El modelo brasileño para la contratación de servicios de software por puntos de función

El modelo brasileño para la contratación
de servicios de software por puntos de
función.
Carlos Eduardo Vazquez, Guilherme Siqueira Simões, Gustavo Siqueira Simões
Fatto Consultoria y Sistemas (www.fattocs.com.br)
Vitória, Brasil
{carlos.vazquez, guilherme.simoes, gustavo.simoes}@fattocs.com.br

Resumen - El modelo de contratación para servicios de
desarrollo y mantenimiento de software que ha sido más
utilizado en Brasil en los últimos años establece la
remuneración del proveedor, basado en una unidad de
medida de un punto de vista comercial, no técnica: los
puntos de función. Este documento presenta la motivación
para la búsqueda de un modelo nuevo de contratación para
los servicios de software en Brasil, los problemas existentes
en la contratación de los modelos utilizados hasta ahora,
explicando este nuevo modelo de contratación y lo que es
Análisis de Puntos de Función, las dificultades asociadas con
este modelo y la tendencia futura.
Palabras-clave: análisis de puntos de función,
adquisición de softwares, la medición funcional de softwares.

1.

INTRODUCCIÓN

El modelo de contratación de servicios de desarrollo
y mantenimiento de software, cuyo uso se ha
intensificado en Brasil en los últimos diez años es la
remuneración del proveedor por el precio unitario,
utilizando una unidad de medición desde una perspectiva
externa al trabajo, es el caso de los puntos de función.
Punto de función es una unidad de método de medición
para medir el software funcional llamado APF - Análisis
del punto de función (o FPA – Function Point Analysis),
creado por Alan Albrecht en IBM en los años 70 [1]. En
la actualidad este método es de dominio público y es
mantenido y desarrollado por el IFPUG (Institute of
Function Point Users Group) a través de su manual de
practicas de conteo. Otros métodos de medición de
software han surgido de [1], como Mark-II [5], COSMIC
[6] y Nesma [7], pero el método mas frecuentemente
utilizado en el mundo es el IFPUG.
Aunque el gobierno federal de Brasil ha sido uno de
las principales fuerzas impulsoras para la adopción de
puntos de función en la contratación de servicios de
software, hoy en día, esta práctica está muy extendida
también en las empresas privadas y en los otros niveles de
gobierno (estatal y municipal) y las esferas de poder
(legislativo, judicial y ejecutivo). Organizaciones como el
Banco do Brasil, Banco Central de Brasil, BNDES,

Bradesco, Brasilprev, Caixa, OI, TAM, Petrobras,
Correios, Porto Seguro, la Policía Federal constituyen una
pequeña proporción de todas las empresas que utilizan los
puntos de función en los contratos en Brasil. En [3] y [4]
se puede encontrar una lista mayor de organizaciones
públicas brasileñas que adoptan puntos de función en la
contratación de servicios de software.
A pesar de la APF se ha sido creada para apoyar los
estudios de productividad en el desarrollo de software, su
uso se expandió posteriormente a otros fines tales como:
la estimación del costo y el esfuerzo de los proyectos de
software, la generación de indicadores de calidad y
productividad del proceso de desarrollo, apoyo al ámbito
de aplicación y gestión de diseño y proyectos de software,
medición del software y valoración de los contratos, como
[2] y [3].
Hasta el inicio de la última década, el uso de puntos
de función en las empresas brasileñas estaba más
restringida a la estimación de los proyectos de software y
al apoyo a iniciativas para mejorar el proceso de software,
tales como la adopción de modelos de madurez CMMI y
MPS.BR.
2.

MOTIVACIÓN

Los años 90 se caracterizaron por varias tendencias
en la gestión empresarial, incluida la contratación externa,
y esto fue adoptado en Brasil tal vez con más intensidad
que en otros países. El sector de Tecnologías de la
Información se ha visto muy afectado por este
movimiento de externalización en las empresas. Gran
parte del desarrollo y mantenimiento de los sistemas no se
hacia mas internamente por el equipo de casa pero por
equipos externas, ya sea en forma de outsourcing de la
contratación laboral o en virtud de la contratación de
proyectos ejecutados por las fábricas de software.
Sin embargo, esta medida trajo efectos secundarios
inesperados (y no deseados) para muchas organizaciones
que han adoptado esta iniciativa. Uno de los problemas se
refiere a las prácticas de contratación de estos servicios de

1
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terceros. En las dos secciones siguientes se comentan las
formas más comunes de la contratación de servicios en
Brasil para el desarrollo de software hasta el momento.
A. La contratación para la asignación de la mano
de obra
En este modo, también conocido como body
shopping o time and material, el cliente contrata a
profesionales para la asignación en el desarrollo de
software, generalmente en conjunción con su propio
equipo, ni siempre con un solo proveedor de mano de
obra, y utiliza su propia infraestructura logística. La
remuneración del proveedor se calcula basándose en el
nivel de cualificación y experiencia de los profesionales
que trabajan, en los horarios establecidos y otros gastos
posibles. En la práctica, el practicante actúa como un
empleado contratado del cliente.
Este es un tipo de contrato, cuando la remuneración
del proveedor está orientada a los procesos "internos" a la
producción de software. El precio final se determina a
partir de consideraciones tales como: la cantidad de
trabajo que implica, lo que el perfil y la cantidad de
profesionales movilizados para su aplicación, y la
complejidad de gestión. El control de precios está en
manos del proveedor, que en teoría tiene mayor
experiencia en estos aspectos técnicos del proyecto al
cliente, cuya actividad tiende a ser otra cosa que no el
desarrollo o mantenimiento de software.
Este modelo es fácil de administrar y proporciona
una gran flexibilidad tanto para el cliente y como para el
proveedor. Una vez que haya establecido las relaciones
comerciales, el cliente es capaz de ser más ágil en el
cumplimiento de la demanda máxima para el servicio. En
el caso de la evolución de las necesidades no es necesario
renegociar un nuevo contrato con el proveedor. Sin
embargo, aumentar el alcance resulta en un aumento del
estrés (horas) así como el costo del proyecto. Es justo que
haya remuneración al proveedor por este esfuerzo
adicional, ya que la gestión del alcance y los requisitos es
responsabilidad directa del cliente.
El aspecto más crítico de este tipo de contrato es que
el cliente es responsable de la gestión del equipo de
servicio completo, incluyendo la productividad del
proveedor. Esto requiere un nivel de competencia que
pueden no estar disponibles internamente. Además, la
remuneración del proveedor no está vinculado a los
resultados producidos, pero sólo el número de horas
realizado. No hay estímulo para el proveedor para
mantener o aumentar los niveles de productividad y
calidad, lo que debería ser de su exclusiva
responsabilidad. El estímulo es negativo: cuanto más
esfuerzo demandar al proveedor, mayor será la
remuneración. Es la antítesis de la productividad!

Otro obstáculo está relacionado con las garantías de
servicio. Si la asignación implica más de una empresa, es
muy difícil aislar las responsabilidades de cada empresa y
exigir la garantía. En la práctica, el cliente paga por un
servicio y también por cualquier posterior mantenimiento
correctivo asociado a él.
B. Contratar a un precio fijo
Este modo, también conocido como fixed price,
favorece el enfoque del proyecto con un comienzo y un
final definidos (y, por supuesto, el ámbito de aplicación).
Requiere un mayor nivel de organización de el cliente y
del proveedor. Lo mejor definidos son los requisitos,
menos posibilidades de fricción entre las partes
Sin embargo, en general, el proveedor no tiene
mucha información acerca del dominio del problema, o
no tiene tiempo para un análisis detallado de los requisitos
para la preparación de su propuesta de negocio. Como
resultado,
habrá
un
subdimensionamiento
o
sobredimensionamiento del presupuesto propuesto.
Cuando la competencia es grave, es probable que el
primer caso se produce.
Ambos los casos anteriores son indeseables. En el
prime, el proveedor tendrá dificultades para atender a los
clientes. Si los requisitos no estaban bien definidos, es
probable que sea callejón sin salida y una nueva
negociación comercial tenga que ser conducida, a menudo
usados para ambas partes. Aunque los requisitos han sido
bien definidos, el presupuesto propuesto por el proveedor
puede haber sido insuficiente y la calidad del producto sea
seriamente afectada, o incluso evitar que el proyecto sea
completado.
En este modelo hay una transferencia del riesgo del
cliente al proveedor, si el riesgo de alcance (¿cambios
serán alojados sin coste adicional?) y la productividad
(¿qué nivel de control sobre los vectores que afectan el
trabajo?). El precio de proveedores deben tener en cuenta
estos riesgos.
Para complicar el uso de este enfoque es asumir que
los requisitos no cambiarán (o habrá poco cambio)
después del inicio del proyecto. A medida que el entorno
en el que la organización se inserta es dinámica, los
requisitos también lo son. Cuanto más larga sea la
duración del proyecto, es más probable que haya un
cambio en los requisitos. Y es difícil de estimar cómo
estos cambios afectan el presupuesto propuesto
originalmente por el proveedor. De acuerdo con [8] más
del 2% de los requisitos cambian mensualmente
después de la fase de requisitos. En este caso, es probable
que sea necesaria una renegociación. Si este es el caso, el
cliente casi no tendrá la misma condición original, ya que
dependiendo de donde el proyecto está, no hay
competencia, ni una unidad para comparar el precio

2

originalmente acusado de los precios cobrados pelas
nuevas características solicitadas.
En este modo, el control sobre la cantidad a
pagar es lo mismo control del proveedor. Es muy común
que la formación de precios racional se estructura en
términos de estructura de descomposición del proyecto de
trabajo y la cantidad de las horas y el perfil de
profesionales asignados a esa actividad. Lo mismo está
sucediendo en los cambios (o supuestos cambios) que
ocurren durante el proyecto. En la medida en que la
estructura de precios se hace de esa manera, al igual que
la contratación de la distribución del trabajo, el control
está con lo que tiene los conocimientos técnicos de
ingeniería de software y la aplicación de sus disciplinas.
C. La búsqueda de un modelo alternativo de la
contratación
Con el tiempo, algunas organizaciones comenzaron a
experimentar con formas alternativas de empleo de
servicios de software que promueven una mejor
distribución de los riesgos y resultados. En el modelo de
asignación de la mano-de-obra la productividad del
trabajo es un problema de gestión del cliente, cuando la
feria sería la preocupación del proveedor. El ámbito de
administración también es responsabilidad del cliente,
pero es que esto es así porque el proveedor no tiene
control sobre los requisitos. En el modelo de precio fijo
global, la productividad es la responsabilidad del
proveedor, lo que es justo, ya que él es responsable del
proceso de trabajo. Sin embargo, cualquier cambio o
incertidumbre de los requisitos que la responsabilidad del
cliente, socavan este modelo de contrato.
Por lo tanto, un modelo de contratación óptima sería
la remuneración de acuerdo con las unidades de resultado
del servicio realizado. Esto promueve el balance de
riesgos y responsabilidades entre cliente y proveedor. En
este caso, la productividad es la responsabilidad del
proveedor, ya que existe un riesgo de lesiones si hay
retraso en las unidades de producción. Además, en el caso
de un aumento en su alcance, se debe construir más
unidades para el servicio y el proveedor es remunerado
por ello.

código, por ejemplo, y algo de valor tangible al cliente es
muy débil. Ni siempre el cliente tiene toda la
responsabilidad técnica para la asignación de valor a un
servicio que supone la renuncia de un cierto número de
líneas de código. A menudo, una de las razones para la
externalización es, precisamente, la búsqueda de un
proveedor con más conocimientos especializados en un
tema que no es de interés para el cliente a gastar mucha
energía para conseguir este dominio.
Al analizar algunas unidades menos técnicas, tales
como pantallas, tablas, informes, casos de uso o los
puntos de función, tienen unidades que son fácilmente
reconocidas y comprendidas por ambas partes. La
cuestión ahora es encontrar una definición uniforme y
coherente para esta unidad. En el caso de las pantallas,
tablas, informes y casos de uso que no hay definición
normalizada. A pesar de que son las buenas prácticas y
dictar el sentido común lo que debería ser o no un caso de
uso o en una pantalla, esto no es suficiente para utilizar
estas unidades como una medida de los contratos.
Tomando el límite, el cliente puede dirigir el servicio a
todo el sistema se especifica en un caso de un solo uso
para minimizar el costo, así como lo contrario se
produciría: el proveedor divide la especificación del
sistema en casos de uso que se quiera aumentar su
remuneración.
Los puntos de función unitarios ahora son
considerados en los contratos precisamente porque es una
medida de carácter no técnico, con una definición
estándar, y consistente.
Por otra parte, la prestación de los servicios de
empleo sobre la base de los resultados permite al cliente
tener más control sobre los costos que el proveedor [9].
3.

LA ANÁLISIS DE PUNTOS DE FUNCIONES

La análisis de puntos función, de acuerdo con el
estándar IFPUG, mide el software mediante la
cuantificación de las tareas y los servicios (es decir
características) que el software proporciona al usuario,
basada principalmente en el proyecto lógico [2]. Este
proceso tiene por objeto a medir:

El gran desafío de este enfoque es encontrar una
unidad que puede ser reconocido de manera inequívoca,
uniforme y coherente tanto para el cliente como para el
proveedor. Ejemplos de unidades podrían ser: pantallas,
informes, tablas, casos de uso, las líneas de código, stored
procedures, puntos de función, entre otros. Pero no todas
estas unidades cumplen con los criterios para ser
reconocidos por el cliente y el proveedor de forma
uniforme y consistente.

• La funcionalidad implementada en el software que lo
usuario solicita y recibe;

Al analizar las unidades de carácter más técnico,
pecase por la falta de visibilidad de estas unidades por
parte del cliente. La relación (si existe) entre las líneas de

• Lo suficientemente simple como para reducir al mínimo
el costo adicional introducida por el proceso de medición;

• La funcionalidad de afectados por el desarrollo, mejora
y mantenimiento de software, independientemente de la
tecnología utilizada en la ejecución.
Los objetivos de este método de medición deben
ser:

3

• Una medida coherente entre los diversos proyectos y
organizaciones.
Las características del software de medición por
puntos de función son de dos naturalezas distintas:
• Procesamiento: representan los requisitos de los
procesos de usuario, las transacciones.
• Almacenamiento: representan los requisitos
almacenamiento del usuario, o sea, los datos.

de

En pocas palabras, el proceso de medición es
identificar todas las características del proyecto o la
aplicación examinadas, clasificar estas características
como las reglas del manual de prácticas de conteo y
evaluar la complejidad de cada función, identificando y
clasificando de manera objetiva para asignar un peso para
los puntos de función. El tamaño funcional está
determinada por la suma de todas las funciones
identificadas, que se clasifica y se mide proyecto o
aplicación analizada.
Este proceso de medición entero utiliza como
entrada solamente los requisitos de software especificados
por el usuario. Por lo tanto, el tamaño funcional es una
representación numérica directa de algo que está en
control total del usuario: los requisitos.
Con el fin de asegurar la consistencia en las
mediciones, publica el recuento manual IFPUG prácticas,
que tiene los siguientes objetivos [2]:
• Mantener el cumplimiento de la norma ISO / IEC
14143-1:2007 Information technology - software
measurement – Functional size measurement – Definition
of concepts;
• Proporcionar una descripción clara y detallada del
conteo de puntos de función;
• Asegúrese de que los resultados son consistentes con las
prácticas de conteo de los miembros del IFPUG;
• Proporcionar una guía para facilitar el conteo de los
puntos de función de las entregas de las técnicas más
populares y metodologías;
• Proporcionar una visión común para permitir que los
proveedores de herramientas proporcionen soporte
automatizado para el recuento de puntos de función.
Otra de las iniciativas del IFPUG para promover
mediciones consistentes es el programa de certificación
de especialistas en los puntos de función (PFP / CFPP)
que tiene como objetivo reconocer formalmente el
profesionales que demuestran una experiencia en el
contenido y la aplicación de manuales de prácticas de
conteo.

4.

MODELO DE FINANCIACIÓN POR PUNTO
DE FUNCIÓN

El modelo del costeo para la prestación de servicios
de software de puntos de función utilizada en Brasil
pueden ser representados por las fórmulas siguientes, que
en la práctica son similares.
Esfuerzo = Tamaño x Tasa de ejecución (1)
En la primera fórmula, utilizada en su mayor
parte en el mercado privado de Brasil, el esfuerzo es
estimado (en horas) del proyecto que se ejecutará
teniendo en cuenta el tamaño (en puntos de función) y una
tasa de entrega de pre-definidos (hora por puntos de
función). Esta tasa de ejecución es definida, y de acuerdo
con el proveedor en un estudio de la productividad en una
muestra de proyectos ya implementados en el cliente. El
costo del proyecto se deriva simplemente multiplicando el
esfuerzo calculado por un valor de horas en el comercio
acordado entre el cliente y el proveedor.
Costo = Tamaño x Precio por Unidad (2)
La segunda fórmula se utiliza en la contratación
pública, el costo del proyecto se calcula directamente por
el tamaño en puntos de función, multiplicado por un
precio unitario del punto de función. Este es el precio que
fue ofrecido pelo proveedor ganador de la competencia.
Para establecer el precio que se ofrece, los postores deben
tener en cuenta todo el proceso de trabajo definido por el
cliente en el anuncio de la competencia.
Ambas fórmulas son equivalentes, ya que el
esfuerzo se puede convertir a los costos, así como el
precio unitario es (o debería ser) definida en la base de la
productividad esperada para el contrato.
Como las características de los servicios que se
exigían en el contrato, el modelo puede ser refinado (y
por lo general esto se hace) con el uso de diferentes
indicadores de la tasa de ejecución (H / PF) o el precio de
la unidad ($ / PF), calibrado para especificidades de cada
tipo de servicio.
Para las grandes organizaciones del sector
público brasileño, los procesos de contratación son a
menudo largos y costosos. Por lo tanto, el modelo descrito
anteriormente se aplica generalmente para el préstamo, no
un proyecto individual, sino un volumen de puntos de
función predefinidos para ser utilizados en varios
proyectos durante un período por lo general de 12 a 60
meses. Y este volumen se determina normalmente sobre
la base de proyectos previstos para el área de sistemas de
planificación estratégica.
A medida que el análisis del punto de función se
realiza en base a la vista externa del usuario, en contraste

4

con una vista interna de la ingeniería de software, el
cliente tiene el control efectivo y la gestión del ámbito.
No entrar en la sustancia (cada vez) y la complejidad de la
obra, el perfil de los profesionales movilizados o su
cantidad. Se trata de un modelo en el que la análisis de
puntos función no cumple el papel de la estimación de
esfuerzo o costo, sino de prescribir la cantidad que pagará
independientemente de su costeo real o esfuerzo.
Al igual que en los contratos mundiales de precio
fijo es un negocio arriesgado, sin embargo, con una mejor
distribución. Las consideraciones acerca de la
complejidad del trabajo en sus diversas dimensiones
(excepto alcance de las funciones solicitadas y entregadas
por el usuario), el perfil y la cantidad de asignados
profesional habrá de ser en un momento previo: la hora de
definir el precio por unidad ($ / PF ) o tasa de servicio (H
/ PF).
Una vez que determine el precio unitario, que,
junto con la cantidad de puntos de la función de medición,
prescribe la forma de que el proveedor se le pagará por
cada servicio prestado.
En una análisis específica de cada servicio / proyecto
entregado, el valor (o esfuerzo) paga por lo general varía
ya sea hacia arriba o hacia abajo en comparación con el
realmente realizado. Se espera que el modelo utiliza como
base el precio medio (o promedio de producción) para la
derivación del costo. Dado que hay una buena definición
de los parámetros de precios para el modelo, estas
variaciones entre los proyectos tienden a anularse entre sí
cuando se considera el conjunto de proyectos llevados a
cabo en el contrato en un horizonte de tiempo más largo
(por ejemplo un año).
A. ¿Por qué usar este modelo de punto de función?
Una de las razones es que el vocabulario del análisis
de puntos de función utiliza la terminología y define
elementos de análisis que son independientes de la
tecnología utilizada para desarrollar el software. El
proceso de medición sólo tiene en cuenta la perspectiva
de negocio como se entiende y es validado por el cliente.
La eliminación de estos tecnicismos facilita la
comprensión entre las partes y es un motor importante
para la comunicación entre cliente y proveedor.
Otra razón es que es un método estándar para medir
funcional. Por otra parte, hay cinco métodos de medición
funcional posibles de utilizar: IFPUG (ISO / IEC 20926),
NESMA (ISO / IEC 24570), Mark II (ISO / IEC 20968),
COSMIC (ISO / IEC 19761) y FISMA (ISO / IEC
29881).
La elección de la IFPUG estándar en el caso de Brasil
es debido al hecho de que esta es la mayor difusión
mundial y debido a que es la más antigua y más madura.
Como organización, el IFPUG tiene más de tres mil

miembros en los cinco continentes. Sin embargo, el
número de usuarios de los puntos de función es mucho
mayor que el de los miembros.
Una de las razones, para el sector público más
específico, pero también relevante es que la contratación
de servicios por parte de los puntos de función
proporciona la auditoría externa de los contratos, algo que
no puede ser tan estricto en un contrato para la asignación
de mano de obra. Supongamos que una agencia pública ha
pagado una cuota para un contrato de servicio. En un
contrato de pago por hora, la auditoría externa se podría
determinar si existe constancia de designación de horas en
consonancia con la cantidad pagada. Pero este disco es
fácil de falsificar, lo que permite el fraude con el fin de
pagar por más horas de lo que realmente fueron
ejecutados. Y de hecho, el fraude en la contratación de las
cuestiones de tecnología de la información eran comunes
en las noticias de Brasil en los últimos años.
Para los contratos basados en los puntos de función,
el fraude con el fin de pagar más PF que los que fueron
entregados efectivamente son fácilmente detectados por la
auditoría. A medida que la funcionalidad de PF reflete
funcionalidades entregadas por los proyectos, no hay
manera de que sean falsos.
B. No todo se puede medir en puntos de función
Considerando que la FPA mide los requisitos
funcionales del usuario, está claro que sólo una parte de
los requisitos de un proyecto son capturados en la
medición. Cualquier requerimiento no funcional del
proyecto se tiene en cuenta en la medición de puntos
función. De acuerdo con [2], ejemplos de los
requerimientos del usuario que son requisitos no
funcionales del usuario incluyen, pero no están limitados
a:
• La calidad de las restricciones (por ejemplo, la facilidad
de uso, fiabilidad, eficiencia y portabilidad);
• Limitaciones de organización (por ejemplo, lugares de
operación, el hardware de destino y el cumplimiento de
las normas);
• Las limitaciones ambientales (por ejemplo,
interoperabilidad,
la
seguridad,
privacidad
confidencialidad);

la
y

• Restricciones de ejecución (por ejemplo, el desarrollo
del lenguaje, el horario de entrega).
Sin embargo, el proyecto debe satisfacer tanto
los requisitos funcionales y requisitos no funcionales. Y
para cumplir con cualquiera de estos tipos de requisitos es
ningún esfuerzo. Como el modelo de costos trabaja los
requisitos no funcionales? Se tratan indirectamente por la
productividad o el precio adoptado. O sea, cuánto más el

5

trabajo está allí asociada con el cuidado de estos
requisitos, menor es la productividad y más caro tiende a
ser el $/PF.
Este enfoque funciona cuando el servicio
consiste en los requisitos funcionales y no funcionales.
Sin embargo, cuando hay una necesidad de ejecutar un
servicio que implica solamente un cambio en los
requisitos no funcionales (por ejemplo, mejorar el
rendimiento y la facilidad de uso) o el mantenimiento
correctivo, no hay puntos de la función que se desea
medir.
Por lo tanto existe la necesidad de complementar la
plantilla para tratar como pago por servicios que no tienen
puntos de función asociados. No es una práctica habitual
entre las organizaciones brasileñas para estas situaciones,
pero la más común es el desarrollo de métricas específicas
para ellos. Cabe señalar que estas situaciones son una
pequeña fracción de todos los servicios requeridos
durante el contrato. Típicamente más de 80% de los
servicio se miden por puntos de función.

ejemplo, [10] utiliza el término fórmula COCOMOII,
calibrada en su contexto, de entrada, cuyo parámetro es el
tamaño en puntos de función del proyecto a ser ejecutado.
Como también se utiliza el tamaño de PF lo número
asociado de defectos para establecer el nivel del indicador
en la densidad de defectos (defectos / PF), que guiará la
calidad SLA.
5.

DIFICULTADES PARA EL NUEVO
MODELO

La principal dificultad para la adopción del modelo
de contrato para los puntos de función es la baja madurez
de las prácticas de TI y la falta de proyectos culturales en
muchas organizaciones. Para aquellos que están en un
modelo de contratación para la asignación de mano de
obra, existe un gran impacto para promover este cambio.
El empleo de PF es la esencia del trabajo en el diseño del
sistema, lo que implica una buena planificación y
evaluación del alcance. Sin embargo, la falta de
planificación, documentación y visibilidad de los
resultados producidos por lo general en la tónica para la
asignación de contratos.

C. Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAs)
En un modelo de contratación basado en los
resultados, no hay interés directo de los proveedores en la
maximización del flujo de las demandas satisfechas,
porque implica aumentar los ingresos. Para el cliente esto
también es beneficioso ya que proporciona más capacidad
de respuesta a las necesidades de software de la
organización.
Como también hay interés por parte de el proveedor
para entregar un servicio de calidad, ya que las
correcciones implican repetición del trabajo, pero sin los
ingresos asociados, es decir, el costo daño a la
rentabilidad del contrato.
Pronto podremos ver una convergencia de
intereses en ambos lados para una rápida entrega y la
calidad en el contrato. Sin embargo, este modelo de
contratación no puede prescindir de los Acuerdos de
Nivel de Servicio (Service Level Agreements - SLA),
específicamente en tiempo y calidad.
Cuando hay un retraso en la entrega del servicio,
incluso si el cliente tiene la previsibilidad del importe a
pagar, este retraso puede resultar en pérdida de
oportunidades para su negocio. Lo mismo se aplica a los
defectos, aunque no hay costo adicional para las
correcciones, esto puede afectar la fecha de entrega de
una solución o incluso provocar un daño importante si el
manifiesto defecto después de la implementación de la
solución.
Por lo tanto, es una buena práctica, el uso de SLA en
los contratos por punto de función. Incluso algunos de los
indicadores de SLAs se derivan del tamaño funcional. Por

Otra dificultad está relacionada con el juego de poder
dentro de la organización. El contrato para la asignación
del trabajo, los profesionales asignados a menudo actúan
como empleados, no en el departamento de TI, pero en los
departamentos de los usuarios. Para estos directivos es
muy conveniente contar con profesionales disponibles
para su uso cuando sea necesario. Generalmente no hay
necesidades de planificación más importantes y la
sensación de velocidad en la resolución de problemas es
muy grande.
Cuando se cambia el modelo de contrato, estos
gestores "pierden" estos profesionales y precisan
formalizar sus necesidades con un alcance mínimo
documentado, para el departamento a su servicio. Por lo
tanto, es queja común el aumento de la burocracia y la
pérdida de agilidad.
Y una de las razones para el fracaso en la transición
de este modelo de contratación es el uso de modelos de
costos copiados de otras organizaciones, pero sin que los
sitios de calibración necesarias. Algunas organizaciones
optan por el camino fácil de copiar lo que funciona en
otra organización, pero sin tomarse la molestia de estudiar
las diferencias de contexto entre los dos. En la práctica,
que utilizan el rendimiento de los mismos parámetros (o
precio unitario) de otra organización. En general esto se
traduce en un contrato que puede elevar el costo de otros
servicios o proveedores de software para el punto de
oprimirlo y rescindir el contrato.
Otra dificultad está relacionada con las mediciones de
los PFs. La función de medición es un ejercicio de
abstracción de todos los aspectos de la aplicación,
centrándose exclusivamente en las necesidades del

6

negocio. Para los profesionales que están directamente
involucrados en la implementación, a menudo hay una
dificultad en la abstracción de la implementación cuando
la medida es funcional y esto se refleja en una serie de PF
a menudo incorrecta (y por lo general el más grande),
plagado de problemas técnicos.

[3]

[4]

[5]

6.

CONCLUSIÓN Y PERSPECTIVAS

El modelo de contratación de servicio de software
por resultado ha sido madurado en Brasil durante los
últimos quince años. Inicialmente restringida a unas pocas
empresas que estaban dispuestas a ser pioneras en este
modelo, poco a poco fue siendo adoptado por otras
organizaciones que observan el éxito de esta iniciativa. En
el gobierno federal, a partir de 2008, la contratación de
servicios por parte de la mano de obra se convirtió casi en
la asignación vetó la publicación de la Instrucción
Normativa 04 (revisado a finales de 2010) [11]. Esto
estimuló aún más la propagación de este modelo de
contratación.
Aunque el gobierno federal el uso de puntos de
función es más intenso, los principales gobiernos estatales
y locales han también hacen uso de este modelo, pero con
un énfasis mucho menos. En el mercado privado, algunos
de los principales compradores de servicios de software
también contratan a los puntos de función, lo cual crea
una tendencia para el resto del mercado siguen el mismo
camino.

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

Vazquez, C. E.; Simões, G. S; Albert, R. M., “Análise de
Pontos de Função: Medição, Estimativas e Gerenciamento
de Projetos de Software”. 12ª ed., São Paulo: Editora
Érica, 2012.
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Software
por
Ponto
de
Função”,
http://www.fattocs.com.br/editais.asp, maio de 2012.
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COSMIC. “COSMIC Measurement Manual”, versão 3.0.1.
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tium. mai, 2009.
NESMA. “Function Point Analysis for Software
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Jones, C. “Conflict and Litigation Between Software
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Aguiar, M.; Baklizky, D., “Fazendo Negócios com Pontos
de Função: Modelos de Negócio Baseados em Pontos de
Função”, ISMA Cinco - International Software
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Caixa Econômica Federal. “Concorrência 1/2006”.
http://www.fattocs.com.br/editais/caixa/concorrencia00120
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Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do
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“Instrução Normativa 04”. Brasil, novembro de 2010.
http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/in
strucao-normativa-no-04-de-12-de-novembro-de2010/download

En resumen, el modelo de contratación de los puntos
de función, aunque generalizado, se sigue expandiendo en
Brasil. Y eso se está expandiendo, fue suficiente para que
sea el país con la mayor cantidad de puntos de función los
usuarios en el mundo. Brasil es el país con el mayor
número de miembros del IFPUG y también tiene el mayor
número de expertos certificados en la materia.
Los autores de este trabajo participaron del proceso
de transición desde el modelo de contratación para la
asignación de mano de obra para funcionar los puntos en
varias empresas, y superar las barreras iniciales, parece
que hay un aumento de las demandas de flujo del sistema
(cada vez mayor la productividad beneficia ahora el
proveedor), la mejora de la calidad de los requisitos de
documentación (porque sin ella no se puede medir FP) y
los resultados visibles que se entregan.
REFERENCIAS
Albrecht, A. J. “Measuring Application Development
Productivity”, Proceedings of Joint SHARE/GUIDE/IBM
Application Development Symposium, out. 1979.
[2] IFPUG - International Function Point Users Group,
“Function Point Counting Practices Manual”, Release
4.3.1, 2009.
[1]

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El modelo brasileño para la contratación de servicios de software por puntos de función

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