RECODE Challenge Brief esp
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El documento aborda la necesidad de que las instituciones de educación superior asuman un rol más activo en la solución de problemas sociales, económicos y culturales en sus comunidades. Se destacan barreras internas que limitan la innovación y se propone investigar estrategias que fomenten prácticas inclusivas, estructuras de incentivos y ambientes saludables. El objetivo es identificar y adaptar innovaciones sociales efectivas para potenciar el impacto positivo de estas instituciones en la sociedad.
RECODE Challenge Brief esp
- 1. Challenge Brief Investigando innovaciones sociales en el entorno de la educación superior 1. ANTECEDENTES En los últimos años se ha ido destacando la responsabilidad que deberían tener las instituciones de educación superior para actuar más allá de sus roles tradicionales de investigación y enseñanza. Existen claras oportunidades para complementarlos con otros que hagan frente a los retos sociales, económicos y culturales que afectan a las comunidades de las que forman parte. Una serie de instituciones canadienses está utilizando enfoques innovadores y colaborando activamente para contribuir al bienestar de sus comunidades y resolver conjuntamente problemas crónicos. Sin embargo, a pesar de las buenas intenciones, muchas innovaciones se mantienen en nichos con dificultades para crecer y escalar. Los enfoques innovadores se enfrentan a una serie de barreras internas como el alcance limitado de estas iniciativas, la cultura organizacional de las instituciones, o la escasez de incentivos del sistema para innovar y abarcar nuevas responsabilidades. Como respuesta a esta situación, RECODE, una iniciativa de la fundación canadiense McConnell, y UpSocial, organización que promueve la innovación social, estamos investigando cómo adaptar las instituciones de educación superior para que respondan mejor a las necesidades de sus comunidades. Para definir las áreas de interés específicas y las líneas de acción más relevantes realizamos un taller en noviembre del 2017 en Toronto y, posteriormente, una serie de entrevistas e investigaciones complementarias. El resumen y las conclusiones del taller y las entrevistas se pueden consultar aquí (en inglés). El objetivo de este proceso de investigación es identificar, tanto en Canadá como en el resto del mundo, innovaciones sociales probadas con éxito para explorar su posible implantación en Canadá. No solo buscamos identificar qué se ha hecho, sino también las condiciones que han propiciado el cambio: cómo se realizó la implementación y por qué funcionó. Pregunta guía de investigación: ¿Cómo pueden las instituciones de educación superior cambiar sus prácticas y estructuras internas para contribuir más activamente a la generación de cambios sociales positivos? Este proyecto busca identificar prácticas, iniciativas y experiencias que han funcionado, rescatando lecciones aprendidas y explorando posibilidades de adaptación para potenciar las capacidades de la educación superior con el fin de que incrementen su impacto positivo en la sociedad. La investigación se enfoca en las siguientes áreas: • estructura de incentivos para que el profesorado promueva la investigación y la enseñanza centrada en necesidades de la comunidad y el trabajo conjunto;
- 2. • estrategias inclusivas y equitativas para la contratación y retención del profesorado, personal administrativo y la composición de la estructura de gobierno; • entornos educativos sanos y seguros para estudiantes y personal. 2. DATOS CLAVES Y CONSIDERACIONES PRINCIPALES Estructura de incentivos institucionales: • Las instituciones de educación superior utilizan una serie de instrumentos para medir su éxito. La mayoría de fondos e incentivos están estrechamente relacionados a logros y reconocimientos de la investigación que realiza la institución1 . Si se incluyera el aporte que hacen las universidades e institutos al bienestar de su comunidad o si la calidad de la institución también se midiera considerando el impacto social y ambiental, los directivos podrían tener motivaciones distintas y posiblemente fomentarían que el profesorado experimente con metodologías innovadoras de enseñanza y que fortalezcan vínculos con las comunidades. • Hoy en día, solo aproximadamente el 20% de la evaluación de los docentes considera aportes no convencionales que van más allá de la investigación y la enseñanza. Cuando el grueso de la evaluación fomenta el apego al status quo, hay pocas motivaciones para que los docentes sean más innovadores y se enfoquen más en las comunidades. ¿Cómo podría crearse una estructura de incentivos más amplia? ¿Qué instrumentos de medición de éxito podrían ser incorporadas para generar valor compartido tanto para las comunidades como para la academia? Diversidad y equidad en estructuras de gobierno, profesorado y personal administrativo: • El número de empleados en instituciones de educación superior provenientes de pueblos indígenas y minorías visibles no ha cambiado significativamente en los últimos 30 años. Esto es un claro indicador de que la mayoría de las políticas de equidad laboral y diversidad en puestos de liderazgo no han alcanzado sus objetivos2 . Por ejemplo, en el 2016, el 96% de los cargos directivos en las 15 Universidades Canadienses líderes en investigación (U15) estaban ocupados por hombres y mujeres caucásicos. Ni una U15 tenía hombres o mujeres de pueblos indígenas en sus equipos de presidencia y vicepresidencia.3 • La falta de diversidad tiene varios efectos adversos en el personal y en los estudiantes; los sesgos culturales y la falta de modelos plurales a seguir pueden impactar de manera negativa en las vías de ascenso y retención. Adicionalmente, la falta de experiencia empírica y comprensión multicultural en el profesorado y los cargos directivos de las instituciones educativas disminuyen la confianza y el avance de poblaciones minoritarias dentro y fuera de estos sistemas. 1 The Economist (2015). “The world is going to university”. https://www.economist.com/news/leaders/21647285-more-and-more- money-being-spent-higher-education-too-little-known-about-whether-it 2 Seatter, E. (2016). Canadian Universities failing at diversity: Study. https://ricochet.media/en/1588/canadian-universities-failing- at-diversity-study 3 Academic Women’s Association - University of Alberta. “The diversity gap in university leadership” https://uofaawa.wordpress.com/awa-diversity-gap-campaign/the-diversity-gap-in-university-leadership/
- 3. Entornos educativos sanos y seguros: • La salud mental del personal y los estudiantes se ha convertido en una de las mayores preocupaciones dentro de los campus canadienses. El 10% de los estudiantes ha considerado suicidarse aunque sea una vez a lo largo de su paso por la universidad o instituto. Un estudio realizado en el 2016 en Ontario4 reveló que, durante el año anterior, un 65% de los estudiantes había sentido ansiedad severa y un 46% se sintió tan deprimido que le impidió ser funcional en el día a día. 3. GRUPO OBJETIVO El profesorado y la administración de las instituciones educativas son el grupo objetivo principal. Adicionalmente buscamos innovaciones que contribuyan a crear una cultura institucional con ambientes colaboradores, seguros y sanos, tanto para estudiantes como para el personal. 4. ÁREAS DE INVESTIGACIÓN Las áreas prioritarias de investigación apuntan a la transformación de las instituciones educativas canadienses, lo que, a su vez, incrementará su capacidad organizacional para contribuir a la transformación positiva de la sociedad. Buscamos alternativas para resolver problemas urgentes, como la seguridad dentro de los campus, pero también con la vista en el largo plazo con el fin de generar cambios culturales que incentiven una mayor contribución para y con la comunidad. ESTRUCTURA DE INCENTIVOS INSTITUCIONALES Los incentivos tradicionales para el profesorado de instituciones de educación superior tienen base en mediciones individuales de éxito como publicaciones científicas, permanencia y 4 Wiljer, D., Abi-Jaoude, A., Johnson, A., Ferguson, G., Sanches, M., Levinson, A., … Voineskos, A. (2016). Enhancing Self- Efficacy for Help-Seeking Among Transition-Aged Youth in Postsecondary Settings With Mental Health and/or Substance Use Concerns, Using Crowd-Sourced Online and Mobile Technologies: The Thought Spot Protocol. JMIR Research Protocols, 5(4), e201. http://doi.org/10.2196/resprot.6446 Prácticas y estructuras internas transformadas Diversidad y equidad en políticas de contratación y retención Campus sanos y seguros para todos Estructura de incentivos institucionales
- 4. premios individuales por excelencia. Los incentivos a nivel administrativo suelen estar relacionados con acceso a financiación y reconocimiento. Este tipo de incentivos clásicos tiende a producir ambientes competitivos e individualistas que son contraproducentes para la generación de procesos colaborativos. Mediante este instrumento de cambio queremos examinar vías novedosas para motivar y recompensar al profesorado y a los equipos de liderazgo de las instituciones de educación superior promoviendo maneras efectivas y medibles de trabajar con la comunidad. EQUIDAD Y DIVERSIDAD EN ESTRUCTURAS DE GOBIERNO, PROFESORADO Y PERSONAL ADMINISTRATIVO A pesar de haber hecho explícita la intención de diversificar los profesores y personal administrativo, las instituciones de educación superior, al igual que otras instituciones públicas, no han conseguido cumplir con las metas de diversidad. Esta línea de investigación busca políticas y prácticas innovadoras que hayan ayudado a aumentar la diversidad, así como estrategias equitativas de ascensos y retención. ENTORNOS SANOS Y SEGUROS Como respuesta a la actual crisis de salud mental, muchas instituciones se han esforzado para mejorar la oferta de servicios de atención dentro de sus sedes. Buscamos sumar esfuerzos en este sentido, identificando intervenciones que apoyen holísticamente la salud de los estudiantes y el personal. Examinaremos innovaciones que crean un clima de apoyo y promueven estrategias de intervención y orientación actualizadas, incluyendo estrategias específicas para grupos más vulnerables o de alto riesgo, como por ejemplo sobrevivientes de violencia sexual. Finalmente, estas innovaciones deberían incentivar que tanto estudiantes como profesores se involucren proactivamente, brindándoles herramientas para desarrollar competencias de autogestión, habilidades para afrontar y sobrellevar situaciones difíciles, y capacidades para manejar crisis. Reconocemos que es una agenda ambiciosa. Nuestro objetivo es centrarnos en las normas y prácticas estructurales y culturales que creemos tienen el mayor potencial de transformación, y que, en caso de éxito, podrían tener el impacto más significativo tanto dentro de las instituciones como fuera, en la sociedad en general. 5. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE INNOVACIONES Canadá es un país amplio y diverso, cada solución muy probablemente deba ser adaptado local e incluso individualmente para responder de manera adecuada a contextos únicos regionales, sociales y culturales. Las innovaciones identificadas deben cumplir con los siguientes requisitos: • Innovaciones probadas: la iniciativa presenta un desarrollo y éxito documentado. • Adaptables a distintos contextos. • Orientación a la escalabilidad: la metodología ha sido empaquetada o adaptada para ser replicada en otro lugar. • Buen retorno de la inversión: la innovación optimiza el uso de recursos o capta y aprovecha recursos latentes o no utilizados.
- 5. Para evaluar la relevancia e idoneidad de las innovaciones, el jurado considerará los siguientes criterios: • Impacto potencial sobre el contexto local: valora el grado con el que la innovación es capaz de producir resultados que respondan total o parcialmente al reto planteado. • Capacidad de ejecución el contexto local: tiene en cuenta condiciones políticas, sociales, culturales y geográficas. • Grado de innovación: evalúa el valor diferencial de la innovación en relación con las respuestas que ya existen localmente para solucionar dichos problemas. • Potencial de escalabilidad: valora cómo la implementación puede servir para escalar más profundamente dentro de las reglas culturales de cada institución, o en todo el sector de la educación superior, o incluso escalar fuera, a través de la sociedad y el sistema. CONTACTO: Assiri Valdés avaldes@upsocial.org www.upsocial.org