Robbins adm10ed cap08

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 8–1
AdministraciónAdministración
estratégicaestratégica
CapítuloCapítulo
88
Administración
Stephen P. Robbins Mary Coulter
décima edición

8.18.1 Administración estratégicaAdministración estratégica
 Lo que hacen los gerentes para desarrollar lasLo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de la organización.estrategias de la organización.
• EstrategiasEstrategias
 Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largoLas decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo
plazo de una organización.plazo de una organización.
• Modelo de negocioModelo de negocio
 Es un diseño estratégico sobre la forma en que una compañíaEs un diseño estratégico sobre la forma en que una compañía
tiene la intención de obtener beneficios de sus estrategias,tiene la intención de obtener beneficios de sus estrategias,
procesos y actividades de trabajo.procesos y actividades de trabajo.
 Se enfoca en dos factores:Se enfoca en dos factores:
 Si los clientes valorarán lo que produce la compañía.Si los clientes valorarán lo que produce la compañía.
 Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.

¿Por qué la administración¿Por qué la administración
estratégica es importante?estratégica es importante?
1.1. Da como resultado un mayor desempeñoDa como resultado un mayor desempeño
organizacional.organizacional.
2.2. Requiere que los gerentes examinen los cambios en elRequiere que los gerentes examinen los cambios en el
entorno de negocios y se adapten a ellos.entorno de negocios y se adapten a ellos.
3.3. Coordina las diversas unidades organizacionales,Coordina las diversas unidades organizacionales,
ayudándoles a enfocarse en los objetivos de laayudándoles a enfocarse en los objetivos de la
organización.organización.

Figura 8-1 El proceso de la administración estratégicaFigura 8-1 El proceso de la administración estratégica
Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats
FO
DA

8.28.2 El proceso de administraciónEl proceso de administración
• Paso 1: Identificar la misión actual de laPaso 1: Identificar la misión actual de la
organización, sus objetivos y estrategias.organización, sus objetivos y estrategias.
 Misión:Misión: una declaración del propósito de launa declaración del propósito de la
organización.organización.
 El alcance de sus productos y servicios.El alcance de sus productos y servicios.
 Objetivos:Objetivos: la base de la planeación subsiguiente.la base de la planeación subsiguiente.
 Objetivos mensurables de desempeño.Objetivos mensurables de desempeño.
• Paso 2: Realizar un análisis externo.Paso 2: Realizar un análisis externo.
 El escrutinio ambiental de entornos específicos yEl escrutinio ambiental de entornos específicos y
generales.generales.
 Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.

Figura 8-2Figura 8-2 Componentes de una declaración deComponentes de una declaración de
misiónmisión

El proceso de administraciónEl proceso de administración
estratégica (estratégica (contcont.).)
• Paso 3: Realizar un análisis interno.Paso 3: Realizar un análisis interno.
 Evaluar los recursos, capacidades y actividades de laEvaluar los recursos, capacidades y actividades de la
organización:organización:
 Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posiciónLas fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posición
competitiva de la empresa.competitiva de la empresa.
 Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventajaLas debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja
competitiva.competitiva.
 Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, peroAnalizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, pero
evaluar los activos intangibles (las habilidades de losevaluar los activos intangibles (las habilidades de los
empleados, la cultura, la reputación corporativa) es difícil.empleados, la cultura, la reputación corporativa) es difícil.
• Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como análisis FODA.Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como análisis FODA.
(Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)(Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)

• Paso 4: Formulación de estrategias.Paso 4: Formulación de estrategias.
 Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.
 Seleccionar las estrategias apropiadas para todos losSeleccionar las estrategias apropiadas para todos los
niveles de la organización que proporcionen unaniveles de la organización que proporcionen una
ventaja relativa sobre los competidores.ventaja relativa sobre los competidores.
 Ajustar las fortalezas de la organización con lasAjustar las fortalezas de la organización con las
oportunidades del entorno.oportunidades del entorno.
 Corregir las debilidades y protegerse de lasCorregir las debilidades y protegerse de las
amenazas.amenazas.

• Paso 5: Implementación de estrategias.Paso 5: Implementación de estrategias.
 Implementación:Implementación: ajustar eficazmente la estructura yajustar eficazmente la estructura y
las actividades de la organización con su entorno.las actividades de la organización con su entorno.
 El entorno dicta la estrategia elegida; la eficazEl entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz
implementación de las estrategias requiere unaimplementación de las estrategias requiere una
estructura organizacional que corresponda a susestructura organizacional que corresponda a sus
necesidades.necesidades.
• Paso 6: Evaluación de resultados.Paso 6: Evaluación de resultados.
 ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias?¿Qué tan efectivas han sido las estrategias?
 ¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?

• Haz un análisis FODA/SWOT para la UniversidadHaz un análisis FODA/SWOT para la Universidad
Interamericana de Puerto Rico Recinto de FajardoInteramericana de Puerto Rico Recinto de Fajardo

Figura 8-3Figura 8-3 Tipos de estrategias organizacionalesTipos de estrategias organizacionales

Tipos de estrategiasTipos de estrategias
organizacionalesorganizacionales
• Estrategias corporativasEstrategias corporativas
 El plan general de los gerentes generales para toda laEl plan general de los gerentes generales para toda la
organización y sus unidades estratégicas de negocios.organización y sus unidades estratégicas de negocios.
• Tipos de estrategias corporativasTipos de estrategias corporativas
 Crecimiento: expansión de nuevos productos yCrecimiento: expansión de nuevos productos y
mercados.mercados.
 Estabilidad: mantenimiento del estado actual.Estabilidad: mantenimiento del estado actual.
 Renovación: examen de las debilidades de laRenovación: examen de las debilidades de la
organización que están llevando a una caída delorganización que están llevando a una caída del
desempeño.desempeño.

8.38.3 Estrategias corporativasEstrategias corporativas
• Estrategia de crecimientoEstrategia de crecimiento
 Intentar ampliar el negocio de una organizaciónIntentar ampliar el negocio de una organización
mediante la expansión de nuevos productos ymediante la expansión de nuevos productos y
mercados.mercados.
• Tipos de estrategias de crecimiento:Tipos de estrategias de crecimiento:
 ConcentraciónConcentración
 Integración verticalIntegración vertical
 Integración horizontalIntegración horizontal
 DiversificaciónDiversificación

Estrategias corporativas (cont.)Estrategias corporativas (cont.)
• ConcentraciónConcentración
 Enfocarse en una línea de negocio primordial eEnfocarse en una línea de negocio primordial e
incrementar el número de productos ofertados o losincrementar el número de productos ofertados o los
mercados atendidos.mercados atendidos.
• Integración verticalIntegración vertical
 Integración vertical hacia atrás: intentar obtener elIntegración vertical hacia atrás: intentar obtener el
control de sus entradas (convertirse en su propiocontrol de sus entradas (convertirse en su propio
proveedor).proveedor).
 Integración vertical hacia adelante: intentar obtener elIntegración vertical hacia adelante: intentar obtener el
control de sus salidas mediante el control del canalcontrol de sus salidas mediante el control del canal
de distribución o proporcionando las actividades dede distribución o proporcionando las actividades de
servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).

• Integración horizontalIntegración horizontal
 Combinar operaciones con otro competidor de laCombinar operaciones con otro competidor de la
misma industria para aumentar las fortalezasmisma industria para aumentar las fortalezas
competitivas y disminuir la competencia entre loscompetitivas y disminuir la competencia entre los
rivales de la industria.rivales de la industria.
• Diversificación relacionadaDiversificación relacionada
 Expandirse a otras empresas de industrias diferentes,Expandirse a otras empresas de industrias diferentes,
pero relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”.pero relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”.
• Diversificación no relacionadaDiversificación no relacionada
 Crecer al combinarse con empresas de industrias noCrecer al combinarse con empresas de industrias no
relacionadas donde sea posible lograr mayoresrelacionadas donde sea posible lograr mayores
retornos financieros.retornos financieros.

• Estrategia de estabilidadEstrategia de estabilidad
 Mantener las cosas como están cuando existeMantener las cosas como están cuando existe
incertidumbre en un entorno dinámico, cuando laincertidumbre en un entorno dinámico, cuando la
industria experimenta condiciones de crecimientoindustria experimenta condiciones de crecimiento
lento o de no crecimiento, o si los propietarios de lalento o de no crecimiento, o si los propietarios de la
empresa deciden no crecer por razones personales.empresa deciden no crecer por razones personales.

• Estrategias de renovaciónEstrategias de renovación
 Desarrollar estrategias para contrarrestar lasDesarrollar estrategias para contrarrestar las
debilidades que están llevando a una caída deldebilidades que están llevando a una caída del
desempeño.desempeño.
 De reducción:De reducción: enfocarse en eliminar las debilidades noenfocarse en eliminar las debilidades no
críticas y restaurar las fortalezas para superar los problemascríticas y restaurar las fortalezas para superar los problemas
actuales de desempeño.actuales de desempeño.
 De recuperación:De recuperación: tratar problemas críticos de desempeño atratar problemas críticos de desempeño a
largo plazo mediante eliminación de costos y soluciones alargo plazo mediante eliminación de costos y soluciones a
gran escala de reestructuración de la organización.gran escala de reestructuración de la organización.

8.48.4 Estrategias de competitividadEstrategias de competitividad
• Estrategia de competitividadEstrategia de competitividad
 Estrategia enfocada en cómo una organización va aEstrategia enfocada en cómo una organización va a
competir en cada una de sus unidades estratégicascompetir en cada una de sus unidades estratégicas
de negocio (UEN).de negocio (UEN).

El papel de la ventaja competitivaEl papel de la ventaja competitiva
• Ventaja competitivaVentaja competitiva
 El sello competitivo distintivo de una organización.El sello competitivo distintivo de una organización.
• La calidad como ventaja competitivaLa calidad como ventaja competitiva
 Diferencia la empresa de sus competidores.Diferencia la empresa de sus competidores.
 Puede crear una ventaja competitiva importante.Puede crear una ventaja competitiva importante.
 Representa el enfoque de la empresa en laRepresenta el enfoque de la empresa en la
administración de la calidad para lograr la mejoraadministración de la calidad para lograr la mejora
continua y satisfacer la demanda de los clientes porcontinua y satisfacer la demanda de los clientes por
la calidad.la calidad.

El papel de la ventaja competitivaEl papel de la ventaja competitiva
(cont.)(cont.)
• Cómo mantener la ventaja competitivaCómo mantener la ventaja competitiva
 La empresa continúa en el transcurso del tiempo paraLa empresa continúa en el transcurso del tiempo para
explotar de manera efectiva sus recursos yexplotar de manera efectiva sus recursos y
desarrollar las competencias clave que le permitandesarrollar las competencias clave que le permitan
mantener su sello por encima de los competidores demantener su sello por encima de los competidores de
su industria.su industria.

Figura 8-5Figura 8-5 Modelo de las cinco fuerzasModelo de las cinco fuerzas
Fuente: Basado en M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors. Nueva York, The Free Press, 1980.

Cinco fuerzas competitivasCinco fuerzas competitivas
• Amenaza de nuevas entradasAmenaza de nuevas entradas
 La facilidad o dificultad con la que los nuevosLa facilidad o dificultad con la que los nuevos
competidores puedan entrar en una industria.competidores puedan entrar en una industria.
• Amenaza de sustitutosAmenaza de sustitutos
 El grado en que un cambio en los costos y en laEl grado en que un cambio en los costos y en la
lealtad de la marca afecta la probabilidad de que loslealtad de la marca afecta la probabilidad de que los
clientes adopten productos y servicios sustitutos.clientes adopten productos y servicios sustitutos.
• Poder de negociación de los compradoresPoder de negociación de los compradores
 El grado en que los compradores tienen la fuerza delEl grado en que los compradores tienen la fuerza del
mercado para dominar e influir en los competidoresmercado para dominar e influir en los competidores
de una industria.de una industria.

Cinco fuerzas competitivas (cont.)Cinco fuerzas competitivas (cont.)
• Poder de negociación de los proveedoresPoder de negociación de los proveedores
 El número relativo de compradores frente aEl número relativo de compradores frente a
proveedores y las amenazas de los sustitutos yproveedores y las amenazas de los sustitutos y
nuevas entradas afectan la relación comprador-nuevas entradas afectan la relación comprador-
proveedor.proveedor.
• Rivalidad actualRivalidad actual
 La competencia entre los rivales aumenta cuando lasLa competencia entre los rivales aumenta cuando las
tasas de crecimiento de la industria disminuyen, latasas de crecimiento de la industria disminuyen, la
demanda cae y los precios de los productosdemanda cae y los precios de los productos
descienden.descienden.

Tipos de estrategias corporativasTipos de estrategias corporativas
• Estrategia de liderazgo en costosEstrategia de liderazgo en costos
 Tratar de lograr los menores costos generales totalesTratar de lograr los menores costos generales totales
con relación a los demás competidores de lacon relación a los demás competidores de la
industria.industria.
• Estrategia de diferenciaciónEstrategia de diferenciación
 Tratar de crear un producto o servicio único yTratar de crear un producto o servicio único y
distintivo por el que los clientes paguen más.distintivo por el que los clientes paguen más.
• Estrategia de enfoqueEstrategia de enfoque
 Usar una ventaja de costo o de diferenciación paraUsar una ventaja de costo o de diferenciación para
explotar un segmento particular de mercado, en lugarexplotar un segmento particular de mercado, en lugar
de un mercado más amplio.de un mercado más amplio.

8.58.5 La administración estratégicaLa administración estratégica
contemporáneacontemporánea
• Flexibilidad estratégicaFlexibilidad estratégica
• Nuevas direcciones en las estrategiasNuevas direcciones en las estrategias
organizacionalesorganizacionales
 e-Businesse-Business
 Servicio al clienteServicio al cliente
 InnovaciónInnovación

Figura 8-6Figura 8-6 Creación de flexibilidad estratégicaCreación de flexibilidad estratégica
• Saber qué ocurre con las estrategias utilizadas en el
momento, mediante el seguimiento y medición de
resultados.
• Fomentar en los empleados que sean abiertos para
revelar y compartir información negativa.
• Obtener nuevas ideas y perspectivas externas a la
organización.
• Contar con múltiples alternativas cuando se toman
decisiones estratégicas.
• Aprender de los errores.
Fuente: Basada en K. Shimizu y M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse
Ineffective Strategic Decisions”, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp. 44-59.

Estrategias para aplicar técnicasEstrategias para aplicar técnicas
de e-businessde e-business
• Liderazgo de costosLiderazgo de costos
 Actividades en línea: ofertas y procesamiento deActividades en línea: ofertas y procesamiento de
órdenes, control de inventarios, reclutamiento yórdenes, control de inventarios, reclutamiento y
selección.selección.
• DiferenciaciónDiferenciación
 Sistemas de información basados en Internet,Sistemas de información basados en Internet,
pedidos y apoyo al cliente en línea.pedidos y apoyo al cliente en línea.
• EnfoqueEnfoque
 Salas de chat o foros de discusión, sitios Web paraSalas de chat o foros de discusión, sitios Web para
grupos específicos.grupos específicos.

Estrategias de servicio al clienteEstrategias de servicio al cliente
• Dar a los clientes lo que desean.Dar a los clientes lo que desean.
• Comunicarse eficazmente con ellos.Comunicarse eficazmente con ellos.
• Capacitar a los empleados en el servicio alCapacitar a los empleados en el servicio al
cliente.cliente.

Estrategias de innovaciónEstrategias de innovación
• Eventos posiblesEventos posibles
 Productos radicales y de avanzada.Productos radicales y de avanzada.
 Aplicación de la tecnología existente para nuevosAplicación de la tecnología existente para nuevos
usos.usos.
• Decisiones estratégicas sobre la innovaciónDecisiones estratégicas sobre la innovación
 Investigación básica.Investigación básica.
 Desarrollo de productos.Desarrollo de productos.
 Innovación de procesos.Innovación de procesos.
• PioneraPionera
 Una organización que es la primera en llevar alUna organización que es la primera en llevar al
mercado una innovación de producto o utilizar unamercado una innovación de producto o utilizar una
innovación de proceso.innovación de proceso.

Figura 8-7Figura 8-7 Ventajas y desventajas de las pionerasVentajas y desventajas de las pioneras
• VentajasVentajas
 Reputación de serReputación de ser
innovadoras y líderes de lainnovadoras y líderes de la
industria.industria.
 Beneficios en costos yBeneficios en costos y
aprendizaje.aprendizaje.
 Control sobre recursosControl sobre recursos
poco comunes y evitar quepoco comunes y evitar que
los competidores tenganlos competidores tengan
acceso a ellos.acceso a ellos.
 Oportunidad de comenzar aOportunidad de comenzar a
relacionarse con el cliente yrelacionarse con el cliente y
obtener su lealtad.obtener su lealtad.
• DesventajasDesventajas
 Incertidumbre sobre laIncertidumbre sobre la
dirección exacta quedirección exacta que
tomará la tecnología y eltomará la tecnología y el
mercado.mercado.
 Riesgo de que losRiesgo de que los
competidores imiten suscompetidores imiten sus
innovaciones.innovaciones.
 Riesgos financieros yRiesgos financieros y
estratégicos.estratégicos.
 Elevados costos deElevados costos de
desarrollo.desarrollo.

Objetivos S.M.A.R.T.
La mayoría de los gerentes y directores estarían de
acuerdo con las siguientes declaraciones:
 ““Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas misRara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis
responsabilidades, independientemente de lo bien que mi díaresponsabilidades, independientemente de lo bien que mi día
fue planeado en el papel."fue planeado en el papel."
 ““Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con misMe gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis
plazos y producir resultados de alta calidad de formaplazos y producir resultados de alta calidad de forma
consistente."consistente."
 Todos nosotros tenemos 168 horas por semana paraTodos nosotros tenemos 168 horas por semana para
administrar. Cómo pasamos esta cantidad fija de tiempoadministrar. Cómo pasamos esta cantidad fija de tiempo
determina nuestro éxito en el trabajo y nuestra calidad de vida.determina nuestro éxito en el trabajo y nuestra calidad de vida.

Factores básicos que afectan la administración de tiempo
Todo el mundo administra el tiempo. Algunos lo manejan con eficacia,
mientras que otros no. Entender los factores que influyen en el éxito o
el fracaso de la administración de su tiempo puede ayudar a orientar
su atención en mejorar su rendimiento. Factores que afectan la
administración del tiempo incluyen, más no se limitan a los siguientes
elementos:
• Actitud
• Prioridades
• Planificación
• Objetivos
• Interrupciones
• Postergación
• Programación
• Papeleo
• Reuniones
• Trabajo en equipo

La mayoría de estos factores pueden ser positivos o
negativos, dependiendo de la forma en que los
administre. Los gerentes exitosos entienden y aceptan que
el tiempo es un recurso fijo, no se puede ampliar ni
acortar.
Sin embargo, el tiempo puede ser maximizado a través
de técnicas eficaces de administración del mismo.

Un método que ha demostrado tener éxito es el uso de
metas S.M.A.R.T. (por sus siglas en inglés).
Muchos directivos con experiencia saben que el
establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la
producción, ventas, marketing, realización de proyectos y
desarrollo de estrategias para todas las empresas.

Específica. (Specific) Para que este componente funcione
bien, debe comprometerse a ser lo más detallado posible.
•Por ejemplo, si usted tiene una presentación dentro de
cinco días, podría adoptar un horario específico. Usted
podría comprometerse a tener un primer borrador
completado el día 1, un proyecto mejorado en el día 2,
practicar su presentación en el día 3, y perfeccionar la
presentación en día 4. Para el día 5, usted estará listo
para hacer la presentación de su vida.

Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus
puntos de referencia (puntos de partida) para medir su
progreso y eficacia.
Por ejemplo, si usted decide llamar a un 20 por ciento de
sus clientes potenciales la semana que viene, posteriormente
rompa su meta en objetivos diarios medibles. Si su universo
contiene 50 nuevos clientes potenciales, comprométase a
contactar al menos 10 por día durante la semana próxima.
De este modo puede medir su rendimiento día a día con un
punto de referencia sólido para ayudarle a concentrarse. No
se preocupe, encontrará el tiempo una vez que se
comprometa con este plan.

Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno
positivo que se convierte en negativo si no se tiene
cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con sus metas,
establecer su valor demasiado alto haciéndolas
inalcanzables, puede ser contraproducente.
Sea razonable, establezca sus metas de gestión del
tiempo para permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo
deja sin excusas para no lograr sus objetivos. Usted sabrá
que si las metas no se cumplen, habrá buenas razones,
mismas que usted puede corregir la semana siguiente. Así
gana de cualquier manera.

Orientada hacia los resultados. (Result-oriented)
Enfóquese siempre en lo que quiere, no en lo que usted
NO quiere. Establezca sus metas de manera positiva, sin
mencionar ninguna ramificación de los objetivos no
alcanzados. Si esto suena como un enfoque "ojos en el
premio", está en lo correcto. Hasta que alguien demuestre
que los objetivos se puede lograr, centrándose en los
resultados que usted no desea, la única manera de tener
éxito es grabar el resultado deseado y fijar todos sus
conocimientos de administración en alcanzarlo.

Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un
objetivo que diga: "Algún día voy a comunicarme con mi
base de clientes para aumentar las ventas," es totalmente
inútil. Como los gerentes experimentados saben bien,
"algún día" nunca llega en el maravilloso mundo de los
negocios.
Las metas S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo de
tiempo específico para medir y alcanzar sus objetivos. Por
ejemplo, frases como "Me pondré en contacto con el 10%
de mi base de clientes por correo directo, teléfono, o e-
mail cada semana", establece la limitación de tiempo
necesaria para el logro de objetivos.

Términos que conocerTérminos que conocer
• administración estratégicaadministración estratégica
• estrategiasestrategias
• modelo de negociomodelo de negocio
• proceso de administraciónproceso de administración
• misiónmisión
• oportunidadesoportunidades
• amenazasamenazas
• recursosrecursos
• capacidadescapacidades
• competencias clavecompetencias clave
• fortalezasfortalezas
• debilidadesdebilidades
• análisis FODAanálisis FODA
• estrategia corporativaestrategia corporativa
• estrategia de crecimientoestrategia de crecimiento
• estrategia de estabilidadestrategia de estabilidad
• estrategia de renovaciónestrategia de renovación
• matriz BCGmatriz BCG
• estrategia de competitividadestrategia de competitividad
• unidades estratégicas deunidades estratégicas de
negocionegocio
• ventaja competitivaventaja competitiva
• estrategias funcionalesestrategias funcionales
• flexibilidad estratégicaflexibilidad estratégica
• pionerapionera

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