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Redefining Banking Experience


                                                             Yu r i M u c h e n i k

  LAS IDEAS PRINCIPALES
                                                                                LAS IDEAS PRINCIPALES
      En 2002 los clientes perdieron la confianza en los bancos, y con ella la intermediación financiera
      como nucleo del negocio bancario.
      Citi pasó de 120 sucursales a 58 en pocos años, porque ya no era rentable sostenerlas. También
      perdió market share.
      Pero más allá del retroceso, el banco se propuso a sí mismo un resurgimiento con claro liderazgo
      en el sector de mayor nivel socioeconómico.
      En la lógica del citi, si el cliente recibe un servicio satisfactorio la rentabilidad llega tarde o
      temprano.
      El lema del Citi es “Acompañar el estilo de vida de los clientes donde se encuentren”.
      Los clientes están cada día más informados, son más exigentes. No alcanza entonces con decir,
      hay que actuar, no basta con escuchar, hay que interactuar con ellos.
      El índice de satisfacción del cliente del Citi es hoy del 8,3.




  ACERCA DEL DISERTANTE


Es Licenciado en Comercialización graduado en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Obtuvo el título de
Operador Bursátil y Experto en Mercado de Capitales, otorgados por el Instituto Argentino en Mercado de Capitales (IAMC),
título oficial en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires.
Actualmente se desempeña como Gerente de Marketing en Citi, donde previamente trabajó como Subgerente de
Marketing de Citigold, Planner y Oficial de Cuentas, habiendo iniciado su carrera en Citi en el año 2004.
Académicamente dictó cursos de capacitación para la Fundación Junior Achievement y actualmente se desempeña como
Profesor de Microeconomía en el Colegio Tarbut.
Redefining Banking Experience                                              Martes, 27 de Septiembre de 2011



                               El principio para nosotros fue la llegada del Citi a la Argentina en
                          1914. Fuimos el primer banco estadounidense en suelo argentino. Con
                          el tiempo logramos posicionarnos como entidad lider del mercado.
                          Pero el rumbo de nuestra institución cambió con la crisis de 2001. Los
  “Citibank llegó a la    clientes perdieron la confianza en los bancos. La industria bancaria
                          perdio su oxígeno. Los productos crediticios sufrieron el impacto y se
 Argentina en 1914,       dio una concentración en los transaccionales. ¿Qué podíamos hacer?
       fue la primera     ¿Qué hicieron los competidores?
 sucursal de nuestra             La competencia se lanzó a la adquisición de otros bancos, a dar
       empresa fuera      incentivos a la utilización de tarjeta de crédito/débito y premios por
    de los EE.UU. y la    permanencia y lealtad.
                          Mientras tanto, ¿qué hacíamos nosotros? Cerramos 62 sucursales,
   primera filial en la   perdimos nuestro market share, nuestros clientes dejaron de usar
   Argentina de una       nuestras tarjetas y, lo peor, es que nos sacaron tarjeta roja a nivel mundial.
  entidad financiera      No teníamos voz: nos quedamos sin inversión en publicidad y llegamos
    estadounidense”.      al mínimo de satisfacción de nuestros clientes.
                          Pero cuando se toca fondo, empieza el resurgimiento. El Citibank se
                          transforma en Citi. No cambió sólo el nombre sino también el desafío.
                          Queríamos volver a ser protagonistas y nos propusimos ser líderes en el
                          segmento de clientes de nivel socio-económico A.
                                Desde el momento que apostamos por un resurgimiento, tuvimos
                          que ponernos a pensar en las tareas por hacer. Teníamos que recuperar
                          la imagen y el conocimiento, que habíamos perdido con años de
                          silencio. También innovar en la comunicación y lograr diferenciación,
                          teníamos que comunicarnos diferente y buscar alguna otra forma de
                          llegar a nuestros clientes luego de años de silencio y fuertes inversiones
                          en comunicación de nuestros competidores. La respuesta era encontrar
                          nuevos canales y,al mismo tiempo, rearmar nuestra red de sucursales.
                          A nivel de negocio nos propusimos recuperar el market share, un
                          crecimiento neto de nuestra cartera y, lo más desafiante y difícil, que era
         “Los clientes    lograr que nuestros clientes fueran los más satisfechos del mercado.
         perdieron la     La gran pregunta era cómo hacerlo, y pensamos que el primer gran paso
        confianza en      era redefinir la forma en que nos relacionamos con nuestros clientes.
       los bancos. La     Lo hicimos en base a tres pilares, cómo atendemos y qué propuesta de
   industria bancaria     valor ofrecemos dentro del banco, la relación que construimos fuera del
                          banco y el modelo de comunicación que sustente a esos dos.
  perdio su oxígeno.        Para nosotros es una realidad: nos centramos en el cliente. La rentabilidad
       Los productos      viene sola. Por dicho motivo abrimos sucursales en localizaciones
           crediticios    estrategicas. También construimos productos a medida del cliente, no
          sufrieron el    del banco, que eran además accesibles a través de procesos simples.
           impacto y      Pasamos de tener muchos sistemas por área a uno solo, compartido
                          por las distintas áreas para relacionarse con el cliente. Finalmente nos
           se dio una     encontramos con el Lifestyle marketing, quizás la parte mas entretenida.
    concentración en      “Acompañar el estilo de vida de los clientes donde se encuentren” se
 los transaccionales.     convirtió en nuestro lema. Definimos entonces áreas de interés. Era
     ¿Qué podíamos        importante compartir sus momentos de diversión y entretenimiento. El
               hacer?”    teatro Opera Citi es el punto más simbólico. En deportes tomamos al
                          Polo, por el reconocimiento que recibe a nivel mundial.
                             Ellerstina, el equipo que sponsoreamos, nos dió grandes satisfacciones.
                          Llegó a todos los diarios del mundo nuestra marca gracias a los éxitos
                          que cosechó a nivel internacional. También apoyamos emprendimientos
                          artísticos, tenemos campañas de temporada de verano y programas
                          especiales.
Redefining Banking Experience                                            Martes, 27 de Septiembre de 2011

                          Nuestro principal desafío era el modelo de comunicación. Teníamos
                          contenido gráfico y audiovisual propio, entonces tomamos el riesgo
                          de entrar en las redes sociales, fuimos el banco pionero. Con el Canal
                          Citi y una revista propia de categoría llevamos al cliente todas nuestras
                          propuestas. La clave de nuestra estrategia es ir al cliente no a través de
                          los medios masivos de comunicación sino de manera individual.
                               Un ejemplo, fue una invitación a 200 clientes a una avant premiere
                          de una obra de teatro que sponsoreamos nos permitió multiplicar a 500
                          mil contactos el impacto de la acción, a través del uso de medios, redes
                          sociales y otros canales.
                          En cuanto a la recuperación del posicionamiento, el banco ha sido
                          considerado uno de los más “top” por parte de la Revista Apertura en
                          base a su relación con la moda y la cultura, una veta que nos gusta y que
                          nos viene bien. También alcanzamos un buen nivel de recordación de
                          sponsorship, a pesar de que no invertimos en medios masivos.
                          En cuanto a innovar en las formas decomunicación, hemos avanzado
                          mucho con nuestros canales propios y el uso de redes sociales. También
                          logramos incrementar el market share de tarjetas, conmayor crecimiento
                          en el sector A.
                          Pero lo más importante, hoy podemos decir que tenemos el más alto
  “Nos propusimos         nivel de satisfacción del cliente del mercado.
recuperar el                   Hoy en día tenemos el mejor índice de satisfacción del cliente del
market share, un          mercado, un 8,3. Es el motivo de nuestro trabajo. Los clientes están cada
crecimiento neto          día más informados, son más exigentes. No alcanza entonces con decir,
                          hay que actuar, no basta con escuchar, hay que interactuar con ellos. Se
de nuestra cartera        trata de acompañarlos, para que el disfrute de la vida sea parte de esta
y, lo más desafiante      relación.
y difícil, lograr que
nuestros clientes         PREGUNTAS Y RESPUESTAS
fueran los más            Pregunta del auditorio (P.A.): -¿Por qué la estrategia del Lifestyle
                          Marketing?
satisfechos del           Yuri Muchenik (Y.M.): -Queríamos acompañar el estilo de vida de
mercado”.                 los clientes, allí donde se encuentran. No inventamos nada nuevo:
                          innovamos en la manera de acercarnos, pero no en lo que nuestros
                          clientes hacen. No había presupuesto manos ni tiempo, pero igualmente
                          lo intentamos. Entendimos que el diferencial es estar cerca, seguirlo. El
                          lifestyle marketing no es más que esto.

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Redefining banking experience

  • 1. Redefining Banking Experience Yu r i M u c h e n i k LAS IDEAS PRINCIPALES LAS IDEAS PRINCIPALES En 2002 los clientes perdieron la confianza en los bancos, y con ella la intermediación financiera como nucleo del negocio bancario. Citi pasó de 120 sucursales a 58 en pocos años, porque ya no era rentable sostenerlas. También perdió market share. Pero más allá del retroceso, el banco se propuso a sí mismo un resurgimiento con claro liderazgo en el sector de mayor nivel socioeconómico. En la lógica del citi, si el cliente recibe un servicio satisfactorio la rentabilidad llega tarde o temprano. El lema del Citi es “Acompañar el estilo de vida de los clientes donde se encuentren”. Los clientes están cada día más informados, son más exigentes. No alcanza entonces con decir, hay que actuar, no basta con escuchar, hay que interactuar con ellos. El índice de satisfacción del cliente del Citi es hoy del 8,3. ACERCA DEL DISERTANTE Es Licenciado en Comercialización graduado en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Obtuvo el título de Operador Bursátil y Experto en Mercado de Capitales, otorgados por el Instituto Argentino en Mercado de Capitales (IAMC), título oficial en la Bolsa de Comercio de Buenos Aires. Actualmente se desempeña como Gerente de Marketing en Citi, donde previamente trabajó como Subgerente de Marketing de Citigold, Planner y Oficial de Cuentas, habiendo iniciado su carrera en Citi en el año 2004. Académicamente dictó cursos de capacitación para la Fundación Junior Achievement y actualmente se desempeña como Profesor de Microeconomía en el Colegio Tarbut.
  • 2. Redefining Banking Experience Martes, 27 de Septiembre de 2011 El principio para nosotros fue la llegada del Citi a la Argentina en 1914. Fuimos el primer banco estadounidense en suelo argentino. Con el tiempo logramos posicionarnos como entidad lider del mercado. Pero el rumbo de nuestra institución cambió con la crisis de 2001. Los “Citibank llegó a la clientes perdieron la confianza en los bancos. La industria bancaria perdio su oxígeno. Los productos crediticios sufrieron el impacto y se Argentina en 1914, dio una concentración en los transaccionales. ¿Qué podíamos hacer? fue la primera ¿Qué hicieron los competidores? sucursal de nuestra La competencia se lanzó a la adquisición de otros bancos, a dar empresa fuera incentivos a la utilización de tarjeta de crédito/débito y premios por de los EE.UU. y la permanencia y lealtad. Mientras tanto, ¿qué hacíamos nosotros? Cerramos 62 sucursales, primera filial en la perdimos nuestro market share, nuestros clientes dejaron de usar Argentina de una nuestras tarjetas y, lo peor, es que nos sacaron tarjeta roja a nivel mundial. entidad financiera No teníamos voz: nos quedamos sin inversión en publicidad y llegamos estadounidense”. al mínimo de satisfacción de nuestros clientes. Pero cuando se toca fondo, empieza el resurgimiento. El Citibank se transforma en Citi. No cambió sólo el nombre sino también el desafío. Queríamos volver a ser protagonistas y nos propusimos ser líderes en el segmento de clientes de nivel socio-económico A. Desde el momento que apostamos por un resurgimiento, tuvimos que ponernos a pensar en las tareas por hacer. Teníamos que recuperar la imagen y el conocimiento, que habíamos perdido con años de silencio. También innovar en la comunicación y lograr diferenciación, teníamos que comunicarnos diferente y buscar alguna otra forma de llegar a nuestros clientes luego de años de silencio y fuertes inversiones en comunicación de nuestros competidores. La respuesta era encontrar nuevos canales y,al mismo tiempo, rearmar nuestra red de sucursales. A nivel de negocio nos propusimos recuperar el market share, un crecimiento neto de nuestra cartera y, lo más desafiante y difícil, que era “Los clientes lograr que nuestros clientes fueran los más satisfechos del mercado. perdieron la La gran pregunta era cómo hacerlo, y pensamos que el primer gran paso confianza en era redefinir la forma en que nos relacionamos con nuestros clientes. los bancos. La Lo hicimos en base a tres pilares, cómo atendemos y qué propuesta de industria bancaria valor ofrecemos dentro del banco, la relación que construimos fuera del banco y el modelo de comunicación que sustente a esos dos. perdio su oxígeno. Para nosotros es una realidad: nos centramos en el cliente. La rentabilidad Los productos viene sola. Por dicho motivo abrimos sucursales en localizaciones crediticios estrategicas. También construimos productos a medida del cliente, no sufrieron el del banco, que eran además accesibles a través de procesos simples. impacto y Pasamos de tener muchos sistemas por área a uno solo, compartido por las distintas áreas para relacionarse con el cliente. Finalmente nos se dio una encontramos con el Lifestyle marketing, quizás la parte mas entretenida. concentración en “Acompañar el estilo de vida de los clientes donde se encuentren” se los transaccionales. convirtió en nuestro lema. Definimos entonces áreas de interés. Era ¿Qué podíamos importante compartir sus momentos de diversión y entretenimiento. El hacer?” teatro Opera Citi es el punto más simbólico. En deportes tomamos al Polo, por el reconocimiento que recibe a nivel mundial. Ellerstina, el equipo que sponsoreamos, nos dió grandes satisfacciones. Llegó a todos los diarios del mundo nuestra marca gracias a los éxitos que cosechó a nivel internacional. También apoyamos emprendimientos artísticos, tenemos campañas de temporada de verano y programas especiales.
  • 3. Redefining Banking Experience Martes, 27 de Septiembre de 2011 Nuestro principal desafío era el modelo de comunicación. Teníamos contenido gráfico y audiovisual propio, entonces tomamos el riesgo de entrar en las redes sociales, fuimos el banco pionero. Con el Canal Citi y una revista propia de categoría llevamos al cliente todas nuestras propuestas. La clave de nuestra estrategia es ir al cliente no a través de los medios masivos de comunicación sino de manera individual. Un ejemplo, fue una invitación a 200 clientes a una avant premiere de una obra de teatro que sponsoreamos nos permitió multiplicar a 500 mil contactos el impacto de la acción, a través del uso de medios, redes sociales y otros canales. En cuanto a la recuperación del posicionamiento, el banco ha sido considerado uno de los más “top” por parte de la Revista Apertura en base a su relación con la moda y la cultura, una veta que nos gusta y que nos viene bien. También alcanzamos un buen nivel de recordación de sponsorship, a pesar de que no invertimos en medios masivos. En cuanto a innovar en las formas decomunicación, hemos avanzado mucho con nuestros canales propios y el uso de redes sociales. También logramos incrementar el market share de tarjetas, conmayor crecimiento en el sector A. Pero lo más importante, hoy podemos decir que tenemos el más alto “Nos propusimos nivel de satisfacción del cliente del mercado. recuperar el Hoy en día tenemos el mejor índice de satisfacción del cliente del market share, un mercado, un 8,3. Es el motivo de nuestro trabajo. Los clientes están cada crecimiento neto día más informados, son más exigentes. No alcanza entonces con decir, hay que actuar, no basta con escuchar, hay que interactuar con ellos. Se de nuestra cartera trata de acompañarlos, para que el disfrute de la vida sea parte de esta y, lo más desafiante relación. y difícil, lograr que nuestros clientes PREGUNTAS Y RESPUESTAS fueran los más Pregunta del auditorio (P.A.): -¿Por qué la estrategia del Lifestyle Marketing? satisfechos del Yuri Muchenik (Y.M.): -Queríamos acompañar el estilo de vida de mercado”. los clientes, allí donde se encuentran. No inventamos nada nuevo: innovamos en la manera de acercarnos, pero no en lo que nuestros clientes hacen. No había presupuesto manos ni tiempo, pero igualmente lo intentamos. Entendimos que el diferencial es estar cerca, seguirlo. El lifestyle marketing no es más que esto.