Resumen_capítulo_7.pdf
- 1. 1 Universidad Cristiana de Honduras UCRISH Asignatura: Diseño De Plantas (1-2022-53671) Catedrático: Máster Oscar Herrera Ávila Tema: Resumen del 7mo. capítulo – Libro: Administración de Operaciones Alumno: Ubaldo Oveniel Guerra Cabrera – 21705010017 10 de febrero, 2022 San Pedro Sula, Cortés Mi boca hablará sabiduría, y el pensamiento de mi corazón inteligencia. Salmos 49:3
- 2. 2 Resumen del Séptimo Capítulo: Estrategia del proceso Libro de Administración De Operaciones Perfil global de una compañía: Dell Computer Corp. La personalización masiva le proporciona una ventaja competitiva a Dell Computer. Su idea inicial fue de vender una computadora personalizada directamente a los clientes finales; así eliminaba los aumentos de valor en la cadena de distribución que representan un alto porcentaje del precio de las computadoras. Su concepto y proceso de manufactura, hizo de la compañía un modelo de negocio innovador, y le permitió ganar el primer lugar en ventas. Las plantas de Dell son modelos de manufactura personalizada eficiente. Su modelo de ventas directas y las prácticas de producción esbelta proporcionan retroalimentación instantánea del cliente, que resulta normal tener enormes incrementos en la productividad, con el espacio de fabricación reducido de manera constante. Debido a esto, son los primeros en conocer los cambios en el mercado. Los robots eliminan segundos del tiempo necesario para cargar las computadoras en cajas, ahorrando tiempo al realizar la incorporación de software y las pruebas a la computadora en un solo paso. Dell mantiene el diseño del producto bajo revisión constante, simplificando componentes, acelerando el ensamble y ahorrando aún más segundos. El tiempo ahorrado mejora el rendimiento, aumenta la capacidad y contribuye a la flexibilidad. El rendimiento, la capacidad y la flexibilidad adicionales permiten a Dell responder a los súbitos y frecuentes cambios en la demanda que caracterizan al mercado. Tanto los proveedores de Dell como su personal de compras en la planta evalúan los inventarios cada hora para mantener el producto en proceso en su nivel mínimo. A pesar de una cadena de suministro global extensa y diversa, Dell opera con sólo 4 días de inventario. Equipos de seis personas ensamblan 18 computadoras por hora, con partes que llegan desde un sistema de transporte elevado. Cuando una célula de trabajo tiene algún problema, las partes se desvían de manera instantánea hacia otra célula, con lo cual se evitan demoras que son comunes en las líneas de ensamble tradicionales. El modelo de ventas directas de Dell involucra a internet y en todos los aspectos de su negocio diseño, producción y servicio; ha establecido el estándar de entrega rápida y personalización. Pocas compañías han sido tan exitosas al convertir a internet en una herramienta diaria para mejorar la productividad. Este proceso ha resuelto el importante problema de inventario anticuado y computadoras personales obsoletas. Dell recorta el inventario al recibir los componentes apenas unos minutos antes de necesitarlos. Una de las razones por las que la personalización masiva funciona en Dell es porque en lugar de invertir recursos para desarrollar componentes de computadora, ha enfocado la mayor parte de sus esfuerzos de investigación y desarrollo en el diseño de software que facilite y acelere la instalación y configuración de sus computadoras. El desempeño de Dell impresiona a muchas organizaciones grandes que la han adoptado como su proveedor. La reputación de la compañía es tal que su director general, Michael Dell, es consultor en personalización masiva para otras empresas.
- 3. 3 Estrategia del proceso (o de transformación): enfoque adoptado por una organización para transformar los recursos en bienes y servicios. Su objetivo es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto en cuanto a costos y otras restricciones de la administración. El proceso seleccionado tendrá un efecto a largo plazo sobre la eficiencia y flexibilidad de la producción, así como sobre el costo y la calidad de los bienes producidos. Por lo tanto, gran parte de la estrategia de operaciones de una empresa se determina en el momento de tomar esta decisión sobre el proceso. CUATRO ESTRATEGIAS DEL PROCESO Casi todo bien o servicio se realiza usando alguna variación de una de las cuatro estrategias del proceso: (1) enfoque en el proceso; (2) enfoque repetitivo; (3) enfoque en el producto, y (4) personalización masiva. Aunque sólo se muestran cuatro estrategias, un administrador de operaciones innovador puede construir procesos en cualquier lugar de la matriz a fin de cumplir con el volumen necesario y los requerimientos de variedad. Enfoque en el proceso (Standard Register) La gran mayoría de la producción global se dedica a hacer productos de bajo volumen y alta variedad en lugares donde se hacen “trabajos de taller”. Tales instalaciones se organizan alrededor de actividades o procesos específicos. Estas instalaciones están enfocadas en el proceso en términos de equipo, distribución y supervisión. Proporcionan un alto grado de flexibilidad del producto puesto que los productos se mueven de manera intermitente entre los procesos. Cada proceso está diseñado para desempeñar una amplia variedad de actividades y manejar cambios frecuentes. En consecuencia, también se denominan procesos intermitentes. Estas instalaciones tienen costos variables altos y una utilización muy baja de instalaciones, hasta del 5%. Éste es el caso de muchos restaurantes, hospitales y talleres de máquinas especializadas. Sin embargo, ciertas instalaciones funcionan un poco mejor mediante el uso de equipos innovadores, a menudo con controles electrónicos. Con el desarrollo de máquinas controladas mediante programas de cómputo, es posible programar máquinas herramienta, movimiento de piezas y cambios de herramientas, e incluso la colocación automatizada de partes en la máquina y el movimiento de materiales entre máquinas. Enfoque repetitivo (Harley-Davidson) Un proceso repetitivo se clasifica entre los procesos que se enfocan en el producto y el proceso, usan módulos, los cuales son partes o componentes que se preparan previamente, a menudo en procesos continuos. La línea del proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica. Se usa ampliamente en el ensamble de casi todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más estructura y, en consecuencia, menos flexibilidad que una instalación con enfoque en el proceso. Las empresas de comida rápida son un ejemplo de proceso repetitivo que usa módulos. Este tipo de producción permite una mayor personalización que el proceso continuo; los
- 4. 4 módulos se ensamblan para formar un producto casi personalizado. De esta manera, la empresa obtiene tanto las ventajas económicas del modelo continuo (donde se preparan muchos de los módulos), como la ventaja de la personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad. Enfoque en el producto (Nucor Steel) Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto. Las instalaciones se organizan alrededor de productos. También se conocen como procesos continuos porque tienen corridas de producción grandes y continuas. Productos como vidrio, papel, hojas de estaño, focos, cerveza y tornillos se hacen mediante procesos continuos. Algunos productos, como los focos, son discretos; otros, como los rollos de papel, son no discretos. Otros más, como la cirugía, son servicios. Sólo mediante la estandarización y el control efectivo de la calidad las empresas han podido establecer instalaciones enfocadas en el producto. Una organización que produce lo mismo día tras día se puede organizar alrededor del producto y tiene una capacidad inherente de fijar estándares y mantener una calidad específica, al contrario de una organización que produce bienes únicos cada día. Una instalación con enfoque en el producto implica altos volúmenes y poca variedad. La naturaleza especializada de la instalación requiere costos fijos altos, pero los bajos costos variables facilitan la alta utilización de la instalación. Enfoque en la personalización masiva (Dell) Nuestro mundo cada vez más complejo y sofisticado, demanda bienes y servicios individualizados. A pesar de esta proliferación de productos, los administradores de operaciones han mejorado la calidad y han bajado los costos. En consecuencia, la variedad de productos ha seguido creciendo. Los administradores de operaciones usan la personalización masiva para producir este vasto arreglo de bienes y servicios. La personalización masiva es la producción rápida y a bajo costo de bienes y servicios que satisfacen de manera creciente los deseos personales del cliente. Sin embargo, la personalización en masa no sólo se refiere a la variedad, sino también a la elaboración en forma económica de lo que el cliente quiere cuando el cliente lo desea. La personalización masiva nos brinda la variedad de productos que por tradición proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo de la producción estandarizada de alto volumen (enfoque en el producto). Sin embargo, lograr la personalización masiva es un reto que requiere capacidades de operación sofisticadas. La construcción de procesos ágiles que produzcan artículos personalizados de manera rápida y poco cara requiere el uso imaginativo y dinámico de los recursos organizacionales. Y el vínculo entre ventas, diseño, producción, cadena de suministro y logística debe ser estrecho. Dell Computer ha demostrado que la recuperación de la personalización masiva puede ser sustancial. Además, la división Cadillac de GM fabrica actualmente automóviles personalizados en un tiempo de entrega de 10 días. Para no quedarse atrás, Toyota anunció recientemente la entrega de automóviles personalizados en 5 días. De manera semejante, en la industria textil los controles electrónicos permiten que los diseñadores ajusten sus líneas con rapidez para responder a los cambios.
- 5. 5 La industria de servicios también se está moviendo hacia la personalización masiva. Por ejemplo, las compañías de seguros están agregando y adaptando nuevos productos en tiempos de desarrollo más cortos para cubrir las necesidades únicas de sus clientes. La personalización en masa trae consigo nuevas demandas para los administradores de operaciones quienes deben construir los procesos necesarios para proporcionar esta variedad creciente de bienes y servicios. También se requiere una programación efectiva, flexibilidad de personal e instalaciones, cadenas de suministro confiable y resultados rápidos. Estos elementos influyen en las decisiones, por lo tanto, requieren de una excelente administración de operaciones. Requerimientos para lograr la personalización masiva Realización del trabajo para la personalización masiva El término personalización masiva sugiere un sistema en el que los productos se fabrican sobre pedido, es decir, producir de acuerdo con las órdenes del cliente y no mediante pronósticos, lo cual puede ser una estrategia exitosa para obtener pedidos cuando se ejecuta adecuadamente. Pero fabricar sobre pedido es difícil. Algunos retos son: El diseño de producto debe ser imaginativo y rápido. Los diseños exitosos para fabricar sobre pedido suelen emplear módulos. Otra técnica de diseño consiste en realizar la personalización lo más tarde posible en el proceso de producción. Por ejemplo, para cumplir con pedidos diferentes, Dell instala los módulos de hardware y software requeridos al final del ensamble. Los módulos individuales están hechos de acuerdo con un pronóstico, pero se ensamblan con base en una mezcla determinada para satisfacer las demandas de la personalización masiva. El diseño del proceso debe ser rápido, flexible y capaz de ajustarse a los cambios suscitados en el diseño y la tecnología. La flexibilidad le permite a un cliente cambiar un pedido hasta 6 días antes del ensamble final. Además de la flexibilidad del proceso que facilita el cambio, una técnica de proceso que ha probado ser efectiva consiste en posponer la personalización hasta la parte final del proceso de producción.
- 6. 6 La administración del inventario requiere un control estricto. Para ser exitosa, una empresa debe evitar llenarse de componentes impopulares u obsoletos. Con prácticamente nada de materia prima, trabajo en proceso o productos terminados. Los programas estrictos que rastrean pedidos y material desde el diseño hasta la entrega pueden implementarse de manera efectiva sólo con personal dedicado. El diseño del producto y el proceso que permite que la personalización se realice en la parte final del proceso de producción también contribuyen a la eficiencia de la personalización masiva. Con frecuencia, este tipo de programación se denomina posposición. Socios confiables en la cadena de suministro generan una colaboración efectiva. La cooperación con intercambio rápido y abierto de información resulta crítica mientras las operaciones se desplazan hacia una era en la que la competencia no es entre compañías individuales sino entre cadenas de suministro. La personalización masiva y la fabricación sobre pedido son difíciles, pero constituyen un nuevo imperativo para las operaciones, donde las organizaciones líderes y los administradores de operaciones están aceptando el reto. Ventajas de la personalización masiva y la fabricación sobre pedido: primero, al satisfacer las demandas del mercado, las compañías ganan pedidos y permanecen en el negocio, reducen los enormes gastos que se presentan en las organizaciones, debido al pronóstico de ventas inexacto. Gran parte de lo que se produce en el mundo aún se hace en lotes muy pequeños a menudo de uno en uno. Esto es cierto en los servicios legales, médicos, dentales y en restaurantes. La utilización baja, sugiere sus costos se consideran altos y ocurre en parte porque es deseable tener un exceso de capacidad para enfrentar las cargas pico de trabajo. Los administradores de los productores de servicios y clientes esperan que el equipo esté disponible cuando se necesite. Otra razón es una programación deficiente (aunque se han hecho esfuerzos sustanciales para pronosticar la demanda en la industria de los servicios) y el desequilibrio que produce en el uso de las instalaciones. Gráficas de cruce: La comparación de procesos puede mejorar aún más si se observa el punto donde cambia el costo total del proceso. Por ejemplo, un proceso A tiene el costo más bajo para volúmenes por debajo de $xx, el proceso B tiene el costo más bajo entre $xx y $yy, y el proceso C tiene el costo más bajo con volúmenes por encima de $yy. Por lo que, se puede esperar que tres procesos tengan tres costos distintos. Sin embargo, para un volumen dado, solo un proceso tendrá el menor costo. Procesos enfocados: En una continua búsqueda de la eficiencia, las sociedades industrializadas continúan moviéndose hacia la especialización. El enfoque que viene con la especialización contribuye a lograr la eficiencia. Los administradores que se enfocan en un número limitado de actividades, productos y tecnologías lo hacen mejor. A medida que en una instalación aumenta la variedad de productos, los costos generales se incrementan aún más rápido. De manera similar, conforme aumenta la variedad de productos, clientes y tecnologías, también lo hace la complejidad. Los recursos necesarios para hacer frente a la complejidad se expanden en forma desproporcionada. Un enfoque en la profundidad de la línea de productos en contraposición a su amplitud es una característica típica de las empresas de clase mundial. La especialización, la simplificación, la concentración y el enfoque generan eficiencia. También contribuyen a
- 7. 7 construir una competencia central que produce éxito comercial y financiero. El enfoque puede ser: • En los clientes. • En los productos con atributos semejantes. • En el servicio. • En la tecnología. La clave para el administrador de operaciones consiste en moverse continuamente hacia la especialización, enfocándose en los productos, la tecnología, los clientes, los procesos y talentos necesarios para alcanzar la excelencia en esa especialidad. Procesos cambiantes: Cambiar un sistema de producción de un modelo de proceso a otro es difícil y costoso, hasta se puede empezar de nuevo. Por lo tanto, la elección de dónde operar en el espectro de estrategias del proceso puede determinar la estrategia de transformación por un periodo largo y esta decisión crítica debe estar bien tomada desde la primera vez. ANÁLISIS Y DISEÑO DEL PROCESO Cuando se analizan y diseñan procesos de transformación de recursos en bienes y servicios, surgen muchas preguntas y algunas herramientas nos ayudan a entender las complejidades del diseño y rediseño del proceso. Son formas sencillas de hacer que tenga sentido lo que sucede o debe suceder en un proceso, tales herramientas como: 1. Diagramas de flujo: Es un esquema o dibujo del movimiento de materiales, productos o personas. Estos diagramas ayudan a entender, analizar y comunicar un proceso. 2. Gráfica de función tiempo: Es un diagrama de flujo, pero con el tiempo agregado en el eje horizontal. Esta gráfica se denomina también como mapeo del proceso. En estas gráficas, los nodos indican actividades y las flechas la dirección del flujo en el tiempo, con el tiempo en el eje horizontal. Este tipo de análisis permite que los usuarios identifiquen y eliminen desperdicios, como pasos extra, duplicidades y demoras. 3. Gráfica del flujo de valor VSM (value-stream mapping): Una variación de la gráfica de función tiempo y realiza una observación ampliada en los puntos donde se agrega valor (y donde no se agrega) en todo el proceso de producción, incluyendo la cadena de suministro. De igual forma que la gráfica de función tiempo, la idea es iniciar con el cliente y entender el proceso de producción, pero la gráfica del flujo de valor amplía el análisis hacia atrás hasta los proveedores. Esta no sólo toma en cuenta el proceso sino, también las decisiones administrativas y los sistemas de información que dan soporte al proceso. 4. Diagramas del proceso: Este usa símbolos, tiempo y distancia para proporcionar una forma objetiva y estructurada sobre cómo analizar y registrar las actividades que conforman un proceso. Permiten enfocar la atención en las actividades que agregan valor. La identificación de todas las operaciones que agregan valor (al contrario de la inspección, el almacenamiento, las demoras y el transporte, que no agregan valor) nos permite determinar el porcentaje de valor agregado correspondiente a todas las actividades. El trabajo del administrador de operaciones es reducir el desperdicio e incrementar el porcentaje de valor agregado. Los elementos sin valor agregado son desperdicio; son recursos que la empresa y la sociedad pierden por siempre.
- 8. 8 5. Diseño preliminar del servicio: Es es una técnica de análisis del proceso que se enfoca en el cliente y en la interacción del proveedor con el cliente, donde cada nivel sugiere diferentes aspectos de administración. Por ejemplo, el nivel superior puede sugerir educar al cliente o modificar sus expectativas, mientras que el segundo nivel requeriría un enfoque en la selección y capacitación del personal. Por último, el tercer nivel se presta para implementar innovaciones del proceso más típicas. También señala puntos potenciales de falla y muestra cómo se pueden agregar las técnicas poka-yoke para mejorar la calidad. Las consecuencias de estos puntos de falla se reducirían de manera importante si tales puntos se identificaran en la etapa de diseño, donde es posible incluir modificaciones o poka-yokes apropiadas. Cada una de estas herramientas para el análisis del proceso tiene sus propias fortalezas y variaciones. Los diagramas de flujo son una forma rápida de obtener una visión general y de tratar de que el sistema completo tenga sentido. La gráfica de función tiempo agrega cierto rigor y un elemento de tiempo al análisis macro. Las gráficas del flujo de valor van más allá de la organización inmediata hasta clientes y proveedores. Los diagramas del proceso están diseñados para brindar una visión mucho más detallada del proceso, agregando elementos como el tiempo con valor agregado, demoras, distancia, almacenamiento, etc. Por otra parte, el diseño preliminar del servicio está diseñado para ayudarnos a enfocar la parte del proceso correspondiente a la interacción con el cliente. Debido a que la interacción con el cliente suele ser una variable importante en el diseño del proceso, ahora examinaremos otros aspectos del diseño del proceso de servicio. DISEÑO DEL PROCESO DE SERVICIO La interacción con el cliente a menudo afecta en forma adversa el desempeño del proceso. Pero un servicio, debido a su naturaleza, implica la necesidad de enfrentar cierta interacción y personalización. Al reconocer que los deseos únicos del cliente tienden a ir en contra del proceso, entre más trate el administrador de diseñar un proceso que se ajuste a estos requerimientos especiales más efectivo y eficiente será el proceso. Observe qué tan bien ha manejado Dell Computer la interfase entre el cliente y el proceso usando internet. El truco está en encontrar la combinación correcta de costo e interacción con cliente. Interacción con el cliente y diseño del proceso Al tener información adicional sobre cómo diseñan los administradores de operaciones los procesos de servicio para encontrar el mejor nivel de especialización y enfoque mientras mantienen la necesaria interacción con el cliente y la personalización. Por ejemplo: • Se espera que el administrador se enfoque de manera extensa en los recursos humanos. Esto requiere que los administradores encuentren formas de abordar aspectos únicos que satisfagan a los clientes y permitan ganar pedidos. Lo anterior suele hacerse con servicios muy personalizados que requieren gran participación laboral y, por lo tanto, una selección y capacitación significativas en el área de recursos humanos.
- 9. 9 • (1) estandarizar o restringir algunas ofertas; (2) automatizar, (3) eliminar algunos servicios. La descarga de algunos aspectos del servicio mediante la automatización puede requerir innovaciones en el diseño del proceso tanto como inversión de capital. Este movimiento hacia la estandarización y la automatización puede requerir un mayor gasto de capital, asimismo será necesario presionar a los administradores de operaciones para que desarrollen nuevas habilidades en la compra y el mantenimiento de tales equipos. Una reducción en una habilidad de personalización requerirá de mayor fuerza en otras áreas. • Retroalimentación del cliente, para mantener los estándares de calidad podría ser necesario ejercer un control estricto. • Las operaciones con baja intensidad de fuerza laboral se prestan particularmente bien para las innovaciones en la tecnología de proceso y en la programación. Los administradores se enfocan en el diseño de procesos innovadores que mejoren el servicio y algunas técnicas adicionales para innovar son: Más oportunidades para mejorar los procesos de servicio Distribución de las instalaciones: esto es una parte integral de muchos procesos de servicio. Debido a que la distribución es parte integral de muchos servicios, proporciona una oportunidad permanente de ganar pedidos. Recursos humanos: Debido a que muchos servicios implican la interacción directa con el cliente, los aspectos relativos sobre reclutamiento y capacitación, pueden ser importantes en los procesos de servicio. Además, una fuerza de trabajo comprometida con la flexibilidad en los horarios y con capacitación cruzada para ajustarse cuando los procesos requieren menos que una persona de tiempo completo puede tener un tremendo impacto en el desempeño general del proceso.
- 10. 10 SELECCIÓN DE EQUIPO Y TECNOLOGÍA Tomar decisiones acerca de un proceso en particular requiere decisiones con respecto al equipo y la tecnología, y pueden ser complejas porque existen métodos alternativos de producción en casi todas las funciones de operación, ya sean hospitales, restaurantes o instalaciones de manufactura. La elección del mejor equipo significa comprender una industria específica y los procesos y tecnologías disponibles para su desarrollo. La selección de equipo, requiere considerar costo, calidad, capacidad y flexibilidad. Para tomar esta decisión, el personal de operaciones desarrolla la documentación que indica la capacidad, el tamaño y las tolerancias de cada alternativa, así como sus requerimientos de mantenimiento. Cualquiera de estos atributos puede ser el factor decisivo con respecto a la selección. La selección del equipo idóneo para desarrollar un tipo de proceso en particular también proporciona una ventaja competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, dentro de los procesos establecidos, desarrollan máquinas o técnicas únicas que ofrecen una ventaja. Esta ventaja puede dar como resultado mayor flexibilidad para satisfacer los requerimientos del cliente, menor costo o calidad más alta. Las innovaciones y la modificación del equipo también pueden propiciar un proceso de producción más estable que necesite menos ajustes, mantenimiento, y capacitación del operario. En cualquier caso, a menudo el equipo especializado suele representar una forma de ganar pedidos. La tecnología moderna también permite que los administradores de operaciones amplíen el alcance de sus procesos. Como resultado, un atributo que es importante buscar en la selección de nuevos equipos y procesos es el de equipo flexible. La flexibilidad es la capacidad de responder con pocos recargos en tiempo, costo o valor para el cliente. Esto puede representar equipo modular, móvil, y hasta económico. La flexibilidad también puede significar el desarrollo de equipos electrónicos sofisticados, los cuales proporcionan en forma creciente los cambios que demanda la personalización masiva. Los avances tecnológicos que influyen en la estrategia del proceso de AO son sustanciales. TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN Los avances tecnológicos que mejoran la producción y la productividad tienen un amplio rango de aplicaciones tanto en la manufactura como en los servicios y hay varias áreas de tecnología: 1. Tecnología de máquinas: La mayoría de la maquinaria mundial que realiza operaciones de corte, perforación, barrenado y fresado ha experimentado progresos formidables tanto en precisión como en control. La maquinaria del siglo XXI suele ser cinco veces más productiva que la de generaciones anteriores, a la vez que es más pequeña y usa menos energía. Los ahorros en espacio y energía son significativos; y avances continuos en los lubricantes actuales hacen posible el uso de lubricantes a base de agua en lugar de aceite. El uso de lubricantes a base de agua elimina los desperdicios peligrosos y permite recuperar y reciclar fácilmente las rebabas. La inteligencia disponible en la actualidad para el control de maquinaria nueva a través de chips de computadora permite hacer artículos más complejos y precisos con mayor
- 11. 11 rapidez. Los controles electrónicos aumentan la velocidad al reducir el tiempo de conversión de procesos, reducir el desperdicio (debido a menos errores), y mejorar la flexibilidad. La maquinaria con computadora y memoria propias se denomina maquinaria con CNC (Computer Numerical Control; control numérico por computadora). 2. Sistemas de identificación automatizados (AIS y RFID): Los nuevos equipos, desde maquinaria para manufactura controlada numéricamente hasta cajeros automáticos, se controlan mediante señales digitales electrónicas. Los electrones son un gran vehículo para la transmisión de información, pero tienen una limitación importante la mayoría de los datos no están en bits o bytes; por lo tanto, los administradores de operaciones deben transformar los datos a una forma electrónica. La conversión a datos digitales se hace mediante teclados de computadora, códigos de barras, frecuencias de radio, caracteres ópticos en los cheques de banco, etc. Los sistemas de identificación automatizados (AIS) ayudan a cambiar los datos a una forma electrónica donde se manipulan con facilidad. Debido a la disminución de su costo y al aumento de su penetración, la identificación de radiofrecuencia (RFID) garantiza una nota especial. Esta es una red de circuitos integrados que posee sus propias pequeñas antenas para usar ondas de radio y enviar señales en un rango limitado por lo general de unos cuantos metros y no requiere una línea de visión directa entre la etiqueta y el lector. Las etiquetas de RFID (también llamadas circuitos RFID) proporcionan una identificación única que permite el rastreo y monitoreo de partes, plataformas, personas y mascotas virtualmente todo lo que se mueva. Algunos ejemplos innovadores de AIS y RFID son: • Enfermeras que asocian los códigos de barras de los medicamentos con brazaletes de identificación que portan los pacientes. • En la agricultura, las etiquetas RFID monitorean la temperatura a la que se encuentra la fruta. También pueden rastrear qué químicos y fertilizantes se han usado. • Los médicos de la Escuela de Medicina de la Universidad de Stanford están usando esponjas con identificadores RFID incrustados. Al pasar un detector sobre las incisiones quirúrgicas, se puede saber si algún cirujano dejó accidentalmente una esponja dentro del paciente. • FedEx etiqueta las partes más importantes de sus aviones, con lo cual se les puede escanear para que sus datos de mantenimiento (por ejemplo, número de parte, fecha de instalación, país de origen) puedan rastrearse. 3. Control del proceso: es el uso de tecnología de la información para monitorear y controlar un proceso físico. También se usa para determinar y controlar temperaturas, presiones y cantidades en refinerías de petróleo, plantas de cemento, laminadoras de acero, reactores nucleares y otras instalaciones enfocadas en el producto. Este opera de varias maneras, pero las típicas son: Sensores que capturan datos. Dispositivos que leen datos sobre una base periódica, quizá una vez por minuto o una vez por segundo.
- 12. 12 Medidas que se traducen a señales digitales, las cuales se transmiten a una computadora digital. Programas de computadora que leen los archivos (los datos digitales) y analizan los datos. La salida resultante toma numerosas formas. Éstas incluyen mensajes en computadoras o impresoras, señales para que los motores cambien la disposición de válvulas, luces de advertencia en hornos, gráficas de control estadístico del proceso, o esquemas como el que se muestra en la fotografía. 4. Sistemas de visión: combinan cámaras de video y tecnología de computadora, y a menudo se usan en funciones de inspección. La inspección visual es una tarea importante en la mayoría de las organizaciones dedicadas al procesamiento de alimentos. Aún más, en muchas aplicaciones, la inspección visual realizada por personas es tediosa, mentalmente agotadora, y propensa al error. Por ello, los sistemas de visión se usan ampliamente cuando los artículos a inspeccionar son muy similares. Los sistemas de visión son consistentemente exactos, no se aburren y su costo es modesto. Estos sistemas son considerablemente superiores a los individuos encargados de desempeñar estas tareas. 5. Robots: Cuando una máquina es flexible y tiene la capacidad de sostener, mover y “sujetar” objetos, tendemos a usar la palabra robot, que son dispositivos mecánicos que pueden tener almacenados unos cuantos impulsos electrónicos en chips semiconductores que activan motores e interruptores. Los robots pueden usarse de manera efectiva para realizar tareas especialmente monótonas o peligrosas, o aquellas que se mejoran al sustituir el esfuerzo humano por el mecánico. Ésta es la situación cuando se mejoran consistencia, precisión, velocidad, fuerza o energía mediante la sustitución de personas por máquinas. 6. Sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS: Automated Storage and Retrieval Systems): Debido a la gran cantidad de mano de obra involucrada en el almacenamiento y su propensión al error, se desarrollaron los almacenes controlados por computadora. Estos sistemas, permiten la colocación y recuperación automática de partes y productos en y desde lugares designados en un almacén. 7. Vehículos de guiado automático (AGV: Automated Guided Vehicles): son carros controlados y guiados electrónicamente que se emplean en las fábricas para desplazar partes y equipo, también para distribuir o hacer entregas. Puede tomar la forma de monorrieles, bandas transportadoras, robots o vehículos de guiado automático. 8. Sistema flexible de manufactura (FMS: Flexible Manufacturing System): se conoce como célula de trabajo automatizada, cuando una computadora central envía instrucciones a cada estación de trabajo y al equipo de manejo de materiales (que lleva el material a esa estación). Un FMS es flexible porque tanto los mecanismos para el manejo de materiales como las propias máquinas se controlan mediante
- 13. 13 señales electrónicas que se cambian con facilidad (programas de computadora). Los operarios simplemente cargan nuevos programas, cuando es necesario, para fabricar distintos productos. El resultado es un sistema que puede producir económicamente poco volumen, pero gran variedad. Los costos asociados con la conversión y la baja utilización se han reducido de manera sustancial. Los FMS cubren el vacío que hay entre las instalaciones enfocadas en el producto y las enfocadas en el proceso. Sin embargo, los FMS no son una solución para cualquier tipo de problema, puesto que los componentes individuales (máquinas y dispositivos para el manejo de materiales) tienen sus propias limitaciones físicas. Otros FMS únicamente son capaces de manejar el ensamble electrónico de productos con tamaño limitado. Aún más, un FMS tiene requerimientos de comunicación restrictivos entre los singulares componentes que lo integran. No obstante, la reducción del tiempo de conversión y una programación más exacta resultan en una producción más rápida y en mejor utilización. Como se tienen menos errores, se reduce el desperdicio y esto contribuye también a bajar los costos. Éstas son las características que buscan los administradores de operaciones: flexibilidad para obtener productos personalizados, utilización mejorada para reducir los costos, y mejor producción para dar una respuesta mejorada. 9. Manufactura integrada por computadora (CIM: Computer- Integrated Manufacturing): Los sistemas flexibles de manufactura pueden extenderse electrónicamente hacia atrás hasta los departamentos de ingeniería y de control de inventario, y hacia adelante a los departamentos de almacén y embarque. De esta forma, el diseño asistido por computadora (CAD) genera las instrucciones electrónicas necesarias para operar una máquina de control numérico. En un entorno de manufactura integrada por computadora, cualquier cambio en el diseño iniciado en una terminal CAD dará como resultado que, en cuestión de minutos, dicho cambio se realice en la pieza que se está produciendo en la planta. Cuando esta capacidad se integra al control de inventario, almacén y embarque, como parte de un sistema flexible de manufactura, el sistema completo se denomina CIM. Los sistemas flexibles de manufactura y la manufactura integrada por computadora están reduciendo la distinción entre la producción de bajo volumen con alta variedad y la producción de alto volumen con baja variedad. La tecnología de la información hace posible que FMS y CIM manejen una variedad creciente mientras se amplían para incluir un rango de volúmenes que va en aumento. TECNOLOGÍA EN LOS SERVICIOS Así como hemos visto avances rápidos en la tecnología del sector de manufactura, también hay cambios impresionantes en el sector de servicios. El ahorro de mano de obra al ordenar y la agilidad para finalizar el servicio proporcionan incrementos valiosos en la productividad. La CIM incluye el diseño asistido por computadora (CAD), la manufactura asistida por computadora (CAM), los sistemas flexibles de manufactura (FMS), los sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (ASRS), los vehículos de guiado automático (AGV) y los robots para proporcionar un proceso de manufactura integrado y flexible.
- 14. 14 En las tiendas al menudeo de países desarrollados, las terminales POS (Point-Of-Sale; punto de venta) actualizan por computadora rápidamente los precios para reflejar los cambios en costos o las condiciones del mercado, y las ventas se rastrean a intervalos de 15 minutos para ayudar en la producción y la programación. Las compañías farmacéuticas, han empezado a rastrear los medicamentos más críticos mediante etiquetas con identificación de radiofrecuencia (RFID) para evitar falsificaciones y robos. Los administradores de operaciones ubicados en las áreas de servicios y manufactura deben ser capaces de evaluar el impacto de la tecnología en sus empresas. Esta habilidad requiere destrezas particulares para evaluar confiabilidad, análisis de inversión, requerimientos de recursos humanos y de mantenimiento y servicio. REDISEÑO DE PROCESOS Con frecuencia las empresas encuentran que las suposiciones iniciales de sus procesos dejan de ser válidas. El mundo es un lugar dinámico donde los deseos del cliente, la tecnología del producto y la mezcla de productos cambian. En consecuencia, los procesos se rediseñan. El rediseño de procesos significa volver a conceptualizar de manera fundamental los procesos del negocio para lograr mejoras drásticas en el desempeño. Es efectivo dependiendo de la reevaluación del propósito del proceso y del cuestionamiento de ese propósito además de las suposiciones implícitas. Sólo funciona cuando se examinan de nuevo tanto el proceso básico como sus objetivos. También se enfoca en aquellas actividades que traspasan las líneas funcionales. Debido a que los administradores suelen estar a cargo de “funciones” específicas o áreas especializadas de responsabilidad, las actividades (procesos) que pasan de una función o especialidad a otra podrían ser ignoradas. El rediseño hace a un lado todas las nociones sobre cómo se realiza el proceso en la actualidad y se enfoca en drásticas mejoras de costo, tiempo y valor para el cliente. Cualquier proceso es candidato al rediseño radical. El proceso puede ser la distribución de planta de una fábrica, un procedimiento de compra, una nueva forma de procesar las solicitudes de crédito, o un nuevo procedimiento para surtir pedidos. El tiempo, el costo y la satisfacción del cliente la dimensión del desempeño formada por las operaciones obtiene importantes estímulos a partir de la innovación operativa. PROCESOS ÉTICOS Y AMBIENTALMENTE AMIGABLES Muchas empresas han encontrado en sus procesos de producción oportunidades para disminuir el impacto negativo en el medio ambiente. Tales oportunidades van desde actividades que la sociedad percibe como ética y socialmente responsables hasta acciones en respuesta a requisitos legales, como el de prevenir la contaminación. Estas actividades incluyen un enfoque en aspectos como el uso eficiente de recursos, la reducción de subproductos de desperdicio, el control de emisiones, y el reciclaje. Los administradores de operaciones pueden ser ambientalmente sensibles y aun así lograr una estrategia de diferenciación e incluso una estrategia de bajo costo.