Project Management Challenges

Serie Artículos sobre
Gestión de Proyectos

“PROJECT MANAGEMENT
CHALLENGES”

1

Project Management Challenges
Autor: Dr. Norberto Figuerola (PMP)
Contador Público y Licenciado en Administración (U.B.A.)
Master in Project Management (George Washington University)
ITIL Consultant e ISO 20000 Auditor
___________________________________________________________________________________

Como Gerente de Proyecto se espera que usted encare un gran número de
desafíos, problemas y decisiones que deberá enfrentar por el solo hecho de asumir
la responsabilidad del manejo de un proyecto. En este artículo describiré los
desafíos más importantes que cualquier PM deberá resolver tanto al aplicar la
disciplina de Administración de Proyectos como aquellos desafíos propios del Rol
que se cumple como PM.

Imposición de objetivos no realistas: el inicio de un proyecto requiere de una
serie de actividades y procesos ya comentados1 necesarios para un arranque
normal. El proceso es sistemático comenzando por entender los objetivos del
proyecto y negocio, las necesidades del cliente, recopilar los requerimientos,
analizar a todos los interesados en el proyecto (stakeholders), entender las
restricciones del proyecto y tomar asunciones respecto de recursos, calidad, etc. A
partir de allí comenzar con el proceso de definir el alcance, planificación y
estimaciones necesarias que permitan la elaboración de un cronograma
(probablemente de forma iterativa) junto con los riesgos inherentes al mismo.
Desafortunadamente en el mundo real los objetivos muchas veces se basan en
deseos o presunciones vagas acerca de qué debe lograrse, se establecen hitos de
costos o tiempos antes de que el proyecto pueda ser planificado racionalmente, el
proyecto se encuentra enmarcado entre límites prefijados y la impaciencia y la
urgencia prima sobre la metodología y la prudencia. Esto coloca al PM en una
situación muy delicada y comprometida que desgraciadamente es bastante común
y una de las causas más repetidas de fracasos en los proyectos.

La trampa de la responsabilidad dual: en muchos casos el PM debe colocarse
dos sombreros. Se debe cumplir con sus deberes y responsabilidades de PM, pero
además por sus conocimientos técnicos o de la industria también es responsable
sobre una parte del proyecto. Esto coloca a la persona en una trampa de
responsabilidad dual, mucho más acentuada cuanto más importante es su rol como
responsable técnico de buena parte del trabajo del proyecto. En estos casos cómo
puede dividir su tiempo y atención en ambos roles? Cuando se genera un conflicto
entre el Management y el trabajo generalmente el trabajo toma precedencia y se
descuida el control del proyecto. Esta situación es muy dificultosa para un PM que
suele comprometerlo hasta el punto de trabajar noches o fines de semana para
cumplir con su doble misión. La realidad demuestra que a la hora de juzgar su
trabajo la parte técnica esta generalmente bien, pero el management fue
inadecuado, y no es para menos. Este tipo de situación es muy dificultosa para un
PM pero la realidad es que este doble juego de roles no debería existir en un
proyecto. En este punto también podemos hablar de otra trampa en la cual puede
caer el PM y es el hecho de trabajar (en su propio rol) en varios proyectos a la vez.
Todos sabemos que esto ocurre pero la pregunta es qué cantidad de proyectos
puede un PM gestionar a la vez. No existe una respuesta perfecta dado que
dependerá mucho del tipo de proyectos que esté manejando, pero un simple
cálculo ayudaría a resolver esto. La experiencia demuestra que un PM trabaja en
los proyectos con una carga laboral promedio del 15% del esfuerzo total del mismo.
En algunos casos el 10% en otros el 20% o más, pero tomemos el 15%. La
cantidad de horas totales anuales laborales por rol es calculada por cada

1
Ver artículo “El inicio de un Proyecto”

2

organización, pero tomemos un promedio de 2.000 hs. Si el PM tiene que gestionar
dos proyectos A=8.000 hs de esfuerzo total y B=4.000 hs. de esfuerzo total esto da
12.000 hs entre los dos. Si calculamos su asignación del 15% entre ambos
sumaría 1.800 hs. lo cual está dentro de lo lógico. Podría trabajar en varios
proyectos siempre y cuando el total de horas no supere sus 2.000 calculadas para
todo el año.

Conflictos con la Incertidumbre y la Ambigüedad: el PM debe aprender a
manejarse en un clima de incertidumbre y ambigüedades constante y saber como
manejarlo. Cualquier Gerente requiere de cierto grado de certidumbre para
manejar apropiadamente su negocio, no obstante en el caso del PM el tema es
diferente. Su negocio (proyecto) está sujeto a constantes cambios, tiene una
duración limitada y el grado de incertidumbre es alto. A pesar de que siempre se
menciona el hecho de que precisamente ante un clima de alta incertidumbre un PM
debe estimar sus costos y cronogramas en un “rango de valores” o aproximaciones2
y para ello se recurre a métodos cuantitativos de estimación estadística que nos
pueden dar un umbral de porcentaje de certidumbre y nivel de desvío,
desgraciadamente muchas veces en la vida real el PM recibe una desfavorable
respuesta (del cliente o de su propio Management) ante este tipo de
aproximaciones. Tanto el cliente como el top Management que no están habituados
a trabajar de esta forma exigen certeza a la hora de aprobar algo sin comprender
lamentablemente que la incertidumbre, ambigüedades y cambios a lo largo de
cualquier proyecto son constantes.

La Responsabilidad y la Autoridad: una queja muy común entre los PM es el
hecho de que ellos tienen una alta responsabilidad en su trabajo pero el grado de
autoridad no tiene la misma proporción. Me temo que deberé decirles
lamentablemente que en muchas organizaciones esto siempre es asi. La brecha
que existe entre la responsabilidad y la autoridad puede ser muy grande e influye
mucho el tipo de organización en la cual uno trabaja (malo en algunas matriciales y
mucho peor en las funcionales). Como puede el PM resolver esto? Yo recomiendo
actuar sobre dos frentes: primero, sabiendo que en todo proyecto la autoridad
siempre es difusa, el PM debe valerse entonces de alguna forma de poder para
reforzar su autoridad. Como se ve en los cursos las mejores fuentes de poder son
la carismática y la del experto. El empleo de la persuasión y la política también es
muy importante y son la base para el Liderazgo el cual si se logra obtenerlo
además de complementar su rol de Gerente resuelve el tema de autoridad difusa.
En segundo término cuando uno tiene muchas responsabilidades y poca autoridad
debería valerse de la delegación. Uno puede delegar responsabilidades sobre
varias tareas a gente del equipo de trabajo, lo cual haría mucho menos tensa su
situación. La delegación además de ser un factor motivador, debe ser efectiva, es
decir debemos delegar dando responsabilidad, parte de autoridad, información
necesaria y recursos para que el delegado pueda trabajar con comodidad. Lo único
que no se puede delegar es el “accountability” (responsabilidad final) del proyecto.
Otro consejo que puedo dar aquí es hacerse cada uno de la autoridad necesaria (sin
infringir por supuesto los procedimientos de la organización). Por ejemplo cuando
se debe tomar una decisión, en lugar de consultar con su jefe para ver si está bien,
tome la acción que usted cree necesaria e informe más tarde a su jefe lo que ha
hecho. Muchos gerentes lo que desean es que la gente tome decisiones y resuelva
los problemas por su cuenta y que no los traigan a la mesa de su jefe o lo
consulten por cualquier cosa, en otras palabras, se busca que usted como PM tome
ciertas cargas y libere a su jefe de ellas.

2
Ver articulos “Estimaciones en los Proyectos”, “Consideraciones sobre costos en los proyectos”

3

Las habilidades requeridas para ser PM: sobre esto ya he escrito artículos
específicos3 pero lo resaltó nuevamente porque no deja de ser un desafío dado que
las cualidades que normalmente se solicitan son muchas y muy diversas. Como
ejemplo de estos requerimientos detallo a continuación un resumen de los
conocimientos que suelen exigirse:
• Conocimientos sobre Project Management y Metodología
• Habilidades Interpersonales
o Liderazgo
o Construcción de Equipos
o Motivación
o Comunicaciones
o Influencia
o Toma de Decisiones
o Negociación
o Resolución de Conflictos
• Conocimientos Tecnológicos
o Conocimientos de la industria
o Conocimientos técnicos y tecnológicos
o Conocimientos del producto y de los procesos
o Conocimientos de estándares y regulaciones
• Habilidades de Management en general
o Contabilidad y finanzas
o Compras y contrataciones
o Ventas y marketing
o Contratos y leyes comerciales
o Producción, distribución y logística
o Planeamiento estratégico, táctico y operativo
o Estructuras organizacionales, administración de personal,
compensaciones, beneficios y planes de carrera
o Prácticas de seguridad y salubridad
• Habilidades de trato en general
o Honestidad e integridad
o Alta tolerancia a ambigüedades e incertidumbres
o Político y Persuasivo
o Asertivo
o Proactivo y orientado a procesos
o Abierto y accesible
o Etc,

Lecciones aprendidas: tanto el PMBOK como todos los libros de Project
Management nos hablan de la importancia de trabajar sobre las lecciones
aprendidas. En la vida real sin embargo se da más una frase de Douglas Adams “El
ser humano es casi el único entre los animales que tiene la habilidad de aprender
sobre la experiencia de los otros. Sin embargo es remarcable su inclinación por no
hacerlo”. El desafío aquí es aprender tanto como sea necesario de las fallas y
lecciones aprendidas de los demás, de proyectos anteriores y usar dichas
experiencias para mejorar nuestros proyectos. Si bien pueden existir diferencias
entre los proyectos las causas raíces de muchos problemas pueden ser
perfectamente transferibles. El otro desafío es tomar conciencia de crear una base
de conocimiento en la organización sobre las lecciones aprendidas de proyectos
anteriores, dado que si nunca se registró nada, no tendremos donde recurrir para
buscar experiencias previas (“Knowledge Center”). Será por eso que Boeing una de
las más importantes empresas de ingeniería que diseña los aviones, mantiene un
“black book” de lecciones que aprendieron de las diferentes fallas en actividades de

3
Ver artículo “Las habilidades interpersonales del gerente de proyecto”

4

diseño e ingeniería de motores. Boeing mantiene este documento desde que la
compañía se formó y lo utiliza siempre como consulta para los diseños nuevos.
Sería interesante que muchas empresas de desarrollo de software comiencen con
su “black book”.

Desafíos en cuanto al Rol del PM
Muchas veces el rol del PM se confunde porque la gente (ingenieros,
programadores, científicos, técnicos, etc.) suelen a veces llegar a esa posición
como resultado del natural crecimiento profesional y de su trabajo. Sin embargo
resulta frecuente que realmente no están preparados o tal vez, no les interese
dicha posición. Si bien es cierto que para el PM es importante el conocimiento
técnico o de la industria del proyecto en cuestión, la responsabilidad primaria del
PM es asegurar el cumplimiento del proyecto dentro del tiempo, alcance, costos y
calidad especificada y liderando un equipo de trabajo, o sea, gerenciar el proyecto y
no hacer el trabajo.

Que significa gerenciar el proyecto o “project management” ?. La definición del PMI
probablemente no captura toda la compleja realidad que ello significa, recordemos
que de acuerdo al PMBOK project management es la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir
con los requisitos del mismo. La definición suena correcta pero realmente qué
significa a la hora de manejar un proyecto en la práctica? Como lo repito en varios
artículos la administración de proyectos es la práctica de habilidades duras
(conocimientos metodológicos, herramientas, prácticas, técnicas, etc.) pero además
es un arte, o el empleo de habilidades “blandas” difícil de poder colocarlas en
palabras dentro de dicha definición. Otro aspecto importante no mencionado en la
definición es que el PM debe comprender muy bien además la misión y visión de la
organización primero y ver como el proyecto se acopla con las mismas y asegura su
cumplimiento.

Como lo dice Levine la administración de proyectos trata más acerca de la gente
que de aspectos técnicos. Se trata de lograr armar un buen equipo de trabajo y
motivarlo para lograr el máximo de performance y rendimiento, más que conocer
cómo obtener mejor rendimiento de computadoras, equipamientos o dinero.
Muchos PM que tienen un fuerte background técnico encuentran difícil manejarse en
forma efectiva con la gente, dado que son más orientados a las cosas técnicas que
a las personas.

La administración de proyectos es una disciplina (dado que se enseña en colegios y
universidades), una profesión, o puede ser vista simplemente como un rol o
actividad dentro de una empresa. Algunas empresas tienen PM que manejan
proyectos complejos supervisando más de 200 personas y otras utilizan ese título
para gerentes junior que trabajan en roles más pequeños. Todo depende del tipo
de organización, sus objetivos y cultura y cual es el objetivo e importancia del
proyecto para la compañía. Tomando eso como parámetro el rol del PM puede ser
entonces algo informal o altamente definido. Existen algunos casos que a pesar de
la ausencia del rol de un PM el proyecto funciona bien igual. Estos son proyectos
muy peculiares en donde el grupo de trabajo es altamente efectivo (Equipos de Alto
Desempeño), cada uno conoce su responsabilidad y solo se necesita de un
facilitador o un líder técnico que supervise el avance del proyecto (La eficiencia y la
simplicidad también son buenas). Pero en la mayoría de los casos no es así, la
ausencia de un PM genera problemas. Sin una persona cuyo principal rol es
conducir el esfuerzo individual, establecer la dirección, planificar, controlar, evaluar
el impacto de los cambios, y tomar las decisiones correctas asumiendo la
responsabilidad, el proyecto no tendrá un rumbo certero. Un ejemplo claro que leí
en un libro es el de una sala de terapia intensiva en un hospital donde un doctor

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toma el liderazgo y decide el curso de acción sobre el paciente, dando claridad
sobre los roles que cada uno debe tomar en esa sala. Sin esa clara autoridad
ejercida por un PM el team de trabajo entraría en conflictos y problemas graves.

Es muy difícil encontrar un buen gerente de proyectos debido a que el mismo debe
balancear y manejar eficientemente los desafíos descriptos en este artículo, junto
con las habilidades personales y la responsabilidad de su rol y autoridad. Tom
Peters, llama al conflicto de balancear todo esto dilemas o paradojas actitudinales,
nombres apropiados porque ante diferentes situaciones se requieren diferentes
actitudes. Esto significa que un PM necesita no sólo estar alerta sobre como tratar
o comportarse ante una situación específica sino además desarrollar instintos para
determinar que estrategia es la más apropiada conforme a la situación. Por eso se
refiere a veces a la administración de proyectos como un arte que requiere
intuición, sentido común y experiencia para tomar decisiones y comportamientos
efectivos. El artículo de Tom Peters "Pursuing the Perfect Project Manager” nos
habla sobre como manejar estos dilemas y comportamientos y me gustaría
compartir sus pensamientos:

Ego/no-ego. Se habla poco sobre el alto impulso emocional y motivación interna
que el PM coloca en su trabajo como producto de su posición y responsabilidad, y
esta conexión emocional entre el PM y su trabajo es lo que le permite mantener su
efectividad. Pero al mismo tiempo el PM debe colocar sus intereses personales
fuera del proyecto, deben aprender a delegar con efectividad tareas importantes o
tal vez más entretenidas y al mismo tiempo compartir los premios y recompensas
con todo el equipo. El ego funciona como combustible para el trabajo pero el PM
debe reconocer cuando dejarlo de lado.
Autocrático/delegativo. En algunas circunstancias la línea más clara de acción es
la autoridad y una rápida respuesta. Un PM debe ser asertivo y confiado en si
mismo para tomar control y forzar ciertas acciones dentro del team. En otras
oportunidades sin embargo, lo más conveniente es evitar estas situaciones
autocráticas extremas. El PM debería crear un ambiente donde el trabajo pueda ser
delegado y las decisiones puedan tomarse en forma consensuada o participativa.
Tolerancia de ambigüedad/búsqueda de la perfección. Controlar la
ambigüedad es esencial en un PM, como ya lo vimos la alta incertidumbre en todos
los proyectos provoca estas ambigüedades y el PM debe saber manejarlas. Pero en
otros momentos del proyecto, particularmente en las etapas finales, la
incertidumbre baja y la disciplina y precisión son fundamentales. Requiere de
experiencia decidir cuando la perfección es necesaria versus cuando una solución
de tipo “quick-and-dirty” es suficiente.
Comunicación Oral/Escrita. A pesar de que en todas las empresas la forma más
común de comunicarse es a través de email, la habilidad de comunicación oral es
crítica en un PM. Siempre habrá reuniones, negociaciones con distintos
stakeholders, discusiones de pasillo o sesiones de brainstorming donde el PM debe
ser muy efectivo en comunicar sus ideas cara a cara. Por otra parte en las
organizaciones de gran tamaño es muy importante la habilidad de comunicación
escrita, que sea concisa y clara. Sin importar la preferencia del modo que quiera
comunicarse, el PM debe saber reconocer cuando utilizar la comunicación oral o
escrita de manera efectiva.
Complejidad/Simplicidad. Cuando los proyectos son complicados muchas
personas caen víctimas de la complejidad de los mismos. La complejidad del
proyecto en sí mismo o cualquier desafío que aparezca, hace que el PM se pierda en
detalles y se olvide del cuadro general. El balance aquí es saber reconocer qué vista
del proyecto (detallada o amplia) es la más útil para el problema o decisión a tomar
y sentirse cómodos intercambiando entre ellas o tratar de mantenerlas en la mente
al mismo tiempo. El PM debe siempre tratar de persuadir al grupo en obtener
simplicidad y claridad en el trabajo del día a día, sin por ello minimizar la
complejidad.
Creyente/Escéptico. Es importante para el PM tener confianza en el trabajo que
realiza el team y reconocer los éxitos alcanzados. Es un factor muy motivante para

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la gente que su líder tenga confianza en el equipo. Pero al mismo tiempo, se
necesita de cierta dósis de escepticismo sobre cómo marchan las cosas y cómo se
están haciendo. Alguien debe cuestionar y auditar la tarea, efectuar preguntas
desafiantes sobre las asunciones tomadas por los otros sin que ello erosione la
confianza que debe ser mantenida en el grupo.

Como decía Peters en su artículo es muy difícil encontrar gente con capacidad para
balancear estos atributos apropiadamente. Sin embargo cualquier PM puede
mejorar su rendimiento al reconocer, entender y aprender a manejar estas
habilidades para tener una mejor visión del proyecto y tomar decisiones más
acertadas.

Desafíos en cuanto a la Capacitación y Desarrollo Profesional
Los movimientos en la economía y las organizaciones de las empresas, junto con el
desarrollo de nuevas tecnologías y responsabilidades gerenciales están cambiando
la forma de hacer negocios, los resultados deben ser alcanzados de manera más
precisa, confiable y rápidamente. Estos aspectos requieren de profesionales que
puedan manejar la situación, las ambigüedades y la presión por lograr a tiempo
resultados, en otras palabras, gente que disponga del carisma profesional de un
Gerente de Proyecto. El rol del Gerente de Proyecto es un trabajo particularmente
desafiante, que día a día trata de superar obstáculos siendo esta la esencia de su
trabajo, superar los constantes desafíos.

Se tiende a ver al rol del Gerente de Proyecto forzado a cumplir con los planes,
cronogramas, alcance del proyecto, en donde todo sería una simple linea de tiempo
y costos, lo que lo transformaría en un pensador de tipo lineal y rígido. De hecho la
capacitación que se ofrece normalmente sigue siendo la misma de hace tiempo
atrás, basada en las áreas de conocimiento y procesos del PMBOK. En principio
contar con una metodología como ésta es algo fundamental y excelente dado que el
trabajo de un gerente de proyecto está más bien orientado a procesos y resultados.
Debe pilotear proyectos complejos en un ambiente cambiante, ambiguo e incierto y
necesita de ciertos procesos y metodologías como la mencionada que lo ayude en el
logro de dichos objetivos y resultados. Sin embargo el mundo está en constante
cambio y en esta etapa en particular estamos viviendo tiempos inciertos donde es
más importante pasar a un pensamiento más innovador y creativo que nos brinde
nuevas alternativas, soluciones o ideas frescas, de alguna forma romper o al menos
replantear lo tradicional.

Es mucho más valorada hoy en día una actitud innovadora y creativa que aquella
estructurada y lineal. Se busca una revolución creativa. Muchas compañías buscan
esa transformación a través de un cambio positivo rompiendo algunos paradigmas.
Los gerentes de proyecto son los encargados de llevar adelante estos procesos de
cambio y por ende deberían adaptarse a este tipo de revolución y necesidades del
mercado, comenzando con una capacitación acorde a los tiempos.

Cada profesional debe entender que no es suficiente comprender los procesos y
herramientas de una metodología o cómo salir exitoso después de rendir un
examen, sino prepararse para evolucionar en una carrera profesional desafiante y
con constantes cambios. La obtención de la credencial de PMP asegura que el
individuo posee un promedio de experiencia y educación conveniente y conoce los
fundamentos de la gestión de proyectos. Esta credencial es muy requerida e
importante, aunque en opinión del autor, se obtiene con cursos que no
necesariamente involucran innovación o un temario más abierto a la realidad de la
vida diaria. Es importante utilizar la innovación en el aprendizaje del Project
Management de manera que se explote no solo una capacitación tradicional sino
que se utilicen nuevas técnicas, herramientas y temarios que incluyan áreas de
conocimiento o disciplinas claves en el desarrollo profesional.

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Los cursos que normalmente se dictan en el mercado se remiten tan rigurosamente
a los procesos del PMBOK que se pierde de vista el panorama general y la
oportunidad de explorar otras alternativas o profundizar otras disciplinas. Es
necesario no sólo aprender aspectos claves de un enfoque cuantitativo sino además
brindar la oportunidad de conocer cuales son las habilidades interpersonales más
importantes que debe desarrollar el gerente de proyecto, junto con otras técnicas y
herramientas novedosas. Para un estudio más completo el profesional debería
agregar conocimientos específicos sobre la industria en dónde está trabajando, y en
mi opinión mejores conocimientos sobre dos disciplinas que resultan básicas para
cualquier profesional:
Quality Management: si bien es un área vista en cualquier curso de PM, no llega
a cubrir en dichos cursos un acabado entendimiento del significado, objetivo y
utilización de los principales marcos referenciales utilizados hoy en día, tales como
ISO/IEC, ITIL, Lean Six Sigma, CMMI, TQM, etc. Los procesos y modelos de
mejora continua son actualmente aportes fundamentales en el mejoramiento de la
gestión de negocios y proyectos. Estos temas también están muy vinculados con la
ética profesional y la sustentabilidad económica y de recursos.
Business Management: además de las competencias propias del Gerente de
Proyecto se requiere de conocimientos generales en material de gestión de
negocios o “Management”. Entender la cultura, estilo y estructura de una
organización, estar al día sobre las últimas tendencias en negocios y estrategias
corporativas confiere un plus adicional a los profesionales PM. Particularmente me
refiero a conocer la gestión del negocio, procesos de estrategia y procesos de
innovación que son los únicos que podrán salvarnos de una crisis o nos pueden
hacernos replantear métodos de razonamiento y pensamiento distintos que nos
brinden la esperanza de un futuro mejor.

Llevar adelante estos proyectos de calidad, mejora continua, ética, sustentabilidad
de recursos, estrategia innovadora, investigación y desarrollo, etc. si bien son
anhelados por todo el mundo y necesitan de líderes mundiales que los apoyen, para
llevarlos a la práctica por supuesto también requieren de un Gerente de Proyecto.

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Fecha y lugar de publicación: Buenos Aires, Noviembre de 2008. Queda hecho el depósito que establece la Ley 11.723.

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