Resumen PMBOK 5ta edición

CAPITULO 01. INTRODUCCIÓN
- Proyecto: esfuerzo temporal para crear un producto y/o resultado singular
(producto entregable). Las operaciones son continuas y repetitivas, los
proyectos son eventuales y específicos.
- Dirección de Proyectos: es el uso de conocimientos, herramientas y
técnicas para conseguir alcanzar los objetivos del proyecto. Se realiza en un
ámbito complejo y de alto riesgo, a diferencia de las operaciones.
Según PMI (Project Managamente Institute), mediante aplicación sistemática
de 47 procesos de gestión, clasificados en 5 Grupos de Procesos y 10 Áreas
de Conocimiento:
- Grupos de Procesos (no son fases del P):
1. Inicio: sus 2 procesos (Acta de Constitución e identificar a los
interesados), buscan un correcto lanzamiento del Proyecto o nueva
fase.
2. Planificación: sus 24 procesos buscan crear un Plan de Dirección
del P detallado, realista y consensuado (el que tiene más procesos)
3. Ejecución: sus 8 procesos dirigen y gestionan la ejecución del P.
4. Seguimiento y Control: sus 11 procesos supervisan el rendimiento
de los trabajos y gestionan los cambios (medidas correctivas).
5. Cierre: sus 2 procesos (Cerrar el Proyecto y las Adquisiciones),
buscan transferir el producto al cliente, cerrar administrativamente el P
y rematar cualquier asunto pendiente.
El Inicio y la Planificación son de elaboración virtual. El resto de
Procesos son de elaboración real (más costosos) y su rendimiento
dependerá de un buen Inicio y Planificación.
- Áreas de conocimiento:
1. Integración (6 p.): comprende los procesos que unen y coordinan
todos los trabajos del P. Tiene procesos en todos los grupos.
2. Alcance (6 p.): trabajo requerido. Dimensión (define el éxito del P).
3. Tiempo (7 p.): Dimensión (define el éxito del P).
4. Costes (4 p.): Dimensión (define el éxito del P).
5. Calidad (3 p.): Seguro (asegurarlo para lograr el éxito).
6. RRHH (4 p.): Facilitador (ayuda a lograr el éxito).
7. Comunicación (3 p.): gestión información del P. en tiempo y forma.
Facilitador (ayuda a lograr el éxito).
8. Riesgos (6 p.): Seguro (asegurarlo para lograr el éxito).
9. Adquisiciones (4 p.): gestión de compras y contrataciones.
Facilitador (ayuda a lograr el éxito)
10.Interesados (4 p.): Seguro (asegurarlo para lograr el éxito).
- Normas (documento no obligatorio aprobado por una entidad):
PMBOK: Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
The Standard for Program Management.
The Standard for Portfolio Management.

Organizational Program Management Maturity Model.
- Dirección por Objetivos (MBO, Management by Objetives): la Dirección
de Proyectos participa de su filosofía. Los objetivos deben ser claros y
realistas, revisados periódicamente y apoyados por la Alta Dirección.
- Los objetivos de negocio deben ser “SMART”:
1. Specifics.
2. Measurables.
3. Achievables.
4. Reasonables.
5. Timetables (acotados en el tiempo).
- La “triple” restricción del éxito de un P.:
a) VISIÓN RESTRINGIDA:
Alcance, Tiempo, Coste (Satisfacción del Cliente).
b) VISIÓN EXPANDIDA:
Alcance-G. Calidad, Tiempo-G. Riesgo, Coste-G. Recursos (Satisfacción
Cliente).
- Stakeholders: hay que identificarlos, determinar su poder y actitud y
convertir a los detractores en defensores del P mediante una estrategia
adecuada. Siempre tratar de beneficiar al cliente.
- El Director de Proyectos:
- Competencias:
1. Conocimientos sobre Gestión de Proyectos (y técnicos si el P es muy
técnico)
2. Rendimiento.
3. Comportamiento.
- Áreas de Pericia:
1. Fundamentos de la Dirección de P.
2. Comprensión del entorno interno y externo del P (Físico, Social, Cultural,
Económico, ...).
3. Conocimiento y habilidades de Gestión.
4. Conocimiento y habilidades sociales (liderazgo, desarrollo de equipos,
comunicación, negociación…). Integrador: pone todos los elementos del P
en un todo cohesivo.
5. Conocimiento de Normas técnicas y Regulaciones gubernamentales de cada
una de las Áreas de aplicación o categorías del P, P.Ej. Normas ISO.
- Áreas de Aplicación: Son categorías de P por sectores industriales, con
elementos comunes. No son necesarias en todo el P.
1. Departamentos funcionales: logística, producción, comercialización,
personal...
2. Elementos Técnicos: desarrollo de software, Iª sanitaria, Iª de
construcción...
3. Especialización de Gestión: contratación pública, desarrollo de nuevos
productos....

4. Sector Industrial: automotor, químico, agrícola....
- Valor de Negocio: es el valor total de la empresa, sumando todos los
elementos tangibles e intangibles. La estrategia busca aumentar el valor de
negocio, mejorando e innovando operaciones, mediante la inversión en P.
Por eso, la Dirección de P. es cada vez más estratégica.
- Política Corporativa: recomendación de acciones colectivas de un grupo de
personas que pueden tener intereses bastante diferentes.
- Gestión General: Planificar, dirigir, supervisar... las operaciones en curso
de la empresa.
- Organización basada en Proyectos (Project Based Organitatio, PBO):
este sistema disminuye la jerarquía y la burocracia en la organización de una
empresa, sobre todo en los procesos de investigación, desarrollo, innovación
y mejora.
- La Dirección de P. está muy relacionada con la misión (propósito de la
empresa), la visión (lo que nos distingue), objetivos, estrategia, tácticas....
- Dirección de Desarrollo (de mercado, de productos y diversificación):
- Jerarquía: Plan Estratégico-Portafolio-Programas-Proyectos.
a) Plan Estratégico: guía las inversiones de los portafolios, programas y
P.
b) Portafolio: es la cartera de Programas, P. y operaciones de una
determinada Área de Aplicación de la organización. No tienen porque
estar relacionados o en ejecución. Las metas de su gestión son:
 Maximizar su valor.
 Equilibrar inversiones.
 Usar los recursos de forma eficiente.
c) Programa o Megaproyecto: incluye varios P. y operaciones
relacionados entre si. Al estar relacionados los P. entre si, la
Dirección del Programa, permite una óptima gestión compartida,
resolución de problemas, conflictos, cambios estratégicos......
- Existe un Director de Portafolio, un director de Programa y un Director de P.
- A lo largo del ciclo de vida de un producto, proyectos y operaciones se
entrecruzan y se transfieren conocimientos (cuando se desarrolla el producto
o se mejora y al cierre de cada fase). Normalmente, al principio la
transferencia va de la operación al P. y luego de del P. a la operación
cuando es completado. La gestión de P. y operaciones son muy diferentes.
- Proceso de selección de P: se estudian distintas alternativas de P
atendiendo a posibles suposiciones y oportunidades de negocio, usando
determinados criterios de valoración.

- Oficina de Gestión de P. (Project Management Office, PMO) u Oficina de
Gestión de Programas:
- Permite centralizar y coordinar la dirección de P. a su cargo, supervisando
dicha dirección de P. Suele establecer las normas generales y establecer la
prioridad de los P. Tipos:
a) De Apoyo: labor consultiva a los P. (buenas prácticas, experiencia...).
Bajo grado de control del PMO.
b) De Control: proporciona apoyo técnico y exige el cumplimiento de una
metodología, plantillas, formas...Grado de control moderado. (p.ej.
facilitar una reunión de arranque o Kick-Off ).
c) De Dirección : gestión directa de P. Grado de control alto.
- La PMO es obligada en las organizaciones orientadas a P. (PBO) y muy útil
en organizaciones matriciales.
- La PMO debe crear una metodología corporativa para gestionar los P,
denominada Project Management System (PMS), y un conjunto
estandarizado de herramientas digitalizadas, denominada Project
Management Information System (PMIS) que recopila, integra y disemina el
PMS
- Organitational Project Management Maturity Model (OPM3):
- Considera que el grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos
depende de la capacidad de la empresa para gestionar adecuadamente el
Portafolio, Programas y P. A esta capacidad la denomina “Madurez OPM”.
- El OPM es el estándar del PMI para determinar el Grado de Madurez OPM y
el modo de incrementarlo.

CAPÍTULO 02. ÁMBITOS DE LA DIRECCIÓN DE P. (ORGANIZACIONAL Y
TEMPORAL)
- Tipología, Cultura y Activos de una Organización:
- Tipologías:
a) Organizaciones cuyos procesos básicos son P.
b) O. cuyos procesos básicos son operaciones.
c) O. Maduras respecto a la organización de P.
d) O. Tipo PBO.
- Activos de los Procesos de una Organización (APOs, lo que está por
escrito):
b) Políticas, normas y procedimientos para realizar los trabajos (guías,
formularios, criterios…)
c) Bases de datos históricas (antiguos P., costes, medición de
resultados...)
d) Bases de conocimiento y aprendizaje (lecciones aprendidas).
- Factores Ambientales de la Empresa (FAEs): no controlables por el equipo,
no está por escrito, influirá en la Dirección del P:
a) Condiciones y situación del mercado (coyuntura, regulación...).
b) Cultura de la organización (valores, normas, prácticas, ética...)
c) Infraestructura (instalaciones, canales de comunicación, software y
hardware, sistemas de información corporativos y para la gestión de
P).
- Organización Funcional:
- Del Director Ejecutivo dependen varios Gerentes Funcionales o Jefes de
Departamento que controlan el presupuesto. Muy jerarquizada, cada
empleado tiene un superior, pero poco eficiente.
- Los Directores de P. no tienen casi autoridad, son meros expendedores o
coordinadores (Project Expeditor o Project Coordinador), con frecuentes
conflictos con el D. Funcional. Promueve la competencia técnica
especializada.
- Organización orientada a P (PBO) :
- Del Director Ejecutivo dependen varios Directores de P. que controlan el
presupuesto y tienen gran autoridad. Riesgo laboral para el equipo del P
(estudios de arquitectura, ingeniería, consultoras y organizaciones que han
adoptado los conceptos de gerencia en la gestión de P).
- Organizaciones Matriciales:
a) O.M. Débil (Matrix Weak, no confundir con Tight Matriz o Matriz ajustada
donde se ubica juntos a todos los miembros del equipo para mejorar su
rendimiento): similar a la Organización funcional.
b) O.M. Equilibrada (Matrix Balanced): existe un Director de P, pero debe
consensuar sus decisiones con los Directores funcionales.
c) O.M. Fuerte (Matriz Strong) o Combinada (Composite): hay Directores de P.
a dedicación completa, autoridad y personal administrativo que dependerán
del Director Ejecutivo, al igual que los Gerentes Funcionales.

- El Gerente Funcional suele dominar los recursos económicos y humanos y
la tecnología, mientras que el Director de P. decide sobre las tareas a
realizar (que y cuando). Por ello, los Directores funcionales son Stakeholders
con los que hay que ponerse de acuerdo y las comunicaciones son más
complejas que en otro tipo de organización. El P tiene un único punto de
contacto con el Cliente.
- Stakeholders:
a) Agentes del P.: participan de forma activa en el P:
- Patrocinador: aprueba el Acta de Constitución (trabajo a realizar, hitos,
presupuesto, principales actores y requisitos...), define el alcance, asiste
políticamente al Director del P y aporta la financiación.
- Director de P.: no tiene porque ser un experto técnico, pero si un experto
ejecutivo. Responsable del Plan de Dirección del P.
- Equipo de Dirección del P.
- Equipo del P.
b) Interesados en el P.: sus intereses pueden verse afectados (Alta Dirección,
Gerentes Funcionales, Proveedores, Clientes y Usuarios, Grupos de
Presión, Opinión Pública).
- El poder de los interesados para influir disminuye conforme avanza el P,
debido a que se incrementa el coste de posibles cambios. Por ello es tan
importante identificarlos al principio y determinar sus peticiones.
- Ciclo de Vida de un P: conjunto de fases en que se divide para facilitar su
gestión. No confundir con los 5 grupos de procesos que se aplican en cada
fase del P. Cuando el resultado del P no es claramente identificable es mejor
tratar cada fase como un P. independiente (p.ej. el estudio de un producto y
su implementación). Cada fase se puede subdividir en subfases,
caracterizadas por la entrega de un producto específico.
- El Ciclo de Vida define:
1. Productos entregables a realizar en cada fase.
2. Personal involucrado en cada fase.
3. Como se revisan y validan los productos entregables.
4. Aprobación del cierre de una fase y comienzo de la siguiente.
- Ejecución Rápida (Fast Tracking): se superponen fases para comprimir el
cronograma. Cuando los riesgos son aceptables.
- Fases del Ciclo de Vida de un P:
a) F. Iniciales: suelen ser virtuales (estudios y planes), más baratas y de menor
duración. Al final existe un punto de cancelación, “exit Gate” o “kill point”, en
el que el director puede recomendar la cancelación del P (revisión de la
fase).
b) F. Intermedias: reales, se entregan productos tangibles, más costoso y más
duración. Al final existe un punto de revisión del producto entregable “Check
point” (revisión de la fase).
c) F. Finales: de comprobación de resultados y entrega formal, vuelve a decaer
el coste y la duración.

- Procesos Directivos y Productivos: se superponen e interactúan durante
todo el proyecto.
a) Procesos Directivos: procesos de coordinación del P (47 según el PMI). Se
clasifican en 5 grupos de procesos, que se repiten al menos una vez en
cada fase del P y en todas las fases del Ciclo de Vida del P:
Iniciar-Planificar-Ejecutar-Cerrar (Supervisar y Controlar).
Ejecutados por el Director de P y por el Equipo de Dirección.
b) Procesos Productivos: orientados a crear el resultado del proyecto
(producto, servicio...). Son homogéneos dentro de cada fase del ciclo de
vida del P y distintos de los de otras fases. Definen el Ciclo De Vida del P.
Ejecutados por el Equipo de Proyecto.
Iniciar-Planificar-Ejecutar-Cerrar (Supervisar y Controlar):
a. Viabilidad.
b. Análisis.
c. Diseño (Exit Gate).
d. Construcción.
e. Prueba.
f. Implantación (Check Point).
- Relación entre los Ciclos de Vida del Producto y del P.:
- El ciclo de vida del P depende de la etapa del ciclo de vida del producto a la
que esté asociado y depende del Sector Industrial. Etapas del ciclo de vida
del Producto (siempre las mismas):
a. Concepción (fase con mayor grado de incertidumbre).
b. Crecimiento.
c. Madurez.
d. Decrecimiento.
e. Retirada.
- P a desarrollar durante el ciclo de vida del producto: Investigación y
desarrollo, innovación, mejora y entrega (delivery).
- Distintos ciclos de vida de P según industrias:
a) Ciclo de Vida Predictivo o en V: el alcance, el tiempo y el coste del P (la
planificación) se pueden determinar al principio del ciclo de vida. Con
productos muy experimentados o cuando es necesario que el producto se
entregue de una sola vez. Tb permite hacer una planificación gradual
(“rolling wave”), haciendo 1º una planificación más general y luego otra más
concreta.
b) Ciclo de Vida Iterativo e Incremental: cada fase del P es una iteración, donde
se repiten ciertos trabajos para ir ampliando, mejorando y desarrollando el
producto. Al final de cada fase se hace un “check point” para ver si se
continua o no iterando. Ideal en proyectos grandes y complejos para reducir
el riesgo o donde tiene interés la entrega de productos menos elaborados.
c) Ciclo de Vida Adaptativo o Ágiles: son también iterativos e incrementales,
pero las iteraciones son muy rápidas, entre un mes o dos de duración. Se
elabora una lista de entregas pendientes (product backlog) y al comienzo de
cada iteración se determina cuantos de los elementos de la lista más
prioritarios pueden ser entregados al final de la misma (sprint backlog). Al
final de cada iteración, el producto se revisa por el cliente. Ideal en entornos
cambiantes y con diversos Actores Interesados.

CAPÍTULO 03. GRUPOS DE PROCESOS
- Grupo de Procesos de Inicio:
- Inicio: Su principal objetivo es el entendimiento entre el D.P. y el
Patrocinador acerca de las principales características del P. Sus 2 procesos
(Acta de Constitución e identificar a los interesados), buscan un correcto
lanzamiento del Proyecto o nueva fase, autorizando su inicio, retrasándolo o
suspendiéndolo. Se debe comprobar la disponibilidad de recursos y tener en
cuenta la opinión de los interesados.
- Actividades Directivas:
1. Seleccionar al Director del P y el equipo de dirección.
2. Determinar los FAEs y APOs.
3. Analizar el P: propósito, requisitos, restricciones, riesgos....
4. Valorar su viabilidad.
5. Identificar actores interesados y establecer estrategias.
6. Establecer objetivos concretos para cada fase del P.
7. Dividir los grandes P en fases.
8. Elaborar y aprobar el Acta de Constitución.
- Razones para Activarlos:
1. Necesidad urgente del negocio.
2. Aprobación de un P del Portafolio.
3. Comienzo una nueva fase.
4. Reconsideración de la totalidad del P.
- Acta de Constitución del P:
- Redactada por el Director del P y firmada por la PMO, un comité de
seguimiento del Portafolio o un Patrocinador externo. Autoriza formalmente
el P o la siguiente fase, y confiere la autoridad al Director del P, que debe
ser nombrado antes del inicio de la Planificación (normalmente mientras se
desarrolla el Acta de Constitución). En este acto el Director del P acepta el
encargo del Iniciador del P (responsable final del Acta de Constitución) y se
indica el propósito, requisitos, restricciones (p.ej. presupuesto limitado) y
principales interesados del P.
- Epígrafes:
1. Propósito y descripción del P.
2. Objetivos y criterios de éxito (necesidad del P para la empresa).
3. Requisitos del producto y de aprobación y vigencia del Acta.
4. Resumen del presupuesto y del cronograma.
5. Director del P, responsabilidades y equipo directivo asignado.
6. Patrocinadores.
7. Actores interesados.
8. Riesgos y restricciones principales.

- Plan de Gestión (Management Plan): establecen las metas (objetivos), los
métodos (procesos de trabajo) y las métricas (indicadores).
- Se crea al menos un Plan de gestión para cada Área de Conocimiento, 15
en total, que se incluyen en el Plan de Dirección del P:
1. En el Área de Alcance se crean dos (alcance y requisitos).
2. En el Área de Calidad se crean otros dos (calidad y mejoras).
3. En el Área de RRHH se crean dos (RRHH y Personal).
4. En el Área de Integración tres (Control de Cambios, Configuración y
el Plan de Dirección del P que integra a todos los Planes de Gestión).
- Los Planes de Gestión del P deben ser BARF:
a) Bought into: consensuados.
b) Approved: aprobados.
c) Realistic: realistas.
d) Formal: formales.
- Línea de Base de Medición del Rendimiento (Performance
Measurement Baseline PMB):
- Una vez aprobada, es una referencia para medir resultados y rendimientos
del P. Se incluyen en el Plan de Dirección del P y en todos los Planes de
Gestión.
- Debe fijarse PMBs al menos para los objetivos de Alcance, Cronograma y
Coste, que deben cuantificarse económicamente (p.ej. horas de trabajo)
recomendándose para medir su grado de consecución la técnica de la
Gestión del Valor Ganado (Earned Value Management, EVM).
- La Línea Base del Alcance consta de 3 elementos: el Enunciado del
Alcance, la Estructura de Desglose de los Trabajos (EDT) y el Diccionario de
la EDT.
Grupo de Procesos de Planificación (PDP):
- Sus 24 procesos (el que tiene más procesos), dan lugar al Plan de Dirección
del P. Incluye al menos 14 Planes de Gestión y 3 líneas de base,
debiéndose mantener actualizado durante todo el P. Establece un
compromiso entre el Director del P y los Actores interesados. Lo elabora el
Equipo de Dirección del P y facilita y mejora su entendimiento.
1. Planificar la gestión del alcance (recopilar requisitos y
negociación con interesados) y elaborar la Declaración de
Alcance. Posibilidad de asociarse.
2. Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) y su
diccionario.

3. Definir las actividades (secuencia, duración, recursos...). y
crear el Cronograma (siempre después de la EDT y de definir
las actividades).
4. Establecer un diagrama de red y la ruta crítica.
5. Estimar los costes de las actividades y elaborar el presupuesto.
6. Establecer normas, procesos y métricas de calidad.
7. Planificar los RRHH (determinar responsabilidades, papeles...)
8. Planificar las comunicaciones (determinar sus requisitos):
transmiten e integran las salidas o egresos. Justo después del
cronograma.
9. Planificación de Riesgos (identificación, análisis cualitativo y
cuantitativo y respuestas).
10.Preparar Documentación de Adquisiciones.
11.Planificar Gestión Interesados (estrategias).
12.Iterar y volver atrás.
13.Elaborar todos los Planes De Gestión
14.Aprobación formal del Plan de Dirección del P (PDP).
15.Realizar la reunión de arranque o Kick-Off.
- Al principio de la Planificación se crea un primer borrador del Plan de
Dirección, que es un protocolo de cómo se va a realizar la Planificación y los
14 Planes de Gestión.
- Razones para activarlos: Procesos de Inicio completados o Aprobación de
Cambios en el P, fruto de una “Planificación Gradual” del Plan de Gestión
mediante iteraciones, que dan lugar a Actualizaciones del Plan de Dirección.
Grupo de Procesos de Ejecución:
- Procesos utilizados para completar el trabajo definido en el Plan de
Dirección del P, que es lo que realmente se ejecuta. Implica coordinar
personas y recursos, así como la integración y realización de las actividades
del P. La mayor parte del esfuerzo del P se invierte en estos procesos.
1. Dirigir y gestionar la ejecución del P, liberando recursos conforme se
pueda, implementando cambios, realizando reuniones....
2. Asegurar la calidad (seguir los procesos establecidos y auditorías de
calidad).
3. Adquirir y dirigir el equipo de P (desarrollo, rendimiento, dirección,
incentivos...)
4. Gestionar las comunicaciones (enviar y recibir información).
5. Efectuar las adquisiciones (pedir precios y seleccionar proveedores).
6. Gestionar el compromiso de los interesados (informar cambios
aprobados).
- Razones para activarlos: Procesos de Planificación completados o
Aprobación de Cambios en el Plan de Dirección del P.

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control:
- Procesos de seguimiento de todos los trabajos del P (al mismo tiempo que la
ejecución del P) para detectar problemas y adoptar medidas correctoras y
cambios. El Equipo de P debe determinar los procesos para identificar las
variaciones respecto del Plan de Dirección del P. Durante todo el P.
- Cuando se detectan variaciones importantes, se sigue el ciclo de Shewart-
Demming: Planificar-Hacer-Revisar-Actuar (Plan-Do-Check-Act). De cada
revisión puede surgir una actualización del Plan de Dirección del P.
1. Supervisar y controlar los trabajos del P (recogiendo información, midiendo
contra las líneas base del rendimiento y las métricas de cada Plan de
Gestión).
2. Realizar control integrado de cambios (para asegurar que sólo se efectúan
los cambios aprobados, solicitar cambios, aprobar cambios…etc). Actualizar
el Plan de Dirección y la documentación del P.
3. Validar y controlar el alcance.
4. Controlar el cronograma y realizar pronósticos.
5. Controlar los costes.
6. Controlar la Calidad (validación de los cambios implementados y verificación
de los productos entregables). Conseguir la aceptación del producto o
validación por parte del cliente.
7. Controlar las comunicaciones (informar y ser informado del rendimiento del
P).
8. Controlar los Riesgos.
9. Administrar las adquisiciones.
10.Controlar el compromiso de los interesados.
- Razones para activarlos: solicitudes de cambio, información sobre el
rendimiento del trabajo o productos entregables completados. Pueden
generar un nuevo Proceso de inicio, de Planificación, de ejecución o de
cierre.
Grupo de Procesos de Cierre:
- Procesos utilizados para finalizar la actividad de un P o de una fase,
entregar el producto completado o cerrar formalmente un P cancelado. Hay
que abrir y cerrar formalmente cada una de las fases del P y entregar el
producto completado, incluso si el P es cancelado.
1. Cerrar el P o la fase (comprobar el producto final y conseguir su aprobación
y entrega formal, cierre financiero, archivo de documentación, informe final
de rendimiento, liberación del equipo de dirección).
2. Cerrar las adquisiciones (auditoría y cierre).
- Razones para activarlos: se ha completado una fase del P, se ha
completado el P o se ha cancelado el P.

- Diagramas de Flujo de Procesos:
1º. Proceso fuera del área de conocimiento: Plan de Dirección del P
actualizado
2º. Proceso dentro del área de conocimiento: Plan de Gestión propio.
3º. Externo al proceso: APOs y FAEs
- Documentos principales de la gestión del P:
- Documentación de P: incluye el Acta de Constitución, Plan de Dirección,
Registros del P, Contratos….
- Plan de Dirección del P: incluye al menos 13 Planes de Gestión y 3 Líneas
de Base.
- Registros del P: documentos que reflejan las decisiones tomadas a lo largo
del P, sobre todo durante los procesos de integración (solicitudes de
cambios, acciones correctivas o preventivas, informes de rencdimiento,
actas de reuiniones, productos validados y verificados…).
- Información sobre Rendimientos de los Trabajos:
1. Datos del Rendimiento de los Trabajos (Work Performance Data):
observaciones y mediciones reallizadas durante el P.
2. Información del Rendimiento de los Trabajos (Work Performance
Information): resultado del proceso de control y análisis de los datos.
P.Ej.: estado de las solicitudes de cambio, de los productos
entregables...
3. Informes de Rendimiento de los Trabajos (Work Performance Report):
es la representación de la Información del Rendimiento de los
Trabajos. P.Ej.Informes de Estado, Memorias, Notas Informativas,
Cuadros de Mando, Recomendaciones, Actualizaciones....

CAP. 04. ÁREAS DE CONOCIMIENTO. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
- Concepto básico de la Integración:
- La integración, consiste en decidir donde concentrar recursos, anticipando
posibles incidencias, así como coordinar todo el trabajo del P, teniendo en
cuenta las opiniones de todos los interesados. Los procesos del área de
integración interactúan entre si. La Integración es la principal
responsabilidad del Director de P y requiere una buena comunicación para
que sea eficaz.
- Procesos Directivos de la Integración del P: son procesos integradores o
coordinadores presentes en todos los grupos de procesos, teniendo la
primacía en cada uno de los grupos:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del P (Inicio).
2. Desarrollar el Plan de Gestión del P (Planificación).
3. Dirigir y gestionar los trabajos del P (Ejecución).
4. Supervisar y controlar los trabajos del P (Seguimiento y Control): para
cumplir con los rendimientos del Plan de Gestión.
5. Control Integrado de Cambios (Seguimiento y Control): revisar solicitudes,
aprobar las adecuadas y controlar su implementación.
6. Cerrar el Proyecto o la fase (Cierre).
1. Elaborar el Acta de Constitución del P:
A) Entradas del Acta de Constitución:
1. Enunciado del trabajo (Statement of Work, SOW): es una descripción del
producto o servicio entregable. Si el cliente es externo esta descripción
puede ser parte de un documento de licitación. Debe contener al menos uno
de estos 3 puntos:
- Una necesidad de negocio.
- Una descripción del alcance del producto o servicio, indicando los requisitos
del producto.
- Un Plan Estratégico, que indique que respalda los objetivos estratégicos de
la organización.
2. Caso de negocio: estudio de viabilidad económico apoyado en estudios de
mercado, necesidades de la la organización, cliente, avances
tecnológicos….
3. Acuerdos Iniciales: internamente Acuerdo de Colaboración (Memorandum of
Understanding MOU) o Acuerdo de Nivel de Servicio (Service Lebel
Agreemententes SLA). Externamente se plasmaría en un Contrato.
4. FAEs.
5. APOs.
B) Herramientas y técnicas:
1. Juicio de Expertos: cualquier personas o grupo con conocimientos y
formación especializada (colegas, consultores, interesados, asociaciones
profesionales, especialistas, la PMO…) Se usan para identificar las entradas
y para evaluar los detalles técnicos y los procesos de gestión.

2. Técnicas de Facilitación: técnicas utilizadas por los facilitadores para ayudar
a definir, organizar y lograr los objetivos del P (Tormenta de Ideas, Técnica
de Resolución de Conflictos, Gestión de Reuniones…).
C) Salidas: Acta de Constitución del P.
2. Elaborar el Plan de Dirección del P: utiliza suposiciones como por ej. Las
fec.
A) Entradas: También utiliza suposiciones como por ej. las fechas de
disponibilidad de recursos o personal.
1. Acta de Constitución.
2. Resultado de otros procesos: procesos de Planificación como los
Planes de Gestión (la elaboración del PDP es gradual) o sobre todo
procesos de Ejecución y Seguimiento y Control que puede influir en
re-planificaciones. El PDP siempre se actualizará a través del proceso
de Control Integrado de Cambios.
3. FAEs.
4. APOs.
B) Herramientas y técnicas:
C) Salidas: Plan de Dirección del Proyecto.
3. Dirigir y Gestionar los trabajos del P:
- Su propósito es ordenar y conducir la realización de los trabajos definidos en
la última versión aprobada del PDP con el objetivo de completar los
productos entregables del P, recoger información sobre el rendimiento de los
trabajos y proponer cambios necesarios.
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P.
2. Solicitudes de Cambio Aprobadas: Acciones correctivas o preventivas
aprobadas o Reparaciones de defectos (tienen prioridad) aprobadas a
implementar por el equipo de P.
3. FAEs.
4. APOs.
B) Herramientas y Técnicas:
1. Juicio de Expertos.
2. Reuniones: intercambio de información, valoración de alternativas,
toma de decisiones…etc.
3. Sistema de Información de Gestión de P (PMIS): es un conjunto
standarizado de técnicas y herramientas digitalizadas (tb puede incluir
sistemas manuales) destinado a facilitar la Dirección de P en la
Organización. Es una infraestructura de la organización y forma parte
de los FAEs.
o Se suele basar en en el Project Management System (PMS), que es
una metodología corporativa formada por un conjunto de
herramientas y técncias para gestionar P en una organización. Forma
parte de los APOs de la organización. Los directores del P deben
ajustar PMS y PMIS a su P.

C) Salidas: productos entregables:
1. Productos entregables (intermedios completados): son aceptados por
el cliente en el proceso “Validar el Alcance” (supervisión y control) y
entregados en el proceso de “Cerrar el P o fase”. (cierre).
2. Datos sobre el rendimiento de los trabajos.
3. Solicitudes de Cambio.
4. Actualizaciones del PDP y de la Documentación del P.
4. Supervisar y Controlar los Trabajos del P:
- Su propósito es dar seguimiento e informar sobre el progreso de todos los
trabajos del P y proponer cambios para cumplir los rendimientos previstos en
el PDP:
A) Entradas:
1. PDP.
2. Pronósticos de Cronograma y Costes.
3. Cambios validados.
4. Información del rendimiento de los trabajos.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos:
2. Reuniones.
3. PMIs: indicadores de rendimiento, archivo....
4. Técnicas Analíticas: se usan para pronosticar posibles resultados
en caso de posibles variaciones que afecten al P (análisis de
regresión, de tendencias, de variaciones, de fallos, de reservas…
etc).
C) Salidas:
1. Informes del rendimiento de los trabajos: elaborados a partir de los
datos recogidos durante la Dirección y Gestión de la Ejecución de
los trabajos y de la información producida por los procesos de
supervisión y control. Sirven para facilitar la ejecución y control del
P, para actualizar el PDP y para solicitar y justificar cambios
5. Realizar el Control Integrado de Cambios:
- Se realiza durante todo el P. Identifica y estudia la necesidad y conveniencia
del cambio, analizando sus causas y valorando sus efectos. EL DP debe
prevenir los cambios innecesarios. Se actúa de la siguiente manera:
1º. Se emite la Solicitud de Cambio y se registra en el Registro de Cambios
debidamente justificada e informada.
2º. El Control Integrado de Cambios clasifica el cambio (modificación,
corrección, prevención o reparación de defecto) y cuantifica su impacto en el P.
Posteriormente es aprobado o rechazado y apuntada la decición en el Registro
de Cambios.
3º. Si es necesario se actualiza el PDP y las LBPs.
4º. Se informa a los interesados antes de implementar los cambios.

5º. Se implementan los cambios aprobados y se valida su implantación
mediante el Control de Calidad.
- Las Solicitudes de Cambio se tratan según el Plan de Control de Cambios.
Después de la Reunión de Arranque cualquier interesado puede recomendar
SC.
- La aprobación de las SC está centralizada. Si supone modificar el PDP o
alguna LBPs decidirá la Junta de Control de Cambios (Change Control
Board), la Junta de Proyecto (Project Board) o el Comité de Seguimiento
(Steering Committe). Si afecta al Acta de Constitución deberá aprobarlo
además el Patrocinador del P. SI los cambios son menores lo puede aprobar
el Equipo de Dirección del P.
A) Entradas:
1. PDP.
3. Información del rendimiento de los trabajos.
4. FAEs y APOs.
B) Recursos:
2. Reuniones.
3. Herramientas de Contol de Cambios: manuales o automatizadas,
se utilizan para ayudar en la gestión de las SC y en las decisiones
resultantes.
C) Salidas:
1. Solicitudes de Cambio Aprobadas.
2. Registro de Cambios: se registran tb las SC no aprobadas. Tb
sirve para comunicar las decisiones tomadas a los interesados.
- El Plan de Control de Cambios y de Gestión de la Configuración deben
definir el CMS (Configuration Management System) y el CCS (Change
Control System):
a) CMS: es Ingeniería de Sistemas, determina el conjunto de
procedimientos formales para gestionar los cambios en un producto,
documentar sus diferentes versiones e identificar la versión en vigor.
Establece la CCS.
b) CCS: es un subsistema de la CMS propio de la Dirección de P.
Conjunto de procedimientos formales para proponer, gestionar,
aprobar e implementar los cambios en un producto.
6. Cerrar el Proyecto o la Fase:
- Su propósito es conseguir la aceptación formal del producto, evaluar el
rendimiento conseguido y completar el cierre administrativo para poder
liberar los recursos asignados al P.
- Habrá que cumplir con el Procedimiento de Cierre Contractual y con el P. de
Cierre Administrativo.
A) Entradas:
1. PDP.
2. Productos entregables aceptados.
3. APOs.
B) Herramientas y Técnicas:

2. Técnicas Analíticas.
3. Reuniones.
C) Salidas:
1. Transición del producto, servicio o resultado final.
2. Actualización de APOs (Documentación de la Aceptación
Formal, Documentación del P, Documentación del cierre del
P y Registro del Aprendizaje). Se realizarán sesiones de
lecciones aprendidas. Es la PMO la que coordina el registro y
uso del aprendizaje adquirido.

CAP. 05 GESTIÓN DEL ALCANCE:
1 Introducción:
- Alcance del Proyecto: especifica las características de todos los trabajos a
realizar, incluidos los de Dirección del P, así como el alcance del producto
(sus características). Fundamental dejarlo claro para poder estimar los
costes.
- Descripción general de la gestión del Alcance:
1. Planificar la Gestión del Alcance: define cómo identificar y gestionar los
requisitos, cómo definir los productos entregables y cómo se validarán, así
como se controlará el progreso y los cambios en el Alcance. Se elaboran el
Plan de Gestión del Alcance y el Plan de Gestión de Requisitos y se
incorporan al Plan de Dirección del P, aprobándose conjuntamente con éste.
2. Recopilar Requisitos: Se negocian y establecen con todos los interesados
los requisitos válidos para el P, incluyendo las especificaciones de los
productos entregables.
3. Definir el Alcance del P: tanto del Proyecto como del producto
(características). Se elabora el Enunciado del Alcance del P.
4. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT): subdividir todo el trabajo
del P en componentes más pequeños y fáciles de gestionar, definiendo y
describiendo cada uno de ellos en su Diccionario
Se establece la Línea Base del Alcance cuando se aprueba el Enunciado del
Alcance, la EDT y su Diccionario.
5. Validar el Alcance: comprobar y formalizar la aceptación de todos los
productos entregables por parte del cliente.
6. Controlar el Alcance: se controlará el rendimiento del alcance de los trabajos
y se recomendarán cambios para mejorar rendimientos y se gestionara en
coordinación con el Control Integrado de Cambios las solicitudes de cambio
que afecten a la línea base del alcance (EDT, Diccionario EDT, Enunciado
del Alcance, Plan de Gestión del Alcance y de Requisitos).
2. Planificar la Gestión del Alcance :
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P (Planes Subsidiarios aprobados).
3. FAEs y APOs.
B) Recursos:
1. Juicio de Expertos (Subject Matter Experts SMEs).
2. Reuniones: entre equipo de Dirección del P y expertos, interesados,
patrocinador, directores funcionales....
C) Salidas:
1. Plan de Gestión del Alcance: tb indica cómo se recopilarán los
requisitos.

2. Plan de Gestión de Requisitos: indica cómo identificar y gestionar los
requisitos. Se le irá agregando la Recopilación de Requisitos
(documentación y matriz de Requisitos).
3. Recopilar Requisitos:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión del Alcance y de Requisitos.
3. Registro de Interesados y Plan de Gestión de Actores Interesados.
B) Recursos:
1. Entrevistas.
2. Reuniones en Grupo:
 Grupos de Enfoque: reunión entre expertos e interesados
moderada por un profesional.
 Reuniones de Trabajo y Facilitación: grupo liderado por un
facilitador. Se procura alcanzar un consenso equilibrando los
requisitos de cada uno con los del P. Se parte de un estudio
Voz del Cliente (Voice of de Customer VOC).
 Técnica de creatividad en Grupo: p.e. tormenta de ideas.
 Toma de decisiones en Grupo: p.ej. unanimidad, mayoría
simple, consenso...
3. Cuestionarios y encuestas.
4. Observaciones: con observadores cualificados y experimentados.
5. Uso de modelos y prototipos.
6. Comparación con estándares y buenas prácticas.
7. Documentación: publicaciones del sector, contratos, normas y
regulaciones....
C) Salidas:
1. Documentación de Requisitos: de interesados, de necesidades del
negocio, de los trabajos del P …Deben ser medibles y comprobables.
2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos:
- Es una tabla cruzada que relaciona los requisitos válidos
(negociados y aceptados) entre sí y con su consecución. Los
requisitos válidos se plasman en especificaciones, de un requisito
puede depender que se cumplan varias especificaciones y viceversa.
- Estas matrices tienen dos versiones:
a) Versión Previa: establece las relaciones entre requisitos y
especificaciones antes del inicio de los trabajos.
b) Versión Posterior: comprueba la consecución de los
requisitos a través del cumplimiento de las especificaciones y
detalla las especificaciones para su cumplimiento
desglosándolas por componentes.
4. Definir el Alcance:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión del Alcance.

3. Documentación de Requisitos.
4. APOs.
B) Recursos:
2. Análisis del Producto: desglose del producto, análisis de sistemas, de
valor….
3. Generación de Alternativas: p.ej. comprar o construir, subcontratar...
4. Reuniones de trabajo y facilitación: trabajo en equipo con el Director
del P.
C) Salidas:
1. Enunciado del Alcance del P: describe los principales productos
entregables y el trabajo necesario para crearlos. Tiene el mismo
índice que el Acta de Constitución, pero más detallado y es la base
del Plan de Dirección del P. Puntos que incluye:
 Objetivos, Requisitos, Restricciones (calendario,
presupuesto...) y Límites del P.
 Riegos iniciales identificados.
 Alcance del Producto.
 Productos entregables y criterios de aceptación.
 Organización del P.
 Hitos del cronograma y Estimación del Coste.
 Requisitos de Gestión de la Configuración: nivel de control de
cambios.
 Requisitos de Aprobación: de objetivos, productos entregables,
documentos, trabajos del P.
2. Actualizaciones de la Documentación del P: tras definir el Alcance
puede ser necesario modificar el Registro de Interesados, la
Documentación de Requisitos, la Matriz de Trazabilidad...etc.
5. Crear la EDT (WBS):
- La EDT es una representación gráfica que muestra la jerarquía de todos los
trabajos del P (sino está en la EDT no pertenece al P), sin mostrar
dependencias temporales. Es la base para definir el Alcance y puede ser
reutilizada en otros P.
- La confecciona el Equipo de Dirección del P, pueden participar todos los
Stakeholders y es responsabilidad directa del Director de P. Debe ser
pública y conocida.
- Los paquetes de trabajo se desglosan con mayor detalle en Actividades para
crear la Lista de las Actividades del Cronograma, que no pertenece a la EDT
y no es pública. Sobre los paquetes de trabajo se mide el % ejecutado.
- La técnica de Planificación Gradual (“rolling wave”), permite que se
desglosen sólo los componentes que vayan a ejecutarse próximamente, los
componentes no desglosados se denominan paquetes de planificación (no
actividad cronograma)
A) Entradas:
1. Plan de Gestión del Alcance.

2. Enunciado del Alcance del P.
4. APOs.
B) Recursos:
1. Descomposición: subdividir las grandes entregas del P en
componentes más pequeños y fáciles de manejar, hasta el nivel de
paquetes de trabajo, que deberá tener al menos un producto
entregable.
C) Salidas:
1. Línea Base del alcance: constituida por la EDT, su diccionario y el
Enunciado del Alcance del P:
 EDT Resumida (PSWBS): no se desglosan los componentes
subcontratados.
 EDT del Contrato (CWBS): descripción jerárquica de los
trabajos subcontratados.
 Diccionario de la EDT: describe detalladamente cada
componente de la EDT (código, descripción, productos
entregables, hitos, cronograma, riesgos, recursos…).
2. Actualizaciones de la Documentación del P: tras crear la EDT puede
ser necesario modificar la Documentación de Requisitos, la Matriz de
Trazabilidad, el Enunciado del Alcance y los Planes de Gestión del
Alcance y Requisitos.
- La EDT puede organizarse de varias formas:
1. Por grandes productos a entregar: el primer nivel de descomposición
de la EDT es los grandes productos entregables, fases o sub-
proyectos.
2. Por fases del ciclo de vida: Idem.
- Cuenta de Control: no confundir su código con el de la EDT. Es un punto de
control de gestión donde se mide el rendimiento conjunto del alcance,
presupuesto, coste real y cronograma. Pude incluir a uno o más paquetes de
trabajo y se colocan en componentes específicos de la EDT por algún
motivo concreto (p.ej. subcontratas). Por encima del nivel de paquete de
trabajo y del paquete de planificación.
- Esfuerzos: cantidad de unidades laborales para realizar cualquier trabajo del
P:
a) Esfuerzo Discreto (Discrete Effort): asociado a la consecución de un
componente de la EDT y/o producto entregable.
b) Esfuerzo Prorrateado (Apportioned Effort): asociado a la consecución de
un conjunto de componentes de la EDT y/o productos entregables.
c) Nivel de Esfuerzo (Level of Effort LOE): asociado al apoyo de todas las
actividades del P, difícil de cuantificar, comprende todas las actividades
administrativas y de relaciones humanas.
6. Validar el Alcance:

A) Entradas:
3. Matriz de trazabilidad de requisitos.
4. Productos entregables verificados.
5. Datos del rendimiento de los trabajos.
B) Recursos:
1. Inspección: comprobar que los trabajos entregables cumplen los
requisitos para su aceptación (revisiones, auditorias, repasos...).
2. Técnicas de toma de decisiones en grupo.
C) Salidas:
1. Productos entregables aceptados.
2. Solicitudes de cambio: normalmente de reparación de defectos
cuando los productos entregables no son aceptados por el cliente 8 a
través del Control Integrado de Cambios).
3. Información sobre el rendimiento de los trabajos: que procesos
productivos o directivos han sido completamente cerrados.
4. Actualizaciones de la Documentación del P: p.ej. el rendimiento del
alcance conseguido puede afectar a los documentos del P. A veces
se firman Actas de Recepción de los productos entregados.
7. Controlar el Alcance:
A) Entradas:
3. Matriz de trazabilidad de requisitos.
4. Datos del Rendimiento de los Trabajos.
5. APOs: sobre todo normas y guías de control del alcance.
B) Recursos:
1. Análisis de Variaciones: respecto de la Línea Base del Alcance.
Determinar las causas y analizar si se necesitan solicitar cambios
(acciones correctivas o preventivas).
C) Salidas:
1. Solicitudes de cambio.
2. Información sobre el rendimiento de los trabajos: que procesos
productivos o directivos han sido completamente cerrados.
3. Actualizaciones de la Documentación del P.
4. Actualizaciones del Plan de Dirección del P.
5. Actualización de APOs.

CAP.06. GESTIÓN DEL TIEMPO:
1. Introducción:
- Cronograma del Proyecto: de todas las actividades del P. La base de datos
del cronograma del P suele manejar 3 categorías de campos de información:
o Relativos al cronograma deseado.
o Relativos al cronograma aprobado o línea de base del cronograma.
o Relativos al rendimiento de las actividades en curso o completadas.
- Trabajo = Duración x Unidades x Esfuerzo = Duración x Rendimiento
Rendimiento = Duración x Esfuerzo (dedicación).
P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d
El t transcurrido, a diferencia de la duración, incluye los días no hábiles.
- Descripción general de la gestión del tiempo:
1. Planificar la Gestión del Cronograma: Se elabora un Plan de Gestión del
Cronograma que se agrega al Plan de Dirección del P y que establece las
normas, criterios, herramientas... para planificar y controlar el cronograma.
Puede ser más o menos formal y detallado.
2. Definir las Actividades: las actividades del cronograma se definen
descomponiendo los paquetes de trabajo de la EDT. Cuando no se pueda o
quiera descomponer, se manejarán los paquetes de planificación.
3. Secuenciar las actividades: se establecen las relaciones o dependencias
entre las actividades del cronograma.
4. Estimar los recursos de las Actividades: sus asignaciones. Muy relacionado
con la estimación de costes.
5. Estimar la duración de las Actividades: considerando los recursos
asignados.
6. Desarrollar el Cronograma: es un proceso iterativo donde se establece las
fechas de inicio y fin de todas las Actividades del P. Una vez se elabora y
aprueba el cronograma del P queda establecida la Línea Base del
Cronograma. El Control Integrado de cambios junto con el Control de
Calidad controlan la correcta implementación de los cambios aprobados.
7. Controlar el Cronograma: el cronograma se supervisa durante el P
proponiendo cambios (acciones correctivas y/o preventivas) para su
cumplimiento y mejora a través del Control Integrado de Cambios que
pueden dar lugar a una nueva Línea de Base.
2. Planificar la Gestión del Cronograma:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: p.ej. LB del alcance.
3. FAEs: experiencia de la empresa en planificación, software disponible ....
4. APOs: normativa interna de planificación, lecciones aprendidas en P
anteriores, guías para el tratamiento de riesgos....

B) Recursos:
1. Juicio de expertos.
2. Técnicas analíticas:
- Estrategias para elección de alternativas.
- Metodologías y técnicas de Cronogramación.
- Formas de estimar recursos y duraciones.
- Software disponible.
3. Reuniones: con expertos, interesados, ...
C) Salidas:
1. Plan de Gestión del Cronograma: debe establecer:
- Modelo de cronogramación: metodología, herramientas y datos
recomendados.
- Unidades de medida.
- Nivel de precisión y umbrales de control (para permitir ciertas desviaciones
antes de tomar acciones).
- Enlaces con los procedimientos de la organización: para el control del plazo
del P se usa la Cuenta de Control (CA) que incluye la estimación del plazo
de los paquetes de planificación.
- Reglas para medir el rendimiento mediante el sistema del EV (valor ganado):
fórmulas para calcular la estimación hasta la conclusión (EAC), criterios para
la imputación de avances, niveles de la EDT hasta el cual se realizará el
análisis del valor ganado...
- Formatos de informes y descripción de los 7 procesos de gestión.
2. Definir las Actividades:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión del Cronograma.
2. Línea base del alcance: la EDT y su diccionario (lo más importante).
También las restricciones y supuestos del Enunciado del Alcance.
3. FAEs: sobre todo software disponible.
4. APOs: políticas y procedimientos de la empresa en temas de planificación.
B) Recursos:
1. Descomposición: de los paquetes de trabajo en actividades.
2. Planificación Gradual (Rolling Wave).
C) Salidas:
1. Lista de Actividades: incluye todas las actividades necesarias para completar
el alcance del P. Es un componente del Plan de Dirección del P. Las
Actividades se obtienen por desglose de los paquetes de trabajo de la EDT,
pero no forman parte de la EDT.
2. Atributos de las Actividades: identificador, código EDT, alcance, actividades
relacionadas, actividades predecesoras y sucesoras, recursos necesarios,
responsable.

3. Lista de Hitos: hay que indicar si el hito es obligatorio (contractual) u
opcional. No incluye duración, sólo fechas esenciales necesarias para poder
establecer la LB del cronograma.
3. Secuenciar las Actividades:
A) Entradas:
1. Enunciado del Alcance del P.
3. Lista y Atributos de las Actividades.
4. Lista de Hitos.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos:
1. Método de Diagramación por Precedencias (PDM) o Actividad en el Nodo
(AON): se utiliza para elaborar el diagrama de red del cronograma, utilizando
nodos (actividades) y flechas que muestran las dependencias. No permite
bucles entre actividades, ni enlaces condicionados. Contempla 4 relaciones
de precedencia o tipos de enlace, que pueden llevar adelantos
(superposición) o retrasos asociados:
o Final a Inicio: el inicio de la actividad sucesora depende de la
finalización de la actividad predecesora. Enlace más común.
o Final a Final.
o Inicio a Inicio.
o Inicio a Fin: raramente se utiliza
2. Método de Diagramación con Flecha (Arrow Diagram Method ADM): en este
caso los nodos representan las dependencias (p.ej. el nº de orden de
ejecución) y las flechas las Actividades. Sólo utiliza enlaces Final a Inicio. A
veces utilizan actividades ficticias (dummy) que sólo muestran dependencia,
sin duración ni recursos.
3. Técnica de Revisión y Evaluación Gráfica (GERT): mejora la planificación de
P con una lógica condicional (permite bucles).
4. Determinación de Dependencias: hay que identificar todas las dependencias
y determinar su clase. Hay tres clases de Dependencia:
o D. Obligatorias (de lógica pura): impuestas por restricciones técnicas
o contractuales.
o D. Discrecionales (de lógica blanda): son potestativas y se incluyen
por su éxito en proyectos anteriores o por algún aspecto del P poco
común.
o D. Externas: por Actividades externas al P, p.ej. un trámite necesario
realizado por un agente externo (evaluación ambiental, licencia…)
o D. Internas: las establece el equipo de Dirección del P para conseguir
mayor control (p.ej. visto bueno control calidad interno).
5. Adelantos y Retrasos (leads & lags).
C) Salidas:
1. Diagrama de Red del Cronograma del P: representación gráfica de las
actividades mostrando las precedencias.
2. Actualización de la documentación del P: complementar los Atributos con los
adelantos, retrasos y relaciones de precedencia; o actualizar el Registro de

Riesgos con los derivados de las dependencias establecidas entre
Actividades.
4. Estimar los Recursos de las Actividades:
A) Entradas:
2. Lista, atributos y estimación del coste de las Actividades.
3. Calendario de Recursos: con la disponibilidad de recursos.
4. Registro de Riesgos: que puedan afectar a la disponibilidad de recursos.
6. FAEs y APOs.
B) Recursos:
2. Análisis de Alternativas.
3. Datos publicados sobre Estimaciones.
4. Estimación ascendente: la actividad se descompone en trabajos más
pequeños, estimando los recursos necesarios para cada uno de esos
trabajos y sumando luego todas las estimaciones.
5. Software de Gestión de P.
C) Salidas:
1. Requisitos de recursos de Actividades: tipos y cantidades de recursos
necesarios para cada Actividad del Cronograma.
2. Estructura de Desglose de Recursos: estructura jerárquica de los recursos
necesarios para realizar las Actividades del P, ordenados por categoría y
tipo de recurso.
3. Actualizaciones de la Documentación del P: lista y atributos de las
Actividades y los calendarios de Recursos.
5. Estimar la Duración de las Actividades:
A) Entradas: suele aportarlas el Equipo de P al estar más familiarizado.
1. Enunciado del alcance del P (restricciones y supuestos).
3. Lista y atributos de las Actividades.
4. Requisitos, Calendarios y Estructura de Desglose de recursos de las
Actividades.
5. FAEs y APOs.
B) Recursos:
2. Estimación Análoga: de arriba hacia abajo (Top-Down), estima la duración de
las Actividades por analogía con P similares anteriores. Poco exacto, cuando se
dispone de poca información al principio.
3. Estimación Paramétrica: determinación cuantitativa basada en:
Trabajo = Duración x Unidades x Esfuerzo = Duración x Rendimiento
Rendimiento = Duración x Esfuerzo (dedicación).
P.Ej : Trabajo = 80 h = 5 d x 2 trabajadores x 8 h/d; Rdto ( total ) = 16 h/d

4. Estimación por 3 puntos o PERT: la duración de una Actividad se considera
una variable aleatoria y se adopta una distribución continua. Se hace el
promedio de las estimaciones de coste más probable (más probable o moda), la
optimista (percentil 1 %) y la pesimista (percentil 99 %):
Media: e = (o + 4m + p) / 6
Desviación Típica : σ = ( p – o ) / 6
Rangos más usados:
Rango = ( e-σ, e+σ ) ( 68,26 % ), R. doble : media ± 2.σ ( 95,46 % ), R.
triple : media ± 3.σ ( 99,74 % )
Varianza = σ2
Duración Esperada del P: dep = de1 + de2 + ......+den (suma de todas las
duraciones esperadas de las actividades críticas del Cronograma).
Desviación típica o estándar del P : σp = √( σ1
2
+ σ2
2
+ ......... + σn2
) ( a mayor
desviación, mayor riesgo de incumplimiento en plazo ).
Si existe más de un Camino crítico, se hacen los cálculos para todos ellos
quedándonos con la mayor duración esperada y desviación típica.
5. Análisis de Reservas: hay que eliminar los colchones (paddings) y promover
los reservas. Una reserva es una asignación justificada por riesgos
identificados, compartida por el equipo de P (no es oculto, ni individual). Evita la
exageración de las estimaciones. Se puede colocar al final del cronograma una
Actividad ajustable que represente la Reserva de Contingencia. Tb. Se puede
añadir a la duración de cualquier actividad una reserva de contingencia (indica
riesgo de incumplimiento).
- Se recomienda para cada Actividad hacer estimaciones de su duración por
diversos medios, compararlas y realizar una conciliación (Sanity Check)
entre ellas escogiendo la más plausible.
C) Salidas:
1. Estimaciones de la duración de las Actividades: incluye alguna indicación
sobre el rango de resultados posible. P.Ej. 5d ± 2d o 10 % de probabilidad
de exceder cierto plazo.
2. Actualización de la Documentación del P: atributos de las Actividades
(duraciones, supuestos, reservas para contingencia ...).
6. Desarrollar el Cronograma:
- Tipos de Restricciones Temporales (6):
a) No finalizar antes o después de.
b) No comenzar antes o después de.
c) Debe finalizar o comenzar el.
A) Entradas:
1. Enunciado del alcance del P (restricciones y supuestos).
3. Lista, Atributos y estimación de Duración de las Actividades.
4. Requisitos, Calendarios y Estructura de Desglose de recursos de las
Actividades.

5. Diagrama de red del Cronograma del P.
6. Asignación de personal al P: disponibilidad, experiencia, capacidad ….
7. Registro de Riesgos.
8. FAEs y APOs.
B) Recursos:
1. Análisis de la red del Cronograma: cálculo del calendario más temprano y
más tardío.
2. Método del camino crítico (cálculo aritmético): calcula las fechas de inicio y
finalización más temprana y más tardía posible, sin considerar la limitación de
recursos.
- Holgura libre: plazo que puede retrasarse una Actividad sin retrasar el inicio
de su Actividad sucesora (no tiene por qué ser critica).
- Holgura u Holgura Total: plazo que puede retrasarse una Actividad sin
incrementar la duración total del P. Si es cero la Actividad será crítica:
H = LF – EF (Latest Finish – Earliest Finish) o
H = LS – ES (Latest Start – Earliest Start)
La Holgura Libre será menor o igual que la Total.
- El Camino Crítico está compuesto por las Actividades Críticas, es decir,
ninguna actividad puede retrasarse sin incrementar el plazo del P (todas las
Actividades tienen una holgura total igual a cero). Holguras negativas son
retrasos.
- La holgura del P será lo que puede éste retrasarse sin retrasar una
dependencia externa (p.ej. otro P). Suele ser la diferencia entre la fecha de
finalización del cliente (deadline) y la fecha de finalización del P más
temprana posible.
- El fechado completo de cada Actividad comprende 10 fechas, 5 de comienzo
y 5 de final: tempranas, tardías, planificadas, aprobadas (cuando se aprueba
la LB del cronograma) y reales.
- Se denomina Actividad Colgada (Hangers) o Percha a aquellas que no
tienen actividad sucesora, por falta de actividad o relaciones lógicas.
3. Método de la Cadena Crítica:
- Se puede aplicar a un P o a un conjunto de P que se ejecuten
simultáneamente compartiendo recursos comunes.
- Las entradas principales serán: las Actividades, sus Dependencias, las
Restricciones o Fechas de entrega y las Estimaciones de las duraciones de
las actividades (se recomienda eliminar los colchones de las estimaciones).
- Se calcula el camino crítico considerando sólo enlaces y duraciones,
considerando para la Actividad de cada P la holgura del P (holgura total).
Después se asigna a cada Actividad los recursos, evitando que un recurso
pueda trabajar en más de una actividad simultáneamente (el recurso trabaja
sólo en una actividad a t completo). Se nivelan los recursos asignados y se
calcula el cronograma obteniéndose la “Cadena Critica del P”, que es el
camino crítico del conjunto de Proyectos considerando sus holguras (el
plazo suele aumentarse).
- Al final de la Cadena Crítica de cada P se agrega un Buffer a modo de
holgura de P. Tb. Se agrega un Buffer de alimentación a cada Actividad del
cronograma definidos por la holgura de la cadena.

- Permite en cada momento conocer la reserva de Buffer que quedan para las
Actividades, es decir, el método se centra en gestionar las reservas o buffer
de cada Actividad y permite programar varios P simultáneamente.
4. Técnicas de Optimización de Recursos: Tras haber calculado el camino
crítico. Pueden dar lugar a un nuevo camino crítico y suelen aumentar el
plazo del P.
- La nivelación de recursos consiste en redistribuir los recursos para lograr su
mejor aprovechamiento, en momentos críticos en que los recursos están
limitados o desocupados. Se debe aplicar primero sobre las actividades con
holguras positivas.
- El suavizado pretende mantener el uso de los recursos a un nivel constante
durante determinados periodos.
- Si se usan criterios científicos y métodos cuantitativos se habla de
Optimización.
5. Técnicas de modelación: de simulación en condiciones adversas.
- Análisis Montecarlo: es el más común. Su objetivo es calcular la Reserva de
Contingencia para cumplir el plazo del P dada una cobertura o nivel de
seguridad (hasta el 100 %). Se suele usar como modelo para la simulación,
la red del cronograma del P. El modelo del P se calcula muchas veces (se
itera) hasta calcular la distribución de probabilidad de duración del P. La
duración del P en cada iteración se obtiene sumando las duraciones de las
Actividades críticas, habiéndose considerado la duración de cada actividad
como una variable aleatoria (distribución normal).
- Valor Monetario Esperado (VME): el VME de un evento será el producto de
la probabilidad del evento por su valor. La reserva de contingencia se
calculará sumando los valores esperados de las amenazas y restando los de
las oportunidades.
- El análisis Montecarlo comete menos errores de estimación, pero se
recomienda la técnica del VME porque obliga al equipo a pensar en todos
los riesgos del P.
6. Adelantos y Retrasos: hay que ajustarlos bien para que sean viables.
7. Compresión del Cronograma: se acorta el plazo para cumplir con fechas o
restricciones sin modificar el alcance o la calidad de los trabajos (salvo
permiso del cliente):
- Ejecución rápida o Fastrack: las Actividades se realizan en paralelo cuando
lo normal sería secuencial (p.ej. empezar cimentación antes de tener P
completo). Implica cierta falta de información y un aumento de Riesgo.
- Ejecución intensificada o Crashing: busca reducir el plazo con el menor
incremento del gasto posible. Se debe aplicar sólo en Actividades Críticas,
cuando sea técnicamente posible aumentando los recursos, y no sea muy
arriesgado. No considera mucho la coordinación entre actividades y si el
método de trabajo de cada actividad. Si se comprimen todas las Actividades
hasta su mínimo tiempo viable se obtiene el Crash-Point del P.
8. Herramientas del cronograma: software especializado. Existen 3 tipos de
calendario que hay que coordinar y compilar en el modelo del cronograma:

- C. del P: afecta a todas las Actividades.
- C. de Recursos: afectan a un recurso específico o a una categoría de
recursos para optimizar su uso.
- C. de tareas: para indicar p.ej. que no se puede trabajar durante ciertos
periodos por restricciones técnicas, climáticas, administrativas….
C) Salidas:
1. Línea Base del Cronograma: propuesto por el equipo de Dirección.
Diagrama de Hitos o diagrama de barras muy resumido con las fechas de
inicio y finalización de los productos entregables, subproductos y fechas de
entrega más importantes del P. Son las fechas del Cronograma que hay que
cumplir.
2. Cronograma del P: primero se hace un borrador hasta que se aprueba el
Plan de Dirección del P que incluye el cronograma definitivo (target), que
establece fechas de inicio y finalización para cada Actividad. Se suele usar
los formatos:
- Diagrama de Barras: de longitud proporcional a la duración. Se suele usar
para ilustrar rendimientos del cronograma frente a la LB del Cronograma.
- Diagrama de Precedencias o D. de Barras con Enlaces de Precedencias:
muestran el cronograma detallado, con la red de Precedencias y el C.
Crítico.
3. Datos soporte del Cronograma: al menos Hitos, Actividades, Atributos y
documentación de Supuestos y Restricciones. Otros: cronogramas
alternativos, reservas de contingencia, reuniones de seguimiento......
4. Calendarios del P: trimestrales, mensuales, semanales...Por actividades, por
equipos....
5. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: p.ej. de la LB del Cronograma,
del Plan de Gestión del Cronograma....
6. Actualización de la Documentación del P: sobre todo de los Atributos de las
Actividades estimando su duración e indicando los supuestos y reservas
para contingencias. Otros: requisitos de recursos, calendarios, registro de
riesgos....
7. Controlar el Cronograma:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: Plan de Gestión del Cronograma y LB
Cronograma.
2. Cronograma del P, Datos del Cronograma y Calendarios del P.
3. Datos del Rendimiento de los Trabajos: suministrados por el proceso de
Dirigir y Gestionar los Trabajos del P.
4. APOs: políticas, procedimientos, guías...etc
B) Recursos:
1. Revisiones del Rendimiento: para ver si hay que tomar acciones correctoras
o preventivas. Suele usarse la técnica del EVM con el indicador absoluto
“Variación del Cronograma” (SV) y el relativo “Índice de Rendimiento del
Cronograma” (SPI), y comparar las fechas reales con la LB del cronograma.
Se controla el camino crítico o los Buffers si se usa el método de la Cadena
Crítica.

2. Software de P.
3. Técnicas de Optimización de Recursos y de Modelización.
4. Adelantos y Retrasos: modificar relaciones lógicas para acelerar o retrasar
las t.
5. Compresión y Herramientas del Cronograma.
C) Salidas:
1. Información sobre el rendimiento de los trabajos: valores SV y SPI para
todos los componentes de la EDT, sobre todo paquetes de trabajo y cuentas
de control.
2. Pronóstico del Cronograma: normalmente con técnica EVM y la experiencia.
3. Solicitudes de Cambio: sobre todo para acelerar los trabajos.
4. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: Plan de Gestión del
Cronograma, LB del Cronograma y LB del Coste, sobre todo.
5. Actualización Documentación del P: datos del Cronograma, Cronograma y
Registro de Riesgos.
6. APOs: documentar las causas de la variación del Cronograma.

CAP.07 GESTIÓN DEL COSTE:
1. Introducción:
- Coste del Ciclo de Vida del Producto: incluye todos los costes relacionados
con su ciclo de vida, incluyendo prototipos, I + D, operación y
mantenimiento, el desmantelamiento y la disposición final (rescate).
- Análisis de Valor o Ingeniería de Valor (Value Engineering): busca
soluciones para reducir el coste y el tiempo de ejecución, asó como para
mejorar la calidad y el rendimiento del producto (p.ej. empleo de nuevos
lenguajes de programación).
- Descripción general de la gestión del Coste:
1. Planificar la Gestión del Coste: Se elabora un Plan de Gestión de Costes que
se agrega al Plan de Gestión del P y que describe como es estimarán los costes
de las actividades del cronograma, como se establecerá el presupuesto y como
se controlará su progreso y sus cambios.
2. Estimar los costes: se estiman los costes de las actividades del cronograma y
de los paquetes de trabajo.
3. Determinar el Presupuesto: Se prepara el Presupuesto de Costes del P y se
aprueba estableciendo la Línea Base del Coste del P.
4. Controlar los Costes: Durante la ejecución se mide el rendimiento del coste
de los trabajos respecto de la LBC y se controlan las solicitudes de cambio que
afecten al presupuesto y que pueden dar lugar al establecimiento de una nueva
LBC.
- Tipos de Costes:
a) C. variables: proporcionales a la cantidad producida (sueldos mano de
obra, materiales...)
b) C. Fijos (compra de equipos, licencias...)
c) C. Directos: recursos totalmente consumidos por el P (sueldos equipo,
proveedores...)
d) C. Indirectos: recursos parcialmente consumidos por el P (impuestos,
servicios jurídicos, administración y gerencia…)
e) C. Generales: parte de C. Indirectos correspondientes al
mantenimiento de la estructura de la compañía. La tendencia actual es
transformar todos los costes de P en variables y directos.
f) Coste de Oportunidad: es el coste de no invertir en un P, su VAN, que
se perderá si no se ejecuta ese P.
2. Planificar la Gestión del Coste:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: p.ej. LB del alcance y del cronograma.
2. Acta de Constitución: p.ej. resumen del presupuesto.
3. FAEs: p.ej. condiciones del mercado, cambios de moneda....
4. APOs: p.ej. guías de gestión de costes, herramientas corporativas, lecciones
aprendidas en P anteriores....

B) Recursos:
1. Juicio de expertos: dentro de la organización, asociaciones profesionales,
especialistas, PMO...
2. Técnicas analíticas: para poder elegir racionalmente:
- Estrategias de Financiación: autofinanciación, intercambio y endeudamiento.
- Formas de adquirir recursos: fabricar, comprar, alquilar....
- Técnicas financieras de toma de decisiones: TIR, VAN (Valor actualizado
neto, considera la inflación de los años de ejecución del P), ....
3. Reuniones: con miembros del equipo, interesados, SMEs...
C) Salidas:
1. Plan de Gestión de Costes; debe establecer:
- Unidades de medida.
- Nivel de exactitud (redondeo), precisión y umbrales de control (para permitir
ciertas desviaciones antes de tomar acciones).
- Enlaces con los procedimientos de la organización: para la contabilidad del
coste del P se usa la Cuenta de Control (CA) que incluye la estimación del
coste de los paquetes de trabajo.
- Reglas para medir el rendimiento: fórmulas, criterios, reglas...
- Formatos de informes y descripción de procesos.
3. Estimar los Costes:
- El nivel de precisión en la estimación de un P aumenta a lo largo del ciclo de
vida del P ( desde ± 50% hasta ±5% ). En la fase de inicio hablamos de un
nivel de precisión Rough Order og Magnitude ( ROM ) de ±50%, en la fase
de Planificación hablamos de un Nivel Presupuestario de ±10% y en la fase
de Seguimiento y Control hablamos de Nivel Definitivo de ±5%.
- Para estimar la duración y el coste de un recurso hay que considerar las
reglas prácticas (Heurísticas) y la curva de aprendizaje (learning curve) de la
tarea (a más repeticiones de la tarea, menor coste y duración).
- Si obtenemos un sobrecoste en una estimación habrá que intentar eliminar
los riesgos de las estimaciones y recalcular los costes.
A) Entradas:
1. Plan de Gestión de Costes.
2. Plan de Recursos Humanos.
3. LB de alcance del P (Enunciado del alcance, EDT y su diccionario).
4. Cronograma del P.
6. FAEs: condiciones del mercado, información comercial....
7. APOs: políticas y plantillas de estimación de costes, información histórica,
lecciones aprendidas....
B) Recursos:
1.Juicio de Expertos.
2. Estimación Análoga: de arriba hacia abajo (Top-Down), estima el coste del P por
analogía con P similares anteriores. Poco exacto, cuando se dispone de poca
información al principio (es una forma de juicio experto).

3. Estimación Ascendente: de abajo hacia arriba (Bottom-Up): estima el coste
detallado de cada asignación de recursos hasta todas las actividades del
cronograma y paquetes de trabajo.
4. Estimación Paramétrica: estima el coste mediante relaciones estadísticas con
otras variables basadas en datos históricos (p.ej. precio por m2).
5. Estimación por 3 puntos: el coste se considera una variable aleatoria y se adopta
una distribución continua. Se hace el promedio de las estimaciones de coste más
probable (más probable o moda), la optimista (percentil 1 %) y la pesimista
(percentil 99 %):
Media: e = (o + 4m + p) / 6
Rango = ( e-σ, e+σ )
Varianza = σ2
Coste Esperado del P: cep = ce1 + ce2 + ......+cen (suma de todas las
medias esperadas de las actividades de la EDT)
Varianza del P : σp = √( σ1
2
+ σ2
2
+ ......... + σn2
)
6. Análisis de Reservas: hay que eliminar los colchones (paddings) y promover los
reservas. Una reserva es una asignación justificada por riesgos identificados,
compartida por el equipo de P (no es oculto, ni individual).
7. Coste de la calidad: coste de conformidad + coste disconformidad.
8. Software de gestión de P.
9. Análisis de Ofertas de Vendedores (comparativos 9.
10. Técnica de Toma de Decisiones en Grupo (p.ej. tormenta de ideas)
- Se recomienda hacer estimaciones por diversos medios y compararlas.
C) Salidas:
1. Estimación del coste de las actividades del cronograma: se estiman todos los
recursos que se aplican a la actividad (mano de obra, materiales, equipos…),
costes indirectos….
2. Bases de las estimaciones: alcance del trabajo, supuestos, restricciones,
precisión....
3. APOs: p.ej. el Registro de Riesgos.
4. Determinar el Presupuesto (Presupuestación de Costes):
A) Entradas:
1. Plan de Gestión de Costes.
2. Línea Base del Alcance (EAP, EDT y Diccionario EDT).
3. Estimaciones del coste de las actividades y bases de las estimaciones.
4. Cronograma del P y calendario de recursos.
6. Acuerdos (contratos).
7. APOs.
B) Recursos:
1. Agregación de costes: para estimar los costes de las actividades del
cronograma primero se suman los paquetes de trabajo de la EDT, luego los
niveles superiores de la EDT como cuentas de control y finalmente para todo
el P.

2. Análisis de Reservas:
a) Reserva de Contingencia: para riesgos identificados (unknown-known) del
Registro de Riesgos, no incluye sobrecostes de precio, si posibles
responsabilidades por cancelación del P. Está incluida en LB del coste. Las
coberturas más utilizadas para su cálculo son:
o Rango : media ± σ ( 68,26 % ).
o Rango doble : media ± 2.σ ( 95,46 % ).
o Rango triple : media ± 3.σ ( 99,74 % ).
b) Reserva de Gestión: para riesgos desconocidos, fuerza mayor (unknown-
unknown). No forma parte de la LB de Coste, pero si del presupuesto. La
diferencia entre la financiación máxima (la línea de financiación es
escalonada) y la LB del Coste constituye la Reserva de Gestión.
- Estimación del Coste del P por simulación Monte Carlo: su objetivo es
calcular la Reserva de Contingencia dada una cobertura o nivel de seguridad
(hasta el 100 %). El modelo del P se calcula muchas veces (se itera) hasta
calcular la distribución de probabilidad de coste del P. Se puede usar la EDT
como estructura de costes.
- Valor Monetarios Esperado (VME) de un evento: una vez identificado si un
evento es un riesgo o una oportunidad:
VME = probabilidad x valor del evento
(las VME oportunidades restan de la reserva de contingencia).
4. Relaciones históricas.
5. Reconciliación con los límites de financiación: la planificación de los costes
del P se debe conciliar con los límites de financiación, lo que implica ajustar
el cronograma. El presupuesto debe determinarse como un flujo monetario.
C) Salidas:
1. Línea Base del Coste: se suele representar de forma acumulada por
periodos en una curva en S.
2. Requisitos de financiación del P: con un margen para sobrecostes o
adelanto de los trabajos.
3. Actualización documentos del P: p.ej. del Registro de Riesgos, del
cronograma o de las estimaciones de costes.
5.Controlar los Costes:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: sobre todo el Plan de Gestión de Costes y la
Línea Base de Costes.
2. Requisitos para la financiación del P.
3. Datos del rendimiento de los Trabajos.
4. APOs: sobre todo los dedicados al control de costes.
B) Recursos:
1. Gestión del Valor Ganado:
- Antes y después de la reunión de arranque (a lo largo de todo el P), se
calculan para los paquetes de trabajo, cuentas de control, componentes de
la EDT y actividades del cronograma, los siguientes valores:

o Valor Planificado (VP) o Planned Value (PV): es el Coste
Presupuestado en la planificación.
o Valor Realizado (VR) o Earned Value (EV): es el Coste
Presupuestado del trabajo realizado
o Coste Real (CR) o Actual Cost (AC): es el Coste Real del trabajo
realizado.
o Presupuesto de Terminación o Budget at Completion (BAC):
presupuesto total estimado de cada actividad, su valor máximo es el
PV:
EV = BAC x % completado
Muchas compañías establecen un porcentaje fijo al iniciarse una
actividad e imputan el resto a su terminación (Regla del 0-20-50-80
%).
- Se toman las siguientes medidas absolutas y relativas:
o Desviación del Coste (DC) o Coste Variance (CV):
DC = VR – CR; CV = EV - AC
o Indice de Rendimiento del Coste (IRC) o Cost Performance Index
(CPI):
IRC = VR / CR; CPI = EV / AC (>1 under Budget, <1 over Budget).
o Desviación del Programa (DP) o Schedule Variance (SV):
DP = VR – VP; SV = EV – PV (>1 adelanto, <1 retraso).
o Índice de Rendimiento del Programa (IRP) o Schedule Performance
Index (SPI):
IRP = VR / VP = EV / PV (>1 adelanto, <1 retraso).
2. Pronósticos con EVM:
- Se basa en estimar el coste de lo que falta por hacer, denominado Coste
hasta la Conclusión o Estimated to Completion (ETC):
o ETC basado en una nueva estimación.
o ETC basado en variaciones atípicas (no se volverán a producir en el
futuro): ETC = BAC – EV.
o ETC basado en variaciones típicas (se volverán a producir en el
futuro): ETC = (BAC – EV) / CPI
o ETC basado en variaciones típicas con retrasos que obliguen a
incrementar los recursos:
ETC = (BAC – EV) / (CPI x SPI)
- El coste total del P a la conclusión, denominado Estimación a Conclusión
(EAC) será según el caso: EAC = AC + ETC
3. Indice de Rendimiento hasta Completar o To Complete Performance
Index (TCPI): >1, faltan fondos para cumplir el BAC o el EAC.
TCPI (BAC) = Trabajo Restante (BAC – EV) / Fondos Aprobados (BAC – AC)
TCPI (EAC) = Trabajo Restante (BAC – EV) / Fondos Aprobados (EAC – AC)
4. Revisiones del Rendimiento: se realizan periódicamente Análisis de
Variaciones, sobre todo de Costes y cronograma, entre lo planificado

y la realidad (se usa la técnica del Valor Ganado). Tb se realizan
Análisis de Tendencia a lo largo del tiempo para ver si los
rendimientos están mejorando o empeorando.
5. Análisis de Variaciones.
6. Software de Gestión de P.
7. Análisis de Reservas (de Contingencia, para los riesgos identificados
y valorados).
C) Salidas:
D) Información sobre el rendimiento de los Trabajos: las mediciones CV,
EV, CPI y SPI de todas las actividades del cronograma y elementos
de la EDT.
E) Pronósticos de Costes (EAC y ETC).
F) Solicitudes de Cambio: sobre todo acciones correctivas relativas al
coste.
G) Actualizaciones del Plan de Dirección del P: sobre todo de la Línea
Base de Coste y Plan de Gestión de Costes.
H) Actualizaciones de APOs: sobre control de costes y las bases de
datos financieras.

CAPÍTULO 8. GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Introducción:
- Se refiere a la Gestión de la Calidad, tanto del P (procesos directivos y
productivos), que no suele variar con el sector, y del Producto, que si suele
ser específica de cada sector. La calidad del P busca la optimización del
rendimiento del alcance, plazo y presupuesto. La inversión en calidad,
produce una disminución de los costes de producción (no se consigue
inmediatamente), del riesgo del coste y un aumento de la producción.
- Los 4 pilares de la calidad son: saber que hay que lograr, como lograrlo, con
que lograrlo y querer lograrlo.
- Coste Calidad = Coste Implementación + Costes Ausencia Calidad
(defectos).
- Puntos de Enfoque:
1. La Calidad y el Grado: no son lo mismo, el grado hace referencia a las
prestaciones o nº de características asociadas a un producto, p.ej. las
funciones de una aplicación informática. La baja calidad es siempre un
problema, la falta de prestaciones no.
2. Satisfacción del cliente: hay que identificar las necesidades y expectativas
del cliente (procesos 5.1 recopilar requisitos y 5.2 definir el alcance) y
cumplir los requisitos. El nivel de calidad de acuerda con el cliente que
pagará por el nivel de calidad aprobado no admitiéndose extras sin pagar
(“Gold Plating” o Chapado en Oro).
3. Responsabilidad: la R. Primaria es del equipo de P. La R. Final es del
Director del P. La R. De establecer las especificaciones y pruebas de
productos es del Departamento de Calidad (no siempre existe) o de los
Ingenieros de Sistemas.
4. Prevención antes que inspección: enfoque moderno, la inspección no es
suficiente y se consigue con una buena planificación reducir los costes.
5. Precisión y exactitud: la precisión es nº de decimales de la medida.
Exactitud, es la cercanía al valor deseado, pero con la precisión establecida,
por lo que una medición puede ser exacta pero poco precisa, o poco exacta
y muy precisa.
6. Medir la tendencia de los resultados y su variabilidad.
7. Utilización de Normas y Estándares publicados por Agencias Nacionales o
por la International Organization for Standarization (ISO). Modelos de
excelencia empresarial (P.Ej. ISO, Sigma...) o Modelos de Gestión por
Procesos (p.ej. OPM3).
8. Gestión por procesos: gestión transversal que supera a la basada en
unidades funcionales.
9. La producción sin almacenamiento (Just in Time), solo es posible si no hay
defectos por lo que requiere una mejora de la calidad (implantación filosofía
Total Quality Management).
10.Atributos de Calidad: características específicas del diseño de un producto
con la que se evalua su calidad.

2. Análisis Coste-Beneficio:
a) Modelo Clásico: los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el
% de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el %
de defectos. La intersección entre las dos curvas proporciona el punto de C.
Óptima.
- Llega un momento es que es muy costoso seguir mejorando la calidad. El
punto de calidad óptima es aquel donde los ingresos marginales por la mejora
de la calidad del producto se igualan al coste marginal de conseguirlo. Los
ingresos y el coste marginal (de la última unidad de producto vendida), se
representan por dos líneas rectas, que crecen y decrecen respectivamente,
conforme aumenta el % de defectos.
b) Modelo Actual: los costes de conformidad aumentan conforme disminuye el
% de defectos. Los costes de disconformidad aumentan conforme aumenta el %
de defectos según una línea recta. Busca que los costes de calidad disminuyan
siempre, haciendo descender los costes de disconformidad y equilibrando los
costes de conformidad en un punto adecuado.
3. Ciclo Plan-Do-Check-Act (ciclo Shewart-Deming):
- Es un ciclo iterativo o de mejora continua. Se suele aplicar a la mejora de
operaciones (procesos continuos).
- Fases:
a) Plan: estudiar y planificar cambios de mejora.
b) Do: implementar los cambios mediante experimentos.
c) Check: comprobar las mejoras producidas.
d) Act: registrar los cambios que han funcionado, actualización de APOs
y FAEs (p.ej. consiguiendo un mejor posicionamiento). Si existe la PMO
es la que suele coordinar el registro y uso del aprendizaje adquirido.
- La mejora de la calidad requiere mejora incremental (Kaizen) y mejora
radical (Kairyo), que se usan de forma combinada en este ciclo.
4. Descripción General de la Gestión de la Calidad:
1. Planificar la Gestión de la Calidad: se elaboran el P. de Gestión de la Calidad
y el P. de mejora de Procesos y se incorporan al P. de Gestión del P. El 1º
describe el sistema de calidad y los estándares de calidad del Producto, el 2º
los objetivos de mejora para los procesos de dirección y productivos. Para
comprobar su cumplimiento se añaden las Métricas de C. y las Listas de Control
de C. Debería realizarse en paralelo a los demás procesos de planificación.
2. Aseguraramiento de la Calidad (Quality Assurance QA): se realiza durante la
ejecución del proceso 4.3 de dirigir y gestionar la ejecución del P, analizando y
auditando los procesos. Puede recomendar acciones correctivas o preventivas.
Sus actividades suelen ser supervisadas por el Departamento de Calidad.
3. Control de la Calidad (Quality Control QC): supervisa los trabajos de control
de calidad, valida los trabajos completados antes de su entrega al cliente y los
cambios aprobados (entrada para los informes de rendimiento del proceso 4.4
Supervisar y Controlar los Trabajos del P). Puede realizar solicitudes de cambio.

- Los cambios propuestos por el QA y QC, deben ser aprobados por el
proceso 4.5. Control Integrado de Cambios, y pueden producir
actualizaciones del Plan de Gestión del P (Planes de Gestión de la Calidad y
de Mejora de Procesos).
5. Planificar la Gestión de la Calidad:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: LB del Alcance (EAP, EDT y su Diccionario), LB del
Coste y del Cronograma y otros Planes de Gestión.
2. Registro de Interesados.
3. Registro de Riesgos: oportunidades y amenazas.
4. Documentación de Requisitos: deducido de las expectativas de los
interesados, negociado con ellos y documentado en el proceso 5.2 Recopilar
Requisitos.
5. APOs: política de la organización, bases de datos y lecciones aprendidas.
6. FAEs: legislación pública, prácticas del área de aplicación....
B) Recursos:
1. Análisis Coste-Beneficio: compromiso entre costes de calidad y beneficios.
2. Costes de la Calidad (COQ): Costes de Conformidad (implementación) y no
Conformidad (fallos internos en procesos de trabajo o reclamaciones del
cliente).
3. Siete herramientas básicas de la calidad (7 Q):
- Diagrama Causas-Efecto (espina de pescado o Ishikawa): relaciona diversas
causas con un posible problema, normalmente identificado mediante análisis
de Pareto. Para hallar la causa raíz de un problema.
- Diagrama de Control: ilustra el comportamiento de un proceso en el tiempo y
si es estable o no (si tiene un comportamiento predecible). Las variables del
proceso deben estar dentro de unos límites aceptables, se colocan dos
límites, de Control y de Especificación. El de Control es más estricto y se
suele fijar en ± 3.σ, el de Especificación está definido por lo que se
considera aceptable o no.
o P.Ej. más de 7 puntos por debajo de la línea central o media indica
que alguna causa especial está influyendo en el proceso, no puede
ser aleatorio (“Regla de los 7”), hay que buscar la causa.
o P.Ej. se usa para analizar las variaciones del coste o del cronograma
( p.ej. ±10 % ), si la cantidad de defectos es aceptable y en general en
el seguimiento de actividades repetitivas como lotes de producción ).
o Un proceso es capaz cuando : Cp = ( LSE – LIE ) / 6.σ
- Diagrama de Flujo: para prever que problemas de Calidad pueden
producirse y donde. Muestran actividades relacionadas con orden de
procesamiento y puntos de decisión.
- Diagrama de Barras e Histograma: distribución de una variable estadística
(un fallo o problema), que permite describir su concentración analizando la
forma y anchura de la distribución. La altura representa la frecuencia.
- Diagrama de Pareto: es un histograma ordenado por frecuencia
descendente. Muestra cuantos defectos se han producido por tipo de
categoría permitiendo concentrarse en los puntos más críticos. Relacionados
con la ley de Pareto.

- Diagrama de Comportamiento: gráfico de líneas de una variable a lo largo
del tiempo para analizar su tendencia. Se usa para supervisar los
rendimientos:
o R. Técnico: cuantos defectos identificados se han corregido.
o R. Del Coste y del Cronograma: cuantas Actividades se han
completado por periodo y que variaciones producidas son
significativas.
- Diagrama de Dispersión. muestra la relación entre dos variables, p.ej. nº de
productos y tasa de errores. Cuanto más próximos estén los puntos a una
línea más estrechamente estarán relacionados.
4. Marcas de Referencia (Benchmarks): de P anteriores como buenas prácticas.
5. Diseño de Experimentos (DOE): método estadístico que estudia la influencia
de diversos factores importantes en variables específicas. Debería proponer los
parámetros óptimos del P como p.ej. su coste razonable.
6. Muestreo Estadístico: si es apropiado se puede reducir el coste de control de
calidad.
7. Reuniones: miembros del equipo, expertos, interesados....
8. Herramientas adicionales: p.ej. tormenta de ideas, metodologías corporativas,
técnicas de grupo o las siete herramientas gráficas del management (7 M):
- Diagrama de Afinidad: similar a un mapa mental para generar ideas.
- Diagrama de Interrelaciones: similar a un mapa mental para relacionar
influencia entre varios aspectos.
- Árbol de Desglose: desglose jerárquico p.ej. recursos, trabajos, riesgos....
- Matriz de Relaciones: relaciona los niveles de dos categorías. Cada nivel
ocupa una fila o columna y cuando se cruzan, en la celda se establece su
relación.
- Matriz de Priorización: relaciona los distintos niveles de una categoría. Cada
nivel ocupa una fila y una columna, y cuando se cruzan, en la celda se
establece su relación.
- Árbol de Decisión: árbol con alternativas que incorpora la probabilidad y el
efecto de cada una de ellas.
- Diagrama Sagital (de precedencias temporales), se usa en formatos AON,
AOA...etc. Se usa p.ej. para calcular el camino crítico.
C) Salidas:
1. Plan de Gestión de la Calidad: describe el sistema y la política de calidad a
aplicar en la Planificación de la calidad, QA y QC (estructura, normas,
responsabilidades, recursos, procedimientos…). Tb incluye los estándares de
calidad del producto a cumplir (requisitos, especificaciones, regulaciones,
normas...). Puede ser muy detallado o completo. Suele reducir el coste y plazo
del P.
2. Métricas de Calidad: definición operativa de cómo se mide un proceso para
controlar su calidad, fijando su tolerancia o variación permisible. Se emplean en
los procesos de QA y QC.
3. Listas de Chequeo de la Calidad: especifica de un producto, para verificar
que se han ejecutado ciertos pasos. Puede ser simples o muy complejas. Se
usa sobre todo en procesos de QC. Pueden estar estandarizadas.

4. Plan de mejora de Procesos: metas y objetivos de mejora de los procesos de
dirección y producción, así como los parámetros de dichos procesos (límites,
configuración mediante diagrama de flujo y métricas).
5. APOs: registro interesados y matrices asignación de responsabilidades
(RRHH).
6. Asegurar la Calidad:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión de Calidad.
2. Plan de Mejora de Procesos.
3. Métricas de Calidad.
4. Mediciones de Control de Calidad.
5. Documentación del P.
B) Recursos:
1. Herramientas de Planificación y Control de Calidad: p.ej. las 7M.
2. Auditorías de Calidad: revisión independiente para ver si se cumplen las
políticas y normas de calidad del P (no realizan validaciones de productos).
3. Análisis de Procesos: sigue los pasos del Plan de Mejora de Procesos para
identificar las mejoras técnicas organizativas necesarias y las actividades que
no generan valor. Incluye el análisis causal para analizar un problema o fallo y
establecer acciones correctoras.
C) Salidas:
1. Solicitudes de Cambio: sobre todo de reparaciones de defectos.
2. Actualizaciones del Plan de Dirección del P.
3. Actualización de la Documentación del P: auditorías de Q, acciones de
entrenamiento y documentación de procesos mejorados.
4. Actualización de APOs: de las Normas y procedimientos de calidad.
7. Controlar la Calidad:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección de P (planes de gestión de la calidad y de mejora de
procesos).
2. Métricas de Calidad.
3. Listas de chequeo de la calidad.
5. Solicitudes de cambio aprobadas (para validar su implementación).
6. Productos entregables (para validar su correcta terminación).
7. APOs
B) Recursos:
1. Las 7 herramientas básicas de calidad (7Q).
2. Muestreo estadístico.
3. Inspección de productos para comprobar que cumple las normas.
4. Revisión de solicitudes de cambio aprobadas: asegurar que se han reparado
los defectos y cumplen los requisitos.
C) Salidas:
1. Mediciones de Control de Calidad: retroalimentan el proceso de QA.
2. Productos entregables verificados.
3. Cambios validados.

4. Solicitudes de cambio: sobre todo reparaciones de defectos.
5. Información sobre el rendimiento de los trabajos.
6. Actualización del Plan de Dirección del P: sobre todo Planes de Gestión de
la Calidad y Plan de Gestión de Mejoras de Procesos.
7. Actualizaciones de la Documentación del P: registrando el cumplimiento de
las normas y estándares de calidad.
8. Actualización APOs: listas de control completadas y lecciones aprendidas.
8. Fórmulas Estadísticas Relacionadas con la Calidad:
- Rango Simple : el 68,30 % de los datos están alrededor de la media ± σ.
- R. Doble : el 95,40 % de los datos están alrededor de la media ± 2 . σ.
- R. Triple : el 99,73 % de los datos están alrededor de la media ± 3. σ.
- La media de la suma de variables aleatorias es igual a la suma de las
medias.
- La Desviación típica es una media
- La varianza ( σ2
) de la suma de variables aleatorias independientes es la
suma de las varianzas.
- Sucesos excluyentes (no pueden darse al mismo tiempo): P (no A) = 1 –
P(A)
- Sucesos Independientes (probabilidad de que ocurran al mismo tiempo):
P ( A ∩ B ) = P ( A ) x P ( B )
Media: e = (o + 4m + p) / 6
Rango = ( e-σ, e+σ )
Varianza = σ2

CAPÍTULO 9. GESTIÓN DE RRHH
1. Introducción:
- El equipo de Dirección del P se constituye antes de empezar la planificación
para que ayude al Director del P. Una vez terminada la planificación se
constituye el resto del Equipo de P.
- Distintas formas de poder: legal, capacidad de recompensa o castigo,
político, experto de negocio, formal, técnico (no en un Director de P) .... Por
el contrario, la capacidad de influencia la da el liderazgo, la experiencia, ser
una referencia......
- Un experto técnico puede decir “no” cuando una alternativa técnica no es
viable, pero si lo es, sólo puede hacer recomendaciones. Si a un experto
técnico se le dota de poder ejecutivo sin estar preparado se habla de “efecto
halo”.
- Cada vez que se revisa la EDT puede ser necesario incorporar miembros al
Equipo de P. La experiencia de los miembros del Equipo puede aumentar o
reducir el riesgo del P.
- Tipos de liderazgo: facilitador (coordinador), entrenador, soporte, consultor
(escucha opiniones), consensuador, director (decide), autocrático (no
consulta). En cada momento el Director del P debe elegir el estilo, evitando
el autocrático. Hay que equilibrar el interés entre las personas y los
resultados, al inicio del P el interés se centra en los resultados (enseña a los
miembros), luego incorpora el interés por las personas (las convence de su
capacidad), después les presta apoyo y se resuelven las incidencias.
- En una organización matricial, los miembros del equipo son recursos
prestados difícilmente motivables, preocupados por servir a varios jefes y sin
un claro desarrollo de compromiso hacia un P (trabajan en varios a la vez).
Permite la colaboración de distintos departamentos multidisciplinares, por lo
que es útil para dirigir P complejos. Las causas más comunes de conflicto
son el plazo, el tiempo y la distribución de recursos. Los principales poderes
del Director del P en este tipo de organizaciones será el ser un “experto del
negocio” o el “formal” (en el caso de un gran nº de interesados).
2. Descripción General de la Gestión de los RRHH del P:
1. Planificar la Gestión de los RRHH: se elabora el Plan de Gestión de RRHH y
un Plan de Gestión de Personal que se incorporará al Plan de Dirección del P.
El 1º identifica y determina las necesidades, perfiles, competencias y
responsabilidades de los miembros del Equipo de P, tanto externos como
internos. El 2º indica como y cuando se incorporarán los miembros del equipo,
necesidades de formación, incentivos, normas corporativas, de seguridad y
salud ...
2. Adquirir el Equipo de P.
3. Desarrollar el Equipo de P: mejorar sus habilidades y capacidades
(competencias), así como la interacción entre ellos. El “Team Buildind”
(Stuckenbruck, NASA), es responsabilidad del Director del P, que debe actuar
de líder. Requiere el apoyo decidido de la alta dirección.
4. Dirigir el Equipo del P: liderar el equipo consiguiendo maximizar su
rendimiento, resolver incidencias, implementar los cambios necesarios...y ante

todo, asegurar una conducta ética y profesional. Se complica en organizaciones
matriciales donde los empleados están tb subordinados a un Gerente Funcional.
3. Teorías Motivacionales:
a) Mc Gregor y Ouchi:
- Al trabajador le disgusta el trabajo, requiere un control autoritario, vigilancia y
castigo (Teoría x, los ingleses, Mc Gregor).
- El trabajador quiere estar activo y busca oportunidades. Promover la
participación y auto-dirección (Teoría Y, los irlandeses, Mc Gregor).
- Mezclar confianza, respeto a la intimidad y relaciones entre personas con
valores como empleo para toda la vida, promociones lentas, evaluaciones
poco frecuentes, no especialización, creatividad y asunción de
responsabilidades en equipo (Teoría Z, los japoneses, Ouchi).
b) Maslow (“Jerarquía de las Necesidades”):
- Para motivar a las personas es necesario que cubran sus necesidades
básicas (nivel cero de la pirámide de Marlow). El nivel más alto de la
pirámide es la autoestima.
c) Herberg (“Teoría motivacional o de los estímulos”);
- Existen dos tipos de estímulos, los “higiénicos” que eliminan la satisfacción y
los “motivadores” que aumentan la satisfacción. Para motivar
adecuadamente hay que elevar los 1º hasta el Nivel Cero en que la
insatisfacción desaparece.
d) Mc Clelland (teoría AAP):
- Las personas tienen 3 tipos de necesidades: consecución (retos y objetivos),
Afiliación y Poder. Conforme se asciende en la jerarquía de la organización
disminuye la necesidad de afiliación y aumentan las de consecución y poder.
e) Aldefer (teoría ERG):
- Las personas tienen 3 tipos de necesidades: existencia, relación y
crecimiento (creatividad e influencia productiva). Sus necesidades pueden
variar e incluso tener varias simultáneamente. Contempla diferencias
sociales y culturales.
f) Teorías de incentivos:
- Teoría de la expectativa (Expectantcy Theory): se deben recompensar los
logros conforme a las expectativas.
- Beneficios Especiales (Prerequisites o Perks): premios esporádicos a
empleados con un rendimiento singular.
- Beneficios estándares (Fringe Benefits): incentivo básico que se da a todos
los empleados como agente higiénico.
4. Planificar la Gestión de los RRHH:
A) Entradas:
2. Requisitos de Recursos de las Actividades.

3. FAES: organizativos, técnicos, logísticos, políticos, situación del mercado,
convenios colectivos, estructura de la organización....
5. APOs: plantillas, procedimientos y descripciones de roles de la organización.
B) Recursos:
1. Organigramas y Descripciones de Puestos:
- Diagramas Jerárquicos: la Estructura de Desglose de la Organización (EDO)
ordena al personal por departamentos y las Actividades del P o Paquetes de
trabajo se listan debajo de cada departamento; la Estructura de Desglose de
Recursos (EDR) subdivide el P por tipo de recursos identificándolos con un
código (p.ej. soldadores). Permite el seguimiento de costes por tipo de
recurso.
- Diagramas basados en Matrices: p.ej. la “Matriz de Asignación de
Responsabilidades (RAM)” o “Matriz de Organización”, relaciona el trabajo a
realizar (cada componente EDT) con los miembros del Equipo. Puede
adoptar el formato RASCI (Responsable, Agente, Soporte, Consultado e
Informado). Si se usan para toma de decisiones se denominan “Diagramas
de Responsabilidad Lineal” (DRL). Fundamental en P muy complejos.
- Descripciones de Puestos: muy detalladas y por escrito.
- Otras secciones: Registro de Riesgos (identifica responsables de los
riesgos), Plan de Comunicación (personas encargadas), Plan de Calidad
(responsables).
2. Creación de conexiones o networking: con los interesados. Correspondencia,
almuerzos, conversaciones, conferencias...
3. Teoría de la Organización: de cualquier estructura de comportamiento
humano.
4. Juicio de expertos.
5. Reuniones de Planificación.
C) Salidas:
1. Plan de RRHH:
- Perfil: denominación del puesto y principal responsabilidad.
- Responsabilidad: el trabajo que se espera.
- Competencia: habilidad, motivación....
- Autoridad: para tomar decisiones y disponer recursos.
- Organigramas del Equipo de P y Descripciones de puestos.
2. Plan de Gestión de Personal: más o menos detallado, se actualiza
continuamente a partir del reclutamiento. Suele comprender:
- Plan de Adquisición de Personal.
- Calendario de Recursos: asignaciones de cargas de trabajo y periodos de
tiempo de los miembros del Equipo del P. Se suele usar un “histograma de
recursos” o diagrama de barras, que relaciona la cantidad de horas de
trabajo necesarias por semana, meses... Se puede aplicar a una persona,
departamento, al equipo de P.... y muestra la disponibilidad y disposición de
los recursos asignados al P.
- Criterios de liberación.
- Necesidades de formación.
- Reconocimiento y recompensas.
- Cumplimiento de Regulaciones (gubernamentales, convenios, seg. y
salud…).

5. Adquirir el Equipo de P:
A) Ingresos:
1. Plan de Gestión de RRHH y Plan de Gestión de personal.
2. FAES (del personal): disponibilidad, capacidad, experiencia, coste ......
3. APOs: política de contrataciones, asignaciones....
B) Recursos:
1. Asignaciones previas: pueden incluirse en el Acta de Constitución. Caso de
equipos que han trabajado juntos con anterioridad.
2. Negociación: con gerentes funcionales y con otros Equipos de Dirección de P
(cuando los recursos son escasos).
3. Adquisiciones: no hay personal interno.
4. Equipos virtuales: correo electrónico, videoconferencia, Intranet ...Las
comunicaciones son fundamentales.
5. Análisis Multicriterio: se desarrolla un criterio ponderado para puntuar a los
posibles miembros del equipo de P (disponibilidad, experiencia, coste, actitud
…).
C) Salidas:
1. Asignaciones del personal de P: suficiente para cubrir todas las actividades
del cronograma. Se elabora una lista con los miembros del equipo del P y sus
principales tareas.
2. Calendario de Recursos: recoge los periodos de tiempo que cada miembro
del equipo debe trabajar en el P.
3. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: las personas raramente se
ajustan a lo planificado. Además, ascensos, jubilaciones, enfermedades....
6. Desarrollar el Equipo del P:
A) Ingresos:
1. Plan de gestión de RRHH: contiene el Plan de Gestión del Personal, que
indica los Planes de Formación y las líneas de desarrollo del equipo de P.
2. Asignaciones del personal del P.
3. Calendario de recursos.
B) Recursos:
1. Habilidades interpersonales (“suaves”).
2. Formación: formal o informal (observaciones, conversaciones ...).
3. Actividades de Constitución de Equipos: desde reuniones de 5 minutos
revisión de P a la elaboración de la EDT. Muy importante con Equipos Virtuales.
4. Reglas básicas de Comportamiento (“Ground Rules”).
5. Reubicación: matriz ajustada (“Tight Matrix”) y “sala de guerra” para
reuniones.
6. Reconocimientos y Recompensas: durante el proceso de “Gestión del Equipo
de P” mediante evaluaciones del rendimiento. Las estrategias competitivas
(win/lose) son malas para la cohesión del equipo, son preferibles los incentivos
en que todos los miembros del equipo reciben algo (win/win).
7. Herramientas de valoración personal: valoraciones de competencias,
encuestas de actitud, entrevistas, pruebas.
C) Salidas:
1. Valoraciones del rendimiento del equipo: competencias, actitudes, aptitudes,
índice de rotación .... Tras hacer actividades para su desarrollo.

2. Actualización de FAEs: p.ej. desarrollo incremento de la capacidad del
equipo.
7. Dirigir el Equipo del P:
A) Ingresos:
1. Plan de Gestión de RRHH: Roles y responsabilidades, Organigramas y Plan
de Gestión de personal.
2. Asignaciones del personal al P.
3. Valoraciones rendimiento equipo e información del rendimiento de los
trabajos.
4. Registro de asuntos pendientes (incidencias con interesados, incluido
personal).
5. APOs.
B) Recursos:
1. Observación y conversación.
2. Evaluaciones individuales de rendimiento: “retroalimentación de 360º”, la
persona evaluada recibe información de retorno sobre su rendimiento por
muchas fuentes (superiores, colegas, subordinados…). No busca evaluar al
equipo.
3. Gestión de Conflictos: fases de un conflicto: formación-tormenta-normas-
rendimiento-cese. Mejor tratarlos en fases tempranas del P (formación), cuando
están latentes y antes de que alcancen el “stormig”), luego los conflictos
disminuyen en la fase de Norma hasta el cierre del P. 1º se hace en privado con
un enfoque directo y constructivo, sino, procedimientos formales e incluso
disciplinarios. Los plazos y el coste, seguido de los intereses, son las principales
causas de conflictos.
- Tipos de enfoques: los más usados son en P son confrontar y negociar.
o Confrontar o colaborar (win/win): hay que lograr un consenso en que
nadie pierde. Consume mucho tiempo.
o Negociar o comprometer (lose/lose): las dos partes ceden en algo.
o Imponer (win/lose): no se recomienda, al final habrá un “lose/win”. Útil
en situaciones de extrema urgencia.
o Suavizar o eludir (retirarse): animan a seguir colaborando y retrasan
el conflicto. No solucionan el problema, se usa tácticamente.
- Directrices básicas:
o Si afecta al Project Charter (Acta de Constitución) debe intervenir el
Sponsor (patrocinador).
o Si afecta a una línea base (alcance, cronograma, coste) debe ser
informada la Control Change Board (CCB).
o El Project Manager y el Equipo de Dirección deben intervenir sólo si el
Equipo de P no pueden resolverlo internamente.
o Se puede recurrir a un arbitraje, especialista neutro.
4. Habilidades interpersonales: liderazgo, influencia, toma de decisiones
efectiva (capacidad de enfocar objetivos adecuadamente).
C) Salidas:
1. Solicitudes de Cambio: acciones correctivas (cambios de personal,
actividades de formación, acciones disciplinarias, traslados, externalización ...) o
acciones preventivas (cruces de información, aclaración de roles).

2. Actualizaciones del Plan de RRHH y de Gestión de Personal, y por tanto del
Plan de Dirección del P (nuevos roles, formación adicional…).
3. Actualización Documentación del P: registro de asuntos pendientes
(incidentes con interesados, nada que ver con otro tipo de incidencias),
descripción de roles y asignación de personal.
4. Actualización de FAEs: mejora prácticas trabajo en equipo.
5. Actualización APOs: evaluaciones de rendimiento del personal y lecciones
aprendidas (organigramas, nuevas descripciones, nuevas habilidades
personal...).

CAPÍTULO 10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES:
1. Introducción:
- Los Directores de P consumen el 90 % de su tiempo comunicándose. Es
necesaria una comunicación eficiente con todos los interesados del P.
- Una distribución eficaz de información promueve aclaración y debate entre
los interesados, además de solicitudes de información adicional.
- Las comunicaciones del P actualizan en todo momento el Plan de Dirección
del P y la Documentación del P, archivándose en los APOs.
2. Descripción General de la Gestión de las Comunicaciones:
1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: se elabora el Plan de Gestión de
las comunicaciones y se incorpora al PDP. Define las necesidades (quien,
cuando, como y por quien) y requisitos de información necesarios considerando
los interesados en el P (sus prejuicios), políticas e infraestructuras de la
organización.
2. Gestionar las Comunicaciones: conseguir que se cree, distribuya, almacene,
recupere y se ponga a disposición de los interesados la información relevante y
oportuna. Incluye implementar el Plan de Gestión de las Comunicaciones y
responder a solicitudes espontáneas de información.
3. Controlar las Comunicaciones: controlar a lo largo del ciclo de vida del P que
las necesidades de información de los interesados están cubiertas, generando
información de retorno y propuestas de cambios.
3. Planificar la Gestión de las Comunicaciones:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: proporciona información fundamental.
2. Registro de Interesados: son los emisores y receptores de las
comunicaciones.
3. FAEs: cultura e infraestructura corporativa.
4. APOs: políticas, procedimientos, lecciones aprendidas....
B) Recursos:
1. Análisis de los Requisitos de las Comunicaciones: para determinar las
necesidades de los interesados. A menudo se usa para elaborar el Plan, la
Matriz de Distribución y Responsabilidad de Información.
2. Tecnología de las comunicaciones: se selecciona un sistema en base a la
necesidad de urgencia, de confidencialidad, facilidad de uso, disponibilidad, tipo
y entorno del P (trabajos presenciales, virtuales...).
- El nº de canales de comunicación dependerá del nº de personas N
(interesados, incluyendo al Director del P), conviene limitar este nº para
mantener una comunicación efectiva: Nº Canales = N x (N – 1) / 2
3. Modelos de Comunicación: componentes básicos en un modelo:
o Codificación: traducir ideas en lenguaje.
o Transmisión del mensaje.
o Medio: correo electrónico, teléfono, informal.
o Ruido: lo que interfiere en la transmisión (distancia, otro mensaje).
o Acuse: confirmación del receptor de la recepción del mensaje.

o Decodificación: traducción por el receptor.
o Respuesta, retorno, retroalimentación: respuesta del receptor al
emisor.
- El modelo puede variar de un P a otro y entre las fases. Se recomienda usar
canales de información paralelos por niveles de autoridad (p.ej. miembros
del equipo del P o Director del P del contratante, con el equipo del P o
Director del P del contratista) para reducir el nº de canales oficiales de
comunicación.
4. Métodos de Comunicación:
- Comunicación interactiva (chat): reuniones, llamadas de teléfono,
videoconferencias...
- Emisión de Comunicación (push): cartas, correos electrónicos, faxes....
- Disposición de Comunicación (pull): sitios de Intranet, foros, depósitos de
información....
5. Reuniones.
C) Salidas:
1. Plan de gestión de las Comunicaciones.
2. Actualización de la Documentación del P: usualmente actividades de
comunicación y registro de interesados.
4. Gestionar las Comunicaciones:
A) Ingresos:
1. Plan de Dirección del P: Plan de Gestión de las Comunicaciones.
2. Informes de Rendimiento de los Trabajos.
3. FAEs: cultura, normativas gubernamentales ....
4. APOs: políticas, procedimientos, plantillas, lecciones aprendidas.
B) Recursos:
1. Tecnologías de Comunicación.
2. Modelos de Comunicación.
3. Métodos de Comunicación.
4. Sistemas de Gestión de la Información: incluye los sistemas de gestión de
documentos impresos, de comunicaciones electrónicas, software, Intranet,
webs, teléfono, videoconferencias .......
5. Informes de Rendimiento.
C) Salidas:
1. Comunicaciones del P: son las actividades necesarias para crear, distribuir,
recibir, confirmar y comprender la información (órdenes de trabajo, solicitudes
de cambio, informes de rendimiento).
2. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: relativos a comunicaciones e
interesados.
3. Actualizaciones de los Documentos del P: registro de asuntos pendientes,
cronograma....
4. Actualizaciones de APOs (en tiempo real): notificaciones a los interesados,
informes del P, presentaciones del P, registros del P (correspondencia, actas),
lecciones aprendidas, retroalimentación entre interesados....
5. Controlar las Comunicaciones:
A) Ingresos:

1. Plan de Dirección del P: plan de gestión de comunicaciones e interesados.
2. Comunicaciones del P: hay que supervisar su efectividad.
3. Registro de asuntos pendientes: registro de incidentes en fase de resolución,
facilita la comunicación y colaboración entre interesados.
5. APOs: plantillas de informes, políticas y estándares de comunicación, de
conservación de registros, de seguridad.
B) Recursos:
1. Sistemas de Gestión de la Información.
3. reuniones.
C) Salidas:
2. Solicitudes Cambio: acciones correctivas o preventivas para mejorar
comunicaciones.
3. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: planes de gestión de
comunicaciones e interesados.
4. Actualizaciones de la Documentación del P: registro de incidencias, informes
de rendimiento ....
5. Actualización de APOs: formatos de informes y lecciones aprendidas
(completadas por actores interesados).
6. Comunicación:
1. Dirección y Sentido de la Información en un Equipo de Dirección del P:
- Comunicación ascendente: Dirección General y Clientes.
- Comunicación descendente: miembros del Equipo de P y Proveedores.
- C. Lateral (derecha): Directores Funcionales y Oficina de P.
- C. Lateral (izquierda): Colegas, Grupos Sociales, sociedad ...
2. Emisión Efectiva y Escucha Activa:
- Emisión Efectiva: el emisor debe realizar una “emisión consciente” buscando
la comprensión del mensaje y comprobándolo mediante “feedback”. El 55 %
de la comunicación codificada es no verbal, paralingual (entonación, tono),
físicos (apariencia, posturas).
- Escucha Activa: el receptor debe asumir esta postura y decodificar también
los elementos no verbales. El receptor debe comprobar mediante “feedback”
que ha entendido correctamente el mensaje.
3. Modos de Comunicación:
- Formal por escrito: para resolver problemas complicados, cambios de
alcance, entre personas extranjeras o de culturas diferentes (actas, correo,
requerimientos, planes).
- Formal verbal: presentaciones, conferencias...
- Informal por escrito: email, notas, memos... Cuando se quiere dejar
constancia del mensaje.
- Informal verbal: reuniones, conversaciones ... Cuando se quiere crear un
clima de trabajo adecuado y resolver conflictos menores.
4. Estilos de Comunicación:

- Autoritario, Promotor (da expectativas), Facilitador (orienta, no interfiere),
Conciliador, Crítico, Ético, Secretista, Defensivo, Indiscreto, Intimidador
(daña la moral del equipo), Combativo (rompe la unidad) ….
5. Habilidades de Comunicación:
- Son las habilidades directivas usadas en el intercambio de información, y
pueden ser: escritas / orales, interna / externa, formal / informal y vertical /
horizontal.
- Escucha activa, cultura, lógica, conocimiento, semántica, lenguaje corporal,
inteligencia emocional, autoridad, sentido común, credibilidad, prudencia ....
5. Reglas básicas de las reuniones:
- Convocatoria formal y con suficiente antelación.
- Orden del día y tiempo limitado.
- Regulares, pero no a menudo.
- Informar a cada persona de su responsabilidad y papel en la reunión.
- Con presidente (“chair”), secretario (redacta el acta de la reunión con los
acuerdos) y reglas de comportamiento (“ground rules”).
- Acuerdos con responsables y fechas de compromiso.
6. Generalidades:
- Los bloqueadores de comunicación (parpadear mucho, no mirar, hablar de
espaldas), ante todo ocasionarán conflictos. La comunicación suele mejorar
cuando el emisor se preocupa por la perspectiva del emisor (empatía).
- La elaboración de la EDT, por su importancia, mejora la comunicación entre
los miembros del equipo, pero también ayuda a mejorar la comunicación
externa debido a la participación de los interesados.
- Los Informes de Estado se refieren a la situación actual de un P, y un
informe de progreso compara la situación actual con otra anterior. Los
informes de rendimiento pueden destacar áreas del P con problemas.

CAPÍTULO 11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL P
1. Introducción:
- Un riesgo es una contingencia de condición incierta, que puede tener un
efecto + o – sobre los objetivos del P (plazo, coste, alcance…), una o más
causas y producir uno o más impactos. El riesgo “cataliza” las demás Áreas
de Conocimiento.
- Las incertidumbres se convierten en riesgos, cuando pueden ser
identificadas y analizadas, y planificarse una respuesta. La incertidumbre en
los negocios puede alcanzar 3 situaciones: Determinación (se conoce toda
la información y se puede predecir el resultado), Relatividad (riesgo
específico si se dispone de una distribución experimental, o riesgo
inespecífico si se dispone de una distribución de probabilidad condicionada)
e Imprevisibilidad (ausencia total de información).
- La gestión de riesgos es un proceso iterativo a aplicar durante todo el ciclo
de vida del P, en todas sus fases y de forma pro-activa, involucrando a todos
los interesados del P. La frecuencia de un riesgo puede ser eventual
(asociada a una sola fase) o continua.
- El tratamiento y la comunicación del riesgo debe ser siempre abierto y
honesto, buscando el equilibrio entre “encarar o eludir”, según la tolerancia o
aversión al riesgo de los interesados.
- La probabilidad de que aparezca un riesgo disminuye a lo largo del ciclo de
vida del P, pero su impacto aumenta, por lo que la severidad del riesgo
(función de la probabilidad y el impacto) permanece alto durante todo el P,
aunque tiene tendencia a disminuir progresivamente. Hay que mitigar los
riesgos durante las fases virtuales debido a su alto coste (impacto) en las
fases de construcción.
- El Director del P debe considerar los 3 elementos que definen cualquier tipo
de riesgo del P: contingencia, probabilidad e impacto:
Severidad = probabilidad x impacto (valor monetario esperado), o
Severidad = probabilidad + impacto – (probabilidad x impacto)
2. Conceptos Básicos:
- Umbrales de riesgo: los que está dispuesto a tolerar la organización según
su tolerancia o aversión al riesgo.
- Categorización de riesgos: grupos de riesgos estructurados para tratarlos
juntos.
- Valoración de calidad de los datos: si son utilizables o no.
- Valoración de urgencia del riesgo: t que queda para poder prepararse.
- Plan de Contingencia: plan de implementación de las respuestas a los
riesgos valorados e identificados.
- Plan de Respaldo: por si falla el Plan de Contingencia.
- Riesgo Residual: el que queda después de confeccionar los planes de
contingencia y respaldo.
- Riesgo Secundario: asociados a la implementación de los Planes de
Contingencia y Respaldo.

- Revaloración del Riesgo: hecho durante el ciclo de vida del P.
- Análisis de Reservas: estudios para establecer las reservas de dinero y
plazo, de contingencia (riesgo conocido) y gestión (riesgo desconocido). La
reserva de gestión la maneja el patrocinador, la de contingencia el Director
del P (no incluye un % para sobrecostes, si valora las responsabilidades en
caso de cancelación del P).
- Tipos de riesgos: externos impredecibles (fuerza mayor), externos
predecibles (mercado, divisa ...), internos controlables (gestión, liquidez…),
técnicos controlables (cambio tecnológico, diseño…) y legales (licencias,
patentes...). Tb. Se clasifican en Riesgos de Negocio (ganar o perder) y
Riesgos Puros (o asegurables, sólo de perder).
- Salubridad y Seguridad: con la salubridad se debe garantizar la seguridad
física de todos los interesados y no externalizar ningún daño al
medioambiente o a terceros. Con la seguridad se debe garantizar la
seguridad física del equipo de P y de los bienes, así como la
confidencialidad de la información.
3. Descripción General de la Gestión de Riesgos del P:
1. Planificar la Gestión de Riesgos: se elabora el Plan de Gestión de Riesgos y
se incorpora al PGP como un Plan subsidiario. Fija como gestionar los riesgos y
establece definiciones, procedimientos y herramientas a emplear.
2. Identificar los riesgos del P: las amenazas u oportunidades que pueden
afectar al P, documentando sus características. Es un proceso iterativo durante
todo el ciclo de vida del P, en el que debe involucrarse el Equipo de P. Los
riesgos no sólo se identifican en esta fase (análisis cualitativo, cuantitativo,
control de riesgos …).
3. Análisis cualitativo de riesgos: prioriza los riesgos identificados considerando
su probabilidad e impacto. Se revisa continuamente.
4. Análisis cuantitativo de riesgos: de los riesgos definidos como prioritarios en
el análisis cualitativo. Se repite después de planificar la respuesta a los riesgos
y durante el proceso de seguimiento y control, para ver si se minora el riesgo.
- Puede no ser necesario, realizarse conjuntamente con el análisis cualitativo
o después del análisis cualitativo (lo habitual).
5. Planificar la Respuesta a los Riesgos: establece acciones para reducir las
amenazas a los objetivos del P, considerando su prioridad y los recursos y
actividades necesarias (en el presupuesto, cronograma y PDP). A cada
respuesta se le asigna un responsable de seguimiento.
6. Controlar los Riesgos: continuamente para detectar riesgos nuevos o que
cambien, y controlar la ejecución de las respuestas. Puede solicitar medidas
preventivas o correctivas. Debe validar la implementación de los cambios
aprobados por 4.5 (control integrado de cambios) en coordinación con 8.3
(controlar la calidad). Tb. Incluye la actualización de APOs relacionados. El
responsable, es el “propietario” de la respuesta que informa periódicamente al
Director del P (un stakeholder que se ha comprometido). Se pueden adoptar por

urgencia soluciones eventuales o alternativas temporalmente cuando no
funcionan los Planes de Contingencia (tras analizar cualitativamente el riesgo).
4. Planificar la Gestión de los Riesgos:
A) Ingresos:
1. PDP: enunciado del alcance del P, planes de gestión de Costes, de
Cronogram y de Comunicaciones.
2. Acta de constitución: descripción del P, riesgos y requisitos de alto nivel.
4. FAEs: tolerancia al riesgo de la organización y actores interesados.
5. APOs: plantillas, categorías de riesgo, roles y responsabilidades ...
B) Recursos:
1. Técnicas Analíticas: p.ej. análisis del perfil del riesgo de los interesados (su
tolerancia) o análisis de la exposición al riesgo del P (contexto general).
2. Juicio de Expertos: dirección general, directores de P, asesores externos ....
3. Reuniones: entre miembros del equipo, interesados y responsables de
riesgos. Se definen los patrones básicos de gestión. Sus resultados se
incorporan al P.G.Riesgos.
C) Salidas:
- Plan de Gestión de Riesgos: deberá incluir:
1. Metodología: técnicas, herramientas, fuentes de información ....
2. Roles y responsabilidades.
3. Presupuesto del riesgo: de la gestión del riesgo.
4. Reservas económicas y temporales: de contingencia (riesgo conocido) y de
gestión (riesgo desconocido).
5. Acciones periódicas: se establece en un cronograma las fechas de
supervisión y auditorías.
6. Categoría de riesgos: se usa una categoría de riesgos típicos o corporativa.
Se suele crear la Estructura de Desglose del Riesgo (EDR) o “Risk Breakdown
Structure” (RBS), que luego se revisa y completa en la fase de Identificación de
Riesgos.
7. Definiciones de probabilidad e impacto de riesgos: La escala de probabilidad
puede ser relativa o numérica. El impacto puede ser + o –, y la escala del
impacto puede ser relativa (muy bajo-bajo-moderado-alto-muy alto) o
numérica (lineal o no), las escalas no lineales buscan evitar las amenazas
de alto impacto. Se fijan los rangos posibles de probabilidad e impacto.
8. Matriz de Probabilidad por Impacto (Severidad): se establece la fórmula que
relacionan la probabilidad y el impacto para determinar la severidad.
9. Tolerancias ante el riego de los interesados.
10.Formato de informes, procedimientos para auditorías y supervisiones.
5. Identificar los Riesgos:
A) Ingresos:
1. Planes de Gestión: de Riesgos, Costes, Cronograma, Calidad, RRHH ....

2. Línea Base del Alcance: los supuestos del enunciado del alcance y la EDT,
los riesgos pueden buscarse a nivel de resumen, de cuenta de control y/o
paquete de trabajo revisando todos los elementos de la EDT y haciendo
suposiciones.
3. Estimaciones del coste y duración de las actividades: reservas de
contingencia.
5. Documentación del P: registro de suposiciones, informes de rendimiento ....
6. Documentos de adquisiciones.
11.FAEs: bases de datos comerciales, estudios académicos ...
12.APOs: procesos anteriores, lecciones aprendidas ....
B) Recursos:
1. Revisión de la documentación del P.
2. Técnicas de recopilación de información:
- Tormenta de ideas.
- Técnica Delphi: un grupo de expertos emite en primera instancia su opinión
sobre un tema de forma anónima e individual, las respuestas se envían
luego a los demás expertos. Se hacen varias rondas para ajustar posiciones
y al final se alcanza un consenso, evitándose así cualquier tipo de influencia.
Se denomina Grupo Nominal si se realiza solamente entre miembros del
equipo y actores interesados.
- Reuniones y entrevistas de Consenso: interesados, expertos, miembros
equipo ...
- Identificar causas comunes: para agrupar riesgos por causas.
3. Análisis de listas de chequeo o de control: se suele usar la EDR, aunque tb.
hay que analizar otros elementos que no aparezcan en la lista de control.
4. Análisis de Suposiciones.
5. Diagramas:
- Diagramas causa-efecto: de Ishikawa o de espina de pescado, útiles para
identificar las causas de los riesgos.
- Diagramas de Flujo de Procesos: muestra cómo se relacionan los elementos
de un sistema.
- Diagramas de influencias y relaciones.
6. Análisis DAFO.
C) Salidas:
- Registro de riesgos: incluirá:
1. Lista de riesgos identificados: incluyendo las causas inciertas.
2. Causas comunes de los riesgos.
3. Disparadores de riesgos (triggers): son los síntomas o pruebas de que un
riesgo está a punto de producirse.
4. Lista de posibles respuestas: entrada para el proceso de Planificación de
Respuestas.
5. Categorías de riesgo actualizadas: actualización de la EDR.

6. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos:
A) Entradas:
1. Plan de Gestión de Riesgos.
2. LB del alcance (enunciado, EDT y su diccionario): los proyectos complejos o
tecnológicos suelen tener más riesgos.
4. FAEs: estudios y bases de datos en el sector de riesgos sobre P similares.
5. APOs: P anteriores, lecciones
B) Recursos:
1. Valoración de la probabilidad e impacto de cada riesgo: conforme a las
definiciones del Plan de Gestión de Riesgos. Los riesgos con calificaciones
bajas no se califican, pero se incluyen en una lista de supervisión para su
seguimiento o añadidas a una reserva para contingencias.
2. Matriz de Probabilidad por Impacto (Severidad): se recomienda calificar los
riesgos para cada objetivo del P por separado (coste, tiempo, alcance ...).
3. Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: aceptables o no.
4. Categorización de riesgos: agrupar los riesgos por causas comunes, p.ej, por
fuentes de riesgo ( usando la EDR ) o áreas de P ( usando la EDT ).
5. Valoración de la urgencia de riesgos: por tiempo, por señales de
advertencia ....
C) Salidas:
- Actualización de la documentación del P: sobre todo del Registro de
Riesgos:
1. Lista de prioridades y clasificaciones de los riesgos: matriz de probabilidad e
impacto.
2. Riesgos agrupados por categorías.
3. Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo.
4. Lista de riesgos que requieren análisis y respuestas adicionales.
5. Lista de riesgos de baja prioridad (“watch list”).
6. Tendencias en los riesgos analizados cuantitativamente: a medida que se
repite el análisis.
7. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos:
A) Entradas:
2. Plan de Gestión de Riesgos, de costes y del cronograma.
3. FAEs: estudios y bases de datos de la industria, comerciales.
4. APOs: proyectos anteriores, lecciones aprendidas....
B) Recursos:
1. Técnicas de recopilación y representación de datos:
- Reuniones y entrevistas: para cuantificar probabilidad e impacto.
- Distribuciones continuas de probabilidad: representan la incertidumbre de
valores, como la duración de las actividades del cronograma y los costes de
los componentes del P. Tipos:

a) Normal : x = media, σ = desviación típica, σ2
= varianza.
b) Beta : x = ( o + 4.m + p ) / 6, σ = ( p – o ) / 6, σ2
= varianza
c) Triangular : x = ( o + m + p ) / 3, σ2
= [( p-o )2
+ ( m–o ) x ( m-p )] / 18; σ = √ σ2
2. Técnicas de análisis cuantitativo y modelado de riesgos:
- Análisis de sensibilidad: para determinar qué riesgo tiene mayor impacto
sobre cada objetivo del P. Se suele usar el Diagrama con forma de tornado,
para comparar la variabilidad de variables con alto grado de incertidumbre,
con la de variables más estables.
- Modelado y simulación: simulación Monte Carlo.
- Análisis del valor monetario esperado.
- Análisis mediante árboles de decisión: describe una situación y las
alternativas posibles, incorporando el coste de cada opción (o ingresos) y
probabilidades. A veces se usa una función de utilidad para su resolución.
Se usa cuando el resultado y las probabilidades son inciertas.
C) Salidas:
- Actualización de la documentación del P: registro de riesgos:
1. Análisis probabilístico de plazo y coste: fechas y coste posibles, con
sus niveles de confianza asociados, y cuantificación de reservas para
contingencias. Probabilidad de alcanzar los objetivos de plazo y
coste.
2. Lista priorizada de riesgos cuantificada.
3. Tendencias en los resultados: a medida que se repite el análisis.
8. Planificar la Respuesta a los Riesgos:
A) Entradas:
- Plan de Gestión de Riesgos y Registro de Riesgos.
B) Recursos:
1. Estrategias ante amenazas:
- Eliminar: aislar los objetivos del P del riesgo, p.ej. ampliando el cronograma
o reduciendo el alcance.
- Mitigar: reducir el riesgo (probabilidad o impacto), p.ej. adoptar procesos
menos complejos o un proveedor más seguro.
- Transferir: trasladar el impacto a un tercero, sobre todo con riesgos
financieros, mediante la adquisición de seguros, certificados de garantía,
cauciones ....
2. Estrategias ante oportunidades:
- Explotar: facilitar que la oportunidad se concrete.
- Mejorar: aumentar su probabilidad o impacto.
- Compartir: asignar la propiedad a un tercero que sea capaz de captarla
(formación de equipos, utes, asociaciones).
3. Estrategia común ante amenazas y oportunidades, aceptación: no se cambia
el PGP, se prevé una reserva para contingencia de tiempo y dinero, dejando al
equipo de P encargado de gestionar la amenaza cuando se produzca.
4. Estrategia de respuesta ante contingencias: el equipo de P prepara un Plan
de Respuesta que sólo se ejecutará ante determinadas señales o síntomas
(“risk triggers”). A cada riesgo se le asigna un responsable de su seguimiento.
C) Salidas:

1. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: se añaden respuestas a los
riesgos.
2. Actualizaciones de la documentación del P: registro de suposiciones,
documentación técnica y registro de riesgos (listas priorizadas de riesgos,
disparadores, responsables de riesgos, estrategias, reservas y planes de
contingencia y respaldo, riesgos residuales y secundarios).
9. Controlar los Riesgos:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: plan de gestión de riesgos.
4. Informes del rendimiento de los trabajos.
B) Recursos:
1. Revaloración de Riesgos: las revaloraciones deben programarse con
regularidad y de forma habitual.
2. Auditorías de riesgos.
3. Análisis de variación y tendencias (usando mediciones de rendimiento).
4. Análisis de Reservas: compara la reserva de contingencias con el riesgo
residual.
5. Reuniones: la gestión de riesgos debe aparecer de forma habitual en las
reuniones periódicas de estado del P, sin olvidar la evaluación de las soluciones
inesperadas que se hayan implenetado frente a contingencias inesperadas:
- R. De revisión: revisan los riesgos del futuro inmediato.
- R. De auditoría: evalúan la eficacia de acciones ya tomadas.
C) Salidas:
2. Solicitudes de cambio: acciones correctivas (planes de contingencia y
soluciones alternativas) y acciones preventivas.
3. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: del Plan de Gestión de Riesgos.
4. Actualización de la Documentación del P: registro de riesgos, de
suposiciones, documentación técnica...
5. Actualización de APOs: lecciones aprendidas y las versiones finales del
registro de riesgos, plantillas, listas de control y EDR.

CAPÍTULO 12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
1. Introducción:
- Según el área de aplicación los contratos pueden denominarse acuerdos,
subcontratos u órdenes de compra. Los contratos son acuerdos legales
vinculantes sujetos a resolución en los juzgados, que pueden ser modificados
de mutuo acuerdo en cualquier momento antes de su finalización. Elementos
del C:
1. Capacidad legal para contratar.
2. Oferta.
3. Aceptación de las partes.
4. Compensación: no necesariamente económica, intercambio de
valores.
5. Propósito legal: los bienes o servicios deben ser legales.
- Contract Terms and Conditions:
a. Aceptación (Acceptance).
b. Aval (Bond), Garantías (warranties) y Retenciones (Retainage).
c. Incumplimientos / defectos (Breach/Default).
d. Fuerza Mayor (Force Majeure).
e. Propiedad Intelectual y Trabajo (Intellectual property and work for
hire).
f. Aviso (notice), Propiedad (Ownwrship), Penalizaciones (penalties)...
g. Changes (procedimientos de gestión de cambios), Inspection,
Confidentiality, Incentives......
- El contrato debe ser aprobado (normalmente por el departamento de compras
o jurídico) para asegurar que se describe completamente el producto y las
condiciones. El equipo de P debe adaptar el contrato a las necesidades del P,
mientras que el director del P participa en las negociaciones y su principal papel
es hacer comprender los riesgos del P.
- Ciclo de Vida del Contrato: formado por el conjunto de procesos de gestión de
las adquisiciones. Puede finalizar en cualquier momento del Ciclo de Vida del P.
- Las compras centralizadas frente a las descentralizadas, favorecen la
normalización, la experiencia en compras y la profesionalización (gestor de
compras); pero el Director del P tiene más difícil el acceso al experto, que
además trabaja en varios P.
- Descripción general:
1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones: se elabora el Plan de Gestión de
las Adquisiciones y se incorpora al Plan de Dirección del P. Incluye que se
va a comprar y requisitos de los productos, protocolos de actuación, tipos de
documentos y contratos a utilizar y para cada contrato, lista de proveedores
y criterios de selección. Puede ser más o menor formal y detallado.
2. Efectuar las Adquisiciones (después de la reunión de arranque o Kick-Off):
petición de ofertas a los vendedores, selección de ofertas, adjudicación y
firma de contratos (tb negociación de contratos).
3. Controlar las Adquisiciones: administrar el contrato y controlar su
rendimiento recomendando solicitudes de cambio. Asegurar que ambas
partes cumplan sus obligaciones contractuales. Contract Manager o
Procurement manager.

4. Cerrar las Adquisiciones: anticipada (de mutuo acuerdo) o no, negociando
un finiquito para cada contrato y ejecutando una auditoría de compras a
todos los contratos de cada fase del P. Se puede tb cerrar un contrato por
fases. Es anterior al cierre administrativo.
2. Tipos de Contratos:
a) Contratos de Precio Fijo (Fixed Price):
1. Firm Fixed Price (FFP): el precio total es fijo y firme.
2. Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts (FP-EPA): con fórmula
de revisión de precios ligada a índices.
3. Fixed Price Incentive Fee (FPIF): incentivos por objetivos (reducción de
coste, plazo…). El incentivo suele ser pequeño respecto al beneficio total del
proveedor y busca sincronizar los objetivos.
Target Price = Target Fee + Target Cost (objetivo
precio=honorarios+coste)
Ceiling Price: precio máximo para el contrato.
Sharing Ratio: ratio comprador-ratio vendedor (p. ej 60 / 40)
Final fee = Target fee + Seller´s Ratio x (Target Cost – Real Cost)
Real Cost = Target Cost + (Final Price – Target Price) / Buyer´s Ratio
Point of Total Assumption (PTA) o coste real para el precio máximo
posible (Final Price = Ceiling Price):
PTA = Target Cost + (Ceiling Price – Target Price) / Buyer´s Ratio
El vendedor debe asegurarse de que sus costes reales son inferiores al
PTA para tener Beneficios e ir comparando a lo largo del P el PTA con el
EAC. En licitación, cuanto más próximos estén el BAC al PTA, menor
beneficio.
4. Fixed Price Award Fee (FPAF): premios por objetivos (reducción de coste,
plazo…). El incentivo suele ser grande respecto al beneficio total del proveedor.
5. * El proveedor quiere acabar rápido y la gestión del comprador es menor
porque el precio está fijado, pero el proveedor tiende a reducir el alcance y la
calidad, por lo que el enunciado del P debe estar muy bien redactado,
intentará cambios. Beneficio desconocido y menor riesgo de coste para el
comprador.
b) Contratos de Coste Reembolsable (CR): implica el pago de los costes reales
(directos e indirectos) o permitidos (acordados entre partes) más unos
honorarios:
1. Coste real mas Honorarios Fijos (CPFF): los honorarios son fijos, un % de los
costes estimados (no se actualizan con los costes reales).
2. Coste más Incentivos (CPIF): según objetivos fijados contrato. Mayor ratio
reparto para el comprador.
3. Coste más Premio (CPAF): según objetivos fijados contrato. Mayor ratio
reparto para el vendedor.
4. Coste más Porcentaje del Coste (CPF o CPPC): honorarios = % coste real.
5.* El enunciado del P no tiene que estar tan bien redactado, pero el proveedor
tiende a incrementar los costes lo que requiere por parte del comprador un

mayor trabajo de gestión (control). Suele ser más barato, pero mayor riesgo de
coste para el comprador.
c) Contrato de tiempo y materiales: son abiertos en volumen, se fijan unos
precios unitarios de materiales y unidad de tiempo. Se suele utilizar para
pequeños trabajos, porque son fáciles de establecer y no es necesario
conocer el alcance del P. La tarifa lleva incluida el beneficio del vendedor y
se pueden incluir en el contrato requisitos específicos.
*Rápido de crear y útil para trabajos breves y eventuales, pero el proveedor
puede intentar alargar la obra y requiere supervisión diaria por el comprador.
3. Planificar la Gestión de las Actividades:
A) Ingresos:
1. LB del Alcance: Enunciado del Alcance (SOW), EDT y su Diccionario.
2. Documentación de Requisitos del P.
3. Registro de Riesgos: los que pudieran afectar al contrato.
4. Requisitos de los Recursos de las Actividades: Personas, Equipos y
localización de los Trabajos.
5. Cronograma del P.
6. Estimación del Coste de las Actividades: para valorar las adquisiciones.
8. FAEs: condiciones del mercado, productos disponibles….
9. APOs: procedimientos estandarizados, especificaciones, listado
proveedores, tipos de contratos a utilizar ...
B) Recursos:
1. Análisis de Fabricación Directa, Compra o Alquiler: teniendo en cuenta el
presupuesto, los costes directos e indirectos, las necesidades de entrega…
También se puede realizar un análisis de margen en función de la estrategia a
largo plazo como la utilización de la inversión realizada en otros P futuros, en
este caso, los costes reales cargados al P serán menores que la inversión total.
* Si se fabrica, es más fácil la integración en las operaciones y se mantiene el
control directo y la confidencialidad. Además, se aprende y se aumenta la carga
de trabajo. La compra es ideal para pequeños volúmenes no rentables o cuando
la capacidad propia está limitada. Hay que analizar que será más barato.
* Un comprador/vendedor único, facilita el proceso de adquisición, la
subjetividad y una relación consistente, además de un flujo de trabajo constante
para el vendedor; pero supone un alto riesgo para ambas partes en caso de
problemas y suele dar lugar a un precio mayor.
* Si se adjudica directamente a mi proveedor favorito, hay que dejar muy claro
al proveedor el alcance, calidad y requisitos del P. El coste debe comprobarse
que es razonable y el riesgo debe ser compartido. Si el proveedor es único, el
comprador asumirá todo el riesgo porque el proveedor impondrá la calidad, el
coste y condicionará el alcance, además, no tendrá incentivo en cumplir el
cronograma y satisfacer al cliente.
2. Juicio de Expertos: técnicos, legales...
3. Investigación de Mercado: de un sector o proveedor determinado.
4. Reuniones: con actores interesados, expertos, proveedores.
C) Salidas:

1. Plan de Gestión de las adquisiciones: restricciones y suposiciones, tipos de
contrato, responsables, coordinación, fechas de entrega, listas de vendedores.
Para compras o adquisiciones significativas se elabora un plan para administrar
el contrato.
2. Enunciados de los Trabajos de las Adquisiciones: descripción para cada
contrato del producto y condiciones de entrega. Se desarrolla a partir de la LB
del alcance del P (SOW, EDT y su Diccionario). Cada contrato requiere un
SOW, es decir, una clara descripción del producto incluyendo especificaciones,
cantidades, niveles de calidad y rendimiento, fechas de entrega, lugar de
trabajo...etc
- Tipos de Enunciados de Trabajo del Contrato (Contract Statement of Work):
a. Diseño (Design): describe con precisión el producto. Eneralmente en
contratos de precio fijo.
b. Funcional (Functional): funciones y características esenciales que el
producto debe cumplir. En los 3 tipos de contrato.
c. Rendimiento (Performance): se enuncian los rendimientos que deben
conseguirse. Generalmente en los contratos de coste reembolsable.
3. Documentos de las Adquisiciones: documentos de licitación y petición de
ofertas. El término propuesta se usa cuando las habilidades técnicas o enfoques
del proveedor es lo más importante. El término oferta se suele usar cuando el
precio es lo más importante pero no lo único. El término presupuesto se utiliza
cuando solo importa el precio.
4. Criterios de Selección: pueden ser objetivos o subjetivos y se suelen incluir
en los documentos de la adquisición. El precio de compra incluye los gastos
secundarios como la entrega.
- Algunos criterios:
a. ¿Entiende el proveedor la necesidad?
b. Capacidad técnica, financiera, de producción, de gestión....
c. Coste total o del ciclo de vida (coste de compra + coste de
operaciones)
d. Referencias e Interés.
e. ¿Reivindica el vendedor los derechos de propiedad intelectual o
propiedad exclusiva sobre los trabajos?
- Tipos de criterios:
a. Filtrado (screening): se fijan unos requisitos mínimos y se eliminan las
propuestas que no cumplan.
b. Ponderación (weighting): los criterios están ponderados y se valoran
numéricamente, sumándose el total. Suele ir precedido de un filtrado.
c. Expertos independientes.
- Fuentes de proveedores: experiencias anteriores, convocatorias en periódicos,
asociaciones profesionales....
5. Decisiones de fabricación directa o compra.
7. Actualización Documentación del P: requisitos, matriz de trazabilidad, registro
de riesgos...

4. Efectuar las Adquisiciones:
A) Entradas:
1. Plan de Dirección del P: con el Plan de Gestión de las Adquisiciones.
2. Documentos de las Adquisiciones: a utilizar en la licitación.
3. Enunciados de los trabajos de las adquisiciones: descripción de los trabajos
de cada contrato.
4. Criterios de selección.
5. Propuestas de los vendedores (presupuestos, ofertas o propuestas).
6. Documentación del P: registro de riesgos y estrategias de respuesta
adoptadas.
7. Decisiones de fabricación o compra.
8. APOs: lista de proveedores, métodos de contratación...
B) Recursos:
1. Conferencia de Oferentes.
2. Técnicas de Evaluación de propuestas (filtrado, ponderación, revisión
múltiple).
3. Estimaciones independientes y juicio de expertos.
4. Publicidad: para difundir la licitación (prensa).
5. Técnicas Analíticas: criterios objetivos normalizados en cada sector.
6. Negociaciones de Compra: el negociador principal suele ser el Gestor de la
Compra (procurement manager) o director del contrato (contract manager), del
Departamento de Adquisiciones (no el Director del P).
C) Salidas:
1. Vendedores seleccionados.
2. Acuerdos: de todos los aspectos del contrato.
3. Calendarios de recursos: fechas disponibles y fechas en que cada recurso
puede estar ocupado u ocioso.
4. Solicitudes de Cambio: p.ej. Cronograma y Plan de Gestión de las
Adquisiciones.
5. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: de las LB (Alcance, Cronograma
o Coste), Planes de Gestión de Adquisiciones….
6. Actualizaciones de la Documentación del P: requisitos, matriz de trazabilidad
de requisitos, registro de interesados, registro de riesgos....
5. Controlar las Adquisiciones (o Administrar las Adquisiciones):
A) Ingresos:
2. Documentos de las Adquisiciones: contratos y sus declaraciones de los
trabajos.
3. Acuerdos: de todos los aspectos del contrato.
4. Solicitudes de Cambio aprobadas.
5. Informes y datos de rendimiento de los Trabajos.
B) Recursos:
1. Sistema de control de cambios del contrato: integrado con el sistema de
control de cambios.

2. Revisión del rendimiento de las adquisiciones (alcance y calidad) e informes
de rendimiento (4.4 Supervisar y controlar los trabajos del P).
3. Inspecciones y Auditorías.
4. Sistema de pago: certificaciones, hechas por el equipo de dirección.
5. Administración de reclamaciones: cuando el vendedor y el comprador no
pueden llegar a un acuerdo mediante negociación, que es lo ideal. El objetivo
principal de una negociación es proteger la mutua relación y conseguir un precio
claro y razonable. Según el sistema establecido en contrato, “Resolución de
Disputa Alternativa” (ADR).
- Etapas de una Negociación:
1. Protocolo: presentaciones.
2. Prueba: asegurarse de que se conocen los problemas.
3. Inicio regateo (bargaining): comienzan las concesiones.
4. Cierre: resumen, concesión final y documentar preacuerdo.
5. Acuerdo: asegurar el entendimiento del acuerdo y conclusión.
- Tácticas de Negociación: limitar el t de la negociación, sorprender con nueva
información, ganar tiempo aduciendo falta de autoridad o ausencia,
compensación con situaciones anteriores, poli bueno/malo, hechos
consumados, aparentar poco interés con retrasos y retiradas, arbitraje, hacer
peticiones extremas para conseguir lo que realmente se quiere....
- Interpretación de Contratos:
1.Prima el contrato sobre cualquier acuerdo escrito, tomado antes o
después de firmar el contrato, así como sobre la Declaración de Trabajos
del Contrato.
2.La cláusula de prelación del contrato establece la prioridad de los
términos y condiciones del contrato.
3.Priman las palabras sobre los números, las condiciones especiales
sobre las generales y los términos detallados o propios de la industria.
6. Sistema de gestión de registros: para gestionar la documentación del
contrato.
C) Salidas:
2. Solicitudes de cambio.
3. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: sobre todo, Plan de Gestión de
las Adquisiciones, LB del Cronograma y del Coste.
4. Actualización de la documentación del P.
5. Actualización de APOs: correspondencia, solicitudes de pago, evaluaciones
de rendimiento del vendedor.
6. Cerrar las Adquisiciones:
A) Ingresos:
2. Documentos de las Adquisiciones: rendimientos sobre cronograma, coste y
calidad; cambios acordados, registro de pagos y resultado de las inspecciones
realizadas
B) Recursos:

1. Auditoría de las Adquisiciones: de todos los procesos para identificar los éxitos y
fracasos del contrato.
2. Negociaciones sobre las adquisiciones (finiquito, garantías...)
3. Sistema de gestión de registros: con la documentación recogida durante todo el
ciclo de vida del contrato.
C) Salidas:
1. Adquisiciones cerradas: el comprador notifica por escrito al vendedor de que el
contrato ha sido completado o resuelto (Contract Manager).
2. Actualización de APOs: contratos, aceptación productos, lecciones aprendidas...

CAPÍTULO 13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS:
1. Introducción:
-Incluye todos los procesos necesarios para identificar a los interesados del P,
analizar sus expectativas y desarrollar estrategias para lograr su participación y
su apoyo al P. La satisfacción de los actores interesados es objetivo clave del P.
-Los interesados del P pueden ser Agentes, participan de forma activa como el
Patrocinador, Director del P, el Equipo de P y Proveedores; o Pacientes, que
son personas u organizaciones cuyos intereses pueden verse afectados. La
coyuntura de cada interesado puede representarse con un DAFO. El poder de
los interesados puede ser legal, prescriptivo, corporativo, político, económico.
-La actitud de los interesados irán cambiando durante el ciclo de vida del P
(negativa-positiva). Hay que valorar su poder (alto-bajo) e intentar atender los
requisitos de los más poderosos. Con estos datos se puede realizar la Matriz de
Valoración de Stakeholders (Y: Poder – X: Interés o Actitud).
2. Principales funciones de los Agentes del P:
a) Patrocinador del P:
1. Emite y aprueba modificaciones del Acta de Constitución (trabajo
mínimo a realizar o Statement of Work SOW, principales hitos,
principales Stakeholders y define la autoridad del Director del P).
2. Revisa el Alcance y la EDT o WBS.
3. Provee de fondos financieros.
4. Asiste políticamente al Director del P.
5. Interviene en la aprobación de los cambios del alcance y en la
aceptación formal de las entregas.
b) Directivos Funcionales: facilitan los medios humanos al P y son
responsables de la experiencia técnica y métodos a aplicar. En
organizaciones matriciales, el Equipo del P salvo el Equipo de Dirección,
depende de los Directores Funcionales.
c) Director del P: responsable último de dirección y de elaborar el Plan de
Dirección. Debe ser experto ejecutivo, no experto técnico,y liderar el
equipo.
3. Descripción general de la Gestión de los Interesados:
1.Identificar a los interesados: personas u organizaciones, documentando
cualquier información relevante a sus intereses.
2.Planificar la gestión de los Interesados: se elabora el Plan de Gestión
de los Interesados que se incorpora al Plan de Dirección del P como un
plan subsidiario. Se definen estrategias personalizadas de gestión
durante todo el ciclo de vida del P para lograr la participación y
compromiso de los interesados, analizando sus expectativas y su
capacidad de influencia. Irá cambiando y actualizándose durante todo el
ciclo de vida del P.
3.Gestionar la planificación de los Interesados: mediante relaciones
públicas, se trabaja con los interesados resolviendo cualquier conflicto,
promoviendo su participación y compromiso, y comunicando cambios.

4.Controlar el compromiso de los Interesados: controlar continuamente la
gestión óptima de los interesados, proponiendo las solicitudes de cambio
necesarias, que actualizarán el P. de Dirección y la documentación del P.
4. Identificar a los actores interesados:
A) Ingresos:
1. Acta de Constitución del P: identifica principales actores interesados.
2. Documentos de las Adquisiciones: identifica proveedores.
3. FAEs: estructura y cultura organización, regulaciones gubernamentales,
normas del sector industrial.
4. APOs: políticas y normas corporativas, lecciones aprendidas, anteriores
registros.
B) Recursos:
1. Análisis de interesados: determinar cuáles deben tenerse en cuenta a lo largo
del ciclo de vida del P, considerando su poder, influencia, interés e impacto. Se
realiza la “matriz de relevancia de actores interesados”, eje x (interés / impacto),
eje y (poder / influencia).
2. Juicio de Expertos: internos y externos.
3. Reuniones: con interesados, con expertos ....
C) Salidas:
1. Registro de interesados: fichero con información de los interesados,
básicamente, información de contacto (identificación), de valoración (requisitos,
expectativas e influencia) y de clasificación (interno / externo, partidario /
neutro / contrario).
5. Planificar la Gestión de los Interesados:
A) Ingresos:
1. Plan de Dirección del P: todos los planes subsidiarios ya elaborados.
2. registro de interesados.
3. FAEs: cultura, estructura, clima político ....
4. APOs: lecciones aprendidas y registros históricos.
B) Recursos:
1. Juicio de Expertos: internos y externos.
2. Reuniones: con interesados, con expertos.
3. Técnicas analíticas: “matriz de valoración del compromiso de interesados”,
relaciona los interesados con su nivel de compromiso (ajeno, reticente, neutral,
favorable, partidario, involucrado), actual y deseado.
C) Salidas:
1.Plan de Gestión de los Interesados: marca las estrategias de gestión
necesarias para conseguir que cada interesado participe y se comprometa con
el P. Algunas estrategias e informaciones pueden ser confidenciales. Se
actualizará durante todo el ciclo de vida del P. Puede ser más o menos formal, y
además del Registro de Interesados, recogerá la siguiente información:
2.Nivel de participación conseguido / deseado.

3.Impacto del cambio para los interesados.
4.Relaciones y posibles conflictos entre interesados.
5.Requisitos de comunicación de cada interesado (lenguaje, formato, que,
cuando como...).
6.Actualización de la documentación del P: sobre todo registro de interesados y
cronograma del P.
6. Gestionar la participación de los Interesados:
A) Ingresos:
1. Plan de Gestión de los Interesados.
2. Plan de Gestión de las Comunicaciones: información sobre los requisitos de
comunicación de los interesados, que información debe ser comunicada.
3. Registro de Cambios: se debe comunicar cambios registrados a interesados
afectados.
4. APOs: procedimientos de control de cambios, de comunicación ...
B) Recursos:
1. Métodos de Comunicación: se recomienda el uso de relaciones personales (cara
a cara) y las técnicas de relaciones públicas.
2. Habilidades Interpersonales: liderazgo, comunicación, motivación, negociación,
cultura, entrenamiento, gestión de conflictos ….
3. Habilidades de Gestión: para liderar y orientar a un grupo de personas. Oratoria,
capacidad de negociación, destreza en redacción ....
C) Salidas:
1. Registro Asuntos Pendientes o de Incidencias: Se describe cada incidencia o
polémica, y se le asigna un encargado y una fecha límite de resolución, sino se
soluciona, se pasa al siguiente nivel de autoridad, hasta llegar al Control Integrado
de Cambios, donde se convierte en “conflicto”, y requiere acciones preventivas,
correctivas o reparaciones. Se actualiza continuamente.
2. Solicitudes de cambio: un actor interesado puede proponer acciones correctivas
o preventivas en los requisitos del producto, trabajos del P o relación con Director
del P.
3. Actualizaciones P. D. P: planes de gestión de interesados y de comunicaciones.
4. Actualizaciones de la documentación del P: registro de interesados, registro de
asuntos pendientes y registro de cambios (recoge las solicitudes de cambio).
5. Actualizaciones de APOs: notificaciones a los interesados, informes del P,
presentaciones del P, registros del P (correspondencia, actas), lecciones
aprendidas, retroalimentación entre interesados....
7. Controlar el compromiso de los interesados:
A) Ingresos:
1. Plan de Dirección del P: Plan de Gestión de los Interesados.
2. Registro de asuntos pendientes.
3. Datos sobre el rendimiento de los trabajos: mediciones primarias recogidas en el
proceso 4.3 de Dirigir y Gestionar los trabajos del P.
4. Documentación del P: más usuales: cronograma, registros y comunicaciones del
P.

B) Recursos:
1. Sistemas de Gestión de la Información.
2. Juicio de expertos y reuniones.
C) Salidas:
1. Información sobre el rendimiento de los trabajos: estado solicitudes de cambio,
progreso de entregables, pronóstico trabajos en curso (relacionados con
interesados) ...
2. Solicitudes de cambio: de los actores interesados.
3. Actualizaciones del Plan de Dirección del P: de planes subsidiarios afectados.
4. Actualizaciones Documentación del P: registro interesados y asuntos pendientes.
5. Actualizaciones de APOs: notificaciones a los interesados, informes del P,
presentaciones del P, registros del P (correspondencia, actas), lecciones
aprendidas, retroalimentación entre interesados....

CAPÍTULO 14. RESPONSABILIDAD PROFESIONAL:
1.Acuerdo Solicitud/Renovación certificado PMI:
-Aplicable a los solicitantes, renovadores o poseedores de una certificación PMI
(14 puntos en total):
1. Cumplir el Código de Conducta profesional del PMI. En caso contrario, el
PMI puede suspender la credencial.
2. Proporcionar información veraz, documentos actualizados, así como notificar
cambios en la información proporcionada.
3. Informar de cualquier queja o incidencia relacionada con la actividad
profesional.
4. Autorizar al PMI a comprobar la información o documentación facilitada. El
nombre del poseedor de una licencia podrá ser publicada en la WEB del
PMI. La información facilitada se podrá usar de forma anónima para fines de
investigación. Los materiales presentados son propiedad del PMI no estando
obligado a devolverlos.
5. Reconocer que la credencial del PMI no autoriza la práctica de la Gestión de
P.
6. Las disputas en un programa de certificación del PMI se resolverán por el
procedimiento establecido por PMI (Proceso Apelación).
7. Liberar al PMI de cualquier responsabilidad relacionada con la actividad de
Gestión de P del solicitante o renovador, o con la decisión tomada respecto
a la solicitud de mantenimiento o renovación.
8. El acuerdo solicitud / renovación podrá ser revisado periódicamente. Estas
revisiones son válidas desde su aprobación y publicación por el PMI.
2.Resumen del Código de Conducta Profesional:
a). Responsabilidad: defender interés compañía, aceptar solamente trabajos
para los que estemos preparados, proteger la propiedad de información,
informar conductas no éticas....
b). Respeto: actitud cooperante, respetar diferencias culturales, ser directo al
enfrentar el conflicto, no usar nuestro poder para influir....
c). Imparcialidad: imparcial, sin sobornos, sin discriminaciones....
d). Veracidad: tratar de entender la verdad, ser veraz en las comunicaciones
y creando un entorno donde los demás puedan decir la verdad.
3.Otra visión de la Conducta Profesional:
1. Asegurar la integridad individual: cumplir los requerimientos legales y
estándares éticos.
2. Contribuir a la base de conocimientos del PMI: compartir lecciones
aprendidas, escribir artículos, entrenar otros miembros del equipo...
3. Aumentar la propia competencia profesional: planificar desarrollo
profesional, continuar aprendiendo...
4. Equilibrar los intereses de los Stakeholders.
5. Promover la interacción de los actores interesados en el P: respetar las
diferencias culturales, étnicas...y crear ambiente colaboración.

6. Hacer lo correcto (“the right things”) y seguir el proceso correcto (“the right
process”), es decir, el proceso del PMBOK, rechazar un cronograma si se
considera inviable, conseguir autoridad suficiente para dirigir un P.

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