Some Training by Supervisors
- 1. LIDERES : El camino posible Entrenando para el futuro Víctor A. Curci - Coach
- 2. H.D. Thoreau “Yo aprendí -al menos esto - a través de mi experiencia personal : Que si uno avanza con confianza en la dirección de sus sueños - y se compromete a vivir la vida que se ha imaginado- encontrará un éxito inesperado a lo largo de los días. Pondrá algo en el más allá y sobrepasará así un límite invisible".
- 3. Objetivos de la capacitación • Responsabilidad Personal. El poder del liderazgo personal en contextos de incertidumbre y ambigüedad. La importancia de la correcta delegación. Cómo hacer que las cosas sucedan. Competencias del líder. • La construcción y el poder de un Equipo. El todo es más que la suma de las partes que lo componen. • Comunicación Efectiva. Cómo mantener buenas relaciones interpersonales en medio de la tensión y la incertidumbre. • La Administración eficaz del Tiempo. En busca de la optimización del recurso más importante.
- 5. Que es un Líder ? Alguien que dirige? Alguien con carisma? Alguien que controla? Alguien que organiza? Alguien que planifica? Definitivamente NO, esta persona no es un líder
- 6. Que es un líder? Alguien que tiene al cambio como uno de sus paradigmas? Alguien que alinea a la gente? Alguien que motiva e inspira a los demás? Alguien que es ejemplo ? Alguien a quien dan ganas de seguir? Definitivamente, estamos ante un LIDER!!
- 7. Diferencias fundamentales Producir cambios vs. seguir direcciones supuestamente exactas. Establecer nuevas direcciones vs. planificar y controlar Alinear a la gente vs. realizar un plan establecido Empowerment vs. organizar.
- 8. Jack Welch,CEO de GE & Co “Sencillamente, detesto las características que han estado siempre asociadas con “ dirigir ”: controlar, ahogar a la gente, mantenerles en la ignorancia, malgastar su tiempo en trivialidades e informes, estar tras ellos continuamente. Hay que apartarse de su camino y dejar que se desarrollen en ellos permitiéndoles que ganen y premiándolos cuando lo hacen”
- 9. Lo que no puede faltar (en el aspirante a Líder) Comunicación efectiva Confianza y Responsabilidad Valores Automotivación y creencias Saber crear y recrear el entorno propicio
- 10. El LIDER El buen líder persigue: Sumar fuerzas y no restarlas. Multiplicar resultados y no fraccionarlos. Orientar actividades y coordinarlas. Alcanzar beneficios grupales e individuales.
- 11. Saber Delegar ( otro arte olvidado) Todo nuestro aprendizaje se fundamenta en dos aristas claves: la enseñanza y la experimentación, el acompañamiento y la delegación. En el trabajo diario, algunas actividades requerirán de acompañamiento, en especial aquellas nuevas, innovadoras y complejas Pero otras tareas pueden requerir solo el aporte individual y si las acompañamos solo logramos entorpecerlas y desperdiciar esfuerzos. RECUERDE: La mejor manera de acompañar a una persona, es creer en ella y delegarle sin reservas, con la absoluta confianza de que va a dar su mejor desempeño, de manera honesta y apasionada
- 12. Hacer que las cosas pasen • La ejecución es una disciplina • Es nuestra principal tarea como líderes. • Es el elemento fundamental en la cultura de una organización. Hacer las cosas ( ejecutar) • Se basa en tres procesos: el del personal, el de la estrategia y el de las operaciones. • Deben estar integrados y articulados entre sí.
- 13. La tarea y el como hacer El líder siempre debe: • Escoger a las personas • Establecer la dirección estratégica • Conducir las operaciones La herramienta: • El diálogo es el núcleo de la cultura. • El tipo de diálogo determina el funcionamiento. La importancia: • Se deben dirigir los 3 procesos con intensidad y rigor
- 14. Elementos de la Ejecución correcta • Conoce a tu personal y a tu negocio • Insiste en ser realista • Fija metas y prioridades claras • Da seguimiento a las metas • Recompensa a quien hace las cosas • Amplía la capacidad de las personas • Conócete a ti mismo
- 15. 4 FACTORES PARA LA FORTALEZA EMOCIONAL • AUTENTICIDAD: coherencia entre el decir y el hacer • CONOCIMIENTO PROPIO: estar cómodo con sus fortalezas y conocer y aceptar sus limitaciones • AUTOCONTROL: Ser curioso, alentar el debate y aprender de los demás • HUMILDAD: aprender a escuchar y admitir que no se tienen todas las respuestas
- 16. Frases para reflexionar • Los líderes obtienen de los demás la conducta que ellos mismos exhiben y toleran • La cultura de la empresa es la cultura de sus líderes. • La verdad debe estar sobre la armonía • No pensamos en una nueva forma de actuar sino que actuamos para lograr una nueva forma de pensar
- 17. Resumiendo lo importante • El proceso del personal es más importante que los de estrategia o de operaciones. • Evaluar a los individuos de manera precisa y profunda, tener un marco de referencia para desarrollar el talento e integrar los niveles sucesivos de liderazgo • Vincular a las personas con la estrategia y las operaciones, decidir que hacer con las personas de bajo desempeño ( adecuada, apenas adecuada, requiere acción). • Sincronizar, tener metas y premisas sólidas y realistas, tener plan de acción y ejecutar las cosas
- 18. Los líderes en acción http://Video Visión y Debate
- 19. Condicionantes del Comportamiento Humano al Cambio VISIBLES: • Límites aparentes • Respuesta metafísica espontánea: “soy así”, “no es posible”; “siempre fue igual” • La resignación OCULTOS: • Observador • Sistema
- 20. Competencias del Líder • Propias del dominio de su desenvolvimiento, no están sujetas a su desempeño y son genéricas, por ejemplo sus competencias conversacionales La escucha de inquietudes • Lo que hace falta, lo que no funciona, lo que el otro necesita ( a pesar de) La invención de posibilidades: • No existen en el mundo exterior • Siempre remiten al observador • Se generan en conversaciones
- 21. Competencias Conversacionales • El líder como creador de nuevos desafíos: I have a dream.. y 45 años después… • El proceso de seducción • Disolvente de resignación. Emocionalidad de la impotencia. • Entusiasmo. ( como posesión) El diseño de caminos viables de transformación • ¿Cómo desplazarnos de aquí para allá? • ¿Cómo llegar? • Los obstáculos como desafíos. JFK • La construcción de puentes de intereses contrapuestos. • La construcción de una nueva realidad. • Una nueva dinámica de relaciones.
- 22. Ciclos de cambio • Cada vez mas veloces, un tirabuzón exponencial y acelerado • Se crean cada vez más puntos de crisis y en forma casi continua, con looping de resistencia al cambio. • Se pierde eficacia, se genera angustia: la respuesta antigua ya no es eficaz y la nueva todavía no lo es. COMO VIVIR EL HOY • Liderazgo participativo, de involucramiento. • La resistencia al cambio: no somos conservadores, PEOR: somos ritualistas.(secarse después de baño) • La única forma de garantizar los cambios se llama RESULTADOS • La dispersión intelectual en las empresas • La presión por los resultados • Mantener el eje
- 23. "La excelencia de un líder, se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades" -Peter Drucker -"El futuro pertenece a los que están capacitados. Pertenece a los que son muy, muy buenos en lo que hacen. No pertenece a los que tienen buenas intenciones“ -Brian Tracy
- 24. Construcción y Poder de Equipos
- 25. Creando el equipo ¿Qué es un equipo? Un grupo de personas con un elevado grado de interdependencia y dedicado a conseguir un objetivo o terminar un cometido.
- 26. Otra definición Un equipo es un grupo de personas quienes están relacionados a través de actividades interdependientes y que su interacción impacta en los demás miembros, por lo tanto se ven a si mismos como una sola unidad.
- 27. Elementos de un equipo Actividades interdependientes Una visión de un objetivo común Interdependencia con un impacto en el resultado global del equipo. Ahora...¿por qué es muy importante construir y madurar los equipos de alto desempeño en las organizaciones?
- 28. Sencillamente... Las investigaciones realizadas demuestran que la productividad, calidad y moral de las personas es mejor cuando se tienen implementados mecanismos para fomentar el trabajo en equipo.
- 29. Encuesta Fortune 1000 ( sobre 439 casos) Criterio de desempeño % indicando una mejora Cambio en el estilo de gestión a uno 78 más participativo Mejora en procesos y procedimientos 75 Mejora en el estilo de toma de 69 decisiones Mejora en la confianza de los 66 empleados en la administración Mejora en la implementación de la 60 tecnología Eliminación de capas de supervisión 50
- 30. Cultura Nuestra cultura es esencialmente individualista y no resulta muy fácil aprender a “pensar” o actuar en equipo. Es preciso el ejercicio de la tolerancia, el respeto, el saber escuchar, discutir sin herir, reconocer la importancia de la labor de los demás, brindar estímulo y reconocimiento. Considerar que el derecho de uno termina donde empieza el de los otros.
- 31. ¿Cómo crear un equipo de alto rendimiento? Ambiente de confianza. • Liderazgo. • Buena comunicación. • Un claro entendimiento del objetivo a lograr. • La participación de cada miembro tratando de aprovechar al máximo sus fortalezas.
- 32. Construcción de Credibilidad • 1. Demostrar integridad.- Implica • 4. Usar empatía y reciprocidad.- Los hacer lo que uno dice, ser miembros del equipo tienen una tendencia congruente con los valores estar más de acuerdo con el líder si han pregonados, la integridad es recibido reciprocidad y comprensión a cambio. indispensable para que los • 5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- miembros del equipo no perciban Cuando los miembros del equipo están de que existe una doble agenda. acuerdo con el líder, el resultado será • 2. Ser claro y consistente.- Es mejor que si se utiliza un argumento de un necesario expresar y transmitir solo lado. certidumbre de que es lo que se • 6. Motivar y aconsejar.- Es muy quiere sin ser necios ni dogmáticos. importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los • 3. Crear energía positiva.- Es muy esfuerzos a la obtención de resultados. importante mantener al equipo • 7. Compartir información.- A través de optimista y evitar críticas o compartir información se podrá identificar impugnaciones. y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.
- 33. Tips para comenzar… E stablecer acuerdos mínimos (P . C astillo, 198 puntos de 6), acercamiento en lugar de fricción, objetivos comunes que -aunque pequeños- permitan avanzar en el trabaj o. Siempre resulta más fácil encontrar coincidencias sobre “lo que no queremos” en determinada situación que sobre lo que deseamos. N o perder de vista que lo más importante en nuestro trabaj o cotidiano reside afuera de la organización: destinatarios, usuarios y clientes.
- 34. Otros más… Organizar, planificar reuniones, encuentros, espacios de reflexión y discusión para que todos los que trabajan en un grupo o equipo puedan expresar sus puntos de vista. Recuperar luego al menos algunas de sus opiniones - las que resulten viables, las que sean consensuadas, las que impliquen compromisos asumidos, y transformarlas en nuevas acciones u orientaciones.
- 35. Efectividad, clave del éxito Los equipos efectivos: tienen miembros interdependientes. procuran que sus miembros trabajen de forma más eficiente juntos que solos. funcionan tan bien que generan su propio magnetismo. no siempre tienen el mismo líder. tienen miembros que apoyan al líder y viceversa. tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros.
- 36. Avanzando en el Tiempo VISIÓN COMPARTIDA Cerebro izquierdo y derecho. Una visión efectiva contiene el objetivo, metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción. Debe capturar la razón e imaginación de las personas. Interesante. Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir el Interesante status quo o metas sencillas de lograr. Principio y pasión.- Una visión efectiva debe estar fundamentada en los principios pasión y valores en los que los miembros del equipo creen.
- 37. FIN DE LA JORNADA GRACIAS
- 39. Comunicación Modelo Tradicional: Un modelo simple de comunicación con un emisor que transmite un mensaje a un perceptor Escuchar = Oír + Interpretar. Hablamos para ser escuchados. El hablar no garantiza el escuchar. El escuchar valida el hablar. Escuchar nos ocurre, no lo producimos. El escuchar es activo. Escuchamos desde nuestra propia historia social y personal. Cada persona escucha a partir de su observador, único y particular.
- 40. Comunicación: Vínculo de Confianza Conductas que traban la Conductas que facilitan la comunicación comunicación • Juzgar: “Usted se equivoca” • Dialogar: “Yo lo veo de esta • Verdad: “Esto es lo que hay que manera, vos como lo ves?” hacer” • Igualdad:” Estamos juntos en esto” • Controlar: “Este trabajo se hace • Apertura: “¿Cómo creés que se así” puede resolver?” • Manipular: “Te recomiendo esta • Orientación al problema: “¿Cómo se manera, te va a ir mejor” puede hacer este trabajo?” • Indiferencia: “ Sí, claro, pero • Intención positiva: “La cosa salió escuchame a mí…” mal, pero pensemos cómo resolverla” • Empatía:” Entiendo como te sentís”
- 41. Escucha Activa ¿Cómo Lograrlo? Alentar a su interlocutor Mostrar Interés a elaborar ideas Esclarecer lo que se está discutiendo
- 42. Preguntas Efectivas ¿Cómo Lograrlo? Que estas sean abiertas Que apunten a sentimientos y criterios Que sean específicas
- 43. Importancia de la preguntas efectivas Los diferentes tipos de preguntas, generan diferentes tipos de respuestas. Es importante detectar cuáles son las preguntas más efectivas para realizar en cada situación. Decir o hacer preguntas cerradas, liberan a la gente de tener que pensar. Hacer preguntas abiertas hace que la gente tenga que pensar por sí misma. Comienzan con las palabras que buscan cuantificar y recolectar hechos como: Qué, Cuánto,Cuándo, De que manera, etc.
- 44. Comunicación
- 45. PNL Neuro Lingüistic Programming Los individuos percibimos el mundo a través de los cinco sentidos: • Visual (V) • Auditivo (A) • Olfativo (O) • Gustativo (G) y • Tacto. En PNL se utiliza la palabra Kinestesia (K) para englobar Olfato, Gusto, Tacto , Emociones y Sensaciones.
- 47. Tipos Representacionales - VISUAL • Cabeza hacia delante • Manos con movimiento • Movimiento corporal escaso • Se señalan los ojos • Se ponen en puntas de pie • Rápidos • Respiración alta y rápida • Color de la piel pálido • Voz alta y ritmo rápido • Piensan en imágenes y en varias cosas a la vez
- 48. Tipos Representacionales - AUDITIVO Cabeza hacia atrás Movimiento intermedio Tórax desarrollado Hombros sueltos Apoyados en el piso Respiración diafragmática Se señalan mentón y oídos Color de la piel uniforme Voz media y ritmo rápido Pensamiento lineal
- 49. Tipos Representacionales - KINESTÉSICOS • Muy bien apoyados en el piso • Cabeza hacia abajo • Movimiento en zona de abdomen • Gesticulan hacia sí mismos • Movimientos lentos • Color de la piel pálida, a veces enrojecen • Voz grave pausada, con sentimiento • Confían más en lo que sienten que en lo que piensan • Se dejan llevar por su intuición y emociones.
- 50. PNL- Definiciones básicas para entendernos Rapport es el encuentro de los individuos en un modelo similar del mundo. La resistencia del receptor nos habla de la inflexibilidad del comunicador. El resultado de la comunicación es la respuesta que obtenemos independientemente de nuestra intención. Los individuos procesan toda la información a través de los cinco sentidos. Para reconocer las respuestas es indispensable tener canales sensoriales limpios y abiertos. Vida y mente son sistemas en continuo proceso de transformación. No existen fracasos en comunicación, solo resultados.
- 51. EL MAPA NO ES EL TERRITORIO • Una creencia es una opinión sobre el mundo, no el mundo. • Haré bien en no convertir en certezas a mis creencias. • Una clave: hacerse con curiosidad del mapa del otro. Aunque las piezas pueden ser muy similares a menudo el armado del rompecabezas componen un dibujo diferente al nuestro • Otra: cuando nos comunicamos ni nos vemos ni nos oímos a nosotros mismos. En ese curioso juego del observador observado se genera un gran “ruido” en la comunicación: “Captamos a los demás por su tono de voz y su expresión”.Ahí es precisamente donde comienzan a producirse las interferencias .
- 52. Los 7 principios de la Comunicación De Intencionalidad: nada es porque sí. De la diferencia, la similitud y la variabilidad: somos iguales, pero diferentes y además variables. Triple condición humana. De los diferentes estilos afectivos: Iguales emociones, pero distintas velocidad de respuesta, expresividad, intensidades. Sistémico de la relación: No somos solo dos personas. Les suena “ Cada pareja es un mundo?”. De la libertad “condicional”: somos libres de escoger a las personas con las cuales nos relacionamos. Somos libres?
- 53. Los 7 principios (2° parte) Constructivista de la relación: construimos significados. Cada uno tiene su definición de “relación”. Construccionista de la relación: Cada relación es diferente porque nuestra identidad se construye en dicha relación. Aclaración necesaria: estos dos términos parecidos son bien diferentes: el primero mantiene que “ el significado de la experiencia es una construcción personal”. El construccionismo social postula que los significados se construyen en las relaciones y son específicos de una cultura y un momento histórico dado
- 54. JUEGOS ¿juegos? • Mi canal • Comunicando, más allá del discurso
- 55. Juego de Equipo A MOVERSE
- 56. Temas comunes a los mandos medios Muchos no conocen las políticas de la compañía. Algunos NO tienen claro lo que se espera de ellos ni de los límites de autoridad. Mientras algunos tienen una performance más amplia, los demás sólo responden a la escalada en el nivel de operaciones. Muchos no se sienten motivados por sus superiores. Falta comenzar por ellos mismos: saben muchas veces lo que debe cambiar, reforzar, o mantener y falta el mecanismo para transferirlo a los demás. También necesitan respuestas a las preguntas, los rumores y las cuestiones que aparecen a diario y empeorar el ambiente de trabajo causadas por la transición, la eliminación natural de puestos, etc. No se sienten reconocidos (y no hablamos solo de dinero). Faltan frecuentes reuniones de grupo entre turnos para unificar criterios, exponer ideas y opiniones. ..
- 57. Necesidades y debilidades (para hacer el ranking) La motivación. Cómo motivar a alguien que no está motivada. Detección de Establecer la potencial. prioridad de gestión. Planificación y administración de recursos. Mentoring para ellos Proceso de análisis para la detección de fallos. ¿Cómo manejar una entrevista con un candidato? Compartir mas información con el superior Gestión de Equipos.
- 58. FIN DE LA JORNADA GRACIAS
- 59. Administración Eficaz del Tiempo
- 60. MANEJO DEL TIEMPO Es la capacidad de clasificar prioritariamente las tareas, para lograr el objetivo propuesto.
- 61. E.Galeano: Sobre la Realidad • La realidad es un desafío. • No estamos condenados a elegir entre lo mismo y lo mismo. • La realidad es real porque nos invita a cambiarla y no porque nos obliga a aceptarla. Ella abre espacios de libertad y no necesariamente nos encierra en las jaulas de la fatalidad. • Ahora que los dueños del mundo nos están obligando a arrepentirnos de toda pasión, ahora que tan de moda se ha puesto la vida frígida y mezquina, no viene nada mal recordar aquella palabrita que todos escuchamos en los cuentos de la infancia, abracadabra, la palabra mágica que abría todas las puertas, y recordar que abracadabra significa, en hebreo antiguo: “Envía tu fuego hasta el final”.
- 62. BANCO: tu saldo es $ 86.400 NO arrastra el saldo día a día. Es decir cada noche borra el capital no usado. ¿Qué harías? ¿Dejar algo ? Cada uno de nosotros tiene esa cuenta diaria, pero no en $ sino en segundos: 86.400
- 63. Costo y Valor No se puede cobrar a futuro y es imposible adeudarse Lo único posible: malgastar o capitalizar el momento, actual y fugaz No hay aristocracia No hay castigo
- 64. El valor del tiempo Un año Preguntemos a un estudiante. Un mes Preguntemos a una madre de un bebé prematuro Una semana Preguntemos al editor de un semanario Una hora Alguna vez esperaste alguna cita? Un minuto Nunca perdiste el tren? Un segundo Le pasaste “raspando” a un accidente?
- 65. ¿Lo importante o lo urgente? Que variable utilizar para clasificar y dar PRIORIDAD Lo importante: las acciones que afectan los objetivos. Lo que se proyecta alpfuturo.
- 66. C ses de persona la s Ls que ha que la cosa suceda a cen s s n. Ls que m n com la cosa suceden. a ira o s s Ls que no tienen lam ideade lo que estásucediendo a enor -Ls primera en genera v con maor cla d laimporta del a s l en y rida ncia tiempo. -S nom ¿ in bres... conocen a unade la ú a no? lg s ltim s,
- 67. P.O.E.M.A. • P: Plazo – Para cuando? • O: Orientar a resultados • E: Específicos • M: Medibles • A: Alcanzables
- 68. M sC edida oncreta s C rida en definició de objetiv ( la de V ) la d n os P n ida E ó de P n D rio. jecuci n la ia E ció en laD a ó jercita n eleg ci n. T ade D om ecisiones
- 69. Clasificar las tareas CDe alto Impacto De medio Impacto De mínimo Impacto
- 70. Reuniones y Momentos Planificar las reuniones: objetivo, duración, tomar nota de lo alcanzado y fijar seguimiento. Planear las actividades diarias. Utilizar inteligentemente el Tiempo “no comprometido”
- 71. Orden Despeje su escritorio dejando solo la tarea a realizar Cualquier distracción visual ataca la concentración y produce Stress No permita que se “complique” Tire los papeles que no necesite ( y los mails!!) Ordene (ambos) una vez que haya terminado la tarea
- 73. Sólo se vive una vez, pero una vez es más que suficiente si se hace bien. Woody Allen
- 74. Preguntas ???
- 75. MUCHAS GRACIAS Victor Curci