INTEX

¿Qué esel Benchmarking?
Filosofía japonesa en la que se analiza a la competencia para aprender de ellos y
mejorarlos se refiere a la acción de comparar nuestra empresa con la competencia en
términos de calidad, procesos, actividad, etc. Es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas
compañías reconocidas como líderes en la industria, para ponerlas en prácticas y crear
un mejor desempeño.
El Benchmarking es también un proceso continuo de medir productos, servicios y
prácticas contra competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
Tipos de Benchmarking existentes
 BENCHMARKING INTERNO
 BENCHMARKING COMPETITIVO
 BENCHMARKING FUNCIONAL
 BENCHMARKING GENERICO
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales
hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones
de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos
y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso
en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir
diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se
enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de
investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio
externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a
cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno
de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el
hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y
es la base de la ventaja competitiva de la empresa.
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BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias
disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en
interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema
de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también
existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en
este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La
necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor
prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la
tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking
genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión
cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para
obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
Breve história del benchmarking
En 1982, en Rochester, durante una reunión de la Corporación Xerox donde se trato el
aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utilizó por primera
vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresionó por la manera en
que se recopilo la información. Allí se conocieron dos facetas del Benchmarking; la
primera era un proceso para entender a los competidores o no competidores, donde su
clave era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda se enfatizo en
los aspectos del proceso, no solamente de la producción, sino como se diseñaba,
fabricaba, comercializaba y proporcionaba el servicio o producto.
A raíz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de Benchmarking
Competitivo durante los años 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es.
Otra pequeña definición del Benchmarking
Definir el Benchmarking seria una proposición sin sentido porque a Benchmarking,
como vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas
organizaciones, que intentar definirlo podría tan solo aislar o irritar a esas
organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en Benchmarking,
de las 57 empresas que contactó, 49 habían implantado algún tipo de definición formal
de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras definiciones que
habían sido expuestas por los expertos por medio de conferencias, por asesores e
instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
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Después de recopilar las 49 definiciones, profundizó en patrones de lenguaje, donde las
definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar
una sola definición que pudiera servir de base genérica para el término. Finalmente creó
un menú en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la columna B, etc. Este
menú permite a cualquiera llegar a una definición que satisfaga sus preferencias y, a la
vez, mantenga la integridad básica de la definición. Este modelo también obliga a los
definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco de más cuidado y los
involucra creativamente en el proceso de creación de su propia definición.
Benchmarking como "aprendizaje"
La definicióndelBenchmarkingesunprocesode "aprendizaje";específicamente este concepto
esotra forma o alternativade desarrollo profesional que complementalasotrasmanerasen
que la gente aprende.Dentrode este contexto,se encontróque el Benchmarkingeramuy
razonable ycomplementabalos métodosde undesarrolloprofesional.Esimportante que
detrásde todas lasactividadesde planificación,organización yanálisisque definenel
Benchmarkingcomoexperienciaestánlos objetivos fundamentalesdelaprendizajede algo
nuevoyel aprovechamientode nuevasideasparalaorganización.
Actividades del Benchmarking
Existen varios tipos de actividades de Benchmarking, cada uno de los cuales se define
como objetivo u objeto de la actividad del Benchmarking.
¿Por qué emplear el benchmarking?
Las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan
el Benchmarking como parte total de un proceso global de solución de problemas con el
claro propósito de mejorar la organización, otras posicionan el Benchmarking como un
mecanismo activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del
negocio.
 PlanificaciónestratégicaDesarrollode planesacortoy a largoplazo
 PronósticosTendenciade lasprediccionesenáreascomercialespertinentes.
 NuevasideasAprendizaje funcional;pensandofuerade lacaja
 Comparacionesconcompetidoresu organizaciones
Producto/proceso con los mejores resultados
 Fijaciónde objetivosde desempeño enrelaciónconlasprácticasmásmodernas.
Pensando "Fuera de la caja"
Este es importante porque es un ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el
Benchmarking estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este
proceso con un claro propósito u objetivo, tienen un éxito mayor que las que emprenden
el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de propósito o de dirección.
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¿Qué cosas someter al proceso de benchmarking?
Prácticamente cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
Benchmarking. Anteriormente, la práctica de comparaciones organizacionales estaba un
tanto limitado a áreas estructurales o relacionadas con productos, cosas de fácil
observación. Sin embargo, la experiencia con el Benchmarking ha aumentado
muchísimo las áreas potenciales para investigación. La gente suele sorprenderse por la
cantidad y la calidad de información que está disponible para quienes se proponen
encontrarla.
Las categorías de la información aquí presentadas no representan una lista exhaustiva de
las áreas que pueden ser sometidas a Benchmarking, pero sí representan las áreas a las
cuales más se acude en busca de la información que las empresas han intentado
recopilar como parte de sus investigaciones de Benchmarking.
 Productosy servicios Productosterminados;característicasdel productoyel servicio
 Procesosde trabajoEn qué forma un productoo serviciose produce orecibe apoyo
 Funcionesde apoyoTrabajoindirecto:noasociadodirectamente al procesode
produccióno al de apoyo( porejemplo, financiamiento,recursos humanos)
 DesempeñoorganizacionalCostos,ingresos,indicadores de producción,indicadores
de calidad
 EstrategiaPlanesacorto o a largoplazo;procesode planificación
Benchmarking: Qué es y que no es
El Benchmarking, es un concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las
técnicas del Benchmarking introduce ningún concepto radical o único en lo que es
esencialmente un proceso estructurado de investigación.
Prácticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores que han escrito un
artículo descriptivo sobre el tema del Benchmarking han gastado tiempo en definir y
posicionar el Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atención a
describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las organizaciones que
tienen reputación de líderes en el proceso de Benchmarking existen problemas con el
proceso causados por ideas erróneas acerca de la verdadera naturaleza de las
asociaciones de Benchmarking y de la aplicación de la información del Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aquí utilizando guiones frecuentemente usados.
El Benchmarking es El Benchmarking no es
 Un procesocontinuo;Un eventoque se realizaunasolavez
 Un proceso de investigación que proporciona información valiosa de respuestas
sencillas
 Un procesopara aprenderde otros.¨Copiar,imitarUna búsquedapragmáticade
ideas
 Un trabajo que consume tiempo. ¨ Rápido y fácil Un proceso de trabajo intenso
que requiere disciplina
 Una herramienta viable que proporciona información útil para mejorar
prácticamente cualquier actividad de negocios
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El proceso de benchmarking
La estructurade procesode Benchmarkingsuele darse porel desarrollode unmodelode
proceso,pasoa paso. Sinembargo,unprocesoestructuradono debe agregarle complejidada
una ideasimple.
¿Por qué un modelo de proceso?
Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje común.
 Estructura
Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una
estructura apropiada para la planificación exitosa y la ejecución de la investigación de
Benchmarking. Además, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la
gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos
del proyecto.
 Lenguaje común
Los diversos pasos o etapas de un modelo también ayudan a establecer un lenguaje
común entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos de actividades
o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un lenguaje
especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser
relativamente nuevo para ellos.
Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking
 Seguirunasencillay lógicasecuenciade actividades:el mensaje fundamental aquíno
esacerca de lostérminospasosofaseso del númerode pasoso fasessinode la
claridad.Tal vezla mejormanerade medirel nivel de claridadde unmodelode
procesoesla habilidadde laspersonasparadescribírseloaotraspersonas,incluyendo
la habilidadde explicarporqué esimportante cada parte del procesopara el usuario.
 Pongaun vigorosoénfasisenplanificaciónyenorganización:Lasclasesde actividades
incluidasenestaparte del procesocomprendenunclaroentendimientode las
necesidadesdel cliente delBM,obtenciónde recursosapropiadosparaque el equipo
de BM puedacumplirsu misión, selección de miembrosdel equipoe instruccionesa
ese equipo,utilizaciónde herramientas ytécnicasparaunaplanificación,desarrollode
instrumentosespecíficosparareunirinformación,e implantaciónde protocolos que
definacomportamientos.
 Emplee BMenfocadoenel cliente:Unprocesode BM enfocadoenel cliente pone un
fuerte énfasisenestablecercontactoconlos clientes de BMy enusar algúntipode
procesoformal para identificarlasnecesidadesespecificasde losclientesacercadel
proceso,del protocoloyde la información misma.
 Conviértaloenunprocesogenérico:Estosignificaque el procesode BMdebe ser
coherente enunaorganización.Aunquedebe haberalgunaflexibilidadentodo
procesopara acomodar ciertonivel de variación,nohaynecesidadde unmodelo
exclusivode procesode BMpara cada departamento,divisiónosecciónde una
organización.
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Etapas del benchmarking
Primera etapa:
Determinar a que se le va a hacer benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información de
BM?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las necesidades básicas del
usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se relaciona con
los recursos necesarios para conducir una completa investigación de BM, gran cantidad
de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son estos problemas?:
 La prisaproduce despilfarroen Benchmarking:Enprimerlugar, lasorganizaciones
estánansiosasde utilizarel procesode BM.Despuésde recibiralgunasinstrucciones,
abordangrandes objetivos yhacenpreguntasabiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones fracasan en
varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus propios
procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no investigan
suficientemente a las compañías que representan las mejores prácticas. El resultado es
una mala planificación y ejecución del esfuerzo de BM.
El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los temas
de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de ideas, en el cual
se identificaron todos los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados,
gerentes debatieron los nombres de las compañías que ellos consideraban que eran
excelentes en el área de comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los
especialistas, intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables.
Definir Quiénes Son Los Clientes Para La Información De Benchmarking
Este paso es importante por las siguientes razones:
 El cliente identificalasnecesidadesespecíficasde información:El cliente comienzael
procesode identificarlos productos,losservicios olosprocesosque esnecesario
estudiar.Laclave para estosrequerimientosde informacióneslanecesidad.Nose
debe utilizarel BMcomo una técnicageneral de recopilaciónde datosparaponera
pruebalos mercados,o comouna manerade establecercontactosconotras
compañías.
 El cliente establece unlimite de tiempoparaconcluirlainvestigaciónde
Benchmarking:El cliente puede identificarnosolamente lafechaesperadade
terminación,sinotambiénlasfechasclavesde entrega oloscontrolesprovisionales
del proyecto.Estasexpectativasprovisionalespuedencomprenderlapresentaciónde
informesde progreso,de reunioneso análisis preliminares.
 Con frecuencia,el clienteproporcionalosfondosoel apoyopara la actividaddel
Benchmarking:El cliente suele serresponsable de proporcionarlosrecursos
necesarios,enlosque comprende laspersonasque ejecutaranlalabordel BM.
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El Gerente Que Designa
Un gerente oun grupo de gerentes,designanaun individuo oaun equipoparaque realice
una investigaciónde BM,despuésde que losmiembrosdelequipohayandeterminadola
necesidadde tomarmedidasparasupropio progreso.
El diagnóstico del cliente
Se le llama diagnóstico porque semeja el proceso de recopilación de información, lo que
quiere decir que la prescripción sin diagnóstico es mala práctica.
Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad guía en la primera etapa del BM. El
formato del diagnóstico consiste en entrevistar a los individuos o grupos que han sido
identificados como clientes para la actividad de BM.
Alcance de la actividad de benchmarking
El alcance del BM se refiere a la frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las
necesidades del cliente forman una de estas tres categorías:
1. Eventoque ocurre una solavez:La actividadde BMes definidacomouneventoúnico
con una fechade iniciaciónyunafechade terminación.Confrecuenciaesunsolo
proyectoque nose intentarepetir.A estos eventos suelendenominarlos proyectosde
BM.
2. Actividadperiódica:Algunasorganizacioneshacenanálisiscomounapráctica
empresarial común,yplanificansusactividadesde acuerdoconuncalendarioregular,
cada año o cada tres meses.Variasorganizacionesgrandeshacenunaauditoriaanual
de calidadde sus mejoresproductosyserviciosenrelaciónconlosde sus
competidoresolascompañíasde mejoresprácticas.
3. Actividadcontinua:Laactividadcontinuadel BMes constante y,por logeneral,nose
limitaaun eventoque se realice unasolavezo que seaperiódico,incorporoesa
actividadcomouna metade mejoramientocontinuode ungrannúmerode gerentesy
empleados.
4. Un resumen del diagnóstico
Este resumen es sencillamente una revisión de los asuntos discutidos con los
clientes del BM y una declaración de los parámetros acordados que guiarán la
investigación. Este resumen debe ser formalmente documentado y enviado a
todos los clientes conocidos para el proyecto de BM, a todas las partes que
puedan tener un interés directo en la investigación y a todos los miembros del
equipo de BM.
5. Identificar los factores críticos de éxito
Muchas organizaciones de BM ha empezado a utilizar una expresión para
referirse a los asuntos que tienen la suficiente importancia como para garantizar
el empleo del proceso del BM. La expresión es "Factor Crítico de Éxito", o FCE.
Utilizan el término para animar a sus empleados a que usen el proceso
selectivamente en asuntos de importancia crítica para al organización.
6. El reto: unir los FCE con resultados de negocios significativos
La primera decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar
y ejecutar. El peligro de esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que
incluya un asunto que podría ser investigado utilizando un proceso más sencillo
y menos costoso.
La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan crítico para un
individuo, un grupo o una función que podría catalogarse como "o triunfo o
fracaso". El tema elegido puede estar sometido a intenso escrutinio de la alta
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administración, o puede ser un asunto de controversia que implique un
significativo estado de tensión en la organización.
Segunda etapa:
Formar un equipo de benchmarking
Una vez que se conozcanlas necesidadesdel clienteparael BM, puede comenzarel proceso.
Los refuerzosatractivosparacompartirla carga de trabajoy para desarrollarunadivisión
equitativade lalabornosóloson consideracionesprácticassinoque,enmuchoscasos,son
necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
¿Por qué usar la palabra equipo en lugar de grupo? Ésta es una distinción importante.
Grupo, únicamente significa números, más de uno. No hay implicaciones de desempeño
en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas expectativas en cuanto al
comportamiento de un grupo, tales como un propósito común o una meta, coordinación,
cooperación, comunicación y motivación.
Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los miembros del
grupo son subalternos de un director común. El número de participantes puede ser
limitado, según el alcance del proyecto y la carga de trabajo de los diversos miembros
del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y necesidades,
basándose en la información que se produce a medida que progresa la investigación.
¿Quién está involucrado en el proceso de benchmarking?
Si usted apenas está comenzando a introducir el BM en su compañía, éstas son las
personas que usted podría necesitar:
Especialistas internos de benchmarking
En general, las responsabilidades de los especialistas de BM se concentran en tres áreas
importantes; pueden tomar parte en un área o en varias, de acuerdo con las necesidades
de sus organizaciones:
1. Organizaciónyadministraciónde procesosde Benchmarking:Losespecialistasenel
procesopuedendesarrollarunaestrategiaoun plande BMglobal.Estosespecialistas
tambiénpueden serresponsablesde laeducación olaorientaciónde losempleados,
inclusoenlacontratacióny la capacitación de otros practicantes.Losespecialistas
internosamenudosonresponsablesde establecerymanteneruna base de datos de
BM o un sistemade archivoparaasegurar que el trabajode los gruposse registre,con
objetode hacerpresentaciones,darinformesyestimularel usode lainformaciónpor
otros empleadosde laorganización.
2. Capacitación:Losespecialistasde BMpuedencapacitara losempleadosparala
gestión yla realizaciónde losprocesosde BM.Ellospuedenservirparacapacitar
maestros,ypuedenprestarlesserviciosde "enséñeleal maestro"alas organizaciones
o a los departamentos.
3. Benchmarking:Losespecialistaspuedenestarinvolucradosenel procesoreal de BM,
trabajandocon losclientes,planificandoactividades,recogiendoyanalizandodatos,
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etc.En otraspalabras,losespecialistastambiénpuedensermiembrosregularesde los
equiposde BM.
Apoyo al proyecto de benchmarking
Este apoyo habitualmente comprende un servicio específico o una opinión experta que
le permite al equipo llevar a cabo sus tareas con el máximo de eficiencia y arrojando
resultados de mejor calidad.
Capacitación
Esta capacitación puede oscilar entre una introducción al BM
Asesoría jurídica
En algunas organizaciones, cada investigación de BM implica un viaje a la oficina del
abogado para las aprobaciones o revisiones de los temas de BM.
Tercera etapa:
Identificar los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios del BM.
La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le da a usted
información relacionada con la investigación de BM. El termino socio implica "uno que
es aliado" o "uno que forma parte de una asociación" con usted.
Las organizaciones que han asumido este enfoque de asociación informan de altos
niveles de cooperación y de resultados positivos con las organizaciones que han
contactado.
El objetivo:
Su propia red de información de benchmarking
Piense en la información como en un recurso, algo que usted pueda utilizar como una
herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones.
Después de recopilar un conjunto de información, compuesto de hechos, un tomador de
decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el cual puede utilizar
la información para tomar una decisión razonable. Por otro lado, el proceso de recopilar
información y de extraerla de fuentes de información útil puede ser más estable y
confiable con el tiempo.
La Búsqueda De Las Mejores Prácticas
Toda organización que decida embarcarse en BM debe considerar el asunto
fundamental de sus metas y objetivos.
Para la mayoría de las organizaciones, el objetivo de mejoramiento continuo en un
medio de aprendizaje es lo suficientemente estimulante. Ciertamente, el BM
proporciona suficiente estímulo e información para ayudarle a cualquier organización a
lograr este objetivo. Sin embargo, volverse el mejor de su clase o de clase mundial
representa un tremendo salto en ambición, e implica una visión mucho más sofisticada
de recopilación de información y análisis, si no en el contenido, al menos en el alcance.
Se requiere dedicación para investigar más allá de lo nuevo o de lo mejorado a fin de
identificar rendimientos y procesos que realmente fijen la norma.
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Búsqueda De Los Socios Del Benchmarking Cooperativos
¿Por qué a los empleados los incomoda ponerse en contacto directo con empleados de
otras organizaciones? Podemos pensar en tres razones:
1. Tradición:El estereotipodel competidorcomoel tipomaloyel enemigoesdifícil de
vencer.
2. Confabulación:Muchas personastemenque ponerse encontactodirectoconlos
empleadosde loscompetidoresycompartirinformaciónconellosseaunaformade
confabulación.
3. Incomodidad:Simplemente,muchaspersonasse sientenincómodasvisitandoa
empleadosde otrasorganizaciones,particularmente organizacionescompetidoras.
Este sentimientosueledesaparecerdespuésde unpocode trato para romperel hielo.
Otras Fuentes De Información De Benchmarking
Una pregunta que se les hizo a las compañías de BM de mejores prácticas fue ésta:
"¿Dónde puede uno encontrar recursos válidos y confiables que le ayuden a identificar y
contactar socios potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendían a
agruparse en siete categorías claves:
 Recursosgubernamentales:fuentefederales, estatalesylocales.
 Expertosenlamateria:entre ellosasesores,académicosyanalistas.
 Grupos de interésespecial:asociacionesprofesionalesyde comerciooredes.
 Los mediosde comunicación:publicacionesyperiódicosprofesionalesyde negocios,
publicacionesrelacionadasconlosnegociosengeneral y materiales producidosporel
gobierno.
 Empleados, clientesy proveedores:losque estánmásfamiliarizadosconla
organizaciónde ustedycon su proceso.
 Sociosdel Benchmarking:recomendadosporlasorganizacionesde mejoresprácticas
(esdecir,a lascualesellosleshanhechoBM).
 Fuentesextranjerasde recursos: bancos,oficinasde corporacionesmultinacionales,
consuladosextranjeros, basesde datos internacionales.
Cuarta etapa:
Recopilar y analizar la información de benchmarking
Recopilación de información
Estos son algunos factores que determinan los métodos que usted emplea para recopilar
información:
 Limitacionesde tiempo:lacantidadde tiempodisponiblepararecopilarinformación
afectael númerode fuentesque se puedeninvestigarylosmétodosque se emplean.
 Limitacionesde recursos:el número,el tipode personasylacantidadde fondos
disponiblesparael apoyoalas actividadesde recopilaciónde datosafectalosmétodos
que se emplean.
 Experiencia:laspersonastiendenautilizarlosmétodosde recopilaciónde información
que lessonfamiliares.
 La filosofíade recopilaciónde información:basándoseenlasexperienciasde
recopilaciónde informaciónyenlaspreferenciaspersonales.
Los siguientes son algunos métodos de recopilación de información:
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Entrevistas telefónicas
La recopilación de información por teléfono proporciona varias ventajas: En general, las
entrevistas telefónicas son fáciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales
son un bosquejo básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas son,
además, económicas, cuando es necesario hacer un gran número de contactos para
recopilar información, el teléfono también proporciona flexibilidad en cuanto a los
lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hábiles y expertos
en el uso del teléfono:
 Prepárese conantelación
 Desarrolle unalistade contactospreferidos
 Coordine susllamadasconotrosmiembrosde suequipo
 Contacte a un individuodeterminado
 Explique quiénesustedyporqué estállamando
 Dé información
 Mencione lasfuentesde susreferencias
 Intercambie información
 Dele a laotra parte un cálculorealistade lacantidadde tiempoque ustednecesita
 Haga el seguimiento
Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos desventajas: consumen
bastante tiempo y según los viajes que haya que hacer son muy costosos.
Hay algunas recomendaciones básicas que deben tenerse en cuenta en reuniones
personales o entrevistas:
 Confirme todaslascitaspor escrito.
 Viaje conun compañero.
 Utilice unbosquejoestructurado
 Organice el seguimiento
 Envíe una nota de agradecimiento
Encuestas
Son sumamente útilescuandose recopilainformaciónque el encuestadopuede dar
fácilmente.Las encuestas tienenlassiguientesventajas:Sonrelativamente pococostosasde
administraryde resumir,ypermitensondearunaaudienciagrande enpoco tiempo.
Hay que considerar algunas recomendaciones básicas al planificar el empleo de
encuestas:
 Haga encuestascortas
 Llame antesde enviarla
 Evite exigirrespuestaslargas
 Envíe un sobre con su dirección ycon lossellosde correo
 Identifíquese ydigacómolopuedencontactar
 Diseñe su encuestade tal formaque la transferenciade datospuedahacerse
fácilmente
 Agradezcael recibode la encuesta
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Publicaciones/Medios De Comunicación
Elegir las publicaciones que usted examinará como parte de su investigación de
información a veces es difícil en razón del número de recursos que puede haber
disponibles. Hay fuentes primarias que son fácilmente identificables y accesibles, y
también hay fuentes secundarias que suelen ser recomendadas por otras personas.
He aquí algunas recomendaciones:
 Evite larepetición
 Evite losdocumentosraros
 Aproveche el apoyodel personal
 Organice undepósitoparadocumentos
 Haga una listade mediosde comunicación
Investigación en archivos
Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno. Consiste en revisar los registros
archivados para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el
clima de los negocios, la introducción de nuevas tecnologías o productos, etc.
A continuación se hacen algunas recomendaciones para utilizar los datos de archivo
como recurso:
 Combine losdatosde losarchivos
 Organice unarchivo
 Evite traslapos
Protocolo de benchmarking
Este término se refiere a la etiqueta profesional o a ciertas normas de comportamiento.
Las siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que hacen BM:
 Planifique previamente;programe de manerarealista:Unaregle básicaesque usted
calcule lacantidadde tiempoque considere razonableparasusactividadesde
recopilaciónydespuésmultipliquepor2, aunque estoparezcapocorazonable,
probablemente seabastante exacto.
Quinta etapa: actuar
El objetivo primario del BM es ponerse en acción.
Hay varias clases básicas de actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción
del proceso de BM.
Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero, recuerde:
siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y se produzca
información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito.
Producción de un informe de benchmarking
Producir informes es una actividad típica cuando el cliente de la información de BM es
un gerente.
Cuando se completa el análisis básico, la tarea principal es generar un informe. Ese
informe debe cumplir los siguientes propósitos:
 Servirde informe paraentregara losclientesdel BM.
 Servirde resumen de datosrecopiladosyanalizados
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 Servirde registrode lasorganizacionesque fueronobjetodel procesode BMy de los
contactos clavesdel proyecto
 Servirde productode comunicacionesparaotrosempleadosyfuncionesde la
compañía
 Servirde base fundamental paracomunicacionesconlaspartesexternas
 Servirde registropara labase de datosy los archivos de BMde laorganización
Contenido Del Informe
El siguiente es el contenido global para un informe de BM:
 Declaraciónde necesidad/propósito
 Los clientesdel proyecto
 Necesidadesdel cliente
 Equipodel proyecto
 Procesodel equipo
 Calendariodel proyecto
 Temaspara hacer el BM
 Fuentesde información
 Metodología
 Resultados/resumen
 Relatos
 Análisis
 Resultados
 Próximospasos
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Introducción
A trevezde este trabajotrataremosde presentaranuestroscompañerosunaparte de lo que
esla filosofíaJaponesa.A laque se refiere acompararun productoy luegomejorarloparaque
la competenciaque se tenganonosgane,si no que nosotroslespodamosganar a ellos.
Ademásde esotambién leshablaremossobre losdiferentestiposde benchmarkingque
existenylamaneraenque lospodemosponerenpráctica,una breve historiade cómo
empezóosurgióeste proceso,yno soloeso,si no que tambiéncomoponereste proceso
como aprendizaje,las diferentesactividadesycomoemplearlo.
El someter,el que esyque no esde benchmarking,cual esel proceso,porque esnecesarioun
modelo, cualessonlosrequisitosparaunmodeloexitosodel benchmarking.
Y para concluir,leshablaremossobrelascincoetapasdel benchmarking,endonde se habla
sobe distintasactividades,objetivos,encuestas,entrevistas,fuentesde información,búsqueda
de socioscooperativos,capacitaciones,asesoríajurídica,etc.
1

Conclusión
Al finalizareste trabajo concluimosyaprendimosacercasobre latécnica del procesode
benchmarkingyconocimosacercade las cincoetapas,endonde se hablasobe distintas
actividades,objetivos,encuestas,entrevistas,fuentesde información,búsquedade socios
cooperativos,capacitaciones,asesoríajurídica,etc.
Así como tambiénlos4 diferentestiposde benchmarkingque existenloscualesson
BENCHMARKINGINTERNO
BENCHMARKINGCOMPETITIVO
BENCHMARKINGFUNCIONAL
BENCHMARKINGGENERICO
El fin de nuestro trabajo es dar a conocer nuestros compañeros a cerca de la filosofía Japonesa, el
cual es el benchmarking, que es de mucha utilidad para las empresas que son grandes. Y aun para
pequeñas empresas.
Este proceso lo que permite imitar un producto y a la vez mejorarlo para superar a la competencia,
los famosos líderes empresariales y así tener un mayor éxito empresarial.
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Instituto Nacional Texistepeque
Integrantes: Código:
Kevin Omarvalencia…………………………………………………………………………………………………..........48
Joana patriciaGuzmán……………………………………………………………………………………………………….23
Tania Griseldacastro………………………………………………………………………………………………………….11
NéstorAmílcarGuevara…………………………………………………………………………………………………….28
ElyAntonioavalos……………………………………………………………………………………………………………..04
TEMA: Benchmarking
MAESTRA: Sandra Yanira Ramos
MATERIA: Tecnología
FECHA DE ENTREGA: 19-07-2010
TERCERO CONTADOR 2010

INDICE
Contenido Pagina
Introducción………………………………………………………………………………………………………………………..1
Cuerpo……………………………………………………………………………………………………………………………2-14
Conclusión…………………………………………………………………………………………………………………………15

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