Centres Cívics i Planificació Estratègica
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El documento presenta información sobre la planificación de proyectos en entornos de desarrollo comunitario. Incluye secciones sobre la importancia de la planificación, características de los proyectos y procesos, diagnóstico del territorio y comunidad, y elementos clave como visión, misión, objetivos y valores. El autor provee ejemplos y herramientas para cada etapa de la planificación de proyectos.
![La fábula de los tres hermanos Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA Perspectiva financiera [editar] En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: * Índice de liquidez. * Índice de endeudamiento. * Índice DuPont. * índice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva del cliente [editar] Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos [editar] Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: * Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. * Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. * Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. * Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje [editar] El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: * Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. * Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. * Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral). http://www.youtube.com/watch?v=-cK6WlqeYnY&feature=related](https://image.slidesharecdn.com/planificaciocentrescivics2-091009122602-phpapp01/85/Centres-Civics-i-Planificacio-Estrategica-46-320.jpg)
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- 2. ÍNDICE 1.- Problematizar para simplificar 2.- Modelo de guión de proyecto para DCC 3.- Evaluación, feedback y financiación Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 4. Marco de referencia Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 5. La planificación Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 6. La importancia de la planificación y su expresión Conocer los presupuestos ideológicos que la guiarán: poder político, profesional y social. Realismo en todas sus fases. Equilibrio entre la realidad y la utopía. Coherencia entre sus fases. Máximo de éxito con el mínimo coste. Importancia de temporalizar el proceso, definiendo etapas. Se planifica al servicio de los objetivos. La planificación facilita la toma de decisiones. Potenciar la participación de la comunidad (en el diseño, ejecución y valoración). Innovación, renovación y originalidad. La planificación de la sensación de globalidad del proceso. Se parte de un proceso anterior y se originan nuevas situaciones de origen. Planificación estructurada, racional y lógica (se evita la improvisación y la intuición). Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 7. Proyectos El último proyecto de Amenábar es el más caro de la historia Nuestro último proyecto se llama…. Tenemos un proyecto de vida en pareja “ L’ únic projecte del tripartit és resistir” “ Yo soy un hombre honrado con un proyecto para España” Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 8. Algunas definiciones de proyectos U n esfuerzo temporal emprendido para crear o desarrollar un producto o servicio o atender una necesidad concreta Un proyecto es un conjunto de actividades encaminados a una finalidad específica en un periodo de tiempo dado Dirección que un individuo o un colectivo ha decidido para cubrir ciertos valores que le animan o le apasionan. Eric Mat (CESEP. Bélgica) Un texto que describe un conjunto de intervenciones planificadas para obtener determinadas metas Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 9. Características de los proyectos en entorno DCC Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 10. “ Lo importante no es el resultado, sino el proceso” -- frase más repetida por artistas y educadores cuando técnicos y políticos no están de acuerdo con el resultado Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 11. Procesos Proceso: conjunto de tareas, actividades o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido . Wikipedia. Proceso: secuencia de pasos que se siguen para lograr un resultado. Es el proceso lo que tiene lugar después de concebir el proyecto y antes de finalizarlo. Asimismo, el resultado de todo proyecto depende en gran medida del proceso llevado a cabo. José Luis Osorio (Investigador.Medellín) Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 12. Procesos Proceso: construcción colectiva e interdisciplinaria que permite un intercambio de saberes y poderes, espacios de formación y espacios flexibles para el encuentro de la diferencia y la concertación. Lina Betancur (Educadora. Medellín) Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 13. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 14. Características de los procesos en entorno DCC Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 15. Estrategia vs Táctica http://www.youtube.com/watch?v=MxQzdz6EgFY La estrategia y la táctica según los santos laicos DCC BADALONA Juan Pedregosa www.e-itd.com
- 17. Las tres preguntas básicas de la planificación estratégica DCC BADALONA Juan Pedregosa www.e-itd.com
- 18. Proceso lógico de planificación de proyectos DCC BADALONA Juan Pedregosa www.e-itd.com
- 19. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 20. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 21. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 22. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 23. EL DIAGNÓSTICO Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 24. El Diagnóstico: territorio Territorio: Tipo de entorno, ubicación, distribución territorial, comunicación, .. Datos demográficos: Número y distribución de habitantes, procedencia, pirámide de edad, inmigración Datos sociológicos: Minorías, líderes comunitarios, relación centro periferia, valores, instrucción, datos electorales Indicadores económicos: Población por sectores, renta, desempleo, estructura productiva, etc. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 25. El Diagnóstico: políticas de proximidad Políticas de proximidad: cultura, educación, participación, servicios sociales Definición, competencias, planificación, presupuesto Oferta y consumo cultural/educativo/servicios sociales Por sectores y productos, pública, privada o asociativa, nivel de consumo, comparativas, medios de comunicación, formación, producción Descripción actores principales Inventario entidades y actores culturales y de sus roles y relaciones, emergencias y tendencias Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 26. El Diagnóstico: Comunidad Descripción: rasgos básicos, género, grupo étnico, distribución,procedencia, situación familiar, nivel de renta, religión, nivel estudios, distribución tiempo libre, socialización de tiempo libre, hábitos de consumo, creación y formación cultural, liderazgo, toma de decisiones, etc. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 27. El Diagnóstico: Actores Descripción: organizaciones y personas participantes, motivaciones, finalidad, recursos Descripción de contexto artístico asociado: justificación relevancia, alcance metodológico, Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 28. The fabulous SWOT Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA STRENGTHS CAPITALIZAR OPPORTUNITIES INVERTIR WEAKNESSES APUNTALAR THREATS IDENTIFICAR
- 29. El fabuloso DAFO Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA Oportunidades Amenazas Fortalezas ÉXITO DESGASTE Debilidades ILUSIÓN VULNERABILIDAD
- 30. El fabuloso DAFO Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA Oportunidades Amenazas Fortalezas Oportunidades que aprovechan las fortalezas Amenazas que pueden ser superadas por las fortalezas Debilidades Superando debilidades, se aprovecharán las oportunidades Amenazas siempre que las debilidades persistan
- 31. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 32. La visión Karaoke “ad hoc”: Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA http://www.youtube.com/watch?v=QNHpjpxkc1U
- 33. La visión: ¿cómo me quiero ver? Describe la imagen ideal de la organización con respecto a momentos futuros a sus “stakeholders” o partes interesadas: usuarios, clientes, trabajadores, socios. Características: Viable Ambiciosa Ilusionante Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 34. Ejemplos de visión Plan local de juventud de un municipio catalán: La ciudad X es un lugar donde los y las jóvenes son partícipes activos de la vida del municipio Una orquestra: La orquesta X quiere ser una orquesta de personas para personas siendo una institución que ilusiona, una empresa innovadora y una comunidad de músicos reconocida Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 35. Ejemplos de visión Una organización conocida: La nostra organització apostarà per un creixement a diversos nivells: número de socis, nous projectes i activitats, nous clients i nous territoris. Aquesta expansió de la nostra cooperativa la durem a terme ancorats en la nostra identitat, organitzats per noves eines de gestió empresarial i empesos per la provocació de donar resposta a les noves necessitats socials La nostra organització serà una plataforma laboral estable, sòlida i justa, que ofereixi reconeixement a tots els seus professionals , amb unes relacions laborals càlides i properes i un dinamisme tècnic que fomenti la creativitat i l’impuls de noves iniciatives i nous projectes. Tant l’entitat, com els nostres serveis comptaran amb un pla de comunicació que fomentarà la participació activa de tots els professionals , i donarà excel·lència a la qualitat de la tasca que desenvolupem. Els principals serveis que oferirem estaran adreçats a l’ atenció a les persones en general , sense perdre la nostra especialització en infància, adolescència, joventut i família, tant a nivell preventiu com a nivell de tractament. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 36. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA - Parecen agresivos, señor, pero esperaos a que vean nuestra misión
- 37. La misión: ¿por qué el mundo me ha hecho así? Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 38. La misión ¿Cuál es mi misión? http://www.youtube.com/watch?v=cYrv0MQajuo Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 39. Algunos ejemplos CÁRITAS: “ Adaptar nuestra organización y modelo social a los retos demandados por la situación de exclusión social en España y en el mundo y a la voluntad de profundizar en la cultural de cooperación” UNA MISIÓN TIPO: “ Ser la mejor alternativa de productos elaborados a través de una cultura de servicio y crecimiento que busca la excelencia, desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad” Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 40. Algunos ejemplos La nostra missió és promoure, generar i gestionar serveis, recursos i projectes adreçats a l’atenció a les persones, donant resposta a les necessitats socials que van emergint en el nostre entorn, tant a nivell especialitzat, com a nivell preventiu: Atenció a infants, adolescents i joves en risc d’exclusió social. Suport a les famílies amb diferents problemes de relació: entre la parella, amb els fills, conflictes després de la separació dels pares, famílies reconstituïdes... Formació, supervisió i suport a professionals i institucions que treballen amb infants, adolescents i joves i les seves famílies. Elaboració de documents tècnics, guies metodològiques, protocols i programes de treball, per tal de facilitar i garantir la qualitat del treball amb les persones. Aquesta missió la desenvolupem en el marc de la gestió cooperativa, d’iniciativa social, sense afany de lucre i des de la professionalitat i la millora continuada de la qualitat Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 41. Los valores Conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas en la organización y determinan todas sus relaciones. Definición EFQM - European Foundation for Quality Management Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 42. Los valores Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 43. Los valores 5- 7 valores Más de una palabra Ideas y conceptos compartidos Pueden recogerse en la misión Tienen que ver con las grandes palabras pero también con detalles más prácticos como las recompensas. Se pueden (y se deben) confundir con las estrategias, los objetivos y los resultados. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 44. Los valores Treball interdisciplinar , pren com a punt de partida les diferents disciplines professionals que intervenen en cada servei, cercant l'harmonia de les mateixes, “unitat del saber “, orientat a la coordinació organitzada del conjunt de competències, coneixements i informacions que permeten prendre decisions correctes. Investigació – Acció com a resposta a les necessitats que van sorgint en cada servei i en la societat en general. Aquesta es basa en l'anàlisi – reflexió – planificació – acció – anàlisi, com a procés que documenta la pràctica i permet l'adaptació continuada i innovadora de cada projecte. Qualitat integral entesa com la consecució de la qualitat i excel·lència tècnica que permeti un servei òptim que garanteixi la realització de l'encàrrec institucional que té cada projecte i ens permeti ser competitius en la gestió. Agilitat organitzativa que possibiliti la consecució dels objectius de cada projecte i de respostes ràpides, eficaces i eficients a les necessitats més quotidianes. Transparència en la gestió econòmica i administrativa. Participació activa , com la implicació dels professionals de l'entitat en la consecució dels objectius, funcionament i qualitat dels serveis de la mateixa, compartint la cultura de cooperativa que dóna identitat als nostres projectes. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 45. La belleza de los objetivos específicos Han de buscar un cambio de realidad y su mejora Han de tener limites deseables y acotables Han de ser factibles Han de ser motivadores Han de poderse jerarquizar Han de ser medibles y evaluables Se expresan con precision y claridad Son posibles y difíciles Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 46. La fábula de los tres hermanos Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA Perspectiva financiera [editar] En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: * Índice de liquidez. * Índice de endeudamiento. * Índice DuPont. * índice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva del cliente [editar] Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos [editar] Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: * Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. * Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. * Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia. * Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Perspectiva del desarrollo de las personas y el aprendizaje [editar] El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: * Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. * Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. * Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros. Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral). http://www.youtube.com/watch?v=-cK6WlqeYnY&feature=related
- 47. Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 48. El método .. TOTAL Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA http://www.youtube.com/watch v=d4Vsq6XIcKI&feature=related
- 49. Implementación y métodos: un esquema lógico Juan Pedregosa www.e-itd.com DCC BADALONA
- 51. Principales tareas laborales Construir redes: añadiendo nodos (gente y organizaciones) Mantener la red: a través de actividades regulares Activar la red: cuando el trabajo a realizar lo exige.
- 53. El partenariado como proceso básico de construcción de proyectos Proceso activo de compromiso entre actores (partners) di- versos que persigue un objetivo común en diversos niveles territoriales y organizativos.
- 54. Proyectos, recursos y metodologías de la UE para la cooperación cultural 1. La cooperación europea como oportunidad
- 55. Instrumentos financieros: R E C U R S O S - + - TRANSNACIONALIDAD INNOVACIÓN VALOR AÑADIDO EUROPEO + FONDOS ESTRUCTURALES Iniciativas nacionales FONDOS ESTRUCTURALES Iniciativas comunitarias PROGRAMAS Líneas financieras
- 56. Principales programas relacionados con cultura Cultura Ocupa el lugar del actual programa Cultura 2000 Tres objetivos básicos: Movilidad transnacional de las personas que trabajan en el sector cultural en la UE. Circulación transnacional de obras de arte y productos artísticos y culturales. Diálogo intercultural.
- 57. Principales programas relacionados con cultura Criterios básicos de Cultura Artes visuales y escénicas, patrimonio cultural o libros (principalmente traducciones) Específicamente europeos Desarrollados e implementados por 3 organizaciones de 3 países diferentes (los 27 más Noruega, Islandia y Liechtenstein) Distinción entre proyectos de cooperación y acciones piloto Presupuesto anual entre 100-200,000 € (proyectos a 2 años) o hasta 500.000 € para los de 3 a 5 50 % cofinanciación No se pueden destinar a la construcción de equipamientos: sólo se gasta en actividades
- 58. Otros Programas Lifelong learning (Grundtvig) http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc86_en.htm (Youth), promoción del intercambio de jóvenes http://ec.europa.eu/youth/index_en.htm
- 59. Información general español: www.guiafc.com Información institucional UE: europa.eu.int/comm/culture/portal/index_en.htm Mejor informador europeo. www.euclid.info