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MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • MADRID • NUEVA YORK
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Rafael Alcaraz Rodríguez
Profesor de Formación de Emprendedores
Director Académico de Formación de Emprendedores
División de Innovación y Emprendimiento en Biotecnología y Salud
Escuela de Biotecnología y Ciencias de la Salud
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Monterrey
Cuarta edición
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Director Higher Educación: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela Rocha Martínez
Editora de desarrollo: Karen Estrada Arriaga
Supervisor de producción: Zeferino García García
EL EMPRENDEDOR DE ÉXITO
Cuarta edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
DERECHOS RESERVADOS © 2011, 2006, 2000, 1996 respecto de la cuarta edición por
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.
A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Prolongación Paseo de la Reforma 1015, Torre A,
Pisos 16 y 17, Col. Desarrollo Santa Fe,
Delegación Álvaro Obregón
C. P. 01376, México, D. F
.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-607-15-0611-5
(ISBN: 978-970-10-5914-2 tercera edición)
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Impreso en México Printed in Mexico
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Acerca del autor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xv
Capítulo 1 Espíritu emprendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Emprender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Características del emprendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Tipos de emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4 Evaluación de la capacidad para emprender . . . . . . . . . . . . 5
1.4.1 Interpretación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.5 Cómo emprender con éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Capítulo 2 Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.1 Creatividad y términos afines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 El proceso de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2.3 Tipos de creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.4 Cómo incrementar la creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.5 Características de las personas creativas. . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.6 Barreras de la creatividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Capítulo 3 Trabajo en equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3.1 ¿Qué es un trabajo en equipo?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
3.2 Características de los equipos efectivos de trabajo . . . . . . . . 19
3.3 ¿Por qué fracasan los equipos de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . 20
3.3.1 La comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3.4 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . 22
3.4.1 Ventajas del trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.4.2 Amplitud de la información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
3.4.3 Desventajas de trabajar en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 v
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3.5 Reuniones de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.5.1 Proceso de la reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3.5.2 Estructuras y reglas para los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.6 Etapas en la formación de equipos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
3.7 Cómo formar equipos de éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Capítulo 4 Propuesta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
4.2 Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.3 Generación de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.4 Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Capítulo 5 Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
5.2 Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.3 Características de los modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . 40
5.3.1 Bajos costos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
5.3.2 Innovación o diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.4 Elementos de los modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.5 Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Capítulo 6 Naturaleza del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.2 Proceso creativo para determinar el producto
o servicio de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
6.3 Justificación de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
6.4 Propuesta de valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.5 Nombre de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
6.6 Descripción de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.6.1 Tipo de empresa (giro) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
6.6.2 Ubicación y tamaño de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
6.7 Análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6.8 Misión de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6.9 Visión de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.10 Objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazos . . . 62
6.11 Ventajas competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
6.12 Análisis de la industria o sector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.13 Productos y/o servicios de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
6.14 Calificaciones para entrar al área . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
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6.15 Apoyos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Capítulo 7 El mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7.2 Objetivos del marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
7.3 Investigación de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.3.1 Tamaño del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7.3.2 Consumo aparente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
7.3.3 Demanda potencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.3.4 Participación de la competencia en el mercado. . . . . . . . . . . . . 85
7.4 Estudio del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4.1 Objetivo del estudio de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4.2 Encuesta tipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
7.4.3 Aplicación de encuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.4.4 Resultados obtenidos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.4.5 Conclusiones del estudio realizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7.5 Distribución y puntos de venta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
7.6 Promoción del producto o servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
7.6.1 Publicidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
7.6.2 Promoción de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
7.6.3 Marcas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
7.6.4 Etiqueta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.6.5 Empaque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
7.7 Fijación y políticas de precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
7.8 Plan de introducción al mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
7.9 Riesgos y oportunidades del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
7.10 Sistema y plan de ventas (administración) . . . . . . . . . . . . . . 108
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Capítulo 8 Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
8.1 Objetivos del área de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
8.2 Especificaciones del producto o servicio . . . . . . . . . . . . . . . 123
8.3 Descripción del proceso de producción
o prestación del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
8.4 Diagrama de flujo del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
8.5 Características de la tecnología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
8.6 Equipo e instalaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
8.7 Materia prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
8.7.1 Necesidades de materia prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
8.7.2 Identificación de proveedores y cotizaciones . . . . . . . . . . . . . . . 133
8.7.3 Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
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8.8 Capacidad instalada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
8.9 Manejo de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
8.10 Ubicación de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
8.11 Diseño y distribución de planta y oficinas . . . . . . . . . . . . . . 138
8.12 Mano de obra requerida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
8.13 Procedimientos de mejora continua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
8.14 Programa de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Capítulo 9 Organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
9.1 Objetivos del área de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.2 Estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
9.3 Funciones específicas por puesto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
9.4 Captación de personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
9.4.1 Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
9.4.2 Selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
9.4.3 Contratación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
9.4.4 Inducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
9.5 Desarrollo del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
9.6 Administración de sueldos y salarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
9.7 Evaluación del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
9.8 Relaciones de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
9.9 Marco legal de la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Capítulo 10 Finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
10.1 Objetivos del área financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
10.2 Sistema contable de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
10.2.1 Contabilidad de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
10.2.2 Catálogo de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
10.2.3 Software a utilizar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
10.3 Costos y gastos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
10.3.1 Capital social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
10.3.2 Créditos (préstamos). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
10.3.3 Entradas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
10.3.4 Salidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
10.3.5 Proyección del flujo de efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
10.4 Estados financieros proyectados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
10.4.1 Estado de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
10.4.2 Balance general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
10.5 Indicadores financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
10.6 Supuestos utilizados en las proyecciones financieras . . . . . . 223
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10.7 Sistema de financiamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Capítulo 11 Plan de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
11.1 Definición de plan de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
11.2 Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
11.3 Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
11.4 Organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
11.5 Aspectos legales de implantación y operación . . . . . . . . . . . 237
11.6 Finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
11.7 Integración de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Capítulo 12 Resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
12.1 Definición de resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
12.2 Contenido del resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
12.2.1 Naturaleza del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
12.2.2 El mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
12.2.3 Sistema de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
12.2.4 Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
12.2.5 Contabilidad y finanzas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
12.2.6 Plan de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
12.3 Modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Caso integrador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Capítulo 13 Anexos del plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263
13.1 Tipos de anexos del plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
13.2 Listado de clientes potenciales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
13.3 Cartas de intención de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
13.4 Encuestas de mercado aplicadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
13.5 Formatos de trámites legales realizados y por realizar . . . . . 264
13.6 Currículo del personal clave de la empresa . . . . . . . . . . . . . 264
13.7 Información relevante complementaria . . . . . . . . . . . . . . . . 265
13.8 Directorio de fuentes de información. . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
13.9 Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad
importante que la empresa haya celebrado . . . . . . . . . . . . . 265
13.10 Copia de documentación oficial a utilizar en la empresa
para sus actividades administrativas y comerciales. . . . . . . . 265
13.11 Diseño de stand y estrategias de participación en muestras
o ferias promocionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
13.12 Varios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265
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Capítulo 14 Presentación de planes de negocios . . . . . . . . . . . . . . . 267
14.1 Presentación de planes de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.2 Presentación escrita del documento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.2.1 Portada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.2.2 Índice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.2.3 Cuerpo del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268
14.2.4 Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
14.2.5 Públicos del plan de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
14.3 Recomendaciones finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
14.4 Presentación verbal del documento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Ligas de interés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
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Acerca del autor
Rafael Eduardo Alcaraz Rodríguez obtuvo el título de ingeniero agrónomo zootecnista en el Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) en 1982. Realizó estudios de Maestría y
Doctorado en Educación en la Universidad Autónoma de Guadalajara (1983-1984) y la Maestría en
Ciencias en Colorado State University, Estados Unidos (1989-1991), así como el Doctorado en Cien-
cias Económicas y Dirección de Empresas en la Universidad de Deusto, España (2003-2010). Cursó el
diplomado en Habilidades Gerenciales, en Formación de Facilitadores del Programa de Calidad del Tec-
nológico de Monterrey, en Coaching Empresarial con Newfield Consulting Group; en Administración
de Proyectos y en Habilidades Gerenciales del ITESM, así como la Certificación de Instructor de Proyect
Adventure (Aprendizaje Experiencial de Habilidades de Liderazgo), por parte de Colorado State Uni-
versity y Project Adventure Inc. Asimismo, ha tomado cursos de actualización en diversas instituciones
de México y Estados Unidos, además de un diplomado de especialización docente y como facilitador de
técnicas de enseñanza en el ITESM y en la Universidad de Aalborg, Dinamarca.
Fue expositor de cursos como: Taller de planes de negocios, Creación de empresas, Equipos efecti-
vos de trabajo, Creatividad en la vida diaria, Evaluación educativa, Microenseñanza, La mujer empren-
dedora, Calidad personal, Cultura de calidad, y Desarrollo de líderes, entre otros. Además, ha dictado
más de 100 conferencias en México, Estados Unidos, Europa, Asia, Centro y Sudamérica.
Posee una sólida carrera docente desde 1982, reconocida con múltiples galardones como el Pre-
mio a la Labor Docente y de Investigación, el Premio Nacional de Exportación, entre otros; a la par,
ha desempeñado cargos como director del Programa de Liderazgo, del Programa Emprendedor y del
Programa Exporta en el Sistema Tecnológico de Monterrey (ITESM); director del Centro de Desarrollo
de Emprendedores del ITESM, y en el Campus León del ITESM, director del Programa Emprendedor y
coordinador del Programa Prolíder; director de la Dirección de Programas de Apoyo a la Misión, de la
Dirección de Liderazgo Empresarial y de la Red de Incubadoras del Sistema ITESM. También ha publi-
cado más de 70 artículos en diferentes revistas y periódicos de circulación nacional e internacional. Fue
director de la carrera de licenciatura en Agronegocios del Tecnológico de Monterrey, profesor del área
de Administración del Campus Monterrey del ITESM, y vicepresidente de la Asociación Mexicana de
Incubadoras y Redes Empresariales.
En la actualidad es director del Programa Académico de Formación de Emprendedores de la Es-
cuela de Biotecnología y Salud del Tecnológico de Monterrey. Fue consejero de diversas empresas e
instituciones, y autor del Modelo de Creación y Desarrollo de Empresas (Incubadora de Empresas), del
Modelo de la Red de Incubadoras del Sistema Tecnológico de Monterrey, del Modelo de Formación Em-
presarial (Modalidad Emprendedora) del Sistema Tecnológico de Monterrey, del Modelo conceptual de
operación básica de la Incubadora Virtual (Portal de Apoyo a Emprendedores) del Sistema Tecnológico
de Monterrey, así como del Modelo Académico de Desarrollo de Emprendedores y Empresas de Base
Tecnológica de la Escuela de Biotecnología y Salud del Sistema Tecnológico de Monterrey, entre otros.
Homepage: http://alcarazyasociadosconsultores.com/portal/
Otras páginas de información: http://www.mty.itesm.mx/profesores/dia/rafael_eduardo_alcaraz.html
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Agradecimientos
¡Honor a quien honor merece!
Quiero expresar mi agradecimiento, por su colaboración, a un grupo de personas sin las cuales esta
obra no hubiera sido posible.
Por el exhaustivo y dedicado trabajo de formateo y corrección de los prototipos de planes de ne-
gocios, así como por la minuciosa revisión de los temas presentados, a C.P. Emma Ransom e Ing. Paula
Parada.
Por sus contribuciones al desarrollo de la obra a Lic. Elsa Selene Rufino Díaz y C.P. Fabiola Flores.
Por habernos permitido utilizar sus planes de negocios, elaborados en mi clase de Desarrollo de
Emprendedores, a:
• Ana Lucía Ordaz Proyecto Alimentos Enriquecidos
• Bárbara Coindreau
• Ana Lucía Díaz
• Claudia Ordaz Proyecto Postres Mexicanos
• Dulce María Anduaga
• Mónica Falconer
• Luis Reynel Guerrero E. Empresa República
• Gabriel de la Garza
• Mitsha de la Mora
• Juan F
. Ponce
• Arq. Hugo Esquinca Empresa Chía Tarjetas
• Ing. Javier de Lope Empresa Lofran
Por sus sugerencias y comentarios, a los coordinadores y profesores del Programa Emprendedor del
Sistema Tecnológico de Monterrey; en especial a: Dr. Carlos Rojas, Lic. Cecilia González y Lic. Eugenia
Aldana.
Por su apoyo y consejo, a los miembros del Comité Consultivo del Programa Emprendedor del
Sistema Tecnológico de Monterrey, en especial a Lic. Alejandra Vilalta y Lic. Juan di Costanzo y, por su
apoyo y guía, así como por su ejemplo de lo que es un emprendedor, al coordinador de este Comité
Consultivo y exrector del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey, Ing. Ramón de la Peña Man-
rique.
Por último, a un grupo de entusiastas colaboradores y amigos: los miembros de la Dirección de
Liderazgo Empresarial del Sistema ITESM, ¡mi equipo!
A todos ellos, mi gratitud y reconocimiento.
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Introducción
Séneca mencionó en alguna ocasión que “ningún viento es favorable para quien no conoce el puerto al
que quiere arribar”. Un plan de negocios es una herramienta que permite al emprendedor realizar un
proceso de planeación que le coadyuve a seleccionar el camino adecuado para el logro de sus metas
y objetivos. También es un medio para concretar ideas; es una forma de ponerlas por escrito, en blanco y
negro, de una manera formal y estructurada, por lo que se convierte en una guía de la actividad diaria
del emprendedor.
El plan de negocios es, en forma general:
• Una serie de pasos para la concepción y el desarrollo de un proyecto.
• Un sistema de planeación para alcanzar metas determinadas.
• Una recolección organizada de información para facilitar la toma de decisiones.
• Una guía específica para canalizar eficientemente los recursos disponibles.
El desarrollo de un plan de negocios permite obtener diversos beneficios, ya que:
• Es una carta de presentación ante posibles fuentes de financiamiento.
• Minimiza la incertidumbre natural en un proyecto y, por ende, reduce el riesgo y la probabilidad
de errores.
• Permite obtener la información necesaria que garantice una toma de decisiones ágil, correcta y
fundamentada.
• Facilita la determinación de la factibilidad de marketing, técnica y económica del proyecto.
El plan de negocios es la concreción de las ideas de un emprendedor, ya que marca las etapas de
desarrollo de un plan de empresa (existe una línea muy débil entre el pensamiento y la acción, entre los
sueños y las realidades, entre las intenciones y los hechos; el plan de negocios permite cruzar esa línea).
También es la guía básica que nos lleva a “aterrizar las ideas” y a contestar las preguntas que conlleva
todo proceso de creación para convertirla en una propuesta de valor con características suficientes para
volverse un excelente proyecto.
Por otra parte, el plan de negocios también es una gran ayuda como elemento de medición, sirve de
base para comparar los resultados reales y, si es necesario, para tomar las medidas correctivas.
El primer paso para desarrollar el proyecto es ordenar estructuradamente toda la información rela-
tiva a él, enfatizando en las áreas de oportunidad y en las ventajas competitivas que garanticen su éxito.
Pero, ¿por qué escribir un plan de negocios? Según Welsh y White, porque:
• Los emprendedores exitosos se comprometen con él.
• Los inversionistas lo requieren.
• Los banqueros lo desean.
• Los especialistas lo sugieren.
• Los proveedores y clientes lo admiran.
• Los administradores lo necesitan.
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• Los consultores lo recomiendan.
• La razón lo exige.
Un plan de negocios describe una serie de puntos esenciales para un proyecto de éxito, entre otros:
• El producto o servicio.
• La competencia.
• El mercado.
• La elaboración del producto y/o la prestación del servicio.
• El sistema de administración (organización).
• El estado financiero del proyecto.
• La planeación estratégica y operativa.
• Los requisitos legales.
En concreto, el plan de negocios abarca siete grandes áreas de suma importancia, en las que se
engloban los puntos mencionados y otros, como:
• Naturaleza del proyecto (descripción de la empresa).
• El mercado del producto o servicio (situación del mercado, precio, sistema de distribución, esque-
ma de promoción y publicidad, plan de introducción y ventas, etcétera).
• Sistema de producción (el producto y su proceso de elaboración y/o prestación de servicios).
• La organización (sistema administrativo) y el recurso humano en el proyecto.
• El aspecto legal en que el proyecto está inmerso.
• Las finanzas del proyecto.
• El proceso de planeación para el arranque, desarrollo y consolidación del proyecto.
El plan de negocios no es, ni puede ser, un documento muerto, estático, inamovible; por el con-
trario, es dinámico, cambiante, adaptable y, forzosamente, se renueva con el tiempo, de acuerdo con
la respuesta que obtiene del medio y con los resultados de la aplicación del programa de acción que el
proyecto establece.
Es fácil llevar a cabo un “proyecto”, todo es cuestión de decidirse; sin embargo, no es fácil hacerlo
bien, sobre todo la primera vez, evitando errores y aprovechando oportunidades (esto es: con calidad),
a menos de que primero planeemos. Thomas Alva Edison decía: “una idea genial está compuesta de
1% de inspiración y 99% de transpiración”. El trabajo arduo de preparación, previo a la acción, facilita
alcanzar el éxito; al igual que un deportista requiere de un entrenamiento a veces pesado, fatigante y
exhaustivo si pretende ganar una competencia, el emprendedor debe prepararse, antes de echar a andar
su proyecto, mediante el desarrollo de un buen plan de negocios. Ésta es la llave de su éxito.
Cada plan es diferente, tan diverso como el emprendedor mismo y la idea a la que dio origen, por
lo que es imposible establecer un patrón completamente igual para todos los proyectos. El objetivo de
este documento es guiar al emprendedor en el desarrollo de su plan; no obstante, cada uno deberá ser
adaptado a las condiciones particulares, resaltando lo importante e ignorando lo que le sea ajeno.
Mientras más detallada y exacta (veraz) sea la información que provee, mayor será la utilidad del
plan, ya que brindará una imagen correcta y precisa de las probabilidades de éxito. Cabe mencionar que,
aunque en esta obra los ejercicios tienen el límite impuesto por el espacio, el emprendedor no deberá
sentirse coartado para ampliar en hojas aparte, cuando así lo considere, cualquier paso; con ello dará
evidencia de una actitud emprendedora ilimitada.
Según expertos en el área, más de 50% de las empresas cierran durante los primeros cuatro años
de existencia debido, entre otras cosas, a la falta de un sistema de planeación que marque la diferencia
entre el éxito y el fracaso, que anticipe los eventos en que la empresa puede estar envuelta en un futuro
cercano.
Introducción
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Un plan de negocios debe ser:
• Claro. Sin ambigüedades, entendible (que cualquier persona lo pueda comprender), que no dé
lugar a dudas o se preste a confusiones.
• Conciso. Que contenga sólo la información necesaria, sin más datos que los realmente indispen-
sables.
• Informativo. Con los datos necesarios, que permitan:
■ Tener una imagen clara del proyecto (incluidas sus ventajas competitivas y áreas de oportuni-
dad).
■ Medir la factibilidad del proyecto.
■ Facilitar la implantación, la cual asegure, paso a paso, un desarrollo adecuado.
Introducción
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Capítulo
Espíritu
emprendedor
conocerá la definición de la palabra empren-
dedor.
enumerará las características de las personas
emprendedoras.
diferenciará los tipos de emprendedores exis-
tentes.
identificará sugerencias para emprender con
éxito.
Objetivos
de aprendizaje
1
2
3
4
Al final del capítulo, el emprendedor:
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Capítulo 1 Espíritu emprendedor
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1.1 Emprender
Emprender es un término que tiene múltiples acepciones, según el contexto en que se le emplee será la
connotación que se le adjudique. En el ámbito de los negocios el emprendedor es un empresario, es el
propietario de una empresa comercial con fines de lucro; Finley (1990) lo describe como alguien que
se aventura en una nueva actividad de negocios; Say (1800) —citado por Drucker (1989)— lo clasifica
como un “buen administrador”. En cambio, para el académico, emprender es un vocablo que denota un
perfil, un conjunto de características que hacen actuar a una persona de una manera determinada y le
permiten mostrar ciertas competencias para visualizar, definir y alcanzar objetivos. Y en esto coincide
Ronstadt (1985).
Asimismo, Shefsky (1997) y Baumol (1993) —citado este último por Ibáñez (2001)— señalan que
el término describe a cualquier miembro de la economía cuyas actividades son novedosas de alguna
forma, así como a personas que, en definitiva, huyen de rutinas y prácticas aceptadas por la mayoría.
Dichos individuos se caracterizan por su capacidad para crear e innovar; es decir, salen de la costumbre
y hacen cosas diferentes para mejorar lo existente. Esta forma de visualizar al emprendedor la compar-
ten Steinhoff, Burgess (1993), Siropolis (1990) y Drucker (1989), quienes se refieren al emprendedor
como la persona que “hace negocios exitosos, que desarrolla nuevas ideas o nuevas formas de enfocar
el mercado”.
Otros le confieren la capacidad para dar un uso adecuado a los recursos disponibles. Tanto Hebert
como Link (1989) y Hatten (1997) lo definen como el especialista en asumir la responsabilidad por las
decisiones propias de la localización y el uso de bienes, recursos e instituciones; es decir, un “ágil capta-
dor y aprovechador de información y recursos” con la facultad para detectar oportunidades de negocios
y aprovecharlas.
Morris y Kuratko (2002) dicen que, además de hacer uso óptimo de los recursos disponibles y
utilizarlos en combinaciones que maximizan sus resultados factibles, “agrega valor” a cualquier proceso
o actividad en la que interviene. Otros autores señalan que el emprendedor es capaz de concentrar su
mente en ciertos aspectos del medio que le rodea e ignorar otros, esto le permite aplicar su tiempo y
esfuerzo en la búsqueda y materialización de oportunidades. Agregan que es un alquimista peculiar que
toma un sueño propio y lo transforma en algo espléndido y real, por lo cual tiene “dinamismo creativo”.
Harper (1991) lo identifica como una persona capaz de revelar oportunidades y poseedor de las
habilidades necesarias para elaborar y desarrollar un nuevo concepto de negocio; esto es, tiene la virtud
de detectar y manejar problemas y oportunidades mediante el aprovechamiento de sus capacidades y de
los recursos a su alcance, gracias a su autoconfianza.
Joseph Schumpeter (1934) —citado por Jennings (1994)— afirma que la innovación se genera a partir
de la capacidad para emprender; es decir, no es propia de los capitalistas, administradores o inventores,
ya que los emprendedores son personas capaces de combinar los factores de producción existentes y
obtener los mejores resultados, es decir, innovar con ellos.
Entonces existen diversas formas de definir y entender el término emprendedor; sin embargo, los
más variados autores coinciden en que tal vocablo se deriva de la palabra entrepreneur, que a su vez se
origina del verbo francés entreprendre, que significa “encargarse de”, tal como lo señala Jennings (1994)
en su libro Multiple perspectives of entrepreneurship.
1.2 Características del emprendedor
Muchos estudiosos del tema coinciden en que los emprendedores poseen una serie de características
que los distinguen del resto de las personas. En el cuadro 1.1, elaborado por Sánchez Almagro (2003),
se aprecia con claridad cuáles son:
De acuerdo con John Kao (1989), el emprendedor es una persona con características muy particu-
lares, entre ellas:
• Compromiso total, determinación y perseverancia.
• Capacidad para alcanzar metas.
• Orientación a las metas y oportunidades.
• Iniciativa y responsabilidad.
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1.2 Características del emprendedor
Cuadro 1.1
Características de los emprendedores.
1. Factores motivacionales • Necesidad de logro
• Necesidad de reconocimiento
• Necesidad de desarrollo personal
• Percepción del beneficio económico
• Baja necesidad de poder y estatus
• Necesidad de independencia
• Necesidad de afiliación o ayuda a los demás
• Necesidad de escape, refugio o subsistencia
2. Características personales • Iniciativa personal
• Capacidad de decisión
• Aceptación de riesgos moderados
• Orientación hacia la oportunidad
• Estabilidad emocional/autocontrol
• Orientación hacia metas específicas
• Locus de control interno (atribuye a él mismo sus éxitos o
fracasos)
• Tolerancia a la ambigüedad/incertidumbre
• Es receptivo en sus relaciones sociales
• Posee sentido de urgencia/tiempo valioso
• Honestidad/integridad y confianza
• Perseverancia/constancia
• Responsabilidad personal
• Es individualista
• Es optimista
3. Características físicas • Energía
• Trabaja con ahínco
4. Características intelectuales • Versatilidad/flexibilidad
• Creatividad/imaginación/innovación
• Búsqueda de la verdad e información
• Planificación y seguimiento sistemático de resultados
• Capacidad para analizar el ambiente (reflexión)
• Visión comprensiva de los problemas
• Capacidad para solucionar problemas
• Planificación con límites de tiempo
5. Competencias generales • Liderazgo
• Orientación al cliente
• Capacidad para conseguir recursos
• Gerente/administrador de recursos
• Patrón de factores de producción
• Exige eficiencia y calidad
• Dirección y gestión de la empresa
• Red de contacto
• Comunicación
• Persistencia en la solución de problemas.
• Realismo.
• Autoconfianza.
• Altos niveles de energía.
• Busca de realimentación.
• Control interno alto.
• Toma de riesgos calculados.
• Baja necesidad de estatus y poder.
• Integridad y confiabilidad.
• Tolerancia al cambio.
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Por lo anterior, es aún más complicado definir el término emprender, ya que no se trata sólo de una
serie de atributos, sino también de la forma de utilizarlos para sacarles el máximo provecho (ver figura 1.1).
Sin embargo, el acuerdo generalizado señala que emprender implica la toma de decisiones, pero deci-
dir de manera correcta requiere contar con las competencias necesarias; las cuales abarcan diversos aspectos
que habrán de tomarse en consideración, como lo señalan VanderWerf y Brush (1989)
al revisar 25 definiciones de emprender, afirman que emprender es una actividad de
negocios que consiste en una intersección de las siguientes conductas y acciones:
• Creación: establecimiento de una nueva unidad de negocios.
• Administración general: dirección apropiada para una buena utilización de re-
cursos.
• Innovación: generación y explotación comercial de nuevos productos, servicios,
procesos, mercados, sistemas de organización, etcétera.
• Aceptación del riesgo: capacidad para manejar el riesgo de fallas potenciales al
tomar decisiones o realizar acciones.
• Mejor desempeño: el intento por lograr altos niveles de desempeño o de creci-
miento.
Burch (1986) agrega a la lista de características del emprendedor las siguientes:
• Trabajadores: son adictos al trabajo que se enfocan en sus metas y se afanan
incansablemente para alcanzarlas.
• Optimistas: consideran que cualquier cosa es posible y todo momento es inme-
jorable para alcanzar metas y logros.
• Orientación a la excelencia: su deseo de logro los lleva a hacer las cosas al mejor
grado posible para sentirse aún más orgullosos y satisfechos de lo alcanzado.
El riesgo es un elemento que, para algunos autores constituye una característica
fundamental del acto de emprender, pues consideran que el emprendedor es un “to-
mador de riesgos” que pondera los beneficios y asume los peligros que son inherentes a su consecución
(Baty, 1990). Por su parte, Halloran (1992) señala que los emprendedores son individuos dispuestos a
tomar el riesgo y a asumir sus propias ganancias y pérdidas (ver figura 1.2).
De la misma manera, Gray y Cyr (1994) establecen que el término emprendedor es sinónimo de em-
presario. Pero, sobre todo, es “alguien que organiza, controla y asume riesgos en un negocio ante su deseo
de enfrentar desafíos, la oportunidad de alcanzar logros y el impulso por cumplir necesidades personales,
emocionales y psicológicas”. Por otro lado, Hiam y Olander (1996) definen al emprendedor como un in-
dividuo que “inicia, administra y asume los riesgos y recompensas de
un nuevo negocio”, mientras que Longenecker, Moore y Petty (1994)
lo definen como una persona con “aptitud para innovar y disposición
para asumir el riesgo”.
Stacey (1980) agrega otro elemento interesante en el perfil del
emprendedor, relacionado con la aceptación del riesgo: la capacidad
para aprender de los errores o fracasos. Señala que el emprendedor es
una persona capaz de levantarse de sus caídas, con una nueva pers-
pectiva de las cosas y un aprendizaje que le permitirá mejorar su des-
empeño (con perseverancia para el logro de sus metas y objetivos).
En resumen, el emprendedor posee características que le facilitan
no sólo emprender, sino también hacerlo con éxito. Entre ellas, algu-
nas de las más mencionadas son:
• Creatividad e innovación.
• Confianza en él mismo y sus capacidades.
• Perseverancia.
• Capacidad para manejar problemas.
• Aceptación del riesgo.
Figura 1.1 Un emprendedor no sólo
cuenta con una serie de atributos, sino
que sabe aprovecharlos al máximo.
Figura 1.2 El riesgo está presente en todas las accio-
nes emprendedoras; de ahí que el emprendedor deba
ser capaz de asumirlo.
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1.4 Evaluación de la capacidad para emprender
1.3 Tipos de emprendedores
Schollhammer (1980) divide a los emprendedores en cinco tipos de personalidades:
• El emprendedor administrativo. Hace uso de la investigación y del desarrollo para generar nuevas
y mejores formas de hacer las cosas.
• El emprendedor oportunista. Busca constantemente las oportunidades y se mantiene alerta ante
las posibilidades que le rodean.
• El emprendedor adquisitivo. Se mantiene en continua innovación, la cual le permite crecer y
mejorar lo que hace.
• El emprendedor incubador. En su afán por crecer y buscar oportunidades y por preferir la auto-
nomía, crea unidades independientes que al final se convierten en negocios nuevos, incluso a partir
de alguno ya existente.
• El emprendedor imitador. Genera sus procesos de innovación a partir de elementos básicos ya
existentes, mediante la mejora de ellos.
McClelland (1971) —citado por Kuriloff y Hemphill (1983), así como por Desarrollo Empresarial
de Monterrey, A.C. (DEMAC, 1991)— señala que el emprendedor es una persona que posee necesidades
psicológicas básicas, las cuales, como en todo ser humano, son tres: necesidad de logro, necesidad de
afiliación y necesidad de poder, pero en él la primera es la más importante, la que determina sus actitudes
y actuaciones. Además, estos autores mencionan algunas más que podrían estar consideradas en las ante-
riores: necesidad de independencia y autonomía, necesidad de dominio de su medio y necesidad de crear.
Existen otras formas de clasificar a los emprendedores:
• Según la razón por la que emprenden:
■ Por aprovechar una oportunidad, es decir, porque encontraron una necesidad insatisfecha o un
nicho de mercado desatendido, o porque tienen una buena idea y desean desarrollarla por el
gusto de verla hecha realidad.
■ Por necesidad o porque el emprendedor se encuentra en una situación desfavorable, es el caso si
está desempleado, ya sea porque acaba de ser despedido o porque ha decidido independizarse y
requiere procurarse algún ingreso económico.
• Según el tipo de empresa que desarrollan:
■ El emprendedor social busca, a través de su creatividad, entusiasmo y trabajo, producir un cam-
bio social en beneficio de un sector de la población, en general lo hace sin tener fines de lucro.
■ El emprendedor que busca destacar en cierta área y ser modelo para otros; por
ejemplo en las artes, el deporte o la política.
■ Si el individuo emprende dentro de una empresa que no es la suya se le llama
emprendedor interno (intrapreneur) y si lo hace en su propio negocio con fines
de lucro es un emprendedor externo (entrepreneur), puede comenzar desde
cero, adquirir una empresa ya existente o comprar una franquicia, fabricar pro-
ductos, ofrecer servicios o sólo comercializar de forma diferente a la tradicional
un producto que ya existe.
1.4 Evaluación de la capacidad para emprender
A pesar de los inconvenientes a los que se exponen los emprendedores, la búsqueda de los sueños per-
sonales y el logro del éxito valen la pena. Es por ello que muchas personas se hacen la pregunta siguien-
te: ¿soy un emprendedor? Para averiguarlo resuelva el siguiente examen que aparece en el cuadro 1.2:
emprendedor interno individuo
que actúa al interior de una em-
presa ajena.
emprendedor externo individuo
que actúa en su propio negocio con
fines de lucro.
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Cuadro 1.2
Examen de evaluación de las características del emprendedor.
Este examen tiene la finalidad de orientarlo sobre sus características emprendedoras
Para realizarlo adecuadamente, deberá obtener de uno a cinco puntos en cada una de las frases. La puntuación 5 significa que la frase
describe con exactitud su personalidad y la 1 que no corresponde con sus características. La escala de puntuaciones está representada por
las siguientes categorías:
5. Definitivamente sí
4. Probablemente sí
3. Indeciso
2. Probablemente no
1. Definitivamente no
Deberá contestar con la mayor sinceridad para que los resultados correspondan a su realidad y pueda obtener conclusiones válidas.
Nombre:
5 4 3 2 1
1. A menudo tengo ideas originales y las pongo en práctica.
2. Cometo errores y me equivoco, pero sé que puedo hacer las cosas bien.
3. Cuando quiero algo, insisto hasta que lo consigo.
4. Cuando invierto mi dinero, prefiero arriesgarlo en algo que pueda darme más ganancias que en un depósito a
plazo fijo.
5. No me resulta difícil encontrar varias soluciones a un mismo problema.
6. Puedo resolver problemas con rapidez, incluso bajo presión.
7. Veo posibilidades creativas (de innovación) en cada cosa que hago.
8. Creo con firmeza en que tendré éxito en todo lo que me proponga hacer.
9. Creo con firmeza que si la primera vez no lo logro, debo intentarlo una y otra vez.
10. Cuando pienso en emprender un negocio, no me asusta la idea de lo desconocido.
11. Cuando enfrento un problema, me gusta encontrar nuevas maneras para resolverlo.
12. Me considero una persona ingeniosa, en especial cuando se presentan situaciones difíciles.
13. Disfruto buscando nuevas formas de ver las cosas, en lugar de guiarme por las ideas ya conocidas.
14. No me desaliento si encuentro obstáculos para alcanzar mis metas.
15. Considero que a veces el riesgo es estimulante.
16. Estoy convencido de mis capacidades y sé muy bien cómo explotarlas.
17. Creo en el refrán: “quien no arriesga no gana”.
18. Estoy seguro de mis propias ideas y posibilidades.
19. Aunque no alcance mis objetivos en poco tiempo, no pierdo el interés.
20. Me entusiasma realizar cosas nuevas e inusuales.
21. Creo que en la vida hay que tomar riesgos para ganar más o alcanzar metas más altas.
22. Con frecuencia encuentro soluciones rápidas y eficaces a los problemas.
23. Soy bueno para enfrentar una gran cantidad de problemas al mismo tiempo.
24. Considero que la perseverancia es importante para llegar al éxito.
25. Me siento seguro, incluso cuando alguien critica lo que he hecho.
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1.5 Cómo emprender con éxito
1.4.1 Interpretación
Si la puntuación que obtuvo en cada una de las características evaluadas suma de cero a ocho puntos
acumulados, su nivel es bajo y posee un área de oportunidad para desarrollar. Si acumula entre nueve y
15 puntos, su nivel es medio y posee un área fuerte, aunque susceptible de ser mejorada. Y si los pun-
tos acumulados son 16 o más, su nivel es elevado y posee una fortaleza que deberá aprovechar para el
desarrollo de su actividad emprendedora.
De la misma manera, si el puntaje total (de las cinco características evaluadas) es menor o igual que
40 puntos, su perfil total es bajo, mientras que si el puntaje acumulado es mayor que 40, pero menor
que 80, es un perfil medio. Con más de 80 puntos tiene un nivel elevado en cuanto a las características
evaluadas del perfil emprendedor.
Es importante considerar que el test no es predictivo, aunque sí ofrece una visión general de algu-
nas de las características más señaladas por los autores como cruciales —así como en las investigaciones
consultadas— y que, por lo tanto, dan una mejor apreciación de las posibles áreas de mejora o comple-
mentación para el desarrollo del emprendedor. En el software que acompaña a este libro se encuentra un
archivo con el test, para que quien lo desee pueda autoevaluarse y recibir algunas sugerencias de mejora
o aprovechamiento de sus características emprendedoras.
La evaluación del examen se hizo con personas destacadas por su perfil emprendedor y su desem-
peño en el desarrollo de proyectos de empresa. Los promedios resultan de los perfiles observados en
estas personas y del perfil de “no emprendedor” que se encontró en otros sujetos.
Por otra parte, al analizar sus respuestas a la tabla, puede identificar las áreas de personalidad que debe
reforzar pues, aunque algunos digan lo contrario, “todos somos emprendedores”. De hecho, se emprende
en muchos aspectos de la vida, pero no siempre se encuentra uno en el momento adecuado para iniciar un
proyecto y si está en esa etapa (de preparación antes de iniciar un plan), puede aprovechar para fortalecer
las áreas en que es deficiente, para capacitarse o iniciar con el proceso de planeación de esa gran idea hasta
encontrar el momento conveniente para realizarla. ¿Y cuál es ese momento adecuado? Bueno… ésa es una
pregunta que cada quien debe responder; pero si hay dudas todavía, quizás el momento todavía no llega.
1.5 Cómo emprender con éxito
De acuerdo con todo lo anterior, para emprender con éxito le recomendamos seguir estos pasos:
1. Responda a las siguientes preguntas para identificar sus gustos y preferencias, está demostrado que
tendrá éxito si trabaja en algo que le agrada:
• ¿Qué me gusta hacer?
• ¿Qué estudios o capacitación tengo?
• ¿Qué sé hacer?
• ¿Qué habilidades poseo?
• ¿Qué experiencia tengo?
• ¿Qué planes tengo para el futuro?
2. Identifique con claridad lo que quiere hacer y las metas que desea alcanzar.
3. Elimine los mitos y las barreras para emprender:
• Obstáculos económicos, por ejemplo: pensar que si no tiene dinero, lo más probable es que fracase.
• Barreras psicológicas, por ejemplo: tenerle miedo al fracaso.
• Obstáculos culturales, por ejemplo: los relacionados con la edad y el género o los patrones fa-
miliares esperados (“padre carpintero, hijo carpintero”).
4. Desarrolle un buen plan de negocios. No basta con querer emprender o tener una buena idea. Es
necesario realizar un proceso de planeación que permita establecer el camino hacia el cumplimien-
to de los objetivos esperados.
5. Por último, debe hacer todo lo que requiera para realizar con éxito la idea seleccionada; es decir,
hay que pasar del dicho al hecho.
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Así, tal como se desprende de esta revisión de autores y definiciones, el empren-
dedor es una persona que posee un alto grado de confianza en sí mismo y una serie de
características que le permiten detectar oportunidades y generar conceptos de negocio
a partir de la creación, la innovación o el mejor empleo de los recursos para alcanzar
objetivos. En este contexto, asume el riesgo inherente a su toma de decisiones y per-
severa en la puesta en marcha de su proyecto.
1. ¿El emprendedor nace o se hace?
2. ¿Soy yo un emprendedor?
3. ¿Cuántos tipos de emprendedor existen?
4. ¿Cuáles son las ventajas de emprender?
5. ¿Cuáles son las desventajas de emprender?
6. ¿Cuáles son las características de los emprendedores?
7. ¿Todos somos emprendedores?
8. ¿Cuál es la clave para emprender con éxito?
Preguntas para discusión
emprendedor persona con auto-
confianza y características que le
permiten ver oportunidades y gene-
rar conceptos de negocio a partir de
la creación, la innovación o el mejor
empleo de recursos.
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Capítulo
Creatividad
conocerá la definición de creatividad.
señalará cuáles son los diferentes tipos de
creatividad.
describirá técnicas para incrementar la creati-
vidad.
enumerará las características de las personas
creativas.
identificará las barreras que limitan la creati-
vidad.
Objetivos
de aprendizaje
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Capítulo 2 Creatividad
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2.1 Creatividad y términos afines
La palabra creatividad deriva del latín creare, que significa “dar origen a algo nuevo”, es decir, hacer algo
que no había, ya sea un invento o una obra de arte. Incluso el término aplica a la introducción de un
cambio en algo ya existente, una modificación que le añada particularidades que no tenía o que mejore
sus características de funcionamiento o eficiencia, a esto último le llamamos comúnmente innovación.
Entonces, la creatividad es un proceso mental que consiste en la capacidad para dar existencia a
algo nuevo, diferente, único y original. Es un estilo de actuar y de pensar que tiene nuestro cerebro
para procesar la información y manifestarse mediante la producción de situaciones, ideas u objetivos
innovadores que puedan, de alguna manera, trascender o transformar la realidad presente del individuo
(López y Recio, 1998; Liberal, 1998).
Algunos autores, como Eduardo Kastika (1999), consideran que la creatividad no se debe definir de
modo teórico, porque en el afán de buscar una definición única se limita el potencial del concepto y, por
lo tanto, no se le precisa correctamente. No obstante, al consensuar
y definir la creatividad, podemos decir que es la capacidad para ver
nuevas posibilidades en todo lo que está alrededor; observar las cosas
de manera diferente a su apariencia, visualizar lo que no existe, pero
que pudiera ser (ver figura 2.1). La persona creativa sobrepasa el aná-
lisis de un problema e intenta poner en práctica un cambio (agregar
novedades y las formas de hacerlas y verlas).
De modo que entendemos a la creatividad de acuerdo con la si-
guiente secuencia: ver un problema, tener una idea, hacer algo con
ella, analizar los resultados y aplicar posibles mejoras. Esto es, realizar
cosas diferentes en situaciones distintas, con la mente abierta al po-
tencial del entorno, sin perder de vista u olvidar lo evidente.
Otros autores explican la creatividad como una actividad intelec-
tual que forma parte de lo que se denomina “pensamiento divergente”,
el tipo de pensamiento que, ante un problema específico, formula varias
opciones, en oposición al “pensamiento convergente” que ocurre cuan-
do sólo es posible una solución. Un problema típico del pensamiento
convergente es encontrar el resultado de una operación algebraica, la
cual sólo puede tener como resultado un número preciso, mientras que una respuesta que implica al
pensamiento divergente es, por ejemplo: sugerir diversos usos para un clip de oficina o un lápiz, lo cual
propiciaría una forma más abierta e imprecisa de pensamiento y la posibilidad de obtener un número ili-
mitado de respuestas.
Por lo tanto, la creatividad no tiene una definición única, ya que es interpretable de acuerdo con el
contexto en que se aplique; sin embargo, para entender mejor el concepto, he aquí algunas definiciones
asociadas:1
• Facultad de crear.
• Capacidad de creación.
Al observar el párrafo anterior y asociarlo con el acto de emprender, nos damos cuenta clara de que el
emprendedor tiene que usar la creatividad para dar origen al producto o servicio en el que sustentará
el desarrollo de su empresa, así como para hacerla crecer y perdurar.
Sucede a menudo que algunas personas no se consideran creativas, ya que asocian el término con
obras de arte o descubrimientos tecnológicos. Pero no consideran que los seres humanos “crean” todos
los días en pequeñas cosas; por ejemplo, al preparar un informe en el trabajo, buscar una nueva forma
de presentar un proyecto o, simplemente, al elegir y adaptar algún método que permita hacer más efi-
cientes los procesos laborales cotidianos.
Figura 2.1 La creatividad nos permite ver más allá de
lo que nos rodea y tomar soluciones distintas.
1
Real Academia Española, Diccionario de la lengua española, 22a. edición, www.buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_
BUS=3&LEMA=creatividad, consultado el 28 de septiembre de 2010.
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2.2 El proceso de la creatividad
Desde esta perspectiva, se puede afirmar que todas las personas tienen la facultad para crear ideas
u objetos nuevos y socialmente valiosos, lo hacen cada vez que transforman ideas e imágenes mentales
en hechos concretos. De esta forma práctica, la creatividad es la habilidad para adaptar a cualquier si-
tuación lo que se tenga disponible (recursos), con el fin de alcanzar objetivos. Hay otro punto de vista,
el empresarial, para el cual una compañía es creativa cuando sus empleados realizan algo nuevo y po-
tencialmente práctico sin necesidad de que se les muestre o enseñe de forma directa (Robinson, 1997).
2.2 El proceso de la creatividad
Es importante saber de dónde surge la creatividad. Es ampliamente conocido que en nuestro cerebro
hay dos hemisferios: izquierdo y derecho (Pablo Cazau, 1999). Cada uno ayuda a desarrollar una
cierta parte de la creatividad que el individuo necesita. Lo fundamental es contar con la habilidad
necesaria para utilizar ambos hemisferios, ya que así se está en un completo balance y se logra una
creatividad más efectiva.
Según Schnarch (2001), a cada hemisferio se le atribuyen algunas capacidades relacionadas entre sí,
como lo muestra el cuadro 2.1, las cuales contribuyen a la aparición de la creatividad:
Por lo anterior concluimos que, por ejemplo, los pintores o los músicos tienen más desarrollada
la parte derecha del cerebro, mientras que en los científicos evoluciona más el hemisferio izquierdo y
aunque esto puede ser verdad, también es cierto que mediante algunos ejercicios es posible fortalecer
el hemisferio menos desarrollado y así lograr un equilibrio, mayor eficacia y desempeño en todos los
aspectos intelectuales deseados. Las personas capaces de usar alternadamente los dos lados del cerebro
tienen una mayor posibilidad de realizar inventos creativos y de alto valor agregado (De Bono, 1989).
Si la creatividad no sólo es el producto de la herencia genética, entonces todas las personas pueden
incrementarla. De modo que el emprendedor se debe capacitar para generar ideas que sean innovadoras
y que le permitan encontrar opciones para realizar proyectos con éxito, a partir de lo siguiente:
• Las ideas surgen espontáneamente, pero no cuando se está cerrado a las posibilidades y necesidades
del medio en el que se desenvuelve.
• De todas las ideas que vienen a la mente, deben descartarse las que no son fáciles de realizar o que
son incosteables. Sin embargo, hay que estar conscientes de que a mayor número de ideas, mayor
es la posibilidad de que alguna sea de gran potencial o represente la solución más adecuada para
un problema determinado.
• Para iniciar un proyecto emprendedor no es suficiente una idea innovadora, se requiere integrar un
plan para llevarla a la práctica. Aunque no es conveniente forjar muchas ideas al mismo tiempo,
cabe recordar que las empresas deben mejorar en forma continua; es decir, no hay que descartar las
ideas que no se apliquen, ya que es posible incluir innovaciones poco a poco, centrándose en una
cada vez para controlar, facilitar y asegurar su aplicación.
Cuadro 2.1
Los hemisferios cerebrales y sus capacidades.
Hemisferio izquierdo Hemisferio derecho
Lógica
Razonamiento
Lenguaje
Números
Análisis
Pensamiento lineal
Pensamiento digital
Pensamiento concreto
Ritmo
Música
Imaginación
Imágenes
Color
Reconocimiento de formas
Ensoñaciones
Pensamiento abstracto
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2.3 Tipos de creatividad
Weisberg (1989) divide a la creatividad en dos tipos: científica y
artística. En el primer caso es la que actúa en el proceso de rees-
tructuración en el descubrimiento científico (ver figura 2.2), se
plasma en la genética, la psicología, la biología y la química, entre
otras.
La creatividad artística se aplica en las artes, como la na-
rrativa y la poesía, el teatro, la pintura y la escultura. El artista
es el genuino creador, ya que posee capacidad para desarrollar
procesos mentales y sensibilidad extraordinarios, así como una
actitud abierta a nuevas experiencias (ver figura 2.3).
Ahora bien, de acuerdo con la psicología, hay dos tipos de
creatividad: la ordinaria y la excepcional. La ordinaria aparece
en individuos comunes, en situaciones normales de la vida; la
excepcional rompe paradigmas y genera cambios relevantes y
trascendentes en la vida de los hombres.
Guilford (1978), por otra parte, propone un modelo de inteligencia en el que llama creatividad
al pensamiento divergente (el que puede dar muchas respuestas a una sola pregunta) y lo distingue
del convergente (el que se mueve hacia una sola respuesta), como ya se dijo. La generación de nuevas
ideas, el pensamiento divergente, es una condición necesaria, pero no suficiente para la creatividad, ésta
depende de un amplio conocimiento del área de interés.
Como se puede ver, existen diversas clasificaciones, algunas de ellas muy arbitra-
rias, ya que están fundadas en las observaciones de cada experto; no obstante, todos
coinciden en que la creatividad es la capacidad para dar existencia o generar algo
nuevo, y se clasifica de acuerdo con el contexto en que se aplica.
2.4 Cómo incrementar la creatividad
El proceso creativo es una herramienta excelente para buscar solución a los problemas cotidianos o
específicos, e incluye los siguientes pasos:
1. Determinar el problema.
2. Buscar opciones alternas de solución.
3. Evaluar las diferentes opciones.
4. Elegir la mejor opción.
5. Aplicar la solución elegida.
Cabe señalar que, muchas veces, este proceso se lleva a cabo durante el día,
incluso sin que se medite en él, para resolver situaciones cotidianas; sin embargo,
cuando se buscan oportunidades de negocios o de proyectos emprendedores, es in-
dispensable que el emprendedor se dé tiempo y elija el lugar adecuado para realizar
este proceso y repetirlo cuantas veces sea necesario (Couger, 1994).
Algunos estudiosos de la materia (Lumsdaine, 1990; De Bono, 1991; Amestoy,
1993; Rodríguez, 1989 y otros) han diseñado algunas técnicas para desarrollar la
creatividad. Entre las cuales mencionamos las siguientes:
• El uso de analogías, que consiste en buscar parecido a una cosa con otra; por
ejemplo, una letra ele puede convertirse en una cobra, en una escuadra, en una
pistola, etcétera.
• Usar los seis sombreros para pensar de Edward de Bono, que consisten en un
método de solución de problemas en el que, según el sombrero en turno, se
toma una postura diferente para visualizar y evaluar el caso, lo cual genera di-
versas soluciones posibles.
Figura 2.3 El artista posee una sen-
sibilidad extraordinaria y, además, está
abierto a nuevas experiencias.
Figura 2.2 La creatividad científica se refleja en el proceso
de reestructuración del descubrimiento científico.
creatividad capacidad para gene-
rar algo nuevo y se adjetiva según
el área en que se aplica.
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2.5 Características de las personas creativas
• Dibujar e inventar historias a partir de una palabra, un conjunto de ellas o un contexto dado.
• Realizar una lluvia de ideas acerca de un tema particular.
• Llevar a cabo ejercicios de flexibilidad y fluidez. Por ejemplo, relacionar palabras o enumerar lo más
rápido posible todas las que inicien con la letra eme o generar otras a partir de un vocablo dado o
de las características particulares de un objeto.
Lacreatividadnoesundonquesóloalgunosposean,esunafacultadquelossereshumanospuedendes-
arrollar a conciencia y que deben conocer y practicar para explotarla a su máximo. La creatividad se ha
estudiado con amplitud en los campos fisiológico y psicológico, de modo que existe la clara percepción
de que puede desarrollarse. No obstante, es innegable que ciertas situaciones la limitan o no facilitan su
expresión, por lo que a continuación ofrecemos algunos consejos que auxilian al emprendedor a apro-
vecharla y desarrollarla:
1. Arriesgarse, sin temer al ridículo o al fracaso.
2. Buscar siempre la excelencia en lo que se hace.
3. Encontrar soluciones diferentes a un mismo problema.
4. Tener la costumbre de buscar información cuando haga falta.
5. No descartar ideas sin haberlas analizado con detenimiento.
6. No criticar las ideas de los demás.
7. Cuando se falle en una primera ocasión, volver a intentarlo.
8. No esperar a que los demás actúen.
9. Interesarse por diversos temas, aunque estén fuera de nuestra especialidad.
10. Rodearse de personas optimistas y creativas.
11. Permitirse soñar. Los minutos previos a la hora de dormir son un buen momento para explorar
posibilidades.
12. Dejar de depender de la estructura extrema, en especial cuando se buscan opciones de solución a
problemas determinados.
13. Divertirse lo más que pueda durante el proceso, así dará libertad al pensamiento.
14. Mantener una elevada autoestima.
15. Utilizar rutinas diferentes; romper paradigmas.
2.5 Características de las personas creativas
Según Guilford, para ser creativo es necesario contar con una sensibilidad especial para los problemas
(propios y ajenos). También hay que tener fluidez de pensamiento o ideas fértiles, así como la capa-
cidad para integrarlas y aplicarlas en la situación o el problema analizado. Esta flexibilidad puede ser
espontánea, cuando es una disposición para proponer una gran variedad de ideas, o adaptativa cuando
la enfocamos en la solución de un problema específico.
Según ciertos autores, las personas creativas poseen varias características básicas: son observadoras;
ven las cosas en forma diferente a los demás; son independientes; están motivadas por sus talentos y
valores; son capaces de visualizar al mismo tiempo muchas ideas y compararlas, para integrarlas en una
síntesis; además, son muy sensibles y tienen un amplio sentido de libertad.
Tal como lo afirman Murad y West (2004), durante los últimos 15 años en las empresas, la política,
las ciencias y el arte, ha crecido el interés por distinguir a las personas que piensan creativamente de las
que no lo hacen, con la finalidad de localizar y captar a quienes tienen la capacidad para cambiar posi-
tivamente el camino de la institución, organismo, grupo o sociedad en que se desenvuelven. Tal interés
ha impulsado innumerables investigaciones para establecer criterios que permitan medir la capacidad
creativa de cada individuo, a partir de las características de la personalidad (como sucede con el perfil
emprendedor), que favorecen la capacidad para actuar creativamente en la cotidianidad.
En conclusión, tras estudiar las opiniones y las investigaciones de autores como Guilford, Perkins,
López, Schnarch, Keil, Grossman y otros, las personas con pensamiento creativo tienen algunas de las
siguientes características, además de las ya mencionadas:
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• Fluidez de ideas y capacidad para jugar con ellas.
• Flexibilidad de pensamiento.
• Capacidad de juicio y de adaptación ante cualquier situación.
• Originalidad e imaginación.
• Sensibilidad hacia los problemas.
• Espíritu de investigación.
• Uso adecuado y provechoso de los errores.
• Disposición para tomar riesgos.
• Altas autoestima y autosuficiencia.
• Alto grado de curiosidad.
• Su conocimiento es base de ideas nuevas.
• Disposición para el uso de metáforas y analogías en la solución de problemas.
• Se rigen por criterios estrictos y exigentes.
• Procuran lograr un buen equilibrio entre subjetividad y objetividad.
• Aceptan con facilidad la confusión y la incertidumbre.
• Pueden dejar a un lado los compromisos emocionales.
• Son capaces de considerar diferentes puntos de vista sobre un mismo tema.
• No se apresuran para conducir una obra determinada.
• Están orientados a la autocrítica y aceptan con facilidad las observaciones de los demás.
Csikszentmihalyi (2001), psicólogo estadounidense, encontró en un estudio que las personas crea-
tivas presentan rasgos de personalidad opuestos en diferentes momentos. Este especialista señala que los
creativos son individuos agudos e ingenuos; extrovertidos e introvertidos; humildes y orgullosos; agre-
sivos y protectores; realistas y fantasiosos; rebeldes y conservadores; enérgicos y pausados; integrados
y diferenciados. Son personas que en sus reflexiones cotidianas no sólo se preguntan el qué y el cómo,
sino también el porqué de las cosas.
Los individuos creativos se caracterizan porque son reservados, industriosos y escrupulosos; tienen
una imagen propia de personas responsables. Según Richards (2001), la creatividad implica también una
gran sensibilidad hacia los problemas, originalidad, ingenio y resolución de los conflictos en forma
inusitada. Estos aspectos integran la personalidad creativa que, aunada a la fuerza motivacional, confor-
ma el potencial del ser humano para convertir sus ideas o pensamientos en hechos reales.
De acuerdo con lo anterior, la creatividad es un conjunto de cualidades no sólo de carácter intelec-
tual o cognoscitivo, sino también emocional y social. Como se puede observar, hay diferentes variables
involucradas en el estudio de los rasgos de la persona creativa, los principales son la inteligencia, la
motivación y la conducta situacional. En este punto afirmamos que la creatividad no es tan sólo una ca-
racterística de la personalidad, sino que también puede ser vista como un proceso, un producto, incluso
como una construcción social (López, 2000).
Por otra parte, cabe preguntar: ¿por qué hay personas menos creativas que otras, o qué les ha im-
pedido desarrollar esta cualidad? En la respuesta aparecen factores genéticos, pero también barreras am-
bientales que limitan el desarrollo de la creatividad (Schnarch, 2001), como las emociones que surgen de
la soledad y el sentimiento de hostilidad, resultante del rechazo de los padres o del aislamiento social
de los amigos; de la falta de previsión y autodisciplina; de personas dudosas de conducta conformista
y de aquellos que exhiben prejuicios o actúan por hábito, en vez de pensar y actuar por sí mismos. Sin
embargo, para analizar mejor los factores que repercuten negativamente en la creatividad de la persona,
se deben revisar las barreras (tal como las han descrito los investigadores del tema) que impiden o limi-
tan la manifestación de esta cualidad.
2.6 Barreras de la creatividad
Tal como señala Rodríguez (1989): “[…]aunque todos somos potencialmente creativos, la creatividad
es una facultad que algunos han sabido educar y otros han dejado atrofiar”. A veces son los propios
individuos quienes frenan o desaprovechan su potencial debido a las restricciones autoimpuestas; pero
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2.6 Barreras de la creatividad
en otras ocasiones es el medio el que determina la presencia de obstáculos o barreras que inhiben o
evitan su empleo.
De acuerdo con Simberg (1980), citado por Schnarch (2001), existen diversos bloqueos que inhi-
ben la creatividad, entre otros:
Bloqueos personales:
• De índole mental, cuando no se tiene la capacidad para ver los problemas y, en consecuencia, no
se les busca solución.
• De tipo emocional, que incluyen miedo a las burlas, fracaso, flojera, conformismo, pensar que todo
ya está inventado, prisas, creer que se requieren muchos recursos, etcétera.
Bloqueos sociales (también llamados obstáculos culturales):
• Cuando el círculo en el que se desenvuelve esa persona no permite la espontaneidad, ni que se ex-
presen las ideas —aunque sean valiosas— y, mucho menos, llevarlas a cabo. Esto se da, por ejemplo,
en regímenes autoritarios de trabajo (organizacionales).
• Cuando existen maestros que no dan la oportunidad a los alumnos de efectuar cambios, lo cual
transforma a las personas en seres que siempre actúan igual o que sólo esperan indicaciones.
Csickszentmihalyi (1997) señala que hay cuatro tipos principales de obstáculos que impiden alcan-
zar el máximo potencial de las personas (no sólo desde el punto de vista creativo, sino en general): el
agotamiento por las exigencias del medio, el cual evita el aprovechamiento de la energía (dispersión); la
dificultad para proteger y canalizar la energía que se tiene; la pereza o falta de disciplina para controlar
el flujo de energía y, por último, no saber qué hacer con la energía que la persona tiene. Pero, ¿cómo
liberar y aprovechar la energía y aumentar la creatividad?
El primer paso hacia una vida más creativa es el cultivo de la curiosidad y el interés; es decir, poner
atención a las cosas que hay en el entorno, por ejemplo, tratar de hacer algo diferente que despierte inte-
rés. Como segundo punto, hay que cultivar la búsqueda de nuevas experiencias y conocimientos, como
despertar por la mañana con una meta concreta para el día. El siguiente paso es controlar el tiempo, el
espacio y las actividades para enfocar el esfuerzo en acciones productivas concretas.
Entre los elementos que entorpecen (obstruyen) la creatividad (Schnarch, 2001), en especial en las
organizaciones empresariales, se encuentran:
• Miedo al equívoco (temor al ridículo).
• Miedo al cambio (a lo desconocido).
• Querer mantener una imagen y no arriesgarse a perderla.
• Presión de tiempo para obtener resultados.
• Falta de estímulo para aplicar la creatividad.
• Tendencia a la rutina.
• Pereza, falta de energía (quizá producto de la falta de estímulo o
de la rutina) (ver figura 2.4).
• Experiencia (seguir con lo que antes ha funcionado, aunque no
se haga más; ir “a lo seguro”).
• Cultura y educación. Crecer en un ambiente que no fomente ni
aprecie la creatividad.
• Apego a los convencionalismos (paradigmas establecidos).
Cuando logre remover —o al menos reconocer— que estos ele-
mentos (barreras) existen, comenzará a hacer algo para eliminarlos o
minimizarlos, a fin de poner en práctica la creatividad. Al hacerlo, sus
procesos mentales se configurarán para dar apertura a la creatividad,
la cual se desarrolla con base en la práctica continua e intencional,
hasta el punto de que su uso se vuelve totalmente inconsciente y fluye
de manera natural en todos los ámbitos de la vida humana.
Figura 2.4 La falta de energía o pereza es una barrera
para el desarrollo de la creatividad.
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1. ¿Todos somos creativos?
2. ¿Cuáles son las razones o excusas (barreras) para no innovar?
3. ¿Cuáles de esas barreras le afectan a la mayoría de las personas?
4. ¿Cómo incrementar la creatividad?
5. ¿Qué relación tienen la creatividad y los proyectos emprendedores?
6. ¿Cuál es la diferencia entre innovar y crear?
7. ¿Por qué se confunde el término “artista” con “creativo”?
8. En general, ¿se podría decir que un emprendedor exitoso se distingue por su creatividad?
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Capítulo
Trabajo en equipo
explicará qué es un equipo de trabajo.
describirá las características de los equipos de
trabajo exitosos.
distinguirá las causas del fracaso del trabajo
en equipo.
enumerará las ventajas y desventajas del tra-
bajo en equipo.
conocerá cómo deben ser las reuniones de tra-
bajo.
mencionará las etapas en la formación de equi-
pos de trabajo.
Objetivos
de aprendizaje
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Capítulo 3 Trabajo en equipo
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3.1 ¿Qué es un trabajo en equipo?
El hombre, por naturaleza, es un ser social y debido a ello necesita de otros individuos para crecer y
desarrollarse. Ésta es la razón de que al interior de los diversos grupos de interacción humana, como la
familia, los colegas de oficina, los compañeros de la escuela o los amigos, surjan y se formen los equi-
pos de trabajo al organizar alguna actividad específica para alcanzar una meta (ver figura 3.1), como lo
afirman Thiagarajan y Parker (2000).
En los equipos se ponen en juego las personalidades de los involucrados, así como sus habilidades y
cualidades. Las cuales se otorgan al equipo para lograr una meta común (Stewart y otros, 2003). En esta
forma práctica observamos el significado del trabajo conjunto, aunque definirlo es un poco más com-
plejo. Con frecuencia se escucha la expresión “trabajo en equipo” durante la realización de tareas que
exigen la colaboración grupal, el desarrollo de proyectos o al emprender ideas con varias personas
que se conocen entre sí, pero, ¿realmente es trabajo en equipo?
En su definición, Smith (2001) aclara que un equipo es un número reducido de individuos con
capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un plan co-
munes; además de compartir las responsabilidades.
Entonces, un equipo es una unidad compuesta por un número indeterminado de personas, quie-
nes se organizan para la realización de una tarea concreta, relacionadas entre sí y, por esta condición,
interactúan para alcanzar los objetivos que se han propuesto. Reconocen, también, que se necesitan
mutuamente para dicho fin y se ven como una unidad.
Según Holp (2003), “un equipo […] se puede definir como un grupo de personas que trabajan jun-
tas hacia una serie de objetivos específicos dentro de una esfera operativa determinada”. Hayes (2002)
dice que es “un grupo de personas que persiguen un objetivo, trabajan coordinadas y contribuyen con
su talento, sus aptitudes y sus energías al trabajo”. Katzenbach y Smith (2000) señalan que “un equipo
es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados”. Borrell (1996) afirma que el
trabajo en equipo encuentra diversas definiciones, pero que la idea más aceptada es de una actividad en
la que participan varias personas para conseguir un objetivo compartido.
Una definición muy completa es la de Manrique y Sarabia (1996): “Existe un
equipo cuando se forma un grupo de personas que trabajan de manera interdepen-
diente, a través de un contacto regular, en el que los miembros conocen sus objetivos
y han participado en el diseño de éstos y contribuyen con efectividad y entusiasmo a
la realización de la tarea, apoyándose mutuamente”.
Así, para complementar, el trabajo en equipo es un grupo de personas con una
perspectiva organizada y clara sobre sus metas; que trabaja de manera interdependien-
te, donde todos los miembros participan de forma activa y coordinada, que aportan
sus cualidades y buscan el mejor desempeño posible para el bien del proyecto y el
cumplimiento de sus metas comunes (ver figura 3.2).
El trabajo en equipo ha ganado importancia dentro de las empresas, donde poco a
poco se ha vuelto una necesidad debido a las exigencias de calidad, eficacia y competi-
Figura 3.1 El humano conforma grupos en los diferentes sectores en los que se envuelve.
a) Familia b) Colegas c) Amigos
trabajo en equipo grupo de per-
sonas que tiene una perspectiva
organizada y clara sobre sus metas
y trabaja en interdependencia; sus
miembros tienen una participa-
ción activa y coordinada, aportan
sus cualidades y buscan el mejor
desempeño posible para el bien
del proyecto y el cumplimiento de
sus metas comunes.
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3.2 Características de los equipos efectivos de trabajo
tividad que la sociedad espera del sector empresarial. El mundo
moderno demanda el mayor aprovechamiento y ahorro de recur-
sos, así como calidad de trabajo, eficiencia e innovación. Cuali-
dades que un solo individuo muy difícilmente puede generar a
cabalidad, ya que alcanzar y mantener el éxito en las organiza-
ciones contemporáneas requiere talentos que son imposibles de
encontrar en un sujeto aislado. Las nuevas estructuras de las or-
ganizaciones precisan una mayor interacción entre las personas,
lo que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa (Johnson
y Jonhson, 1996). De hecho, todos hacen trabajo en equipo,
aunque muchas veces no lo noten. Es fundamental en la vida,
desde el núcleo familiar hasta la empresa.
Algunos autores señalan que para lograr el desempeño ade-
cuado de un equipo de trabajo es necesario cumplir con algunas
condiciones, por ejemplo:
• Los miembros del equipo deben tener presente un objetivo
común, el cual es el motor que los mueve a trabajar para lograrlo.
• Deben tener competencias diversas, a fin de que se complementen y permitan la generación de la
sinergia.
• Todas las actividades del equipo deben estar estructuradas, planeadas y bien definidas hacia el cum-
plimiento de las metas u objetivos trazados.
• Las tareas deben repartirse con equidad entre los integrantes del equipo.
• Debe haber una buena coordinación de sus labores, así como integrar las diversas funciones y acti-
vidades desarrolladas por las personas que conforman el equipo.
• Es necesario que exista un liderazgo, el cual puede y debe ser asumido por los integrantes del equi-
po, a fin de que conduzca a los demás al logro de las metas de la mejor manera.
• Es indispensable que exista una óptima comunicación entre todos los integrantes del equipo, en la
cual la tolerancia desempeña un papel decisivo, ya que la diversidad, aunque sea positiva, promue-
ve la diferencia de opiniones y provoca que a veces se discuta por la falta de una perspectiva común.
• Es importante que haya mecanismos de autorregulación y control en el equipo, así como una su-
pervisión de calidad; también conviene establecer un proceso de mejora continua en la labor del
equipo.
3.2 Características de los equipos efectivos de trabajo
Un equipo efectivo es algo más que un simple grupo de individuos cuya coordinación de esfuerzos es
buena. Constituir un grupo de alto desempeño, o altamente efectivo, requiere algunas características
que les permitan alcanzar resultados de excelencia. Buchholz (1993) propone siete atributos para que
un equipo sea considerado de alto desempeño, o de gran eficiencia (efectivo), como:
1. Liderazgo participativo que fomente la interdependencia entre los miembros.
2. Responsabilidad compartida que permita a todos los individuos involucrarse en el mismo grado
y, de esa manera, propiciar un compromiso voluntario.
3. Una comunidad de propósito; es decir, los integrantes conocen cuál es su razón para pertenecer a
ese equipo y, también, cuál es su función dentro de él.
4. La buena comunicación que permite un ambiente de confianza y aceptación.
5. La mira en el futuro, tanto en la meta final como en el proceso, para alcanzar los propósitos y no
perder de vista su capacidad para mejorar con el tiempo. Esto es esencial para concebir el cambio
como una oportunidad de crecimiento.
6. Concentración en las tareas que se acuerdan en las reuniones periódicas de planeación, segui-
miento y evaluación.
7. Respuesta rápida y proactiva; es decir, capacidad para identificar y aprovechar las oportunidades.
Figura 3.2 Quienes realizan trabajo en equipo tienen claras
sus metas, trabajan de forma interdependiente y se desempe-
ñan de buena forma.
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Por otra parte, hoy por hoy, una de las principales características de un equipo
eficiente es que tiene sinergia. Este término indica que el todo es mayor que la suma
de sus partes (Covey, 1998). Las aportaciones de cada miembro, así como las juntas de
trabajo orientadas hacia una misma dirección, darán mejores resultados que los es-
fuerzos individuales y aislados.
Con el objetivo de formar un equipo efectivo, es indispensable contar con un ele-
mento básico que favorece la integración y promueve el enfoque en una sola dirección
generando un alto nivel de motivación en el trabajo del mismo, esto es la identificación de metas, que
se convierte en el motor del grupo, provocando que se unan los intereses individuales para convertirlos
en metas compartidas. Por ello es importante compartir metas en el equipo; es decir, que los objetivos
individuales estén alineados con los del conjunto, a fin de que al alcanzar las metas comunes se logren
las de cada integrante. Por lo tanto, todos los denuedos individuales se verán como parte de un esfuerzo
compartido.
Otras acciones para motivar al equipo son:
• Crear un entorno de trabajo agradable, en el cual las personas se sientan cómodas con sus labores,
deseen permanecer el tiempo necesario para lograr sus objetivos y asuman sus responsabilidades.
• Que todos los integrantes del equipo se conozcan entre sí para fomentar una mayor integración y
mejorar las relaciones entre ellos.
• Mostrar interés por las inquietudes personales de los integrantes del equipo (identificación y apre-
cio), ya que la relación debe ir más allá de la simple concurrencia a un espacio laboral.
• Dedicar tiempo suficiente a la capacitación técnica para seguir complementando las capacidades y
lograr un proceso de desarrollo personal.
• Dar continuidad a las acciones que el equipo realiza, lo cual favorece conocer el avance y el grado
de cumplimiento de los objetivos.
• Proporcionar suficiente espacio y tiempo para que se realice el trabajo.
• Encomiar los logros y otorgar incentivos.
• Crear nuevos e interesantes retos.
• Fomentar el autocontrol (responsabilidad y medición de indicadores) en todos los integrantes del
equipo.
• Mostrar calidez humana en el trato a los compañeros.
Los equipos de trabajo efectivos tienen una dirección definida cuando establecen metas y fijan obje-
tivos. Poseen una estructura en la cual la colaboración está auxiliada por el asesoramiento (interno y ex-
terno) que el grupo requiere. Es necesario alentar la construcción de la confianza entre todos para generar
interdependencia, así como para optimizar el desempeño, lo que facilita la autogestión (reglas y controles)
del equipo. También es importante fomentar la responsabilidad y el compromiso.
3.3 ¿Por qué fracasan los equipos de trabajo?
Las principales causas del fracaso de los equipos de trabajo, según la literatura de la materia, son:
• No tener metas y objetivos claros ni compartidos por sus integrantes.
• Falta de coordinación en la secuencia de las acciones para alcanzar la meta pretendida.
• La ausencia de un buen proceso de comunicación, que repercute en desmotivación y desintegra-
ción dentro del equipo.
• El liderazgo rígido (o inexistente) que no se adapta a las etapas y características del equipo y que no
se ejerce participativamente por el grupo.
• Desinterés por la individualidad y, en consecuencia, falta de cooperación e integración en las ac-
ciones.
• Ausencia de esquemas de seguimiento y control en el trabajo conjunto, lo cual propicia falta de
participación o desequilibrio en el desempeño del equipo.
sinergia las aportaciones indi-
viduales, así como las juntas de
trabajo orientadas a la misma
dirección, dan resultados mejores
que los esfuerzos aislados.
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3.3 ¿Por qué fracasan los equipos de trabajo?
Conviene destacar uno de estos elementos y analizarlo a profundidad, dada su
relación con el resto de los puntos mencionados, ya que es uno de los elementos más
relevantes para el buen funcionamiento de cualquier equipo.
3.3.1 La comunicación
La comunicación es el proceso mediante el cual se produce un intercambio de in-
formación, opiniones, experiencias, sentimientos, etc., entre dos o más personas a través de un medio
(teléfono, voz, escritura y otros).
La comunicación se da en sencillos pasos:
• La persona que comunica (emisora) construye la idea y la traduce a palabras, imágenes o gestos.
• El individuo que comunica transmite el mensaje por algún medio o canal.
• Otro sujeto (receptor) recibe el mensaje, lo traduce y lo comprende. Aquí es donde comienzan los
problemas, ya que la comunicación se puede romper en tres niveles diferentes:
■ Una cosa es lo que se piensa.
■ Otra lo que se dice.
■ Y otra más, la que interpreta quien recibe el mensaje.
• El receptor contesta el mensaje (la respuesta en sí misma puede darse, incluso, a través de una falta
de respuesta).
De acuerdo con lo anterior y con el propósito de analizar de la manera más simple el proceso de la
comunicación, se dirá que ésta se compone de tres elementos:
• El mensaje del emisor es más fidedigno mientras más interés tenga el receptor, amén de la forma
en que se transmita (el emisor debe ser muy claro y persuasivo para que su mensaje sea recibido,
aceptado y bien interpretado).
• El receptor decodifica e interpreta la información. Luego emite una respuesta que convierte al pro-
ceso en un ciclo, ya que por lo regular el emisor manda otro mensaje para verificar que la recepción
ha sido correcta o hay una reacción ante el mensaje recibido.
• El mensaje es la información que el emisor transmite al receptor por medio de un canal de co-
municación. Para que sea efectivo, debe ser claro, preciso, objetivo, oportuno y de interés para el
receptor (vea figura 3.3).
Las recomendaciones generales para lograr una buena comunicación son:1
• Eliminar las barreras que pudieran existir, como dar información en lugares inadecuados o ruido-
sos.
• Elegir el momento adecuado para transmitir el mensaje.
• No usar muletillas (frases o palabras que se repiten sin necesidad, por ejemplo: “este”, “mmm”,
etcétera).
• Mostrar empatía con el receptor.
• Asegurarse de recibir una respuesta clara por el mensaje emitido.
comunicación proceso mediante
el cual se produce un intercambio
de información entre dos o más
personas a través de un medio.
Figura 3.3 Elementos de la co-
municación.
1
González Salazar, Diana, Apuntes de clase (empresa joven europea), Monterrey, ITESM, 2000.
Emisor
Mensaje, a través de
un canal adecuado
Retroalimentación
Receptor
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Para una buena comunicación en las empresas, además de los puntos indicados, se debe prestar
atención a lo siguiente:
• Establecer canales de comunicación en los sentidos horizontal y vertical dentro de la estructura
organizativa de la empresa.
• Conocer a cada trabajador o cliente para poder enviar mensajes apropiados por el canal más ade-
cuado.
• Reforzar el lenguaje verbal con el no verbal.
• Si es necesario, utilizar la repetición a través de diferentes medios.
• Los administradores y gerentes también deben conocer el mecanismo de los diferentes equipos de
la empresa.
Por otro lado, es necesario considerar que:
• Los equipos de trabajo deben estar motivados, no sólo para estar dispuestos a obedecer órdenes,
sino para aceptarlas con convicción.2
• Los equipos no se hacen solos, resultan de la cohesión de un grupo de personas que coinciden en
un mismo tiempo y propósito.
• El compromiso y la responsabilidad deben incluir a todos los elementos del equipo.
• Todos los miembros merecen atención, ser escuchados y sentir que sus necesidades son atendidas.
• Debe brindarse la información correcta y útil a todas las personas, o indicar dónde o con quién se
obtiene; esto incluye los resultados que se esperan en cada periodo.
• Generar un clima de trabajo agradable que incluya aspectos físicos; es decir, un lugar cómodo con
elementos de trabajo suficientes, formas estandarizadas de mostrar avances, buena comunicación
interpersonal, atención, respeto y comprensión.
• Dar tiempo para que los integrantes del equipo se conozcan y así aumente la confianza mutua.
• Todos los miembros del equipo deben estar dispuestos a compartir sus habilidades y conocimientos
para el logro de las metas.
3.4 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
Se ha comprobado que el trabajo en equipo, además de generar buenos resultados para la organización,
tiene un valor agregado para los individuos comprometidos con él. De hecho, es muy importante el
valor de las relaciones sociales que se generan gracias a la convivencia con diversas personas durante
el tiempo de trabajo. Muchas veces esta interacción hace crecer a las personas en su vida laboral (apren-
dizaje); también permite ver las fallas individuales y motiva la superación de los errores.
3.4.1 Ventajas del trabajo en equipo
Como se explicaba antes, la división de las tareas es una de las grandes ventajas que ofrece el trabajo
en equipo. Este modo laboral permite desarrollar investigaciones y proyectos más completos, ya que
al repartir el trabajo se distribuye la carga y se puede ver con mayor detalle cada sección del mismo y
resolver mejor los problemas que enfrenta el equipo.
3.4.2 Amplitud de la información
Al integrar los conocimientos y capacidades de varios individuos habrá más elementos en la toma de
decisiones y se contará con información diversa. Asimismo, esto ofrece la oportunidad de tener más
enfoques y alternativas. Por otra parte, muchas decisiones fracasan porque la gente no acepta la solución
2
A. Cortese, “Trabajo en equipo: descubriendo el talento colectivo”, www.sht.com.ar/archivo/Management/en_equipo.htm, con-
sultado el 20 de septiembre de 2010.
4
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3.4 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
final; pero si en la decisión participan quienes serán afectados
por ella, habrá más compromiso por parte de los involucrados,
ya que cada uno habrá aportado ideas diferentes desde sus parti-
culares puntos de vista. De esta manera, las decisiones asumidas
serán más ricas y completas, a la vez que serán más variadas las
soluciones y mayor será la posibilidad de que una de ellas sea
valiosa.
Una de las ventajas relevantes de un trabajo en equipo es
cuando se coordinan los esfuerzos de cada miembro para lo-
grar resultados. Los cuales serán mejores (de mayor alcance),
en tanto que el tiempo para realizar un proyecto tenderá a ser
menor.
Otro beneficio es que la diversidad enriquece el resultado
final. Debido a que los integrantes tienen competencias dis-
tintas, éstas se pueden combinar para conquistar un resultado
mejor que el esperado (ver figura 3.4). Sin embargo, para que
funcione, se debe tener claro este concepto en todos los equipos
y buscar la amalgama de esfuerzos, así como el correspondiente ahorro de recursos (tiempo, energía,
dinero y otros). Por esto es necesario que las oportunidades de realimentación entre los integrantes
del equipo de trabajo sean constantes, a fin de corregir acciones y definir aspectos en los que se pueda
mejorar.
Además, al trabajar en equipo los individuos se involucran en el resultado y, por lo tanto, asumen
la responsabilidad de contribuir positivamente tanto a las labores conjuntas como a las individuales. Las
metas —individuales y de la organización— se fundamentan en normas de excelencia que favorecen su
integración. Todos los integrantes tienen un compromiso voluntario y personal para la realización exi-
tosa de los objetivos. Es la forma de definir las reglas, que se basan en el compromiso y la comprensión
mutua de los miembros. Todo, en un ambiente de respeto que motiva el logro de las metas.
En el trabajo en equipo debe haber aporte y realimentación de los participantes. También se debe
aceptar la jerarquía por convencimiento propio y depende de cada persona conocer sus debilidades y
virtudes; saber cuándo debe seguir y cuándo debe ser seguido. Una buena conexión entre los integran-
tes de una labor conjunta refleja su obra final y la calidad con que manejen su relación con los demás.
3.4.3 Desventajas de trabajar en equipo
No todo es positivo cuando se trabaja en equipo. Por desgracia, la ignorancia de los problemas por los
que atraviesa comúnmente un equipo de trabajo y la falta de previsión de las situaciones que pueden
presentarse propician ineficiencia y, al final, el fracaso. Por lo tanto, es importante conocer estos elemen-
tos y estar conscientes de que pueden presentarse y que no se les puede ignorar o dejar pasar:
• Lentitud. Se requiere tiempo para reunir a un grupo de personas, más cuando sus actividades son
variadas o el objetivo del equipo no es su única o principal actividad. Una vez congregado, es más
lento llegar a una solución debido a los diferentes puntos de vista de cada miembro.3
• Integración en el equipo. En ocasiones, el proceso de interacción al interior del grupo resulta inefi-
ciente o toma tiempo para que exista una buena compenetración entre los integrantes. En consecuen-
cia, los grupos tardan más en llegar a una decisión que si un individuo la tomara, ya que en cualquier
actividad humana en la que intervenga más de una persona existirán ideas y maneras diferentes de
pensar, así que ponerlas en sintonía es un proceso que no ocurre de la noche a la mañana.
• Incertidumbre y conformismo causan presiones sociales en el grupo. Si bien el deseo que tienen los
individuos de ser aceptados y considerados es un elemento positivo, a veces puede ser contrapro-
Figura 3.4 La diversidad en los integrantes de un equipo
ayuda a lograr un mejor resultado.
3
F. Vigorena, “El trabajo en equipo en América Latina”, www.sht.com.ar/archivo/Management/trabajoenequipo.htm, consultado
el 20 de septiembre de 2010.
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ducente durante el proceso de integración de los miembros del grupo, ya que puede llevar a rivali-
dades, competencia interna y falta de identificación entre los compañeros y, en ciertos momentos,
hasta rechazo al papel que a determinada persona le toca desempeñar; debe quedar claro para todos
que a veces es necesario sacrificar la individualidad en favor del equipo. Por esto, algunos reniegan
de su pertenencia al grupo o la aceptan de una manera pasiva o poco colaborativa.
• Dominio de la discusión. A menudo, uno o varios miembros intentan dominar la discusión del
grupo e imponer su liderazgo. Esto puede provocar hostilidad entre los participantes y, en conse-
cuencia, se crea un conflicto entre ellos.
• Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad y, al final, ésta
es de todos. No obstante, a menudo no se percibe así, pues el ámbito de la responsabilidad queda
limitado a las acciones concretas o al papel desempeñado por el individuo. Así, en una decisión
colectiva se diluye la responsabilidad y se pone en riesgo la última etapa.
• Por otro lado, una desventaja más que se da en las operaciones de los equipos es que no llegan a in-
tegrarse por completo. Esto significa que pocos de los miembros participan activamente, dominan
la discusión conjunta y hasta toman las decisiones, de tal manera que se convierten en un equipo
dentro de un grupo de trabajo.
Un equipo de trabajo está compuesto por personas que quizá no se conozcan desde el principio, por lo
que desde ese momento puede aparecer un conflicto interno, producido por la incertidumbre derivada
de la mala comunicación existente entre ellos o por su personalidad (Gil, F
., 1997). Algunas diferencias
son disipadas por el líder o por otro miembro, pero esto sólo es temporal, a menos que se tomen accio-
nes concretas para construir e integrar al equipo, a fin de prevenir y solucionar con rapidez los conflictos
(Stewart y otros, 2003). A menudo, los problemas tienen relación directa con el carácter y personalidad
de los participantes, ya que cada uno es un ser humano con defectos y virtudes que deberán ser iden-
tificados y aceptados por los demás. Existen tres elementos clave en este proceso de identificación y
aceptación, éstos se muestran en la tabla 3.1.
Elementos clave en el proceso de identificación y aceptación del trabajo en equipo.
Elemento Descripción
Equilibrio entre la delegación del poder
y la colaboración
Las funciones y las metas deben estar bien definidas (Buch-
holz, 1993).
Libre expresión de mente y sensibilidad Los sentimientos y pensamientos no se deben ocultar,
pero habrá de quedar muy claro que el dominio propio es
indispensable para que el equipo funcione adecuadamente
(Morán, 1999).
Discordia Una manera rápida de generar problemas es propiciar
resentimientos al hacer distinciones dentro del equipo. El
líder debe utilizar siempre su capacidad para escuchar (Holp,
2003). “Antes de sugerir una solución, quiero saber qué
causó el conflicto (u opiniones) desde el punto de vista de
ambas partes. No interrumpo ni expreso mis emociones. Sólo
escucho.” (Goodman, 1998).
Impuntualidad Puede ser uno de los problemas más estresantes del equipo,
ya que cada persona tiene otras tareas que realizar. El
participante impuntual es irrespetuoso y manifiesta falta de
interés o le resta prioridad a la labor del equipo. Lo mismo
sucede con las reuniones improductivas, que por descono-
cimiento de la forma de planearlas y coordinarlas, o por no
darles la atención e importancia debidas, pueden contribuir
a que algunos de los problemas señalados se manifiesten,
lo cual le resta productividad al equipo. A continuación se
aborda este punto.
Tabla 3.1
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3.5 Reuniones de trabajo
3.5 Reuniones de trabajo
Una reunión es una cita acordada entre un conjunto de personas (en este caso, los
miembros del equipo de trabajo) para tratar una serie de temas comunes. Dichas sesio-
nes deben planearse con anticipación e incluir ciertas secciones. A saber:
• Lectura del acta o minuta anterior.
• Revisión del desempeño (compromisos de cada integrante).
• Reconocimiento del éxito.
• Solución de problemas o corrección de acciones.
• Información compartida.
• Planeación de acciones futuras.
• Acuerdos generales.
Para que las reuniones sean efectivas se deben observar algunas reglas sencillas:
• Con anticipación se debe informar a todos los interesados de la próxima junta (fecha, duración y
temas a tratar).
• Exigir puntualidad para iniciar, terminar y manejar la agenda.
• Todos deben saber quién coordina la reunión, quién la documenta (minuta) y quién lleva el control
del tiempo.
• Tener el objetivo de la reunión, así como una agenda de puntos a tratar.
• Tomar el tiempo para introducir y concluir la reunión, a fin de tomar las decisiones sin prisas (en
particular en los asuntos de mayor importancia).
• Evitar los problemas más habituales de las reuniones de trabajo, como divagar; invitar a participan-
tes pasivos o dominantes que sólo generan rivalidades; dedicar demasiado tiempo a ciertos temas y
muy poco a otros; no respetar la agenda ni tiempos de la reunión, etcétera.4
3.5.1 Proceso de la reunión
Una forma efectiva de iniciar una reunión es exponer su objetivo e importancia, así como establecer
una agenda (la cual se puede aprovechar para incluir temas de último momento), los procesos a seguir
y los resultados esperados. Para llevar a la práctica lo anterior se requiere, sobre todo, una participación
activa de todos los miembros. Ésta se genera, de acuerdo con Buchholz (1993), al seguir las siguientes
recomendaciones: pedir a cada participante que acuda preparado;
“romper el hielo”; promover situaciones de ganar-ganar; resumir y re-
formular comentarios claves; mantener sentido del humor y mos-
trarse abierto a los puntos de vista de los compañeros, es decir, estar
dispuesto a recibir y ofrecer críticas constructivas (ver figura 3.5).
Por lo general, la gente está acostumbrada a que las discrepancias se
entiendan como agresión; por eso, hay que estar atentos para evitar
este error.
Por otro lado, algunas personas tienden a confundir consenso
con unanimidad; sin embargo, es posible que haya consenso, aun en-
tre posiciones discrepantes. De hecho, un equipo maduro y eficiente
no recurre al instrumento de las votaciones, ya que la capacidad de
diálogo de sus integrantes favorece que las opiniones contrarias se en-
caminen al sentir mayoritario (Borrell, 1996). Por último, al terminar
una junta no se debe olvidar que las acciones queden claras para la
siguiente reunión.
reunión cita acordada entre un
grupo de personas para tratar una
serie de temas en común.
Figura 3.5 Los asistentes a una reunión deben tener
la mente abierta a los puntos de vista de los demás para
ofrecer críticas constructivas.
4
C. López, “Reuniones de trabajo, ¿cómo hacerlas productivas?”, www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/reunio-
nes.htm, consultado el 20 de septiembre de 2010.
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Es importante destacar que la tecnología ha realizado cambios importantes en los formatos de
las reuniones; es decir, ahora pueden ser por computadora, a través del correo electrónico, mensajes
instantáneos, intranet y satélite (por medio de videoconferencias). No obstante, el medio utilizado no
importa, los elementos mencionados aún aplican.
3.5.2 Estructuras y reglas para los equipos
Algo relevante a señalar es que los equipos eficientes tienen ciertas reglas o determinada estructura. En
este momento ya no es posible dar por hecho que un equipo será bueno sólo por aglutinar gente con
el talento suficiente para realizar algún trabajo mejor que otros y esto dicho acerca de cada uno de sus
integrantes (Johnson y Johnson, 1996).
En cada grupo de trabajo se deben poner reglas, a fin de tener un orden. A continuación se men-
cionan algunas:
• Escuchar activamente a los miembros del equipo para que las ideas sean comprendidas por todos.
• Estimular la formación de ideas y construirlas con base en las del resto de los participantes, para
poder tener una perspectiva clara e identificar los elementos positivos.
• Dar crédito a los otros por las sugerencias que presenten, a fin de evitar conflictos y propiciar la
participación de los integrantes innovadores.
• Distribuir funciones y responsabilidades de los participantes.
• Estructurar las reuniones para facilitar el flujo de información.
• Acordar, en un clima democrático, las obligaciones y derechos, lo que se debe hacer y lo que no, lo
que se debe dar o negar.
• Evaluar y revisar las reuniones y actividades realizadas para conocer el grado de avance que llevan,
así como conocer en qué punto del plan se encuentran.
Debe quedar asentado que en el contexto de lo anterior es de esperar que los integrantes sean res-
ponsables de sus actividades para el constante avance del proyecto, así como del cumplimiento y desem-
peño óptimo de cada quien.
El equipo debe implantar sus normas, de acuerdo con su forma de ser, además de establecer los me-
canismos de sanción en caso de que no se cumplan las reglas. Cuando haya problemas con estos aspectos,
los participantes deberán hacer modificaciones en su forma de trabajo y aplicar las penalizaciones que se
hayan acordado, con el propósito de que se regule el comportamiento conjunto respecto del proyecto.
Dentro de la estructura de un equipo de trabajo conviene tomar en cuenta algunos aspectos, como
los siguientes: el grupo debe estar compuesto de la manera más heterogénea posible para que las ha-
bilidades alcanzadas sean mayores; asimismo, hay que promover la participación conjunta. Lo ideal es
generar un ambiente de confianza y armonía que permita a los miembros desenvolverse de la mejor
forma posible y así favorecer la cooperación. Siempre que exista amistad dentro del grupo de trabajo,
las situaciones se harán más llevaderas y los conflictos se solucionarán más rápida y fácilmente (Johnson
y Johnson, 1996).
3.6 Etapas en la formación de equipos
Para lograr una estructura o formación efectiva de un equipo, éste deberá pasar por una serie de etapas
de crecimiento y desarrollo (Bolaños, 2005; Stewart y otros, 2003):
• Etapa 1. Formación (individualista). Cuando se conforma el grupo, cada integrante tiene una
actitud de incertidumbre hacia los demás, por lo cual se crea una atmósfera de inseguridad. Cada
participante trata de mostrar sus habilidades y fortalezas. Se establece un ambiente de competencia
e individualidad. Los sentimientos encontrados son: excitación, optimismo, orgullo por ser miem-
bro, apego, miedo y otros. Es, básicamente, la etapa de presentación de los integrantes.
• Etapa 2. Poder (identificación). En esta etapa los integrantes del equipo comienzan a establecer
las metas y a catalogar las competencias de cada uno. Es la etapa de definición de las funciones e
inicio de la acción.
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3.7 Cómo formar equipos de éxito
• Etapa 3. Regulación (integración). Cuando los miembros se conocen e identifican, inicia el ver-
dadero trabajo en equipo; poco a poco empiezan a ayudarse entre sí, lo cual da principio al esta-
blecimiento de reglas.
• Etapa 4. Actuación (resultados). Es la fase del crecimiento, los integrantes se entienden y están
cómodos con el trabajo conjunto; tienen una misma dirección: conseguir las metas establecidas.
Todos tienen las mismas expectativas y cada uno acepta las virtudes y debilidades de los demás, por
lo que se complementan en su quehacer.
3.7 Cómo formar equipos de éxito
Hay ciertas características o ingredientes que se necesitan para tener un equipo de éxito. He aquí algu-
nas:
• Claridad en las metas. Cuando cada integrante entiende su propósito y sus metas se obtienen me-
jores resultados.5
• Un plan de mejoras. El cual sirve para determinar lo que se puede hacer en caso de un estancamien-
to; también es útil para elevar el desempeño con el paso del tiempo.
• Funciones bien definidas. Cuando se usan eficientemente los talentos de los participantes y éstos
entienden con claridad sus deberes, los resultados son mejores.
• Comunicación clara. Es elemental que exista una comunicación efectiva para solucionar problemas
y discusiones.
• Comportamientos que beneficien al equipo. Se debe estimular el empleo de habilidades y prácticas
que beneficien el trabajo.
• Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. La toma de decisiones debe realizarse
bajo un plan.
• Participación equilibrada. Cada integrante debe contribuir al proyecto, compartir su compromiso y
no ser excluido de las actividades.
• Reglas fundamentales. Se establecen para que ninguno de los elementos tenga un comportamiento
que afecte el progreso del proyecto.
• Conciencia del proceso conjunto. Se debe conocer cómo trabaja el equipo. Debe prestarse atención
a las actividades que se realizan.
• Uso del método científico. Es una manera de resolver los conflictos o choque de ideas. De este
modo se toma la mejor decisión bajo un método más factible.
Por otra parte, es importante establecer bien los perfiles de las personas a las que se invitará a formar
parte del equipo y, de manera particular, observar algunas características básicas que todo miembro del
equipo debe tener, como:
• Honestidad.
• Responsabilidad.
• Compromiso.
• Disposición para trabajar en conjunto.
• Orientación a la calidad y a la mejora continua.
• Iniciativa.
• Entusiasmo.
• Capacidad de comunicación.
• Organización y formalidad.
Por último, debe considerar que el trabajo en equipo no es algo que se practique (aunque sí se pre-
dique) con mucha facilidad en las instituciones educativas. Por esto, la formación de equipos efectivos
5
C.A. Martínez Espino, “Trabajar en equipo hasta llegar al éxito”, www.degerencia.com/articulos.php?artid=581, consultado el 20
de septiembre de 2010.
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1. ¿Qué es trabajar en equipo?
2. ¿Existe diferencia entre trabajo de equipo y de grupo?
3. ¿Cuáles son las ventajas del trabajo en equipo?
4. ¿Cuáles son las desventajas del trabajo en equipo?
5. ¿Cuáles son los pasos para construir un equipo de trabajo que tenga éxito?
6. ¿Cuáles son algunas causas del fracaso del trabajo en equipo?
7. ¿Cómo debe ser una reunión de trabajo?
8. ¿Qué problemas aparecen en el trabajo en equipo?
9. ¿Qué importancia tiene la comunicación en el éxito de un equipo de trabajo?
no es natural; de hecho, a veces es necesario “remar contra la corriente” en la organización y desarrollo
de estos grupos, por lo que debe observar con mucho cuidado aquellos elementos y aplicarlos de la
mejor manera posible, para que el equipo se pueda integrar y opere con un alto desempeño y en forma
eficiente, a la brevedad.
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Capítulo
Propuesta
de valor
describirá la importancia de ofrecer una pro-
puesta de valor.
mencionará las características de una pro-
puesta de valor.
enumerará los elementos de una propuesta de
valor.
enlistará recomendaciones para la creación de
propuestas de valor.
Objetivos
de aprendizaje
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Capítulo 4 Propuesta de valor
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4.1 Introducción
Una idea original es aquella que tiene la fuerza para impulsar el desarrollo del em-
prendimiento, es la idea que diferenciará un producto con elementos similares a los
de la competencia, el factor que dará a los compradores una razón para escoger ese
producto y no otro.
Las ideas originales tienen las cualidades de ser atractivas, duraderas y estar sus-
tentadas en productos o servicios que crean o agregan valor a clientes dispuestos a
pagar por ello. Jeffry Timmons (1990), creador de varios libros que tratan acerca del desarrollo em-
prendedor, asegura que: “Una idea original es un requisito para el éxito posterior, pero de ninguna
manera asegura el éxito en el negocio”, esto es lógico, ya que la idea, por sí misma, aunque es la esen-
cia del emprendimiento, requiere una combinación de factores que beneficien su desarrollo; así, es
uno de los puntos clave de inicio, pero debe acompañarse de lo que se define como un buen modelo
y plan de negocios.
Según Puchol (2005), las oportunidades que se convertirán en ideas de negocio caben en alguna
de las siguientes categorías:
• Existe demanda de un producto o servicio y nadie ha atendido o satisfecho bien esta necesidad.
• Es posible fabricar un producto u ofrecer un servicio más barato o de mejor calidad que los exis-
tentes en este momento.
• Un producto es susceptible de ser sustituido ventajosamente por otro con mejores atributos, o más
económico o, en general, apreciado como de mayor valor por el cliente.
• Un producto susceptible de ser mejorado, ya sea porque es muy costoso, o bien porque cuando se
descompone o se rompe, no tiene reparación.
• En un país existe un producto que en otro no es conocido y que sería una buena oportunidad para
exportar.
• En un país se importa un producto extranjero, que podría ser producido y comercializado en ese
lugar, con mejores atributos que el que se trae de fuera.
• El emprendedor o alguien asociado a él ha desarrollado un nuevo invento que puede producirse y
comercializarse para obtener ganancias económicas.
• Posibilidad de reciclar una materia prima o desperdicios de algún tipo en la industria.
• Capacidad para sustituir una materia prima por otra que ofrezca más ventajas, ya sea por precio,
calidad, disponibilidad o beneficio social.
Una vez que se logran validar estas ideas o potenciales oportunidades, aparece la
posibilidad de crear un proyecto emprendedor dinámico, con alto potencial de cre-
cimiento económico, sustentabilidad y perdurabilidad (ver figura 4.1). Por lo tanto,
una de las vías para encontrar ideas y oportunidades es prestar atención a los cam-
bios de todo tipo, tecnológicos, económicos, socioculturales, ambientales, etcétera.
Tener buenas ideas no es extraño, todos tienen ideas, ya que el cerebro está en
actividad constante y aun de manera inconsciente buscamos soluciones a proble-
mas, carencias y necesidades y por lo regular las generamos como representaciones
mentales (la mayor parte de las veces no estructuradas). Por esta razón no debemos
catalogar a las personas creativas como “extrañas”, sino como personas que tuvieron
una idea original y trabajaron arduamente en su desarrollo, dándole estructura,
congruencia y visualizando la transición de la idea o concepto a la realidad. Las
ideas de alto valor suelen representar una solución práctica a problemas específicos,
y quienes las desarrollan son personas que no se dejan llevar por la rutina ni por la
pereza mental.
Sin embargo, las propuestas de valor que en realidad son atractivas para el con-
sumidor resultan extremadamente difíciles de encontrar. Una vez que las empresas
comprenden a sus clientes, pueden ser más inteligentes al asignar recursos, si esto
no sucede, pierden el tiempo al desarrollar y exponer ventajas competitivas que a
sus clientes no les interesan; otras, tratan de responder la pregunta ¿por qué alguien
idea original idea que diferencia-
rá un producto de otros con ca-
racterísticas similares; es la razón
que se le da al consumidor para
escoger un producto y no otro.
Figura 4.1 Una idea de negocio ofrece
la posibilidad de crear un proyecto con
potencial de crecimiento económico.
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4.2 Definición
debería comprar mi producto en lugar del artículo de mi competidor?, pero no tienen una comprensión
real de las preferencias ni de los requerimientos de los clientes y, otras empresas más, ni siquiera pueden
definir claramente lo que ofrecen. No obstante, recuerde que no todos los beneficios son para el cliente,
la empresa también debe ganar en esa propuesta, por lo tanto, debe haber un balance en el beneficio
percibido por ambas partes del modelo.
4.2 Definición
Para entender la importancia que el concepto de propuesta de valor tiene en un negocio, Zimmerer
(2005) describe que la meta de elaborar y desarrollar un plan estratégico es crear una ventaja compe-
titiva, agregar factores que identifiquen y diferencien a la compañía de sus competidores y le den una
posición única y superior en el mercado. Desde una perspectiva estratégica, la clave del éxito de un
negocio es desarrollar una ventaja competitiva única, que le permita crear valor para los consumidores
y que le sea difícil de emular a la competencia.
La propuesta de valor es definida por Metzgel y Donaire (2007), como la mezcla única de produc-
tos, servicios, beneficios y valores agregados que la empresa ofrece a sus clientes. Además, comenta que
los estudios de mercado nos enseñan que el posicionamiento estratégico consiste en tomar una opción
frente al mercado y la competencia por anticipado y definir cómo se quiere ser y cómo se espera que el
mercado me perciba (en términos del producto, de la empresa y de su modelo de negocio en general).
No obstante, Fayolle (2007) contextualiza el concepto de propuesta de valor en un ámbito más
global al decir que “el emprendimiento se trata de crear valor”. Al citar a Ronstadt (1984), Fayolle define
que el emprendimiento es un proceso dinámico de creación de valor incremental. Este valor es creado
por individuos que asumen riesgos en términos de equidad, tiempo y/o entrega profesional para pro-
veerle valor a un producto (o proceso) o servicio. El producto o servicio por sí mismo puede o no ser
nuevo ni único, pero el emprendedor debe buscar la manera de añadirle valor, al conjuntar los recursos
y conocimientos necesarios para lograrlo.
En este sentido, Fayolle le da especial importancia al individuo en la propuesta de valor y, al citar a
Bruyat (1993), señala que se da una dinámica de interrelación entre el individuo y la creación de valor.
No se pueden disociar las nociones de propuesta de valor e innovación. La innovación que tiene
éxito, ya sea técnica, comercial o de gestión, siempre es origen de una nueva creación de valor, aunque
no la única. Por lo tanto, la creación de valor está ligada a la innovación y a la creación de ventajas com-
petitivas sostenibles. La noción de valor, entendida como valor útil para el consumidor final, siempre
está ligada a estas propuestas.
Por otro lado, Metzger (2007) comenta que la mayoría de las personas no pueden explicar qué
hace su empresa; es decir, no conocen o no tienen clara la propuesta de valor de la empresa. La mejor
manera para comenzar a alinear a los empleados y a la dirección, es entender el beneficio que la empresa
trata de entregar a sus clientes. Por tal motivo, la propuesta de valor debe cumplir con las siguientes
características:
• Reflejar la funcionalidad, el servicio, la imagen, la oportunidad, la calidad y el precio que una em-
presa ofrece a los clientes.
• Incluir información importante para los clientes, como plazos de entrega y riesgos o expectativas.
• Conocer y reflejar las características, visibles o no, que atraen a un posible comprador, lo que define
a la empresa como proactiva ante sus clientes.
• Comunicar lo que hace mejor la empresa o la diferencia de la competencia.
• Ser lo suficientemente simple y entendible, para que el cliente potencial aprecie los beneficios.
• Buscar la fidelidad del cliente al mostrar los beneficios que ofrecen sus productos o servicios.
Ahora bien, si las propuestas de valor son los beneficios que la empresa le ofrece al cliente a través
de cierto producto (o proceso) y/o servicio, la empresa debe ser capaz de responder a la pregunta del
consumidor: ¿por qué debería comprarle a usted?
Una propuesta de valor depende de los elementos que aparecen en la tabla 4.1:
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El concepto de propuesta de valor fue originalmente difundido por Porter (1985), con el nombre
de “cadena de valor”.
Según Porter, la cadena de valor es un concepto muy importante, ya que a través de ella se iden-
tifican los procesos a seguir dentro del negocio, ayuda a elegir indicadores y necesidades de recursos.
Para Mejía (2007) el término “propuesta de valor”, se acuña a partir de estudios sobre estrategia
empresarial y se define como una mezcla que se forma con la descripción de los productos o servicios,
así como los beneficios que ofrece y los valores agregados que lo hacen diferente a los de su clase y que
pueden ser disfrutados por los clientes.
Kotler, más recientemente, señala que la propuesta de valor está formada por el
conjunto de beneficios que una empresa promete entregar y no sólo por el posicio-
namiento de la oferta. Es una descripción de la experiencia que obtendrá el cliente a
partir de la oferta de mercado de la compañía y de su relación con el proveedor de
dicho bien o servicio (Kotler, 2005).
Kotler también menciona que para el desarrollo de la propuesta de valor se dan
etapas (o posicionamientos):
• Elegir un posicionamiento amplio para el producto como punto de partida (por ejemplo, mayor
calidad, más seguridad, más prestigio, menos costo).
• Determinar una postura de valor para el producto, tal como más por más, más por lo mismo, lo
mismo por menos, menos por mucho menos, más por menos.
• Y por último, desarrollar la propuesta de valor total del producto, en la que se debe responder a la
pregunta del cliente: ¿por qué debo comprarle a usted?
Entonces, la propuesta de valor es una oferta total de marca, que es de gran importancia como parte
del desarrollo del plan de negocios, porque al tener un fuerte impacto hará crecer su mercado y se con-
vertirá en una propuesta competitiva.
Ahora bien, los atributos de los productos y servicios que generan la propuesta de valor, están rela-
cionados con la funcionalidad, la calidad, la oportunidad y el precio de acuerdo al Grupo Kaizen (2005).
4.3 Generación de ideas
En todas partes hay ideas que no requieren, al menos en un principio, una inversión extraordinaria, y
que si se tiene la capacidad para detectarlas pueden convertirse en la solución a las necesidades o pro-
blemas que las personas requieren.
Aunque no siempre, las ideas tienen que ver con el producto; a veces el producto es el mismo pero
lo que varía es el precio (por ejemplo las tiendas que venden todos los productos a 10 pesos), otras veces
el cambio está en dar una utilidad posterior al envase, en ocasiones el cambio está en el servicio (por
ejemplo las empresas de comida rápida, las que entregan a domicilio o las empresas que venden pro-
ductos que sólo pueden adquirirse en línea), otras veces está en el proceso de producción (dar eficiencia
y mayor rentabilidad al producto, reducir su costo), entre otras.
Elementos a considerar para generar una propuesta de valor.
Elementos Definición
Cualidades del producto Se refiere a los beneficios que ofrece el producto: funcionalidad, calidad y
precio de dicho producto, entre otras.
Relación con el consumidor Es la respuesta de los clientes hacia el producto/servicio, es decir, cuán
satisfecho queda el cliente y qué aceptación le da al producto; esto implica
la percepción que el cliente tiene de su costo-beneficio.
Imagen y prestigio Son los factores que atraen a un cliente hacia una empresa y le permiten a
ésta definirse de manera positiva ante sus clientes.
Tabla 4.1
propuesta de valor descripción
de la experiencia que recibirá el
cliente dada la oferta de mercado
de la compañía y de su relación
con el proveedor de dicho bien o
servicio.
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4.3 Generación de ideas
Una forma de iniciar la generación de propuestas de valor, es utilizar algunas de las preguntas que
Alex Osborn (2005) propone para generar ideas: ¿Por qué es necesario el producto? ¿Dónde puede ha-
cerse? ¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo se hace?, y de ahí podrían derivar otra serie de preguntas, por
ejemplo: ¿debe ser algo nuevo?, ¿modificado?, ¿mejorado?, ¿económico?, ¿combinado?, etcétera.
A veces ni siquiera es necesario aportar nada nuevo en términos de tecnología o innovación en el
producto o servicio, simplemente se trata de tener una estrategia que permita entrar en el mercado con
ciertas ventajas que le brinden perspectivas de éxito. Ahora bien, si además de una fuerte ventaja compe-
titiva se reúnen otras de tipo estratégico (distingos), como pudiera ser la de disponer de un local en una
zona clave, conseguir un financiamiento inicial ventajoso, contar con un conocimiento clave del cliente y
un excelente plan de negocios, las posibilidades de salir adelante con éxito son bastantes elevadas.
El emprendedor requiere, además, analizar con cuidado:
• El mercado: descripción del público al que va dirigida la propuesta de valor.
• La experiencia que recibió el cliente: análisis de la opinión de los clientes en cuanto a la propuesta
de valor, ya que es importante recibir realimentación directa y verídica.
• El producto o servicio que ofrece al cliente en términos de características o atributos de valor para
el cliente.
• Las alternativas y las diferencias: qué otros productos existen en el mercado y qué hace diferente al
producto que la empresa ofrece.
• Las evidencias o pruebas que tiene la empresa sobre las ventajas en el mercado.
Después de esta serie de cuestionamientos y del análisis, es necesario construir la propuesta de
valor, misma que puede iniciarse con la elección de alguna de las categorías propuestas por Kaplan y
Norton (2004):
• Mejor compra o menor costo total: consiste en fijar precios económicos (bajos), buena calidad y
servicio.
• Vanguardia en el desarrollo de productos: colocar como productos líderes a los más novedosos.
• Llave en mano: ofrecer la solución a necesidades o gustos específicos de un segmento de población.
• Cautiverio: busca acaparar a la mayor parte de compradores para dejar sin clientes potenciales a
los competidores.
O simplemente se puede pensar en algunas de las siguientes opciones:
• Ofrecer mejor calidad: acercarse a lo que tradicionalmente cualquiera reconoce (por ejemplo, la
calidad de un reloj Rolex).
• Dar más por el dinero: en tiempos de crisis económica los consumidores buscan obtener un precio
“accesible” o buscan la misma calidad por un precio mucho más accesible (por ejemplo, automóvil
Lexus de Toyota de 36 000 dólares ante el Mercedes Benz de 72 000).
• Lujo y aspiración, también llamado “más por más”: en el otro extremo del espectro precio-beneficio
están los proveedores de lujo, que prometen la experiencia de un estilo de vida suntuoso para
consumidores con aspiraciones elevadas (marcas de alta moda, que son atractivas por dar estatus
y prestigio).
• Crear la necesidad de tenerlo: es una de las propuestas de valor más atractivas que existen, ya que
se apoya en el concepto de que para el cliente “es obligatorio tenerlo”. Incluye bienes básicos, como
ciertos alimentos o suplementos. También están los artículos que los profesionales deben tener para
hacer su trabajo (por ejemplo, información legal o financiera de ciertas empresas).
• Ofrecer lo mismo por menos: es una propuesta potente al tener precios más bajos, como las tiendas
de descuentos y por internet (por ejemplo, Amazon.com, BestBuy, Wal-Mart, entre otras). A veces
se desarrollan marcas de imitación a precios más bajos para atender a los clientes que no pueden
acceder, por costo, al líder del mercado.
• Menos por mucho menos: ofrece a un mercado productos que ofrecen menos y cuestan menos (por
ejemplo, zapatos chinos, tiendas de 10 pesos, productos desechables, entre otros).
La propuesta de valor debe considerar una serie de elementos muy importantes tanto para el cliente
como para la empresa.
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Elementos relacionados con el cliente:
• Características del mercado potencial.
• Necesidad que cubrirán.
• Beneficios de permanencia con el producto, servicio y/o la marca.
• Descripción del producto que resalte sus ventajas sobre la competencia.
• Políticas de atención y servicio.
• A qué precio se venderá, si es posible compararlo con la competencia.
• Características de las personas vendedoras o puntos de venta, así como tipo de atención que se dará
en el proceso de venta.
• Canal o canales de distribución.
• Servicios de posventa.
Elementos relacionados con el punto de vista de la empresa:
• Objetivo estratégico de la empresa (rentabilidad, altruismo, posicionamiento, crecimiento, altos
ingresos, etcétera).
• Cómo logrará la empresa ser percibida por el cliente de forma apropiada.
• Recursos físicos, logísticos, tecnológicos y humanos necesarios.
• Inversiones necesarias, presentes o futuras.
• Riesgos calculados y posibles acciones.
• Objetivos del plan de ventas: precio, ventas esperadas, estrategias de introducción al mercado.
• Sistemas de información internos, necesarios para un buen control.
• Controles de calidad, del producto y del servicio a ofrecer.
Además, no debe olvidar tener clara la respuesta a esta serie de preguntas:
• ¿Por qué compra mi cliente?
• ¿Qué lo hace ser fiel a una marca?
• ¿Qué espera mi cliente?
• ¿Cómo ve mi cliente a mi empresa?
• ¿Cómo le gusta ser tratado a mi cliente?
En definitiva, para tener éxito es indispensable que ambos, el consumidor y la empresa, resulten
beneficiados en el proceso de producción y venta de bienes y servicios, de ahí la importancia de tener
perfectamente establecida la propuesta de valor.
En consideración de lo anterior, según Mariotti (2007), existen cinco elementos de entre los cuales
un emprendedor puede elegir (uno o varios) y tomar en cuenta para concretar su propuesta de valor y
asegurar su éxito:
1. Utilizar una nueva tecnología para producir un nuevo producto. Por lo general las tecnologías avan-
zadas atraen a las personas y les ofrecen algo adicional a lo que ya reciben.
2. Utilizar una tecnología existente para producir un nuevo bien que cubra una necesidad que los ya
existentes no puedan cubrir.
3. Utilizar una tecnología ya existente para crear un producto viejo de una forma nueva, esto aprove-
cha la confianza que los clientes ya han depositado en el producto anterior.
4. Encontrar nuevas fuentes de recursos que brinden al productor la capacidad para realizar el pro-
ducto de una forma más eficiente, tanto económica como probablemente de mayor calidad.
5. Identificar cómo el producto puede ser llevado a mercados en los que antes no se distribuía, así
amplía el mercado y, por lo tanto, las ganancias del productor.
Cuando ya se tiene una idea de lo que representará la propuesta de valor, es conveniente para el
emprendedor reflexionar en cada uno de los siguientes puntos:
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4.4 Recomendaciones
• Los valores son cuantitativos o cualitativos y se miden con los siguiente parámetros:
■ Facilita el trabajo del cliente en algún aspecto.
■ Posee un mejor diseño en relación con otros similares o que cubren la misma necesidad.
■ Le da valor a la marca.
■ Se ofrecerá a un precio menor que el de los otros competidores.
■ Ayuda al consumidor a reducir otros costos.
■ Reduce algún tipo de riesgo para el consumidor.
■ Es más fácil de usar que otros productos que cubren la misma necesidad.
• Algunas propuestas de valor satisfacen por completo nuevas necesidades que los consumidores no
percibían antes, debido a la falta de una oferta similar. Esto se relaciona la mayor parte del tiempo
con la tecnología.
• ¿Mejora el desempeño o rendimiento del producto o servicio? Debe considerar que el mejorar el
desempeño tiene sus límites.
• ¿El producto o servicio se adapta a las necesidades específicas de un consumidor? Este elemento
permite adaptar los productos o servicios y da una ventaja sobre las economías de escala (a través
de productos a la medida).
4.4 Recomendaciones
Por último, el emprendedor puede apoyarse en las siguientes recomendaciones para determinar lo que
será su propuesta de valor:
• Las marcas que establecen un estándar no siempre son marcas de lujo. Muchas marcas definen
altos estándares de calidad en diferentes categorías. Es una proposición de valor envidiable y que
funciona.
• Los clientes invertirán en un producto o servicio de una empresa si éste ofrece algo diferente a lo
de la competencia. Ese algo, mejor conocido como valor agregado, toma la forma de diferenciación
en el producto o servicio (características diferenciales).
• Un producto es diferenciado si los consumidores perciben que obtienen algo de valor que otros
productos no ofrecen.
• Es bueno adelantarse a la competencia: al ser el primero en ofrecer e introducir un producto o
servicio, obtiene diferenciación, dado que es el único en el mercado y ningún producto de la com-
petencia tiene nada similar; pero debe proteger esta ventaja con otras propuestas complementarias
o pronto dejará de serlo.
• Dos productos o servicios con las mismas características pueden diferenciarse por su ubicación
física, lo cual genera que uno de los dos sea de acceso más rápido pero, de nuevo, esto debe com-
plementarse o protegerse de alguna manera.
• Una empresa puede hacer la diferencia por su rapidez para reparar alguna falla o dar atención, es
decir, por los servicios de valor agregado que le da al cliente.
• Las alianzas estratégicas con diferentes entidades que complementan su operación genera una ven-
taja respecto a la competencia.
• Contar con un reconocimiento de marca por parte del cliente genera una diferenciación con la
competencia, ya que se cuenta con una buena reputación; el cliente percibe que adquiere lo mejor,
algo que no puede obtener de la competencia.
• Si mantiene bajo el costo, sin sacrificar la calidad, el mercado percibe que un producto o servicio
es mejor que el de la competencia.
En conclusión, la creación de la propuesta de valor es un ciclo: la toma de decisiones sustentada
en el conocimiento del mercado se usa inicialmente para tomar la mejor decisión para la empresa. Estas
decisiones se ajustan y se realimentan según la respuesta del mercado. Seguir las estrategias creadas para
brindar un valor superior permanente y constantemente renovado del producto, es la base para una
propuesta de valor competitiva y sostenible.
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1. ¿Qué es una propuesta de valor?
2. ¿Cuáles son las ventajas de redactar una propuesta de valor?
3. ¿Cómo una propuesta de valor puede hacer que el consumidor prefiera un determinado pro-
ducto o servicio antes que el de los competidores?
4. ¿Cuáles son las características de una propuesta de valor?
5. ¿Qué elementos debe incluir una buena propuesta de valor?
6. ¿En qué consiste el éxito de una propuesta de valor?
7. ¿Cuáles son algunas recomendaciones para la redacción de propuestas de valor?
Caso integrador Recomendamos visitar las siguientes páginas web para obtener más información acerca de la pro-
puesta de valor de Wal-Mart y la alianza comercial entre Compartamos Banco y Oxxo.
Caso Wal-Mart: www.walmartmexico.com.mx/1rhvalor.html
Caso Oxxo: www.femsa.com/es/press/news/inician-alianza-comercial.htm
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Capítulo
Modelo
de negocio
identificará la importancia de generar un mo-
delo de negocio.
enumerará las ventajas que ofrece el definir su
modelo de negocio.
conocerá los elementos que conforman un mo-
delo de negocio.
Objetivos
de aprendizaje
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Capítulo 5 Modelo de negocio
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5.1 Introducción
Un modelo de negocio (también conocido como diseño de negocios) describe la forma
en que una organización crea, captura y entrega valor, ya sea económico o social. El
término abarca un amplio rango de actividades que conforman aspectos clave de la
empresa, tales como el propósito de la misma, estrategias, infraestructura, bienes que
ofrece, estructura organizacional, operaciones, políticas, relación con los clientes, esquemas de financia-
miento y obtención de recursos, entre otros.
Según lo expuesto, un modelo de negocio podría ser un diagrama de los componentes clave de la
empresa a integrar al iniciar y operar la misma. Una estructura que será ciertamente útil y eficaz si se
sigue paso a paso cada uno de los bloques estratégicos que lo conforman. El emprendedor puede au-
xiliarse de la planeación estratégica como una buena herramienta, considerando que existen elementos
fundamentales de planeación estratégica para un negocio, que facilitan el desarrollo del modelo (ver
figura 5.1), entre los más recomendados se encuentran:
• Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
• Análisis de la industria y del mercado (incluso la competencia).
• Análisis técnico–operativo.
• Análisis organizacional y de gestión del recurso humano.
• Análisis financiero.
De acuerdo con un estudio de Stonehouse & Pemberton (2002) “esta combinación de elementos tiene
una asociación positiva con la planeación a largo plazo”.
Al planear un negocio es necesario definir hacia quién se quiere enfocar el producto o servicio, ya
que el cliente tiene una influencia positiva en el posicionamiento y la
rentabilidad de la empresa, hecho que se ha confirmado en diversos
estudios (Merrilees et al., n.d).
La importancia de un modelo de negocio para el emprendedor
es que, por lo común, la planeación que se aplica al inicio de las
operaciones de la empresa determina su éxito o fracaso. Un modelo
de negocio es la forma en que se llevará a cabo una actividad de servi-
cios o manufactura, para que sea rentable y se obtengan beneficios
económicos.
Ramírez cita a Rappa (2005), quien señala que el modelo de ne-
gocio es “el mecanismo por el cual un negocio describe la mecánica
para la creación de valor económico”. Es decir, es una representación
clara y concreta de cómo una empresa espera ofrecer una propuesta
de valor a sus clientes, lo cual implica tanto el concepto de estrategia
como el de implementación u operación.
Los modelos de negocio comprenden los aspectos que se enlistan
en el cuadro 5.1:
modelo de negocio descripción
de la forma en que una organiza-
ción crea, captura y entrega un
valor económico o social.
Figura 5.1 La planeación estratégica es una buena
herramienta que facilita el desarrollo de un modelo de
negocio.
Cuadro 5.1
Aspectos que comprenden los modelos de negocio
• Seleccionar a sus clientes.
• Segmentar sus ofertas de producto/servicio.
• Crear valor para sus clientes.
• Conseguir y conservar a los clientes.
• Salir al mercado (estrategia/canales/logística/distribución).
• Definir los procesos clave de negocio que deben llevarse a cabo.
• Configurar sus recursos para utilizarlos eficientemente.
• Asegurar un modelo de ingreso adecuado, que satisfaga a todos sus clientes internos y externos.
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5.2 Definiciones
El diseño del modelo de negocio que se seleccione no es definitivo, sino que debe evolucionar ante
el entorno cambiante, lo que generará variaciones en el futuro de los modelos generados en el presente.
Magretta (2002) propone que un nuevo modelo de negocio debe enfocarse en diseñar su produc-
to/servicio para una necesidad conocida, a través de un proceso innovador, o incluso basado en una
mejor manera para hacer, diseñar, vender o distribuir un producto o servicio ya existente. Un modelo
exitoso debe representar una mejor opción entre las ya existentes en el mercado; además debe tratar de
ofrecer mayor valor al grupo de clientes en los que se enfoque, así como tratar de reemplazar la manera
antigua de hacer las cosas y volverse un estándar que siguientes generaciones traten de mejorar.
5.2 Definiciones
El término modelo de negocio es un concepto relativamente nuevo como tal, aunque su utilización ha
existido y ha sido recomendada desde hace varias décadas. Al revisar el uso de dicho concepto, encon-
tramos la referencia a su aplicación de diversas maneras, por ejemplo, algunos autores se refieren a él
como la manera en que una compañía hace negocios (estrategia), mientras que otros autores se enfocan
en el aspecto visual de integración de elementos del modelo.
El término fue empleado por primera vez en 1954, por Peter Drucker y su primera aparición en un
artículo académico fue en 1957, por parte de Bellman, así como en el título de un artículo en 1960 por
Jones. Algunos conceptos similares han sido utilizados, tales como “idea o concepto de negocios”, sin
embargo, el término modelo de negocio aumentó su difusión en los años noventa, cuando los modelos
de negocios comenzaron a discutirse incluso en la internet.
Así, aunque los negocios han existido siempre y también los emprendedores que los han llevado a
cabo, el término demostró sus beneficios en el ámbito estratégico y operativo, especialmente de nuevos
negocios. En la última década se han citado con frecuencia, algunos ejemplos:
• “Un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y el gobierno de las transacciones
designadas para crear valor al explotar oportunidades de negocio.” Según Amit y Zott (2001: 511).
• Chesbrough y Rosenbloom (2001) definen el modelo de negocio de una forma más detallada pues
para ellos es necesario, después de tener una idea de valor e identificar el segmento de mercado,
poner atención en los costos y en las estrategias a utilizar.
• Osterwalder, Pigneur y Tucci, definen al modelo de negocio como una herramienta conceptual;
lo aprecian como un diagrama que los llevará a posteriori a la ejecución del proyecto. A partir de
esta herramienta conceptual se podrá establecer la “lógica del negocio de un modelo específico”
(Osterwalder, Pigneur y Tucci, 2005).
• Según Zimmerer (2005), un modelo de negocio (para él es equivalente al esquema de un plan de
negocios) es un resumen escrito de la propuesta del negocio emprendedor, sus detalles financieros
y operacionales, sus oportunidades y estrategias de marketing y las habilidades de sus administra-
dores. No existe ningún sustituto para un esquema de negocio bien preparado y tampoco hay atajos
para crear uno. El modelo le sirve al emprendedor como un mapa en el camino para construir un
negocio exitoso. Describe la dirección que la compañía tomará, cuáles son sus metas, hacia dónde
quiere ir y cómo llegará hasta ahí. Asimismo, es la prueba escrita de que el emprendedor ha llevado
a cabo la investigación necesaria y ha estudiado adecuadamente la oportunidad de negocio. En re-
sumen, el modelo de negocio es para el emprendedor el mejor seguro contra el lanzamiento de un
negocio infructuoso, según indica este autor.
Un modelo de negocio tiene tres funciones esenciales:
• Guía las operaciones de una compañía al prever el curso futuro de la empresa y ayuda a planear
una estrategia para el éxito.
• Atrae a líderes e inversionistas.
• Obliga a los emprendedores a “aterrizar” sus ideas en la realidad.
Por otro lado, para Betz (2005), un modelo de negocio es una abstracción (concepto gráfico) de un
negocio, identifica la manera en que genera beneficios económicos. Los modelos de negocio son abs-
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tractos, para poder resumir cómo las entradas de una organización se transforman en salidas con valor
agregado. Por tanto, desde aquí se puede ver que el concepto de modelo de negocio está muy relacio-
nado a la propuesta de valor del negocio, de la cual se habló anteriormente (detallada en el capítulo 4).
• En la Universidad de Negocios de Harvard los profesores Hamermesh y Paul Marshal definen el
modelo de negocio como “el conjunto de decisiones y negociaciones realizadas por una compañía
para conseguir un beneficio” (Luecke, 2006).
• Casadesus-Masanell y Ricart (2007), denominan a las acciones necesarias para establecer el modelo
de negocio como “elecciones” y las agrupan en tres categorías:
1. Políticas: forma en la que se deben hacer las cosas.
2. Activos: forma en la que el dinero debe invertirse (obtenerse y utilizarse).
3. Legales: condiciones legales y administrativas que deben seguirse para el control de las catego-
rías políticas y de activos.
Es evidente que estas elecciones repercutirán en el resultado final de la empresa o del producto,
gracias a que a partir de ellas se generan recursos y/o activos. Así un modelo de negocio se determinará
a partir de las elecciones que tome la empresa y lo que de estas elecciones se genere.
• De acuerdo con Hisrich el modelo de negocio se describe como un documento escrito, preparado
por el emprendedor, que describe todos los elementos internos y externos que sean relevantes y
estén relacionados con tomar un nuevo riesgo empresarial (Hisrich, 2008).
• “Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y
sus relaciones, y que nos permite expresar la lógica de negocios de una empresa específica. Es la
descripción del valor que una empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes, y de la arquitec-
tura de la empresa y su red de socios para crear, comercializar, y aportar este valor, lo cual a la vez
genera un flujo rentable y sostenible de ingresos”. Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005).
• “Un modelo de negocio describe la base para saber cómo una organización crea, entrega y captura
valor”. (Alexander Osterwalder, 2009).
5.3 Características de los modelos de negocio
Tal como hemos señalado, un modelo de negocio describe las operaciones de la compañía, incluyendo
todos sus componentes, procesos y funciones que tienen como resultado un costo para la empresa y un
valor para el consumidor. El objetivo de un modelo de negocio es mantener los costos fijos bajos y
el valor para el cliente alto para maximizar las ganancias. Los modelos de negocio con más éxito cuen-
tan con una especie de “secreto” que los diferencia de otros. La estrategia de la compañía de combinar
y poner a trabajar sus áreas de producción, capital, mercado, trabajo y administrativa, determinan un
modelo de negocio único. La combinación de estas variables y el nivel de superioridad del modelo de-
terminan sus ventajas competitivas (el “secreto” del modelo).
Para que un modelo de negocio resulte atractivo y proporcione ganancias, debe poner especial
atención en los siguientes puntos:
5.3.1 Bajos costos
Si la compañía tiene los mismos costos que sus competidores, entonces tendrá las mismas ganancias.
Por tanto, para aumentar el margen de ganancias debe disminuir los costos y así hacer frente a la com-
petencia. Algunas medidas que se pueden tomar para mantener los costos lo más bajo posible son: ser
el número uno en el área o sector, teniendo un muy buen control, esquema administrativo modesto,
materias primas superiores y tecnología con alto control de calidad. Las compañías que buscan ahorrar
en tecnología y calidad a la larga pueden presentar un aumento en los costos de sus productos, ya que
éstos suelen tener más fallas y/o rechazo por parte de los compradores. El consumidor concibe como
mayor valor el hecho de que el costo se disminuya, y esto se puede dar mediante diferentes medidas:
aumento de la confiabilidad del producto, que éste sea de más fácil uso, aumento de la garantía y entrega
rápida, entre otras.
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5.4 Elementos de los modelos de negocio
5.3.2 Innovación o diferenciación
La empresa debe hacer algo diferente al resto de sus competidores en la cadena de
valor, es decir, en todas sus actividades y costos en el proceso de producción,
desde la adquisición y manejo de materias primas, el procesamiento y el resultado
final o producto terminado. La razón por la que es necesario este punto es que si
la empresa ofrece lo mismo que sus competidores, entonces los consumidores no
tendrían por qué preferirla sobre las demás. El valor que la compañía obtiene de
su diferenciación con otras depende también del precio y margen de ganancias. La
compañía puede establecer un precio de entrada al producto y si éste tiene éxito
puede vender el producto a mayor precio y obtener un margen de ganancia mayor,
considerando siempre la sensibilidad que el cliente tenga respecto al costo-beneficio
que el mismo le brinda.
La diferenciación o innovación debe ser de valor para el comprador, y se pro-
porciona al reducir el costo o aportar una mejor o mayor utilidad al producto, la
diferenciación debe ser real y percibida por el cliente (esto es, no sólo tangible,
sino de importancia para el cliente), de otra forma no habrá una preferencia por el
producto.
Algunas otras formas de establecer diferenciación en la cadena de valor inclu-
yen trato al cliente, tiempo de entrega, garantía, calidad y servicio, entre otras (ver
figura 5.2). Las compañías que agregan diferenciación en sus productos y procesos
son atractivas también para hacer inversiones en ellas, contrario a las empresas que
venden productos simples o sin valor agregado, que deben mantener sus precios
al mínimo, ya que el precio es el factor determinante para que el cliente adquiera
dichos productos. Las empresas deben lograr una combinación de mejor uso de recursos y más ideas
de valor; esta mezcla puede eliminar la competencia, al tiempo que favorece incluso la disposición del
cliente para pagar más por adquirir el producto.
Por otra parte, las empresas que desean tener éxito y permanecer en un mercado de alta competi-
tividad como el que se vive hoy en día, deben confrontar varios retos, según recomienda Lewis (2007),
por lo que deben plantearse modelos de negocio que tengan en cuenta las siguientes características,
entre otras:
• El uso de tecnologías apropiadas (que favorezcan su eficiencia técnica, operativa, administrativa,
financiera y de mercado).
• Basar el modelo en la eficiencia en el uso de recursos como el capital y el trabajo (el uso óptimo y
eficiente de recursos es clave para competir, tal como ya se mencionó).
• La producción local, por una cuestión lógica de reducción de costos, y para una mayor adaptabi-
lidad del producto a las características y necesidades locales, además, no sólo debe centrarse en el
consumidor o en el producto, sino que debe observar toda la arquitectura del sistema que crea valor
social y económico para poder retener a sus consumidores y aliados.
El modelo de negocio proporciona información importante acerca de la selección de clientes (ver figura
5.3), el producto o servicio a ofrecer, de cómo saldrá al mercado, de los recursos necesarios, por lo que
se aconseja, antes de redactarla, dar a respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Quién es el cliente potencial para la empresa?
• ¿Está perfectamente clara la propuesta de valor que se ofrece al cliente potencial?
• ¿Cuáles son las ventajas competitivas que diferencian a la empresa?
• ¿Qué apoyos son necesarios para la eficiente producción o prestación del servicio?
• ¿Con qué recursos se cuenta y cuáles es necesario conseguir?
• ¿Hasta dónde se quiere llegar con este proyecto (futuro esperado de la empresa)?
• ¿Cómo obtendrá ganancias la empresa?
Figura 5.2 El tiempo de entrega es
una manera en que las empresas pue-
den diferenciar la cadena de valor de
sus productos.
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Los principales elementos que componen a un modelo de negocio, según Chesbrough y Rosenbloom,
son los siguientes:
• Propuesta de valor: ésta se obtiene mediante una descripción del problema del consumidor, el
producto que resuelve ese problema y el valor de ese producto desde la perspectiva del consumidor.
• Segmento de mercado: es el grupo de consumidores a los que va dirigido el producto, reconocien-
do que los distintos segmentos del mercado tienen diferentes necesidades. En ocasiones el potencial
de un producto sólo se aprovecha cuando se dirige a un nuevo segmento de mercado que resulta
ser más adecuado.
• Estructura de la cadena de valor: posición de la compañía y las actividades en la cadena de valor,
así como la forma en que la compañía captura o genera el valor creado en la cadena.
• Generación de ingresos y ganancias: forma en que se generan los ingresos (mediante ventas,
arrendamientos, suscripciones, etc.), el costo de la estructura y los márgenes de ganancia.
• Posición de la compañía en la red de oferentes (competencia): identificación de competidores,
compañías complementarias, proveedores y consumidores. La determinación de estos componen-
tes permite utilizar las redes para hacer llegar mayor valor al consumidor.
• Estrategia competitiva: manera en que la compañía intentará desarrollar una ventaja competitiva,
aprovechable y sostenible, por ejemplo, a partir de los costos, diferenciación o eficiencia de opera-
ciones.
Según Osterwalder y Pigner (2009), existen nueve elementos esenciales en el modelo de negocio, y éstos
cubren las principales áreas del negocio: consumidores, oferta, infraestructura y viabilidad financiera:
1. Segmento del mercado: los consumidores constituyen el elemento primordial de cualquier mo-
delo de negocio, sin ellos la compañía sería incapaz de sobrevivir mucho tiempo. Podemos definir
distintos segmentos del mercado y la compañía debe decidir a qué segmento de mercado le interesa
llegar. Esto permitirá que desarrolle estrategias dirigidas a esa población y entender mejor sus ne-
cesidades.
2. Propuesta de valor: es la razón por la cual los consumidores prefieren a esa empresa sobre las
demás. Forma en que la empresa resuelve un problema o satisface una necesidad del cliente. Por lo
general son soluciones innovadoras, que presentan una nueva oferta o tienen ciertas características
distintivas. Las propuestas pueden ser cuantitativas, como el precio, velocidad en el servicio, o
cualitativas como un diseño innovador en el producto, etc. (vea el capítulo 2 Creatividad).
3. Canales de distribución: es la forma en que la empresa hará llegar los productos a sus consumi-
dores. Estos canales juegan un papel importante en la experiencia del consumidor, además de dar a
conocer los productos y servicios de una compañía, permiten a los consumidores evaluar fácilmen-
te la propuesta de valor.
4. Relación con los consumidores: la empresa debe establecer el tipo de relación que desea con los
segmentos de mercado que le interesan. Las relaciones pueden ser de dos tipos: personales y auto-
Figura 5.3 El modelo de negocio proporciona información importante para establecer de manera
clara el tipo de cliente al que se dirigen los productos de una empresa.
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matizadas. Puede incluir aspectos como asistencia personal al consumidor y atención a necesidades
particulares del consumidor, entre otras.
5. Flujos de efectivo: es imprescindible que la empresa se cuestione hasta qué precio estaría dispues-
to a pagar por su producto un consumidor del segmento de mercado al que se dirige y con base
en esto, elegir la estrategia de precio. Asimismo, qué otras formas de generación de ingresos puede
tener la empresa, adicionales a la simple venta del producto.
6. Recursos clave: bienes más importantes para trabajar el modelo de negocio. Permiten a la empre-
sa crear y ofrecer la propuesta de valor, mantener relación con los segmentos del mercado y, por
supuesto, obtener ganancias; incluye todos los tipos de recursos: físicos, de información, técnicos,
humanos y financieros.
7. Actividades clave: describe las acciones más importantes que una empresa realiza para hacer fun-
cionar su modelo de negocio, pueden relacionarse con la producción, la prevención y solución de
problemas o el desarrollo de sistemas de soporte a la logística de operación.
8. Socios clave: red de proveedores y socios que hacen funcionar el modelo de negocio. Implica
crear alianzas estratégicas para optimizar el modelo de negocio, reducir el riesgo, o adquirir recur-
sos. Las alianzas pueden ser entre no competidores, competidores, distribuidores, financieros o
proveedores para asegurar abastecimientos confiables.
9. Estructura de costos: incluye todos los costos en que se incurre, tanto para poner en marcha el
modelo de negocio, como para crear y entregar el valor ofertado en la propuesta, así como mantener
las relaciones con el consumidor, y generar ingresos. Los costos pueden calcularse una vez que se
definen los recursos, actividades y socios clave. Los costos deben minimizarse en cualquier modelo de
negocio, ya sea bajando costos u ofreciendo una propuesta de alto valor que aprecie el cliente.
Ramírez (2007) señala que existen diferentes elementos que conforman los modelos de negocio, ya
que éstos dependen del giro del mismo, pero indica que los componentes generales son los siguientes:
• Concepto de negocio: los clientes invierten en un producto/servicio si les ofrece algo diferente a
la oferta de la competencia. Se trata del valor para el cliente, si es que éste percibe ventajas en el
precio, en el servicio posventa o en su funcionalidad.
• Diferenciación del producto o servicio: es cuando el cliente percibe que obtiene más valor del
que otros productos ofrecen. Existen ocho tipos de diferenciaciones: ventajas del producto, ade-
lantarse a la competencia, ubicación, servicio, combinación de productos/servicios, funcionalidad,
alianzas con otras empresas y reputación.
• Diferenciación mediante bajos costos: con esta ventaja el cliente percibe que el costo del produc-
to/servicio es menor al de la competencia, con relación al beneficio que recibe de él.
• Mercados y clientes: el alcance define los segmentos de mercado o áreas geográficas en donde se
ofrecerá el valor, así como la definición de los diferentes tipos de productos o servicios derivados
del valor. Una empresa puede definir su mercado tanto de modo residencial, con base en el estilo de
vida e ingresos, como empresarial, tomando en cuenta su ubicación y sofisticación técnica.
• Dimensionamiento financiero: una parte importante de beneficiarse del valor que las empresas
ofrecen a los clientes es contar con una estrategia de fijación de precios apropiada. Si se cuenta con
una mala estrategia de precios, no sólo se disminuyen ganancias, sino que también pudiera signifi-
car el acabar con el producto. El precio puede ser fijo, negociable, determinado por subasta o por
intercambios, entre otros, dependiendo de la estrategia que defina la empresa.
• Modelo de ingresos: un factor crucial del análisis del modelo de negocio es la determinación
de las fuentes de ingresos y beneficios de la empresa. En la actualidad, la mayor parte de las em-
presas recibe sus ingresos directamente de la venta de sus productos o servicios. Algunas otras
empresas reciben sus ganancias de la venta de los productos o servicios, además de los servicios
que brindan. Si se tiene una idea clara de las fuentes de ingresos, la empresa podrá tener la po-
sibilidad de tomar mejores decisiones estratégicas.
• Cadena de valor y estructura de procesos: para entregar valor al cliente, las empresas deben rea-
lizar actividades que apuntalan el valor, esas tareas se interconectan para generar valor a la empresa.
Estas actividades son conocidas como cadena de valor, debido a que el valor es agregado a los com-
ponentes o al conocimiento conforme avanza dentro de la cadena; para ofrecer mayor valor a los
clientes, las empresas deben seleccionar con cuidado cuáles actividades realiza y cuándo las ejecuta.
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• Recursos e infraestructura: define la implementación (operación), mediante los recursos e in-
fraestructura (organización) de la empresa, al identificar su relación con la estrategia, la estructura,
los sistemas y la gente.
• Capacidades en entrega de servicios o productos: permite a las empresas tener una ventaja
competitiva porque ofrece a los clientes un mejor valor que sus competidores. El grado en el que la
ventaja es sostenible depende de cuán inimitable y difícil de sustituir sea. Hay tres razones por las
que es difícil replicar o adquirir estas ventajas:
■ Es difícil imitar el contenido histórico en el cual se desarrollaron las ventajas.
■ Toma tiempo desarrollar las capacidades, dado que existe una gran ventaja de los iniciadores, la
cual es complicada de igualar (alcanzar).
■ En principio es complicado identificar las ventajas competitivas y, por tanto, encontrar la manera
de imitarlas o copiarlas.
• Sustentabilidad: para sostener una ventaja competitiva, las empresas pueden, de acuerdo con sus
capacidades, entorno y tecnología empleada, utilizar alguna de las siguientes estrategias genéricas:
la de bloqueo creando barreras para que no las imiten, innovación frecuente o mediante alianzas
estratégicas para fortalecer su modelo de negocio.
Para Hamel (2000) el concepto de modelo de negocio debe incluir cuatro componentes base: es-
trategia, recursos, relación con el cliente y red de valor, y tres más complementarios, que son el proceso
productivo, las ventajas o beneficios que recibe el cliente y los límites propios de la empresa.
Así, desarrollar un modelo de negocio no es más que detallar el modelo conceptual de la empresa,
necesario para capitalizar las oportunidades que brinda el entorno. Se basa en la misión, visión y valores
principales de la organización, así como en su relación de fuerzas y debilidades (FODA); además de la
oferta que realiza (en términos de valor y diferenciación), éstos son los aspectos clave, de inicio, para
la creación de dicho modelo.
5.5 Recomendaciones
Un modelo de negocio también se adapta a la situación económica del entorno, de modo que la em-
presa desarrolla nuevos modelos de negocio que le permiten seguir siendo competitiva en la medida
que los requerimientos del mercado lo exigen, por tanto, el modelo no es fijo ni permanente, y debe
ajustarse de acuerdo a los cambios en el medio (interno y externo) de la empresa.
Para que las actividades de negocios sean exitosas, es decisiva la forma en que la empresa articula su
modelo de negocio y la manera en que se apoya en el desarrollo socioeconómico potencial; siempre con
el reconocimiento de que el modelo de negocio es el método con el que una empresa construye y usa
sus recursos para ofrecer un mayor valor a sus clientes, mayor que el ofertado por la competencia, y con
el mejor rendimiento esperado, de tal forma que le permita tener una ventaja competitiva sostenible y
desempeñarse más eficientemente que sus competidores en el corto, mediano y largo plazos, analizando
oportunidades y optimizando constantemente sus componentes, interrelaciones y entorno, así como los
cambios en los mismos.
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Caso integrador
1. ¿Qué es un modelo de negocio?
2. ¿Cuáles son las ventajas al establecer un modelo de negocio?
3. ¿Qué información debe reunir el emprendedor para redactar su modelo de negocio?
4. ¿Cuáles son los elementos esenciales de un modelo de negocio?
5. Considerando su propia idea de proyecto emprendedor (empresa), ¿qué elementos debe in-
cluir en el modelo de negocio, de acuerdo al formato que proponen Osterwalder, Chesbrough
y Rosenbloom, o Ramírez?
Caso integrador
Recomendamos visitar las siguientes páginas web para obtener más información acerca de los si-
guientes modelos de negocio:
Modelos de negocio basados en el “nicho de lo raro”: www.microsoft.com/business/smb/es-es/
internet/negocios_internet.mspx
Modelo de negocio de Google: www.youtube.com/watch?v=AmWFw2S5CiA
Modelo de negocio de Starbucks: www.estrategiaynegocio.com/2009/03/no-es-cuestion-del-
azar-%E2%80%9Cstarbucks%E2%80%9D/
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Capítulo
Naturaleza
del proyecto
describirá la justificación que apoya su idea de
producto o servicio que utilizará para iniciar
su empresa.
mencionará su propuesta de valor.
seleccionará un nombre para su empresa y/o
producto.
redactará la misión, visión y objetivos de su
empresa.
reconocerá los apoyos necesarios para la im-
plantación de su empresa.
Objetivos
de aprendizaje
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Capítulo 6 Naturaleza del proyecto
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6.1 Introducción
Antes de iniciar cualquier negocio, es necesario definir la esencia del mismo, es decir, cuáles son los ob-
jetivos de crearlo, cuál es la misión que persigue y por qué se considera justificable desarrollarlo. A par-
tir de la definición de la naturaleza del proyecto, el emprendedor establece y define qué es su negocio.
6.2 Proceso creativo para determinar el producto
o servicio de la empresa
El primer elemento a considerar en la formación de una empresa de éxito radica en lo creativo de la idea
que le da origen. Las oportunidades están en cualquier parte, sólo hay que saber buscarlas. En el cuadro
6.1 aparece una cédula que ejemplifica una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio que
puede desarrollar una empresa. A continuación llene la cédula del ejercicio 6.1,para ello deberá realizar
una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa.
Cuadro 6.1
Lluvia de ideas para determinar el producto o servicio para Postres Mexicanos.1
Producto o servicio Características
Necesidad o problema
que satisface
1. Crepas con sabor integrado 1. Crepas con sabor natural
acompañadas de un sobre de
sabor
1. No existen en el mercado ha-
rinas preparadas para crepas
2. Champurrado en vaso 2. Listo para calentarse y servir-
se
2. No existe en el mercado
3. Arroz con leche 3. Producto tradicional mexica-
no, completamente preparado
3. Postre nutritivo, alto conteni-
do de proteínas y vitaminas
4. Croquetas de plátano macho 4. Listas para freírse 4. Botana nutritiva
5. Juego ecológico 5. Juego didáctico 5. Un juego educativo y diverti-
do
6. Tacones removibles 6. Tacones que se puedan quitar
y poner a los zapatos
6. Zapatos prácticos para oca-
siones especiales
7. Licuados instantáneos 7. Polvo listo para agregarle
agua y obtener un licuado
7. Licuado rápido y fácil de
preparar
8. Cortinero 8. Cortinero con broches a
presión
8. Agiliza la tarea de quitar y
poner cortinas
9. Aplicador efectivo de talco 9. Aplicador instantáneo de
talco en los pies a través de
una caja con talco
9. Evita manchar el piso cada
vez que se aplica
talco en los pies
10. Agua de manzanilla 10. Té frío de manzanilla, listo
para beber
10. Té listo para beberse, sin
necesidad de prepararlo
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Como se menciona en la introducción, el emprendedor utilizará el espacio proporcionado para llenar los ejercicios, pero lo
deberá ampliar en hojas aparte hasta donde sea necesario.
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6.2 Proceso creativo para determinar el producto o servicio de la empresa
Una vez que se generan las ideas, es necesario evaluarlas mediante los criterios que el emprendedor
juzgue convenientes, a fin de seleccionar la mejor de ellas. El cuadro 6.2 muestra la evaluación efectuada
a partir de la cual se evalúan las ideas y se seleccionan cinco como máximo (los criterios mencionados
son sugeridos, puede utilizar otros).
Ejercicio 6.1
Lleve a cabo una lluvia de ideas para determinar el producto o servicio de la futura empresa y llene el cuadro
siguiente.
Producto o servicio Características
Necesidad o problema
que satisface
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
A continuación resuelva el ejercicio 6.1:
Cuadro 6.2
Evaluación de las ideas propuestas por Postres Mexicanos.
Nivel
de innovación
Mercado
potencial
Conocimiento
técnico
Requerimiento
de capital Total
1. Crepas 4 3 3 3 13
2. Champurrado 3 3 3 3 12
3. Arroz con leche 4 4 5 3 16
4. Croquetas 3 3 3 3 12
5. Juego ecológico 4 3 3 3 13
6. Tacones removibles 5 2 2 4 13
7. Licuados instantáneos 3 4 4 4 15
8. Cortinero 4 3 3 4 14
9. Aplicador de talco 4 2 5 5 16
10. Agua de manzanilla 3 1 5 5 14
Nota: Evaluar de 1-5, donde 5 implica que cumple más satisfactoriamente con el criterio evaluado.
Los números en negritas hacen referencia a las cinco ideas seleccionadas; cuando éstas tienen una
evaluación muy semejante; en este caso es adecuado efectuar un segundo análisis con criterios dife-
rentes. A continuación realice un evaluación para determinar el producto o servicio a producir (vea el
ejemplo en el cuadro 6.3).
Criterios
Ideas
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En la cédula del ejercicio 6.2 efectúe una lluvia de ideas para seleccionar un producto y/o servicio;
en caso de ser necesario, efectúe una segunda evaluación de las ideas.
Cuadro 6.3
Evaluación para determinar el primer producto que ofrecerá Postres Mexicanos.
Barreras
de entrada
Disponibilidad
de materia prima
Costo
del producto Total
1. Licuado instantáneo 1 4 4 9
2. Cortinero 4 4 3 11
3. Arroz con leche 4 5 4 13
4. Aplicador de talco 4 4 3 11
5. Agua de manzanilla 2 3 4 9
Cuadro 6.4a
Idea seleccionada por Postres Mexicanos.
Arroz con leche
El arroz con leche es un alimento elaborado con arroz, agua, azúcar, canela, leche evaporada y leche con-
densada. Estará contenido en un envase que permita mantenerlo frío y que pueda calentarse en horno de
microondas. Adherida al envase se encontrará la etiqueta con la cual se presentará el producto. La capacidad
del envase dependerá de las preferencias del consumidor, las cuales se conocerán a través de una investigación
de mercado.
Criterios
Ideas
Ejercicio 6.2
Evalúe las ideas propuestas en el ejercicio 6.1 y seleccione cinco de ellas como máximo; los criterios mencio-
nados son sugeridos, puede utilizar otros.
Nivel
de innovación
Mercado
potencial
Conocimiento
técnico
Requerimiento
de capital Total
Una vez que selecciona una idea, es necesario que defina con más detalle en qué consiste; con dos
ejemplos más, los lectores podrán realizar su proyecto. En el cuadro 6.4a aparece como ejemplo la em-
presa de la industria alimentaria (empresa del área de manufactura) Postres Mexicanos y en el cuadro
6.4b, el de la empresa de servicios computacionales República (empresa del área de servicios). La idea
seleccionada debe describirse lo más explícitamente posible.
Criterios
Ideas
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6.3 Justificación de la empresa
A continuación, llene la cédula del ejercicio 6.3.
Cuadro 6.4b
Idea seleccionada por República.
Idea seleccionada: publicidad por internet
Internet es uno de esos avances tecnológicos que utilizan cada vez más las empresas y particulares. De ahí la
creciente importancia de una correcta presentación de las empresas en las calles virtuales del comercio.
Por lo antes descrito, República decidió prestar los siguientes servicios:
1. Diseño de páginas web.
2. Mantenimiento del sitio web.
3. Diseño de tiendas virtuales con asesoría aduanal, si es necesario (comercio electrónico).
Cuadro 6.5a
Justificación de la empresa Postres Mexicanos.
Arroz con leche
El producto elaborado con ingredientes naturales satisface las tendencias actuales que existen en el mercado
hacia lo saludable y lo nutritivo. A su vez, proporciona al consumidor la opción de adquirir un postre que por
costumbre ha degustado, pero que hasta el momento se ha visto en la necesidad de elaborar o bien de adquirir
en restaurantes.
Ejercicio 6.3
Describa la idea seleccionada lo más explícitamente posible.
6.3 Justificación de la empresa
Una vez que ha seleccionado una idea, debe justificar la importancia de la misma, especificar la necesi-
dad o carencia que satisface, o bien el problema concreto que resuelve.
En la cédula del cuadro 6.5a se muestra la justificación de la empresa Postres Mexicanos y en el
cuadro 6.5b, la correspondiente a República, las cuales describen a detalle la necesidad que satisfacen o
bien, el problema que resuelven.
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En la cédula del ejercicio 6.4 señale la justificación de su empresa o producto.
Cuadro 6.5b
Justificación de la empresa República.
Publicidad por internet
Ante esta nueva y creciente necesidad de las empresas por presentar sus servicios y/o productos en el nuevo
comercio virtual, República les brinda la posibilidad de mantener contacto directo y en línea con sus clientes
en sus distintos sitios publicitarios, que a su vez proporcionan información a los clientes sobre los productos y
servicios de la compañía. También se ofrecen herramientas que facilitan el intercambio de documentos por in-
ternet, que son más rápidos y eficientes que el correo electrónico. En resumen, República ayuda a sus clientes
a mantenerse lo más cerca posible de sus respectivos clientes, tanto externos como internos.
Cuadro 6.6a
Propuesta de valor de Postres Mexicanos.
Arroz con leche
El pueblo mexicano, orgulloso de sus raíces y de sus tradiciones, busca opciones para consumir productos
alimenticios de la cocina típica y además darlos a conocer en otras partes de mundo, si a esto se une que
vivimos en una era en que el tiempo no es suficiente para pasar horas en la cocina, Postres Mexicanos ofrece
productos elaborados con ingredientes naturales, que además de ser deliciosos son saludables y nutritivos, por
si esto no fuera suficiente, proporciona al consumidor la opción de adquirir un postre listo para consumir y en
la porción adecuada para satisfacer el antojo y obtener sus beneficios nutricionales. El arroz con leche, que es
el primer producto que saldrá a la venta, estará a su disposición siempre fresco en tiendas de autoservicio y de
conveniencia.
6.4 Propuesta de valor
Ya que tiene claro cuál es el producto o servicio que ofrecerá la empresa, el siguiente paso es redactar
la propuesta de valor que, como vio en el capítulo 3 de este libro, es aquella que tiene la fuerza para
impulsar el desarrollo del emprendimiento, la idea que diferenciará un producto de elementos similares
a los de la competencia; dentro de su contenido especifica los aspectos que motivarán al consumidor a
preferirlo, puede ser su precio, calidad, servicio posventa, utilidad, y cualquier otro atributo al que el
cliente potencial le otorgue valor (vea capítulo 3).
Ejercicio 6.4
Señale la justificación de su empresa y describa detalladamente la necesidad que ésta satisface o el problema
que resuelve.
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6.5 Nombre de la empresa
Con base en los ejemplos señale su propuesta de valor en la cédula del ejercicio 6.5.
Cuadro 6.6b
Propuesta de valor de República.
Publicidad por internet
En el siglo XXI, cuando la tecnología marca la pauta de avance, es imprescindible que las empresas modernicen
su imagen e incluyan su información en el mundo electrónico, y lo mejor es apoyarse en una empresa que pue-
da brindar todos esos servicios, tanto de diseño como de seguimiento, así se evita pérdida de tiempo y de re-
cursos económicos, logrando excelentes resultados. Por lo antes expuesto, nuestra empresa es la oportunidad
perfecta para que otras compañías presenten sus servicios y/o productos en el nuevo comercio virtual, además
de ofrecerles la posibilidad de mantener contacto directo con sus clientes por medio de formas en línea en sus
sitios publicitarios, que a su vez facilitan el intercambio de documentos por internet, manteniendo muy buenos
canales de comunicación con sus posibles clientes.
Ejercicio 6.5
Señale, a detalle, la propuesta de valor del producto o servicio con el que su empresa iniciará operaciones;
incluya todos los aspectos recomendados.
El nombre de la empresa es su carta de presentación, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo y, por
ende, debe reunir una serie de características específicas. El nombre de la empresa debe ser, entre otras cosas:
• Descriptivo. La denominación, por sí misma, debe reflejar el giro de la empresa y/o sus caracterís-
ticas distintivas de especialización.
• Original. La ley establece que el nombre de una empresa debe ser nuevo (que no exista ya en el
mercado) y se puede constituir por cualquier signo o símbolo, palabra o palabras, figura, forma
geométrica o tridimensional, o bien por el nombre propio de una persona.
• Atractivo. Debe ser llamativo y fácil de recordar; visible, esto es, que esté bien identificado en el
lenguaje verbal común, para facilitar su aceptación y memorización.
• Claro y simple. Que se escriba como se pronuncia y viceversa.
• Significativo. Que se pueda asociar con formas o significados positivos; por ejemplo, “Excellence”
o “Excelentia”, reflejan su significado: excelencia, lo cual se asocia con cosas muy bien hechas, con
clase, etcétera.
• Agradable. Una característica muy importante es que el nombre sea agradable, de buen gusto;
que no implique dobles sentidos o términos vulgares, ya que esto provoca rechazo inmediato en el
consumidor, aun cuando en un principio pudiera parecer gracioso.
En el cuadro 6.7a se muestra el procedimiento de generación de ideas y la evaluación de las mismas
que llevó a cabo Postres Mexicanos para determinar su nombre.
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Una vez realizado el procedimiento anterior, seleccione la opción que obtuvo el puntaje más eleva-
do, como se muestra en el ejemplo de Postres Mexicanos (cuadro 6.8).
Cuadro 6.7a
Generación y evaluación de ideas para el nombre de Postres Mexicanos.
Descrip-
tivo
Original
Atractivo
Claro
Significa-
tivo
Agradable
Total
Alimentos integrales 2 3 2 3 2 3 15
Postres Mexicanos
“La Morenita”
5 3 3 4 4 5 24
Dulces Mexicanos 4 3 3 4 4 5 23
Deliarroz 3 3 2 3 3 3 17
El cuadro 6.7b muestra las razones de uso del nombre República para la empresa dedicada a la pu-
blicidad por internet. En este caso no se empleó una lluvia de ideas sino que sólo se propuso el nombre
y después de evaluarlo se aceptó.
Cuadro 6.7b
Motivos para utilizar el nombre República.
Kallipolis es la ciudad ideal o virtual de Platón, en donde todo es perfecto, libre de las limitaciones del tiempo
y del espacio. Es precisamente en esa visión que se apoya la empresa República para promover una cultura sin
barreras en donde predominen el bien y la belleza ideales, virtuales; la norma sea el libre acceso a información,
bienes y servicios enlazados por medio de la red mundial (www). El término república aunque aparentemente no
evoque a una agencia de publicidad por internet es muy adecuado para la visión que tenemos, además de ser
original y fácil de recordar, por lo que confiamos plenamente en que este nombre confiere las ideas de progre-
so y prestigio que buscamos dar a nuestros clientes al implementar nuestra visión del mundo y de República.
En el ejercicio 6.6 se presenta una cédula para el registro y evaluación de lo aportado por medio de
la lluvia de ideas, de manera que le ayude a determinar el posible nombre de su empresa.
Ejercicio 6.6
Realice una lluvia de ideas y determine cinco posibles nombres, evalúe los atributos especificados.
Descriptivo Original Atractivo Claro Significativo Agradable Total
Atributo
Nombre
Atributo
Nombre
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6.6 Descripción de la empresa
A continuación llene la cédula del ejercicio 6.7.
Cuadro 6.8
Nombre seleccionado para la empresa Postres Mexicanos.
Postres Mexicanos “La Morenita”
6.6.1 Tipo de empresa (giro)
El giro de una empresa es su objeto u ocupación principal. En Méxi-
co existen tres giros en los que toda empresa se puede clasificar, de
acuerdo con la Secretaría de Economía (SE).
• Comercial. Se dedica a la compraven-
ta de un producto determinado.
• Industrial. Cualquier empresa de pro-
ducción (manufacturera o de transfor-
mación) que ofrezca un producto final
o intermedio (a otras empresas) se ubi-
ca en este giro.
• Servicios. Las empresas que ofrecen
un producto intangible al consumidor
se clasifican en este giro.
Tanto las empresas del giro industrial como
las de servicios se subdividen, a su vez, por
industria. Las figuras 6.1 y 6.2 muestran al-
gunos ejemplos.
El cuadro 6.9a muestra el giro en que se
ubica Postres Mexicanos y el cuadro 6.9b, el
giro de República.
Ejercicio 6.7
Escriba el nombre seleccionado para su empresa.
Figura 6.1 Ejemplos de algunas industrias en las que se subdividen las empresas
del giro industrial: a) industria restaurantera y b) industria del vestido.
a)
b)
Cuadro 6.9a
Giro de Postres Mexicanos.
Ésta es una empresa manufacturera que forma parte de la industria alimentaria; en dicha industria se enfoca en
la elaboración de dulces y postres, ya que involucra el proceso de elaboración del arroz con leche.
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6.6.2 Ubicación y tamaño de la empresa
La ubicación de la empresa permite determinar el medio ambiente
cercano a ésta (vea figura 6.3). Una empresa de productos especializa-
dos en electrónica quizá no tenga tanto éxito en un poblado pequeño,
como pudiera serlo en una ciudad grande a menos, por supuesto, de
que las características particulares de ese poblado lo distingan por
tener una fuerte industria en el área.
El tamaño de la empresa se determina de acuerdo con la cla-
sificación establecida por organismos de gobierno; por ejemplo, en
México, la Secretaría de Economía (SE) establece la clasificación que
aparece en la tabla 6.1.
En el cuadro 6.10a se menciona el tipo de empresa que es Postres
Mexicanos con base en sus ventas esperadas y el número de emplea-
dos con el que planea operar, mientras que el cuadro 6.10b muestra
los datos de República.
Figura 6.2 Las empresas del giro de servicios se subdividen por sector, por ejemplo: a) turístico,
b) el educativo y c) bancario.
a)
c)
b)
En el ejercicio 6.8 indique el giro en el que se ubica su empresa.
Cuadro 6.9b
Giro de República.
República es una empresa dedicada a la publicidad y ventas por internet, que además ofrece mantenimiento del
sitio y asesoría aduanal profesional, por lo que se clasifica como una empresa de servicios.
Ejercicio 6.8
Mencione en qué giro se ubica su empresa.
ubicación determina el medio
ambiente cercano a una empresa.
Figura 6.3 La ubicación es de suma importancia pues
de ella también depende el éxito de una empresa.
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Cuadro 6.10a
Tipo de empresa y ubicación de Postres Mexicanos.
Tamaño: Está catalogada como una microempresa, contará con menos de 30 empleados y manejará un nivel de
ventas inferior a los $900 000.00 anuales.
Ubicación: Loma Blanca No. 2995, Col. Obispado, Monterrey, N.L. C.P. 64060
Cuadro 6.10b
Tipo de empresa y ubicación de República.
Tamaño: República es una microempresa, tiene menos de 20 empleados.
Ubicación: Río Pánuco No. 325, Col. Providencia, Monterrey, N.L. C.P. 64059
Clasificación de empresas por tamaño.
Sector Tamaño de la empresa Núm. de empleados
Industria
Micro 1-30
Pequeña 31-100
Mediana 101-500
Grande Más de 500
Comercio
Micro 1-5
Pequeña 6-20
Mediana 21-100
Grande Más de 100
Servicios
Micro 1-20
Pequeña 21-50
Mediana 51-100
Grande Más de 100
Tabla 6.1
Escriba en la cédula del ejercicio 6.9 la clasificación de su empresa con base en sus ventas y número
de empleados.
Ejercicio 6.9
Señale la ubicación y tamaño esperados para su empresa.
Tamaño:
Ubicación:
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6.7 Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta que el emprendedor puede utilizar para valorar
la viabilidad actual y futura de un proyecto, es decir, es un diagnóstico que facilita la
toma de decisiones.
Se denomina FODA por las iniciales de sus cuatro componentes: Fortalezas, De-
bilidades (ambas, directamente relacionadas con el proyecto y son de tipo “interno”,
es decir, bajo el control del emprendedor para aprovecharse y/o complementarse)
Oportunidades y Amenazas (variables externas difíciles de modificar pero predecibles
y, por tanto, que hasta cierto punto se pueden prevenir o aprovechar).
Para redactar la lista de fortalezas y debilidades, es necesario pensar en aspectos
como la experiencia que se pueda tener en el área en la que se piensa incursionar,
además de los recursos con los que cuenta, por ejemplo, humanos, financieros, tecno-
lógicos o de tiempo. Las fortalezas son todo lo que se tiene y que coloca al proyecto
por encima de otros similares. Por el contrario, las debilidades son todas las áreas de
oportunidad para mejorar y/o complementar.
Cuando toca el turno a las oportunidades y amenazas, es necesario observar as-
pectos como: las barreras de entrada y de salida, las tendencias sociales, culturales y
económicas, además de los competidores actuales; se trata de factores que resultan
positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa
la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Las oportunidades, son
todos aquellos aspectos favorables para la empresa y las amenazas, las que atentan o
pudieran actuar contra el desarrollo de la empresa.
Cabe aclarar que es necesario realizar constantemente el análisis FODA pues es
una herramienta muy útil en las revisiones periódicas indispensables para toda empresa. Para llevarlo a
cabo se utiliza una tabla como la 6.2.
Después del análisis, es tarea del emprendedor utilizar esa información para planear acciones que
conviertan las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
El cuadro 6.11a muestra el análisis FODA de Postres Mexicanos y el cuadro 6.11b el que corres-
ponde a República.
análisis FODA herramienta que
ayuda a la valoración de la viabili-
dad actual y futura de un proyec-
to; es un diagnóstico que facilita
la toma de decisiones.
FODA acrónimo que proviene de
Fortalezas, Oportunidades, Debili-
dades y Amenazas.
fortalezas todos los aspectos con
que cuenta una empresa y que la
coloca por encima de otras.
debilidades todas las áreas de
oportunidad para mejorar o com-
plementar.
oportunidades todos los aspec-
tos favorables para una empresa.
amenazas aspectos que atentan
o que pueden ir en contra del
desarrollo de una empresa.
Factores
externos
Cuadro para realizar el análisis FODA.
Positivas Negativas
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
Tabla 6.2
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6.8 Misión de la empresa
Cuadro 6.11a
Análisis FODA de Postres Mexicanos.
Oportunidades
• Las amas de casa quieren ahorrar tiempo en la
cocina.
• Las familias buscan mantener sus tradiciones,
entre otras los platillos típicos.
• Los mexicanos usualmente consumimos postre.
Amenazas
• Nuestro producto es fácilmente imitable.
• Es necesario hacer alianzas para su venta.
• Si los vendedores no manejan bien el producto,
puede perder su calidad y frescura.
• No obtener las ventas esperadas por ser un
producto rico en kilocalorías.
Fortalezas
• Ofrecemos estándares de calidad garantizados.
• El producto será reemplazado por producto
fresco si es necesario.
• Conocemos el proceso productivo.
• Materias primas muy fáciles de conseguir.
• Nuestro producto puede ser usado como postre
o como desayuno.
Debilidades
• Al ser un producto alimenticio perecedero, tiene
corta vida de anaquel.
• Es necesario buscar apoyo para la compra de
maquinaria y equipo.
Cuadro 6.11b
Análisis FODA de República.
Oportunidades
• El uso de internet va en aumento.
• Los negocios electrónicos van ganando la con-
fianza de los consumidores.
• Sistemas electrónicos cada vez más eficientes.
• La inversión necesaria no es muy grande.
Amenazas
• Negocio fácilmente imitable.
• Desconfianza en el uso de medios electrónicos
de algunos usuarios.
• Dependencia de proveedores para prestar ade-
cuadamente los servicios.
• Aumento acelerado de este tipo de empresas.
Fortalezas
• Conocemos bien el servicio a ofrecer.
• Equipo de trabajo bien coordinado.
• Experiencia en servicios similares.
Debilidades
• Es necesario contratar personal para que se
pueda ofrecer apoyo las 24 horas.
• Necesidad de actualización periódica de equipo
e instalaciones.
• Necesidad de capacitación constante del per-
sonal.
En el ejercicio 6.10, escriba el análisis FODA para su empresa, recuerde que entre más realista sea,
más ayuda en la planeación del proyecto.
La misión de una empresa es su razón de ser; es el propósito o motivo por el cual exis-
te y, por tanto, da sentido y guía sus actividades. La misión debe contener y manifestar
características que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:
• Atención (orientación al cliente).
• Alta calidad en sus productos y/o servicios.
• Mantener una filosofía de mejoramiento continuo.
• Innovación y/o distingos competitivos, que le den a sus productos y servicios especificaciones que
atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez de uso).
misión razón, propósito o motivo
por el cual existe una empresa
y que guía las actividades de la
misma.
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Ejercicio 6.10
Redacte el análisis FODA de su empresa.
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Debilidades
La misión debe reunir ciertos requisitos que le den validez y funcionalidad:
• Amplia. Dentro de una línea de productos, pero con posibilidades de expansión a otros artículos o
líneas similares. No obstante, la amplitud no debe ser tanta que se pierdan la naturaleza y carácter
de la empresa, o bien que confundan el mercado y tipo de necesidad a satisfacer.
• Motivadora. Que inspire a quienes laboran en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa que se
perciba como inalcanzable.
• Congruente. Debe reflejar los valores de la empresa, así como de las personas que la dirigen y
trabajan en ella. La misión no es sólo una descripción de lo que es o pretende ser la empresa, sino
también de su esquema de valores (éticos y morales).
Toda misión debe contestar tres preguntas básicas:
1. ¿Qué? (Necesidad que satisface o problema que resuelve.)
2. ¿Quién? (Clientes a los cuales se pretende llegar.)
3. ¿Cómo? (Forma en que será satisfecha la necesidad prevista como oportunidad.)
La misión de una empresa es su tarjeta de presentación, por lo que exige una constante revisión y
autoevaluación del funcionamiento de la misma para comprobar si éstos son congruentes entre sí.
El cuadro 6.12a muestra la misión de Postres Mexicanos y el cuadro 6.12b la misión de República.
Cuadro 6.12a
Misión de Postres Mexicanos.
Satisfacer el gusto de la familia con la elaboración de alimentos dulces que aumenten el consumo de los
postres tradicionales mexicanos.
Esta misión incluye los tres aspectos básicos de toda misión:
• Qué: satisfacer el antojo de la familia de alimentos dulces.
• Quién: orientado a las familias.
• Cómo: mediante la elaboración de alimentos dulces que aumenten el consumo de los postres tradicionales
mexicanos.
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6.9 Visión de la empresa
En el ejercicio 6.11 escriba la misión de su empresa, recuerde que debe reunir el qué, el cómo y el quién.
Cuadro 6.12b
Misión de República.
Ofrecer a las empresas la oportunidad de ganar posición en el mercado, así como mejorar su imagen por medio
de la combinación de herramientas convencionales de marketing y de vanguardia en telecomunicaciones por
computadora, así como el asesoramiento aduanal en los canales virtuales del comercio.
Esta misión incluye los tres aspectos básicos:
• Qué: mejorar la imagen de las empresas.
• Quién: orientado a las empresas.
• Cómo: mediante el uso de marketing y telecomunicaciones.
Ejercicio 6.11
Escriba la misión de su empresa.
Al igual que la misión, la visión de la empresa es una declaración que ayuda el em-
prendedor a seguir el rumbo al que se dirige a largo plazo. Una visión clara permite
establecer objetivos y estrategias que se convierten en acciones que inspiren a todos
los miembros del equipo para llegar a la meta. La palabra visión viene del latín “visto”,
entonces la visión es la acción de ver al futuro, la mayoría de las nuevas empresas uti-
lizan lapsos de entre 5 y 10 años de tiempo para alcanzar su visión.
Una visión, debe ser:
• Motivadora para todos los integrantes de la empresa.
• Clara y entendible.
• Factible o alcanzable, aunque no sea fácil.
• Realista, considerando el entorno actual y cambiante en el que se vive.
• Alineada con la misión y los valores de la empresa.
Para escribir la visión de su empresa, el emprendedor puede iniciar por responder las siguientes
preguntas:
• ¿Cómo será mi empresa en unos años?
• ¿Cómo quiero que mi empresa sea reconocida por los clientes?
• ¿Qué ofrece esta empresa a los clientes, proveedores y sociedad?
• ¿Hasta dónde quiero llegar con esta empresa?
• ¿Cuáles son los valores y principios que rigen las operaciones de esta empresa?
En segundo lugar debe observar las tendencias actuales e investigar hacia dónde se dirige la indus-
tria en la que quiere incursionar, es decir, prestar atención a los factores externos que pueden influir en
visión declaración que ve el
futuro de una empresa y que sirve
al emprendedor para establecer el
rumbo de la misma.
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el éxito o fracaso del proyecto. No olvide poner especial cuidado en el potencial de crecimiento que se
espera con este proyecto de empresa.
Después de considerar los aspectos anteriores, el emprendedor puede redactar su visión, no obstan-
te, atienda algunos ejemplos de empresas multinacionales muy importantes:
• Coca-Cola Company: Ser el mejor embotellador del mundo, reconocido por su excelencia opera-
tiva y la calidad de su gente (www.femsa.com/es/business/coca_cola_femsa, consultado el 21 de
octubre de 2010).
• CEMEX México: Como el principal productor de cemento y concreto premezclado en México,
tenemos una cobertura de mercado a nivel nacional. Nuestras modernas plantas en las costas del
Atlántico y Pacífico nos permiten aprovechar los bajos costos de transporte marítimo a los mercados
de Estados Unidos, Centro y Sudamérica y el Caribe (www.cemex.com/espa/gl/gl_mx.asp, consul-
tado el 21 de octubre de 2010).
El cuadro 6.13a muestra la visión de Postres Mexicanos y el cuadro 6.13b la visión de República.
Cuadro 6.13a
Visión de Postres Mexicanos.
A 5 años: Ser la empresa líder en la elaboración de alimentos dulces que aumenten el consumo de los postres
tradicionales mexicanos en el noreste de México.
Cuadro 6.13b
Visión de República.
A 10 años: Ser la empresa virtual que presta mas servicios de asesoría en diseño de imagen utilizando recursos de
vanguardia y composición de páginas web de México, con servicio de apoyo las 24 horas de los 365 días del año.
En el ejercicio 6.12 escriba la visión de su empresa, recuerde que debe reflejar cómo se verá la em-
presa en unos años, cuando alcance su madurez.
Ejercicio 6.12
Escriba la visión de su empresa.
objetivos deseos que se con-
vierten en metas y compromisos
específicos, claros y ubicados en
el tiempo.
6.10 Objetivos de la empresa a corto,
mediano y largo plazos
Los objetivos son los puntos intermedios de la misión. Es el segundo paso para deter-
minar el rumbo de la empresa y acercar los proyectos a la realidad (el primer paso fue
redactar la misión). En los objetivos los deseos se convierten en metas y compromisos
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6.10 Objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazos
específicos, claros y ubicados en el tiempo. Así, la misión deja de ser una intención para convertirse en
una realidad concreta.
A través de los objetivos, la misión se traduce en elementos concretos, como:
• Asignación de recursos (qué).
• Asignación de actividades (cómo).
• Asignación de responsables (quién).
• Asignación de tiempos (cuándo).
Los objetivos deben poseer ciertos rasgos o peculiaridades, por ejemplo:
• Ser alcanzables en el plazo fijado.
• Proporcionar líneas de acción específicas (actividades).
• Ser medibles (cuantificables).
• Ser claros y entendibles.
Los objetivos se establecen en forma general para la empresa y se deberán reflejar en objetivos es-
pecíficos para cada área funcional de la misma.
Con base en el tiempo en que se pretenden cumplir, los objetivos se clasifican en las siguientes
categorías:
• Objetivos a corto plazo (6 meses a 1 año).
• Objetivos a mediano plazo (1 a 5 años).
• Objetivos a largo plazo (5 a 10 años).
En los cuadros 6.14a y 6.14b se muestran los objetivos de Postres Mexicanos y de República, res-
pectivamente, a corto, mediano y largo plazos.
Cuadro 6.14a
Objetivos de Postres Mexicanos.
Corto plazo Elaborar el producto con las características organolépticas deseadas y con un envase
adecuado que permita su consumo frío o caliente (adecuado para el horno de microon-
das). Iniciar su distribución en las cafeterías del ITESM, Campus Monterrey, y en pequeñas
tiendas circundantes al mismo.
Mediano plazo Distribuirlo en tiendas de conveniencia y en supermercados dentro del área metropolitana
de Monterrey.
Largo plazo Permanecer en el mercado y empezar la distribución en otros estados de la República
Mexicana.
Cuadro 6.14b
Objetivos de República.
Corto plazo • Consolidarse como el mejor proveedor de servicios de internet en Monterrey.
• Alcanzar un nivel de ventas anuales de al menos $1 000 000.00.
Mediano plazo • Alcanzar un nivel de ventas anuales de al menos $3 000 000.00.
Largo plazo • Consolidarse como el mejor proveedor de servicios web en México.
• Alcanzar un nivel de ventas anuales de al menos $5 000 000.00.
• En 5 años hacer que República sea el directorio empresarial por internet más grande
del país, con un Centro Nacional de Diseño reconocido a nivel internacional y con
sucursales en por lo menos 10 de las principales ciudades del país.
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En el ejercicio 6.13 escriba los objetivos de su empresa, tanto en el corto, como en el mediano y
largo plazos. No olvide que los objetivos deben ser medibles, cuantificables y claros; además, deben ser
acordes con la misión de su empresa.
Ejercicio 6.13
Establezca los objetivos de su empresa a:
Corto plazo:
Mediano plazo:
Largo plazo:
6.11 Ventajas competitivas
Todo producto o servicio de una empresa debe encaminarse a la satisfacción de una necesidad o a la
solución de un problema de un segmento de mercado definido. Lo anterior fundamenta el posible éxito
de una empresa, por lo que se deben establecer de forma correcta y concreta esos elementos de éxito. Si
se cumple con esto, los productos y/o servicios de la empresa poseerán ciertas características particula-
res, distintivas, que los diferenciarán de otros similares, presentes en el mercado. Existen dos términos
encaminados a describir las características antes señaladas, éstos son:
1. Ventajas competitivas. Peculiaridades del producto y/o servicio que lo hacen especial, lo cual
garantiza su aceptación en el mercado; por lo general estas características son aspectos que hacen
“únicos” a los productos y/o servicios de la empresa, en comparación con otros ya existentes en el
mercado. Algunos ejemplos de ventajas competitivas pueden ser: un nuevo saborizante para dulces,
un sistema innovador de calentamiento automático de bebidas (café, té, chocolate, etc.), un nuevo
servicio de comunicación vía buzón de voz, etcétera.
Como se puede observar, en este caso se trata de productos y/o servicios innovadores, con características excep-
cionales o fuera de lo ordinario, que los productos y/o servicios en el mercado no poseen aún.
2. Distingos competitivos. Aspectos que forman parte de la estrategia de la empresa, que le dan
imagen a la misma y que inclinarían, en un momento dado, las preferencias del consumidor por
los productos y/o servicios de la empresa que los presenta; normalmente son elementos comunes
que existen ya en el mercado, pero a los que se les dará atención especial, para que la empresa se
distinga por poseerlos. Algunos ejemplos de distingos competitivos pueden ser: servicio posventa,
sistema de distribución, garantía, etcétera.
Las ventajas y distingos competitivos de Postres Mexicanos se muestran en el cuadro 6.15a y los de
República en el cuadro 6.15b.
En la forma del ejercicio 6.14 escriba sus ventajas y distingos competitivos.
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Cuadro 6.15a
Ventajas y distingos competitivos de Postres Mexicanos.
Ventajas competitivas:
• Es una nueva modalidad de un postre tradicional mexicano.
• Es un postre listo para comerse, ya sea frío o caliente.
• Es muy nutritivo, ya que está elaborado con arroz y leche (alto contenido proteínico).
Distingos competitivos:
• En el empaque proporciona el número telefónico para cualquier queja, aclaración o recomendación.
• Evaluaciones periódicas para determinar el gusto del cliente.
• Alta calidad en el servicio.
Cuadro 6.15b
Ventajas y distingos competitivos de la República.
• Servidor conectado directamente a la central de MCI en Nueva Jersey, Estados Unidos, el cual ofrece un
servicio veloz y confiable.
• Asesoría aduanal para las tiendas virtuales construidas por República.
• Se utilizan herramientas de marketing altamente difundidas, pero no aplicadas en nuestro giro. Por
ejemplo: Drop Down Menues, Mouse Over Effects, Hot Points, FTPs, Bulletin Board Systems y calendarios
interactivos.
• Se utilizan conceptos de diseño gráfico clásico, como el que se encuentra en revistas, para el diseño de
publicidad en internet, que es más efectiva y amigable al usuario.
• Se garantiza la total satisfacción del cliente, tanto al diseñar la página principal como al terminar la totali-
dad del sitio. El sitio será rediseñado las veces que sea hasta que el cliente quede satisfecho.
6.12 Análisis de la industria o sector
Ejercicio 6.14
Escriba las ventajas y distingos competitivos de su empresa.
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Este punto del plan de negocios establece las condiciones actuales de la industria o sector en que parti-
cipa la empresa, así como sus condiciones futuras que se pueden prever a partir del reciente desarrollo
que haya presentado. Por ejemplo, una empresa cuyo producto se encuentra en la industria del vestido,
deberá obtener información sobre el crecimiento en ventas de esta industria en los últimos cinco años
y determinar la proyección de desarrollo para los próximos dos, cuando menos, basados en los datos
obtenidos. Asimismo, deberá ubicar los principales riesgos y oportunidades que esta industria ofrece, de
acuerdo con las características de su medio actual y futuro. Es muy importante justificar la información
y proyecciones que se presenten, citar las fuentes de donde fue obtenida la información.
Un elemento más a resaltar en este punto es la importancia que la industria posee a niveles nacio-
nal, regional y local ya que, en gran medida, las proyecciones realizadas se reflejarán en este aspecto
particular.
El cuadro 6.16a muestra el análisis de la industria hecho por Postres Mexicanos y el cuadro 6.16b
muestra las condiciones del sector para el área de la empresa República.
En el ejercicio 6.15 escriba los resultados del análisis de la industria en que está ubicada su empresa.
Cuadro 6.16a
Análisis de la industria hecho por Postres Mexicanos.*
En México la Secretaría de Economía (SE) se encontró unos estudios de los dulces elaborados a base de
leche, en el que se hicieron visitas a productores y establecimientos, de donde se obtuvo la siguiente infor-
mación:
• Se detectaron en el mercado del área metropolitana de Monterrey nueve tipos de dulce de leche en dife-
rentes presentaciones, los cuales son demandados en el siguiente orden de importancia: glorias, natillas,
bolitas tradicionales, rollos, jamoncillos, obleas, conos, chiclosos y gusanitos.
• Estos productos son distribuidos principalmente a través de dulcerías, tiendas de autoservicio, pequeños
comercios, restaurantes, ferias y exposiciones.
* La información contenida en este apartado no se muestra en su totalidad, dado que el análisis de esta industria es mucho más
amplio.
6.13 Productos y/o servicios de la empresa
Ejercicio 6.15
Indique los resultados del análisis de la industria en que se ubica su empresa.
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6.12 Análisis de la industria o sector
Cuadro 6.6b
Condiciones del sector en el que se desenvuelve República.*
Las dos gráficas anteriores muestran la megatendencia de propietarios de computadoras y usuarios de internet
en México, en forma muy clara podemos concluir que el crecimiento exponencial en el uso de este medio pre-
senta excelentes oportunidades de negocios para República. Hay mucho interés por parte del sector público y
privado internacional por difundir el uso y acceso a toda clase de servicios, productos e información por medio
de internet.
* La información contenida en este apartado no se muestra en su totalidad, dado que el análisis de esta industria es mucho más
amplio.
Historic/Forecast - ‘000
- Mexico
2015
2014
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000
Suscriptores a internet
© Copyright and database right Euromonitor International 2010.
Historic/Forecast - ‘000
- Mexico
2015
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Computadoras personales en uso
© Copyright and database right Euromonitor International 2010.
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6.14 Calificaciones para entrar al área
Ejercicio 6.16
Describa los productos o servicios de su empresa.
Es muy importante establecer con claridad los productos y/o servicios que la empresa ofrecerá al merca-
do; en el capítulo 8 Producción, del presente texto, así como en el capítulo 7 El mercado, se describen en
en forma detallada los productos y/o servicios de la empresa, por lo que en este punto particular sólo se
trata de hacer visibles las características distintivas más importantes que poseen.
La descripción, si bien no es necesario que sea muy precisa, sí debe proporcionar una idea clara del
producto o servicio.
El cuadro 6.17a muestra la descripción del producto que ofrece Postres Mexicanos y el cuadro
6.17b la descripción del servicio que ofrece República.
Escriba en el ejercicio 6.16 el producto o servicio que ofrece su empresa.
Cuadro 6.17a
Descripción del primer producto que Postres Mexicanos ofrecerá.
Es un postre elaborado con arroz, agua, sal, canela, leche de vaca semidescremada y azúcar; está envasado en
un recipiente multicapa con capacidad para 150 gramos, el cual está etiquetado con la información básica y
nutricional del producto.
Cuadro 6.17b
Descripción de los servicios que ofrece República.
República ofrece a sus clientes, en especial a empresas y negocios, un servicio integral de comunicaciones inter-
nas y externas. De manera externa se construyen sitios publicitarios que informen acerca del cliente; mientras
que, de manera interna, se incorporan al sitio herramientas que faciliten las comunicaciones entre el personal de
la empresa, sin importar su localización.
En concreto, República brinda los siguientes servicios:
• Diseño y albergue de sitios web: se combinan las más avanzadas aplicaciones de internet con un diseño
gráfico clásico, que toma en cuenta el mercado al cual se dirige la publicidad; se procura que las páginas
parezcan más hojas de revistas que pantallas de computadora con botones animados.
• Análisis de mercado: se llevan a cabo investigaciones sobre la industria del cliente y su situación en particular.
Con base en los resultados obtenidos se hace una propuesta al cliente con las recomendaciones para su sitio.
• Comercio electrónico: se diseñan tiendas virtuales que incorporen tarjetas de compra, las cuales funcionan
como un “carrito de supermercado” electrónico, al cual el cliente “agrega” los artículos que le interese com-
prar. Cada vez que se añade un artículo, se calcula el monto de las compras hasta ese momento. Una vez que
el pedido está listo, se le solicita información al cliente sobre la forma de pago, ya sea por giro bancario,
money order o con cargo a su tarjeta de crédito. La operación se puede completar por internet o hacerse
por medios convencionales.
• Comercio exterior: se lleva a cabo el proceso de importación/exportación de todo tipo de mercancías para
el cliente.
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6.14 Calificaciones para entrar al área
Cuadro 6.18a
Calificaciones que poseen los emprendedores creadores de Postres Mexicanos para entrar al área.
1. Conocimiento del área de alimentos.
2. Conocimientos del área de administración.
3. Conciencia de la calidad e higiene en la elaboración del producto.
Se cuenta con las anteriores calificaciones debido a la preparación profesional, ya que estamos cursando la
carrera de ingeniería en industrias alimentarias, en la cual se proporcionan conocimientos en las áreas de tec-
nología, ingeniería y administración de empresas de alimentos. Asimismo, se llevan materias relacionadas con
control de calidad, nutrición, microbiología de alimentos, etcétera.
Nota: En la sección de anexos deben agregarse los historiales académicos y laborales que respaldan esta información, así
como la información individual de los miembros del equipo del emprendedor y de él mismo.
Cuadro 6.18b
Calificaciones que poseen los emprendedores creadores de República para entrar al área.
1. Conocimiento en el área de sistemas.
2. Conocimiento en el área de marketing.
3. Gusto por las computadoras y entrenamiento en ellas desde hace 10 años.
Lo anterior es resultado de nuestra área de estudios en ingeniería en sistemas administrativos.
Es muy importante que antes de iniciar cualquier proyecto, cuente con la capacitación y experiencia
necesarias para visualizar, de manera real, las ventajas y problemas que se pudieran presentar, por lo
que básicamente esta sección intenta justificar los elementos que califican al desarrollador del proyecto
para llevarlo a cabo.
En el cuadro 6.18a se muestran las calificaciones del emprendedor del ejemplo de Postres Mexica-
nos para entrar en el área, y en la cuadro 6.18b lo referente a República.
Escriba en el ejercicio 6.17 las características y/o habilidades que le van a facilitar el desarrollo del
proyecto.
6.15 Apoyos
Ejercicio 6.17
Calificaciones del emprendedor para entrar en el área.
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Existen algunas áreas básicas, en las que toda empresa se ve involucrada, como:
• Área legal (fiscal, laboral, etcétera).
• Área de producción.
• Área de mercados.
• Área administrativa.
Por esto es de gran importancia localizar las fuentes de información, contactos clave y expertos, que
pudieran brindar su apoyo para:
• Desarrollar correctamente el plan de negocios.
• Prever y solucionar posibles dificultades que pudieran presentarse.
Los apoyos de la empresa Postres Mexicanos se muestran en el cuadro 6.19a y los de República en
el 6.19b.
En el ejercicio 6.18 escriba los apoyos con los que contará para el desarrollo de su empresa.
Los apoyos básicos para su empresa son:
Cuadro 6.19a
Apoyos necesarios para la empresa Postres Mexicanos.
• Contador
C.P. María Dolores Díaz
Bancomext, Tel. 8337-10-27
• Abogado
Lic. Rogelio López
DACS, ITESM. Tel. 83-58-20-00 ext. 377
• Agencia de seguros
Lic. Francisco Aguirre
Seguros Monterrey. Tel. 8344-26-98
• Técnico (especialista)
Dr. Ramiro Mendoza
Depto. de Tecnología de Alimentos
ITESM, Campus Monterrey. Tel. 83-58-20-00 ext. 4385
• Diseño/Imprenta
Lic. Juan Aguilar
Tel. 8335-25-86
Nota: No se incluye la lista completa de apoyos en este ejemplo por limitaciones de espacio.
Cuadro 6.19b
Apoyos necesarios para la empresa República.
La empresa cuenta con los siguientes apoyos:
• Comercio exterior
Margarita Martínez Almeida
Privada de Serna Chapa 1417
Monterrey, N.L. 34580
Tel. (8) 375-1728
al730645@mail.mty.itesm.mx
• Sistemas de producción
Gregory Jon Rohlik
Calle Ipanema 7705
Chihuahua, Chih.
Tel: 14 14-74-50
publica@republica.net
(continúa)
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6.15 Apoyos
• Contador
Ejercicio 6.18
Escriba cuáles son los apoyos básicos para su empresa.
• Programador
Lorena Acosta
Calle Ipanema 7705
Chihuahua, Chih.
Tel: 14 14-74-50
• Contador público
Arturo Ponce Miramontes
Ponce, Ávalos & Asociados
Calle 33 No. 1606
Chihuahua, Chih.
Tel: 14 14-32-44
pgalerias@chih1.telmex.com.mx
• Auxiliar contable
Melissa Olguín
Tel: 8335-7026
• Abogado
José Martínez Frausto
Martínez Frausto & Asociados
Coronado 304
Chihuahua, Chih.
Tel: 14 15-32-20
• Abogado
• Agencia de seguros
• Técnico (especialista)
• Diseño/Imprenta
• Otros (cámaras, universidades, gobierno, etcétera)
En el ejercicio 6.19 deberá verificar su plan de negocios, haciendo un inventario y calificando los
diversos elementos que hasta aquí se han visto.
Proceso creativo para determinar el producto o servicio
(continuación)
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Ejercicio 6.19
Verifique su plan de negocios.
Elemento
Se ha incluido en el
plan de negocios
(sí o no)
La información
está clara
(sí o no)
La información
está completa
(sí o no)
6.1 Introducción
6.2 Proceso creativo
a) Lluvia de ideas que puedan transformarse
en un producto o servicio
b) Ideas del equipo seleccionadas
c) Idea seleccionada
d) Descripción de la idea
6.3 Justificación de la empresa (necesidad que
satisface o problema que resuelve)
6.4 Propuesta de valor
a) Lluvia de ideas para determinar posibles
nombres para la empresa
b) Nombre seleccionado
c) Explicación sobre la manera en que el nom-
bre seleccionado reúne las características
señaladas en este capítulo
6.6.1 Tipo de empresa (giro)
6.6.2 Ubicación y tamaño de la empresa
6.7 Análisis FODA
6.10 Objetivos de la empresa
(corto, mediano
y largo plazos)
6.12 Análisis de la industria
6.13 Productos y/o servicios
de la empresa
6.14 Calificaciones para
entrar al área
6.15 Apoyos
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Caso integrador
Caso integrador
A continuación se mostrará un caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, referente al
presente capítulo; cabe aclarar que la información que contiene el caso no es exhaustiva pues sólo
se presenta un breve resumen del proyecto ya que el objetivo es ilustrar el contenido de cada capí-
tulo y la forma de presentación.
Después de realizar una lluvia de ideas, llegamos a la siguiente lista de posibles productos a desa-
rrollar:
• Regadera con sensor controlador del flujo de agua.
• Croquetas de plátano macho listas para freír y servir como complemento de arroz.
Crepas con sabor integrado o crepas al natural con bolsas de sabor aparte.
• Tortillas de sabores.
• Tortillas de frijol.
De esta lluvia de ideas seleccionamos aquellas que fueran más factibles de realizar, tanto por su
costo, mercado potencial, factibilidad técnica y/o económica, así como por su relación con nuestro
campo de estudio, y las tres mejores opciones (en orden de interés para su elaboración) fueron las
siguientes:
1. Tortillas de frijol.
2. Crepas de sabores y crepas al natural con bolsas o sobres de sabor aparte.
3. Croquetas de plátano macho listas para freír.
En la tabla 6.3 mostramos la evaluación realizada, con los criterios seleccionados y la califica-
ción que tuvo cada idea.
De esta nueva lista de ideas seleccionadas, procedimos a analizar cuál de ellas era la más in-
novadora y que logrará satisfacer una necesidad mayor; la idea seleccionada fue la tortilla de frijol.
Se pretende que este producto sea una tortilla hecha con una combinación de harinas de maíz
y frijol, en los porcentajes ideales que permitan mantener las características de la tortilla de maíz.
Debido a que el maíz es un cereal rico en almidón (y es éste el que le da a la masa sus carac-
terísticas propias) y el frijol es una leguminosa con poco porcentaje de almidón, se estima que el
producto llevará 75% de harina de maíz y 25% de harina de frijol. Esta combinación de granos
hará que el producto final (tortilla de frijol) tenga el doble del valor proteínico que las tortillas
convencionales.
Tabla de evaluación de ideas de la empresa Alimentos Enriquecidos.
Barreras
de entrada
Disponibilidad
de materia prima
Costo
del producto Total
1. Croquetas 3 3 3 9
2. Crepas 3 4 4 11
3. Tortilla de frijol 4 5 4 13
4. Regadera 4 4 3 11
5. Tortilla de sabor 2 3 4 9
Nota: La evaluación es de 1 a 5, donde 5 indica que cumple mas satisfactoriamente el criterio.
Tabla 6.3
Criterios
Ideas
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Justificación de la empresa
Con la tortilla de frijol la empresa pretende dar al consumidor un mayor contenido nutricional en
el consumo de tortillas, ya que este producto tendrá el doble del nivel proteínico que las tortillas
de maíz.
Propuesta de valor
En estos tiempos de crisis, las familias buscan alternativas para optimizar el gasto que destinan a la
alimentación, considerando que la combinación cereal-leguminosa mejora considerablemente la cali-
dad de la ingesta proteica; incluir un producto de este tipo en la alimentación resulta una muy buena
opción. Por los motivos anteriores, el producto brinda a las familias de todas las clases sociales, un
alimento con mayor valor nutritivo que la tortilla de maíz tradicional y prácticamente al mismo costo.
Nombre de la empresa
Para determinar el nombre de nuestra empresa realizamos una lluvia de ideas que nos permitiera
elegir, en equipo, aquel que consideramos el más representativo. De la lluvia de ideas se obtuvieron
los siguientes nombres:
• Alimentos Enriquecidos.
• Tortillas Mejoradas.
• Nixtamás.
El nombre seleccionado para la empresa fue el de Alimentos Enriquecidos; se escogió este nom-
bre porque se elaborará un producto ya existente pero con una innovación en sabor e ingredientes, así
como una mejora nutritiva. De ahí que el nombre se relacione fácilmente con el giro de la empresa.
Descripción de la empresa
Analizando las oportunidades que se presentan en estos momentos, decidimos que nuestra empre-
sa se desarrollará en las siguientes condiciones:
Tipo de empresa
Nuestra empresa es manufacturera, ya que se dedica a la producción. Transforma la materia prima
en un producto que el cliente va a consumir directamente. Es una empresa del ramo alimenticio.
Ubicación y tamaño de la empresa
La empresa va a ser una microempresa, ya que no tendrá más de 30 empleados. Se ubicará en la
ciudad de Monterrey, en una colonia de fácil acceso para hacer llegar las materias primas y la mano
de obra pero, sobre todo, que haga factible una buena distribución de producto para que éste lle-
Cuadro 6.20
Tabla de evaluación de lluvia de ideas de Alimentos Enriquecidos.
Barreras
de entrada
Disponibilidad
de materia prima
Costo
del producto Total
1. Croquetas 3 3 3 9
2. Crepas 3 4 4 11
3. Tortilla de frijol 4 5 4 13
4. Regadera 4 4 3 11
5. Tortilla de Sabor 2 3 4 9
Nota: Evaluar de 1-5, donde 5 implica que cumple más satisfactoriamente con el criterio.
Criterios
Idea
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Caso integrador
gue rápido al cliente en caso de ser distribuido por la propia empresa o que el cliente tenga acceso
a ella, en el caso de que sea él quien recoja el producto (tortillería). La dirección será la siguiente:
Francisco Quezada núm. 850, Col. Chepe Vera, Monterrey, Nuevo León.
Análisis FODA
En la tabla 6.4 desglosamos el análisis FODA
Misión de la empresa
La misión de Alimentos Enriquecidos es: “Mejorar los productos alimenticios (de consumo huma-
no) ya existentes en el mercado, dándole al consumidor un producto con mejores características
nutricionales”.
La empresa iniciará con la producción de una tortilla con sabor a frijol, la cual, además de darle
un nuevo sabor a la tradicional tortilla de maíz, elevará el valor nutricional de la misma, ya que
contendrá las proteínas derivadas del frijol.
Lo que pretende nuestra empresa es satisfacer a todos los estratos sociales, llegar a la gente, sin
límite de edad, que tenga deseos de probar un alimento diferente que le proporcione una mejor
alimentación; esto se logrará mediante la manufactura de una tortilla que contendrá como valor
agregado un porcentaje mayor de proteínas. Igualmente, asegurar al cliente que consume comida
nutritiva y que parte de su dieta diaria, en este caso parte de las proteínas necesarias, ya está inclui-
da en el producto.
Visión de la empresa
(A cinco años): Somos una empresa productora de alimentos a base de maíz con alto valor nutriti-
vo, reconocida en toda el área metropolitana de Monterrey.
Objetivos de la empresa
Corto plazo
Comprende un lapso de seis meses y pensamos ganar mercado con la introducción de un nuevo
producto mejorado. El propósito es que la gente incluya en su alimentación una tortilla de mejor
calidad y valor nutritivo, para ello se aplicará una importante campaña de publicidad agresiva, dan-
do muestras en los supermercados y tiendas de autoservicio. El producto se vendería en la colonia
Chepe Vera y colonias vecinas.
Análisis FODA de Alimentos Enriquecidos.
Oportunidades
• Existe la megatendencia a mejorar la calidad
de la alimentación.
• Los ingredientes que se requieren son econó-
micos y de fácil adquisición.
• La tortilla es un producto que se consume
prácticamente en todos los hogares.
Amenazas
• Es un producto de fácil elaboración y, por
tanto, fácilmente imitable.
• Los consumidores pueden no aceptar el nuevo
producto.
• Posibles pérdidas al manejar alimentos.
Fortalezas
• El equipo tiene preparación académica que
apoya al proyecto.
• Producto de alta calidad nutritiva.
• Proceso productivo sencillo y de poca inversión.
Debilidades
• El equipo no tiene experiencia en los negocios.
• Se requiere apoyo para asuntos financieros y
contables.
Tabla 6.4
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Mediano plazo
Pensamos ampliar el mercado en el lapso de un año, abarcar otras áreas tanto de clases sociales
como de formas de vida o costumbres alimenticias, centrándonos en la zona citada, pero distribu-
yendo el producto en supermercados y tiendas de autoservicio.
Largo plazo
Comprende un lapso de 2 años, en el cual queremos establecer una serie de distribuidoras (torti-
llerías) en diversas colonias de la ciudad, para garantizar al cliente que el producto va a estar dis-
ponible más cerca de su casa o en un lugar de paso continuo donde pueda adquirirlo fácilmente.
Ventajas competitivas
Nuestro producto cuenta con ventajas competitivas tales como:
• Sabor agradable.
• Innovador (está hecha a base de harina de frijol).
• 100% natural, sin color o sabor artificial.
• Producto de mayor calidad nutritiva.
Distingos competitivos
La idea es procesar el producto en una tortillería a la que tenga acceso el cliente a fin de que com-
pruebe que la tortilla está recién procesada, que no contiene aditivos ni gomas.
Esto es lo que la diferencia, ya que cualquier persona que escuche sobre una tortilla con un
nuevo sabor y con mayor valor nutritivo, espera un producto lleno de aditivos, saborizantes y de-
más productos químicos.
Nuestro producto se ha concebido para que sea 100% natural, sin necesidad de recurrir a pro-
ductos químicos, que al final de cuentas le restarían el valor nutritivo esperado.
Análisis de la industria
El crecimiento anual de la industria de la harina en años anteriores era de 6.05%. En el estado de
Nuevo León la industria de la masa y la tortilla está conformada, según datos proporcionados por
la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, por 630 tortillerías, 111 molinos de nixtamal y 25
establecimientos dedicados a la elaboración industrial de tortillas.
En julio de 1990 se abrogaron todas las regulaciones federales que inhibían el desarrollo de esta
industria; a partir de entonces y, según datos de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, se han
abierto en el estado una gran cantidad de establecimientos, lo que demuestra el impulso que se dio a
esta actividad con la desregulación.
Sin embargo, a nivel estatal, continúan vigentes el Reglamento para molinos de nixtamal y
expendios de masa en el municipio de Monterrey, publicado en el Diario Oficial del Estado el 27 de
abril de 1932 y el Reglamento de policía para molinos de nixtamal, expendios de masa y tortillerías,
publicado en el mismo órgano informativo el 5 de enero de 1938 y reformado mediante decretos
del 13 de junio de 1942 y 27 de diciembre de 1950, este último con ámbito de aplicación estatal.
Un estudio realizado por la delegación federal de la Secretaría de Economía en el estado de
Nuevo León, acerca de la estructura de costos del proceso de producción de tortilla y tomando como
ejemplo una tortillería que trabaja los 365 días del año, procesando 15.4 bolsas de 20 kg de harina de
maíz diarios en promedio, los cuales generan 500 kg de tortilla al día, arrojó los siguientes resultados:
Rubro Monto ($) Rubro Monto ($)
Insumo 0.06 Mantenimiento de maquinaria y equipo 0.02
Gas 0.05 Mantenimiento del local y diversos 0.02
Energía eléctrica 0.01 Costo por kg de tortilla 0.95
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Caso integrador
Renta 0.05 Utilidad por kg de tortilla 0.05
Salario integrado 0.16 Utilidad diaria 500 kg 22.89
Aguinaldo 0.01 Utilidad mensual 709.59
Depreciación de maquinaria y equipo 0.02
Como puede apreciar, la utilidad mensual, en el ejemplo dado, asciende a una cantidad de
$709.59, si se dan los supuestos señalados.
Para el año 2010, existen un total de 121 mil 191 negocios de pan y tortilla en el país, cuando
en el 2003 se tenían registrados solamente 94 mil 34, claramente se puede apreciar la tendencia en
el aumento de este tipo de negocios, que indirectamente nos indica un incremento considerable en el
consumo de pan y tortilla.
Consideramos que nuestro negocio es rentable, ya que la industria de la masa y la tortilla enfren-
ta la carencia de la comercialización adecuada, además de que podemos apoyarnos en el Programa de
Modernización de la Industria de la Masa y la Tortilla que la Secretaría de Economía ha creado y que
tiene como objeto planear e instrumentar las acciones necesarias que contribuyan entre otras cosas a:
a) Elaborar un producto higiénico y de mayor calidad nutritiva.
b) Lograr el crecimiento de los establecimientos.
Algunas de las estrategias a seguir son:
• Incrementar los volúmenes de producción de los establecimientos de la masa y la tortilla.
• Fomentar la utilización de la harina para la producción de tortilla y el desarrollo y diversifi-
cación de la producción de harina de maíz.
• Ampliar la gama de productos de maíz que los establecimientos de la industria de la masa
y la tortilla puedan elaborar.
• Incluir en las ventas otros productos no derivados del maíz.
• Exhortar a las autoridades locales para que abroguen todas las regulaciones existentes que
puedan inhibir de alguna forma el desarrollo de la industria.
• Difundir entre los industriales las ventajas de las formas de asociación.
Se toman en consideración las siguientes líneas de acción:
Difusión y promoción de acciones. La Secretaría de Economía, a través de su representante en
el estado, y el gobierno del estado, firmarán un convenio de colaboración donde se comprometan,
dentro de sus respectivos ámbitos de competencia, a promover, difundir y fomentar las acciones
necesarias para hacer cumplir el presente Programa de Modernización.
Estrategias de mercado. Diversificación de la producción: se fomentará la producción de otro
tipo de tortilla o productos de maíz claramente diferenciados de la tortilla tradicional.
La modernización de la industria de la masa y la tortilla debe concebirse como la estrategia
para garantizar la oferta con una relación adecuada entre calidad y precio, que satisfaga los reque-
rimientos de los consumidores.
Productos y servicios de la empresa
Nuestro producto es una tortilla que ofrece un sabor distinto y un valor nutricional mayor. Está
hecha a base de harina de maíz, harina de frijol, agua y sal.
Harina de maíz. Se pretende obtener esta materia prima ya nixtamalizada de entre los produc-
tos existentes en el mercado.
Harina de frijol. Ya que no existe la industrialización de harina de frijol, va a ser necesario que
nuestra microempresa sea la encargada de procesarla, a fin de obtener las características deseadas de la
misma. Ésta se produce mediante la deshidratación y molienda (muy fina) del frijol previamente cocido.
Agua y sal. Se adquirirán directamente de proveedores.
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Calificaciones para entrar al área
La carrera que nosotros estudiamos, Ingeniería en Industrias Alimenticias, nos motivó a desarrollar
un producto alimentario, ya que aparte de ser muy interesante, contamos con los mejores profeso-
res (asesores) e instalaciones para la realización de nuestro producto. Además, consideramos que
somos capaces de echar a andar una empresa procesadora de alimentos, pues nos gusta mucho lo
referente a este tema, nos interesa encontrar nuevas formas de enriquecer alimentos ya existentes y
la idea de innovar productos relacionados con la industria alimentaria.
Apoyos
Contador:
C.P. Ma. Dolores Díaz González
Puesto: Analista de cuenta, Bancomext
Dirección: Cintermex, 2o. piso.
Teléfono: 8399-21-00
C.P. Jorge Ávalos
Puesto: Consultor
Dirección: Av. Los Ángeles núm. 179, col. El
Rosario
Abogado:
Lic. Jaime González
Puesto: Abogado particular
Dirección: Calzada del Valle Pte. núm. 120,
col. Del Valle
Agente de seguros:
Rodríguez y Rodríguez Consultores
Puesto: Asesores de seguros
Dirección: Río Colorado 206-9 C.P. 66220
Teléfonos: 8356-74-52 y 8356-74-82
Lic. Alfonso Garza (Seguros Monterrey)
Puesto: Agente de seguros
Dirección: Diagonal Sta. Engracia núm. 291
C.P. 67710
Teléfonos: 8384-26-21 y 8363-02-99
Técnico (especialista):
Dr. Enrique Hernández
Puesto: Maestro
Dirección: Zootecnia, ITESM
Dr. Orlando Pacheco
Puesto: Maestro
Dirección: Edificio del lago; División de Tec-
nología de Alimentos, ITESM
Diseño/Imprenta:
Lic. Silvia Leal
Puesto: Diseñadora gráfica
Dirección: Arquitectos núm. 811-1
Lic. Juan Pérez
Puesto: Publicidad
Dirección: Río Mississippi núm. 350, col. Del
Valle
Arq. Alma Cantú
Puesto: Diseñadora
Dirección: Fco. Pizarro núm. 185, Pte. Col.
Mirasierra
Otros:
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores
de Monterrey,
Departamento de Tecnología de Alimentos
(DATA).
Secretaría de Economía (SE).
Cámara de la Industria de la Transformación
(Caintra).
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática (INEGI).
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Capítulo
El mercado
elaborará un estudio de mercado para conocer
las expectativas de los clientes potenciales en
relación al producto y/o servicio ofrecido.
conocerá los elementos de la mercadotecnia:
producto, precio, plaza, promoción.
aplicará los elementos de la mercadotecnia
para dar imagen a su proyecto de empresa.
diseñará un plan de introducción al mercado
para su proyecto de empresa.
Objetivos
de aprendizaje
1
2
3
4
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Capítulo 7 El mercado
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7.1 Introducción
El marketing se encarga del proceso de planear las actividades de la empresa en
relación con el precio, la promoción, la distribución y la venta de bienes y servicios
que ofrece, así como de la definición del producto o servicio con base en las pre-
ferencias del consumidor, de forma tal que permitan crear un intercambio (entre
empresa y consumidor) que satisfaga los objetivos de los clientes y de la propia
organización.
7.2 Objetivos del marketing
Dentro de los objetivos del área de marketing es necesario definir lo que se desea lograr con el producto o
servicio en términos de ventas, distribución y posicionamiento en el mercado. Se debe tener en cuenta el
área y segmento de mercado en que se piensa incursionar (nivel local: colonia, sector, etc.; nivel nacional:
de exportación regional, mundial, u otros), así como el tiempo en el cual se piensan lograr los objetivos.
Los cuadros 7.1a y 7.1b muestran los objetivos del marketing de Postres Mexicanos y República,
respectivamente; los objetivos incluyen el qué, cuánto y cuándo.
marketing proceso de planear
precio, promoción, distribución
y venta de bienes y servicios que
ofrece la compañía, define el
producto o servicio a partir de las
preferencias del consumidor, para
crear un intercambio que satisfaga
los objetivos de ambos.
Cuadro 7.1a
Objetivos de Postres Mexicanos.
Corto plazo (6 meses)
Competir en el mercado de postres y dulces localizado en las cafeterías del ITESM, Campus Monte-
rrey, alcanzando niveles de venta de 30 000 porciones (150 g cada una) al mes.
Mediano plazo (1 año)
Distribuir el producto en tiendas de conveniencia y en supermercados ubicados en Monterrey,
vendiendo 42 000 porciones (150 g cada una) al mes.
Largo plazo (2 años)
Permanecer en el mercado y distribuir el producto en otros estados de la República Mexicana,
vendiendo 63 000 porciones (150 g cada una).
Nota: Los objetivos se cuantifican después de haber realizado la investigación de mercado.
Cuadro 7.1b
Objetivos de República.
Corto plazo (1 año)
• Se planea abarcar 13% del mercado actual de publicidad y sistemas de información por internet, es
decir, contar con 20 clientes en el área metropolitana de Monterrey.
Mediano plazo (3 años)
• Un crecimiento de 100% del mercado, situación que se planea aprovechar al incrementar la fuerza
de ventas y la capacidad de producción en 30% por arriba del alcanzado a corto plazo.
Largo plazo (5 años)
• Crecimiento de 18% del mercado abarcado en el mediano plazo.
• Oficinas de ventas en diversas plazas del país (6 en total).
1
Como se menciona en la introducción del libro, el emprendedor utilizará el espacio proporcionado para llenar los ejercicios,
pero lo deberá ampliar en hojas aparte hasta donde sea necesario.
En el ejercicio 7.11
defina los objetivos en el área de marketing para su empresa.
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7.3 Investigación de mercado
Las decisiones que se tomen en el área de marketing y en otras áreas de la empresa, deben buscar la sa-
tisfacción del cliente; para lograrlo es necesario conocer sus necesidades y cómo pueden satisfacerse. La
investigación de mercado se utiliza como una herramienta valiosa en la obtención de esta información.
7.3.1 Tamaño del mercado
El siguiente paso del plan de negocios es buscar, de manera objetiva y con base en fuentes de informa-
ción confiables, cuántos clientes posibles puede tener la empresa, dónde están y quiénes son; para ello
se requiere obtener algunos detalles de los futuros clientes: edad, sexo, estado civil, ingreso mensual,
etcétera. Es decir, se debe establecer el segmento de mercado donde operará la empresa.
Los cuadros 7.2a y 7.2b muestran el segmento de mercado y sus características principales para las
empresas Postres Mexicanos y República, respectivamente.
Cuadro 7.2a
Segmento de mercado para Postres Mexicanos.
Segmento de mercado
En el corto plazo el segmento de mercado elegido es el de estudiantes del ITESM, Campus Monte-
rrey, cuya edad fluctúa entre 15 y 20 años; 48% son mujeres y 52% hombres; 60% foráneos y 40%
estudiantes de la localidad.
Características del segmento de mercado
• Estudiantes que gustan de consumir dulces mexicanos, por lo menos una vez por semana.
• Acostumbran ingerir comida rápida a cualquier hora del día.
• Prefieren adquirir alimentos en el área común, en la cual se desenvuelven.
• Muestran preferencias por precios bajos.
Ejercicio 7.1
Establezca los objetivos del área de marketing, recuerde incluir el qué, cuánto y cuándo.
Corto plazo:
Mediano plazo:
Largo plazo:
Cabe mencionar que se omiten algunos otros datos obtenidos y que no son relevantes en este mo-
mento para efectos del ejemplo.
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Cuadro 7.2b
Segmento de mercado para República.
Segmento de mercado
En el área metropolitana de Monterrey tenemos como clientes potenciales iniciales a los siguientes
tipos de empresas:
Agencias de viajes 420
Librerías 108
Hoteles 200
Renta de automóviles 63
Agentes aduanales 150
Tiendas departamentales 60
Escuelas, institutos y universidades 960
Agencias automotrices 240
Tiendas de música 60
Bancos 12
Total 2 213
Según Bill Gates (Business & the Speed of Thought, Nueva York, Warner, marzo 1999, p. 92), actual-
mente se puede contar con 5% del mercado como cliente potencial para comercio por internet,
pero este porcentaje se incrementará considerablemente durante la próxima década. Este dato es
un promedio de las 7 economías más grandes del mundo y varían por país y por industria.
Con base en estos datos podemos calcular 5% de clientes potenciales de República (137 empre-
sas), aunque se espera un incremento a lo largo de la década hasta alcanzar cifras de 500 empresas
potenciales (en estas áreas).
Características del segmento de mercado
• Empresas que desean modernizar su sistema de promoción y/o ventas.
• Empresas que ofrecen bienes o servicios a clientes de clase media y alta.
• Empresas que aprovechen los avances tecnológicos.
Ejercicio 7.2
Escriba a continuación el segmento de mercado en el que pretende incursionar su empresa, así como sus
características principales.
Segmento de mercado:
Características del segmento de mercado:
7.3.2 Consumo aparente
Una vez que ha definido el segmento de mercado, debe tratar de establecer el consu-
mo aparente que dicho segmento representa; esto se hace identificando el número de
clientes potenciales, así como del consumo que se estima hagan del producto o servi-
cio que la empresa ofrece, con base en sus hábitos de compra. Los cuadros 7.3a y 7.3b
muestran el consumo aparente para Postres Mexicanos y República, respectivamente.
consumo aparente identificación
del número de clientes poten-
ciales, así como un estimado del
consumo que harían del producto
o servicio que la empresa ofrece, a
partir de sus hábitos de compra.
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Estime el consumo aparente de su producto o servicio y proceda a completar la cédula del ejercicio 7.3.
Cuadro 7.3a
Consumo aparente para Postres Mexicanos.
El número de clientes potenciales es de 12 758
El consumo unitario aparente (por cliente) es de
• 7 531 personas lo consumirían 1 vez por semana.
• 994 lo consumirían 2 veces por semana.
• 3 317 lo consumirían 1 vez al mes.
• 944 lo consumirían ocasionalmente.
El consumo mensual aparente del mercado es de 41 553 porciones individuales
Nota: Los datos proporcionados son resultado de encuestas aplicadas en las cafeterías del ITESM, Campus Monterrey.
Cuadro 7.3b
Consumo aparente para República.
Debido a los diferentes giros y empresas del área metropolitana, estimamos que 5% son clientes
potenciales de República a corto plazo. Sin embargo, el consumo unitario es muy variado, ya que de-
pende mucho del giro de la empresa, su poder económico, así como de la importancia que represente
su inversión publicitaria en el medio electrónico. Con base en lo anterior se obtuvo la siguiente tabla:
100% 1-3 págs. 4-10 págs. 11-20 págs. 21-50 págs.
Núm. Núm. % Núm. % Núm. % Núm. %
Agencias de viajes 420 61.00 3.05 15.00 0.75 10.00 0.50 0.00 0.00
Librerías 108 20.00 1.00 6.00 0.30 4.00 0.20 0.00 0.00
Hoteles 200 29.00 1.45 20.00 1.00 8.00 0.40 1.00 0.05
Renta de automóviles 63 14.00 0.70 5.00 0.25 15.00 0.75 14.00 0.70
Agentes aduanales 10 13.00 0.65 5.00 0.25 4.00 0.20 1.00 0.05
Escuelas, institutos
y universidades
960 60.00 3.00 16.00 0.80 18.00 0.90 14.00 0.70
Agencias automotrices 240 5.00 0.25 6.00 0.30 17.00 0.85 10.00 0.50
Tiendas de música 60 3.00 0.15 2.00 0.10 0.00 0.00 0.00 0.00
Bancos 12 0.00 0.00 0.00 0.00 6.00 0.30 6.00 0.30
Total 2 213
Porcentaje 5%
Consumo aparente 110.65 10.25 3.75 4.10 2.30
Nota: Estos números resultan del número de empresas (núm.), así como del porcentaje que representan (%) y del
número de páginas que potencialmente podría solicitar cada una.
Ejercicio 7.3
Evaluación del consumo aparente de su producto o servicio.
El número de clientes potenciales es de
El consumo unitario aparente por cliente es de
El consumo mensual aparente del mercado es de
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7.3.3 Demanda potencial
Si cuenta con un cálculo del consumo aparente (actual) del mercado, le será fácil determinar el consu-
mo potencial del producto o servicio de la empresa, simplemente proyecte el crecimiento promedio del
mercado en el corto, mediano y largo plazos.
Observe los ejemplos de los cuadros 7.4a y 7.4b, donde Postres Mexicanos y República muestran
cómo esperan incrementar su demanda potencial.
Cuadro 7.4a
Demanda potencial del producto de Postres Mexicanos.
Con base en las investigaciones llevadas a cabo en relación con el incremento de la población en
el ITESM y en la zona sur de Monterrey, se establecerá en el:
Corto plazo: para que la empresa sea rentable tiene que cubrir 70% del mercado potencial (cafe-
terías del ITESM); es decir, tener una producción total mensual de 30 000 porciones.
Mediano plazo: un crecimiento del mercado de 40%; es decir, se espera vender 42 000 porciones
mensuales al comenzar a distribuirlo en tiendas de conveniencia, tales como OXXO y Super 7, así
como en supermercados como Soriana, Gigante y Comercial Mexicana.
Largo plazo: un crecimiento de 70%; es decir, se esperan ventas de 63 000 porciones mensuales al
comenzar a introducir el producto en otros estados de la República Mexicana.
Cuadro 7.4b
Demanda potencial del servicio que ofrece República.
Según Michael Fox, de la revista Forbes (citado en Gates, op. cit., p. 118), en la actualidad 27% de
los consumidores en Estados Unidos utilizan internet y la tasa de crecimiento es de 400% anual
desde hace 3 años. Según Bill Gates (ibid., p. 119), para 2010 más de 70% de los hogares estado-
unidenses contará con computadoras y, de éstos, más de 8% contará con internet. De acuerdo con
estas proyecciones, sólo en Estados Unidos más de 100 millones de personas contarán con acceso
a internet en sus casas para 2010.
Aunque en México la tasa de crecimiento de uso de internet es menor que en Estados Unidos,
República estima lo siguiente respecto a la demanda potencial que tendrá:
Corto plazo: cubrir 50% del mercado potencial en Monterrey, estimado en 68 empresas.
Mediano plazo: cubrir 100% de la demanda actual en Monterrey; es decir, 137 empresas.
Largo plazo: espera que en 10 años la demanda potencial se incremente a 500 empresas y de éstas,
República espera cubrir 50% con sus servicios.
Ejercicio 7.4
Indique la demanda potencial del producto o servicio.
Corto plazo:
Mediano plazo:
Largo plazo:
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7.3.4 Participación de la competencia en el mercado
La participación de la competencia en el mercado donde se pretende incursionar tiene una gran influen-
cia en las decisiones que tomará la empresa para determinar sus actividades de marketing, ya que es
posible elegir varias rutas de acción una vez que se conoce este aspecto. Así, el marketing se enfocaría
en alguna de las siguientes actividades:
• Desarrollar la entrada del nuevo producto al mercado.
• Ofrecer innovaciones periódicas, como nuevos sabores, colores o
presentaciones.
• Desarrollar nuevos productos.
• Intensificar la lucha por ganar participación de mercado a través
de campañas periódicas de promoción y publicidad.
Para conocer esta participación, es recomendable que la empresa
identifique a sus principales competidores, el área geográfica que cu-
bren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya
que con esta información podrán determinarse con mayor facilidad
las estrategias de posicionamiento que deberá seguir la empresa para
entrar y desarrollarse en el mercado (ver figura 7.1).
En el cuadro 7.5a se presenta el estudio de competencia realizado
por Postres Mexicanos y en el cuadro 7.5b, el estudio de competencia
de República.
Cuadro 7.5a
Estudio de la competencia de Postres Mexicanos.
Nombre del
competidor Ubicación Principal ventaja
Acciones para
posicionarse
Pudines
Deli-ci-a
Monterrey, N.L.
Es conocido y tiene buena
presentación
Se llevarán a cabo estrategias publi-
citarias y un diseño adecuado del
producto que permitan resaltar las
ventajas del mismo e ir creando una
buena imagen comercial
Gelatinas
Frizzi
Monterrey, N.L. Buena reputación en el mercado
Yogurt Cremoso Monterrey, N.L. Buena reputación en el mercado
Figura 7.1 Una empresa debe conocer a sus compe-
tidores para determinar cuáles serán las estrategias a
seguir para posicionarse en el mercado.
Acciones para posicionarse
Nuestros competidores están en Monterrey, donde hay 15 principales proveedores de servicios de inter-
net, además de República. Sin embargo, de éstos, solamente nueve servidores funcionaban cuando se
realizó la evaluación de dichas empresas. A continuación se muestra el resultado del estudio:
República ha tenido una diferenciación satisfactoria de sus competidores por ofrecer una consulta
de mercado, usada posteriormente para alcanzar las metas de sus clientes, en vez de aplicar la orien-
tación tradicional del diseño por computadora, así como el enfoque tecnológico que no considera el
potencial comercial que posee internet. Esta estrategia propone que los clientes de República tengan un
verdadero objetivo en el sitio web que les ofrecemos. La estrategia se basa en el análisis de la publicidad
o de las metas de mercado que el cliente tiene, ya que puede ser audaz, buscar oportunidades o que le
guste tomar riesgos. Con base en dicha información generamos secciones con publicidad general o con
recomendaciones de mercado, así como una sección con los sitios recomendados, otra que contenga
los requerimientos de hardware y de software, un plan de trabajo, un sitio web con recomendaciones
diseminadas, requerimientos administrativos, una lista de información necesaria y un plan para pro-
porcionar la verificación de la verdadera eficiencia del sitio, todo lo cual realimente a los visitantes con
información de actualidad. La última sección ofrece una línea detallada de presupuestos. El análisis pre-
liminar de mercado así como el formato de la presentación de un diseño es único entre los proveedores
de este servicio, prueba palpable de una ventaja competitiva.
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Llenar la cédula del ejercicio 7.5 con el estudio de la competencia de su producto.
Cuadro 7.5b
Estudio de la competencia de República.
Nombre Ventajas competitivas Desventajas
Ideanet, S.A.
Río Magallanes 2327
Col. República,
Monterrey, N.L.
• Alta calidad en gráficos
• Amplia habilidad técnica
• Tiene muchos clientes de alto
perfil
• No es accesible
• No es muy conocido
• Es caro
Comunicaciones
Internacionales
Jesús Paredes 139
Col. Industrial Monterrey, N.L.
• Servicio y precios moderados
• Conexión a internet
• Portal agradable
• Orientado a computación
• No orientado a ventas o publi-
cidad
• No es accesible
Sultana
Computación, S.A.
Calzada Madero 303
Centro
Monterrey, N.L.
• Prestigio nacional
• Excelentes diseños
• Técnicamente avanzado
• Amplia variedad de informa-
ción
• Es muy caro
• Sólo hay proveedor en el estado
• Pobre seguimiento
Televisión Interamericana
Tulipán 725
Col. Tabachines
Monterrey, N.L.
• Novedosa conexión a internet
por cable
• Alta calidad en el diseño de
gráficos
• Enfocada a conexiones en
línea
• No relacionado con publicidad
• Problemas con servidor
• Complejo
Soluciones en Internet, S.A.
de C.V.
Juárez 101
Centro
Monterrey, N.L.
• Accesorios avanzados
• Diseños lógicos
• Audaz
• Orientado a estudiantes y
jóvenes
• Portal obsoleto
• Es muy caro
• Orientado a computación
• Complejo
Amoxi
San Lázaro 1320
Col. San Javier
Monterrey, N.L.
• Muy creativa
• Agradables diseños
• Su portal no dice lo que venden
• Sólo servicios de conexión
• No está relacionado con publi-
cidad
Tecnología Rodríguez
Av. Pinal 740
Col. Doctores
Monterrey, N.L.
• Alta calidad en gráficos
• Técnicas avanzadas
• No ofrecen servicios de publici-
dad
Ejercicio 7.5
Estudio de la competencia de su producto.
Nombre del competidor Ubicación Principal ventaja Acciones para posicionarse
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7.4 Estudio del mercado
El estudio de mercado es el medio para recopilar, registrar y analizar datos en rela-
ción con el mercado específico al cual la empresa ofrece sus productos.
7.4.1 Objetivo del estudio de mercado
Es necesario conocer en forma directa al cliente, en especial los aspectos relacionados con el producto o
servicio (opinión sobre el producto, precio que está dispuesto a pagar, etc.), para lo cual se recomienda
hacer un estudio de mercado, a través de una encuesta o entrevista.
Para lograr lo anterior, debe definir el producto o servicio que planea ofrecer, de acuerdo con el
punto de vista del consumidor potencial.
Una vez que se define el producto o servicio, es necesario que la empresa determine la información
que desea obtener a través del estudio de mercado, la cual le permitirá tomar decisiones respecto al
precio, presentación y distribución del producto. Asimismo, puede investigar la frecuencia de consumo
del producto o servicio.
La cédula que aparece en el cuadro 7.6a ejemplifica la definición del producto que ofrece Postres
Mexicanos y en la del 7.6b la definición del servicio que ofrece República. Dicha definición es concreta
y se crea de acuerdo con el cliente.
Ejercicio 7.6
Defina concretamente, de acuerdo con el cliente, el producto o servicio que ofrece su empresa.
estudio de mercado medio para
recopilar, registrar y analizar datos
en relación con el mercado espe-
cífico al que la empresa ofrece sus
servicios.
Cuadro 7.6a
Definición de acuerdo al cliente del producto que ofrece Postres Mexicanos.
• Satisfacción de una necesidad. Es un postre mexicano, fácil de adquirir y no hay necesidad de
prepararlo.
• Satisfacción de un deseo. Satisface el deseo de consumir un antojo a cualquier hora del día, con
la ventaja de que puede comerse frío o caliente.
• Solución a un problema. Facilita el consumo de arroz con leche sin tener que prepararlo.
Cuadro 7.6b
Definición de acuerdo al cliente del servicio que ofrece República.
• Posiciones en el mercado a través de medios electrónicos.
• Esquemas de ventas en la modalidad de comercio electrónico.
• Oportunidad de mantener actualizada la información y el rápido acceso a ella.
En la cédula del cuadro 7.7a aparece la información que deseaba obtener Postres Mexicanos a través
del estudio de mercado y en el cuadro 7.7b la información que requería República.
1
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Cuadro 7.7a
Información que Postres Mexicanos busca obtener en el estudio de mercado.
• Conocer la aceptación del producto en el mercado.
• Identificar qué características del producto prefieren (integral/normal, con/sin pasas, natural/ca-
nela/vainilla).
• Investigar con qué frecuencia lo consumiría la clientela.
• Saber qué cantidad de producto es la más adecuada y cuánto están dispuestos a pagar por una
porción de 150 g.
• Conocer en qué lugar les gustaría encontrarlo y a qué hora del día les gusta consumirlo.
Cuadro 7.7b
Información que República busca obtener con el estudio de mercado.
• Quiénes son clientes reales.
• Qué opinan los clientes del servicio de República.
• Qué problemas tienen y qué les gustaría cambiar o agregar (para los que ya cuentan con un sitio).
• Qué estrategia siguen para ganar clientes.
• Qué tipo de publicidad tienen.
• Cuánto están dispuestos a pagar por el servicio.
• Cuántas páginas de sitio contratarían.
Ejercicio 7.7
Escriba la información que le gustaría conocer acerca de sus clientes respecto a la opinión que tienen de su
producto o servicio.
Figura 7.2 Para obtener información específica a través de una encuesta de
mercado, se deben plantear preguntas claras y concretas.
7.4.2 Encuesta tipo
La encuesta de mercado que se pretende aplicar debe ser cuidado-
samente planeada. Es muy importante que los datos que se quieren
conocer respecto al mercado potencial de la empresa se traduzcan a
preguntas claras, concretas, que no impliquen cálculos complicados,
sean breves y arrojen la información que busca (ver figura 7.2).
Por tal motivo, es conveniente evaluar el mercado a través de la
encuesta para obtener información.
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En el cuadro 7.8a se muestra la encuesta elaborada por Postres Mexicanos y en el cuadro 7.8b la
de República.
Cuadro 7.8a
Encuesta hecha por Postres Mexicanos.
¡Hola! Somos alumnos del Programa Emprendedor del ITESM y queremos introducir en el mercado
un postre nuevo. Se trata de arroz con leche listo para comerse, elaborado con arroz, leche con-
densada y leche evaporada, el cual puede, además, consumirse frío o caliente, ya que su envase
permite que sea calentado en el microondas.
1. ¿Te gusta el arroz con leche?
Sí __________ No __________
Si tu respuesta es negativa, agradecemos mucho tu atención.
2. Si tuvieras oportunidad de escoger entre el arroz con leche normal y el integral, ¿cuál prefe-
rirías?
Normal __________ Integral __________
3. ¿Te gustaría que tuviera pasas?
Sí __________ No __________
4. ¿Qué sabor preferirías?
Natural __________ Canela __________ Vainilla __________ Otro __________
¿Cuál? __________
5. ¿Con qué frecuencia lo comprarías?
Diario __________ Una vez por semana __________ Una vez por mes __________
Otra __________ ¿Cuál? __________
6. ¿Qué porción te parecería más adecuada?
75 g __________ 100 g __________ 150 g __________ 200 g __________
7. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por una porción de 150 g?
De $5.00 a $6.00 __________ De $7.00 a $8.00 __________ De $9.00 a $10.00 __________
8. ¿En dónde te gustaría encontrarlo?
Cafeterías del ITESM __________ Tiendas de conveniencia __________
Tienda de la esquina __________ Supermercados __________
9. ¿A qué hora preferirías comerlo?
En la mañana __________ A mediodía __________
En la tarde __________ En la noche __________
Gracias por tu tiempo. Tu colaboración nos será muy útil.
Cuadro 7.8b
Encuesta hecha por República.
Buenos días, soy representante de la empresa República y estamos visitando los negocios que
podrían ser nuestros clientes para que nos conozcan y nos permitan satisfacer sus necesidades.
República es una empresa que ofrece el diseño o modificación de formas en línea en sitios
publicitarios por internet, así como herramientas que facilitan el intercambio de documentos por
ese mismo medio. En una palabra, República le ofrece la oportunidad de estar más cerca de sus
clientes.
Ahora quisiera saber algunas cosas sobre su empresa, gracias.
1. ¿Cuenta su empresa con un sitio publicitario en internet?
Sí ________ No ________
(continúa)
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A continuación desarrolle una para su empresa (ejercicio 7.8).
Ejercicio 7.8
Acorde con las ideas generadas en el punto anterior, elabore un cuestionario que incluya todos los aspectos
que desea conocer respecto de sus clientes.
Presentación:
Preguntas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Despedida:
2. ¿Su empresa realiza o tiene pensado realizar ventas por internet?
Sí ________ No ________
Si cualquiera de las dos respuestas anteriores fue sí, continúe por favor.
3. ¿Desea modificar o complementar algo en su sitio web?
Sí ________ No ________
4. ¿A quién se dirige su publicidad?
Empresas ________ Profesionistas independientes ________
Familias ________ Escuelas ________
Estudiantes ________ Otros ________
5. ¿Cuál o cuáles son los medios publicitarios que utilizan?
TV ________ Volantes ________
Radio ________ Internet ________
Periódico ________ Otro ________
6. ¿A cuánto asciende su presupuesto para publicidad? ________
7. ¿Cuántas páginas de sitio contrataría?
1-2 ________ 5-6 ________ más de 10 ________
3-4 ________ 7-10 ________
8. ¿Cuál es el área de su empresa?
Salud ________ Turismo ________
Educación ________ Comercial ________
Industrial ________ Otro ________
9. ¿Ha comprado alguna vez un producto o servicio por internet?
¡Muchas gracias!
(continuación)
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7.4.3 Aplicación de encuesta
No basta con diseñar el instrumento (encuesta) adecuado, sino que también resulta necesario aplicarlo
en la forma correcta para asegurar que la información que obtendrá sea válida para los fines perseguidos.
Por esto se necesita determinar cómo, dónde y cuándo se va a realizar, además de quién la aplicará.
Es recomendable evaluar si la encuesta está bien diseñada. Lo cual se consigue al probarla mediante
su aplicación a dos o tres personas, ya que así detectarán preguntas mal redactadas o confusas y, al in-
terpretar las respuestas, podrá evaluar si la información que puede obtener es relevante.
En el cuadro 7.9a se muestra la forma que Postres Mexicanos eligió para obtener la información
que requiere (de acuerdo con lo presentado anteriormente) con el propósito de conocer sobre su pro-
ducto y sus posibles consumidores. El cuadro 7.9b muestra la forma en que República piensa obtener
información.
Escriba en la cédula del ejercicio 7.9, la forma en que obtendrá la información sobre su producto y
sus posibles consumidores.
Cuadro 7.9a
Forma en que Postres Mexicanos aplicará su encuesta.
La información se obtendrá mediante entrevistas personales en las cafeterías del ITESM, Campus
Monterrey, a estudiantes de entre 15 y 25 años, entre el 10 y el 15 de marzo de 1994.
El número de encuestas será de 150, considerando 1.18% del número de clientes potenciales
(12 758); los cuestionarios se aplicarán de forma aleatoria.
Las encuestadoras serán las integrantes del equipo.
Se mostrará un envase de 150 g al entrevistado para que tenga una idea más clara de las canti-
dades que se mencionan.
Cuadro 7.9b
Forma en que República aplicará su encuesta.
Dada la naturaleza de los servicios ofrecidos por República y del perfil empresarial de sus segmen-
tos de mercado, en vez de realizar encuestas como estudio de mercado, el equipo de República se
basa en un sistema de entrevistas de venta personal, no sólo para vender sus servicios, sino para
obtener realimentación constante de los clientes y poder mantenerse a la vanguardia en la satis-
facción de las necesidades publicitarias e informáticas del mercado.
En la primera etapa, los integrantes del equipo visitarán 78 clientes potenciales.
Ejercicio 7.9
Determine la forma en que obtendrá la información (entrevistas personales, por teléfono, por correo, etc.),
cómo, cuándo, dónde y quién aplicará la encuesta, el tamaño de la muestra, etcétera.
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7.4.4 Resultados obtenidos
Una vez que aplicó la encuesta y obtuvo la información requerida, hay que tabularla y referirla a la
población total de clientes potenciales para obtener conclusiones válidas y confiables respecto a la fac-
tibilidad de mercado del producto o servicio de la empresa, así como de la información concerniente a
las preferencias del posible consumidor.
En el cuadro 7.10a aparecen los resultados obtenidos por Postres Mexicanos a partir de la apli-
cación de encuestas en el ITESM, Campus Monterrey. En el cuadro 7.10b se muestra el resultado que
obtuvo República de la visita que realizó a sus clientes potenciales.
Cuadro 7.10a
Tabulación e interpretación de la información que obtuvo Postres Mexicanos en el estudio de mercado.
1. Sí les gusta el arroz con leche: 81
No les gusta el arroz con leche: 19
2. Integral: 40
Normal: 41
3. Con pasas: 47
Sin pasas: 34
4. Natural: 10
Canela: 50
Vainilla: 20
5. Dos veces por semana: 6
Una vez por semana: 48
Una vez al mes: 21
Cuando se me antoje: 6
Cuadro 7.10b
Tabulación e interpretación de la información que obtuvo República en el estudio de mercado.
Se contactaron 78 empresas, de las cuales:
18 no tienen sitio web ni están interesadas en poseer uno.
39 no tienen sitio web y sí están interesadas en contar con uno.
7 sí tienen sitio web y están conformes con él.
14 sí tienen sitio web y desean modificarlo.
De las 39 empresas que están interesadas en contratar el diseño de sitios web, sólo 54% tiene el
presupuesto necesario para este fin y son principalmente del ramo turístico y de educación.
De las 14 empresas que desean modificar su sitio web, 80% son clientes potenciales reales.
De los interesados en contratar servicios de publicidad en internet, 70% contratarían el servicio
de dos páginas.
6. 75 gramos: 8
100 gramos: 22
150 gramos: 29
200 gramos: 22
7. De $5.00 a $6.00: 30
De $7.00 a $8.00: 45
De $9.00 a $10.00: 6
8. Cafeterías del ITESM: 54
Tienda de la esquina: 18
Super 7/Oxxo: 48
Supermercados: 34
9. Mañana: 34
Mediodía: 23
Tarde: 3
Noche: 12
7.4.5 Conclusiones del estudio realizado
La conclusión del estudio de mercado es la interpretación de los datos obtenidos, proyectada a con-
diciones potenciales de desarrollo de la empresa para obtener una imagen lo más clara posible de las
ventas que la empresa logrará, el sistema de comercialización o plan de ventas adecuado y la mezcla de
marketing ideal para realizar el plan.
Las conclusiones del estudio de mercado realizado por Postres Mexicanos aparecen en el cuadro
7.11a y en el cuadro 7.11b las conclusiones de República.
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7.5 Distribución y puntos de venta
Escriba en el ejercicio 7.11 las conclusiones obtenidas del estudio de mercado para su empresa.
Cuadro 7.11a
Conclusiones del estudio de mercado realizado por Postres Mexicanos.
Con base en los resultados obtenidos, hemos visto que a la mayoría de la gente le gusta el arroz con
leche, que prefieren el elaborado con arroz normal, con pasas y sabor canela. El consumo predomi-
nante es el de una vez a la semana, tanto en la mañana como en la tarde. La presentación elegida
por los encuestados es la de 150 gramos y estarían dispuestos a pagar entre $7.00 y $8.00 por ella.
La adquisición del producto la preferirían en las cafeterías del ITESM y en tiendas de conveniencia.
Con base en la encuesta se tiene un consumo mensual aparente de 41 553 unidades de 150 g.
Cuadro 7.11b
Conclusiones del estudio de mercado realizado por República.
De los clientes potenciales actuales, 67% está interesado en nuestros servicios, 48% tiene el presu-
puesto necesario para contratar por lo menos el servicio de dos páginas de diseño para su sitio. Si
logramos esta venta, podemos alcanzar o hasta sobrepasar nuestras metas, y si consideramos que en
los próximos años los usuarios de computadoras e internet se incrementarán, República será un éxito.
Ejercicio 7.10
Ejercicio 7.11
Tabule e interprete la información obtenida en el estudio de mercado.
Escriba las conclusiones obtenidas en el estudio de mercado realizado.
Luego de identificar las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un producto que las satis-
faga, es necesario determinar cómo hacer llegar los productos al mercado. Para ello se deben escoger
rutas mediante las cuales, de la manera más eficiente posible, se transporte el producto desde el centro
de producción hasta el consumidor.
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- Productor Consumidor industrial
- Productor Agente Consumidor industrial
- Productor Distribuidor Consumidor industrial
- Productor Agente Distribuidor Consumidor industrial
- Productor Consumidor final
- Productor Mayorista Consumidor final
- Productor Mayorista Minorista Consumidor final
- Productor Minorista Consumidor final
Canales de distribución para bienes de consumo:
Cada paso del proceso de distribución posibilita incrementar la distribución a un mayor número de
clientes potenciales; sin embargo, cada paso también provoca una pérdida de control y contacto directo
con el mercado. Por ello, cuando elija un canal de distribución deberá tomar en cuenta aspectos como:
• Costo de distribución del producto.
• Control que pueda tener sobre políticas de precio, promoción al consumidor final y calidad del
producto con base en los deseos del cliente.
• Conveniencia para el consumidor del punto final de venta (por cercanía, preferencia de compra en
cierto tipo de tiendas, etc.).
• Capacidad de la empresa para distribuir el producto.
El siguiente paso es explicar brevemente cómo se llevará el producto o servicio al cliente, de tal
manera que esté satisfecho al recibirlo. A continuación mostramos la cédula del sistema de distribución
empleado por Postres Mexicanos en el cuadro 7.12a y en el cuadro 7.12b el sistema de distribución de
República.
Cuadro 7.12a
Sistema de distribución de Postres Mexicanos.
Sistema de distribución
Al principio el equipo se encargará de la distribución a los minoristas, para lo cual se utilizará el
medio de transporte con el que cuenta la empresa; con el previo conocimiento de la cantidad de
porciones a entregar, estos minoristas harán llegar el producto a los consumidores finales. A me-
dida que la demanda aumente, consideraremos adecuada la contratación de una o dos personas
que realicen esta operación.
¿Por qué seleccionamos este sistema?
Creemos que esta opción es la más conveniente, ya que la distribución del producto al consumidor
final es la más sencilla y segura.
Diseño del proceso
Productor → Minorista → Consumidor final
Responsable de cada paso de la cadena de distribución
Productor: Integrantes del equipo
Coordinador: Claudia Ordaz
Minorista: Cafeterías del ITESM, Campus Monterrey
Básicamente existen cuatro canales de distribución:
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7.6 Promoción del producto o servicio
En el ejercicio 7.12 muestre el sistema de distribución que adoptará su empresa para el producto o
servicio que proporcionará, justifique la selección del sistema, el diseño del proceso y el responsable de
cada paso de la cadena de distribución.
Cuadro 7.12b
Sistema de distribución de República.
Sistema de distribución y por qué
El sistema de distribución seleccionado es la venta directa del productor al consumidor final.
Escogimos este sistema debido a que República, como empresa prestadora de servicios, está cons-
ciente de que el trato personal ayuda a mejorar la comunicación con el cliente, así como el enten-
dimiento de sus necesidades y expectativas particulares. Además, se puede guiar al cliente por
la galería de proyectos de República que mejor reflejen sus intereses, como plantear los valores
agregados de la empresa y obtener realimentación inmediata.
Diseño del proceso
Productor → Consumidor final
Responsable
Directamente el encargado, según cada caso.
Ejercicio 7.12
Mencione cuál sería el sistema de distribución más adecuado para su empresa e indique por qué. Haga un
pequeño diseño de este proceso, indique quién llevará a cabo cada paso de la cadena de distribución.
Sistema de distribución
¿Por qué seleccionó este sistema?
Diseño del proceso
Responsable de cada paso de la cadena de distribución
Promover es, en esencia, un acto de información, persuasión y comunicación, que
incluye varios aspectos de gran importancia, como la publicidad, la promoción de
ventas, las marcas e, indirectamente, las etiquetas y el empaque. A partir de un adecua-
do programa de promoción, puede dar a conocer un producto o servicio, incrementar
su consumo, etcétera.
7.6.1 Publicidad
Hacer publicidad es una serie de actividades necesarias para hacer llegar un mensaje
al mercado meta; su objetivo principal es crear un impacto directo sobre el cliente para
que compre un producto, con el consecuente incremento en las ventas. Para lograr
esta finalidad, el emprendedor debe hacer énfasis en:
promover acto de información,
persuasión y comunicación, que
incluye varios aspectos como la
publicidad, la promoción de ven-
tas, las marcas e, indirectamente,
las etiquetas y el empaque.
publicidad acciones que hacen
llegar un mensaje al mercado
meta; el objetivo es impactar
directamente al cliente para que
compre un producto, lo que incre-
menta las ventas.
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• Animar a los posibles compradores a buscar el producto o servicio que se les ofrece.
• Ganar la preferencia del cliente.
Cuando el empresario da a conocer información sobre los productos o servicios que ofrece, utiliza
algunos medios como (ver figura 7.3):
sistema de promoción de ven-
tas conjunto de actividades que
permiten presentar al cliente
con el producto o servicio de la
empresa.
marca nombre, término, signo,
símbolo o diseño, o combinación
de todos estos elementos, que
identifica los bienes y/o servicios
que ofrece una empresa y señala
una clara diferencia con los de su
competencia
logotipo figura o símbolo espe-
cífico y original que identifica una
marca.
eslogan frase o grupo de pala-
bras, también originales, que re-
presentan la imagen de la empresa
o su producto.
Figura 7.3 Entre los medios que utilizan las empresas para promover sus productos se encuentran a) los volantes,
b) los periódicos y c) el radio.
a) c)
b)
• Periódicos. Cubren con su circulación un territorio geográfico seleccionado (parte de una ciudad,
una ciudad completa, varias poblaciones vecinas o un número de regiones adyacentes). Además, los
anuncios en este medio llegan a personas de prácticamente todos los estratos económicos.
• Radio. Es accesible a todo lo largo y ancho de los países (la mayoría de los hogares y de los
vehículos de transporte poseen radios). Por lo tanto, la radio ofrece la oportunidad de una expo-
sición masiva de los mensajes publicitarios. Este medio también puede dirigirse a un mercado
particular, en un poblado o ciudad específica a partir de la selección adecuada del mensaje y de
la estación.
• Volantes. Son distribuidos por los dueños o empleados de la empresa, de puerta en puerta, en co-
lonias o en puntos de reunión del segmento de mercado seleccionado, etcétera; su impacto puede
ser muy fuerte, siempre y cuando se cuide el contenido y la presentación.
7.6.2 Promoción de ventas
Otro elemento que causa un gran impacto en el mercado meta es el sistema de pro-
moción de ventas, actividades que permiten presentar al cliente con el producto o
servicio de la empresa; la promoción de ventas debe llevarse a cabo para que el cliente
ubique al producto o servicio de la empresa en el mercado, ejemplo de estas activi-
dades son: muestras gratuitas, regalos en la compra del producto, ofertas de intro-
ducción, patrocinio y/o participación en actividades sociales, educativas, culturales o
deportivas de la comunidad, etcétera.
7.6.3 Marcas
La venta de un producto se facilita cuando el cliente conoce el producto y lo solicita
por su nombre; esto es posible gracias a las marcas. Una marca es un nombre, térmi-
no, signo, símbolo o diseño, o combinación de todos estos elementos, que identifica
los bienes y/o servicios que ofrece una empresa y señala una clara diferencia con los
de su competencia.
Otros elementos que contribuyen a diferenciar al producto o servicio de la em-
presa, son el logotipo (figura o símbolo específico y original) y el eslogan (frase o
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grupo de palabras, también originales, que representan la imagen de la empresa o su
producto).
7.6.4 Etiqueta
Se le llama etiqueta a las formas impresas que lleva el producto para dar información
al cliente acerca de su uso o preparación. Las etiquetas no sólo son exigidas por ley,
sino que pueden jugar un papel importante en la imagen que el consumidor se haga
del producto, por lo tanto, es necesario diseñarlas con mucho cuidado y detenimiento
(ver figura 7.4).
7.6.5 Empaque
El empaque debe ayudar a vender el producto, en particular el que es adquirido di-
rectamente por el consumidor final. No basta que el empaque muestre el nombre del
fabricante y la marca, el recipiente también debe servir como medio publicitario, lo
que hace aumentar el valor del producto ante el cliente; además se debe buscar que
sea reciclable y, si es posible, biodegradable (ver figura 7.5).
A continuación, en el cuadro 7.13a, se presenta el mensaje publicitario de la
empresa Postres Mexicanos.
La empresa República no tiene previsto utilizar publicidad; su forma de promo-
ción es mediante la visita a sus clientes potenciales. En el cuadro 7.13b se muestra
un ejemplo del trabajo de República que es la carta de presentación que utilizan en
sus visitas.
Cuadro 7.13a
Mensaje publicitario de Postres Mexicanos.
Palabras de mensaje atractivo:
“Postres Mexicanos La Morenita… la tradición mexicana en tu mesa.”
Nombre de la empresa:
Postres Mexicanos, S.A. de C.V.
Loma Blanca Núm. 2955, Col. Obispado, Monterrey, N.L. C.P. 64090.
etiqueta formas impresas que
lleva un producto para dar informa-
ción al cliente acerca de su uso o
preparación.
empaque recipiente que puede
ser de diversos materiales y que es
utilizado para contener un produc-
to y protegerlo, y también como
medio publicitario del mismo.
Algunos productos requieren más
de un empaque, como sucede con
los cereales para desayuno pues
requieren una bolsa que los pro-
teja de la humedad y una caja que
facilite su manejo e impida que se
rompa la bolsa.
Figura 7.4 Las etiquetas ayudan a
que el consumidor se forme una imagen
del producto, es por ello que su diseño
debe ser cuidadoso.
Figura 7.5 El empaque sirve como
medio publicitario; en la actualidad es
importante que sea hecho con produc-
tos reciclados.
Royal Whisky
40% VOL 1L
Envejecido en barricas de roble y embotellado
por bodegas y destilerías La Gitana
Querétaro, México.
FINE BLEND
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En el cuadro 7.14 se muestra el empaque del producto, el spot de radio, el volante publicitario y un
anuncio para el periódico, así como la etiqueta y el sistema de promoción y publicidad diseñadas por la
empresa Postres Mexicanos.
Escriba en el ejercicio 7.13 el mensaje publicitario que utilizará para su empresa.
Cuadro 7.13b
Ejemplo de los diseños que realiza República para sus diferentes clientes.
Ejercicio 7.13
Dibuje un mensaje publicitario que motive a su cliente potencial a comprar el producto o servicio de su em-
presa. Incluya: dibujo del producto o su equivalente, palabras del mensaje atractivo (cualidades del producto
o servicio) y nombre de la empresa y producto (que incluya dirección y teléfono).
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Cuadro 7.14
Diseños para el producto de Postres Mexicanos.
a) Empaque del producto
El empaque consistirá en un vaso desechable, al cual se le pegará la etiqueta del producto.
b) Spot de radio
La cocina mexicana es una de las más ricas en todo el mundo; dentro de ella, los postres son una de
las más suculentas delicias para el paladar de toda la familia. Ahora en México usted puede comer
un delicioso y nutritivo postre sin tener que invertir tanto tiempo en la cocina. Postres Mexicanos
ha creado La Morenita, el arroz con leche más delicioso y lo pone en su mesa en una práctica pre-
sentación económica. Postres Mexicanos La Morenita. La tradición mexicana en su mesa.
(Música de fondo del trío “Los Panchos”).
c) Volante publicitario
Si usted gusta del sabor inigualable de los postres mexicanos, queremos invitarle a que pruebe
arroz con leche La Morenita, el único con el tradicional sabor mexicano, elaborado con ingredien-
tes de alta calidad.
Adquiera Arroz con leche La Morenita. La tradición mexicana en su mesa.
d) Anuncio para el periódico
Si usted gusta del sabor inigualable de los postres mexicanos, queremos invitarle a que pruebe
arroz con leche La Morenita, el único con el tradicional sabor mexicano, elaborado con ingredien-
tes de alta calidad.
Adquiera arroz con leche La Morenita. La tradición mexicana en su mesa.
e) Etiqueta del producto
La
Morenita
Arroz con leche
Ingredientes: Arroz, leche descre-
mada, canela, sacarosa y agua.
Manténgase en refrigeración
Hecho en México
Elaborado por: Postres Mexicanos,
Loma Blanca Núm. 2955, Col.
Obispado, C.P. 64090, Monterrey,
N.L. Tel. 333-1727.
Reg. SSA en trámite.
CONTENIDO NUTRICIONAL 97 Kcal/405 KJ
Grasas 1.21% Proteínas 3.4% Carbohidratos 19g
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f) Sistema de promoción y publicidad (con presupuesto incluido)
El objetivo es dar a conocer el arroz con leche a nuestros posibles consumidores. Dicha promoción
la realizaremos llevando personalmente el producto a los encargados de los servicios alimentarios
del ITESM para que autoricen su venta.
En cuanto a la publicidad, vamos a utilizar medios impresos, como la repartición de volantes en
los cinco campus del ITESM en Monterrey y la utilización de carteles llamativos que hagan alusión
a la calidad y el sabor del producto.
Respecto al presupuesto, se pidió asesoría a la empresa IMPRESTEC. Los costos calculados son:
$200.00 para la impresión de 200 volantes en hojas fosforescentes y tinta negra.
$400.00 para la elaboración de 50 carteles a 3 tintas.
$250.00 ($50 a cada persona) para la repartición de volantes.
Esto hace un total de $850.00
Complete la cédula del ejercicio 7.14.
Ejercicio 7.14
Diseñe para su empresa lo siguiente:
a) Empaque del producto
b) Spot de radio
c) Volante publicitario
d) Anuncio para el periódico
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7.7 Fijación y políticas de precio
El comprador entrega algo de valor económico al vendedor, a cambio de los bienes y
servicios que se le ofrecen. La cantidad de dinero que se paga por los bienes o servicios
constituye su precio.
La fijación del precio es de suma importancia, ya que el precio influye en la per-
cepción que tiene el consumidor final sobre el producto o servicio. No debe olvidar a qué tipo de mer-
cado está enfocando el producto, debe saber si lo que buscará el consumidor será calidad, sin importar
mucho el precio, o si el precio será una de las variables de decisión más importantes. En muchas ocasio-
nes una mala fijación del precio es la responsable de la escasa demanda de un producto.
De hecho, las políticas de precios de una empresa determinan la fijación del precio de introducción
en el mercado, así como los descuentos por compra en volumen o pronto pago, promociones, comisio-
nes, ajustes de acuerdo con la demanda, etcétera.
Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción, con un precio bajo
en comparación con la competencia o bien, no buscar a través del precio una diferenciación del producto
y, por lo tanto, entrar con un precio similar al de la competencia. Debe analizar las ventajas y desventajas
de cualquiera de las tres opciones y cubrir en todos los casos los costos en los que incurre, sin olvidar los
márgenes de ganancia que esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución.
El precio de un producto o servicio es una variable relacionada con los otros tres elementos de la
mezcla de marketing: plaza, publicidad y producto.
Asimismo, es recomendable establecer políticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o
por volumen, así como en las promociones, pues constituyen una parte importante de la negociación
con los clientes potenciales y/o distribuidores.
Otro aspecto relevante es si la empresa pagará a sus vendedores alguna comisión por el volumen de
ventas y qué proporción representarán de su ingreso total.
En el cuadro 7.15a se muestra la estimación de los costos fijos y variables elaborada por Postres
Mexicanos, así como la exposición de sus políticas de precios. El cuadro 7.15b es lo mismo para el servi-
cio de República.
precio cantidad de dinero que se
paga por un bien o servicio.
e) Etiqueta del producto
f) Sistema de promoción y publicidad (con presupuesto incluido)
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Cuadro 7.15a
Estimación de costos fijos y variables de Postres Mexicanos.
Costos variables = CV (materia prima por unidad de producto, costos de fabricación, etcétera)
Costos variables por ración de 150 g
Arroz (25 g) $ 0.204
Azúcar (10 g) $0.066
Canela (0.32 g) $ 0.081
Leche descremada (47 ml) $ 0.252
Envase con tapa $ 0.950
Etiqueta $ 0.500
Total $ 2.083
Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan
asociar directamente a la fabricación de cada unidad de producto o prestación de servicios de la
empresa)
Costos fijos mensuales
Renta $ 2 000.00
Luz $ 800.00
Agua $ 300.00
Teléfono $ 400.00
Gas $ 300.00
Gasolina $ 500.00
Sueldos $ 3 000.00
Publicidad $ 850.00
Salarios $ 7 500.00
IMSS, Infonavit, etcétera $ 1 080.00
Total $ 16 730.00
Políticas de precios:
1. No se otorgarán descuentos por volumen ni por pronto pago.
2. En el corto plazo no se piensa pagar comisión por venta, ya que las integrantes del actual
equipo de trabajo fungirán como vendedoras.
3. Se piensa adoptar un precio similar a los productos de la competencia (por ejemplo, yogurts).
De acuerdo con las encuestas aplicadas, el precio debe oscilar entre $7.00 y $8.00.
Cuadro 7.15b
Estimación de costos fijos y variables de República.
Renta local $ 2 400.00
Luz $ 1 000.00
Teléfono $ 2 000.00
Servidor $ 2 000.00
Internet $ 500.00
Salarios $ 6 000.00
Gasolina $ 800.00
Total $ 14 700.00
Políticas de precios:
• Los precios son menores que los de la competencia.
• Los precios son muy flexibles y se pueden otorgar descuentos sobre volumen de compra.
• Requerimos 50% de anticipo para iniciar el trabajo.
• Es factible negociar hasta 6 pagos quincenales si el total de la factura excede $10 000.00.
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En el ejercicio 7.15 determine los costos fijos y variables en los que incurrirá para la elaboración de
su producto o la prestación de su servicio, así como las políticas de precios que fijará para su empresa.
Una vez establecidas las políticas de precios y los costos variables y fijos, es posible determinar el
precio del producto o servicio en los diferentes niveles del canal de distribución y para el consumidor
final.
Es importante considerar el margen de ganancia que desean obtener los elementos del canal de
distribución (mayoristas, minoristas, productor, etc.) para determinar el precio final del producto, res-
petando el precio que el consumidor está dispuesto a pagar.
El margen puede negociarse con el intermediario, considere el porcentaje de ganancia que acos-
tumbra percibir por la venta del producto o servicio. Puede utilizar diferentes márgenes, dependiendo
del tipo de establecimiento al que se vende (por ejemplo, el precio a un detallista es diferente al de las
tiendas de descuento).
Ejercicio 7.15
Determine, tentativamente, cuánto costará elaborar su producto o prestar el servicio que va a ofrecer y esta-
blezca las políticas de precios. Incluya cada parte que le llevaría producirlo o ponerlo en el mercado.
Costos variables = CV (materia prima por unidad de producto, costos de fabricación, etcétera)
Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan asociar direc-
tamente a la fabricación de cada unidad de producto o prestación de servicios de la empresa).
Políticas de precios
En el cuadro 7.16a se muestra la fijación de precio establecida por Postres Mexicanos y el cuadro
7.16b muestra los precios establecidos por República, según el servicio ofrecido.
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Cuadro 7.16a
Fijación de precios establecida para el arroz con leche de Postres Mexicanos.
1. Determine el costo total del producto o servicio:
CV + (CF/producción esperada) = Costo total (CT)
$2.083 + (16 730/30 000) = $2.64
2. Establezca el porcentaje de ganancia deseado (acorde con la política de precios) por su em-
presa.
80% (para igualar el precio a productos sustitutos)
3. Calcule el precio de venta que ofrecerá a sus clientes en el canal de distribución. (PV) = CT +
(CT multiplicado por % de ganancia deseada):
El cliente inmediato sería: los minoristas (cafeterías del ITESM en Monterrey).
$2.64 + ($2.64 × 80%) = $4.75
4. Obtenga el punto de equilibrio* (ventas mínimas para cubrir los costos de la empresa): Punto
de equilibrio = CF/(PV – CV)
$16 730/($4.75 − $2.64) = 7 929 unidades
5. Estime el precio de venta del producto o servicio al consumidor final. (PVF) = Precio al mino-
rista + (Precio al minorista por % de ganancia deseada por el minorista)
$4.75 + (4.75 × 50%) = $7.13
* El punto de equilibrio se considera con las estimaciones hechas hasta el momento.
Cuadro 7.16b
Fijación de precios establecida para el servicio de República.
1. Determine el costo total del servicio.
Para República, el costo varía según el número de páginas de internet que se diseñen, lo cual
se observa en la siguiente tabla.
Diseño de por vida Precios Hosting/Año* Total
Una página $ 250.00 $ — $ 250.00
Simple $ 1 500.00 $ 500.00 $ 2 000.00
Mediano $ 3 000.00 $ 1 000.00 $ 4 000.00
Grande $ 5 200.00 $ 1 800.00 $ 7 000.00
Lujo $ 7 500.00 $ 2 500.00 $ 10 000.00
Corporativo $ 14 000.00 $ 3 000.00 $ 17 000.00
Integral $ 28 000.00 $ 5 000.00 $ 33 000.00
* Hosting = Precio por uso de espacio en servidor.
2. Establezca el porcentaje de ganancia deseado.
23% para mantener nuestros precios por abajo de nuestros competidores.
3. Calcule el precio de ventas que ofrecerá a sus clientes en el canal de distribución.
PV = CT + (CT multiplicada por porcentaje de ganancia deseada)
Diseño Precio + % Ganancia (23%) = Precio venta
Una página $ 250.00 + $ 57.50 = $ 307.50
Simple $ 2 000.00 + $ 460.00 = $ 2 460.00
Mediano $ 4 000.00 + $ 920.00 = $ 4 920.00
Grande $ 7 000.00 + $ 1 610.00 = $ 8 610.00
Lujo $ 10 000.00 + $ 2 300.00 = $ 12 300.00
Corporativo $ 17 000.00 + $ 3 910.00 = $ 20 910.00
Integral $ 33 000.00 + $ 7 590.00 = $ 40 590.00
(continúa)
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7.8 Plan de introducción al mercado
En el ejercicio 7.16 determine el precio de su producto o servicio en los diferentes niveles de venta
dentro del canal de distribución; asimismo, determine el punto de equilibrio de su empresa.
4. Obtenga el punto de equilibrio (ventas mínimas para cubrir los costos de la empresa).
En el ejemplo de la empresa República, el punto de equilibrio consiste en prestar servicios
para tener ganancias mínimas de $14 700.00 por mes, cantidad suficiente para cubrir los cos-
tos fijos de la empresa.
República ofrece a sus clientes el diseño de sitios web con diferente número de página.
Si utilizamos, por ejemplo, el diseño de un sitio tamaño grande con un precio de venta de
$8 610.00, un costo de producción de $7 000.00, el punto de equilibrio sería:
Punto de equilibrio = CF/ (PV – CV)
= $14 700.00/$8 610.00 – $7 000.00
= 9 servicios por mes
Ejercicio 7.16
Determine el precio de su producto o servicio, tomando en cuenta los canales que empleará para la distribu-
ción y venta del mismo.
1. Determine el costo total del producto o servicio:
CV + (CF/producción esperada) = Costo total (CT)
2. Establezca el porcentaje de ganancia deseado (acorde con la política de precios) por su
empresa.
3. Calcule el precio de venta a su cliente inmediato en el canal de distribución:
(PV) = CT + (CT multiplicado por % de ganancia deseada)
4. Obtenga el punto de equilibrio (ventas mínimas para cubrir los costos de la empresa):
Punto de equilibrio = CF/(PV – CV)
5. Estime el precio de venta del producto o servicio al consumidor final:
(PVF) = Precio al minorista + (precio al minorista por % de ganancia deseada por el minorista)
El plan de introducción al mercado es la estructuración de acciones concretas a
realizar en los primeros meses de desarrollo de la empresa para garantizar el éxito al
entrar en el mercado; el plan debe tomar en consideración la manera en que se dará
a conocer la empresa (sus productos o servicios) a los clientes potenciales y cómo se
posicionará en el mercado.
Es necesario especificar en el plan de introducción:
• Cómo se distribuirá el producto al inicio de su comercialización.
• Cómo se dará a conocer o cómo se presentará al consumidor final, si se hará una campaña publici-
taria anterior al lanzamiento del producto o servicio.
• Si se acompañará el lanzamiento con alguna promoción al efectuar la compra del proyecto.
Es necesario que las actividades comprendidas en el plan de introducción sigan un proceso bien
estructurado, a fin de que a través de ellas se logre un buen impacto en el mercado y un uso eficiente
de los recursos de la empresa.
Las actividades que se lleven a cabo resultan del estudio de mercado efectuado con anterioridad, ya
que por él es posible darse cuenta de la manera de comercialización por la que se debe optar.
En el cuadro 7.17a se muestra el plan de introducción al mercado de Postres Mexicanos; el cuadro
7.17b muestra el plan de introducción al mercado de República.
plan de introducción al mer-
cado estructuración de accio-
nes concretas a realizar en los
primeros meses de desarrollo de la
empresa para garantizar el éxito al
entrar en el mercado.
(continuación)
4
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Defina el plan de introducción de su producto y llene la cédula del ejercicio 7.17.
Cuadro 7.17a
Plan de introducción al mercado de Postres Mexicanos.
Distribuiremos el arroz con leche a las tiendas del ITESM, porque fue ahí donde realizamos los estu-
dios de mercado; además, lanzar el producto no implica un alto riesgo, ya que según las encuestas,
habrá una buena demanda; también creemos pertinente que en un año la empresa comience a dis-
tribuir el producto en tiendas de conveniencia. Más adelante, si logra una aceptación significativa,
podremos ofrecer el arroz integral con leche o el arroz con leche con sabores adicionales, además
de que al aumentar la demanda podremos abarcar otros canales de distribución que incluyan a los
supermercados.
Nuestro sistema de promoción consiste en llevar el producto personalmente a los encargados
de los lugares donde se venderá para que lo prueben, iniciando así su comercialización y posterior
venta. Luego, bajo pedido por teléfono, o en el lugar de venta, un empleado se encargará de dis-
tribuirlo a las cafeterías o tiendas de conveniencia. El sistema de cobranza lo aplicará este mismo
empleado; en tanto que para el control administrativo se elaborarán facturas.
En cuanto a la publicidad, vamos a utilizar medios impresos, como la repartición de volantes
en los campus del ITESM, así como carteles llamativos que hagan alusión a la calidad y sabor del
producto.
Respecto al presupuesto, el costo de la publicidad asciende a $850.00, tal como se estableció
anteriormente.
En cuanto a la promoción, estimamos ofrecerla por un periodo de dos días en las cafeterías del
ITESM, donde se ofrecerán diariamente 150 unidades.
El precio del producto será de $7.15 al consumidor final.
Cuadro 7.17b
Plan de introducción al mercado de República.
Como acciones para introducirnos al mercado contactaremos a empresas que ya tienen presencia
en internet, pero que cuentan con sitios de baja calidad. Buscaremos que los posibles clientes, al
ver la calidad y los precios que ofrece República se decidan por contratar sus servicios. También
buscaremos incorporar a la cartera de clientes a dos empresas prominentes de la comunidad y
utilizarlos como tarjeta de presentación. Por último, ofreceremos descuentos por volumen al con-
tratar sitios de más de $5 000.00. El costo de este sistema proviene de las llamadas por teléfono,
que son parte del costo operativo que se incluye en la hoja de balance.
El costo de la promoción está incluido en los sueldos a pagar, ya que no habrá comisión por
ventas al inicio de las operaciones de la empresa.
Ejercicio 7.17
Establezca las acciones a realizar para introducir su producto al mercado de la empresa y el presupuesto
aproximado que esto representará (promoción, publicidad, precio, personal, etcétera).
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7.9 Riesgos y oportunidades del mercado
Cuadro 7.18a
Evaluación de riesgos y oportunidades de Postres Mexicanos.
Riesgos Acciones a realizar
1. Que el postre no pueda desplazar a los pro-
ductos sustitutos como los flanes, pudines o
gelatinas.
2. Que las encuestas no hayan sido representativas.
3. Que la información manejada no sea 100%
confiable o verídica debido a que no se haya
respondido a conciencia (al cuestionario).
4. De que una empresa alimentaria bien establecida
se robe la idea y lance el producto en grande.
1. Diseñar y desarrollar campañas promocionales de
tipo informativo y persuasivo.
2. Aplicar un segundo cuestionario.
3. Diseñar de forma adecuada el cuestionario, de
manera que las preguntas sean directas y no
requieran mucho tiempo.
4. Diseñar y desarrollar campañas promocionales
tendentes a crear lealtad de marca. Patentar el
producto.
Oportunidades Acciones a realizar
1. Es innovador (no existe en el mercado).
2. Tiene precio accesible.
3. Es un postre tradicional.
4. Está listo para comerse.
5. Es un producto que puede tener varios sabores
(natural, vainilla, canela, chocolate).
6. Puede elaborarse a base de arroz normal o inte-
gral.
1. Dar a conocer esta ventaja a través de promoción,
tanto al consumidor final como con intermediarios.
2. Dar a conocer esta ventaja a través de promoción,
tanto al consumidor final como a intermediarios.
3. Dar a conocer esta ventaja a través de promoción.
4. Utilizar los distintos sabores del producto durante
el plan de introducción.
5. Utilizar durante la promoción de introducción el
producto normal y el integral.
Cuadro 7.18b
Evaluación de riesgos y oportunidades de República.
Riesgos Acciones a realizar
1. Que exista un año difícil para la economía del
país.
2. Que los clientes prefieran contratar a un compe-
tidor porque nosotros no ofrecemos conexión a
internet.
3. Falta de personal altamente capacitado.
1. Mantener una estrategia constante de posiciona-
miento en el mercado.
2. Ofrecer la conexión a internet por medio de algu-
na empresa prominente en ese rubro.
3. Mantener un banco de datos de posibles candida-
tos a unirse al equipo de República.
Oportunidades Acciones a realizar
1. Se resume en lo más importante, aprovechar las
oportunidades de expansión que posee el merca-
do de servicios de internet.
1. Seleccionar los mercados con mayor potencial y
contactar a las más renombradas empresas de
cada giro.
Cualquier nueva empresa que entra en el mercado debe elaborar un listado de los posibles riesgos y
oportunidades del lugar donde incursiona. Lo anterior le permitirá desarrollar eventuales planes de
acción que faciliten la toma de decisiones en el momento en que se llegara a presentar cualquier con-
tingencia; el listado debe considerar aspectos como: posibles acciones de la competencia, entorno de la
empresa, disposiciones gubernamentales, tendencias sociales, económicas y culturales, y todo aquello
que considere que pudiera afectar el desarrollo de la empresa en el corto, mediano y largo plazos.
En el cuadro 7.18a se muestra la evaluación de riesgos y oportunidades elaborada por Postres Mexi-
canos y el cuadro 7.18b señala los riesgos de República.
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A continuación determine los riesgos y oportunidades de su producto o servicio y, con base en ellos,
planee acciones o estrategias a tomar para reducir los riesgos, o bien obtener el mayor provecho de las
oportunidades (ejercicio 7.18).
Ejercicio 7.18
Elabore un listado de posibles riesgos y oportunidades de la empresa, así como de las acciones a emprender
para reducir los riesgos o aprovechar las oportunidades.
Riesgos
Acciones por realizar
Oportunidades
Acciones por realizar
7.10 Sistema y plan de ventas (administración)
Las ventas constituyen una de las funciones básicas de la empresa. El mejor sistema contable, la mejor
publicidad y los mejores métodos de producción no podrán ayudar en nada si las ventas no ocurren,
nada pasa en la empresa hasta que alguien vende.
Las ventas pueden traducirse en el resultado final de un adecuado sistema de producción, acompa-
ñado por el diseño y desarrollo de un plan integrado de marketing. Muchas veces las ventas sirven como
indicadores del funcionamiento de otras áreas de la empresa, de ahí su importancia.
Existen diversos sistemas de ventas que abarcan desde las personales, hasta las que implican sis-
temas complejos de distribución. Las ventas personales son de especial importancia para el pequeño
empresario, ya que la mayor parte de las actividades en la pequeña empresa se realizan en esa forma. El
personal de ventas abarca desde los dependientes hasta los vendedores creativos que resuelven proble-
mas o satisfacen necesidades de los clientes.
Con el propósito de diseñar una mezcla de marketing adecuada al mercado meta de la empresa,
es necesario identificar sus características y, en caso de que se presenten diversos mercados de interés,
es recomendable proceder a segmentarlo.
Segmentar consiste en dividir al mercado en secciones más pequeñas con carac-
terísticas homogéneas entre sí y heterogéneas en cuanto a otros grupos del mercado.
Los criterios son muy diversos, obedecen a características demográficas como sexo,
edad, nivel de ingresos, etcétera, regiones geográficas, etcétera. Los segmentos a los
cuales planee orientarse la empresa, dictarán aspectos importantes para el área de
ventas, como punto de ventas, esfuerzo publicitario que le acompaña, cantidad a dis-
tribuir, etcétera.
segmentar a partir de criterios
diversos se divide el mercado
en secciones con características
homogéneas entre sí y heterogé-
neas en cuanto a otros grupos del
mercado.
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Otro aspecto que repercute en el área de ventas es la organización. Al igual que en el resto de las
áreas de la empresa, es de suma importancia que se definan con claridad y precisión las funciones del
personal de ventas, así como sus objetivos. Para lograrlo utilice un organigrama como herramienta útil,
a través de la cual se reflejen dependencias y funciones entre el personal del área. En el caso de ventas, el
organigrama puede estar estructurado en función del área geográfica, línea de productos o por clientes,
entre otros criterios.
En el cuadro 7.19a se muestra el organigrama de ventas utilizado por la empresa Postres Mexica-
nos, así como las ventas esperadas por vendedor, de acuerdo con los objetivos de la empresa, y en el
cuadro 7.19b, lo relativo a República.
Con base en el organigrama calcule las ventas que estima lograr por persona (vendedor) y en total.
Esto de acuerdo con los objetivos de la empresa (calcule puntos de venta, sueldos, descuentos, comisio-
nes, etcétera; ver cuadro 7.19b.
Cuadro 7.19a
Organigrama de ventas y ventas esperadas de Postres Mexicanos.
Cuadro 7.19b
Plan de ventas.
Consideraciones para las ventas:
1. No se pagarán comisiones a los vendedores, ya que los mismos dueños de la empresa realiza-
rán esta función.
2. No se ha previsto ningún descuento por volumen de venta o pronto pago.
3. La estimación de ventas por área obedece al punto de equilibrio, calculándose las proporcio-
nes realizadas de acuerdo con la población total de las mismas. Cuando se determinen en for-
ma más precisa los costos de producción y se elabore la evaluación financiera, se determinará
el volumen real de ventas.
Ventas esperadas:
Punto de venta
Proporción
de las ventas
Ventas mensuales
(unidades)
Sueldo de
vendedor
1. C. Monterrey 65% 19 500 $2 500
2. C. Garza Sada 20% 6 000 $2 500
3. C. Garza Lagüera 15% 4 500 $2 500
30 000 $7 500
Gerencia de ventas
Mónica Falconer
Ventas Campus
Monterrey
Mónica Falconer
Ventas Campus
Garza Sada
Claudia Ordaz
Ventas Campus
Garza Lagüera
Dulce Ma. Andagua
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Cuadro 7.20
Plan de ventas.
Consideraciones para las ventas.
1. No se pagarán comisiones, por lo menos al inicio de operaciones de la empresa.
2. Se otorgarán descuentos en servicios contratados con valor superior a $5 000.00.
3. Se atraerán clientes con un trato amable, un análisis detallado de su situación y un diseño de
alta calidad.
Ventas esperadas.
Área de venta
Proporción
de las ventas Sueldo del vendedor
Hoteles 15%
Restaurantes 10% $1 500
Universidades 20%
Hospitales 5% $1 500
Otros 50% $1 500
Cuadro 7.19c
Organigrama de ventas y ventas esperadas de República.
Consejo
Administrativo
Producción
Otras ventas
Mitsha de la
Mora
Recursos
Humanos
Ventas ramo
educación
y salud
Luis Reynel
Mercado
Juan Ponce
Ventas ramo
turístico
Gabriel
de la Garza
Ejecutivo de Venta
Juan Ponce
Contabilidad
y Finanzas
Con base en el organigrama, calcule las ventas que estima lograr por persona (vendedor) y en total.
Esto de acuerdo con los objetivos de la empresa (calcule puntos de venta, sueldos, descuentos, comi-
siones, etcétera).
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En el ejercicio 7.19 defina el organigrama de su área de ventas, además calcule los objetivos por
vendedor, así como los puntos de venta, sueldos, descuentos y comisiones. Recuerde que los objetivos
deben estar acordes con el punto de equilibrio determinado anteriormente y, en general, con la investi-
gación de mercados realizada.
Ejercicio 7.19
Dibuje un organigrama sencillo de ventas, indique claramente la cabeza del área y la organización, tome
como base el área geográfica o línea de producto o clientes, lo que más convenga al tipo de empresa.
Con base en el organigrama, calcule las ventas que estima lograr por persona (vendedor) y en total; esto
de acuerdo con los objetivos de la empresa (calcule puntos de venta, sueldos, descuentos, comisiones,
etcétera).
En el ejercicio 7.20 deberá verificar su plan de negocios, haga un inventario y califique los diversos
elementos que vio en este capítulo.
Ejercicio 7.20
Hoja de verificación del plan de negocios
(Evaluación progresiva personal.)
Elemento
plan de negocios
(sí o no)
La información
está clara
(sí o no)
La información
está completa
(sí o no)
7.1 Objetivos del marketing a corto, mediano y
largo plazos
7.2.1 Tamaño del mercado
a) Segmento de mercado en que la
empresa pretende incursionar
b) Características principales
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7.2.2 Consumo aparente
a) Número de clientes potenciales
b) Consumo unitario aparente (por
cliente)
c) Consumo mensual aparente del mer-
cado
7.2.3 Demanda potencial a corto, mediano y
largo plazos
7.2.4 Participación de la competencia en el
mercado
7.3.1 Objetivo del estudio de mercado
a) Definición concreta del producto o
servicio ofrecido
b) Información que le gustaría conocer
de sus clientes, respecto al producto
o servicio
7.3.2 Encuesta tipo (elaboración de cuestio-
nario)
7.3.3 Aplicación de la encuesta
7.3.4 Resultados obtenidos
7.3.5 Conclusiones del estudio realizado
7.5.1 Publicidad
7.5.2 Promoción de ventas
7.5.3 Marca
7.5.4 Etiqueta
7.5.5 Empaque
a) Dibujo de mensaje publicitario
b) Diseñe lo siguiente: empaque del
producto, spot de radio, volante pu-
blicitario, anuncio para el periódico,
etiqueta del producto, sistema de
promoción y publicidad
a) Determinar cuánto costará elaborar el
producto o prestar el servicio y definir qué
política de precios se utilizará
b) Costos variables
c) Costos fijos
d) Precio del producto (CV + CF = P)
e) Porcentaje de ganancia que se desea ob-
tener
f) Precio de venta
(P + % de ganancia = PV)
g) Punto de equilibrio
(PE = CF/(PV − CV)
a) Dibujo de un organigrama sencillo de venta,
tomando como base el área geográfica o
línea de producto o clientes
b) Con base en el organigrama, calcular las
ventas que estima lograr por vendedor
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Caso integrador
Caso integrador
A continuación se mostrará el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, referente al
presente capítulo.
Objetivos del marketing
A corto plazo
A corto plazo, el fin de nuestra empresa es introducir el producto al mercado y darlo a conocer.
Es por eso que en un lapso de 6 meses planeamos producir 9 000 tortillas diarias en promedio, es
decir, aproximadamente 300 kg de tortilla diaria (7 200 kg al mes). Planeamos hacer esto con una
máquina tortilladora de extrusión, la cual haría 30 tortillas por minuto. En cuanto a distribución,
nosotros pensamos establecernos primero en la colonia Chepevera, ya que allí hay un gran número
de estudiantes y familias, aprovechando también la ventaja de su ubicación. Pensamos que nuestro
producto va a estar siempre sujeto al precio de la tortilla de maíz, aumentando un poco con el costo
de la harina de frijol. Esto se debe a que nuestro producto forma parte de la canasta básica, distin-
guiéndose por su poca variabilidad de precios e introducción al mercado.
A mediano plazo
Esperamos que al cabo de un año se haya aceptado el producto y la producción aumente a 18 000
tortillas diarias, es decir, 600 kg de tortilla diaria (14 400 kg al mes). Entonces analizaríamos la
posibilidad de distribuirlas a tiendas de autoservicio o también ofrecer el servicio a domicilio. Con
esto esperamos aumentar el número de clientes que consuman este producto y su preferencia. En
cuanto a posicionamiento, sólo esperamos que se amplíe nuestro mercado y aumente la demanda.
A largo plazo
En un año y medio esperamos aumentar la producción a 30 000 tortillas diarias; es decir, 1 000 kg
diarios de tortilla (24 000 kg al mes). Nos gustaría que nuestro producto fuera distribuido en restau-
rantes, comedores, puestos de tacos, etcétera. También que se coloque como una opción más para
preparar tacos o platillos en los que normalmente se ofrece la opción de tortilla de maíz o de harina;
trataremos de romper un poco con la costumbre de consumir sólo tortilla de harina de maíz o de trigo.
Investigación de mercado
Tamaño del mercado
Los clientes a los que pretendemos llegar son personas de nivel socioeconómico medio, ya que el
producto tendría un costo mayor que los productos existentes en su área y la gente de nivel bajo
no estaría dispuesta a pagar la diferencia. El mercado que pretendemos abarcar es la colonia Che-
pevera, la cual está habitada, en su mayoría, por gente de clase media. De acuerdo con datos del
INEGI, en esta colonia habitan aproximadamente 500 familias de 5 integrantes cada una, lo cual
nos da un total de 2 500 personas (con base en información obtenida en el censo de población
de 1990, se puede suponer que la población ha crecido pero estos supuestos no entrarán dentro de
nuestro análisis de mercado). De estas 2 500 personas, 2 100 son adultos mayores de 18 años con
un poder adquisitivo fijo, los cuales tienen que decidir diariamente en dónde comer o qué comer en
sus casas. Tienen que consumir productos nutritivos que hagan que su dieta sea sana y balanceada.
Es por esto que decidimos lanzar en este mercado nuestro producto, pues en cada tortilla que estas
personas consuman, su alimentación se verá enriquecida proteínicamente.
Consumo aparente
De acuerdo con información obtenida en el INEGI, 93.5% de los mexicanos consumen tortilla dia-
riamente (este producto está dentro de la canasta básica de consumo y su precio está subsidiado).
Si de las 2 500 personas de nuestro mercado prueba, sólo 90% consumen tortillas y de éstas sólo
80% la comen diario, cada una con un promedio de 5 piezas, nuestro consumo aparente es de:
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2 500 * 0.90 = 2 250 consumidores de tortillas
2 250 * 0.80 = 1 800 consumidores de tortilla a diario
1 800 * 5 = 9 000 tortillas diarias
Si la presentación del producto va a ser en paquetes de 1 kg (aproximadamente 30 tortillas),
el consumo aparente es de 9 000/30 = 300 kg diarios. Si se trabajan 6 días de la semana y el mes
tiene cuatro semanas, la producción en kilogramos por mes es de 300 * 6 * 4 = 7 200 paquetes de
1 kg por mes.
Demanda potencial
La demanda potencial a corto plazo sería de 9 000 kg al mes. Si consideramos un crecimiento pro-
medio del mercado de 100%, para un mediano plazo habrá una demanda potencial de 18 000 kg
al mes y para un largo plazo, con un crecimiento de 70%, habrá una demanda de 30 000 kg al mes
en tan sólo año y medio. Este crecimiento se debe a la distribución de nuestro producto, a través de
otros canales, así como a la venta del mismo en un área geográfica mayor.
Participación de la competencia en el mercado
Es importante considerar la competencia con la que se cuenta antes de iniciar labores de la empresa,
estudiando a los competidores encontramos lo siguiente:
Estudio del mercado
Objetivo del estudio de mercado
El objetivo del estudio de mercado es conocer la opinión de la gente en cuanto a la introducción
de nuestro producto al mercado y, en cierta forma, saber si estaría dispuesta a adquirirlo. Consi-
deramos de suma importancia que el cliente acepte como parte de su alimentación diaria el nuevo
concepto de tortilla, de igual forma, que se sienta satisfecho con su calidad y sabor; esto se reflejará
no sólo con el consumo en su casa, sino también con la demanda en restaurantes y establecimientos
alimenticios. Para nuestra empresa es de vital importancia que se reconozca que nuestro producto
está elaborado con ingredientes 100% naturales y que aporta, además de un nuevo y rico sabor, un
valor proteínico mayor (el cual no es muy evidente para el consumidor).
Es por eso que con el reflejo de la preferencia y demanda del consumidor hacia nuestro pro-
ducto, sabremos si éste en realidad cumple su misión y ofrece lo esperado.
Participación de la competencia de Alimentos Enriquecidos.
Nombre
del competidor Ubicación Principal ventaja
Porcentaje de participación
en el mercado
Ricas Monterrey, N.L. Sabor, accesibilidad 10%
Tortillas Tía Lola Monterrey, N.L.
Sabor, consistencia, frescura
y accesibilidad
20%
Deliciosas Monterrey, N.L. Precio 5%
Sabrosita Monterrey, N.L. Precio, accesibilidad 10%
La Mexicana Monterrey, N.L. Están recién hechas 15.5%
Super Mart Monterrey, N.L. Están recién hechas 15.5%
Paquetes sin marca Monterrey, N.L.
Sabor, accesibilidad, producto sin
conservadores
24%
Tabla 7.1
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Caso integrador
Encuesta tipo
¡Hola! Somos estudiantes de Ingeniería de Industrias Alimentarias y queremos que nos ayudes a
contestar esta encuesta. Hazlo con sinceridad, ya que estos datos son muy importantes para nuestro
proyecto.
1. ¿Consumes tortillas de harina o de maíz?
harina __________ maíz __________ ambas __________
2. ¿Cuántas tortillas acostumbras comer al día?
una __________ dos __________ más (especifica) __________
3. ¿Dónde acostumbras comprarlas?
en la tortillería __________
en el supermercado __________
en la tienda __________
las hacen en tu casa __________
otros (especifica) __________
4. ¿Te gustaría consumir una tortilla con un valor proteínico mayor y además 100% natural (sin
saborizantes ni aditivos)?
sí __________ no __________ ¿por qué? __________
5. ¿Comprarías una tortilla con sabor a frijol que te brindara ese valor proteínico mayor?
sí __________ no __________ ¿por qué? __________
6. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por ellas?
$4.00-5.00/kg __________ $5.00-6.00/kg __________ $7.00/kg o más __________
¡Gracias por tu cooperación!
Aplicación de la encuesta
La aplicación de encuestas se realizó en forma personalizada y pidiendo al encuestado que con-
testara de la manera más sincera posible, a fin de obtener resultados más reales. Las encuestas se
aplicaron a gente de todas las edades y de distintas profesiones y ocupaciones: estudiantes, amas de
casa, secretarias, profesores, etcétera, ya que la oferta de nuestro producto no está restringida para
nadie, lo pueden consumir tanto hombres como mujeres de todas las edades y profesiones. En total
se encuestaron a 90 personas en diversos lugares como el ITESM, hogares (amas de casa) y nego-
cios. Esta aplicación tomó aproximadamente dos días (27 y 28 de septiembre; martes y miércoles
respectivamente, con el fin de aplicarla a una mayor variedad de personas).
Resultados
Presentamos a continuación los resultados:
1. Tipo de tortilla que consumen:
a) 80.22%, de harina de trigo y de maíz
b) 9.89%, de harina de trigo
c) 9.89%, de harina de maíz
2. Número de tortillas consumidas al día:
a) 41.11%, 2 tortillas
b) 41.11%, más de 2 tortillas (promedio 5)
c) 13.33%, una tortilla
d) 4.44%, no consume
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3. Lugar de compra:
a) 30%, en supermercados
b) 28.89% la elabora en casa
c) 13.33% la adquiere en tiendas de conveniencia
d) 10%, en tortillerías
e) 15.56%, en varias de las opciones anteriores
f) 2.22% no especificó
4. Preferirían consumir un producto nutritivo y natural:
a) 95.56%, sí
b) 4.44%, no
5. Comprarían una tortilla con sabor a frijol:
Sí, 80%; No, 20%
La razón por la que la comprarían sería:
a) 60%, por nutritiva
b) 20%, por natural
c) 14.44%, por su sabor
d) 5.56% no especificó
6. Cantidad que está dispuesto a pagar por un kilogramo:
a) 45%, de $4.00 a 5.00
b) 30%, de $5.00 a 6.00
c) 25%, $7.00 o más
d) No contestó
Conclusiones del estudio
Con base en las encuestas aplicadas pudimos apreciar que el consumidor está realmente interesado
en adquirir productos cada vez más naturales y, por consiguiente, más saludables; ésta fue una de
las características de nuestro producto que más llamó la atención. Por otra parte, el porcentaje de
personas que están dispuestas a aceptar el cambio de la tortilla convencional de maíz a la de frijol
fue sólo 22% mayor al que la rechazó; sin embargo, notamos que la gente tiene curiosidad por pro-
barlas y sustentar su decisión en la prueba sensorial (hasta no probar, no pueden saber).
De acuerdo con los resultados de las encuestas, concluimos que la mayoría de la gente come
tanto tortillas de harina como de maíz, en un promedio aproximado de 5 piezas diarias. Además,
está ávida de regresar a lo natural, ya está cansada de consumir productos con aditivos, conserva-
dores, saborizantes, etcétera. En cuanto a la aceptación del producto con un nuevo sabor (a frijol),
creemos que es importante darlo a probar antes de aplicar la encuesta, a fin de que el consumidor
sepa de qué se trata y si lo aceptaría.
Por último, la gente está dispuesta a pagar un precio un poco más elevado al de un kilo de
tortilla de maíz. El precio estimado para la tortilla de frijol (según datos de las encuestas) está entre
$5.00 y $6.00.
A pesar de obtener los resultados esperados, creemos que la muestra no es lo suficientemente
amplia como para darnos una idea real de la aceptación en el mercado, ya que ésta depende de
muchos otros factores.
Distribución y puntos de venta
Nuestro producto (tortillas con harina de frijol) se venderá en tortillerías, pues queremos que sea
recién hecho. Escogimos este medio porque la mayoría de las personas prefieren las tortillas recién
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Caso integrador
hechas y que no contengan conservadores. Por lo tanto, la distribución sería básicamente directa
al cliente, es decir:
Productor Consumidor final
A largo plazo pensamos contar con servicio a domicilio, por lo que sería una distribución
diferente:
Productor Minorista Consumidor final
En este esquema, los productores son los mismos dueños más otras tres personas, y uno de
nosotros estaría en los puntos clave del proceso, que son la elaboración de la harina de frijol, la
incorporación de los ingredientes para el producto final junto con la supervisión de la máquina
tortilladora, la envoltura del producto y su venta.
Promoción del producto o servicio
En la figura 7.6 se muestran el volante y la etiqueta, en la cual se incluye el logotipo del producto;
el empaque consiste en pliegos de papel revolución con una impresión de la etiqueta. Como me-
dios de promoción escogimos volantes y anuncios en el periódico, porque son baratos y efectivos;
es decir, la gente llega a conocer el producto rápidamente a un costo de $0.16 por volante y $500
diarios por el anuncio en el periódico, pues buscamos, en principio, tener el menor gasto posible.
Dentro de los medios de publicidad que no emplearemos están la radio y la televisión, ya que
representan una inversión o gasto muy elevado que a corto y mediano plazos la empresa no puede
cubrir, tal vez a largo plazo se recurra a un anuncio en la radio. La figura 7.6 muestra el volante y
etiqueta que empleará Alimentos Enriquecidos en sus tortillas.
Figura 7.6 Volante y etiqueta (incluye el logotipo) con el nombre del producto.
Fijación y políticas de precio
El costo de la realización de nuestro producto será de aproximadamente $5.50 por kg de tortilla,
incluidos los costos fijos y variables. Esto se debe al costo de los ingredientes y a su producción. La
información se encuentra en la tabla siguiente:
Tortillas de frijol
con mayor
valor nutricional
Ingredientes: Harina de maíz, harina de frijol, sal. Elaborado por Nacional de Alimentos,
Francisco Quezada No. 520, Col. Irrigación. NL, México. Tel. 213-4785.
Nutritortillas
NUEVAS
¡Más que un delicioso sabor!
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Si se planea una producción de 7 200 kg al mes, los costos fijos totales serían $20 160, y los
costos fijos unitarios (CFU) $2.8.
• El posible precio de nuestro producto sería: CVU + CFU = P
2.751 + 2.8 = 5.551
el punto de equilibrio sería en unidades
CF 20 160
P – CV
=
5.55 – 2.751
= 7 200
• La ganancia deseada es de 7.7%, por lo que el precio de venta del producto es: $6.00
• El punto de equilibrio de la empresa es: CF/(PV – CV)
20 160
6.00 – 2.751
= 6 205
Plan de introducción al mercado
Lo más importante es que el cliente pruebe el producto. Para hacerlo daremos muestras gratuitas
(promoción) en diferentes ubicaciones. También, mediante el periódico y volantes, haremos pro-
Tabla de costos para la elaboración de tortillas de Alimentos Enriquecidos.
Costos variables
Materia prima Costo/kg de mat. prima Costo/unidad producto
Harina de maíz $1.664 $1.248 (750 g)
Frijol $5.60 $1.40 (250 g)
Sal $1.50 $.003 (2 g)
Papel de envoltura impreso $.10 (pieza)
Total $8.764 $2.751
El costo por kg de tortilla de gastos en materia prima es de $2.751.
Gastos por
servicios públicos Costo/mes
Luz $660
Agua $100
Gas $450
Total $1 210
Costos fijos
Sueldo de empleados
y renta Diario Mensual Total mensual
3 empleados $38/persona $1 150/persona $3 450
3 administradores $67.00/persona $2 000/persona $6 000
Renta local $4 500/mes $4 500 $4 500
Renta de equipo $5 000
Gastos por servicios $1 210
Total $20 160
Tabla 7.2
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Caso integrador
moción para que las personas lo vayan conociendo y sepan que hay un nuevo alimento que pueden
incluir en su dieta diaria. Estos medios tendrían un costo aproximado de:
• $160: Impresión de 1 000 volantes, a una tinta, tamaño media carta, en papel bond blanco de
29 kg.
• $500/día: Publicación en periódico de dos anuncios medianos de aproximadamente 20 × 20
cm en las secciones “Consumidor” y “La buena mesa”.
Riesgos y oportunidades del mercado
Riesgos:
• Que el producto no sea aceptado por el consumidor; si esto ocurre, nuestra empresa quebraría
y todos saldríamos perdiendo. Este punto es el más importante, por eso se necesita hacer mu-
cha propaganda y muy buena para que se acepte el producto y se le consuma.
• Que la competencia robe la idea. Si, por ejemplo, una empresa más grande como Tía Lola saca
un producto como el nuestro y, ayudada por su tecnología, lo mejora, nos quita el mercado y
por consiguiente nuestras ventas.
• Que el gobierno fije el precio de nuestro producto por ser uno de los que se encuentra en la
canasta básica. Si esto sucede, no tendríamos la libertad de elegir las utilidades que desearía-
mos obtener y nos limitaríamos en muchos aspectos; posiblemente no alcanzaríamos a cubrir
los costos.
• Que nuestros ingresos sean menores que nuestros gastos. Si esto sucede, quiere decir que no
estamos vendiendo lo suficiente o que el precio no es el indicado. Esto puede pasar al princi-
pio, siempre y cuando hayamos previsto que al paso del tiempo nos repondremos y obtendre-
mos lo que perdimos, más utilidades.
Oportunidades:
• Que la gente acepte el producto. Esto implicaría incursionar en un mercado sin competencia,
ya que no hay una mercancía similar en el mercado.
• Que se abra la posibilidad de crear nuevos productos con este tipo de harina (tostadas, totopos,
sopes, etc.) para que crezca la empresa y así comprar maquinaria nueva o mejorar los procesos
de producción con la consecuente posibilidad de bajar los costos y disminuir precios.
• Que tengamos ingresos favorables (que crezcan las ventas), lo cual tendría las mismas ventajas
que el punto anterior.
• Que el gobierno lo subsidie para la clase baja, de manera que nos ayude con los costos y se
satisfaga a los clientes que necesitan este producto nutritivo más que nadie.
• Que a una empresa grande le guste el producto y quiera comprar la idea o se quiera afiliar con
nosotros dando la inversión necesaria y la tecnología para mejorar el producto y aumentar la
producción.
Sistema y plan de ventas (administración de ventas)
Con base en las encuestas realizadas en una muestra de 90 personas, 81 (es decir, 90.11%) con-
sumen, en promedio, 5 piezas diarias. De estas 81 personas, 65 personas (es decir, 80% de las 81)
estarían dispuestas a comprarlas. Dentro de la población en la cual venderemos el producto, que es
de 2 500 personas, tenemos que:
2 500 personas ___________________ 100%
× ______________________ 90.11%
x = 2 250 personas que consumen tortillas de maíz
2 250 personas ___________________ 100%
× ______________________ 80%
x = 1 800 personas comprarían tortilla de frijol
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Si en 1 kg hay 30 tortillas y se consumen cinco tortillas diarias en promedio, se estimaría una
venta de 1 kg por semana por persona. Si esas 1 800 personas se distribuyen en distintos días de la
semana, asistirían a comprar 300 personas diarias, lo que equivaldría a la venta de 300 kg diarios,
1 800 kg a la semana, 7 200 kg al mes.
Nota: Toda esta información está calculada suponiendo que el consumidor sólo compra para
él y no para su familia.
Con base en esto, la venta diaria sería de 300 × 6.00, es decir, $1 800.00 por día.
Organigrama
El organigrama del área de ventas es el siguiente:
Ligas de interés
A continuación presentamos algunos sitios que pueden ser de su interés para obtener mayor infor-
mación sobre el tema:
La página web publicada por el Instituto PYME de México, proporciona ligas a una lista de
documentos donde se detallan los pasos generales que se deben seguir, incluyendo la fijación
de objetivos comerciales, la determinación de la mejor ubicación para la empresa y la evaluación de
su situación financiera para la elaboración de planes de negocios: http://mexico.smetoolkit.org/
mexico/es/content/es/731/Lista-de-verificaci%C3%B3n-para-crear-una-nueva-empresa
La publicación del Instututo Mexicano de Teleservicios que se encuentra en el siguiente sitio
describe una de las estrategias de mayor penetración en el mercado: el marketing directo
www.imt.com.mx/recontact/03/marketing.php
La publicación de Universo PYME México menciona las ventajas del marketing on line:
www.universopyme.com.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=3969&Itemid=136
Ventas
1. Karla Méndez
2. Claudia Ordaz
Zona: Poniente
Fco. Garza Sada
núm. 520
Col. Chepevera
Nota: Todos los precios mencionados en este capítulo son ficticios, sólo se han agregado como referencia y ejemplo para
realizar los ejercicios correspondientes.
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Capítulo
Producción
enlistará los recursos físicos necesarios para
la elaboración del producto o prestación del
servicio a ofrecer.
identificará los pasos del proceso productivo
del producto o servicio a ofrecer y los plasma-
rá en un diagrama de flujo.
diseñará los planos del área física necesaria
para la operación de la empresa.
identificará la cantidad y cualidades del per-
sonal necesario para la producción del bien o
servicio a ofrecer por la empresa.
Objetivos
de aprendizaje
1
2
3
4
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Capítulo 8 Producción
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8.1 Objetivos del área de producción
La transformación de insumos a partir de recursos humanos, físicos y técnicos, en
productos requeridos por los consumidores es la producción. Tales productos pueden
ser bienes o servicios.
El resultado final de un proceso de producción es el producto, el cual puede ser
un bien o servicio, que representa un satisfactor para el consumidor.
Podemos destacar dos tipos de bienes:
• Bienes industriales. Productos que se utilizan para producir otros bienes; algu-
nos de ellos entran directamente en el proceso productivo, como materia prima,
producto semiterminado o componentes.
• Bienes de consumo. Productos que usan los consumidores finales para satisfacer sus necesidades
personales; se clasifican en bienes duraderos o perecederos (ver figura 8.1).
producción transformación de
insumos a partir de recursos
humanos, físicos y técnicos, en
productos requeridos por los
consumidores.
producto resultado final de un pro-
ceso de producción que representa
un satisfactor para el consumidor.
Figura 8.1 a) Los bienes duraderos tienen una vida larga, como los muebles, mientras que b) la vida de los bienes
perecederos es corta, como la de las frutas.
a) b)
Los servicios se clasifican, en general, de la siguiente forma (ver figura 8.2):
• Servicios comerciales. Algunos ejemplos son: reparación y mantenimiento de maquinaria y equi-
po, diseño de instalaciones, etcétera.
• Servicios profesionales. Algunos ejemplos son: administrativos, atención médica o dental, educa-
tivos, de asesoría, etcétera.
Es indispensable establecer los objetivos que se pretenden alcanzar en el área de producción, con el
propósito de contribuir al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Los objetivos del área de producción, al igual que los de otras áreas, deben ser cuantificables y me-
dibles, e ir en relación con los recursos disponibles de la empresa.
El cuadro 8.1a muestra los objetivos a corto, mediano y largo plazos en el área de producción de la
empresa Postres Mexicanos, mientras que el cuadro 8.1b, los objetivos de República.
Cuadro 8.1a
Objetivos de producción de Postres Mexicanos.
Objetivo a corto plazo: Producir y vender el arroz con leche demandado en las cafeterías del
ITESM de los Campus Monterrey, Garza Sada y Garza Lagüera. La cantidad que se espera vender y,
por lo tanto, producir en el corto plazo es de 30 000 porciones individuales por mes.
Objetivo a mediano plazo: Se espera un incremento en los niveles de producción a 42 000 por-
ciones mensuales.
Objetivo a largo plazo: Se espera un nivel de producción de 63 000 porciones mensuales.
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8.2 Especificaciones del producto o servicio
8.2 Especificaciones del producto o servicio
El diseño de un producto o servicio debe cumplir con varias características, entre
otras:
• Simplicidad y practicidad (facilidad de uso).
• Confiabilidad (que no falle).
• Calidad (bien hecho, durable, etcétera).
Asimismo, el diseño debe especificar en qué consiste el producto o servicio, hacer una descripción deta-
llada del mismo e incluir dimensiones, colores, materiales y otras características que lo definen.
El diseño del producto elaborado por Postres Mexicanos se muestra en el cuadro 8.2a y en el cuadro
8.2b se describen los servicios que ofrece República.
Figura 8.2 a) Un taller mecánico otor-
ga un servicio comercial, mientras que
b) un consultorio dental provee un ser-
vicio profesional.
a)
b)
Cuadro 8.1b
Objetivos de producción de República.
Objetivo a corto plazo: Actualizarse diariamente para ofrecer los más avanza-
dos servicios web. Producir el equivalente a 60 páginas mensuales divididas
en sitios de diversos tamaños. Incorporar más recursos a la empresa, incremen-
tar nuestras ventajas competitivas. Implementar un programa de mejoramiento
continuo.
Objetivo a mediano plazo: Aumentar la planta productiva para producir 200
páginas mensuales. Incrementar la capacidad de producción por 25 páginas
mensuales cada vez que se extienda el área de cobertura a una nueva ciudad.
Objetivo a largo plazo: Contar con un centro de diseño central con capacidad
de producción para satisfacer la demanda generada por 10 ciudades; es decir,
1 600 páginas mensuales.
Ejercicio 8.1
Determine, con base en las ventas posibles estimadas en el capítulo 7, los objetivos
de producción a corto, mediano y largo plazos que tendrá su empresa y complete la
siguiente cédula:
Objetivo a corto plazo:
Objetivo a mediano plazo:
Objetivo a largo plazo:
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Cuadro 8.2a
Diseño de producto de Postres Mexicanos.
Nuestro producto es un postre elaborado a base de arroz (25 g), leche descremada (47 ml), canela
(0.35 g), agua (95 ml), azúcar (10 g). Se envasará en un recipiente cilíndrico, transparente, de distin-
tos materiales (multicapa), adecuado para el uso de microondas, con una capacidad de 150 g y una
etiqueta con información completa del producto (empresa elaboradora, información nutricional,
etc.). El arroz con leche se sellará con una tapa de poliestireno blanca. Su consistencia es semige-
latinosa y su textura es blanda. Debido a la presencia del azúcar, que funciona en este caso como
un conservador, nuestro producto tendrá una vida de anaquel de tres días, mientras permanezca
almacenado a una temperatura de refrigeración de 4-5 °C.
Cuadro 8.2b
Descripción de los servicios que ofrece República
Una página de internet es una combinación de texto, imágenes, multimedia y libretos de rutinas que,
de manera conjunta o por separado, presentan cambios en las pantallas del monitor de una computa-
dora equipada con programas de software llamados browsers; de éstos, los más comunes son Netsca-
pe e Internet Explorer. También se utilizan otros programas especiales, como se explica más adelante.
Los cuatro elementos anteriores se codifican y programan en lenguaje HTML (Hyper Text Markup
Language). Sin embargo, la palabra lenguaje no es completamente adecuada porque HTML es un
protocolo de computadora y no un lenguaje en sí como lo es Basic, C o Turbo Pascal.
Con la tecnología descrita, República ofrece los siguientes servicios:
1. Diseño, mantenimiento y albergue de sitios web
República ofrece mediante visitas personales a los clientes potenciales el diseño, manteni-
miento y albergue de sitios web con diferente número de páginas y planeados para que la
empresa dé la imagen de ser la mejor en su ramo. Las imágenes y los mensajes que utilizarán
varían según el tamaño, giro y mercado de cada empresa; además, se emplearán diferentes
colores y extensiones en cada sitio. En algunos casos sólo se modificarán los sitios existentes,
siguiendo las mismas políticas en el diseño.
2. Comercio electrónico
Además de diseñar un sitio web para el cliente, siguiendo los lineamientos anteriores, se in-
corpora un catálogo con imágenes de alta calidad de los productos que ofrece el cliente a sus
consumidores. La tienda se construye de manera que sea fácil y seguro comprar en ella. Se
incorpora una tarjeta de compras al sitio, para que el cliente pueda ver el total en un sistema
de correo electrónico automatizado, que enlace la orden de compra del cliente con la empresa
y con el banco que hará el cargo en la tarjeta de crédito. En caso de que el cliente no desee
pagar con tarjeta de crédito, puede utilizar el inventario del catálogo para identificar la mer-
cancía que desea adquirir y ponerse en contacto directo con la empresa para arreglar el pago
por cheque o giro bancario. Además, se enlaza un sistema de rastreo que el comprador puede
revisar en cualquier momento, para conocer el estado de su orden.
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8.3 Descripción del proceso de producción o prestación del servicio
A continuación complete la cédula del ejercicio 8.2.
Ejercicio 8.2
Realice un diseño definitivo del producto o servicio de su empresa. Dé explicaciones de cada parte, incluya
dibujos, fotografías, planos, diseños, maquetas, etcétera.
o prestación del servicio
Independientemente de si se producirá, maquilará o comprará en un principio, es ne-
cesario conocer el proceso de producción y/o prestación de servicios de la empresa.
El proceso de producción es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para
elaborar un producto o para prestar un servicio. En él se conjuntan la maquinaria, la
materia prima y los recursos humanos necesarios para realizar el proceso. Este proceso
debe quedar establecido en forma clara, de modo que permita a los trabajadores obtener
el producto deseado con un uso eficiente de los recursos necesarios. Debe considerarse
también que este proceso tendrá que evitar cualquier daño posible al medio o a la sociedad en general.
El proceso de producción se establece siguiendo el procedimiento que a continuación se describe:
a) Determinar todas las actividades requeridas para producir un bien o prestar un servicio.
b) Organizar las actividades de manera secuencial.
c) Establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo cada actividad.
El cuadro 8.3a muestra el proceso de producción que utiliza la empresa Postres Mexicanos y el
cuadro 8.3b el de República.
proceso de producción conjunto
de actividades que se llevan a
cabo para elaborar un producto o
para prestar un servicio.
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Cuadro 8.3a
Proceso de producción de Postres Mexicanos.
La producción mensual de la empresa será de 30 000 unidades, debido a que la empresa funciona-
rá cinco días a la semana la producción diaria será de 1 500 porciones individuales, elaborándose
las mismas en lotes de 300 porciones cada uno.
Para una producción de 300 porciones:
1. Pesado y medición del arroz, la canela en raja, la leche descremada y el azúcar (10 min).
2. Cocción del arroz con agua y canela a 60 °C en ollas de presión (20 min).
3. Incorporación de la leche descremada y el azúcar (5 min).
4. Cocción a fuego lento, hasta que se evapore 40% de la leche, a una temperatura constante de
80 °C (25 min).
5. Enfriar a temperatura ambiente (30 min).
6. Envasado (45 min).
7. Etiquetado (20 min).
Tiempo total del proceso de elaboración: 155 min (2 h 35 min).
Cuadro 8.3b
Proceso de prestación de servicios de República.
Una vez definido el segmento de mercado, procedemos a concertar citas y visitar a los clientes
potenciales. Después de esta entrevista, la secuencia de acciones es la siguiente:
1. El departamento de operaciones hace una recomendación acerca de la composición más ade-
cuada para el sitio del cliente (3 h).
2. El departamento de marketing incorpora el análisis y lo entrega al cliente (2 h).
3. El vendedor da seguimiento al cliente (tiempo variable).
4. Si el cliente acepta la propuesta, se cobra un anticipo de 50% (1 h).
5. El centro de diseño produce la página principal del sitio (1-24 h).
6. Se presenta la página al cliente para que la apruebe, modifique o rechace (2-24 h).
7. El centro de diseño hace los cambios correspondientes hasta que el cliente quede satisfecho
(4 h).
8. Se diseñan el resto de las páginas (1 h por página).
9. Se presenta un demo al cliente (4 h).
10. Se espera la aprobación del cliente (8-16 h).
11. Se da de alta en el servidor la nueva página (1-4 h).
12. Se archiva la página (5-10 minutos).
13. Se cobra el 50% restante.
Ejercicio 8.3
Indique el proceso de producción o de prestación de servicios de su empresa.
Complete la cédula que se muestra en el ejercicio 8.3.
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8.4 Diagrama de flujo del proceso
8.4 Diagrama de flujo del proceso
El diagrama de flujo del proceso de producción es una secuencia gráfica de las ope-
raciones; sirve para detallar y analizar el proceso de producción, mediante el uso de un
diagrama de flujo, cuya simbología básica más común es la siguiente:
Operación
Cualquier actividad que dé como resultado un cambio físico o químico en
un producto o algún componente del mismo. Incluye también el ensamble y
desensamble de productos.
Inspección
Cualquier comparación o verificación de características contra los es-
tándares de calidad o cantidad establecidos.
Transporte
Cualquier movimiento que no sea parte integral de una operación o inspec-
ción.
Retraso
Cualquier periodo en el que un componente del producto esté esperando
para alguna operación, inspección o transporte.
Almacenamiento
Mantener un producto o materia prima en el almacén, hasta que se requiera
para su uso o venta.
Es necesario diseñar y conocer el proceso productivo o de prestación de servicios de la empresa,
para determinar actividades, tiempos, responsables y costos; de esta información se podrá derivar la
capacidad productiva de la empresa.
En el cuadro 8.4a aparece el diagrama de flujo de la empresa Postres Mexicanos y en el cuadro 8.4b,
el diagrama de flujo de República.
Cuadro 8.4a
Diagrama de flujo del proceso de manufactura para Postres Mexicanos.
Limpiar el establecimiento, así como todos los utensilios (830 min).
Pesar y/o medir todos los ingredientes: arroz (7.5 kg), azúcar (3 kg), canela en rama (96 g), agua (28 L)
y leche descremada (14.1 L) (10 min).
Incorporar la leche y el azúcar (5 min).
Calentar a 80 °C para evaporar 40% de la leche, aproximadamente 25 min.
Enfriar a temperatura ambiente (aprox. 25 °C, 30 min).
Refrigerar a 4 o 5 °C.
diagrama de flujo del proceso
de producción es una secuencia
gráfica de las operaciones; sirve
para detallar y analizar el proceso
de producción, mediante el uso de
un diagrama de flujo.
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Cuadro 8.4b
Diagrama de flujo de proceso de prestación del servicio de República.
Se muestra el diagrama de flujo que se utiliza para el diseño de cada sitio (puede haber más de
uno por cliente).
El departamento de operaciones hace una recomendación acerca de la composición más adecuada
para el sitio del cliente (3 h).
El departamento de marketing incorpora el análisis y lo entrega al cliente (2 h).
El vendedor da seguimiento al cliente.
Si la propuesta es aceptada, el vendedor procede a cobrar un anticipo de 50% (1 h).
El centro de diseño produce la página principal del sitio (1-24 h).
Se presenta la página al cliente para que la apruebe, modifique o rechace (2-24 h).
El centro de diseño hace los cambios correspondientes hasta que el cliente quede totalmente satis-
fecho (4 h).
Se repiten los procesos de diseño con las demás páginas (1 h/página).
Se vacía la información a la computadora y se le presenta un demo al cliente (4 h).
Se espera la aprobación del cliente (8-16 h).
Se da de alta en el servidor la nueva página (1-4 h).
Se archiva la página para futuras modificaciones (5-10 min).
Se procede a cobrar el 50% restante (1 h).
En la cédula del ejercicio 8.4 especifique el diagrama de flujo que empleará en su empresa, indique
también el tiempo que requerirá en cada actividad.
8.5 Características de la tecnología
Es importante determinar la tecnología disponible para elaborar el producto, porque hace posible:
• Asegurar que se usará un nivel de tecnología apropiado al tipo de proyecto y a la región donde se
piensa desarrollar.
• Tener en mente todas las alternativas de tecnología, para considerarlas en la selección.
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Cuando se elige la tecnología, es necesario tomar en cuenta aspectos como:
• Facilidad para adquirir la tecnología.
• Condiciones especiales para hacer uso de ella (pago de patentes, acuerdos, etcétera).
• Aspectos técnicos especiales de la tecnología, al aplicarla en el proceso de producción (capacitación,
equipo, instalaciones, etcétera).
• Posibilidades de copiado (si la tecnología es original, lo más conveniente es buscar las formas de
registro y protección legal).
A continuación se ejemplifica la evaluación de la tecnología empleada por Postres Mexicanos, en el
cuadro 8.5a, y en el cuadro 8.5b, la de la tecnología de República.
Cuadro 8.5a
Evaluación de la tecnología que emplea Postres Mexicanos.
La tecnología necesaria es sencilla en cuanto a la producción de arroz con leche. En la conserva-
ción y envasado no requerimos de tecnología muy avanzada, sin embargo, obtendremos asesoría
profesional en estas áreas. Respecto a la conservación y envasado, preguntaremos al doctor Ra-
miro Mendoza, catedrático del Departamento de Tecnología de Alimentos (ITESM, Campus Monte-
rrey), para obtener la información necesaria.
En relación con el proceso del arroz con leche, se emplea una estufa con cuatro quemadores,
ollas de aluminio inoxidable (de presión), cucharas, recipientes para medir volúmenes y una báscu-
la. El etiquetado es manual. En caso de surgir un producto similar al nuestro, podemos ofrecer a los
consumidores variedades del producto como: preparado con arroz integral, o bien que presente
sabores diferentes, como arroz con leche sabores chocolate y vainilla.
Ejercicio 8.4
Elabore un diagrama de flujo del proceso de manufactura de su producto o servicio, desde la entrada de
insumos necesarios para la fabricación, hasta el producto terminado, empacado y listo para la venta.
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En función de la tecnología que utilizará su empresa, complete la cédula del ejercicio 8.5.
Cuadro 8.5b
Evaluación de la tecnología que utiliza República.
El desarrollo de sitios de internet requiere la tecnología más avanzada en programación, software y
telecomunicaciones. Hace 10 años este lenguaje simplemente no existía. En cuanto a especificacio-
nes técnicas, el programa de software para crear una página es un editor de HTML. Dos de los más
comunes, a nivel profesional, son Hot Dog y Web Edit; estos programas son plataformas que permi-
ten al usuario escribir los códigos de HTML. Una nueva generación de editores WYSWYG (What You
See is What You Get) surgieron el año pasado, de éstos, los mejores son Frontpage y Net Fusion.
Aunque son mucho menos poderosos que los editores tradicionales, pueden usarse sin tener que
aprender HTML, lo que es una ventaja para aficionados que deseen diseñar su propia página y que
no cuenten con el tiempo para aprender HTML. Una comparación sería que los editores HTML son
como un lienzo en blanco para artistas, y los programas WYSWYG son como una hoja para pintar
por números que pueden llegar a hacer un cuadro atractivo sin requerir talento.
Ejercicio 8.5
Mencione las características y especificaciones de la tecnología que utilizará para desarrollar el producto o
servicio de su empresa.
8.6 Equipo e instalaciones
El proceso productivo permite determinar las actividades a realizar, así como el
equipo, herramientas e instalaciones requeridas para llevar a cabo la elaboración
de productos y/o prestación de servicios de la empresa (ver figura 8.3). Para esto
se necesita lo siguiente:
• Descomponer el proceso en actividades específicas.
• Elaborar una lista de todo el equipo requerido para cada actividad.
• Realizar una lista de todas las herramientas necesarias para cada actividad.
• Determinar el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.
• Establecer cualquier requerimiento especial de instalaciones o facilidades
para realizar cada tarea.
Además, es necesario prever un programa de mantenimiento del equipo, a
fin de garantizar un adecuado funcionamiento del mismo.
El equipo, las herramientas e instalaciones que utilizará Postres Mexicanos
se presentan en la cédula del cuadro 8.6a y el equipo para República, en el cua-
dro 8.6b.
Figura 8.3 Las actividades que realiza una
empresa corresponden de forma directa al
equipo, herramienta e instalaciones que ten-
drá la misma.
a)
b)
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Cuadro 8.6a
Equipo, herramientas e instalaciones que utilizará Postres Mexicanos.
Equipo/herramienta Cantidad Marca
Estufa industrial 1 Denort
Fregadero 1 Italmex
Refrigerador 1 Denort
Mesa 1 Italmex
Báscula 1 Denort
Ollas de presión 5 Oneida
Cucharas 3 Oneida
Recipientes de plástico 5 Tupper
Total $43 000.00
Los servicios necesarios para la producción del arroz con leche son: gas natural, electricidad y
agua potable.
En cuanto a las instalaciones, no se requiere ninguna en especial; se cuenta con espacio de
planta de 30 m2
.
Respecto al mantenimiento del equipo, se realizará lo siguiente:
• Limpieza de la estufa y del fregadero, dos veces al día.
• Lavado de los utensilios, cinco veces al día, cada vez que se termine una serie de producción.
• Limpieza de la mesa de envasado, cinco veces al día, después de cada serie de producción.
Cuadro 8.6b
Equipo, herramientas e instalaciones que empleará República.
Equipo Cantidad Marca
Computadora personal 2 Clon
Computadora personal 1 Compaq
Escáner 1 HP Scan Jet
Módem 1 Motorola Life 28.8
Muebles de oficina Cantidad Marca
Módem 1 Motorola Life 33.3
Impresora 1 HP
Escritorios 5
Mesa con 5 sillas 1
Teléfonos 2 Telmex
Línea telefónica 2 Telmex
Total $45 600.00
Los servicios que República requiere para atender a sus clientes son: acceso a internet, servidor,
teléfono (estos tres servicios son de pago mensual) y energía eléctrica (con pago bimestral).
Las instalaciones necesarias son conexiones eléctricas estándar (por lo menos ocho) y línea
telefónica (al menos tres) en un área física de 15 metros cuadrados.
El personal del centro de diseño y operaciones está capacitado para dar al equipo todo el
mantenimiento que necesita, como la revisión continua del servidor, verificaciones constantes y
pruebas de calidad de las páginas y del servicio, así que por este concepto no se tendrán costos
adicionales. El mantenimiento es el siguiente:
• Revisiones periódicas en busca de virus en el software.
• Mantenimiento periódico al software con Norton Utilities (desfragmentación de los discos, optimi-
zación, arreglo de clusters).
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Complete la cédula que se presenta en el ejercicio 8.6.
Ejercicio 8.6
Determine el equipo, las herramientas e instalaciones que utilizará para desarrollar su producto o servicio, así
como el plan de mantenimiento del equipo.
Cantidad Marca Precios
Equipo/herramienta:
Servicios necesarios:
Instalaciones necesarias:
Mantenimiento:
8.7 Materia prima
Independientemente del giro de la empresa es necesario contar con los insumos que apoyan el proceso
productivo o la prestación del servicio, éstos deben tener la calidad y precio seleccionados; además,
deben llegar a las instalaciones de la empresa en el momento oportuno para lograr el resultado deseado;
por esa razón, el emprendedor debe poner especial cuidado en los puntos que se detallan a continuación.
8.7.1 Necesidades de materia prima
La materia prima se refiere a los elementos, partes o sustancias de las que está compuesto
el producto de la empresa o a los insumos necesarios para prestar un servicio. Es conve-
niente que, cuando se especifiquen las cantidades a utilizar de materia prima, se contemple
cuánto se requerirá por un volumen dado de producción o en relación con cierto periodo.
En el cuadro 8.7 se muestra la materia prima que requiere Postres Mexicanos.
República no necesita materia prima, sólo el equipo y el personal ya mencionados.
materia prima elementos, partes
o sustancias de las que se com-
pone un producto o bien, se trata
de los insumos necesarios para la
prestación de un servicio.
Cuadro 8.7
Materia prima que necesita Postres Mexicanos.
En el caso de Postres Mexicanos, se optó por establecer la materia prima necesaria requerida por
lote de producción; es decir, por 300 porciones (porciones de 150 g c/u).
Materia prima Cantidad/lote
Arroz 7.5 kg
Azúcar 300 g
Canela 96 g
Agua 28.5 L
Leche descremada de vaca 14.1 L
Envase y tapa de plástico 300 unidades
Etiqueta 300 unidades
Por lote de producción se estimó un total de $250.40
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8.7 Materia prima
Ejercicio 8.7
Indique la materia prima que requerirá en su proceso productivo, especificando la cantidad estimada por
periodo, lote o unidad.
Materia prima Cantidad/periodo
8.7.2 Identificación de proveedores y cotizaciones
Esto facilitará el inicio de actividades productivas. Para ser más eficiente en la selección de proveedores,
es indispensable establecer criterios; entre otros, se encuentran:
• Cumplimiento en fechas de entrega.
• Calidad.
• Precio.
Cuadro 8.8a
Selección de proveedores de Postres Mexicanos.
Materia prima Proveedor Precio Calidad Proveedor seleccionado
Arroz Centro de abastos $ 8.90/kg Buena
Seleccionadora de Granos, S.A. $ 8.16/kg Buena X
Azúcar Centro de abastos $ 6.60/kg Buena X
Ingenio azucarero $ 7.00/kg Buena
Canela Centro de abastos $250.00/kg Buena X
Cinnamon del Norte, S.A. $ 280.00/kg Regular
(continúa)
• Servicios que ofrece.
• Créditos.
• Localización del proveedor.
Si se identifican los proveedores, se facilitará la selección del tipo de materia prima que se desee uti-
lizar en el proceso de producción del bien. Es recomendable identificar a varios proveedores, y evaluar
a cada uno de ellos con base en los criterios ya establecidos.
Asimismo, es conveniente diversificar la adquisición de la materia prima entre varios proveedores,
para no establecer un lazo de dependencia con uno solo, ya que esto puede llegar a representar proble-
mas en el área de producción si se tienen desacuerdos con el proveedor o si se presenta desabasto de una
materia prima en particular. Lo anterior no aplica cuando se hagan alianzas estratégicas que favorezcan
el plan de desarrollo de la empresa o le den ventajas competitivas.
La selección de proveedores realizada por Postres Mexicanos se muestra en el cuadro 8.8a.
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La empresa República no utiliza materia prima para la prestación de sus servicios, pero sí requiere
de empresas, sin las cuales sería imposible atender a sus clientes; en el cuadro 8.8b se listan los provee-
dores de los servicios que necesita República.
Cuadro 8.8b
Proveedores de servicios que requiere República.
Servicio Proveedor
• Acceso a internet Telmex
• Servidor Web and Internet Services
• Teléfono Telmex
Ejercicio 8.8
Determine los proveedores de sus diferentes materias primas o servicios.
Materia prima Proveedor Precio Calidad Proveedor seleccionado
Leche Productos La Laguna $ 5.36/L Buena X
Pasteurizadora Santa Rosita $ 5.36/L Regular
Envases (envase con
tapa de plástico)
Envases del norte $ 0.950 Buena X
Envasadora de plásticos $ 1.00 Buena
Etiqueta Imprestec $ 0.50 por etiqueta Buena X
Etimont, S.A. $ 0.70 por etiqueta Regular
8.7.3 Compras
Para realizar una compra se debe tener una guía; las políticas de compra son importantes, sobre todo
por los continuos cambios de precio y la escasez de los materiales.
La función de compras radica en el establecimiento de las especificaciones de las cantidades a ad-
quirir y la identificación del momento en que se necesitará la materia prima. Asimismo, debe establecer-
se, cuando sea posible, si será el proveedor o el comprador quien pagará el flete, si hay un incremento
fijo de precios en la materia prima, etc. Es conveniente saber si hay descuentos por pronto pago o por
volumen de compra de la materia prima en cuestión.
En el cuadro 8.9 se muestra un formato de requisición de compra.
(continuación)
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8.8 Capacidad instalada
La capacidad instalada se refiere al nivel máximo de producción que puede llegar
a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta, principalmente en
cuanto a maquinaria, equipo e instalaciones físicas.
La determinación de la capacidad instalada de la empresa facilitará determinar
tiempos de respuesta (entrega) al mercado y permitirá conocer las posibilidades de
expansión o requerimientos de inversión a largo plazo.
La capacidad instalada debe ser acorde con el mercado (mercado potencial y pla-
nes de ventas), así como con los recursos limitantes de la empresa (mano de obra,
disponibilidad de materia prima, etcétera).
Básicamente es necesario determinar dos factores:
• Capacidad instalada total (potencial).
• Nivel de producción adecuado (requerido).
Es necesario tomar en cuenta el mantenimiento preventivo que requerirán instalaciones, equipo y
herramientas utilizadas en el proceso.
El cuadro 8.10a presenta la capacidad instalada de la empresa Postres Mexicanos y el cuadro 8.10b
la capacidad instalada de República.
Cuadro 8.10a
Capacidad instalada de Postres Mexicanos.
En el caso de Postres Mexicanos, su capacidad instalada y su capacidad actual de producción son
equivalentes. La capacidad actual de producción corresponde a la demanda potencial actual del
producto (previamente determinada en el capítulo 7).
Periodo Cantidad de producto
1 día 1 500 porciones de 150 g
1 semana 7 500 porciones de 150 g
1 mes 30 000 porciones de 150 g
Cuadro 8.9
Formato de requisición de compra.
Proveedor Orden de compra núm.
Fecha de pedido:
Fecha de entrega:
Empresa solicitante: Tel. y fax.
Dirección:
Cantidad Concepto Precio Importe
Subtotal:
_________________ IVA:
Firma de recepción Total:
capacidad instalada se refiere al
nivel máximo de producción que
puede alcanzar una empresa con
base en los recursos con los que
cuenta.
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En el ejercicio 8.9 indique la capacidad instalada de su empresa.
Cuadro 8.10b
República.
Respecto a la capacidad instalada de la planta, cabe mencionar que, aun cuando los elementos de
una página de internet y de un sitio en sí varían de lo simple a lo complejo, una fórmula de capaci-
dad estándar es producir una página cada cinco horas. Cabe mencionar que éste es un promedio,
ya que por lo general se requiere más tiempo para hacer la página inicial que para las demás.
Periodo Capacidad de producción
1 día 1.6 páginas web
1 semana 9.6 páginas web
1 mes 41.28 páginas web
8.9 Manejo de inventarios
El inventario es la cantidad de materiales que se encuentran en la empresa, ya sea
materia prima, producto en proceso o producto terminado.
El objetivo del control de inventarios es, por un lado, mantener una cantidad
óptima de materiales para que estén disponibles en cualquier momento y que, de esta
forma, el proceso productivo no se vea afectado por escasez de materia prima y, por
otro, que no se perjudique económicamente a la empresa por exceso de inventario, ya
que a una sobrexistencia corresponde una mayor cantidad de capital improductivo.
Para lograr este objetivo, es necesario establecer una cantidad mínima de inven-
tario, antes de volver a comprar. A esa cantidad se le llama punto de reorden. La
información requerida para calcular el punto de reorden es la siguiente:
• Consumo estimado de material en un periodo determinado.
• El tiempo que se emplea en colocar una orden de compra:
■ Tiempo para pedir cotizaciones.
■ Tiempo para seleccionar proveedor.
• Tiempo de entrega.
• Margen de seguridad.
Por ejemplo: se consumen 100 unidades al mes de un material, el proveedor tarda dos semanas
en entregar después de efectuada la orden de compra, el tiempo estimado de tardanza es de dos días.
Ejercicio 8.9
Mencione la capacidad instalada de la planta: cantidad de productos a producir, o servicios que la empresa
puede prestar por día, semana y mes.
Periodo Cantidad de producto
inventario es la cantidad de
materiales que se encuentran en
la empresa, ya sea materia prima,
producto en proceso o producto
terminado.
punto de reorden cantidad míni-
ma de inventario a la cual se nece-
sita llegar para volver a comprar.
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Si se considera que el mes tiene 4 semanas (se laboran cinco días por semana) se deduce lo siguiente:
• 100 unidades/4 = 25 unidades por semana (consumo por semana, o 25/5 = 5 unidades por día).
• 2 semanas × 25 unidades = 50 unidades (2 semanas es el tiempo que el proveedor tarda en surtir
el material).
• 2 días de margen = 10 unidades (5 unidades/día por 2 días de tardanza estimada en la entrega).
Entonces:
50 unidades 10 unidades
60 unidades en inventario
(punto mínimo en almacén)
+
(margen de seguridad)
= (mínimo aceptable antes
de reordenar)
La determinación del punto de reorden de Postres Mexicanos se muestra en el cuadro 8.11. Repú-
blica no tiene punto de reorden, puesto que no requiere materia prima.
Cuadro 8.11
Punto de reorden de Postres Mexicanos.
La empresa ha establecido como política de inventarios manejar el mínimo volumen posible en
almacén, realizando la adquisición diaria de materia prima, por lo cual no se utilizará punto de
reorden; sin embargo, se optó por tener siempre materia prima de reserva equivalente a un día
de producción; es decir, para 1 500 unidades. Por otro lado, no habrá inventario de producto ter-
minado pues su distribución se efectuará diariamente por la naturaleza perecedera del producto.
Los volúmenes diarios de adquisición de materia prima (así como las que estarán en inventario
de seguridad) se enlistan a continuación.
Materia prima Cantidad
Arroz 37.5 kg
Azúcar 15.0 kg
Canela 480 g
Leche descremada 70.3 L
Envases 1 500 unidades
Etiquetas 1 500 unidades
Nota: Aunque la empresa no manejará inventarios, se utilizan los datos de la tabla para ejemplificar.
Ejercicio 8.10
Establezca el punto de reorden para cada materia prima, con base en los puntos mencionados.
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8.10 Ubicación de la empresa
Para determinar la ubicación ideal de la empresa existen cuatro elementos muy importantes a considerar:
1. Distancia al cliente.
2. Distancia de los proveedores.
3. Distancia de los trabajadores.
4. Requerimientos (limitaciones) legales.
La ubicación seleccionada por Postres Mexicanos se muestra en el cuadro 8.12a y la de República
en el cuadro 8.12b.
Cuadro 8.12a
Ubicación de la empresa Postres Mexicanos.
La ubicación de la empresa de Postres Mexicanos será: Loma Blanca núm. 2955, col. Obispado, en
Monterrey, N.L., un punto céntrico que nos facilita la adquisición de materia prima y la distribución
de producto terminado.
Cuadro 8.12b
Ubicación de la empresa República.
Debido a la naturaleza de los servicios que provee República, para producir la empresa puede
ubicarse en cualquier asentamiento urbano que cuente con los servicios de luz, teléfono y acceso
a internet.
Por el momento su ubicación será:
Río Pánuco núm. 325
Col. Providencia
Monterrey, N.L. C.P. 64059
Complete a continuación la cédula del ejercicio 8.11.
8.11 Diseño y distribución de planta y oficinas
El diseño y distribución de planta y oficinas es la forma en que se dispondrán las
máquinas, herramientas y los flujos de producción, lo cual permitirá organizar el tra-
bajo eficientemente.
Ejercicio 8.11
Defina la ubicación de la empresa, tome en consideración los puntos mencionados.
diseño y distribución de planta y
oficinas es la disposición que ten-
drán las máquinas, herramientas y
los flujos de producción.
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El lugar de trabajo es el espacio físico donde se reúnen personas, equipos, herra-
mientas y materias primas para elaborar un producto terminado.
Para poder diseñar la distribución de planta es necesario tomar en cuenta el dia-
grama de flujo del proceso elaborado con anterioridad, pues a través de él será posible
detectar el orden de las actividades y, de esta forma, evaluar cuál es la secuencia óptima
del equipo y el lugar más apropiado para las herramientas.
Otro aspecto muy importante a considerar es la distancia entre los distintos pun-
tos de operación; si el equipo está muy distante entre una operación y otra, pueden ocasionarse altas
pérdidas de productividad; por otro lado, si está muy cercano, puede incurrirse en problemas de flujo
de materia prima o bien en problemas de seguridad. Con base en lo anterior, es necesario contar con
conocimiento sobre las dimensiones del equipo y la cantidad de personas que trabajarán con él.
En caso de que se tengan planes de expansión en el mediano o largo plazo y el proceso comprenda
instalaciones especiales, es conveniente tomar en cuenta cuál sería la distribución de la planta en ese
caso, y que no se requerirá una inversión muy elevada, para, en un futuro, llevar a cabo los cambios
pertinentes.
La distribución de la planta de la empresa Postres Mexicanos se muestra en el cuadro 8.13a y en el
cuadro 8.13b la distribución de las oficinas de República.
Cuadro 8.13a
Distribución de la planta de Postres Mexicanos.
lugar de trabajo es el espacio
físico donde se reúnen personas,
equipos, herramientas y materias
primas para producir un producto.
6 m
Fregadero
1 m 1 m
1.5 m
1.5 m
1.3 m
Refrigerador Escritorio
1 m
1 m 0.7 m
2 m
1.2 m
5 m
Estufa
Mesa
de trabajo
Alacena
Cuadro 8.13b
Distribución de la planta de República.
La distribución del Centro de Diseño de República se representa en el plano que a continuación se
muestra. Se trata de dos áreas, una de trabajo y otra de juntas. Los escritorios de trabajo cuentan
con dos computadoras, la impresora y un escáner, y debajo de los escritorios hay dos archiveros. El
área de juntas se utiliza además para hacer bosquejos y anotaciones. En total 90 m.
(continúa)
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8.12 Mano de obra requerida
La mano de obra engloba a las personas que forman parte del proceso productivo o
prestan el servicio, que con su esfuerzo y trabajo transforman la materia prima y obtie-
nen el producto terminado. Planear la mano de obra para la producción o prestación
del servicio significa definir características que la persona debe poseer para desempe-
ñar su trabajo (ver figura 8.4).
En el cuadro 8.14a se muestra la determinación de la mano de obra requerida por
Postres Mexicanos, así como la preparación o características con las cuales debe contar
para el desempeño adecuado del trabajo, y en el cuadro 8.14b las características del
personal requerido por República.
Ejercicio 8.12
Diseñe la distribución de planta de su empresa y el flujo de producción más eficiente.
mano de obra personas que
forman parte del proceso de
producción o de la prestación de
un servicio y que contribuyen a
la transformación de la materia
prima en un producto.
(continuación)
4
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8.13 Procedimientos de mejora continua
Ejercicio 8.13
Establezca el personal requerido para llevar a cabo el proceso productivo, así como sus habilidades.
Actividad Núm. de personas Tipo de habilidad
Mano de obra total requerida
Figura 8.4 Para que una empresa desempeñe de bue-
na manera las actividades que son necesarias para la
creación de su producto o servicio es necesario contra-
tar personal con características específicas.
Cuadro 8.14a
Características de la mano de obra que requiere Postres Mexicanos.
Pesar, cocinar,
envasar, etiquetar
4 Saber cocinar
Mano de obra total requerida: 4 personas en el área de pro-
ducción, dos en el turno matutino y dos en el turno vespertino.
Cada turno es de 6 horas.
Cuadro 8.14b
Características del personal que necesita República.
Desarrollo de imagen 1
Experiencia en programas de arte gráfico. Bilingüe,
conocimientos de marketing.
Vender el servicio y programar 4
Experiencia en HTML, Java Script, CGI, Cascading Style
Sheets y DHTML. Conocimientos y habilidad para las
ventas.
Asuntos financieros y contables 1
De preferencia con estudios de contaduría y experien-
cia en programación.
El control de calidad es el proceso que permite elaborar un producto o prestar un
servicio, de acuerdo con las especificaciones de su diseño. La relación de calidad de los
productos con respecto a las especificaciones se basa en las características que buscan
los clientes y en la concordancia que se pueda lograr, apoyándose en las personas,
máquinas y herramientas con que cuenta la empresa.
control de calidad es el proceso
que permite elaborar un producto
o prestar un servicio, de acuerdo
con las especificaciones de su
diseño.
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Contar con procedimientos de mejora continua constituye una ventaja competitiva para la empresa
pues le permite ajustar sus procesos, productos y servicios a las necesidades de sus clientes, ahorrar
retrabajos y, por ende, conduce a una mayor productividad y reducción de gastos innecesarios. Por otra
parte, los procedimientos de mejora continua comprenden una mejor comunicación y ambiente de
trabajo dentro de la organización en su planeación, implantación y desarrollo.
El procedimiento de mejora continua diseñado por Postres Mexicanos se muestra en el cuadro
8.15a y las características del de República en el cuadro 8.15b.
Cuadro 8.15a
Procedimiento de mejora continua de Postres Mexicanos.
Se realizarán encuestas cada tres meses para conocer la opinión de los clientes acerca de nuestro
producto y de sus requerimientos o necesidades, así como las formas en que se puede mejorar, para
poder ofrecer un producto que cumpla con las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Otro aspecto a considerar es el proceso de elaboración, el cual será evaluado según su eficien-
cia, de manera que ésta pueda mantenerse o mejorarse según el caso. Se pondrá especial atención
en lo que concierne a las diferentes áreas de la empresa: producción, marketing, recursos humanos
y tesorería, con el fin de mejorar, con el tiempo, las funciones respectivas.
Cuadro 8.15b
Procedimiento de mejora continua de República.
Además de recibir realimentación directa del cliente, se llevan a cabo los siguientes procesos de
evaluación:
1. Pruebas en diferentes plataformas, para asegurarse que el sitio puede verse en distintas ver-
siones de diferentes browsers.
2. Validación de HTML, para asegurarse que el sitio está adecuadamente codificado y programado.
3. Validación de los enlaces, para asegurarse que tanto los enlaces internos como externos son
viables.
4. Presentación preliminar de la página principal del sitio al cliente, para que apruebe, modifique
o rechace el diseño, antes de proseguir a terminar el sitio.
5. Una vez aprobado el diseño por el cliente, se procede a terminar el sitio, y se vuelve a presen-
tar para su aprobación final. Si se desean modificaciones, se llevan a cabo, hasta que el cliente
quede completamente satisfecho.
6. Trimestralmente se monitorea el funcionamiento del sitio, para darle mantenimiento a las sec-
ciones que así lo requieran. Esto se hace con base en los primeros tres pasos aquí descritos.
Ejercicio 8.14
Describa de la forma más clara posible, cómo se asegurará de que su producto tendrá la calidad adecuada
para el cliente (procedimientos de mejora continua).
Considerar que calidad = Precio, tiempo, necesidad que satisface más las características exigidas por el cliente.
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8.14 Programa de producción
El programa de producción es la planificación de las operaciones que deberán reali-
zarse para asegurar el cumplimiento de los objetivos propuestos para el área; el pro-
grama de producción se divide en dos partes:
a) Actividades preoperativas. Son todas aquellas actividades que deben reali-
zarse para iniciar las operaciones productivas.
b) Actividades operativas. Son todas las actividades que es necesario desarrollar para tener listo
el producto o prestar el servicio de la empresa.
Algunos ejemplos de actividades preoperativas son:
• Compra o renta de equipo, herramientas, instalaciones, etcétera.
• Acondicionamiento de áreas de trabajo.
• Contratación y adiestramiento de personal operativo.
• Selección de proveedores.
• Adquisición de materias primas.
• Etapa de pruebas con el producto o servicio.
El programa de producción de la empresa generalmente se expresa en un diagrama que relaciona
las diversas actividades a realizar con el tiempo y los responsables para llevarlas a cabo.
En el cuadro 8.16a se muestra el diagrama del programa preoperativo de producción de Postres
Mexicanos y en el cuadro 8.16b, el diagrama de República.
programa de producción es la
planificación de las operaciones
que se realizarán para asegurar
el cumplimiento de los objetivos
propuestos para el área.
Cuadro 8.16a
Diagrama preoperativo de producción de Postres Mexicanos.
Actividad Personal encargado Periodo de realización
1. Acondicionar el área de trabajo Mónica Falconer 6 al 10 de febrero de 20__
2. Seleccionar y contratar el personal Mónica Falconer 6 al 10 de febrero de 20__
3. Contactar proveedores Claudia Ordaz 6 al 10 de febrero de 20__
4. Compra de equipo Dulce Anduaga 6 al 10 de febrero de 20__
5. Pruebas de producción Claudia Ordaz 11 y 12 de febrero de 20__
6. Adquirir materia prima Claudia Ordaz 13 de febrero de 20__
7. Adiestrar personal Mónica Falconer 13 de febrero de 20__
Número total de días anteriores a la fecha de arranque 7 días
Fecha de arranque 14 de febrero de 20__
En cuanto a las actividades preoperativas, se presentan en el diagrama de flujo.
6
4
5
6
3
2
1
8 10 12
7 9 11 13
Febrero
Días
Actividad
Gráfica de Gantt
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Cuadro 8.16b
Diagrama preoperativo de producción de República.
1. Comprar equipo y acondicionar el
área de trabajo
Gabriel de la Garza 2 al 30 de mayo de 20__
2. Contratar personal Luis Reynel 2 al 30 de mayo de 20__
3. Instalar los servicios necesarios Gabriel de la Garza 2 al 30 de mayo de 20__
4. Selección de clientes potenciales Juan Ponce 2 al 30 de mayo de 20__
5. Pruebas de producción Mitsha de la Mora 1 al 5 de junio de 20__
6. Diseño de páginas de promoción Mitsha de la Mora 5 al 10 de junio de 20__
Número total de días anteriores a la fecha de arranque 39 días
Fecha de arranque 11 de junio de 20__
En cuanto a las actividades preoperativas, se presentan en el diagrama de flujo.
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 2 4 6 8 10 12 14
4
5
6
3
2
1
Mayo Junio
Días
Actividad
Gráfica de Gantt
Ejercicio 8.15
Establezca el programa preoperativo de producción de su empresa.
Gráfica de Gantt
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Caso integrador
A continuación llene la hoja de verificación del ejercicio 8.16, donde se hará un inventario y una
evaluación del plan de negocios, con los elementos vistos en este capítulo.
Ejercicio 8.16
Hoja de verificación de plan de negocios (evaluación progresiva personal).
Elementos
plan de negocios
(sí o no)
La información
está clara
(sí o no)
La información
está completa
(sí o no)
8.1 Objetivos del área de producción
8.2 Especificaciones del producto
8.4 Diagrama de flujo de proceso
8.7 Materia prima
8.7.1 Necesidades de materia prima
8.7.2 Identificaciones de proveedores
y cotizaciones
8.7.3 Compras
8.10 Ubicación de la empresa
8.12 Mano de obra requerida
Caso integrador
A continuación se presenta el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos.
Objetivos del área de producción
En el área de producción tenemos planeado producir a corto plazo (6 meses) un total aproximado de
43 200 kg de tortillas (con base en las encuestas). En el mediano plazo se espera un incremento
de 7 200 kg/mes a 14 400 kg/mes (mediante un incremento progresivo); planeándose un nivel de
producción de 24 000 kg/mes en el largo plazo, acorde con las estimaciones de marketing.
Especificaciones del producto o servicio
Nuestro producto consiste en tortillas de maíz elaboradas con 75% de harina de maíz, 25% de ha-
rina de frijol y un poco de sal. Se empacarán en papel revolución, el cual traerá el sello (logotipo)
de nuestra empresa. Cada paquete de tortillas contendrá 1 kg. No contendrá aditivos y será 100%
natural, “directamente del comal a su casa”. Su calidad va a ser muy buena, pues tendrá la cantidad
exacta requerida de harina de frijol para mantener sus propiedades de textura al máximo, pero dán-
dole al mismo tiempo un valor nutritivo mayor, el cual será 25% superior al de la tortilla regular.
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Descripción del proceso de producción o prestación del servicio
Primero se recibe la materia prima (harina de maíz, sal y frijol) y se verifica que la cantidad sea co-
rrecta de acuerdo al pedido y que las condiciones en que llegó sean apropiadas. Después se procede
a limpiar y cocer los frijoles (2 kg diarios) por tres horas. Posteriormente se hornean en charolas por
17 horas o cuando los frijoles estén completamente secos para su molido (esto se hace un día antes
para comenzar, utilizando la harina recién molida a la mañana siguiente). Se muele en molinos
con doble filtro para que quede más fina. Después se lleva a cabo el procesamiento de la tortilla.
Se toman 750 g de harina de maíz, 250 g de harina de frijol, una cucharadita de sal y dos tazas
de agua caliente y se mezclan los ingredientes en la amasadora (10 minutos). Después, la masa se
lleva a la tortilladora, la cual la separa en bolitas con la cantidad precisa para que todas las tortillas
queden del mismo tamaño; en seguida las amolda y aplasta; posteriormente las cuece (10 minutos);
y al final salen listas. Sólo hay que esperar a que se enfríen para empacarlas y ponerlas a la venta
recién hechas. En total, el tiempo calculado para hacer 1 kilo de tortillas, a partir del momento en
que se tienen todos los ingredientes listos para comenzar el procesado (excepto los frijoles secos
que se van a moler), es de aproximadamente 55 minutos a una hora (al principio, sin mucha expe-
riencia): 30 minutos del molido del frijol + 20-25 minutos del amasado y de la máquina automática
para elaborarlas. Por lo tanto, si pensamos hacer 300 kg diarios (según encuestas), nos tardaríamos
un total de 2 horas y media para satisfacer la demanda de nuestros clientes, más unas 2 horas para
acomodar los frijoles en las charolas. Los metemos en el horno (hasta el día siguiente), limpiamos
la maquinaria y todo el local para que quede limpio y no haya suciedad en el ambiente que pueda
provocar acumulación de tierra en la maquinaria.
Características de la tecnología
Nuestro producto se caracteriza por la sencillez de su elaboración. Se podría considerar que la
tecnología radica en el proceso de producción de las tortillas, es decir, la rapidez de su preparación
(debido a la eficiencia de la maquinaria), la elaboración de la harina de frijol, que se procesa en
nuestra empresa, y en los porcentajes de harina de maíz (75%), agua y harina de frijol (25%) que
lleva la mezcla con la que se elaborarán estas tortillas.
Tal vez la poca cantidad de ingredientes hagan pensar que nuestro producto es fácil de imitar,
pero llegar a los porcentajes correctos y exactos para elaborar una tortilla, con apariencia, sabor y
consistencia ideales, es lo que la hace inigualable.
La elaboración de la harina de frijol se lleva a cabo mediante la cocción del frijol; posterior-
mente, se pasa al secado en estufas; después, al molino. Una vez lista la harina de frijol, se procede
a preparar la mezcla en una tortilladora (donde se tiene la mezcladora, la parte en la que se hacen
las bolitas, se hacen las tortillas y se cuecen). Éstas son las únicas máquinas con las que cuenta la
empresa y lo que se considera como tecnología.
Equipo e instalaciones
El proceso de nuestro producto consta de dos etapas principalmente: una es la elaboración de la
harina de frijol y la otra es la elaboración de la mezcla para las tortillas. Detrás de estas dos etapas
hay otro número limitado de actividades como la preparación de los frijoles, que deben ser cuida-
dosamente elaborados para que den un sabor agradable a la tortilla. Además de llevarse a cabo el
empacado de forma manual (al momento que el consumidor las adquiere) y la venta.
El equipo utilizado es el siguiente:
• Estufa (manual).
• Molino (automático).
• Ollas express (manual).
• Bandejas de peltre (manual).
• Tortilladora.
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Caso integrador
Herramientas a utilizar:
• Cepillo para la limpieza del molino.
• Aceite para engrasar la máquina de tortillas.
• Utensilios de lavado para la asepsia del material.
• 2 canastos para la recepción de la tortilla.
• Cofias.
• Guantes.
• Batas.
Materia prima
La materia prima necesaria para el procesamiento de la tortilla de frijol consta principalmente de
86 kg diarios de frijol, a fin de obtener 75 kg de harina de frijol diario, también se necesitarán 225
kg de harina de maíz diarios, además de aproximadamente 600 g diarios de sal, para el nivel inicial
de producción de 7 200 kg/mes.
Inspección
de materia prima
(harina de maíz, sal y frijol).
Al otro día, volver
a comenzar.
Final de trabajo del día.
Almacenamiento
de la materia prima
que no se va a utilizar.
Molienda del frijol que
se dejó secando
por la noche.
Limpieza de frijoles
y cocimiento.
Medición
de los ingredientes
e introducción
a la amasadora.
Introducción
de la masa a la
maquinaria automática
para hacer tortillas.
Enfriado
y empaquetado
de tortillas
(listo para la venta).
Limpieza de local
y maquinaria.
Colocación de frijoles
cocidos en charolas
e introducción al horno.
Venta
Figura 8.5 Diagrama de flujo del proceso de producción de tortillas.
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Nuestro proveedor va a ser sólo uno: Abarrotes Rosales, ya que tiene muy buenos precios, calidad
en sus productos y servicio, y nos surte toda la materia prima que necesitamos a domicilio sin costo
adicional. Este distribuidor está ubicado en: Av. Los Nogales núm. 1000 Int. 201, San Nicolás de los
Garza y tiene los teléfonos 371 20 48 y 371 91 93. Él nos abastecerá la harina de maíz, el frijol y la sal.
Los requerimientos de compra dependerán en su totalidad del precio y de la demanda de
nuestro producto, pues se asume que la calidad de la materia prima es excelente, ya que la harina
de maíz será de una empresa que tiene buena reputación. De los demás, confiamos que de igual
manera cuentan con la mejor calidad porque nosotros la elaboramos y estamos conscientes de la
importancia de la calidad. Lo ideal sería realizar ciertos análisis o pruebas para determinar porcen-
tajes de humedad, de nutrientes, etc., a fin de conocer la calidad de la materia prima, pero debido
al poco capital con que contamos y a la poca rentabilidad del negocio, nos resulta prácticamente
imposible contar con laboratorios para realizar dichos exámenes; de ser posible, se realizarían veri-
ficaciones (en la harina y sal) de fragmentos de insectos (gorgojos), humedad, cenizas, aflatoxinas
y bromatos, por mencionar algunos. En el caso del frijol, se verificaría que fuera fresco. El cuadro
8.17 muestra el formato de requisición de compras.
Capacidad instalada
Se espera tener una capacidad instalada de producción de 1 250 kg diarios, 7 500 kg a la semana y
30 000 kg al mes, que es factible de producir por nuestro equipo, aunque al principio sólo vamos
a utilizar un porcentaje menor de producción, de 7 200 kg de tortillas en el primer mes y se va a
tener un crecimiento mensual gradual, hasta alcanzar una producción de 24 000 kg mensual (en
el largo plazo).
Manejo de inventarios
Para conocer el punto de reorden de cada materia prima, consideramos que el proveedor entrega la
materia prima al día siguiente de que se le pide (el proveedor sí satisface esta demanda).
El consumo al mes de harina de maíz es de 5 400 kg, considerando 4 semanas de 6 días labo-
rales, el consumo por semana es de: 5 400/4 = 1 350 kg. Y el consumo diario es de 1 350/6 = 225
kg puesto que el proveedor tarda un día en surtir la materia prima: 1 × 225 = 225 kg.
Dos días de margen: 2 × 225 = 450 kg.
Entonces:
225 kg 450 kg 675 kg
+
(margen)
=
(mínimo aceptable antes de reordenar)
El consumo al mes de frijol es de 1 800 kg, considerando 4 semanas de 6 días laborales, el con-
sumo por semana es de: 1 800/4 = 450 kg. Y el consumo diario es de 450/6 = 75 kg.
Selección de proveedores de Alimentos Enriquecidos.
Producto Cotización Selección de proveedor
Costal harina de maíz (20 kg) $ 33.28 Abarrotes Rosales
Costal frijol (50 kg) $ 280.00 Abarrotes Rosales
Sal (1 kg) $ 1.50 Abarrotes Rosales
Figura 8.6
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Caso integrador
Cuadro 8.17
Formato de requisición de compras de Alimentos Enriquecidos.
Proveedor: Abarrotes Rosales Orden de compra núm. 22
Fecha de pedido: 25 de octubre de 20__
Fecha de entrega: 27 de octubre de 20__
Empresa solicitante: Alimentos Enriquecidos Teléfono y fax: 3331118
Dirección: Fco. G. Sada núm. 520 Col. Chepe Vera
Cantidad Concepto Precio Importe
1. 1 bulto de 50 kg Harina de maíz $ 33.28 $ 33.28
2. 1 bulto de 50 kg Frijoles $ 280.00 $ 280.00
3. 1 kilo Sal $ 1.50 $ 1.50
4.
5.
6.
Subtotal $ 314.78
Total $ 314.78
Firma del proveedor
Si el proveedor tarda un día en surtir la materia prima: 1 × 75 = 75 kg
Dos días de margen: 2 × 75 = 150 kg.
Entonces:
75 kg 150 kg 225 kg en inventario
+
(margen)
=
El consumo al mes de sal es de 14.4 kg, considerando 4 semanas de 6 días laborales, el consu-
mo por semana es de: 14.4/4 = 3.6 kg. Y el consumo diario es de 3.6/6 = 0.6 kg.
Si el proveedor tarda un día en surtir la materia prima: 1 × 0.6 = 0.6 kg
Dos días de margen: 2 × 0.6 = 1.2 kg.
Entonces:
0.6 kg 1.2 kg 1.8 kg en inventario
+
(margen)
=
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Ubicación de la empresa
La empresa está ubicada en la avenida Francisco G. Sada núm. 520, Col. Chepe Vera, Monterrey,
Nuevo León. Se escogió esta dirección debido a que es una colonia que se puede considerar céntri-
ca, de rápido y fácil acceso tanto para los proveedores como para los empleados que en ella van a
laborar. La avenida no es muy congestionada, lo cual permite que los clientes se estacionen y bajen
de sus automóviles a comprar las tortillas.
La colonia Chepe Vera cuenta con comercios y zona habitacional; se puede contratar gente que
viva en esa zona para que no tenga problemas de transporte. Los proveedores llevarán los productos
a la tortillería, así que no habrá costos de fletes por compras. Las tortillas van a venderse ahí mismo,
directamente al cliente, por lo que tampoco habrá costos por flete de venta.
Preguntamos al ayuntamiento si habría algún problema con el trámite del permiso de uso de
suelo en esta zona y dijo que no.
Figura 8.7 Diseño y distribución de planta y oficinas.
WC
Bodega
20 m
15 m
Acceso
materia prima
Horno
para tostar
frijol
Molino
(frijol)
Estufa
para cocer
frijol
Amasadora
Mesa
de trabajo
Mostrador
Acceso de personal
Acceso ventas
Empaque
Banda
Aparato
automático para
fabricar y cocer
tortillas
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Caso integrador
Mano de obra requerida
El proceso de producción lo vamos a realizar nosotros, más otras tres personas. Uno enseñará cómo
llevar a cabo el proceso y, cuando ya lo hayan aprendido, cada persona lo realizará por su cuenta.
Se empleará una persona que se encargará de elaborar la harina de frijol; esto es, cocer los
frijoles, secarlos y molerlos en el molino. Una vez lista la harina, se encargará de mezclarla con la
harina de maíz, preparar la masa final en la mezcladora, ponerla en la tortilladora y recibir las pie-
zas terminadas y ponerlas en pequeños paquetes de 1 kg. Las otras dos personas se encargarán de
atender al cliente, cobrar, hacer el corte de caja y limpiar el local antes de salir.
En el cuadro 8.18 se muestra la información necesaria acerca de las habilidades de cada perso-
na empleada en el proceso de producción.
Procedimiento de mejora continua
La calidad del producto se va a mantener; esto se logrará haciendo las tortillas con la misma receta
y siguiéndola con exactitud, para evitar la falta de uniformidad. Al cliente no le gusta comprar pro-
ductos que no tienen una calidad constante. Por esta razón y porque nuestro producto es nuevo, se
harán los análisis necesarios para obtener las proporciones exactas para una mejor tortilla. Actual-
mente nuestras proporciones son 75% de harina de maíz y 25% de harina de frijol.
Tampoco estaremos dispuestos a reducir la calidad del producto por ahorrar dinero. Vamos a
invertir en lo que sea necesario y en lo que nos pida la empresa, como puede ser: ampliar el local,
establecer tortillerías en otras colonias, implantar el servicio a domicilio, etc. A medida que nuestra
producción se incremente, la empresa podrá realizar éstos y otros planes.
Si el cliente pide algo en especial de nuestro producto, como una mejora o más variedad de
productos con las mismas características de harina de frijol, la empresa no dudará en producir ali-
mentos nuevos de harina de frijol y maíz.
Otro aspecto de calidad que no se va a descuidar es el trabajo con todos los aditamentos asép-
ticos necesarios como cofias, batas, guantes, si es necesario botas (para la limpieza del local y la
maquinaria).
Programa de producción
1. Se rentará el local de trabajo en Francisco G. Sada núm. 520, Col. Chepe Vera y se realizarán
las adaptaciones y mejoras que necesite (pintado de paredes, limpieza a fondo, etcétera).
Cuadro 8.18
Características del personal de Alimentos Enriquecidos para el proceso de producción.
Tipo de habilidad
Núm.
personas Salario diario
Para la preparación de la harina de frijol:
Debe tener excelente presentación, saber cocinar, tener la disposición
de aprender a usar el horno y el molino.
1 $ 38.00
Para la elaboración de la masa:
Persona de apariencia física impecable, que sepa manejar máquina
tortilladora o que esté en la mejor disposición de aprender a hacerlo.
1 $ 38.00
Para la venta, cobro y limpieza final del local:
Persona honrada, inteligente, que sepa contar, que su apariencia física
sea impecable y que esté dispuesta a aprender.
1 $ 38.00
Total diarios $ 114.00
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Ligas de interés
Artículo que trata puntos importantes acerca de los procesos de planeación y organización dentro
de un ambiente de microempresa:
Guerrero, Manuel, “La organización de la producción dentro de la microempresa”, Gestiopolis,
www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/23/pnplan.htm, consultado el 29 de octubre
de 2010.
Artículo que muestra las distintas herramientas destinadas a mejorar los procesos de planifica-
ción de la producción, distinguiendo el tipo de empresa en el que se aplica:
Santos, Javier, 2007, www.temoa.info/es/node/24057, consultado el 29 de octubre de 2010.
Material que pertenece a un libro o manual útil para un curso de programación de la producción:
Santos J., “El problema de la planificación de la producción”, Portal de recursos educativos
abiertos, 2008, www.temoa.info/es/node/19257, consultado el 29 de octubre de 2010.
2. Rentar (al principio) el equipo: amasadora, estufa, molino y tortilladora.
3. Contratar a tres personas que tengan conocimiento al respecto, a las cuales se les dará un ase-
soramiento sobre su puesto y todas las indicaciones que deben tomar en cuenta.
4. Seleccionar al proveedor de acuerdo con la calidad de su producto, el precio, entrega a tiempo
al local y a domicilio.
5. Conseguir préstamos para comenzar bien y de manera eficiente.
6. Comenzar a trabajar siguiendo el diagrama de flujo del proceso de producción.
Cuadro 8.19
Número total de días anteriores a la fecha de arranque 11 días.
Fecha de arranque 21 de agosto de 20__
Actividad Personal encargado Periodo
1 Bárbara Coindreau 10 al 14 agosto 20__
2 Ana Lucía Díaz 10 al 14 agosto 20__
3 Ana Lucía Ordaz 10 al 14 agosto 20__
4 Ana Lucía Díaz 15 al 16 agosto 20__
5 Ana Lucía Ordaz 17 al 20 agosto 20__
6 Bárbara Coindreau 21 de agosto 20__
Nota: Todos los precios mencionados en este capítulo son ficticios.
10
4
5
6
3
2
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12 14 18
16 20
11 13 15 19
17 21
Agosto
Días
Actividad
Gráfica de Gantt
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9
Capítulo
Organización
mostrará en forma gráfica la estructura orga-
nizacional de su empresa.
enlistará las funciones y requisitos específicos
de cada puesto necesario para la empresa.
describirá la forma de reclutamiento, selección
y capacitación del personal que formará parte
de su empresa.
identificará los trámites legales necesarios
para el correcto funcionamiento de la empresa.
Objetivos
de aprendizaje
1
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3
4
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Capítulo 9 Organización
154
9.1 Objetivos del área de organización
La organización es la forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el personal de
la empresa, para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos.
Al igual que en los puntos anteriores, se deben establecer los objetivos del área de
acuerdo con las metas empresariales y del resto de las áreas que la conforman.
En el cuadro 9.1a se muestran los objetivos del área de organización de la empre-
sa Postres Mexicanos y en el cuadro 9.1b, los de organización de República.
organización forma en que se
dispone y asigna el trabajo entre
el personal de la empresa para
alcanzar eficientemente los
objetivos propuestos.
Cuadro 9.1a
Objetivos del área de organización de Postres Mexicanos.
En el área organizacional la empresa busca establecer una adecuada distribución de responsabili-
dades y actividades, de modo que se facilite el trabajo en equipo y el cumplimiento de los objetivos
de las áreas restantes de la empresa.
Cuadro 9.1b
Objetivos del área de organización de República.
Respecto a la organización, República tiene como objetivos repartir de manera óptima las activida-
des necesarias para trabajar en equipo con eficiencia. Esto es de especial importancia en el futuro,
ya que se espera que la empresa crezca poco a poco y queremos evitar a toda costa la desorgani-
zación y el exceso de burocracia. Una parte importante de este negocio es guardar la comunicación
entre el gerente de ventas y el cliente, así como entre éste y el grupo de diseño.
Ejercicio 9.1
Establezca los objetivos de su empresa en el área organizacional.
9.2 Estructura organizacional
El primer paso para establecer un sistema de organización en la empresa es hacer que los objetivos de
la empresa (cuadro 9.2) y los de sus áreas funcionales concuerden y se complementen; una vez que se
realiza esto, es necesario definir los siguientes aspectos:
1. Procesos operativos (funciones), de la empresa (cuadro 9.3):
• ¿Qué se hace?
• ¿Cómo se hace?
1
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• ¿Con qué se hace?
• ¿Dónde se hace?
• ¿En cuánto tiempo se hace?
2. Descripción de puestos (cuadro 9.4):
• Agrupar las funciones por similitud.
• Crear los puestos por actividades respecto del tiempo (cargas de trabajo).
• Diseñar el organigrama de la empresa.
3. Definición del “perfil” del puesto, en función de lo que se requiere en cuanto a:
• Características físicas.
• Habilidades mentales.
• Preparación académica.
• Habilidades técnicas (uso de máquinas y herramientas).
• Experiencia laboral.
Cuanto más específico sea el perfil, más seguro será cubrir las necesidades del puesto, aunque será
más difícil conseguir a la persona. Es también necesario tener presente que contar con el perfil detallado
por puesto no garantizará que la persona sea la más adecuada; quizá sea más sencillo que al cumplir con
dichas características se pueda poner una mayor atención a aspectos tan importantes como la actitud, lo
cual, a veces, es mucho más importante que sus conocimientos o habilidades.
Cuadro 9.2
Formato para definir los objetivos de la empresa por área funcional.
Objetivos de la empresa
Objetivos de marketing:
Objetivos de producción:
Objetivos de contabilidad y finanzas:
Objetivos de organización:
Objetivos de otras áreas:
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El resultado del proceso anterior es un organigrama, en el cual se reflejan las interrelaciones, funcio-
nes y responsabilidades del personal. En el cuadro 9.5a se muestra el organigrama de la empresa Postres
Mexicanos y en el cuadro 9.5b, el de República.
Cuadro 9.3
Formato para definir los procesos operativos de la empresa.
Área Actividades Requisitos especiales Periodicidad y tiempo
Gerenciales
De marketing
De producción
De contabilidad y finanzas
De apoyo
Otras
Cuadro 9.4
Formato para descripción de puestos.
Nombre
del puesto
Requisitos
del puesto Actividades
Escala
jerárquica
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Cuadro 9.5a
Organigrama de la empresa Postres Mexicanos.
Puesto o función Responsable
Dirección General y Recursos Humanos
Producción y Marketing
Finanzas
Mónica Falconer
Claudia Ordaz
Dulce Anduaga
Cuadro 9.5b
Organigrama de la empresa República.
Puesto o función Responsable
Marketing
Recursos Humanos
Contabilidad y Finanzas
Producción
Otros puestos
Juan Ponce
Luis Reynel
Gabriel de la Garza
Mitsha de la Mora
Por contratar
Dirección General
Marketing Finanzas
Contador
Ventas
Producción
Control de calidad
Publicidad
Recursos Humanos
Dirección General
Marketing
Ejecutivo
de ventas
Recursos
Humanos
Ventas en
el ramo del
turismo
Otras
ventas
Contabilidad
y Finanzas
Ventas en los
ramos de la
salud y educación
Producción
Encargado de
operaciones
Programadores
Diseñador
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9.3 Funciones específicas por puesto
En el punto anterior del plan se mencionaron las funciones generales de cada puesto, por lo que el
siguiente paso es diseñar el manual operativo por trabajador; para realizarlo, le sugerimos utilizar la
siguiente metodología:
1. Establecer el objetivo que se pretende lograr con cada función general (recuerde que debe ser acor-
de con el objetivo del área funcional a la que pertenece el puesto).
2. Desarrollar las funciones específicas (actividades), necesarias para llevar a cabo cada función general.
3. Describir los procesos de cada actividad (esto es, cómo se hace, paso por paso, indicando tiempos,
recursos necesarios, así como el resultado final esperado).
4. Determinar los indicadores operativos (de desempeño) y de calidad (mejoramiento) de cada activi-
dad. En ocasiones es recomendable establecer los indicadores cuando la empresa se encuentra en
funcionamiento, ya que será entonces cuando se tendrán bases para conocer el desempeño de cada
actividad.
El conjunto de los manuales operativos individuales, divididos entre cada área funcional de la em-
presa, constituyen los manuales operativos de la empresa.
Una vez que se realiza lo anterior, se deben establecer las políticas operativas que indiquen y enfa-
ticen las siguientes áreas:
• Sistema de comunicación.
• Procesos para la resolución de conflictos.
• Carácter moral de la empresa (valores).
• Comportamientos esperados (actitudes, cumplimiento, etcétera).
Las anteriores, entre otras más que la empresa considere conveniente establecer.
Las funciones generales y específicas establecidas por Postres Mexicanos se muestran en el cuadro
9.6a y en el cuadro 9.6b, lo referente a República.
Ejercicio 9.2
Elabore el organigrama de su empresa; tenga en cuenta al personal de marketing, producción y personal
administrativo.
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Cuadro 9.6a
Funciones generales y específicas de la empresa Postres Mexicanos.
Dirección general: Es la parte de la empresa que se encargará de la administración, el control y el
desarrollo de la misma, cuidando que las distintas áreas lleven a cabo, de la mejor manera posible,
sus funciones; es decir, que cumplan con sus objetivos de manera que el desempeño en general sea
de alta calidad y satisfactorio.
Las funciones específicas son:
• Coordinar a los equipos de trabajo.
• Orientar la dirección de la empresa.
• Determinar y planear la proyección de la empresa en la industria.
• Definir y planear las metas y objetivos, determinando qué se quiere lograr, además de cómo y
cuándo se conseguirá en los diferentes plazos (corto, mediano y largo).
• Controlar y ampliar la ventaja competitiva empresarial.
• Vigilar y planear de forma integral las funciones de los diferentes departamentos (marketing,
producción, finanzas y recursos humanos).
Producción: En este puesto se busca que la persona dirija las funciones relacionadas con el proceso
de producción del artículo, como elegir la materia prima (arroz, leche, azúcar, canela, etc.); buscar al
proveedor, cuidar el proceso de preparación, envasado y etiquetado; así como regular la frecuencia
de compra de materia prima y la disponibilidad del producto cuando se solicite.
En esta área de la empresa intervendrán cuatro personas que se encargarán de la preparación
y envasado-etiquetado del producto:
• Para la preparación deberán tener conocimientos de cocina, además que estarán apoyados por
las instrucciones y fórmulas de elaboración que se les proporcionarán, también contarán con las
especificaciones de mantenimiento de equipo y utensilios.
• Para el envasado deben colocar el arroz en los envases y sellarlos con una tapa, además se en-
cargarán de etiquetarlos y almacenarlos en un refrigerador previamente regulado.
Las funciones específicas de esta área son:
• Elegir la materia prima.
• Planear y definir metas de producción.
• Establecer puntos críticos de producción, así como los procedimientos para su medición y registro.
• Determinar los niveles de producción con base en las estimaciones de la demanda.
• Establecer los programas de pedidos y recepción de productos.
• Planear y supervisar el área en su totalidad.
Recursos humanos: La persona responsable en esta área se encargará de las relaciones labora-
les, del reclutamiento de personal y adiestramiento. Asimismo, deberá instruir a la persona que
prepara el arroz, capacitándola, así como a los encargados de etiquetado, envasado, almacenaje
y distribución, inculcándoles el concepto de calidad, higiene y rapidez. Se hará cargo de la etapa
de inducción a la empresa y de las relaciones que se lleven a cabo dentro de la misma (tanto con
proveedores y trabajadores, como con el cliente o distribuidor).
Las funciones específicas en esta área son:
• Ser responsable de las relaciones laborales al cuidar que sean cordiales y respetuosas.
• Inducir, adiestrar y capacitar a los empleados.
• Planear y definir las metas del departamento.
• Evaluar el desempeño del personal.
• Cumplir con los requisitos legales para el registro adecuado del personal.
• Llevar a cabo todo el proceso de reclutamiento y selección de personal.
Finanzas: En esta área se deben manejar de manera eficiente las operaciones financieras de la em-
presa, así como mantener la contabilidad del negocio al día, informar mensualmente los estados
financieros y proporcionar los análisis de la empresa por medio de las razones financieras.
• Presentar los siguientes registros: diario, mayor, inventarios, cuentas de bancos, estados fi-
nancieros a presentar (balance general, estado de resultados y flujo de efectivos), indicadores
financieros.
• Realizar comparaciones con periodos anteriores y proyecciones financieras.
(continúa)
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• Llevar a cabo el pago de impuestos y trámites legales.
• Describir y discutir los contratos, licencias, marcas y seguros.
• Establecer la estructura legal para la operación de la empresa.
• Planear inversiones y relaciones con instituciones financieras.
• Organizar y controlar todas las actividades del área contable y financiera de la empresa.
Marketing: Se ocupará de las estrategias de mercado, como publicidad, promoción y ventas, para
difundir de manera rápida el producto y acrecentar las ventas, estimulando en los clientes el deseo
o la necesidad de adquirirlo.
• Elaborar un plan de trabajo.
• Crear estrategias de promoción.
• Diseñar estrategias de publicidad y ventas para difundir de la manera más rápida el producto.
• Evaluar el mercado potencial, así como determinar su crecimiento.
• Planear el sistema de distribución.
• Determinar la política de precios (en conjunto con los departamentos de producción y finanzas).
• Definir el mercado meta.
• Interactuar con los clientes para establecer un punto de contacto con la empresa.
• Planear y definir las metas de este departamento.
Cuadro 9.6b
Funciones generales y específicas de la empresa República.
Consejo administrativo: Está compuesto por dos personas: el gerente de marketing y el gerente
de producción. Ellos son los líderes de la empresa, quienes toman las decisiones finales e impor-
tantes que afectarán el futuro de República. También unen a todos los otros departamentos, al
aclarar los objetivos y hacer que todos trabajen juntos. Otras funciones que deben cumplir son:
• Coordinar a todos los empleados para que trabajen en equipo.
• Guiar el desarrollo de la empresa para llevarla al éxito futuro deseado.
• Definir las metas de la empresa y controlar a los otros departamentos para alcanzarlas.
Contabilidad y finanzas: Para que la empresa sobreviva a cualquier crisis económica, necesitamos una
excelente planeación financiera. Ocurren muchos errores de este tipo que se pueden corregir con el
personal adecuado dedicado a mantener la contabilidad del negocio y a equilibrar los ingresos y los
egresos. Las decisiones de este departamento pueden ser las más importantes y se deben consultar
con el Consejo Administrativo para que no haya discrepancias. El contador de República deberá:
• Realizar informes financieros mensuales.
• Planear inversiones y transacciones futuras con instituciones financieras, en especial, la banca
comercial.
• Estar actualizado sobre las nuevas leyes fiscales en México y las de cada Estado donde opere la
empresa.
• Hacer inventarios y notificar al Consejo Administrativo sobre el pago de impuestos.
Marketing: Este departamento complementa a todos los demás pero se dedica principalmente a las
ventas y a la publicidad de República. Aquí es donde se contacta a los clientes y se les ofrecen nues-
tros servicios. Es de suma importancia este departamento porque es nuestro único lazo con el clien-
te. Los vendedores de este departamento informan al Consejo Administrativo sobre las decisiones de
cada cliente y les mandan a los programadores la información de los negocios de los consumidores.
También tienen la obligación de:
• Cerrar tratos con los clientes una vez que éstos queden convencidos de que desean nuestros
servicios.
• Elaborar estrategias de publicidad y de promoción, incluyendo la página web de República.
• Buscar clientes potenciales constantemente para tener un flujo estable de ingresos.
• Informar sobre ventas al departamento de contabilidad y finanzas.
Producción: Es la parte de la empresa que se dedica a proporcionar el servicio (publicidad y ventas
por internet) a los clientes contactados. En esta área se deben tener los conocimientos indispen-
sables para manejar de forma adecuada las herramientas computacionales; todo se debe hacer con
(continuación)
(continúa)
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9.4 Captación de personal
base en los deseos del cliente para que quede completamente satisfecho. Algunas actividades que
se realizan en la producción son:
• Diseñar las páginas web.
• Mantener en funcionamiento los servidores de República.
• Elegir las herramientas necesarias y las más convenientes para cada página en particular.
Recursos Humanos: Las personas encargadas de este departamento se dedicarán a mantener las
relaciones laborales y personales entre todos los empleados para optimizar los servicios y hacer
las actividades más eficientes. Además, tendrán que reclutar y capacitar al personal necesario e
inducir correctamente a los nuevos trabajadores. Este departamento mantendrá la comunicación
entre el personal, los clientes y el Consejo Administrativo. De esta manera se logrará un ambiente
agradable de trabajo. Otras funciones incluyen:
• Evaluar el trabajo de todos los empleados.
• Asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado.
• Elaborar los contratos de todos los empleados, de acuerdo con las leyes del país.
El ciclo de personal abarca diversas actividades que permiten encontrar, seleccionar, contratar, recibir,
preparar y definir la carrera del personal que formará parte de la empresa desde el momento de su naci-
miento. El recurso humano es uno de los más importantes (si no es el más importante), para el buen desa-
rrollo de la empresa, y constituye un factor clave para un buen inicio de operaciones y la consolidación de
la misma; por tal motivo, se debe planear cuidadosamente este proceso, desde la definición del personal
que se requerirá, hasta la planeación de las etapas por las que pasará al incorporarse y/o desligarse de la
empresa.
Ejercicio 9.3
Establezca las funciones generales y específicas de su empresa.
Consejo administrativo:
Contabilidad y Finanzas:
Marketing:
Producción:
Recursos Humanos:
(continuación)
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9.4.1 Reclutamiento
Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento
que garantice la captación del personal requerido, de acuerdo con los
perfiles establecidos para los diversos puestos. Existen muchos y muy
diversos medios para reclutar personal, cada uno de ellos tiene sus
respectivas ventajas y desventajas; asimismo, todos tienen, como es
lógico pensar, un impacto sobre el presupuesto que se deberá asignar
para el área de recursos humanos, por lo que deberá determinarse el
proceso y el costo que se está dispuesto a pagar por llevarlo a cabo
(ver figura 9.1).
El proceso de reclutamiento seleccionado por Postres Mexicanos
se muestra en el cuadro 9.7a y en el cuadro 9.7b el proceso que usará
República.
Figura 9.1 El proceso de reclutamiento que lleve a
cabo una empresa repercutirá en el tiempo y costos que
ésta tendrá.
Cuadro 9.7a
Proceso de reclutamiento que lleva a cabo Postres Mexicanos.
El periódico: Se eligió este medio por ser de bajo costo.
Redacción del anuncio:
“Empresa del ramo alimenticio solicita cuatro cocineras con certificado de secundaria. Interesadas, presen-
tarse con solicitud de trabajo y fotografía en Loma Blanca núm. 2955, Col. Obispado, de 9:00 a.m. a 12:00
p.m. y de 3:00 p.m. a 5:00 p.m.”
El costo total del anuncio será de $50.00 diarios y aparecerá por tres días. Presupuesto total: $150.00.
Cuadro 9.7b
Proceso de reclutamiento que sigue la empresa República.
República decidió encontrar a sus posibles empleados en bolsas de trabajo, ya que se requieren
personas bien preparadas. El empleo de otros medios, como radio o periódico, puede atraer a va-
rios candidatos que no reúnen el perfil deseado. Las bolsas de trabajo seleccionadas son:
Bolsa de trabajo
del ITESM
Un aviso por un mes en la vitrina de la Bolsa de Trabajo cuesta $350.00. Una consulta
para ver los currículos de estudiantes de cinco carreras cuesta $550.00, con IVA
incluido. La consulta incluye también el aviso exhibido en la vitrina por un mes.
Recursos Humanos
Consolidados
Contactan personas con las habilidades requeridas y las recomiendan a sus clientes.
Normalmente, consiguen de 3 a 4 candidatos. Ya que el cliente elige uno, cobra 2
meses del sueldo que recibe el que eligió la compañía.
Ejercicio 9.4
El proceso de reclutamiento a seguir por su empresa es:
Medio de reclutamiento Costo
Periódico: $
Radio: $
Otros: $
Presupuesto total: $
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9.4.2 Selección
El sistema de selección de personal es un asunto muy delicado que debe planearse y ejecutarse de for-
ma cuidadosa, por lo que es muy importante que el emprendedor tenga muy claras las herramientas y
técnicas que utilizará, así como el costo que implicará el sistema. Se deben determinar varios aspectos
relacionados con este proceso, como:
• Solicitud de empleo: ¿Cuál se usará y por qué? ¿Es necesario diseñar una especial para la empresa?
• Entrevista: ¿Quién la llevará a cabo? ¿Cómo se realizará? ¿Qué información se quiere obtener?
• Exámenes: Se cuenta con diferentes tipos de exámenes, entre los más utilizados se encuentran:
■ Psicométricos. ¿Cuáles se usarán? ¿Quién los aplicará e interpretará?
■ Físicos. ¿Qué médico los aplicará? ¿Cuáles se pedirán?
■ De conocimientos. ¿Quién los diseñará? ¿Qué información se quiere obtener?
• Investigación de candidatos: ¿En qué consistirá la investigación (teléfono, visitas, etc.)? ¿Quién
la realizará?
En el cuadro 9.8a se muestra el método de selección que utilizará Postres Mexicanos, y en el cuadro
9.8b el método que usará República.
Cuadro 9.8a
Método de selección de personal empleado por Postres Mexicanos.
El primer paso es revisar la solicitud de empleo, después se realizará una entrevista para compro-
bar los datos proporcionados. En seguida se verificará la validez de los certificados presentados.
Por último se seleccionará al personal requerido.
Describa el método que utilizará (quién aplicará el examen, quién realizará la entrevista, etcétera).
Mónica Falconer, la encargada de Recursos Humanos, será quien aplique el examen y lleve a
cabo la entrevista. No hay ningún costo asociado al examen o a la entrevista.
Cuadro 9.8b
Método de selección que utilizará República.
Después de utilizar el medio de reclutamiento elegido, tendremos una lista de candidatos posibles,
sus perfiles y currículos. En seguida, el gerente de Recursos Humanos los analizará. Dependiendo
de las habilidades, la educación y su experiencia laboral, eliminará algunos aspirantes hasta tener
una lista reducida a cinco personas para cada puesto. Luego presentará sus listas al Consejo Admi-
nistrativo para recibir su aprobación.
Siguiendo la aprobación del Consejo, uno de los empleados de Recursos Humanos o el gerente
del mismo departamento invitará a los candidatos a una entrevista personal. El profesionista selec-
cionado también tendrá que comprobar los datos de su currículo o solicitud de trabajo durante la
entrevista. La conversación servirá para evaluar los aspectos emocionales, sociales, intelectuales,
psicológicos y físicos de la persona. La entrevista no tiene costo.
Ejercicio 9.5
Método de selección que seguirá su empresa.
El proceso de selección a seguir por su empresa es:
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9.4.3 Contratación
Éste es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica, o muy complejo y
preocupante, cuando éstos se pasan por alto; por lo tanto, antes de entablar una relación laboral con
alguien es muy importante conocer todos los compromisos legales que esto conlleva. Se recomienda
investigar y prever todas las acciones a tomar en cada una de las siguientes áreas:
• Formas de contratación y cláusulas especiales del contrato (confidencialidad, patentes, etc.), duración
de los contratos, derechos y obligaciones que contraen tanto el trabajador como el empleador, etcétera.
• Relaciones sindicales.
• Requisitos y prestaciones de ley.
Tipos de contrato y trámites sindicales
A continuación especificaremos los diferentes tipos de contrato que existen, así como los trámites sin-
dicales que hay:
Tipos de contrato
El contrato de trabajo es el documento legal con el que se registra a un trabajador en
una empresa. Generalmente se compone de un cuestionario que se llena con los datos
personales del empleado, como nombre, edad, sexo, dirección, fotografía y referencias de
los trabajos anteriores. El contrato, además de ser un papel que implica el compromiso
de un trabajador hacia la empresa, proporciona más información acerca de la persona.
• Contrato por tiempo determinado. Es el más común, lo utilizan las empresas para poner a prueba
a sus nuevos trabajadores, generalmente dura 28 días y, si la compañía está segura de mantenerlo
en su nómina, el contrato puede ser renovado.
• Contrato por tiempo indeterminado. Se les otorga a los trabajadores para hacerlos de planta;
según las políticas de la empresa será el tiempo de otorgamiento de la planta. Puede ir desde la
contratación inmediata hasta cuatro meses de trabajo.
• Contrato por servicios profesionales. Se les da a personas que trabajan por su cuenta para diferen-
tes compañías a la vez, como asesores financieros, abogados o contadores públicos. Se les paga por
honorarios, dependiendo de los acuerdos que se realicen entre la empresa y el prestador de servicios.
• Contrato eventual o de temporada. Este tipo de documento lo dan las empresas que trabajan sólo
en ciertas temporadas del año; por ejemplo, agrícolas o pesqueras que necesitan personal temporal,
pero que no pueden definir con exactitud cuándo va a terminar la temporada.
• Contrato por obra terminada. Este documento se da a los trabajadores que la empresa necesita
sólo para un trabajo específico y su duración es hasta que finaliza éste; por ejemplo, cuando se
contrata a un grupo de albañiles para hacer alguna ampliación en un edificio.
Existen variaciones que la empresa puede hacer en algunos contratos, pero en sí las diferencias
dependen de las responsabilidades que tiene la compañía hacia el trabajador y éste hacia ella.
Trámites sindicales
Un grupo sindical es un conjunto de trabajadores, ya sean de una misma empresa o
de varias empresas, cuyo objetivo es defender los derechos del empleado.
Por lo general, para que los trabajadores formen parte de un sindicato se nombra
entre ellos a alguien que será el representante en la empresa y entre todos pagan una
cuota al sindicato. El pago se hace anualmente y puede costar hasta $ 3 000.00.
contrato de trabajo es el docu-
mento legal con el que se registra
a un trabajador en una empresa.
grupo sindical es un conjunto
de trabajadores, ya sean de una
misma empresa o de varias empre-
sas, cuyo objetivo es defender los
derechos del empleado.
Describa el método que utilizará (quién aplicará el examen, quién realizará la entrevista, etc.) y los costos
relacionados:
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Cuadro 9.9a
Tipo de contrato y aspectos laborales de Postres Mexicanos.
Tipo de contratos: Se establecerán contratos laborales con los trabajadores por un periodo de tres
meses, incluidas las cláusulas en donde se comprometan a seguir las políticas de trabajo exigidas,
confidencialidad, tanto del producto como del proceso, así como las formas de pago, la cantidad
a remunerar y el tipo de prestaciones que de acuerdo con la ley se otorgarán. El tipo de contrato
será individual.
Los directivos de la empresa recibirán un sueldo y entregarán un recibo de honorarios; sus
contratos serán renovados cada año.
Aspectos laborales a considerar:
• Contar con un equipo que evite accidentes durante el trabajo.
• Que tengan acceso a instalaciones adecuadas de aseo y limpieza.
• Mantener estrecha relación laboral con el resto de los departamentos de la empresa.
• Promover la interacción para mejorar procesos y producción, así como trato laboral.
• Promover la asociación de la empresa a la Federación Nacional de Sindicatos Independientes.
Cuadro 9.9b
Tipo de contrato y aspectos laborares de República.
Tipo de contratos: Para evitar problemas laborales, República únicamente trabaja con profesionis-
tas independientes, es decir, personas que fiscalmente estén dadas de alta como personas físicas
con actividad empresarial o como profesionistas independientes. Además, todo el personal de
nuevo ingreso se pone a prueba por un periodo de tres meses.
Aspectos laborales a considerar: En República hay ciertas políticas de trabajo que se deben se-
guir. Un diseñador tendrá que completar el equivalente a 25 páginas web por mes. El vendedor
deberá contactar 50 clientes por teléfono cada mes y realizar 10 entrevistas personales en el mis-
mo tiempo para “aterrizar” clientes. Si el empleado no cumple con su trabajo en el plazo definido,
se le remunerará lo establecido, pero es muy poco probable que se le contrate de nuevo. Esto es
para evitar problemas laborales y asegurarse que sólo el personal altamente capacitado y eficiente
ingresa a República. Las políticas laborales también incluirán aspectos como códigos de compor-
tamiento, confidencialidad, formas de pago, cantidad a pagar y las prestaciones que de acuerdo
con la ley serán otorgadas a los empleados. Para nuestra empresa es conveniente hacer acuerdos
individuales con cada trabajador.
Ejercicio 9.6
Defina el tipo de contrato que utilizará en la empresa, así como los aspectos laborales que debe considerar.
Tipo de contrato:
Aspectos laborales a considerar:
En relación con los puntos anteriores, se muestra la información generada por Postres Mexicanos
en el cuadro 9.9a y la de República, en el cuadro 9.9b.
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9.4.4 Inducción
El proceso de inducción es el primer encuentro entre el trabajador y la empresa cuan-
do éste es contratado; es la presentación con la misión, valores y carácter de la com-
pañía y con el puesto que va a desempeñar; en ellas se ofrece al trabajador una pano-
rámica de lo que se espera de él, así como de lo que éste puede esperar de la empresa.
Por otro lado, en la inducción se dan a conocer tanto las políticas como los códigos
escritos y no escritos que la empresa posee.
La inducción es un elemento de gran importancia, por lo que es necesario deter-
minar:
1. Personas que se encargarán de realizarla.
2. Material de apoyo que se utilizará en el proceso.
3. Momento en que se llevará a cabo.
4. Costos involucrados con el proceso.
En relación con el proceso de inducción, se muestran a continuación las decisiones de Postres
Mexicanos en el cuadro 9.10a y en el cuadro 9.10b la forma de inducción de República.
inducción presentación con la
misión, valores, carácter de la
compañía y puesto que desempe-
ñará un nuevo empleado; se ofrece
al trabajador una panorámica de
lo que se espera de él, así como
de lo que éste puede esperar de la
empresa.
Cuadro 9.10a
Proceso de inducción de Postres Mexicanos.
Persona que realizará la inducción: Mónica Falconer, encargada del departamento de Recursos
Humanos, en conjunto con la Dirección General.
Proceso de inducción:
1. Presentación del carácter de la empresa.
2. Presentación de la misión y valores de la compañía.
3. Carácter del puesto que va a desempeñar la persona.
4. Dar a conocer las políticas y los códigos escritos que la empresa posee.
5. Llevar a cabo una capacitación general y en el uso de equipo.
Material que se utilizará en el proceso de inducción:
Se utilizarán acetatos y rotafolios.
Se entregará un folleto con toda la información.
Cuadro 9.10b
Proceso de inducción de República.
Personas que realizarán la inducción: Los socios de República, que son los encargados del Conse-
jo Administrativo, serán apoyados por los auxiliares administrativos.
Proceso de inducción:
1. Presentación de la misión y los valores de la empresa.
2. Presentación del equipo de trabajo y los demás empleados.
3. El tipo de puesto que desempeñará la persona.
4. Políticas y reglas de comportamiento dentro de la compañía.
5. Capacitación en el uso de las herramientas y paseo por las instalaciones.
Material que se utilizará en el proceso de inducción: Se entregarán folletos y libros con la
información necesaria para conocer a fondo República. Habrá mucha interacción entre el nuevo
empleado y los socios del negocio. Se preparará un video sobre la compañía y se obsequiarán
carpetas con sus principios y reglas.
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9.5 Desarrollo del personal
Cuadro 9.11a
Programa de entrenamiento y capacitación de Postres Mexicanos.
La empresa tendrá un total de ocho empleados, de los cuales cinco trabajarán en el área de produc-
ción (uno, como responsable del área). Se dará el adiestramiento internamente, proporcionado por
el jefe de producción. Este proceso durará un solo día y estará seguido de una supervisión continua.
Con respecto a la capacitación, se comenzará a otorgar dependiendo del interés en avanzar que
tenga el trabajador en su puesto. Los cursos que se piensan asignar consistirán en calidad y motivación.
Ejercicio 9.7
En relación con el proceso de inducción de su empresa defina:
Persona que realizará la inducción:
Proceso de inducción que se seguirá:
Material que se utilizará en el proceso de inducción:
Costos del proceso:
9.5 Desarrollo del personal
El desarrollo del personal involucra dos elementos sumamente pareci-
dos, pero con diferentes objetivos y, por lo tanto, con diversas formas de
diseño y ejecución, éstos son (ver figura 9.2):
• Adiestramiento. Es el entrenamiento básico requerido para que la
persona desempeñe las funciones para las que ha sido contratada.
• Capacitación. Es el entrenamiento avanzado que se le proporciona
a la persona para facilitarle un mayor desarrollo individual y profe-
sional que facilite, en consecuencia, el desarrollo de la compañía.
Para establecer un programa efectivo y eficiente de entrenamiento
del personal, se deberán considerar y tratar de dar respuesta a una serie
de preguntas específicas, a saber:
• ¿Qué puestos requieren entrenamiento especial?
• ¿Cuáles áreas debe contemplar el entrenamiento que se programe
para el personal?
• ¿Cómo se llevará a cabo el entrenamiento del personal? ¿Se proporcionará internamente o a través
de instituciones especializadas?
• ¿Qué costos implica el programa de entrenamiento? (De entrenamiento y del tiempo muerto por
participante en este proceso.)
• ¿Cómo se determinarán y priorizarán las necesidades futuras de capacitación del personal?
Una vez que se hayan definido los puntos anteriores, es posible concretar un programa de desarro-
llo del personal. A continuación se muestra el programa definido por Postres Mexicanos, en el cuadro
9.11a, y en el cuadro 9.11b el que ofrecerá República.
Figura 9.2 La diferencia entre adiestramiento y ca-
pacitación es que el primero sirve para introducir a
un nuevo empleado en la compañía, mientras que la
segunda lo especializa en su función.
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Complete la cédula del ejercicio 9.8 (el formato es opcional).
Cuadro 9.11b
Programa de entrenamiento y capacitación de República.
Adiestramiento
Puesto Tipo de adiestramiento Costo
Ventas,
Producción,
Marketing
y Recursos
Humanos
Se enseñarán las funciones básicas de la empresa, así como
sus instalaciones y equipo. El adiestramiento para los
empleados del puesto de producción y marketing tardará un
poco más, ya que tienen que aprender a usar bien el equipo
de computación para realizar su trabajo. Los gerentes del
departamento se encargarán de la capacitación.
El proceso tomará más
tiempo que dinero. Estima-
mos que el adiestramiento
de un nuevo empleado lleva
dos días y el costo es sólo el
salario de éste.
Capacitación
Puesto Tipo de capacitación Costo
Recursos
Humanos y
Ventas
La capacitación para estos departamentos no es muy grande
debido a que casi no existen cambios en los métodos que
utilizan. Sin embargo, el gerente de cada departamento
anunciará y aplicará cualquier modificación o innovación
que se necesite y los empleados se ayudarán entre sí. La
capacitación es un proceso continuo y es parte del trabajo
de todos.
Se perderá un poco de
tiempo y esfuerzo, pero no
costará más de 1 000.00 pe-
sos para cada departamento
al mes.
Producción y
Marketing
La capacitación es un poco más compleja en estos dos
departamentos porque hay cambios tecnológicos cada día y
los empleados siempre deben poder utilizar lo último en la
tecnología. Los gerentes se encargarán del adiestramiento,
pero también se contratarán instructores para que den
clases o asesorías por unos días. La capacitación es un pro-
ceso continuo que es parte del trabajo de todos y se espera
que los empleados se ayuden entre sí.
Toma como una semana acos-
tumbrarse a una nueva tec-
nología. El costo de contratar
a un instructor puede variar
entre 200.00 y 800.00 pesos
por hora.
Ejercicio 9.8
Defina el programa de entrenamiento y capacitación de la empresa.
Adiestramiento
Puesto Tipo de adiestramiento Costo
Capacitación
Puesto Tipo de capacitación Costo
Defina el sistema de detección de necesidades de capacitación:
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9.6 Administración de sueldos y salarios
Cuando se cuenta con una descripción básica de desempeños, perfiles por puesto y organigrama de la
empresa, el proceso de administrar sueldos y salarios resulta muy sencillo y rápido de realizar pues sólo
implica jerarquizar los puestos de la empresa. Sin embargo, la parte difícil es determinar cuánto se le pa-
gará a cada quien, para que la remuneración sea justa y acorde con sus responsabilidades y obligaciones.
Para resolver este problema se puede acudir a las tablas de sueldos y salarios que algunas organizaciones
realizan en forma periódica y que son fáciles de conseguir en el mercado; por ejemplo, en Monterrey,
el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), a través de su Departamento
de Estudios en Economía, lleva a cabo una investigación semestral de empresas de la región, que arroja
un documento en el que se publican los puestos más comunes de las empresas (por descripciones), con
tabuladores promedio en la región.
Es muy importante no olvidar que la ley establece una serie de obligaciones al empleador, que se
traducen en erogaciones proporcionales al sueldo que se le paga a cada trabajador, y que van de 32 a
40%. Los presupuestos por sueldos y salarios deben considerar estos gastos, para ser calculados al mo-
mento de obtener proyecciones financieras de la empresa.
Un ejemplo detallado de las obligaciones de ley que los patrones tienen que cumplir para con sus
empleados se muestra en la tabla 9.1:
Ejemplo de las obligaciones legales que los patrones deben cumplir.
Concepto % sobre nómina Concepto % sobre nómina
Impuesto federal 1 SAR 2
Impuesto estatal 2 Prima vacacional (6 días + 25%) 3
Infonavit 5 Aguinaldo (15 días) 5
IMSS 15 Prima 7o. día (¿trabaja el domingo?) X
Total 33
Tabla 9.1
Recuerde que estos porcentajes varían según cada entidad federativa y ciclo fiscal.
Los sueldos y salarios de Postres Mexicanos se muestran en el cuadro 9.12a. El cuadro 9.12b mues-
tra los fijados por República.
Cuadro 9.12a
Tabulador de sueldos y salarios que utiliza Postres Mexicanos.
Puesto Categoría Sueldo Prestación* Total
Director General 1 $ 2 500.00/mes $ 2 500.00/mes
Marketing 2 $ 2 500.00/mes $ 2 500.00/mes
Finanzas 2 $ 2 500.00/mes $ 2 500.00/mes
Producción 2 **
Recursos Humanos 2 **
Cocinero 1 3 $ 750.00/mes $ 270.00/mes $ 1 020.00/mes
Total $ 11 580.00/mes
*Las prestaciones representan 36% del sueldo mensual, de acuerdo con las prestaciones que marca la ley.
**La persona encargada de la Dirección General y de Recursos Humanos es la misma, mientras que la de Producción es la
misma que en Marketing.
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El resto de los trabajadores (programadores) no recibe un salario, sólo comisión por ventas y pro-
ducción.
Cuadro 9.12b
Tabulador de sueldos y salarios que emplea República.
Puesto Categoría Sueldo Prestación* Total
Marketing A $ 1 500.00/mes — $ 1 500.00/mes
Recursos Humanos A $ 1 500.00/mes — $ 1 500.00/mes
Contabilidad y
Finanzas
A $ 1 500.00/mes — $ 1 500.00/mes
Producción A $ 1 500.00/mes — $ 1 500.00/mes
Total $ 6 000.00/mes
*No existe erogación por prestaciones, puesto que su contratación es de profesionistas independientes, lo que no causa
obligaciones para el empleador.
Ejercicio 9.9
Defina el tabulador de su empresa.
Puesto Categoría Sueldo Prestación Total
9.7 Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño del trabajador es un punto muy delicado, ya que incide directamente so-
bre la moral de éste y sobre la eficiencia de la empresa; por lo tanto, debe considerarse cuidadosamente.
El sistema de evaluación del desempeño se fundamenta en las funciones operativas individuales
y se complementa con la fijación de objetivos parciales y finales de cada actividad (tiempo en que se
pretenden lograr los resultados esperados), lo que permite dar seguimiento a este aspecto (los objetivos
provienen de una negociación entre el trabajador y el jefe inmediato, tomando en cuenta los objetivos de
la empresa y las capacidades de cada persona).
Es recomendable que los objetivos se determinen al inicio de año (fiscal o natural, dependiendo de
la empresa), que se desglosen en objetivos semanales, mensuales y semestrales, que incluyan paráme-
tros de cumplimiento (indicadores) y que se revisen con la periodicidad con que fueron establecidos.
Aunado a la fijación de metas, deberán establecerse las políticas de evaluación y los elementos de reco-
nocimiento o incentivo por buen desempeño, así como medidas correctivas para evitar un desempeño
deficiente. Los objetivos deberán ajustarse en cada revisión (semestral, mensual y semanal).
Se muestra en el cuadro 9.13 un formato para la evaluación del desempeño.
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9.8 Relaciones de trabajo
El ambiente de trabajo es de gran importancia para el desarrollo de la empresa e involucra una serie de
aspectos de gran importancia, como:
• Motivación.
• Comunicación.
• Trabajo en equipo.
• Calidad personal y de vida de todos los miembros de la organización.
Éstos, entre otros, son elementos indispensables a considerar, para contribuir a establecer un clima
organizacional adecuado, el cual repercute fuertemente sobre la productividad. El emprendedor debe
prever estos puntos, al menos, para guiar sus acciones y facilitar la canalización de recursos a situaciones
concretas, que permitan alcanzar un nivel de clima organizacional apropiado.
En cuanto a motivación, es necesario considerar cuáles son las herramientas motivacionales que
permitan reforzar las conductas positivas que deseamos impulsar en nuestro personal, esto es: progra-
mas deportivos; reconocimientos por desempeño y/o cumplimiento de políticas, como la puntualidad,
la asistencia, etc. (los reconocimientos pueden ser verbales, dinero en efectivo, despensas básicas, días
de asueto adicionales, etc.); programas de convivencia (asistencia a actividades culturales o deportivas,
días de campo, etc.), y cualquier otro elemento que permita mantener un alto nivel de motivación entre
el personal de la empresa.
En relación con la comunicación, es necesario establecer un sistema efectivo que facilite el inter-
cambio de información entre el personal y evite o ayude a solucionar rápidamente cualquier conflicto
interpersonal que pudiera surgir entre los miembros de la organización. Es necesario incluir en el siste-
ma de comunicación los diversos tipos de información (formales, informales) y las variadas direcciones
de la misma (ascendente, descendente, horizontal).
El trabajo en equipo es un aspecto crucial y relevante en el buen funcionamiento y desarrollo de
la empresa. Por ello, el emprendedor debe conocer las etapas de desarrollo de un equipo de trabajo y
propiciar su buena implantación, así como la incorporación de los miembros.
Otro aspecto relevante en las relaciones laborales es el relativo a la calidad, pero observado desde la
perspectiva del personal; esto es, en relación con la persona y su nivel de vida. En este sentido, la visión
de la empresa debe considerar el desarrollo del trabajador como ser humano y, por ende, su calidad
de vida (enfocándose en los niveles social, económico y cultural, suyos y de su familia). Una forma de
influir sobre la calidad de vida laboral y personal del trabajador y su familia es a través de programas
concretos de desarrollo y capacitación, como: tardes culturales, cursos básicos de salud, programas de
calidad para la familia, cursos de manejo de finanzas familiares, programas de retiro y ahorro, etcétera;
lo anterior, tomando en cuenta que la empresa es la gente que trabaja en ella.
El cuadro 9.14a describe los aspectos de motivación y relaciones de trabajo de Postres Mexicanos y
el cuadro 9.14b lo referente a República.
Cuadro 9.13
Formato de evaluación del desempeño por trabajador.
Puesto:
Actividad 1:
Objetivo de la semana 1:
Objetivo del mes 1:
Semestre 1:
Indicador:
Resultado semana 1:
Resultado semana 2:
Resultado semana 3:
Resultado semana 4:
Resultado del mes 1:
Resultado del semestre:
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Cuadro 9.14a
Aspectos motivacionales y relaciones laborales en Postres Mexicanos.
Para que las relaciones de trabajo se logren de manera efectiva dentro de la empresa, es preciso
tener una buena comunicación; esto es, que se entiendan las instrucciones y la manera de realizar
cada una de las actividades, lo cual ayudará a que exista buena interrelación entre los integrantes.
La empresa utilizará principalmente las circulares y los avisos, y para cuestiones informales (no de
trabajo) se empleará un patrón verbal.
Es importante que, dentro de la empresa, la comunicación sea en orden ascendente y lateral,
para lograr entre todos la armonía necesaria para que el negocio se encamine al éxito.
Para motivar al personal que laborará dentro de la empresa se evaluará cada mes su desem-
peño, entonces el empleado que haya realizado mejor sus actividades será recompensado con un
bono de productividad.
Cuadro 9.14b
Aspectos motivacionales y relaciones laborales en República.
El clima organizacional es indispensable para asegurar la productividad eficiente de República,
por lo que es una de las mayores preocupaciones de los gerentes del negocio. Se piensa aumentar
la motivación con reconocimientos por desempeño y por el cumplimiento de las políticas de la
empresa. La asistencia, la puntualidad, la honestidad, la confianza, la excelencia y el compromiso
son algunas de las características que distinguen a un empleado y que merecen mencionarse. Un
trabajador puede ganar bonos aparte de su comisión por superar los requisitos básicos para tra-
bajar en República. También se piensa mantener las relaciones sociales y personales entre todos
los empleados (incluidos los gerentes), no solamente las laborales; esto se puede lograr haciendo
días de campo, convivencias o celebraciones.
La comunicación es de particular importancia entre los vendedores y los diseñadores, porque
éstos deben hacer exactamente lo que les pidan los vendedores, quienes, en cambio, deben dar
sus instrucciones de acuerdo con lo que les indicaron sus clientes. Por supuesto, los gerentes dan
órdenes a los empleados y éstas deben ser claras. Pero reservaremos el lenguaje formal para avi-
sos, circulares, juntas de suma importancia y para hablar con los clientes. El lenguaje estrictamente
formal puede causar tensión y arruinar la estructura organizacional. Así que usaremos el lenguaje
informal, pero siempre manteniendo la cortesía y el respeto mutuos. Uno de los requisitos para
contratar a un empleado es que sepa trabajar en equipo, la cual es una habilidad que se pide cada
vez más en todo el mundo; por eso queremos un ambiente amigable y lleno de confianza entre
todo el personal. Esperamos que con el tiempo, todos los trabajadores convivan en armonía y así
se alcancen los beneficios de trabajar en equipo.
Por último, cabe reiterar que la empresa son las personas que trabajan en ella; aunque deman-
damos mucho de ellas, también tenemos una visión humana sobre las mismas. La calidad de vida de
los empleados, ya sea económica, social o cultural, es parte de las políticas de República. Pensamos
establecer convivios entre las familias de los empleados y estar al tanto de su situación familiar
y financiera para ayudarlos en cuanto nos necesiten. Los pagos a los trabajadores se efectuarán
puntualmente, y siempre se remunerará la cantidad previamente acordada, sin perder de vista las
necesidades del empleado y el lado humano del negocio.
Ejercicio 9.10
Escriba los procedimientos considerados para facilitar la motivación, comunicación y el trabajo en equipo; ade-
más, señale las acciones concretas que se llevarán para mejorar la calidad de vida del trabajador y de su familia.
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9.9 Marco legal de la organización
La empresa es un conjunto de recursos organizados por el titular (emprendedor), con
el fin de realizar actividades de producción o de intercambio de bienes o servicios que
satisfacen las necesidades de un mercado en particular.
Cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tomar en
cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:
• Número de socios que desean iniciar el negocio.
• Cuantía del capital social (aportaciones por socio).
• Responsabilidades que se adquieren frente a terceros.
• Gastos de constitución de la empresa.
• Trámites a realizar para implantarla legalmente.
• Obligaciones fiscales que se deberán afrontar.
• Diferentes responsabilidades laborales que se adquieren.
La constitución de la empresa, entre otras formas, puede ser como:
• Persona física. Es decir, aquella en la que todas las decisiones relativas al manejo o administración
del negocio recaen sobre la persona del dueño (emprendedor).
• Sociedad anónima. Es un grupo de personas físicas o morales que se unen para llevar a cabo acti-
vidades comerciales y cuya obligación sólo se limita al pago de sus acciones.
• Sociedad de responsabilidad limitada. Es una organización empresarial constituida entre socios,
los cuales solamente están obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan
estar representadas por títulos negociables.
Cualquiera que sea la forma de constitución que el emprendedor decida para su empresa, deberá se-
guir una serie de trámites de registro que deberán cubrirse para que la compañía se establezca legalmente.
Es importante tomar en cuenta que el emprendedor, al decidir cuál será la estructura legal que adoptará
para constituir su pequeña empresa, deberá estar asesorado, de preferencia, por un contador y un abogado.
La forma en que decidió constituirse la empresa de Postres Mexicanos se muestra en la cédula del
cuadro 9.15a y en el cuadro 9.15b el marco legal de República.
Cuadro 9.15a
Forma de constitución de la empresa Postres Mexicanos.
Constitución legal. Para constituirnos legalmente, la empresa se instituirá como persona física con
actividad empresarial, con el nombre de Mónica Falconer, con domicilio en Loma Verde núm. 2955,
Col. Obispado, Monterrey, N.L. Esto lo decidimos así porque en este momento no tenemos el capital
para formar una sociedad anónima.
Cuadro 9.15b
Forma de constitución de la empresa República.
La empresa República se constituirá como persona moral, bajo el régimen de sociedad cooperativa
de producción de servicios. Uno de los atractivos fiscales de esta figura es que está exenta del
pago del ISR hasta el pago excedente por un monto equivalente de diez salarios mínimos elevados
al año por socio hasta por un máximo de diez socios (ejemplo de justificación de la figura elegida).
Dado el tamaño de la empresa, bajo este régimen es prácticamente imposible que República tuvie-
ra que llegar a pagar ISR por el momento.
Otra de las ventajas es que la constitución de este tipo de sociedades no tiene que protocoli-
zarse ante notario público, sino que puede hacerla directamente la parte interesada mediante un
juicio de jurisdicción voluntaria. De seguirse este trámite, no hay costo en incorporación, ya que el
acceso a los tribunales es gratuito en México, y el gerente de Marketing de República cuenta con
todos los conocimientos necesarios para realizar dicho trámite.
empresa conjunto de recursos
que organiza el titular (emprende-
dor) para producir o intercambiar
bienes o servicios que satisfacen
las necesidades de un mercado en
particular.
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Dentro de los aspectos fiscales es importante conocer las diferentes obligaciones que se tienen como
empresa, para cumplir adecuadamente con ellas y evitar posibles inconvenientes posteriores. Uno de
los aspectos indispensables es la inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC), ya que las
personas físicas y morales que realizan actividades empresariales están obligadas a contribuir para los
gastos públicos conforme a las leyes fiscales.
El emprendedor debe cumplir con la legislación fiscal vigente del lugar donde ésta se implantará,
para el inicio de operaciones de su empresa. Sólo como ejemplo se mencionan aspectos legales de regis-
tro de Postres Mexicanos, en el cuadro 9.16a, mientras que en el cuadro 9.16b se muestra lo referente
a República.
Ejercicio 9.11
Después de analizar las formas de constitución de una microempresa, defina cuál será el régimen más conve-
niente bajo el cual piensa constituir la suya y por qué.
Cuadro 9.16a
Aspectos legales de registro de la empresa Postres Mexicanos.
El procedimiento para darse de alta en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) como
persona física consiste en:
1. Solicitar folleto para inscripción de persona física.
2. Adquirir un formulario de uso múltiple.
3. Llenar formulario con letra de molde legible, de acuerdo con lo que se indica en el folleto y
reunir la papelería requerida.
4. Llevarlo a un buzón fiscal.
5. Esperar la confirmación del alta.
Para dar de alta a los trabajadores se utiliza el mismo formulario, el cual no tiene costo alguno.
Al darse de alta en la SHCP, proporcionarán a la empresa un Registro Federal de Contribuyentes
(RFC), pues la empresa, como persona física, está obligada a contribuir para los gastos públicos
conforme a las leyes fiscales.
Procedimiento para darse de alta ante la Secretaría de Finanzas y Tesorería General del Estado
(Nuevo León):
1. Mostrar el alta como persona física.
2. Presentar documentos en original y copia de: forma sellada por la SHCP, comprobante de do-
micilio, identificación de la persona que realiza el trámite y declaración de nóminas (impuesto
de 2% sobre nómina).
Es importante mencionar que los trámites varían según cada entidad federativa y ciclo fiscal.
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Ejercicio 9.12
Indique los aspectos fiscales que deberá considerar su empresa para cumplir con la legislación vigente.
Cuadro 9.16b
Aspectos legales de registro de la empresa República.
República se dará de alta en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) como persona
moral. Los trámites son los siguientes:
1. Solicitar dos copias del formulario.
2. Llenar los dos formatos por separado.
3. Anexar copia certificada del acta constitutiva y del resto de los documentos requeridos.
4. Entregarlo en las oficinas de la SHCP.
5. Esperar la respuesta.
Éste es el único trámite necesario, ya que República no tiene otras obligaciones legales con sus
empleados por el tipo de contratos que acordará. Los trámites varían según cada entidad federa-
tiva y ciclo fiscal.
Asimismo, la empresa deberá considerar aspectos laborales a los que la legislación la obliga para ser
considerada dentro de la ley, entre otros, el contrato de trabajo, el cual debe contener aspectos como:
• Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón.
• Si la relación de trabajo es por obra, tiempo determinado o tiempo indeterminado.
• El servicio o servicios que deban prestarse, lo que se determinará con la mayor precisión posible.
• El lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo.
• La duración de la jornada.
• La forma y el monto del salario.*
• El día y el lugar de pago del salario.
• La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes y
programas determinados o que se establezcan en la empresa.
• Otras condiciones de trabajo, como días de descanso, vacaciones y otros que convengan al traba-
jador y al patrón.
* Consulte los tabuladores de sueldo correspondientes al lugar de implantación de la empresa, por ejemplo en México se puede
consultar en la página Observatorio Laboral de internet: www.observatoriolaboral.gob.mx/wb/ola/ola_principal, así como la
guía de trámites legales de la Secretaría de Economía: www.economia-chat.gob.mx/guiasdetramites/
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Otros factores importantes a considerar son:
• Seguro Social.
• SAR (Sistema de Ahorro para el Retiro).
• Infonavit.
Se muestran en el cuadro 9.17 ejemplos de las obligaciones laborales identificadas por Postres
Mexicanos; República no tiene obligaciones laborales por el tipo de contratos que realizará. Es im-
portante recalcar que esto es sólo un ejemplo y que el emprendedor debe revisar la legislación laboral
vigente del lugar donde la empresa se ubicará.
Cuadro 9.17
Obligaciones laborales para la contratación del personal de Postres Mexicanos.
Dentro de los aspectos laborales, es necesario tomar en cuenta los que la legislación obliga:
SAR: No implica ningún costo, el trámite puede realizarse en cualquier banco. Para ingresar al SAR
se requiere el RFC de la empresa, número de afiliación al IMSS de cada trabajador, así como sus
datos personales.
Infonavit: No implica costo alguno. En Monterrey, los trámites se realizan en Zaragoza núm. 800.
Los requisitos son: RFC y número de expediente del IMSS.
IMSS: En Monterrey, los trámites se realizan en Regina Villarreal y Manuel L. Barragán. Los requisi-
tos son: alta en la SHCP, comprobante de domicilio e identificación con fotografía.
Otros aspectos a considerar son: prima vacacional, aguinaldo y reparto de utilidades.
En cuanto al contrato de trabajo, se recibirá asesoría por parte de un abogado. Deberán espe-
cificarse: tiempo de duración del mismo, horas a trabajar/semana, sueldo y días de descanso, entre
otros aspectos.
Complete la cédula que se muestra a continuación.
Ejercicio 9.13
Indique las obligaciones laborales que deberá considerar para contratar personal en su empresa.
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Existen algunos otros aspectos legales que la empresa debe considerar como los trámites siguientes:
• Licencias sanitarias. El Código Sanitario de México estipula que todos los establecimientos de
giro reglamentado deberán tener licencia sanitaria. Ésta se tramita ante la Dirección General
de Inspección y Licencias Sanitarias de la Secretaría de Salud de cada estado. Los giros reglamenta-
dos son los siguientes: alimentos, baños, hoteles, salones de belleza, peluquerías y medicamentos,
entre otros. Adicionalmente, en estos giros es necesario que los empleados cuenten con tarjetas de
control sanitario.
• Obtención de patentes, marcas, diseños industriales y modelos de utilidad y registro de nom-
bres comerciales, logotipos y eslogans. El procedimiento para obtener una patente o registro se
inicia mediante solicitud ante la Secretaría de Economía (SE) por cualquier persona que afirme ser
el inventor, su causahabiente o representante.
• Registro ante las cámaras. Ser socio de alguna de las cámaras existentes en el país permite a los
emprendedores tener un apoyo en la solución de los múltiples problemas a los que se enfrentan.
• Secretaría de Relaciones Exteriores. Para obtener el permiso de constituir una sociedad (persona
moral), en caso de ser ése el régimen bajo el cual operará la empresa.
• Notario público. Para la protocolización del acta constitutiva de una sociedad (persona moral).
• Juzgado correspondiente al domicilio. Para la sanción judicial.
• Registro Público de la Propiedad y del Comercio. Para la inscripción del acta constitutiva de una
sociedad.
• Secretaría de Desarrollo Urbano. Para la autorización de uso del suelo y servicios relacionados
con él.
A fin de no omitir la realización de ningún trámite legal necesario para la constitución y operación
del negocio, es recomendable elaborar un listado que los contenga. Se muestra a continuación, sólo
como ejemplo, el resumen de los trámites requeridos para la constitución y operación de Postres Mexi-
canos, en el cuadro 9.18a, y, en el 9.18b, los trámites de República.
Cuadro 9.18a
Trámites requeridos para la constitución y operación de la empresa Postres Mexicanos.
Para poder laborar propiamente como empresa, debemos llevar a cabo ciertos trámites que inclu-
yen:
1. Constitución como persona física, con el nombre de Mónica Falconer.
2. Inscripción en la SHCP para obtener el RFC.
3. Inscripción en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio, donde se llenará una forma
con la que se dará de alta a la empresa como un comercio formalmente establecido.
4. Inscripción en la Cámara de la Industria y la Transformación (Caintra), donde se llenará una
forma con los datos generales y se pagará una cuota determinada dependiendo del tamaño de
la empresa.
5. Inscripción en la Dirección General de la Secretaría de Economía (SE), para obtener un registro
federal que nos califique como negocio dentro de la industria alimentaria; asimismo se regis-
trará la marca del producto.
6. Inscripción en la Tesorería del Estado y en la Tesorería del municipio, con lo que tendremos un
registro en donde nos ubiquemos.
7. Registrarnos en la Secretaría de Salud (SSA) y darle aviso sobre el establecimiento de la em-
presa y la venta del arroz con leche.
8. Solicitar el permiso al municipio para el uso de suelo.
9. Inscripción en el IMSS, Infonavit, SAR y en la Federación Nacional de Sindicatos Independien-
tes para ofrecer derechos laborales a nuestros empleados.
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Cuadro 9.18b
Trámites necesarios para la constitución y operación de la empresa República.
Para poder iniciar con su actividad empresarial, la empresa República deberá realizar los siguientes
trámites:
1. Constitución como persona moral con nombre de República Sociedad Cooperativa de Produc-
ción de Servicios. Este trámite se realizará en el Juzgado Civil en turno del Estado (no tiene
costo).
2. Inscripción en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) para obtener el Registro
Federal de Contribuyente (RFC).
3. Inscripción en el Registro Público de la Propiedad y el Comercio.
4. Inscripción en la Cámara Nacional de Comercio, pagando una cuota de $ 1 000.00.
Registro de patentes y marcas
Los pasos a seguir para obtención del registro de marcas y/o patentes es el siguiente:
1. Pedir a la Secretaría de Economía una solución de registro, ya sea de marcas o de patentes, y
su respectiva hoja de pago.
2. Llenar la solicitud y la forma de pago, de acuerdo con los datos de la empresa y la cantidad
de productos o servicios de una sola clase que se van a registrar bajo una misma marca (ver
información en costos de marca).
3. Realizar los pagos necesarios.
4. Esperar la realización de los trámites requeridos.
De acuerdo con los derechos vigentes hasta el 30 de septiembre de 1994, por el estudio de
una solicitud de registro de marca, se pagará el derecho de propiedad industrial en función de la
aplicación de la marca, tal como se indica.
Para el estudio de la solicitud de registro de marca:
a) A un solo producto o servicio $ 96.00
b) De 2 a 10 productos de una sola clase $ 192.00
c) De 10 a 30 productos o servicios de una sola clase $ 384.00
d) De más de 30 productos o servicios o para todos
los productos o servicios de una sola clase $ 768.00
Por el informe que se proporcione a personas que lo soliciten por escrito, sobre si una marca ha
sido registrada o por informes semejantes relativos a avisos y nombres comerciales. Por concepto
de búsqueda de anterioridades fonéticas $ 51.00.
Requisitos:
1. Marca registrada o bien sus abreviaturas: Marca Reg., M.R. o ®
2. Ubicación de la fábrica o lugar de producción de los bienes de elaboración y la referencia:
Hecho en México.
3. Los productos de exportación deberán portar la contraseña establecida por la Secretaría de
Economía (una cabeza de águila).
Se deberán entregar los siguientes documentos:
a) Solicitud de marca, forma (310-053) en original y tres copias con firmas originales.
b) Doce etiquetas en blanco y negro no mayores de 10 × 10 cm, ni menores a 4 × 4 cm.
c) Cuando se trate de una marca mixta, adherir una etiqueta en cada solicitud, si no se reserva
color.
d) Si se reserva color, 12 etiquetas, además de 8 etiquetas en blanco y negro de las mismas
medidas (adherir una a color en cada solicitud).
(continúa)
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e) Si es persona moral: copia del acta constitutiva o poder certificado por notario y dos co-
pias simples.
f) Si es persona física: carta poder simple con dos testigos y con domicilio de los testigos y
dos copias simples (solicite formato).
g) Original del pago efectuado en el banco (sello original y 4 copias).
Nota: Recuerde que los trámites varían según cada entidad federativa y/o ciclo fiscal.
Ejercicio 9.14
Ejercicio 9.15
Elabore un listado de todos los aspectos legales que deberá considerar su empresa, tanto para su implanta-
ción como para su operación, incluya el lugar en el que debe llevar a cabo el trámite y su costo.
Hoja de verificación del plan de negocios (evaluación progresiva personal).
Elemento
plan de negocios
(sí o no)
La información
está clara
(sí o no)
La información
está completa
(sí o no)
9.1 Objetivos del área organizacional
9.4.1 Reclutamiento
9.4.2 Selección
9.4.3 Contratación
9.4.4 Inducción
9.5 Desarrollo de personal
9.7 Evaluación del desempeño
En seguida llene la hoja de verificación del plan de negocios del ejercicio 9.15, para aplicar los
elementos vistos en este capítulo a su plan de negocios personal.
(continuación)
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Caso integrador En seguida se mostrará el caso integrador (empresa Alimentos Enriquecidos), referente a los temas
vistos en el presente capítulo.
Objetivos del área de organización
En esta área tenemos como objetivo elegir lo mejor que se pueda a nuestros empleados, enseñán-
doles muy bien lo que deben realizar para ser eficientes, de manera que se saque el mejor provecho
de la empresa y de ellos. Queremos mantener un contacto muy directo con estas personas, para
realizar nuestro trabajo al máximo. Al principio, nuestra microempresa sólo va a contar con 6 em-
pleados, 3 de los cuales somos nosotras mismas, por lo tanto, sólo contrataremos a 3 personas. Los
encargados del área de producción se repartirán en forma equitativa el trabajo y cada uno tendrá
la responsabilidad de hacerlo bien y a tiempo, ya que de esto depende la eficiencia del proceso; al
igual en el empaquetado y la venta. Es necesario que todos se desempeñen de forma correcta la
primera vez, para optimizar tiempo y mano de obra. También se pretende que entre todos realicen
las labores de limpieza, para que se convierta en un hábito.
Estructura organizacional
Funciones específicas por puesto
Manual operativo del personal
• Para el personal de marketing, el objetivo es contratar a una persona para que diseñe el logo-
tipo del producto, que se usará en los volantes y el empaque (que ya se realizó). Después se
empleará a una persona para repartir los volantes correspondientes, asesorándolo para que
desempeñe bien su trabajo y no los tire en cualquier lugar. Sería conveniente que los repartiera
por la mañana y los entregara personalmente en casas cercanas al local o a los automovilistas, lo
cual le tomará aproximadamente toda la mañana. Sería conveniente también que el tiempo de
reparto fuera espaciado para evitar que se duplique la entrega a las mismas personas. Se espera
que la gente conozca nuestro producto y la ubicación de la empresa.
• Para el personal de producción, el objetivo es realizar el proceso lo más eficientemente posible,
para evitar errores que puedan disminuir la calidad del producto. Se pretende realizar el proce-
so en el menor tiempo posible. Para esto, los tres empleados encargados se dividirán el trabajo
de manera equitativa y se harán responsables de realizarlo a tiempo, a fin de no interrumpir el
proceso, por lo que es necesario concientizar al personal de que el éxito de la producción de-
pende de cada uno de ellos. También es de suma importancia no adoptar actitudes infantiles o
perder el tiempo, platicando o jugando. Cualquier problema que se presente deberá resolverse
de inmediato a fin de no retrasar la producción; en su caso, cualquiera de nosotras es capaz de
llevarlo a cabo, lo cual no implica que el empleado no busque la mejor manera de resolverlo;
Dirección General:
Bárbara Coindreau
Ventas:
Ana Lucía Díaz
Contabilidad
y Finanzas:
Bárbara Coindreau
Producción:
Ana Lucía Ordaz
Recursos Humanos:
Ana Lucía Ordaz
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Caso integrador
de hecho, se espera que éste sea capaz de sortear cualquier dificultad eventual, pero si se tratara
de un asunto más grave, tendrá la obligación de consultarnos.
• El personal a cargo de la administración de la empresa será externo, a quienes le llevaremos
datos, notas, ventas, gastos y precios. Se encargarán de realizar la contabilidad de la empresa,
de todos los trámites legales, así como de los balances, estados de resultados y otras cosas para
proporcionar los resultados y realizar las acciones pertinentes.
Políticas operativas de la empresa
• Habrá mucha comunicación entre todos los integrantes de la empresa para que exista flexibi-
lidad y para que las opiniones de todos sirvan para percatarse de los errores, crecer y mejorar
la calidad.
• Los conflictos que surjan dentro de la empresa se deberán resolver con calma y sin agresiones,
para poder llegar a la mejor solución y no causar problemas mayores.
• En la empresa todos deberán ser honestos. No deberán tomar nada que no les pertenezca (como
dinero) y deberán respetar los objetos personales de los demás.
• Los empleados deberán tener una actitud positiva y optimista cotidianamente, ser cumplidos,
honestos y educados, para así poder desempeñar su trabajo al máximo y atender mejor a los
clientes, para que no dejen de visitarnos. Se prohíben el comportamiento infantil, las peleas
entre empleados, malos tratos a los clientes y otras conductas perjudiciales para la empresa.
Captación de personal
Reclutamiento
El proceso de reclutamiento que escogimos consiste en colocar cartelones en lugares visibles, como
el supermercado, la papelería, las escuelas, etc., lo cual es suficiente para que la gente se entere de
nuestro objetivo. Las ventajas que tiene este modo de reclutar personal son su bajo costo ($1.00
cada cartelón) y que es suficiente para atraer un buen número de aspirantes. La desventaja que se
podría considerar es que le restaría formalidad, por lo cual pueden acudir aspirantes poco aptos
para el trabajo.
Selección
La selección del personal se llevará a cabo de la siguiente manera:
• Los aspirantes llenarán una solicitud de empleo y con base en ella seleccionaremos a los que
cubran las características deseadas.
• Se les hará una encuesta sobre su estado civil, número de hijos, residencia y otros datos que
nos permitan saber si el candidato no va a tener muchos problemas para asistir o cumplir bien
con su trabajo, o si va a faltar con frecuencia.
• Se les hará una entrevista para conocer sus habilidades y si tienen experiencia en los puestos
que desean cubrir.
• Se les someterá a pruebas psicométricas y de cultura general.
El costo de la selección del personal será el costo de los exámenes y las encuestas.
Contratación
• Tipos de contratos que se utilizarán en la empresa. En esta empresa se van a usar los contratos
semestrales, ya que nuestro personal no requiere de una capacitación y adiestramiento muy
difíciles. El trabajo es sencillo y fácil de realizar.
• Aspectos laborales que se deben considerar. Los empleados deberán trabajar medio tiempo, es
decir, de 9:00 a 13:00 h. Recibirán su salario semanalmente. El empleado tendrá derecho a fal-
tar un máximo de una vez al mes, por razones de fuerza mayor. Tendrá derecho a una semana
de vacaciones al año.
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Inducción
• Personas que realizarán la inducción. La inducción será realizada por nosotras mismas.
• Proceso de inducción. Primero se les dará la bienvenida amablemente, se les dirá el objetivo
de la empresa a corto, mediano y largo plazos para que tengan una idea de lo que queremos
realizar. Después se les dirá lo que esperamos de ellos, las políticas de la empresa, y nueva-
mente el puesto que van a desempeñar. También se les enseñará el proceso a seguir para que
se familiaricen con él y lo conozcan.
• Material que se utilizará en el proceso de inducción. Solamente se utilizarán las máquinas
presentes en el local para inducirlos. Lo demás será explicado, probablemente con un pizarrón
para un mejor entendimiento. El aspecto más importante de la inducción será el ejemplo
mismo que nosotros demos.
En lo que se refiere a un área específica, el proceso de inducción se basará en los mismos
puntos vistos anteriormente, como ejemplo pondremos el proceso de producción. Empezaremos
por explicarles cómo se preparan los frijoles (el tiempo de cocción y la cantidad necesaria de cada
ingrediente), después les mostraremos cómo utilizar el horno y el tiempo requerido para la deshi-
dratación. En seguida se les indicará qué cantidad de harina de frijol, de harina de maíz, sal y agua
son necesarias para el amasado, así como la técnica para utilizar la máquina tortilladora. Por último,
se les mostrará cómo recibir, empaquetar y ofrecer el producto elaborado.
Desarrollo del personal
La empresa tendrá muy pocos empleados, seis en total, tres de los cuales somos nosotras mismas,
por lo que nosotros capacitaríamos a nuestros empleados. Recibiremos primero el entrenamiento
para el uso de la tortilladora automática y después se lo daremos a nuestros empleados.
En cuanto a capacitación, según el giro de nuestra empresa, no consideramos necesario otor-
garla a los trabajadores, pues no tendrán contacto directo con el cliente y de ellos no dependerá el
desarrollo de la compañía. Lo indispensable es que realicen sus funciones de trabajo correctamente,
a fin de que haya desarrollo. En cuanto a nosotras, no tenemos pensado recibir ninguna capacita-
ción, por lo menos en el corto plazo; consideramos que con la educación que estamos recibiendo
en la universidad, además de la que nos dan nuestros padres, es suficiente para desempeñar per-
fectamente nuestras funciones.
Sistema de detección de necesidades de capacitación. Consideramos que por su giro, nuestra
empresa no necesita de adiestramiento para su desarrollo; no la recibiremos, pero esto no quiere
decir que estemos en contra o que nos neguemos a reconocer el momento en que sea necesaria.
Podremos percibir la necesidad de una capacitación para el trato al cliente por medio de encuestas,
las que se aplicarán con el fin de conocer su opinión respecto al servicio y si el producto cumple
con sus expectativas.
Administración de sueldos y salarios
La administración de sueldos y salarios corresponderá a la tabla 9.2:
Administración de sueldos y salarios para la empresa Alimentos Enriquecidos.
Puesto Categoría Sueldo Prestación Sueldo Total
Producción
(3 trabajadores) 2
$ 805.00/mes $ 345.00/mes $ 1 150.00/mes × 3 $ 3 450.00
Administración
(Dirección y gerencias)
(3 personas)
1 $ 1 400.00/mes $ 600.00/mes $ 2 000.00/mes
$ 6 000.00
$ 9 450.00
Tabla 9.2
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Caso integrador
Evaluación del desempeño
La siguiente tabla muestra la evaluación del desempeño:
Relaciones de trabajo
Como ya se mencionó, la empresa tiene como política un trato cálido y cordial entre todos los em-
pleados. Evitar discusiones o diferencias entre ellos. Sancionar cualquier tipo de comportamiento en
contra de las normas establecidas. Como se sabe, nosotras formaremos parte del equipo de trabajo
y tendremos un contacto directo con el personal, lo que nos dará una visión más clara de sus nece-
sidades, a la vez que beneficiará para tener una buena relación de trabajo. Además, se tomarán en
cuenta las opiniones de todos por medio de un buzón de sugerencias y se tendrá una mesa redonda
cada semana para que los trabajadores presenten personalmente inconformidades, sugerencias, pe-
ticiones, opiniones, etc. Esto servirá para que haya confianza entre el empleado y el patrón, que se
dé una atmósfera de respeto y se trabaje con mayor entusiasmo.
Tipos de contrato y trámites sindicales
En un principio, el contrato que se celebraría con los empleados es el contrato por obra terminada.
Marco legal de la organización
La constitución de la empresa va a ser como sociedad anónima, ya que está constituida por tres
socias que aportarán una cantidad igual de capital inicial y se van a repartir las utilidades en partes
iguales.
Trámites fiscales:
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (Alta como persona moral)
Requisitos (ya debe contar con el acta constitutiva):
Evaluación del desempeño del personal de Alimentos Enriquecidos.
Puesto: Producción Indicador: eficiencia de producción
Objetivo semana 1: Producción de tortillas demandadas.
Objetivo semana 2: Uso eficiente de la materia prima.
Objetivo semana 3: Trabajo en equipo para la producción del producto y limpieza de la empresa.
Objetivo semana 4: Eficiencia en el tiempo de elaboración de las tortillas.
Objetivo mes 1: Ser capaz de una mayor producción a fin de satisfacer una mayor demanda.
Objetivo del semestre 1: Aumentar la eficiencia de uso de materia prima, tiempo, producción, a fin de
ser capaces de empezar nuestros planes de distribución a tiendas de autoser-
vicio.
Puesto: Ventas Indicador: trato al cliente
Objetivo semana 1, 2, 3, 4;
mes 1, y semestre 1:
Proporcionar un buen trato al cliente, a fin de que tenga deseos de volver
y recomiende tanto nuestro producto, como el servicio de nuestra empresa
entre sus amistades.
Puesto: Administración Indicador: Que todo lo que entre, salga; es decir, “las cuentas claras”
Objetivo semana 1, 2, 3, 4;
mes 1, y semestre 1:
Recibir los datos correctos tanto de cuentas de inversión o gasto, como de
ingresos, a fin de darnos cuenta si nuestra empresa es redituable.
Tabla 9.3
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1. Acudir a la Secretaría de Hacienda.
2. Solicitar folletos para inscripción de personas morales.
3. Adquirir un formulario de registro en una papelería.
4. Llenarlo con letra de molde (legible), de acuerdo con lo que se indica en el folleto.
5. Llevarlo al buzón fiscal (en Monterrey, localizado en Av. Simón Bolívar).
6. Esperar la contestación de que estamos dados de alta.
7. No tiene costo alguno.
8. Para dar de alta a los trabajadores se usa el mismo formato, en la sección de persona física.
Ventanilla única
Los pasos son los siguientes:
1. Solicitar un sobre por cada trámite.
2. Llenar todos los datos del anverso y reverso del sobre.
3. Sellar con la máquina foliadora y el reloj franqueador el sobre y la fotocopia del requerimiento
de obligaciones omitidas.
4. Conservar la fotocopia del requerimiento de obligaciones sellado, como acuse de recibo; anexa-
do a éste copia de los documentos comprobatorios para este trámite.
Trámites laborales:
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
Requisitos (si es persona moral):
a) Alta en Hacienda.
b) Comprobante de domicilio.
c) Identificación con fotografía del propietario o representante legal.
d) Aviso de inscripción patronal.
e) Aviso de inscripción en el Seguro de Riesgos de Trabajo.
f) Aviso de inscripción de cada trabajador.
g) Acta constitutiva.
En Monterrey, los trámites se realizan en: Regina Villarreal y Manuel L. Barragán, C.P. 64160.
Infonavit
Los requisitos para realizar el trámite ante el Infonavit son:
• Registro Federal de Contribuyentes.
• Número de expediente del IMSS.
• Acudir a una oficina federal de Hacienda.
Este trámite no tiene costo. Los pasos necesarios son:
1. Acudir al módulo de información y pedir una forma de registro empresarial.
2. Llenarla y entregarla.
Las oficinas están localizadas en Zaragoza núm. 800, C.P. 64000.
Inscripción de la empresa al SAR
La inscripción al SAR no tiene ningún costo; sólo hay que pagar la aportación inicial de los trabaja-
dores. Estos trámites y pagos se llevan a cabo en cualquier banco. Los pasos a seguir son:
1. Acudir a cualquier sucursal de banco para recibir la orientación y el asesoramiento necesarios.
2. Preparar la información requerida para la alta como aportador al SAR, así como la de los traba-
jadores; se requiere para cada uno de ellos el formulario SAR-04-1 para el registro o actualiza-
ción de datos del trabajador y el SAR-05-1 para el registro o actualización de los beneficiarios
del trabajador. Estos formularios son proporcionados por el banco.
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Caso integrador
3. Por medio de una forma que proporciona el banco se calcula el monto de la aportación de cada
trabajador.
4. Proporcionar al banco la información requerida para su alta al SAR y registro de sus trabajado-
res y aportaciones individuales, por cualesquiera de los medios siguientes: disquetes o cintas
magnéticas, acompañados por el reporte de individualización de aportaciones correspondien-
te, para lo cual el banco proporcionará el software y asesoría; en los formularios para aporta-
ción del patrón, SAR-01-1 y formulario para aportaciones del trabajador, SAR-02-1.
5. Pagar el monto de su aportación inicial.
6. El banco devolverá el formulario SAR-01-1 de aportación del patrón, sellado como constancia
de haber recibido el pago. Posteriormente, emitirá un reporte que contendrá el detalle de apor-
taciones por trabajador.
7. Elaborar y entregar a los trabajadores sus comprobantes de aportaciones individuales, en favor
de cada uno de ellos.
Para ingresar al SAR se necesita tener el Registro Federal de Contribuyentes de la empresa, de
cada trabajador que se registre, su número de afiliación al IMSS, las aportaciones de cada uno al
IMSS y al Infonavit, y los datos personales del empleado.
Otros trámites:
Ley General de Salud
Todos los aspectos relacionados en la normatividad de los rubros de salud, ya sean biológicos, psi-
cológicos y/o sociales, se concentran en la Ley General de Salud, que es de carácter federal.
El objetivo de esta ley es reglamentar lo relacionado con la salud entre las personas, personas
físicas, empresas, asociaciones y organismos públicos; establecer los parámetros para la realización
de los procesos críticos que involucren los aspectos de salud de los individuos, especificar los
trámites para emprender algún evento de trascendencia sanitaria y delimitar la penalización por
alguna falta de esto.
En Monterrey, el organismo que se encarga de velar los principios de la Ley General de Salud
es el Departamento de Regulación Sanitaria, localizado en Matamoros 520 Ote., 2o piso, donde se
debe acudir para obtener los permisos y licencias sanitarias; además, es el encargado de realizar las
inspecciones salubres a las empresas.
La Ley General de Salud está dividida en 120 reglamentos, cada uno especifica un aspecto en
especial, como: el sistema de hospitales, farmacias, laboratorios químicos, alimentos, empresas
agropecuarias, empresas insalubres, agua para consumo humano, bebidas alcohólicas, etcétera.
Pero para abarcar sólo los fines de nuestra división (producción, transporte, almacenamiento,
industrialización y venta a distribuidor de alimentos, así como las diversas ramas agropecuarias), se
mencionarán sólo los reglamentos ligados a nuestros objetivos profesionales:
• Reglamento para el registro de comestibles, bebidas y similares.
• Reglamento para definir cuáles comestibles, bebidas y similares pueden ser registrados con el
mismo número, y cuáles requieren diferente número.
• Reglamento para la venta de comestibles y bebidas.
• Reglamento de aditivos para alimentos.
• Reglamento para el control sanitario de los molinos de nixtamal, expendios de masa y torti-
llerías.
Registro del nombre de la empresa en la Secretaría de Relaciones Exteriores
Requisitos:
1. Acudir a la Secretaría de Relaciones Exteriores y pedir una solicitud de permiso para uso de
denominación o razón social.
2. Llenar la solicitud a máquina y entregarla con dos copias con firmas originales, en el mismo
lugar donde se solicitó.
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3. Pagar la cuota correspondiente.
4. El personal buscará en la computadora si el nombre de la empresa en cuestión no existe.
5. Para que el permiso sea concedido, deberán pasar dos días hábiles.
6. Acudir al notario, el cual protocolizará la empresa, le dará la razón social y dará parte en la
Secretaría de Economía. El precio que cobrará el notario depende de él mismo, del producto y
del nombre de la empresa, el cual puede ser desde $ 50 000.00.
El trámite en Monterrey se realiza en: Loma Redonda núm. 2702, Col. Lomas de San Francisco,
tel. 347-30-84.
Caintra
Requisitos: Cuando ya se realizaron los trámites de registro ante Hacienda, el IMSS, la Secretaría
de Economía y todos las demás gestiones obligatorias, es conveniente que la empresa se registre en
la Caintra. Para darse de alta en esta cámara, se llena una solicitud y se entrega copia de los trámites
hechos ante el gobierno.
Para formar parte de esta Cámara, aparte de llenar la solicitud, se paga una cuota establecida, la
cual se basa en la cantidad de trabajadores de la empresa o el capital social que maneja.
Registro de patentes y marcas
Los pasos a seguir para la obtención del registro de marcas y/o patentes es el siguiente:
1. Acudir a la Secretaría de Economía (SE) y pedir una solicitud de registro, ya sea de marcas o de
patentes, y su respectiva hoja de pago.
2. Llenar la solicitud y la forma de pago de acuerdo con los datos de la empresa y la cantidad
de productos o servicios de una sola clase que se van a registrar bajo una misma marca (vea
información en costos de marca).
3. Realizar los pagos.
4. Esperar la realización de los trámites necesarios.
De acuerdo con los derechos vigentes hasta el 30 de septiembre de 1994, por el estudio de
una solicitud de registro de marca, se pagará el derecho de propiedad industrial, en función de la
aplicación de la marca.
Para el estudio de la solicitud de registro de marca para aplicarse:
a) A un solo producto o servicio $ 96.00
b) De 2 a 10 productos de una sola clase $ 192.00
c) De 10 a 30 productos o servicios de una sola clase $ 384.00
d) De más de 30 productos o servicios o para todos los productos
o servicios de una sola clase $ 768.00
Por el informe que se proporcione a personas que soliciten por escrito información sobre si una
marca ha sido registrada o por informes semejantes relativos a avisos y nombres comerciales. Por
concepto de búsqueda de anterioridades fonéticas $ 51.00.
Requisitos:
1. Marca registrada o sus abreviaturas: Marca Reg., M.R. o ®
2. Ubicación de la fábrica o lugar de producción de los bienes de elaboración nacional y la refe-
rencia: Hecho en México.
3. Los productos de exportación deberán portar la contraseña establecida por la Secretaría de
Economía (una cabeza de águila).
Se deberán entregar los siguientes documentos:
a) Solicitud de marca, forma (310-053) en original y tres copias con firmas originales.
b) 12 etiquetas en blanco y negro no mayores de 10 × 10 cm, ni menores a 4 × 4 cm.
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Caso integrador
c) Cuando se trate de una marca mixta, adherir una etiqueta en cada solicitud, si no se reserva
color.
d) Si se reserva color, 12 etiquetas, además de 8 etiquetas en blanco y negro de las mismas
medidas (adherir una a color en cada solicitud).
e) Si es persona moral: copia del acta constitutiva o poder certificado por notario y dos copias
simples.
f) Si es persona física: carta poder simple con dos testigos y con domicilio de los testigos y dos
copias simples (solicite formato).
g) Original del pago efectuado en el banco (sello original y 4 copias).
Ligas de interés
Asociación Colombiana para el Avance de las Ciencias del Comportamiento (ABA Colombia), “Li-
berando el poder de Recursos Humanos. Recursos Humanos como líder estratégico del cambio”,
artículo en el que se proponen cuatro puntos básicos para el buen funcionamiento y para el estable-
cimiento de medidas efectivas en lo que respecta a los recursos humanos: www.abacolombia.org.
co/bv/organizaciones/organ47.pdf, consultado 3 de noviembre de 2010.
“La formación de los recursos humanos es clave en la competencia” de Esperanza Suárez en el que
afirma que la formación del empleado debe ser una prioridad para la empresa, ya que hoy en día
el trabajador debe tomar decisiones importantes y no sólo acatar órdenes de los directivos: http://
socrates.ieem.edu.uy/articulos/archivos/210_la_formacion_de_los_recursos_humanos.pdf, consul-
tado el 3 de noviembre de 2010.
“¿Qué son los Recursos Humanos” de Miguel Gutiérrez, es un artículo que define lo que son los
recursos humanos y habla de la importancia de cuidarlos para una mayor productividad: http://
socrates.ieem.edu.uy/articulos/archivos/557_que%20son%20los%20recursos%20humanos.pdf,
consultado el 3 de noviembre de 2010.
Nota: Los trámites, costos y ubicaciones varían según cada entidad federativa y ciclo fiscal.
Nota: Todos los precios y costos mencionados en este capítulo son ficticios.
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10
Capítulo
Finanzas
establecerá el sistema contable para la empresa.
elaborará proyecciones financieras para deter-
minar la viabilidad económica de la empresa.
enlistará las posibles fuentes de financiamien-
to para su empresa.
Objetivos
de aprendizaje
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Capítulo 10 Finanzas
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10.1 Objetivos del área financiera
El sistema contable de la empresa es una herramienta muy útil y práctica que facilita
la toma de decisiones del emprendedor y mantiene un monitoreo constante de las
operaciones y salud financiera de la empresa.
El sistema contable es el proceso para llevar ordenadamente las cuentas de la em-
presa, saber cuál es su situación y buscar opciones atractivas que le permitan ahorrar
en costos y/o gastos, así como aumentar sus expectativas de rendimiento. En general, la
contabilidad puede ayudar a conocer quién realiza cada actividad en la empresa, dónde
la efectúa, qué resultados se alcanzan, cómo se lleva a cabo, cuánto cuesta, etc. El objeti-
vo final de la contabilidad es facilitar la toma de decisiones a sus diferentes usuarios, así
como mantener en forma ordenada el registro de cada operación económica realizada
durante cierto periodo, por lo cual es indispensable planear con cuidado este proceso.
El área de finanzas de la empresa debe tener objetivos claros y concretos, ya que todo el manejo
económico depende de ella y cualquier error se reflejará en su salud financiera.
A continuación mostramos los objetivos del área de finanzas de Postres Mexicanos, en el cuadro
10.1a, y en el cuadro 10.1b los de República.
sistema contable proceso que
sirve para llevar las cuentas de
una empresa, conocer su situación
y buscar opciones que le permitan
ahorrar, así como aumentar su
rendimiento.
Cuadro 10.1a
Objetivos del área de finanzas de Postres Mexicanos.
Objetivos generales:
Llevar ordenadamente las cuentas de la empresa. Estar informados de cuál es su situación y buscar
opciones atractivas que permitan ahorrar en costos y/o gastos para aumentar las expectativas de
rendimiento.
Objetivos a corto plazo:
Determinar el flujo de efectivo para iniciar operaciones de producción. Determinar costos y gastos
variables y fijos, así como el capital necesario a aportar y los créditos requeridos. Establecer las
entradas y salidas de efectivo, evaluar el proyecto con los indicadores financieros propuestos, ade-
más de establecer sistemas de financiamiento. Se espera que al finalizar los primeros seis meses de
operación las utilidades retenidas sean mayores a $177 000.00.
Objetivos a mediano plazo:
Realizar proyecciones de flujo de efectivo, así como estados financieros (estado de resultados,
flujo de efectivo y balance general). Evaluar la operación con los mismos indicadores. Al finalizar el
primer año se espera contar con más de $494 294.00.
Objetivos a largo plazo:
Dar continuidad a los sistemas financieros y elaborar proyecciones de flujo de efectivo y estados
financieros. Continuar la evaluación de los indicadores. Altas utilidades.
Cuadro 10.1b
Objetivos del área de finanzas de República.
Objetivos generales:
Llevar todas las cuentas de la empresa de forma organizada. Siempre estar al tanto de la situación
financiera para buscar opciones que permitan ahorrar en costos y gastos para incrementar nuestro
rendimiento general. Consultar y asesorar al Consejo administrativo para la toma de decisiones que
puedan afectar el estado económico de República.
Objetivos a corto plazo:
El departamento de finanzas también debe determinar los costos y gastos variables y fijos. Como
República apenas empieza, es necesario saber cuánto es el capital requerido y los créditos que se
necesitarán de varias instituciones financieras. Se espera que para el 31 de diciembre de 20__ se
alcance un ingreso anual de ventas mayor a $200 000.00.
(continúa)
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10.2 Sistema contable de la empresa
A continuación complete la cédula del ejercicio 10.1.1
Ejercicio 10.1
Establezca los objetivos de la empresa en el área de contabilidad, en el corto, mediano y largo plazos.
Objetivos a mediano plazo:
Realizar proyecciones de flujo de efectivo, así como estados financieros (estado de resultados,
flujo de efectivo y balance general). Se espera que para el 31 de diciembre del 20__ se alcance un
ingreso anual de ventas superior a $1 000 000.00.
Objetivos a largo plazo:
Estar al tanto de las políticas legales y fiscales de Nuevo León, Chihuahua y toda la República Mexi-
cana así como seguir elaborando el estado de resultados, el flujo de efectivo y el balance general.
Se espera que para el 31 de diciembre de 20__ se alcance un ingreso anual de ventas de 1 000 000
de dólares.
Tal como se indicó previamente, el objetivo final de la contabilidad es facilitar la toma de decisiones,
así como mantener en forma ordenada el registro de cada operación económica realizada durante cierto
periodo, por lo cual es necesario planear cómo se llevará a cabo el proceso, así como quién lo realizará
(tanto de forma externa como interna) y cuáles serán los costos, entre otros aspectos.
10.2.1 Contabilidad de la empresa
El proceso contable debe determinarse antes de llevar a cabo la primera actividad económica de la
empresa y, una vez diseñado, se deberá poder registrar de forma detallada cada operación; para esto es
necesario planear el sistema contable que se utilizará y capacitarse para aplicarlo o contratar a la persona
que lo haga.
A continuación se presentan los datos del responsable del proceso contable de Postres Mexicanos,
en el cuadro 10.2a, y en el 10.2b, el responsable de República.
1
Como se menciona en la introducción, el emprendedor utilizará el espacio proporcionado para realizar los ejercicios, pero lo
deberá ampliar en hojas aparte hasta donde sea necesario.
(continuación)
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Cuadro 10.2a
Responsable de la contabilidad de Postres Mexicanos.
Lo llevará a cabo el responsable del área de Finanzas, es decir, Dulce Anduaga. Su sueldo mensual
es de $2 500.00. Cabe aclarar que se contará además con el apoyo de la C.P. María Dolores Díaz,
quien no recibirá remuneración alguna inicialmente, por haberlo convenido así con ella.
Cuadro 10.2b
Responsable del proceso contable de República.
El responsable del área contable será Gabriel de la Garza, socio de la empresa, quien recibirá un
sueldo de $1 500.00 mensuales.
Ejercicio 10.2
Indique quién llevará a cabo el proceso contable de su empresa y qué costo tendrá esto (capacitación o
contratación).
10.2.2 Catálogo de cuentas
Diariamente se realizan actividades u operaciones monetarias al llevar a cabo inversiones en el negocio,
vender productos o servicios a los clientes, efectuar compras a proveedores de artículos y pagar cuentas.
Se utiliza el catálogo de cuentas para anotar estas operaciones de manera ordenada y facilitar el proceso
contable. El catálogo debe relacionar los números y los nombres o títulos de las cuentas, las que deben
llevarse por separado para cada activo, pasivo, capital, ingresos y gastos, conceptos que más adelante se
definirán. Para cada uno de estos conceptos se utiliza una cuenta separada.
El catálogo de cuentas se compone de partidas que se utilizarán dentro del proce-
so contable para registrar las operaciones en el diario.
El diario es el primer lugar donde se registran los hechos y las cifras asociados con
todas las operaciones, según el orden en que ocurren. Con este primer paso en el pro-
ceso contable del negocio, se adquiere un historial o registro contable de los sucesos.
En el cuadro 10.3 se muestra una serie de ejemplos que conformarían un catálogo
de cuentas (recuerde que las cuentas a utilizar varían según el giro y los recursos de
cada empresa).
catálogo de cuentas relaciona los
números y los nombres o títulos
de las cuentas que se llevan por
cada concepto.
diario primer lugar donde se
registran, en orden, los hechos y
cifras asociados con operaciones.
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Se incluyen en la lista las cuentas que utilizará la empresa en el corto, largo y mediano plazos.
A continuación establezca el catálogo de cuentas de su empresa, en el ejercicio 10.3.
Cuadro 10.3
Ejemplo del catálogo de cuentas de una empresa.
Número de cuenta Nombre de la cuenta
100 Caja
101 Bancos
102 Cuentas por cobrar
103 Documentos por cobrar
104 Seguro pagado por adelantado
105 Materiales de oficina
106 Inventario de producción final
107 Inventario de materia prima
110 Terreno
111 Edificio
111-1 Depreciación acumulada de edificio
112 Equipo de transporte
112-1 Depreciación acumulada de equipo de transporte
113 Equipo de oficina
113-1 Depreciación acumulada de equipo de oficina
114 Maquinaria y equipo
114-1 Depreciación acumulada de maquinaria y equipo
200 Cuentas por pagar
201 Sueldos por pagar
202 Intereses por pagar
210 Documentos por pagar a largo plazo
212 Dividendos por pagar
300 Capital social
301 Utilidades retenidas
400 Ingresos por venta de contado
401 Ingresos por ventas a crédito
402 Ingresos por interés
500 Gastos por sueldos administrativos
501 Gastos por servicios públicos
502 Gastos por interés
503 Gastos por sueldos a prestadores de servicios
504 Gastos por gasolina
505 Gastos por publicidad
506 Gastos por impuestos
600 Compras
700 Comisiones sobre ventas
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10.2.3 Software a utilizar
El proceso contable se puede llevar a cabo de manera automatizada; con frecuencia salen al mercado
nuevos paquetes computacionales que permiten manejar con eficiencia y facilidad el proceso contable
de una empresa, por lo que es de gran ayuda para el emprendedor conocer las diferentes opciones que
puede encontrar en ese ramo. Un software de contabilidad, sin embargo, no se maneja solo, por lo que
hay que considerar también la capacitación necesaria para utilizarlo, además de su adquisición.
A continuación, se presenta el software que utilizará Postres Mexicanos, en el cuadro 10.4a, y en el
cuadro 10.4b, el que utilizará República.
Ejercicio 10.3
Defina el catálogo de cuentas de su empresa.
Número de cuenta Nombre de la cuenta
Cuadro 10.4a
Software que utilizará Postres Mexicanos para realizar su contabilidad.
Para llevar la contabilidad, se utilizará el paquete Excel para Macintosh que será utilizado por
Dulce Anduaga, quien ya está capacitada para el uso de este paquete, por lo cual no se incurrirá
en gastos de adiestramiento.
Cuadro 10.4b
Software que empleará República en su contabilidad.
Para llevar la contabilidad de República se usará el paquete computacional IPC, mismo que será
operado por el encargado de Finanzas, Gabriel de la Garza.
Ejercicio 10.4
Indique cuál paquete computacional utilizará para llevar la contabilidad de su negocio, quién lo manejará,
cuánto tiempo y dinero costará la capacitación para utilizarlo, así como cuándo y dónde se llevará a cabo.
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10.3 Costos y gastos
El costo es uno de los elementos más importantes para realizar las proyecciones o
planeaciones de un negocio. El costo es cualquier cantidad de dinero que se debe ero-
gar para pagar lo que se requiere en la operación de la empresa, no tiene como fin la
ganancia, en tanto que el gasto sí se desembolsa con el objetivo de obtener utilidades;
por ejemplo, la luz sería un costo, mientras que un anuncio de radio sería un gasto.
Ahora bien, existen dos tipos de costos y/o gastos:
• Costos variables. Cambian en relación directa con determinada actividad o volu-
men. Dicha actividad puede ser de producción o ventas, por ejemplo, el material
que va a utilizarse cambiará de acuerdo con el número de artículos o servicios que se produzcan.
• Costos fijos. Son aquellos que permanecen constantes en un periodo determinado, sin importar si
cambia el volumen de ventas. Por ejemplo, la renta del edificio, los sueldos, etc., van a pagarse, no
importa si se produce o se vende en un periodo determinado.
A continuación se presenta un listado con los costos y gastos de Postres Mexicanos, en el cuadro
10.5a, y en el 10.5b, el listado de República.
Cuadro 10.5a
Costos y gastos para Postres Mexicanos.
Costos variables Costos fijos
Materia prima Renta
Publicidad
Servicios públicos
Gastos variables Gastos fijos
Gasto por mantenimiento Gastos de operación
Gastos de organización
Gastos administrativos
Gastos de transporte
Gastos de depreciación
Gastos de etapas preoperativas
Gastos por impuestos
Cuadro 10.5b
Costos y gastos en que incurrirá República.
No hay costos variables Renta
Servidor
Internet
Electricidad
Teléfono
Gasolina
Total
Costos variables Gastos fijos
Gastos por operación
Gastos de impuestos
costo cantidad de dinero que
paga lo necesario para la opera-
ción de la empresa, su fin no es la
ganancia.
gasto cantidad de dinero que
paga lo necesario para la opera-
ción de la empresa, su fin es la
ganancia.
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10.3.2 Créditos (préstamos)
Un crédito es una aportación económica que se entrega a la empresa, con el fin de
hacer frente a compromisos o necesidades de inversión que no pueden ser solventados
con el capital de la misma.
En el cuadro 10.7a se muestran las necesidades de crédito de Postres Mexicanos;
la empresa República no tramitará créditos.
A continuación establezca los costos y gastos que realizará su empresa, ejercicio 10.5.
Ejercicio 10.5
Defina cuáles serán los costos y gastos que se realizarán en su empresa.
Gastos variables Gastos fijos
10.3.1 Capital social
El capital social es la cantidad total de dinero que invierten los dueños de la empresa
(socios) para conformar la misma y sirve como base para el inicio de sus operaciones.
A continuación se muestra el capital social que requerirá Postres Mexicanos, en el
cuadro 10.6a, y en el 10.6b el capital social para República.
capital social dinero que invierten
los socios para formar y dar inicio
a las operaciones de la empresa.
crédito es una aportación econó-
mica que se entrega a la empresa
para enfrentar los compromisos o
necesidades de inversión que no
pueden solventarse con el capital
de la misma.
Cuadro 10.6a
Capital social que necesitará Postres Mexicanos.
El capital social de Postres Mexicanos asciende a $90 000.00, cantidad aportada por los socios y
por PROITESM (préstamo sin intereses).
Cuadro 10.6b
Capital social para República.
El capital social de República es de $60 000.00, que son aportados por los socios en partes
iguales. Dado que República es una empresa muy rentable, no requiere de préstamos para sus
operaciones. La manera más saludable para hacer crecer a República es mediante la expansión de
su fuerza de ventas, la cual trabaja estrictamente por comisión.
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Ejercicio 10.7
Ejercicio 10.6
Determine si su empresa utilizará créditos para adquirir algún bien con pago diferido a largo plazo. Mencione
los montos de los préstamos que solicitará, las condiciones de pago, la tasa de interés, etcétera.
Defina cuál será el capital social para su empresa.
entradas ingresos de dinero que
recibe una empresa.
Cuadro 10.7a
Necesidades de crédito de la empresa Postres Mexicanos.
Para iniciar la operación de la empresa, se requiere una inversión inicial de $90 000.00, de los cua-
les $50 000.00 serán aportados por los socios del negocio, mientras que los $40 000.00 restantes
los aportará SINCA PROITESM.
El dinero proporcionado por PROITESM no generará ningún interés durante los primeros dos
años, posteriormente se aplicará una tasa de interés igual a la que esté vigente en el mercado.
Durante los primeros dos años PROITESM funge como socio accionista, por lo cual, el dinero que
aporte es considerado capital de riesgo.
10.3.3 Entradas
Las entradas son todos los ingresos de dinero que la empresa recibe (ver figura 10.1).
Se muestran las entradas de la empresa Postres Mexicanos en el cuadro 10.8a y las
de República en el cuadro 10.8b.
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Figura 10.1 Las ventas constituyen una entrada.
Figura 10.2 El pago del teléfono es
una salida.
Cuadro 10.8b
Entradas de República.
Primer mes:
Concepto Cantidad
Ingreso por ventas $10 000.00
Capital social $60 000.00
Total $70 000.00
En los seis siguientes meses:
Concepto Cantidad
Ingreso por ventas/mes $20 000.00
Total $20 000.00
Cuadro 10.8a
Entradas de Postres Mexicanos.
En el primer mes las entradas serán:
Concepto Cantidad
Ingreso por ventas $ 71 250.00
Inversión PROITESM $ 40 000.00
Capital social $ 50 000.00
Total $161 250.00
En los siguientes cinco meses las entradas por mes serían:
Concepto Cantidad
Ingreso por ventas $142 500.00
Total $142 500.00
Ejercicio 10.8
Desglose todas las entradas por concepto de ventas del producto o servicio, por aportaciones de los accionis-
tas, por créditos o por algún otro concepto que pudiera tener su empresa durante los primeros seis meses de
operación, señale las cantidades en pesos.
Concepto Cantidad
10.3.4 Salidas
Las salidas son todos los egresos que la empresa realiza. Los gastos o costos en que la
empresa incurre son salidas de dinero (ver figura 10.2).
Las salidas de Postres Mexicanos se muestran en el cuadro 10.9a y en el 10.9b las
de República.
salidas egresos que realiza una
empresa.
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Cuadro 10.9a
Salidas de Postres Mexicanos.
En los dos primeros meses, las salidas serían:
Concepto Primer mes Segundo mes
Compra de maquinaria y equipo $43 000.00 —
Renta $2 000.00 $2 000.00
Servicios públicos $1 800.00 $1 800.00
Gasolina $500.00 $500.00
Publicidad $850.00 —
Sueldos $3 000.00 $3 000.00
Salarios $7 500.00 $7 500.00
Equipo de transporte $47 000.00 —
IMSS, SAR, etcétera $1 080.00 $1 080.00
Pago de cuentas por pagar — $31 245.00
Mantenimiento maquinaria $500.00 $500.00
En los siguientes cuatro meses, las salidas serían:
Concepto Cantidad
Renta $200.00
Servicios públicos $1 070.00
Gasolina $500.00
Sueldos $3 000.00
Salarios $7 500.00
IMSS, SAR, etcétera $1 080.00
Pago de cuentas por pagar $31 245.00
Mantenimiento de maquinaria $500.00
Cuadro 10.9b
Salidas de República.
Concepto Primer mes Segundo mes
Compra de maquinaria y equipo $45 600.00 $0.00
Renta $2 400.00 $2 400.00
Servidor $2 000.00 $2 000.00
Internet $500.00 $500.00
Electricidad $1 000.00 $1 000.00
Teléfono $2 000.00 $2 000.00
Gasolina $800.00 $800.00
Sueldos $6 000.00 $6 000.00
Total $60 300.00 $14 700.00
Siguientes seis meses
Concepto Cantidad
Renta $2 400.00
Servidor $2 000.00
Internet $500.00
Electricidad $1 000.00
Teléfono $2 000.00
Gasolina $800.00
Sueldos $6 000.00
Total $14 700.00
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Ejercicio 10.9
Desglose todas las salidas que por concepto de costo de ventas, administración o producción estime durante
los primeros seis meses de operación.
Concepto Cantidad
10.3.5 Proyección del flujo de efectivo
La información de entradas y salidas se requiere para elaborar lo que se conoce como
flujo de efectivo, un estado financiero que muestra el total de efectivo que ingresó o
salió de la empresa, durante un periodo determinado.
El flujo de efectivo permite proyectar, de manera concreta y confiable, la situación
económica de la empresa a futuro, a la vez que facilita tanto el cálculo de las cantidades
de dinero que se requerirán en fechas posteriores (para compra de equipo, materia
prima, pago de adeudos, pago de sueldos, etc.), como de las cantidades de dinero que ingresarán a la
empresa, por concepto de ventas, derechos, intereses, etcétera.
El cuadro 10.10 muestra un formato de flujo de efectivo que podrá ser utilizado como base para
desarrollar el de la empresa.
Para que el emprendedor interprete mejor el estado de flujo de efectivo, a continuación se definen
cada uno de los conceptos a utilizar:
• Saldo inicial de la cuenta de flujo de efectivo. Corresponde a la cantidad de efectivo con la que
se cuenta al inicio del periodo.
• Entradas de operación. Es la suma de todos los ingresos o recursos de efectivo en el periodo, que
corresponden al giro principal del negocio, como los que se mencionan a continuación:
■ Cuentas por cobrar. Las empresas venden sus productos a crédito (no se les paga de inmediato,
sino a un plazo determinado). Por tanto, estas cuentas se refieren a la cantidad que se cobra en
efectivo, como resultado de sus ventas a crédito.
■ Ventas de contado. Ventas que se pagan al momento en efectivo, en su totalidad.
■ Otras entradas.
• Salidas de operación. Es el total de todos los gastos o desembolsos de efectivo del periodo que
corresponden al giro principal del negocio:
■ Cuentas por pagar. Representa el pago en efectivo de las cuentas por pagar, las cuales son
adeudos a los proveedores en mercancías o materias primas adquiridas a crédito en periodos
anteriores.
■ Compras de contado. Son las compras o adquisiciones que se realizan de materia prima o ma-
teriales, lo cual es pagado en efectivo.
■ Otras salidas.
• Flujo de efectivo de operación. Es la suma de las entradas totales menos las salidas totales de
operación del negocio.
• Entradas de financiamiento e inversión. Son entradas de efectivo al negocio para fomentar una
actividad (por ejemplo de expansión) a través de:
■ Préstamo bancario. Es cuando una institución financiera hace un préstamo en efectivo a la
empresa.
flujo de efectivo estado financie-
ro que muestra el total de efectivo
que ingresó o salió de la empresa,
durante un periodo determinado.
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■ Aumento de capital. Se da cuando los socios o dueños del negocio aportan capital a la empresa,
lo cual se refleja en un incremento de capital.
■ Otras entradas de financiamiento/inversión.
• Salidas de financiamiento e inversión. Son egresos de efectivo del negocio para el fomento de
actividades a través de:
■ Adquisición de activos. Compra de maquinaria, equipos, etcétera.
■ Pago de deuda e intereses. Es el pago del interés que se genera cuando se adquiere un préstamo
que debe pagarse en cierto plazo, así como el pago correspondiente del capital mismo.
■ Otras salidas de financiamiento/inversión.
• Saldo final de flujo de efectivo. Corresponde a la cantidad de efectivo que la empresa tendrá al
final del periodo, consiste en el saldo inicial de efectivo, más las entradas de efectivo totales, menos
las salidas de efectivo totales.
El cuadro 10.11a muestra el flujo de efectivo de Postres Mexicanos y el cuadro 10.11b, el flujo de
efectivo de República.
Cuadro 10.10
Formato común de flujo de efectivo.
Compañía X, S.A. de C.V.
Estado de flujo de efectivo
Del 1 al 31 de julio de 20__ (mes 1)
Saldo inicial de la cuenta de efectivo $
+ Entrada de operación:
Cuentas por cobrar $
Ventas de contado $
Otras entradas $
= Total de entradas $
– Salidas de operación:
Cuentas por pagar $
Compras de contado $
Otras salidas $
= Total de salidas $
= Flujo de efectivo de operación $
+ Entradas de financiamiento e inversión: $
Préstamo bancario $
Aumento de capital $
Otras entradas de financiamiento/ $
inversión $
= Total de entradas de financiamiento e inversión $
– Salidas de financiamiento e inversión:
Adquisición de activos $
Pago de deuda e intereses $
Otras salidas de financiamiento/ $
inversión $
= Total de salidas de financiamiento e inversión $
= Saldo final de flujo de efectivo $
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202
Cuadro
10.11a
Flujo
de
efectivo
de
la
empresa
para
los
próximos
12
meses
de
la
empresa
Postres
Mexicanos.
Flujo
de
efectivo
de
Postres
Mexicanos,
S.A.
de
C.V.
Del
1
de
febrero
de
2000
al
31
de
enero
de
2001
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Saldo
inicial
en
la
cuenta
de
efectivo
Entradas
de
operación
Inversión
inicial
Ventas
de
contado
(50%)
Ventas
a
crédito
(50%)
Otros
ingresos
Flujo
de
efectivo
de
operación
Salidas
de
fi
nanciamiento
e
inversión
Compra
de
maquinaria
y
equipo
Pago
de
cuentas
por
pagar
Renta
Servicios
Gasolina
Publicidad
y
promoción
Sueldos
Gasto
de
mantenimiento
de
maquinaria
Salarios
Equipo
de
transporte
IMSS,
SAR,
INFONAVIT
Total
de
salidas
Saldo
de
fl
ujo
de
efectivo
al
fi
nal
del
periodo
90
000.00
71
250.00
0.00
0.00
161
250.00
43
000.00
0.00
2
000.00
1
800.00
500.00
850.00
3
000.00
500.00
7
500.00
47
000.00
1
080.00
107
230.00
54
020.00
54
020.00
0.00
71
250.00
0.00
0.00
125
270.00
0.00
31
245.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
47
625.00
77
645.00
77
645.00
0.00
71
250.00
71
250.00
0.00
220
145.00
0.00
62
490.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
78
870.00
141
275.00
141
275.00
0.00
71
250.00
71
250.00
0.00
283
775.00
0.00
62
490.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
78
870.00
204
905.00
204
905.00
0.00
71
250.00
71
250.00
0.00
347
405.00
0.00
62
490.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
78
870.00
268
535.00
268
535.00
0.00
71
250.00
71
250.00
0.00
411
035.00
0.00
62
490.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
78
870.00
332
165.00
332
165.00
0.00
78
375.00
71
250.00
0.00
481
790.00
0.00
62
490.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
78
870.00
402
920.00
402
920.00
0.00
78
375.00
78
375.00
0.00
559
670.00
0.00
68
739.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
85
119.00
474
551.00
474
551.00
0.00
78
375.00
78
375.00
0.00
631
301.00
0.00
68
739.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
85
119.00
546
182.00
546
182.00
0.00
78
375.00
78
375.00
0.00
702
932.00
0.00
68
739.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3 000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
85
119.00
617
813.00
617
813.00
0.00
78
375.00
78
375.00
0.00
774
563.00
0.00
68
739.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
85
119.00
689
444.00
689
444.00
0.00
78
375.00
78
375.00
0.00
846
194.00
0.00
68
739.00
2
000.00
1
800.00
500.00
0.00
3
000.00
500.00
7
500.00
0.00
1
080.00
85
119.00
761
075.00
*Considerando
que
las
ventas
sean
a
crédito
y
de
contado
en
50%
cada
uno.
Alcaraz 10.indd 202
Alcaraz 10.indd 202 14/03/11 10:20
14/03/11 10:20

203
Cuadro
10.11b
Flujo
de
efectivo
de
la
empresa
para
los
próximos
12
meses
de
la
empresa
República.
Flujo
de
efectivo
de
República
Del
1
de
junio
de
2000
al
31
de
mayo
de
2001
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Saldo
inicial
de
cuenta
de
efectivo
Entradas
de
operación
Inversión
inicial
Ventas
de
contado
(50%)
Ventas
a
crédito
(50%)
(cobro
de
cuentas)
Total
disponible
Salidas
de
operación
Compra
de
maquinaria
y
equipo
Renta
Servicios
Gasolina
Sueldos
Total
de
salidas
Saldo
de
fl
ujo
de
efectivo
al
fi
nal
del
periodo
60
000.00
5
000.00
0.00
65
000.00
45
600.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
60
300.00
4
700.00
4
700.00
0.00
10
000.00
5
000.00
19
700.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
5
000.00
5
000.00
0.00
10
000.00
10
000.00
25
000.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
10
300.00
10
300.00
0.00
10
000.00
10
000.00
30
300.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
15
600.00
15
600.00
0.00
10
000.00
10
000.00
35
600.00
0.00.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
20
900.00
20
900.00
0.00
10
000.00
10
000.00
40
900.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
26
200.00
26
200.00
0.00
10
000.00
10
000.00
46
200.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
31
500.00
31
500.00
0.00
10
000.00
10
000.00
51
500.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
36
800.00
36
800.00
0.00
10
000.00
10
000.00
56
800.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
42
100.00
42
100.00
0.00
10
000.00
10
000.00
62
100.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
47
400.00
47
400.00
0.00
10
000.00
10
000.00
67
400.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
52
700.00
52
700.00
0.00
10
000.00
10
000.00
72
700.00
0.00
2
400.00
5
500.00
800.00
6
000.00
14
700.00
58
000.00
*Considerando
que
las
ventas
sean
a
crédito
y
de
contado
en
50%
cada
uno.
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14/03/11 10:20

204
Complete
a
continuación
la
cédula
del
ejercicio
10.10.
Ejercicio
10.10
Prepare
el
flujo
de
efectivo
de
su
empresa
para
los
próximos
seis
meses,
siguiendo
el
formato
anterior.
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14/03/11 10:20

205
10.4 Estados financieros proyectados
Los estados financieros son resúmenes de resultados de las diferentes operaciones
económicas de la empresa, en un periodo determinado o en una fecha específica futura.
El objetivo de elaborar dichos estados es que el empresario visualice desde el
principio hacia dónde lo conducen todos los esfuerzos que realiza en el negocio, ade-
más de elaborar información que sirva para la toma de decisiones.
Los estados financieros se proyectan a partir de otro estado financiero, que es el
flujo de efectivo, que previamente ha sido calculado y, por tanto, ofrece información
básica que permite elaborar los dos estados clave para determinar la salud financiera futura de la empresa:
• Estado de resultados.
• Balance general.
10.4.1 Estado de resultados
El estado de resultados se define como el instrumento que utiliza la administración
para informar las operaciones que se realizan en la empresa en un periodo determina-
do; de esta manera, la ganancia (utilidad) o pérdida de la empresa se obtiene al restar
los gastos y/o pérdidas a los ingresos y/o ganancias. Es el principal procedimiento para
medir la rentabilidad de una empresa.
El estado de resultados puede calcularse para cualquier tipo de empresa, lo que
cambia de una a otra son las cuentas que se incluyen; básicamente, la diferencia en las cuentas presen-
tadas en el estado de resultados es que en las compañías manufactureras y comercializadoras se maneja
el costo de la mercancía que se vendió, mientras que en las de servicios no.
En los cuadros 10.12, 10.13 y 10.14 se presentan ejemplos de formatos de estado de resultados
para diferentes giros de empresa (comercial, industrial y de servicios) que podrán utilizarse como ejem-
plo al desarrollar el propio. Los conceptos se detallan a continuación:
Para una empresa de servicios:
Ingresos. Representan los recursos que recibe el negocio por la venta de un servicio o producto, ya sea
en efectivo o a crédito.
Para una empresa comercializadora:
Ventas brutas. Es el nombre de la cuenta que se utiliza para registrar el total de la venta de una mercan-
cía o producto, y la contabilización se realiza en la misma forma que la cuenta de ingresos por servicios.
Devolución sobre ventas. Cuando las empresas venden, algunos clientes devuelven parte de los ar-
tículos comprados (por ejemplo, cuando se trata de mercancía dañada), por lo que se utiliza una cuenta
llamada devoluciones sobre ventas para conocer en cualquier momento la cantidad de productos regre-
sados, cuyo importe se resta al total de las transacciones.
estados financieros resúmenes
de resultados de las diferentes
operaciones económicas de una
empresa en un periodo determi-
nado o en una fecha específica
futura.
estado de resultados procedi-
miento que mide la rentabilidad de
una empresa e informa las opera-
ciones que se realizan en la misma
en un periodo determinado.
Cuadro 10.12
Formato común del estado de resultados de una empresa comercial.
Compañía Comercial, S.A. de C.V.
Estado de resultados
Del 1 al 31 de julio de 20__
Ventas brutas $
(–) Devolución s/ventas. ($ )
(–) Descuento s/ventas. ($ )
= Ventas netas $
(continúa)
2
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206
– Costo de ventas
Inventario inicial $
+ Compras brutas $
(–) Devolución s/compras ($ )
(–) Descuento s/compra ($ )
+ Flete s/compra $
= Compras netas $
(–) Inventario final ($ )
= Costo de ventas ($ )
= Utilidad bruta $
(–) Gasto de operación
Gasto por honorarios $
Gasto por depreciación $
Gasto por servicios públicos $
Nóminas $
Materiales $
Mantenimiento $
Total de gastos de operación ($ )
= Utilidad antes de financieros e impuestos $
+ Ingresos por interés $
(–) Gasto por interés ($ )
(+/–) Costo integral de financiamiento $
= Utilidad antes de ISR $
(–) ISR (34% de la utilidad antes de ISR) ($ )
= Utilidad (o pérdida) neta $
Cuadro 10.13
Formato común del estado de resultados de una empresa industrial.
Compañía Manufacturera, S.A. de C.V.
Ventas brutas $
(–) Devolución s/ventas ($ )
(–) Descuento s/ventas ($ )
= Ventas netas $
(–) Costo de ventas
Inventario inicial $
+ materia prima $
+ producto en proceso $
+ producto terminado $
= Total de inventario inicial $
+ compras materia prima $
+ mano de obra $
+ gastos de fabricación $
= Total de compras y gastos de fabricación $
Inventarios finales
– materia prima ($ )
– producto en proceso ($ )
– producto terminado ($ )
(continuación)
(continúa)
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14/03/11 10:20

207
= Total de inventario final $
Total de costo de ventas $
= Utilidad bruta $
(–) Gasto de operación
Nóminas $
Materiales $
Mantenimiento $
Total de gastos de operación ($ )
+ Ingresos por interés $
(–) Gasto por interés ($ )
= Utilidad neta
$
Cuadro 10.14
Formato común del estado de resultados de una empresa prestadora de servicios.
Compañía Prestación de Servicios, S.A. de C.V.
Ingresos por servicios $
(–) Gastos
Nóminas $
Materiales $
Mantenimiento $
Total de gastos ($ )
+ Ingresos por intereses $
(–) Gasto por intereses ($ )
= Utilidad neta
$
Descuentos sobre ventas. Para alentar a los clientes a pagar sus cuentas, a menudo se les hace un
descuento por pronto pago si éste se realiza dentro de un número determinado de días a partir de la
fecha de la venta. Este descuento se resta al total de las transacciones.
(continuación)
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14/03/11 10:20

208
Para una empresa industrial:
Ventas netas. Es la suma del total de ventas menos las devoluciones y descuentos sobre lo que se vendió.
Costo de ventas. Es lo que cuesta producir el artículo o servicio vendido a los clientes. Se le resta
a las ventas netas para determinar la utilidad bruta.
Compras de materia prima. Una empresa comercial compra artículos con el propósito de reven-
derlos y una manufacturera con el propósito de procesarlos para venderlos con un valor agregado. El
costo de la mercancía comprada se lleva a la cuenta de compras. Se le restan, al igual que a las ventas,
las devoluciones que realizamos de las compras, o bien, los descuentos que fueron otorgados.
Mano de obra. Sueldos que se les pagan a personas directamente involucradas con el proceso de
producción, por ejemplo, obreros u operadores.
Gastos de fabricación. Son los gastos que están directamente involucrados en el proceso de pro-
ducción, pero que no incluyen mano de obra directa, ni materia prima; por ejemplo, mantenimiento
de las máquinas.
Utilidad bruta. Es el resultado de las ventas totales (incluidas la disminución de devoluciones y
los descuentos sobre ventas) menos el costo de ventas. Se obtiene antes de rebajar todos los otros gastos
del periodo.
Gastos de operación.
• Gastos por honorarios. Se realiza un pago por honorarios cuando alguna persona o empresa
presta algún servicio (fiscal, contable, etc.), para beneficio del negocio.
• Gasto por servicios públicos. Son los gastos que se generan por concepto de los servicios bási-
cos que se utilizan como: luz, agua, gas y teléfono, para el funcionamiento del negocio.
• Gastos por nómina. Son sueldos o salarios de las personas que laboran en la empresa, las cuales
no están directamente relacionadas con la producción, pero son indispensables para el funcio-
namiento del negocio (secretarias, gerentes, etc.). Los sueldos pueden clasificarse en sueldos de
ventas (vendedores) y de administración (por ejemplo, el sueldo de los contadores).
• Gastos por materiales. Son básicamente de papelería y todos los materiales necesarios para la
operación de la empresa.
• Gastos por mantenimiento. Son gastos para mantenimiento o reparación del lugar de trabajo,
de la planta, oficinas, etc., y de aquellos activos fijos (por ejemplo, maquinaria) que reportarán
un beneficio en el periodo.
• Gastos de publicidad y promoción. Se efectúan con el objetivo de promocionar a la empresa,
de dar a conocer en el mercado un producto o servicio, o para desarrollarlo o mantener la pre-
ferencia del consumidor.
Otros ingresos o gastos. Esta cuenta es la suma de los siguientes gastos:
• Ingresos por interés. Es la cuenta para registrar el interés ganado en una inversión (en un banco o
en alguna otra institución). No incluye ingresos generados en el giro normal de las operaciones del
negocio, como venta de productos o prestación de servicios.
• Gastos por interés. Es la cuenta para registrar los gastos generados por algún préstamo o finan-
ciamiento que haya sido solicitado (en un banco o en alguna otra institución). No incluye gastos
generados en el giro normal de las operaciones del negocio, por ejemplo, gastos de materiales.
• ISR (Impuesto sobre la renta). Se representa en porcentaje y se calcula con base en la utilidad,
después de gastos de operación y de otros ingresos y gastos financieros (varía según cada entidad
federativa y ciclo fiscal).
• Utilidad neta. Es la diferencia entre los ingresos obtenidos por la empresa y todos los gastos incu-
rridos en la generación de dichos ingresos; lo anterior implica que los ingresos sean mayores que
los gastos.
• Pérdida neta. Es el resultado de los ingresos obtenidos por el negocio, los cuales son inferiores a
sus gastos.
Los cuadros 10.15a y 10.15b muestran los estados de resultados de Postres Mexicanos y República,
respectivamente.
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209
Cuadro
10.15a
Estado
de
resultados
de
Postres
Mexicanos.
Postres
Mexicanos
Estado
de
resultados
Del
1
de
febrero
de
20__
al
31
de
enero
de
20__
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Ventas
de
contado
Ventas
a
crédito
Ventas
netas
Inventario
inicial
Materia
prima
Producto
terminado
Total
de
inventario
inicial
Compras
y
gastos
de
fabricación
Compras
de
materia
prima
Devolución
y
descuento
sobre
compra
Total
compra
y
gastos
de
fabricación
Inventario
fi
nal
Materia
prima
Producto
terminado
Total
inventario
fi
nal
Total
de
costo
de
venta
Utilidad
bruta
71
250.00
0.00
71
250.00
0.00
0.00
0.00
31
245.00
0.00
31
245.00
0.00
0.00
0.00
31
245.00
40
005.00
71
250.00
71
250.00
142
500.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
0.00
62
490.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
80
010.00
71
250.00
71
250.00
142
500.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
0.00
62
490.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
80
010.00
71
250.00
71
250.00
142
500.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
0.00
62
490.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
80
010.00
71
250.00
71
250.00
142
500.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
0.00
62
490.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
80
010.00
71
250.00
71
250.00
142
500.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
0.00
62
490.00
0.00
0.00
0.00
62
490.00
80
010.00
78
375.00
78
375.00
156
750.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
0.00
68
739.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
88
011.00
78
375.00
78
375.00
156
750.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
0.00
68
739.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
88
011.00
78
375.00
78
375.00
156
750.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
0.00
68
739.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
88
011.00
78
375.00
78
375.00
156
750.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
0.00
68
739.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
88
011.00
78
375.00
78
375.00
156
750.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
0.00
68
739.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
88
011.00
78
375.00
78
375.00
156
750.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
0.00
68
739.00
0.00
0.00
0.00
68
739.00
88
011.00
(continúa)
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Alcaraz 10.indd 209 14/03/11 10:20
14/03/11 10:20

210
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Gastos
de
operación
Mano
de
obra
Gasolina
Gastos
de
servicios
públicos
Gastos
de
maquinaria
y
equipo
Depreciación
de
equipo
Renta
de
local
Total
de
gastos
de
operación
Gastos
administrativos
Sueldos
IMSS,
INFONAVIT,
SAR,
etc.
Publicidad
Total
de
gastos
fi
nancie-
ros
e
impuestos
Utilidad
antes
de
ISR
ISR
(34%)
Utilidad/Pérdida
neta
Utilidad
acumulada
Impuestos
acumulados
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
850.00
9
430.00
20
960.00
7
126.00
13
834.00
13
834.00
7
126.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
61
815.00
21
017.00
40
798.00
54
632.00
28
144.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
61
815.00
21
017.00
40
798.00
95
429.00
49
161.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
61
815.00
21
017.00
40
798.00
136
227.00
70
178.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
61
815.00
21
017.00
40
798.00
177
025.00
91
195.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
61
815.00
210
017.00
40
798.00
217
823.00
112
212.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
69
816.00
23
737.00
46
079.00
263
902.00
135
949.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
69
816.00
23
737.00
46
079.00
309
980.00
159
687.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
69
816.00
23
737.00
46
079.00
309
980.00
159
687.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
69
816.00
23
737.00
46
079.00
402
137.00
207
162.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
69
816.00
23
737.00
46
079.00
448
216.00
230
899.00
3
000.00
500.00
1
800.00
500.00
1
815.00
2
000.00
9
615.00
7
500.00
1
080.00
0.00
8
580.00
69
816.00
23
737.00
46
079.00
494
294.00
254
637.00
(continuación)
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14/03/11 10:20

211
Cuadro
10.15b
Estado
de
resultados
de
República.
República
Estado
de
resultados
Del
1
de
junio
de
20__
al
31
de
mayo
de
20__
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Ventas
de
contado
Ventas
a
crédito
Ventas
netas
Utilidad
bruta
Gastos
de
operación
Gasolina
Gastos
de
servicios
públicos
Renta
de
local
Total
de
gastos
de
operación
Gastos
administrativos
Sueldos
Total
de
gastos
fi
nancieros
e
impuestos
Utilidad
antes
de
ISR
ISR
(34%)
Utilidad/Pérdida
neta
Utilidad
acumulada
Impuestos
acumulados
5
000.00
5
000.00
10
000.00
10
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
–4
700.00
–1
598.00
–3
102.00
–3
102.00
–1
598.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
396.00
204.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
3
894.00
2
006.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
7
392.00
3
808.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
10
890.00
5
610.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
14
388.00
7
412.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
17
886.00
9
214.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
21
384.00
11
016.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
24
882.00
12
818.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
28
380.00
14
620.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
31
878.00
16
422.00
10
000.00
10
000.00
20
000.00
20
000.00
800.00
5
500.00
2
400.00
8
700.00
6
000.00
6
000.00
5
300.00
1
802.00
3
498.00
35
376.00
18
224.00
Alcaraz 10.indd 211
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14/03/11 10:20

212
Complete
a
continuación
la
cédula
del
ejercicio
10.11.
Ejercicio
10.11
Después
de
haber
analizado
los
diversos
tipos
de
estados
de
resultados,
elabore
y
haga
supuestos
de
precios,
volumen
de
producción,
unidades
vendidas,
etc.,
pero
aplicado
al
caso
particular
de
su
empresa.
Suponga
el
periodo
de
un
año.
Alcaraz 10.indd 212
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14/03/11 10:20

213
10.4.2 Balance general
El balance general presenta la situación del negocio en un momento particular. Es
un instrumento que muestra, a una fecha determinada, cuáles son los activos, pasivos
y capital contable. Hace transparente su situación financiera; es decir, qué tiene, qué
debe y qué pagó. El formato utilizado es igual para todas las empresas, lo que cambia
son las cuentas que maneja. El balance es indispensable para ubicar la salud financiera
de la empresa.
Las cuentas de balance se clasifican de acuerdo con su liquidez; es decir, según la
rapidez con que pueden convertirse en efectivo.
Es importante recalcar que las clasificaciones de la estructura contable, activo, pasivo y capital,
forman la contabilidad básica o la llamada ecuación básica. La ecuación básica contable es la siguiente:
Activo = Pasivo + Capital
Recursos que posee la
empresa
Cantidad que se debe a
los acreedores o pro-
veedores sobre los activos
que se tienen
Capital invertido por los
dueños de la empresa
Esta ecuación expresa el equilibrio entre los activos de la empresa, por una parte, y los derechos de
los acreedores y propietarios, por la otra.
En el cuadro 10.16 se muestra el formato de un balance general, el cual integra los siguientes con-
ceptos:
balance general presenta la situa-
ción del negocio en un momento
particular al mostrar, a una fecha
determinada, los activos, pasivos y
capital contable de una empresa.
Cuadro 10.16
Formato común del balance general.
Compañía Manufacturera, S.A. de C.V.
Balance general
Al 31 de julio de 20__
Activos Pasivos
Circulante Corto plazo
Caja chica $ Cuentas por pagar $
Inversiones temporales $ Impuestos por pagar $
Bancos $ Sueldos por pagar $
Inventario de materia prima $ Total de pasivo a corto plazo $
Inventario de producto proceso $
Inventario de artículo terminado $ Largo plazo
Gastos pagados por o de contado $ Préstamo bancario $
Total de activo circulante $ Hipoteca por pagar $
Fijo Total de pasivos a largo plazo $
Terreno
Edificio $ Total de pasivos $
Equipo de transporte $
Depreciación. Equipo de transporte $ Capital contable
Equipo de oficina $ Capital contribuido
Depreciación Eq. oficina $ Capital social $
Total de activo fijo $ Capital ganado
Utilidades retenidas $
Intangible
Marca $
Total de activo intangible $ Total de capital contable $
Total de activos $ Total de pasivos y capital $
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14/03/11 10:20

214
10.4.2.1 Activos
Son los recursos económicos propiedad de la empresa, los cuales se espera que rindan un beneficio en
el futuro. Los tipos de activos varían de acuerdo al tamaño de la empresa, es decir, un pequeño negocio
puede tener sólo una oficina, un camión y una cuenta de bancos, mientras que otras pueden poseer
terrenos, maquinarias, etcétera.
Hay dos tipos básicos de activos: circulantes y fijos. También se puede establecer la diferencia entre
activos tangibles e intangibles.
10.4.2.2 Activos circulantes (también llamados a corto plazo)
Los activos circulantes son activos en efectivo y otros activos que la empresa espera vender, usar o con-
vertir en efectivo en un periodo menor de un año.
Efectivo y bancos. El efectivo es el activo más líquido de la empresa. Incluye dinero en forma de
billetes o monedas, así como en cuenta de cheques en una institución bancaria.
Inversiones temporales. Las constituyen las inversiones en efectivo que se realizaron en ese periodo
y que no se requieren para las operaciones normales del negocio. Se pueden convertir fácilmente en
efectivo.
Cuentas por cobrar (clientes). Muchas veces las empresas venden sus productos a crédito (no son
pagados de inmediato, sino a un plazo determinado). La cantidad que se le debe a la empresa como
resultado de estas ventas a crédito se anota bajo la partida cuentas por cobrar.
Inventarios. La cuenta de inventarios también se llama almacén de materiales y son los bienes de
una empresa destinados a la venta o a la producción para su posterior venta como materia prima, pro-
ductos en proceso, artículos terminados y otros materiales que se consumen en el periodo.
Cuando la empresa es manufacturera, se registran de acuerdo con el avance de terminación del
producto:
• Inventarios de materia prima (cuando el producto aún no ha sido procesado).
• Inventarios de productos en proceso (el producto lleva cierto proceso pero aún no está listo para
la venta).
• Inventarios de productos terminados (el producto está listo para venderse).
Gastos pagados por adelantado. Los gastos pagados por adelantado representan futuras partidas de
gastos que ya fueron pagadas, ya que los constituyen bienes y/o servicios que se van a consumir dentro
de cierto periodo. Por ejemplo, los seguros pagados por adelantado, son pagados al principio y se cuenta
con el servicio durante cierto periodo.
10.4.2.3 Activos fijos
Dentro de la sección de activo no circulante cabe mencionar a los activos fijos. Representan la propiedad
de la empresa respecto a activos que no se planean vender a corto plazo, ya que se adquieren para utili-
zarse en las operaciones de la empresa y contribuyen a la producción y/o distribución de los servicios y
bienes de la misma. Entre los activos fijos más relevantes se consideran: terreno, edificio, planta y equipo.
Depreciación. Aun cuando los activos fijos duren mucho tiempo, con los años pueden volverse anti-
cuados o inservibles por el desgaste que han tenido. Según se deterioran o gastan estos
activos debido al transcurso del tiempo o del uso, la disminución de su valor se carga
a un gasto llamado depreciación (ver figura 10.3). La depreciación indica el monto
del gasto que corresponde a cada periodo. Se distribuye el costo total del activo entre
el número de años de vida útil. Ésta se registra abajo del rubro de cada activo que se
deprecia y se va restando el monto al total del activo fijo.
depreciación tipo de gasto que se
le carga a un activo cuyo valor ha
disminuido con el tiempo debido a
su deterioro.
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215
10.4.2.4 Otros activos
Son activos intangibles, aquellos que sin ser “materiales” son apro-
vechables en el negocio, como patentes, marcas, derechos de autor,
etcétera.
10.4.2.5 Pasivos
Los activos totales pueden financiarse, ya sea a través de pasivos o a
través de capital. El pasivo representa lo que el negocio debe a otras
personas o instituciones. Su vencimiento, conforme a su fecha, es
pasivo a corto plazo y pasivo a largo plazo.
10.4.2.5.1 Pasivos a corto plazo
Cuentas por pagar. Las cuentas por pagar representan los adeudos a
los proveedores en mercancías o materias primas relacionadas con el
giro normal del negocio, adquiridas a crédito.
Documentos por pagar. Los documentos por pagar consisten en
una deuda hecha por escrito y firmada por el suscriptor, en la cual se compromete a pagar cierta canti-
dad de dinero en una fecha determinada.
Otros pasivos a corto plazo. Entre otros, se pueden considerar dividendos por pagar, impuestos por
pagar, sueldos por pagar.
10.4.2.5.2 Pasivos a largo plazo
Préstamos bancarios. Los préstamos se adquieren para financiar la adquisición de equipo, maquinaria,
terrenos o edificios, o bien, para financiar la expansión del negocio, con objeto de liquidar alguna otra
deuda de corto o largo plazo, etcétera.
Hipoteca por pagar. Esta cuenta se registra cuando se obtienen recursos de una institución bancaria
con la promesa de pagarlos durante un periodo superior a un año, y dicha obtención de fondos se garan-
tiza con bienes inmuebles. Normalmente podría hablarse que la empresa daría en hipoteca propiedades
como terrenos, edificios, etcétera.
10.4.2.6 Capital
El capital social consiste en las aportaciones de recursos de los dueños al negocio. Representa la parte
de los activos que pertenecen a los accionistas.
Capital contable. Representa el patrimonio de los accionistas, el cual está integrado por sus propias
aportaciones más las utilidades que no se hayan repartido.
Dividendos. Representan la distribución de las utilidades obtenidas por la empresa a los accionistas.
Por lo general, en los primeros años de operación de la empresa no se reparten dividendos, ya que las
utilidades se aplican para expansión o ampliación de la capacidad del negocio.
Utilidad retenida. Esta cuenta corresponde al importe acumulado en el periodo (ya sea que se haya
ganado o perdido) y es el saldo final del estado de resultados menos los dividendos pagados a los ac-
cionistas.
Se recomienda que los estados financieros estén expresados mensualmente para el primer año, tri-
mestralmente para el segundo y tercer año, semestralmente para el cuarto año y anualmente del quinto
año en adelante.
El balance general proyectado por Postres Mexicanos se muestra en el cuadro 10.17a y el de Repú-
blica, en el cuadro 10.17b.
Figura 10.3 Con el paso del tiempo o bien, con el uso,
los activos de una empresa disminuyen su valor.
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216
Cuadro
10.17a
Balance
general
proyectado
para
Postres
Mexicanos.
Postres
Mexicanos
Balance
general
Del
1
de
febrero
de
20__
al
31
de
enero
de
20__
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
ACTIVO
Circulante
Caja
y
bancos
Inventario
de
materia
prima
Cuentas
por
cobrar
Total
de
activo
circulante
Fijo
Maquinaria
y
equipo
Depreciación
de
maqui-
naria
y
equipo
Equipo
de
transporte
Depreciación
de
equipo
de
transporte
Total
de
activo
fi
jo
Total
de
activos
PASIVOS
Corto
plazo
Impuestos
por
pagar
Cuentas
por
pagar
Total
de
pasivos
CAPITAL
CONTABLE
Capital
social
PROITESM
Capital
ganado
Utilidades
retenidas
Total
capital
contable
Total
pasivo
y
capital
54
020.00
0
0
54
020.00
43
000.00
1
095.00
47
000.00
720.00
88
185.00
142
205.00
7
126.00
31
245.00
38
371.00
50
000.00
40
000.00
0.00
13
834.00
103
834.00
142
205.00
77
645.00
0.00
71
250.00
148
895.00
41
905.00
1
095.00
46
280.00
720.00
86
370.00
235
265.00
28
144.00
62
490.00
90
634.00
50
000.00
40
000.00
0.00
54
632.00
144
632.00
235
266.00
141
275.00
0.00
71
250.00
212
525.00
40
810.00
1
095.00
45
560.00
720.00
84
555.00
297
080.00
49
161.00
62
490.00
111
651.00
50
000.00
40
000.00
0.00
95
429.00
185
429.00
297
080.00
204
905.00
0.00
71
250.00
276
155.00
39
715.00
1
095.00
44
840.00
720.00
82
740.00
358
895.00
70
178.00
62
490.00
132
668.00
50
000.00
40
000.00
0.00
136
227.00
226
227.00
358
895.00
268
535.00
0.00
71
250.00
339
785.00
38
620.00
1
095.00
44
120.00
720.00
80
925.00
420
710.00
91
195.00
62
490.00
153
685.00
50
000.00
40
000.00
0.00
177
025.00
267
025.00
420
710.00
332
165.00
0.00
71
250.00
403
415.00
37
525.00
1
095.00
43
400.00
720.00
79
110.00
482
525.00
112
212.00
62
490.00
174
702.00
50
000.00
40
000.00
0.00
217
823.00
307
823.00
482
525.00
402
920.00
0.00
78
375.00
481
295.00
36
430.00
1
095.00
42
680.00
720.00
77
295.00
558
590.00
135
949.00
68
739.00
204
688.00
50
000.00
40
000.00
0.00
263
902.00
353
902.00
558
590.00
474
551.00
0.00
78
375.00
552
926.00
35
335.00
1
095.00
41
960.00
720.00
75
480.00
628
406.00
159
687.00
68
739.00
228
426.00
50
000.00
40
000.00
0.00
309
980.00
399
980.00
628
406.00
546
182.00
0.00
78
375.00
624
557.00
34
240.00
1
095.00
41
240.00
720.00
73
665.00
698
222.00
183
424.00
68
739.00
252
163.00
50
000.00
40
000.00
0.00
356
059.00
446
059.00
698
222.00
617
813.00
0.00
78
375.00
696
188.00
33
145.00
1
095.00
40
520.00
720.00
71
850.00
768
038.00
207
162.00
68
739.00
275
901.00
50
000.00
40
000.00
0.00
402
137.00
492
137.00
768
038.00
689
444.00
0.00
78
375.00
767
819.00
32
050.00
1
095.00
39
800.00
720.00
70
035.00
837
854.00
230
899.00
68
739.00
299
638.00
50
000.00
40
000.00
0.00
448
216.00
538
216.00
837
854.00
761
075.00
0.00
78
375.00
839
450.00
30
955.00
1
095.00
39
080.00
720.00
68
220.00
907
670.00
254
637.00
68
739.00
323
376.00
50
000.00
40
000.00
0.00
494
294.00
584
294.00
907
670.00
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217
Cuadro
10.17b
Balance
general
proyectado
para
República.
República
Balance
general
Del
1
de
junio
de
20__
al
31
de
mayo
de
20__
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
ACTIVO
Circulante
Caja
y
bancos
Cuentas
por
cobrar
Total
de
activo
circulante
Fijo
Maquinaria
y
equipo
Depreciación
de
maqui-
naria
y
equipo
Equipo
de
transporte
Depreciación
de
equipo
de
transporte
Total
de
activo
fi
jo
Total
de
activos
PASIVOS
Corto
plazo
Impuestos
por
pagar
Total
de
pasivos
CAPITAL
CONTABLE
Capital
social
Utilidades
retenidas
Total
capital
contable
Total
pasivo
y
capital
4
700.00
5
000.00
9
700.00
45
600.00
45
600.00
55
300.00
–1
598.00
–1
598.00
60
000.00
–3
102.00
56
898.00
55
300.00
5
000.00
10
000.00
15
000.00
45
600.00
45
600.00
60
600.00
204.00
204.00
60
000.00
396.00
60
396.00
60
600.00
10
300.00
10
000.00
20
300.00
45
600.00
45
600.00
65
900.00
2
006.00
2
006.00
60
000.00
3
894.00
63
894.00
65
900.00
15
600.00
10
000.00
25
600.00
45
600.00
45
600.00
71
200.00
3
808.00
3
808.00
60
000.00
7
392.00
67
392.00
71
200.00
20
900.00
10
000.00
30
900.00
45
600.00
45
600.00
76
500.00
5
610.00
5
610.00
60
000.00
10
890.00
70
890.00
76
500.00
26
200.00
10
000.00
36
200.00
45
600.00
45
600.00
81
800.00
7
412.00
7
412.00
60
000.00
14
388.00
74
388.00
81
800.00
31
500.00
10
000.00
41
500.00
45
600.00
45
600.00
87
100.00
9
214.00
9
214.00
60
000.00
17
886.00
77
886.00
87
100.00
36
800.00
10
000.00
46
800.00
45
600.00
45
600.00
92
400.00
11
016.00
11
016.00
60
000.00
21
384.00
81
384.00
92
400.00
42
100.00
10
000.00
52
100.00
45
600.00
45
600.00
97
700.00
12
818.00
12
818.00
60
000.00
24
882.00
84
882.00
97
700.00
47
400.00
10
000.00
57
400.00
45
600.00
45
600.00
103
000.00
14
620.00
14
620.00
60
000.00
28
380.00
88
380.00
103
000.00
52
700.00
10
000.00
62
700.00
45
600.00
45
600.00
108
300.00
16
422.00
16
422.00
60
000.00
31
878.00
91
878.00
108
300.00
58
000.00
10
000.00
68
000.00
45
600.00
45
600.00
113
600.00
18
224.00
18
224.00
60
000.00
35
376.00
95
376.00
113
600.00
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218
Complete
la
cédula
mostrada
en
el
ejercicio
10.12.
Ejercicio
10.12
Realice
el
balance
general
proyectado
durante
el
primer
año
de
operación
de
su
empresa.
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219
10.5 Indicadores financieros
Los indicadores financieros son instrumentos que se utilizan para evaluar los resultados
de las operaciones del negocio, toman como base los estados financieros proyectados.
Los indicadores son muchos y muy variados, por lo que su aplicación y cálculo indi-
vidual no es un elemento de toma de decisiones; es necesario aplicarlos simultáneamente
y analizarlos para llegar a conclusiones válidas que faciliten el proceso administrativo de
la empresa. Algunos ejemplos de indicadores financieros de uso práctico y común son:
• Índice de liquidez.
• Prueba del ácido.
• Razones de endeudamiento.
• Razones de eficiencia y operación (rotación de activos, rotación de inventarios, etcétera).
• Rentabilidad (sobre ventas, activos, capital, etcétera).
• Punto de equilibrio.
• Valor presente neto.
• Tasa interna de retorno.
En el cuadro 10.18a aparecen los indicadores financieros determinados por Postres Mexicanos, toman-
do como base los estados financieros anteriormente presentados, y en seguida se detalla cada uno de ellos:
indicadores financieros ins-
trumentos que se utilizan para
evaluar los resultados de las ope-
raciones del negocio y que toman
como base los estados financieros
proyectados.
Cuadro 10.18a
Indicadores financieros de Postres Mexicanos evaluados al mes 12 de operación.
Prueba de liquidez:
Activo circulante/pasivo circulante 839 450/323 376 = 2.6
Prueba del ácido:
(Act. circulante – inventario)/ Pasivo circulante (839 450 − 0)/323 376 = 2.6
Capital de trabajo:
Activos totales – pasivos circulantes 839 450 − 323 376 = 516 074
Razones de endeudamiento:
Pasivos/activos 323 376/907 670 = 0.36
Capital total/activos 584 294/907 670 = 0.64
Razones de eficiencia y operación:
Rotación de activo total:
Ventas netas/activo total 156 750/907 670 = 0.17
Rentabilidad sobre ventas:
(Utilidad neta/ventas netas) * 100 46 079/156 750 × 100 = 29%
(Utilidad de operación/ventas) * 100 78 396/156 750 × 100 = 44%
Rentabilidad sobre activo total:
(Utilidad neta/activo) * 100 46 079/907 670 × 100 = 5.1%
Rentabilidad sobre capital:
(Utilidad neta/Capital) * 100 46 079/584 294 × 100 = 7.9%
Interpretación de las razones financieras:
A través de las pruebas de liquidez y del ácido puede observarse que la empresa contará con su-
ficiente capacidad para cubrir sus pasivos del corto plazo, incluso sin tener que depender, en un
momento dado, de la venta de sus inventarios.
(continúa)
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Razones o índices de liquidez. Este índice permite medir la capacidad de la empresa para pagar
los préstamos o deudas contraídas a corto plazo. Se puede obtener mucha información de ellos, sobre
todo en caso de presentarse alguna adversidad, si podrían o no pagar a las personas o instituciones a
las que les deben, etcétera. Entre mayor a uno sea la prueba de liquidez, hay más seguridad de que los
pasivos se paguen si los activos se pueden convertir en efectivo:
Activo circulante/Pasivo circulante
Prueba del ácido. Esta razón va muy relacionada con la razón circulante, la diferencia es que
elimina los inventarios (porque éstos son los activos circulantes más difíciles de convertir en efectivo).
Mientras mayor a uno sea la prueba del ácido es mejor:
(Activo circulante − Inventario)/Pasivo circulante
Capital del trabajo. Son los bienes y derechos con los que cuenta una empresa después de cubrir
la deuda a corto plazo; es decir, los recursos que se tienen menos los que se deben:
Activos circulantes − Pasivos circulantes
Razón de endeudamiento. Indica la proporción en que los activos (recursos) totales han sido
financiados por personas ajenas a la empresa, ya sea por pasivos (proveedores de materias primas o
algún banco) o capital (por aportaciones de los dueños o accionistas del negocio). Mientras la razón de
endeudamiento sea menor a uno, es mejor:
Pasivos/Activos
Capital total/Activo total
Rotación de activo total. Mide el grado de utilización de activos totales (maquinaria, por ejemplo)
para generar ventas. Mientras mayor a uno sea, es mejor:
Ventas netas/Activo total
Rentabilidad sobre ventas. Esta razón dice cuánto pasa a ser utilidad neta por cada peso que se
vende. Mientras más cercana a 100% se encuentre esta razón, es mejor:
(Utilidad neta/Ventas netas) * 100
(Utilidad de operación/Ventas) * 100
Rentabilidad sobre activo total. Esta razón indica por cada peso que se invierte en los activos, cuánto
se generó de rendimiento (es decir, de utilidad neta en el periodo). Mientras más cercano a 100% es mejor:
(Utilidad neta/Activo) * 100
Rentabilidad sobre capital. Por cada peso que invierten los accionistas al capital, indica qué por-
centaje se convierte en utilidad (cuánto corresponde a ella). Es el rendimiento que se les da a los accio-
nistas por cada peso invertido. Mientras más cerca se encuentre la razón a 100%, es mejor:
(Utilidad neta/Capital) * 100
Mediante las pruebas de endeudamiento, puede observarse que la mayor parte de los derechos
sobre activos (64%) los poseen los iniciadores de la empresa y no sus acreedores.
Se observa, asimismo, una rotación de activo total de 0.17, lo cual se traduce en que las ventas
netas duplicarán el valor de los activos totales al finalizar el primer año.
En cuanto a la rentabilidad, a través de los diferentes indicadores, puede observarse que es
buena, tanto sobre ventas, como sobre capital, si bien no lo es tanto sobre activos (la empresa po-
dría considerar la opción de invertir parte del monto de caja y bancos en alguna inversión adicional
o en el crecimiento del negocio).
(continuación)
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El cuadro 10.18b muestra los indicadores financieros de República y su interpretación.
Cuadro 10.18b
Indicadores financieros de República evaluados al año de operación.
Prueba de liquidez
Activo circulante/pasivo circulante 68 000/18 224 = 3.73
Prueba del ácido:
Act. circulante – inventario/ pasivo circulante (68 000 – 0)/18 224 = 3.73
Capital de trabajo:
Activos totales – pasivos 113 600 – 18 224 = 95 376
Rotación de activo total:
Ventas netas/activo total 230 000/113 600 = 2.02
Razones de endeudamiento:
Pasivos/activos 18 224/113 600 = 0.16
Capital total/activos 95 376/113 600 = 0.84
Rentabilidad sobre ventas:
(Utilidad neta/ventas netas) × 100 (3 498/20 000) × 100 = 17.5%
El valor presente neto y la tasa interna de rendimiento son dos indicadores que le pueden ser muy
útiles para valorar su empresa, por ello se describen a continuación.
Valor presente neto. El valor presente neto (VPN) consiste en encontrar la equivalencia de los
flujos de efectivo futuros de un proyecto, para después compararlos con la inversión inicial. Si la equi-
valencia (VPN) es mayor que la inversión inicial, el proyecto se acepta. Este índice se utiliza para evaluar
si conviene invertir ahora en un proyecto, y si en el futuro convendrá recibir ese rendimiento.
El significado del valor presente neto se puede ilustrar de la siguiente manera: cuando se hace una
inversión se espera recibir un valor igual a la suma invertida y una suma adicional; las cantidades reci-
bidas son las “entregas de capital” del proyecto o inversión a lo largo de su vida. La suma adicional es la
que se evaluará en el sentido de si conviene lo que se obtendrá en el futuro y si valdrá lo mismo o más
de lo que vale hoy. Aquí se tomará la decisión de invertir con esa suma estipulada.
VP = (sumatoria) [∑I/(I + i) ^ j]
donde:
I = Suma del periodo
i = Tasa de interés o de descuento
j = Periodo
Tasa interna de rendimiento (TIR). Es la tasa que reduce a cero las equivalencias del valor pre-
sente neto, valor futuro o valor anual en una serie de ingresos y egresos. Es un índice de rentabilidad
ampliamente aceptado, el cual va a mostrar si conviene invertir en un determinado proyecto.
TIR = [∑I/(I + i) ^ j] – [∑E/(I + i) ^ j]
donde:
I = Ingreso del periodo
E = Egreso en el periodo
i = Tasa de interés o de descuento
j = Periodo
(continúa)
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Ejercicio 10.13
Determine los principales indicadores financieros para su empresa con base en los estados financieros des-
arrollados.
(continuación)
(Utilidad de operación/ventas) × 100 (5 300/20 000) × 100 = 26.5%
Rentabilidad sobre activo total: 3 498/113 600 × 100 = 3.1%
(Utilidad neta/activo) × 100
Rentabilidad sobre capital: 3 498/60 000 × 100 = 5.8%
(Utilidad neta/capital) × 100
Interpretación de las razones financieras:
La prueba de liquidez nos dice que los activos circulantes podrán cubrir los pasivos 3.73 veces. Es
decir, si los activos circulantes se convierten en efectivo, éstos pagarán los pasivos de República
más que 3 veces. La prueba del ácido incluye a los activos que se convierten más rápidamente en
efectivo. Por eso se restan los inventarios de los activos circulantes. Los inventarios requieren mu-
cho tiempo para convertirse en efectivo. Pero República no tiene inventarios porque ése no es el
sistema apropiado para hacer sus negocios. Así, la prueba del ácido tiene el mismo resultado que
la prueba de liquidez. Nuestra razón de capital de trabajo es muy alta, por lo que podemos afirmar
que tenemos más activos que pasivos y que República es una empresa económicamente segura.
Las razones de endeudamiento indican qué tanto de la empresa fue financiado por quién. La
razón de pasivos/activos es de 0.16, o sea, 84% (perteneciente a la razón de activos/pasivos) de
República le pertenece a los socios. El 16% de la razón pasivos/activos se debe solamente a los
impuestos que se deben pagar. Por otro lado, la razón de eficiencia y operación nos muestra que
el grado de utilización de los activos totales es bajo, aunque esperamos que aumente en el futuro.
Los activos pronto generarán más ventas y mejorarán en su rendimiento. En cuanto a la rentabili-
dad con respecto a los ingresos por los servicios, las cuales son 17.5% y 26.5%, podemos decir que
República va por buen camino, puesto que los porcentajes son altos. Esto significa que muchas
ventas logran convertirse en utilidades disponibles para los socios.
Podríamos considerar la opción de invertir más en el crecimiento de la empresa porque la
rentabilidad sobre el activo total es relativamente baja. Sin embargo, el crecimiento será gradual
y con objetivos a largo plazo. Tenemos que levantar este porcentaje, dado que es una medida de
la eficiencia de operaciones en República y del rendimiento logrado por todos sus activos. La ren-
tabilidad sobre capital nos informa que 3.75% del capital invertido por los socios fue convertido
en utilidades. Esto es importante porque generar utilidades sobre la inversión es el propósito de
cualquier empresa.
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10.6 Supuestos utilizados en las proyecciones financieras
10.6 Supuestos utilizados en las proyecciones financieras
En esta sección del plan de negocios se deben establecer claramente todos los supuestos que fueron to-
mados en cuenta para elaborar los estados financieros y determinar la cantidad de dinero que se utilizará
en inversiones, pagos de adeudos y cualquier otro requerimiento de capital, así como para calcular el
nivel de ventas que se piensa alcanzar en la empresa.
Los supuestos financieros deben ser previstos de acuerdo con la situación actual del medio, esto
es, considerando aspectos tales como la situación inflacionaria del país, las tendencias económicas de la
región (tasas de interés bancario, nivel de ingresos de la población, en especial del segmento de mercado
que la empresa se ha propuesto atender, etc.), los acontecimientos sociales, culturales, climáticos, de-
portivos o políticos que se puedan estar viviendo en un momento determinado, para tratar de establecer
un escenario real y verdadero para el desarrollo futuro de la empresa.
Los supuestos con los cuales trabajó Postres Mexicanos se muestran en el cuadro 10.19a y los de
República en el cuadro 10.19b.
Ejercicio 10.14
Escriba los supuestos utilizados en la elaboración de los estados financieros de su empresa.
Cuadro 10.19a
Supuestos utilizados para elaborar los estados financieros de Postres Mexicanos.
Para realizar la parte financiera de nuestro plan de negocios, en cuanto al balance general de 20__
supusimos que obtendríamos un préstamo de $40 000.00 para que la empresa comenzara a ope-
rar. También imaginamos que la materia prima se compraría a crédito, considerando para ello 30
días de plazo por parte del proveedor.
Se supuso que la producción sería de 1 500 porciones/día. Se decidió mantener un nivel de
efectivo en caja por $2 000.00, así como el saldo en bancos por $3 700.00.
De las ganancias se hará un reparto de utilidades de 30% para empleados, de 66% para los
socios y el resto se destinará al pago de deuda a PROITESM (no hay generación de intereses por
dicho préstamo durante los primeros dos años de vida de la empresa).
Se supuso que se venderían durante el año 20__ las 15 000 unidades mensuales de contado y el
resto de las ventas se realizará a crédito.
Cuadro 10.19b
Supuestos utilizados para elaborar los estados financieros de República.
Para realizar la parte financiera de nuestro plan de negocios, se proyectó un nivel de ventas de
$20 000.00 mensuales. Por ahora, 30% de las ganancias serán destinadas a los empleados, 35% se
pagará de impuestos y el resto será destinado a los socios de República.
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Complete la cédula que se presenta en el ejercicio 10.15.
Ejercicio 10.15
Establezca las opciones de financiamiento que tiene a su alcance y las condiciones que ofrecen para capitali-
zarlo (tome en consideración los créditos indicados en la sección 10.3.3 Créditos (préstamos); indique cuál es
la más apropiada para su empresa y por qué.
Cuadro 10.20
Sistema de financiamiento de Postres Mexicanos.
Después de analizar todas las opciones que pueden tomarse en cuenta para adquirir un préstamo,
hemos decidido que la mejor opción es acudir a PROITESM, ya que ofrece grandes ventajas al micro
o pequeño empresario que está iniciando su negocio. Esto se debe a que maneja las aportaciones
como capitales de riesgo y a que la inversión no genera intereses.
10.7 Sistema de financiamiento
Existe un número muy grande de posibilidades de conseguir el capital necesario para arrancar y operar
la empresa; sin embargo, cada una de ellas presenta ventajas y desventajas que deberán ser cuidadosa-
mente observadas, para tomar la decisión más conveniente.
El emprendedor deberá analizar, basado en sus estados financieros proyectados, cuánto dinero
requerirá para llevar a cabo sus actividades y cuándo lo necesitará; una vez realizado esto, es necesario
comenzar a buscar las diversas opciones de financiamiento y las condiciones de pago (tanto de intereses
como de principal) que cada una de ellas ofrezca. Entre las diversas formas de financiamiento que el
emprendedor puede encontrar en el medio están:
• Socios particulares.
• Préstamos bancarios.
• Aportaciones personales.
• Sociedades de inversión (SINCAS).
• Créditos de proveedores.
• Otros.
En el cuadro 10.20 se muestra el sistema de financiamiento de Postres Mexicanos. República no
utilizará sistema de financiamiento.
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Caso integrador
Ejercicio 10.16
Hoja de verificación de plan de negocios (evaluación progresiva personal).
Elementos
plan de negocios
(sí o no)
La información
está clara
(sí o no)
La información
está completa
(sí o no)
10.1 Objetivos del área contable y financiera
10.2.1 Contabilidad de la empresa
10.2.2 Catálogo de cuentas
10.2.3 Software a utilizar
10.3 Flujo de efectivo
10.3.1 Costos y gastos
10.3.2 Capital
10.3.3 Créditos
10.3.4 Entradas
10.3.5 Salidas
10.3.6 Proyección del flujo de efectivo
10.4.1 Estado de resultados
10.4.2 Balance general
10.6 Supuestos utilizados en las proyecciones
financieras
En seguida llene la hoja de verificación del plan de negocios del ejercicio 10.16, con los elementos
vistos en este capítulo.
Caso integrador
A continuación mostramos el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, con los temas
vistos en el presente capítulo.
Objetivos del área contable
A continuación especificaremos los diferentes objetivos que persigue el área contable de Alimentos
Enriquecidos:
Objetivos a corto plazo (seis meses)
El objetivo de la empresa en cuanto al área financiera es sacar los costos de inversión de la materia
prima y el proceso de elaboración y otros gastos fijos, para generar utilidades retenidas de $932.00.
Objetivos a mediano plazo (un año)
El objetivo a mediano plazo es incrementar las utilidades retenidas, hasta llegar a $63 602.00.
Objetivos a largo plazo (año y medio)
El objetivo a largo plazo es reinvertir las utilidades para comprar equipo de producción y pagar
parte de la deuda.
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Sistema contable de la empresa
Contabilidad de la empresa
La contabilidad de la empresa será llevada por Ana Lucía Ordaz, quien se encargará del área de con-
tabilidad y finanzas. En caso de que se requiera, se solicitará el apoyo de la C.P. Ma. Dolores Ordaz.
Catálogo de cuentas
1000 Activo
1010 Activo circulante
1011 Caja
1012 Bancos
1013 Clientes
1014 Inventarios
1020 Activo fijo
1021 Terreno
1022 Edificio
1023 Maquinaria y equipo
2000 Pasivo
2010 Pasivos a corto plazo
2011 Proveedores
2012 Acreedores
2013 Créditos a corto plazo
2014 Impuestos por pagar
2020 Pasivo a largo plazo
2021 Crédito a largo plazo
3000 Capital
3010 Capital contable
3011 Capital contribuido
3012 Capital social
3013 Capital ganado
4000 Gastos
4010 Gastos fijos
4011 Gastos de operación
Gastos de mantenimiento
Gastos de organización
Gastos de transporte
Gastos por depreciación
Gastos de etapa preoperativa
Gastos por seguros
4012 Gastos por honorarios
4013 Gastos por depreciación
4020 Gastos por servicios públicos
4021 Nóminas
4022 Materiales
4023 Mantenimiento
5000 Ingresos
5010 Ingresos por servicios
5011 Ingresos por interés
5012 Ingresos por venta
Software a utilizar
El proceso contable de nuestra empresa se llevará a cabo a través del paquete computacional Excel;
lo manejará Bárbara Coindreau Raigosa, que en sus distintas clases universitarias lo ha utilizado y
está familiarizada con él. Como mencionamos, no se invertirá ni tiempo ni dinero en la capacitación
de Bárbara, pues ya posee los conocimientos adecuados.
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Caso integrador
Estados financieros
Costos y gastos
De acuerdo con el punto 10.3, se tiene la siguiente información:
Costos variables kg de producto
• Materia prima
■ Harina de maíz $1 248.00
■ Frijol $1.40
■ Sal $0.003
• Papel de envoltura impreso $0.1
• Agua $3.70 × m3
• Gas $0.06
• Electricidad $0.09
Costos fijos Por mes
• Sueldos a empleados $3 450.00
• Salarios $6 000.00
• Renta de local $4 500.00
• Renta maquinaria $5 000.00
Gastos variables
• Gastos publicitarios $500.00 por anuncio en periódico
• Repartición de volantes $0.16 por cada volante
• Compra de maquinaria Varían, dependiendo de la maquinaria
Gastos fijos
• No hay
Capital
Nuestra empresa va a ser una sociedad anónima de capital variable. El capital social que se requerirá
invertir para conformar la empresa y para iniciar las operaciones va a ser de $40 000.00, los cuales
serán aportados por Ana Lucía Díaz, Bárbara Coindreau y Ana Lucía Ordaz.
Créditos (préstamos)
Inicialmente no se requerirá préstamo de ningún tipo.
Entradas
Las únicas entradas que tenemos pensado recibir con base en lo visto en el capítulo 7 “El mercado” son:
• Ingresos sobre ventas. Durante los primeros seis meses serán de $43 200.00, incrementándo-
se en $72 000.00 mensuales del séptimo al duodécimo mes.
Salidas
Las salidas que tenemos en cuenta con base en el capítulo 7 son las siguientes:
Costos de materia (por kg) $2 751.00 ≈ 19 807 (7 200 kg mensuales)
Recibos de electricidad (al mes) $ 660.00
Recibos de gas (al mes) $ 450.00
Recibos de agua (al mes) $ 100.00
Renta $4 500.00
Sueldos $3 450.00
Salarios $6 000.00
Renta de equipo $5 000.00
$39 967.20
El cuadro 10.21 presenta el estado de flujo de efectivo de la empresa, mientras que el cuadro
10.22 muestra el estado de resultados y el 10.23, el balance general:
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Cuadro
10.21
Estado
de
flujo
de
efectivo
de
Alimentos
Enriquecidos.
Alimentos
Enriquecidos
Estado
de
flujo
de
efectivo
Del
21
de
agosto
de
20__
al
20
de
agosto
de
20__
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Saldo
inicial
Entradas
Inversión
inicial
Ventas
de
contado
(50%)
Total
disponible
Salidas
Pago
de
cuentas
por
pagar
Registro
de
marca
Renta
Servicios
Publicidad
y
pro-
moción
Sueldos
Salarios
Total
de
salidas
Saldo
al
fi
nal
del
periodo
40
000.00
43
200.00
83
200.00
19
807.00
3
000.00
9
500.00
1
210.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
45
967.00
37
233.00
37
233.00
0.00
43
200.00
80
433.00
19
807.00
0.00
9
500.00
1
210.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
42
967.00
37
466.00
37
466.00
0.00
43
200.00
80
666.00
19
807.00
0.00
9
500.00
1
210.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
42
967.00
37
699.00
37
699.00
0.00
43
200.00
80
899.00
19
807.00
0.00
9
500.00
1
210.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
42
967.00
37
932.00
37
932.00
0.00
43
200.00
81
132.00
19
807.00
0.00
9
500.00
1
210.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
42
967.00
38
165.00
38
165.00
0.00
43
200.00
81
365.00
19
807.00
0.00
9
500.00
1
210.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
42
967.00
38
398.00
38
398.00
0.00
72
000.00
110
398.00
33
012.00
0.00
9
500.00
1
330.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
56
292.00
54
106.00
54
106.00
0.00
72
000.00
126
106.00
33
012.00
0.00
9
500.00
1
330.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
56
292.00
69
814.00
69
814.00
0.00
72
000.00
141
814.00
33
012.00
0.00
9
500.00
1
330.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
56
292.00
85
522.00
85
522.00
0.00
72
000.00
157
522.00
33
012.00
0.00
9
500.00
1
330.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
56
292.00
101
230.00
101
230.00
0.00
72
000.00
173
230.00
33
012.00
0.00
9
500.00
1
330.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
56
292.00
116
938.00
116
938.00
0.00
72
000
188
938.00
33
012.00
0.00
9
500.00
1
330.00
3
000.00
6
000.00
3
450.00
56
292.00
132
646.00
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14/03/11 10:20

229
Caso integrador
Cuadro
10.22
Estado
de
resultados
de
Alimentos
Enriquecidos.
Alimentos
Enriquecidos
Estado
de
resultados
Del
21
de
agosto
de
20__
al
20
de
agosto
de
20__
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Ventas
de
contado
Ventas
netas
Inventario
inicial
Materia
prima
Producto
terminado
Total
de
inventario
inicial
Compras
y
gastos
de
fabricación
Compras
de
materia
prima
Devolución
y
descuento
sobre
compra
Total
compra
y
gastos
de
fabricación
Inventario
fi
nal
Materia
prima
Producto
terminado
Total
inventario
fi
nal
Total
costo
de
venta
Utilidad
bruta
43
200.00
43
200.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
0.00
19
807.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
23
393.00
43
200.00
43
200.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
0.00
19
807.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
23
393.00
43
200.00
43
200.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
0.00
19
807.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
23
393.00
43
200.00
43
200.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
0.00
19
807.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
23
393.00
43
200.00
43
200.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
0.00
19
807.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
23
393.00
43
200.00
43
200.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
0.00
19
807.00
2
389.00
0.00
2
389.00
19
807.00
23
393.00
72
000.00
72
000.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
0.00
33
012.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
38
988.00
72
000.00
72
000.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
0.00
33
012.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
38
988.00
72
000.00
72
000.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
0.00
33
012.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
38
988.00
72
000.00
72
000.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
0.00
33
012.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
38
988.00
72
000.00
72
000.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
0.00
33
012.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
38
988.00
72
000.00
72
000.00
3
982.00
0.00
3
982.00
33
012.00
0.00
33
012.00
3
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3
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38
988.00
(continúa)
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14/03/11 10:20

230
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
Gastos
de
operación
Mano
de
obra
Gastos
de
servicios
públicos
Renta
de
local
Renta
de
equipo
Total
de
gastos
de
operación
Gastos
administrativos
Sueldos
IMSS,
INFONAVIT,
SAR,
etc.
Publicidad
Total
de
gastos
fi
nancieros
e
impuestos
Utilidad
antes
de
ISR
ISR
(34%)
Utilidad/Pérdida
neta
Utilidad
acumulada
Impuestos
acumulados
3
450.00
1
210.00
4
500.00
5
000.00
14
160.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
233.00
79.00
154.00
154.00
79.00
3
450.00
1
210.00
4
500.00
5
000.00
14
160.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
233.00
79.00
154.00
308.00
158.00
3
450.00
1
210.00
4
500.00
5
000.00
14
160.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
233.00
79.00
154.00
461.00
238.00
3
450.00
1
210.00
4
500.00
5
000.00
14
160.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
233.00
79.00
154.00
615.00
317.00
3
450.00
1
210.00
4
500.00
5
000.00
14
160.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
233.00
79.00
154.00
769.00
396.00
3
450.00
1
210.00
4
500.00
5
000.00
14
160.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
233.00
79.00
154.00
923.00
475.00
3
450.00
1
330.00
4
500.00
5
000.00
14
280.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
15
708.00
5
341.00
10
367.00
11
290.00
5
816.00
3
450.00
1
330.00
4
500.00
5
000.00
14
280.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
15
708.00
5
341.00
10
367.00
21
657.00
11
157.00
3
450.00
1
330.00
4
500.00
5
000.00
14
280.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
15
708.00
5
341.00
10
367.00
32
025.00
16
497.00
3
450.00
1
330.00
4
500.00
5
000.00
14
280.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
15
708.00
5
341.00
10
367.00
42
392.00
21
838.00
3
450.00
1
330.00
4
500.00
5
000.00
14
280.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
15
708.00
5
341.00
10
367.00
52
759.00
27
179.00
3
450.00
1
330.00
4
500.00
5
000.00
14
280.00
6
000.00
0.00
3
000.00
9
000.00
15
708.00
5
341.00
10
367.00
63
126.00
32
520.00
(continuación)
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14/03/11 10:20

231
Caso integrador
Cuadro
10.23
Balance
general
de
Alimentos
Enriquecidos.
Alimentos
Enriquecidos
Balance
general
Del
21
de
agosto
de
20__
al
20
de
agosto
de
20__
Mes
1
Mes
2
Mes
3
Mes
4
Mes
5
Mes
6
Mes
7
Mes
8
Mes
9
Mes
10
Mes
11
Mes
12
ACTIVO
Circulante
Caja
y
bancos
Inventario
de
materia
prima
Total
de
activo
circulante
Intangible
(marca)
Total
de
activo
fi
jo
Total
de
activos
PASIVOS
Corto
plazo
Impuestos
por
pagar
Cuentas
por
pagar*
Total
de
pasivos
CAPITAL
CONTABLE
Capital
social
Utilidades
retenidas
Total
capital
contable
Total
pasivo
y
capital
37
233.00
0.00
37
233.00
3
000.00
3
000.00
40
233.00
79.00
0.00
79.00
40
000.00
154.00
40
154.00
40
233.00
37
466.00
0.00
37
466.00
3
000.00
3
000.00
40
466.00
158.00
0.00
158.00
40
000.00
308.00
40
308.00
40
466.00
37
699.00
0.00
37
699.00
3
000.00
3
000.00
40
699.00
238.00
0.00
238.00
40
000.00
461.00
40
461.00
40
699.00
37
932.00
0.00
37
932.00
3
000.00
3
000.00
40
932.00
317.00
0.00
317.00
40
000.00
615.00
40
615.00
40
932.00
38
165.00
0.00
38
165.00
3
000.00
3
000.00
41
165.00
396.00
0.00
396.00
40
000.00
769.00
40
769.00
41
165.00
38
398.00
0.00
38
398.00
3
000.00
3
000.00
41
398.00
475.00
0.00
475.00
40
000.00
923.00
40
923.00
41
398.00
54
106.00
0.00
54
106.00
3
000.00
3
000.00
57
106.00
5
816.00
0.00
5
816.00
40
000.00
11
290.00
51
290.00
57
106.00
69
814.00
0.00
69
814.00
3
000.00
3
000.00
72
814.00
11
157.00
0.00
11
157.00
40
000.00
21
657.00
61
657.00
72
814.00
85
522.00
0.00
85
522.00
3
000.00
3
000.00
88
522.00
16
497.00
0.00
16
497.00
40
000.00
32
025.00
72
025.00
88
522.00
101
230.00
0.00
101
230.00
3
000.00
3
000.00
104
230.00
21
838.00
0.00
21
838.00
40
000.00
42
392.00
82
392.00
104
230.00
116
938.00
0.00
116
938.00
3
000.00
3
000.00
119
938.00
27
179.00
0.00
27
179.00
40
000.00
52
759.00
92
759.00
119
938.00
132
646.00
0.00
132
646.00
3
000.00
3
000.00
135
646.00
32
520.00
0.00
32
520.00
40
000.00
63
126.00
103
126.00
135
646.00
*
Las
compras
se
realizan
a
crédito
por
30
días
(por
eso
se
van
a
cuentas
por
pagar).
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232
Indicadores financieros
Los indicadores financieros, evaluados al mes 12 de operación son los siguientes:
Razones de liquidez
• Liquidez =
Activo circulante
=
132 646
= 4.08
Pasivo circulante 32 520
• Prueba del ácido = Activo circulante – Inventario = 132 646 – 3 982 = 3.96
Pasivo circulante = 32 520
• Capital de trabajo = Activo circulante − Pasivo circulante =
132 646 – 32 520 = 100 126
Razones de endeudamiento
• Pasivo total/Activo total = 32 520/135 646 = 0.24
• Capital contable/Activo total = 103 126/135 646 = 0.76
• Rotación activo total = Ventas netas/Activo total = 72 000/135 646 = 0.53
• Razones de rentabilidad =
Utilidad neta × 100
=
10 367 × 100
= 10%
sobre el capital
Capital contable 103 126
• Rentabilidad sobre activo =
=
10 367 × 100
= 7.6%
Activo total 135 646
• Utilidad sobre las ventas =
=
10 367 × 100
= 14.4%
Ventas netas 72 000
Interpretación de las razones financieras
A través de las pruebas de liquidez y del ácido, puede observarse que la empresa contará con capa-
cidad para cubrir sus deudas a corto plazo hasta cuatro veces. Además, la empresa cuenta con una
política de bajo nivel de inventarios, ya que la variación entre ambas pruebas es mínima.
Los inversionistas ejercerían la mayor parte de los derechos sobre los activos (76), de acuerdo
con las razones de endeudamiento.
En cuanto a la rentabilidad, se observan valores aceptables, al igual que la TIR (30%) y el VPN,
este último presenta un valor positivo al finalizar el primer año, lo cual es un indicativo de que para
esa fecha se habrá recuperado la inversión inicial.
Supuestos
• Durante los primeros seis meses las ventas serán constantes e iguales a 7 200 unidades, a
continuación irán creciendo mensualmente en 12 000 unidades del séptimo al duodécimo
mes. Se incrementará también el inventario de seguridad, a fin de mantener siempre la política
mencionada.
• La renta de equipo se hará durante los dos primeros años, después se empezará a invertir en
equipo.
• Para el cálculo del VPN, se utilizó una tasa de 23 por ciento.
• Todo lo que se produzca en un mes se venderá en ese mismo lapso.
• A partir del séptimo mes, los servicios públicos se incrementarán en 10%, asumiendo que el
incremento en producción los afecte en esta proporción.
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14/03/11 10:20

233
Caso integrador
• La amortización de la marca es a cinco años, por lo que el valor total se divide entre cinco para
obtener el valor que aparece en el balance como amortización de marca.
Ligas de interés
Las siguientes ligas citan pasos y consejos para que los pequeños empresarios obtengan apoyo
económico:
Servicios que ofrece México Emprende:
www.mexicoemprende.org.mx/index.php?option=com_content&task=view&id=39&Itemid=48,
consultado el 3 de noviembre de 2010.
Financiamiento de Contacto PYME: www.economia.gob.mx/swb/es/economia/p_cpyme_financia-
miento1: consultado el 3 de noviembre de 2010.
El artículo “Consigue financiamiento para tu negocio” publicado por Andrea Vega en la revista di-
gital CNN Expansión es una explicación breve de los distintos grupos u organizaciones financieras
que ofrecen inversión a proyectos ya existentes o de nueva creación, con la finalidad de ubicar y
contactar al grupo inversionista adecuado, así como cumplir con los requisitos de inversión:
www.cnnexpansion.com/expansion/2010/06/01/guia-real-de-financiamiento, consultado el 3 de
noviembre de 2010.
El artículo “Fuentes externas. Financiamiento a largo plazo” tiene como objetivo dar una breve in-
troducción a diversos conceptos del ámbito administrativo y financiero, a personas ajenas a la ma-
teria. Se abordan temas básicos como el concepto de capital, pagaré, inversionistas, activos, fondos,
préstamos y demás. Fue escrito por María del Mar Soto Pantoja, con información obtenida de las
páginas de la Universidad de Málaga y la Universidad de Montemorelos: www.mitecnologico.com/
Main/FuentesExternasFinanciamientoLargoPlazo, consultado el 3 de noviembre de 2010.
El artículo “¿Finanzas para las microempresas en las regiones?: algunas reflexiones”, explica las
consideraciones que debe tener un microempresario cuando enfrenta la toma de decisiones en el
ámbito financiero. http://palestra.pucp.edu.pe/index.php?id=246, consultado el 3 de noviembre
de 2010.
En esta liga se encuentra el texto “Plan de negocios. Manual básico para microempresarios rurales”
el cual ayuda a que los microempresarios rurales elaboren su plan de negocios: www.promer.org/
getdoc.php?docid=866, consultado el 3 de noviembre de 2010.
Nota: Todos los precios mencionados en este capítulo son ficticios, sólo constituyen una referencia y ejemplo para rea-
lizar los ejercicios correspondientes.
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11
Capítulo
Plan de trabajo
elaborará su plan de trabajo.
representará en forma gráfica la calendariza-
ción para cubrir las acciones necesarias para
iniciar las operaciones de la empresa.
Objetivos
de aprendizaje
1
2
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Capítulo 11 Plan de trabajo
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11.1 Definición de plan de trabajo
El plan de trabajo consiste, básicamente, en asignar tiempos, responsables, metas y
recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que sea posible cumplir con los
objetivos que se ha trazado y preparar todo lo necesario para el inicio de operaciones.
11.2 Marketing
El área de marketing abarca una serie de actividades a realizar entre las que se encuentran las siguientes:
• Desarrollar una investigación del mercado (número de clientes potenciales, consumo aparente,
demanda potencial, etc.), especialmente si no se contó con la información completa y detallada al
elaborar el plan de negocios.
• Elaborar un análisis de la competencia (o complementarlo, si es necesario).
• Llevar a cabo el estudio de mercado (si quedaron puntos pendientes que no se cubrieron al realizar-
lo la primera vez y/o si se desea complementar la muestra seleccionada para la aplicación).
• Establecer el sistema de distribución (generar los acuerdos necesarios para subcontratar el servicio
de distribución o adquirir los recursos necesarios, por ejemplo: camionetas, y planear el sistema de
distribución).
• Definir la publicidad de la empresa (contratar el servicio de diseño y generar los materiales corres-
pondientes para llevar a cabo el proceso de publicidad).
• Diseñar etiquetas, anuncios, logotipo, eslogan, nombre comercial, etc. (ver figura 11.1).
• Definir el sistema de promoción (contratar el servicio de diseño y generar los materiales correspon-
dientes, así como establecer los acuerdos necesarios para llevar a cabo este proceso).
• Diseño del empaque del producto (si lo hay).
11.3 Producción
De la misma manera, el área de producción abarca una serie de actividades a realizar (al igual que en
marketing, se trata de las actividades que pudieron haber quedado pendientes o que pudieran requerir
complementación), como son:
• Diseñar el producto o servicio.
• Definir el proceso de producción.
• Determinar la ubicación de las instalaciones y su distribución.
• Especificar los requerimientos de mano de obra.
• Adquirir la tecnología necesaria.
• Identificar y seleccionar a los proveedores de equipo, herramientas y materias primas.
• Obtener el equipo y herramientas necesarias para llevar a cabo el proceso de pro-
ducción.
• Establecer el proceso de compras y control de inventarios de la empresa.
• Comprar la materia prima para la elaboración del producto y/o la prestación del
servicio.
• Adquirir (comprar o rentar) las instalaciones necesarias.
• Acondicionar las instalaciones de la empresa (tanto de producción como adminis-
trativas).
• Reclutar y capacitar a la mano de obra necesaria.
• Diseñar el sistema de calidad de la empresa.
11.4 Organización
El área de organización abarca también una serie de actividades a realizar:
• Definir las funciones de la empresa y el personal que las llevará a cabo.
• Diseñar la estructura organizacional de la empresa.
plan de trabajo asignación de
tiempos, responsables, metas y
recursos a las diferentes activida-
des de una empresa de forma que
se cumplan los objetivos.
Figura 11.1 Entre las actividades
que desarrolla el área de marketing
se encuentra el diseño de anuncios,
logotipos, etiquetas, etcétera.
1
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11.7 Integración de actividades
• Establecer los perfiles de cada puesto.
• Elaborar los manuales operativos de cada área funcional.
• Diseñar el proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción del personal.
• Definir el sistema de capacitación a seguir en la empresa.
• Elaborar los tabuladores y políticas de administración de sueldos y salarios.
• Establecer el procedimiento de evaluación de desempeño del personal.
• Diseñar y establecer los procedimientos de relaciones laborales.
11.5 Aspectos legales de implantación y operación
El área de aspectos legales incluye varias actividades como:
• Definición del régimen de constitución de la empresa.
• Trámites de implantación.
• Trámites fiscales.
• Trámites laborales.
Cada una de las actividades antes mencionadas se compone por un gran número de subactividades
más específicas, las cuales deberán desglosarse para ubicarlas en el plan de trabajo.
11.6 Finanzas
El área de finanzas contiene algunas actividades a realizar:
• Acopio de información para la elaboración de proyecciones financieras.
• Elaboración de proyecciones financieras de la empresa para tener los valores que permitan la eva-
luación financiera de la empresa.
• Establecimiento del proceso contable a seguir.
• Diseño del catálogo de cuentas a utilizar.
• Selección del software que se utilizará en el proceso contable.
• Adquisición del sistema contable.
• Contratación del personal que llevará el proceso contable.
• Investigación de sistemas de financiamiento.
• Trámites de obtención de apoyos financieros (préstamos, inversiones, etcétera).
11.7 Integración de actividades*
Una vez que se han determinado todas las actividades a realizar para implantar e iniciar las operaciones,
el siguiente paso es integrarlas y ordenarlas por secuencia y tiempos.
El primer paso es enlistar todas las actividades anteriores (puntos 11.1 al 11.6), en un orden se-
cuencial, es decir, clasificando cuáles van primero y cuáles después.
El segundo es integrar todas las actividades de las diferentes áreas en forma secuencial y determinar
cuáles pueden llevarse a cabo simultáneamente.
El tercero es asignar tiempos de duración a cada actividad, así como responsables de su cumpli-
miento y recursos necesarios.
* Es importante recalcar que en el plan de trabajo no se pretende realizar de nuevo el plan de negocios, sino sólo complemen-
tar los puntos que hayan quedado pendientes o incompletos. Para esto es importante revisar la lista de verificación que se
encuentra al final de cada capítulo del “Plan de negocios”, elaborando un listado de las actividades que son necesarias para
concretar y/o ejecutar el plan de negocios, por ejemplo: si en el capítulo “Finanzas” se estableció que, para llevar un registro
de toda la información contable, se adquiriría un software específico, en el plan de trabajo se debe incluir dicha actividad.
El plan de trabajo no sólo debe determinar las actividades y tiempos correspondientes, sino complementarse con la infor-
mación de quienes son responsables de su realización, así como los recursos necesarios para llevarlo a cabo (incluyendo los
financieros).
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El cuarto es graficar las actividades (actividad contra tiempo), para llevar un control visual holístico
del plan de trabajo.
El quinto y último paso es la calendarización, es decir, el establecimiento de fechas de inicio y de
finalización de las actividades.
Es recomendable basarse en las hojas de verificación que se incluyen al final de cada capítulo del
libro, para obtener un listado de las actividades a realizar en las diferentes áreas y agregar las que pudie-
ran haber faltado de acuerdo con las características propias de la empresa.
En el cuadro 11.1 se presenta el ejemplo de la empresa de Postres Mexicanos, en el que se muestra
de forma gráfica el plan de trabajo de la empresa, las fechas de inicio y conclusión de cada actividad y
un listado de todas las acciones previstas. Asimismo, se desglosa el plan de trabajo por área, a fin de que
cada responsable pueda detectar con más claridad en qué tiempos debe realizar las actividades.
1
En este caso se considera que todas las actividades del plan deberán volver a realizarse para mejorarlas y complementarlas
aún más.
Cuadro 11.1
Plan de trabajo de la empresa Postres Mexicanos.1
Listado de actividades a desarrollar
60 Inducción del nuevo personal.
59 Adiestramiento del personal.
58 Adquisición de materia prima.
57 Pruebas de producción.
56 Determinación de indicadores financieros.
55 Elaboración de estado de resultados.
54 Elaboración de balance general.
53 Elaboración de flujo de efectivo.
52 Contratación de personal.
51 Selección de personal.
50 Establecimiento de políticas de relaciones de
trabajo.
49 Reclutamiento de personal.
48 Establecimiento de políticas de mejora continua.
47 Establecimiento de la mano de obra requerida.
46 Compra de equipo.
45 Contactar proveedores.
44 Seleccionar y contratar proveedores.
43 Acondicionar área de trabajo.
42 Selección y adquisición de software a utilizar.
41 Establecimiento de políticas de evaluación del
desempeño.
40 Políticas de desarrollo de personal.
39 Establecimiento de políticas de captación de
personal.
38 Funciones específicas por puesto.
37 Estructura organizacional.
36 Diseño de medios publicitarios.
35 Fijación de precio definitivo.
34 Establecimiento del catálogo de cuentas.
33 Definición del sistema contable de la empresa.
32 Localización de planta.
31 Determinar volúmenes de materia prima reque-
ridos.
30 Equipo e instalaciones (requerimientos, dimen-
siones, capacidad, etcétera).
29 Determinación del espacio de producción.
28 Establecimiento de políticas de inventario.
27 Definición de medios de promoción.
26 Marco legal de la organización (requisitos, trá-
mites, etcétera).
25 Objetivos del área contable y financiera.
24 Objetivo del área organizacional.
23 Características de la tecnología.
22 Diagrama de flujo del proceso de producción.
21 Descripción del proceso de producción.
20 Investigación del proceso de producción.
19 Objetivos de marketing y producción (corto,
mediano y largo plazos).
18 Revisión de los objetivos generales de la empresa.
17 Determinación de precio tentativo.
16 Determinación de consumo aparente y deman-
da potencial.
15 Redefinición del producto o servicio de acuer-
do con las encuestas.
14 Tabulación e interpretación de resultados.
13 Aplicación de la encuesta.
12 Determinar forma de aplicación de la encues-
ta, tamaño de la muestra, etcétera.
11 Definición de encuesta.
10 Definición de información a investigar sobre
el segmento.
9 Identificación de ventajas y distingos compe-
titivos.
8 Identificación de apoyos básicos.
7 Identificación y evaluación de competidores.
6 Segmento de mercado que la empresa desea
atacar.
5 Descripción del producto y propuesta de valor.
4 Calificaciones para entrar en el área.
3 Objetivos a corto, mediano y largo plazos.
2 Justificación de la empresa, nombre, misión y
visión.
1 Proceso creativo, generación y selección de
ideas, así como el análisis FODA.
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Figura 11.2 Plan de trabajo de la empresa Postres Mexicanos.
1
3
4
5
6
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8
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Enero
Actividades de naturaleza del proyecto
Actividades de marketing
Actividades de producción
* = 20 días para el inicio de operaciones
Febrero
Actividades del área de organización
Actividades de finanzas
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Figura
11.3
Plan
por
áreas
de
Postres
Mexicanos.
1
6
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4
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5
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9
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18
17
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Enero
Enero
Febrero
Febrero
PLAN
POR
ÁREAS
Actividades
del
área
de
naturaleza
del
proyecto
Actividades
del
área
de
marketing
Núm.
de
actividad
1
2
3
4
5
8
9
18
Núm.
de
actividad
6
7
10
11
12
13
14
15
16
17
19
27
36
Actividad
Proceso
creativo,
generación
y
selección
de
ideas
Justificación
de
la
empresa,
nombre
y
misión
Objetivos
a
corto,
mediano
y
largo
plazos
Calificaciones
para
entrar
en
el
área
Descripción
del
producto
Identificación
de
apoyos
básicos
Identificación
de
ventajas
y
distingos
competitivos
Revisión
de
los
objetivos
generales
de
la
empresa
Actividad
Segmento
de
mercado
que
la
empresa
desea
atacar
Identificación
y
evaluación
de
competidores
Definir
información
a
investigar
sobre
el
segmento
Definición
de
encuesta
Determinar
la
forma
de
aplicar
la
encuesta,
muestra,
etcétera
Aplicación
de
la
encuesta
Tabulación
e
interpretación
de
resultados
Redefinición
del
producto
o
servicio
Determinación
del
consumo
aparente
y
demanda
potencial
Determinación
del
precio
tentativo
Objetivos
de
mercadotecnia
Definición
de
medios
de
promoción
Diseño
de
medios
publicitarios
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2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
PLAN POR ÁREA
Febrero
Núm. de actividad
24
26
37
38
39
40
41
49
50
51
60
Actividad
Objetivos del área organizacional
Marco legal de la organización
Estructura organizacional
Funciones específicas por puesto
Establecimiento de políticas de capacitación de personal
Políticas de desarrollo personal
Establecimiento de políticas de evaluación del desempeño
Reclutamiento de personal
Establecimiento de políticas de relaciones de trabajo
Selección de personal
Inducción del nuevo personal
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35
23
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57
46
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43
58
59
32
48
42
53
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55
56
3
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5
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7
8
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10
11
12
13
14
3
4
5
6
7
8
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11
12
13
PLAN
POR
ÁREA
Actividades
del
área
de
finanzas
Actividades
del
área
de
producción
Febrero
Febrero
Núm.
de
actividad
25
33
34
35
42
53
54
55
56
Actividad
Objetivos
del
área
contable
y
financiera
Definición
del
sistema
contable
de
la
empresa
Establecimiento
del
catálogo
de
cuentas
Fijación
de
precio
definitivo
Selección
y
adquisición
de
software
a
utilizar
Elaboración
de
flujo
de
efectivo
Elaboración
del
balance
general
Elaboración
del
estado
de
resultados
Determinación
de
indicadores
financieros
Núm.
de
actividad
20
21
22
23
28
29
30
31
32
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44
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46
47
48
57
58
59
Actividad
Investigación
del
proceso
de
producción
Descripción
del
proceso
de
producción
Diagrama
de
flujo
del
proceso
de
producción
Características
de
la
tecnología
Establecimiento
de
las
políticas
de
inventario
Determinación
del
espacio
de
producción
Equipo
e
instalaciones
(requerimientos,
capacidad,
etcétera)
Determinar
volúmenes
de
materia
prima
requeridos
Localización
de
la
planta
Acondicionar
áreas
de
trabajo
Seleccionar
y
contratar
proveedores
Contactar
proveedores
Compra
de
equipo
Establecimiento
de
la
mano
de
obra
requerida
Establecimiento
de
políticas
de
mejora
continua
Pruebas
de
producción
Adquisición
de
materia
prima
Adiestramiento
del
personal
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Figura
11.4
Calendarización
de
actividades
de
Postres
Mexicanos.
Id
Nombre
de
la
tarea
Duración
Abril
10
12
14
16
18
20
22
24
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28
30
2
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10
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18
20
22
24
26
28
30
2
4
6
8
10
12
Mayo
Junio
Justificación
nombre
y
misión
de
la
empresa
Definición
de
objetivos
Identificación
de
clientes
potenciales
Evaluación
de
los
competidores
Identificación
de
apoyos
Definición
de
entrevista
y
forma
de
aplicación
Ajustes
en
el
servicio
a
ofrecer
Trámites
legales
Compra
de
equipo
Acondicionamiento
del
local
Contratación
de
personal
Contratar
servicios
públicos
Selección
de
clientes
potenciales
Pruebas
de
producción
Diseño
de
páginas
para
promoción
Inicio
de
actividades
2
días
1
día
2
días
2
días
2
días
3
días
2
días
10
días
28
días
28
días
28
días
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5
días
5
días
1
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1
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A continuación complete la cédula del ejercicio 11.1.2
2
deberá ampliar en hojas adicionales hasta donde sea necesario.
Ejercicio 11.1
Ejercicio 11.2
Elabore el plan de trabajo de su empresa, no olvide tomar en cuenta las diferentes áreas.
Hoja de verificación del plan de negocios (evaluación progresiva personal).
Elemento
plan de negocios
(sí o no)
La información
está clara
(sí o no)
La información
está completa
(sí o no)
11.1 Enlistar todas las actividades por área.
11.2 Ordenar las actividades en orden secuencial
(por tiempo).
11.3 Integrar las actividades de todas las áreas en
un listado único.
11.4 Asignar tiempos y responsables de cada
actividad.
11.5 Graficar las actividades contra tiempo (gráfi-
ca de Gantt).
11.6 “Calendarizar” (determinar fecha de inicio y
fin).
Llene la hoja de verificación del plan de negocios del ejercicio 11.2.
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245
Caso integrador
República decidió elaborar su plan de trabajo incluyendo sólo las actividades que son necesarias para
iniciar el funcionamiento de la empresa, sin mencionar el resto de las que se incluyen en este libro,
para la creación de la empresa. El emprendedor podrá decidir cuál formato desea utilizar.
Cuadro 11.2
Plan de trabajo de República.
Listado de actividades a realizar Fecha
17 Inicio de actividades 11-junio-20__
16 Diseño de páginas de promoción 5-10-junio-20__
14 Pruebas de producción 1-4-junio-20__
13 Selección de clientes potenciales 2-30-mayo-20__
12 Contratar servicios 2-30-mayo-20__
11 Contratar personal 2-30-mayo-20__
10 Acondicionar el local 2-30-mayo-20__
9 Compra de equipo 2-30-mayo-20__
8 Trámites legales 20-30-abril-20__
7 Ajustes al servicio a ofrecer 11-18-abril-20__
6 Definir entrevista y forma de aplicación 15-17-abril-20__
5 Identificar apoyos 13-14-abril-20__
4 Evaluación de competidores 13-14-abril-20__
3 Definir el segmento de mercado 13-14-abril-20__
2 Definir objetivos 11-12-abril-20__
1
Justificación y propuesta de valor, nombre, misión y visión de la em-
presa
10-11-abril-20__
Caso integrador
A continuación se presenta el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos.
Cuadro 11.3
Listado de actividades de Alimentos Enriquecidos.
Listado de actividades a desarrollar
60 Inducción del nuevo personal.
59 Adiestramiento del personal.
58 Determinación de indicadores financieros.
57 Elaboración de estado de resultados.
56 Elaboración de balance general.
55 Elaboración de flujo de efectivo.
54 Contratación de personal.
53 Fijación de precio definitivo.
52 Selección de personal.
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51 Establecimiento de políticas de mejora continua.
50 Adquisición de materia prima.
49 Pruebas de producción.
48 Acondicionar área de trabajo.
47 Seleccionar y contratar proveedores.
46 Contactar proveedores.
45 Reclutamiento de personal.
44 Establecimiento de políticas de relaciones de trabajo.
43 Establecimiento de la mano de obra requerida.
42 Renta de equipo.
41 Establecimiento de políticas de evaluación del desempeño.
40 Localización de planta.
39 Determinación del espacio de producción.
38 Políticas de desarrollo de personal.
37 Establecimiento de políticas de captación de personal.
36 Selección y adquisición de software a utilizar.
35 Fijación de precio tentativo.
34 Funciones específicas por puesto.
33 Estructura organizacional.
32 Establecimiento de políticas de inventario.
31 Equipo e instalaciones (requerimientos, dimensiones, capacidad, etcétera).
30 Determinar volúmenes de materia prima requeridos.
29 Diseño de medios publicitarios.
28 Definición del sistema contable de la empresa.
27 Establecimiento del catálogo de cuentas.
26 Definición de medios de promoción.
25 Características de la tecnología.
24 Diagrama de flujo del proceso de producción.
23 Descripción del proceso de producción
22 Objetivos del área contable y financiera.
21 Objetivos del área organizacional.
20 Investigación del proceso de producción.
19 Objetivos de marketing y producción (corto, mediano y largo plazos).
18 Revisión de los objetivos generales de la empresa.
17 Marco legal de la organización (requisitos, trámites, etcétera).
16 Determinación de consumo aparente y demanda potencial.
15 Redefinición del producto o servicio de acuerdo a las encuestas.
14 Tabulación e interpretación de resultados.
13 Aplicación de la encuesta.
12 Determinar forma de aplicación de la encuesta, tamaño de la muestra, etcétera.
11 Definición de la encuesta.
10 Definición de información a investigar sobre el segmento.
9 Identificación de ventajas y distingos competitivos.
8 Identificación de apoyos básicos.
7 Identificación y evaluación de competidores.
6 Segmento de mercado que la empresa desea atacar.
5 Descripción del producto y propuesta de valor.
4 Objetivos a corto, mediano y largo plazos.
3 Justificación de la empresa, nombre y misión.
2 Calificaciones para entrar en el área.
1 Proceso creativo, generación y selección de ideas.
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Caso integrador
Figura 11.5 Plan de trabajo de la empresa Alimentos Enriquecidos.
1
3
4
5
6
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Enero
Actividades de naturaleza del proyecto
Actividades de marketing
Actividades de producción
Actividades de finanzas
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Figura
11.6
Actividades
de
Postres
Mexicanos
por
área.
Enero
Enero
Actividades
del
área
de
producción
Actividades
del
área
de
organización
Núm.
de
actividad
20
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59
Núm.
de
actividad
17
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37
38
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44
45
52
54
60
Actividad
Investigación
del
proceso
de
producción
Descripción
del
proceso
de
producción
Diagrama
de
flujo
del
proceso
de
producción
Características
de
la
tecnología
Determinar
volúmenes
de
materia
prima
requeridos
Equipo
e
instalaciones
(requerimientos,
capacidad,
etcétera)
Establecimiento
de
políticas
de
inventario
Determinación
del
espacio
de
producción
Localización
de
la
planta
Renta
de
equipo
Establecimiento
de
la
mano
de
obra
requerida
Acondicionar
el
área
de
trabajo
Contactar
proveedores
Seleccionar
y
contratar
proveedores
Pruebas
de
producción
Adquisición
de
materia
prima
Establecimiento
de
políticas
de
mejora
continua
Adiestramiento
del
personal
Actividad
Marco
legal
de
la
organización
Objetivos
del
área
organizacional
Estructura
organizada
Funciones
específicas
por
puesto
Establecimiento
de
políticas
de
captación
de
personal
Políticas
de
desarrollo
de
personal
Establecimiento
de
políticas
de
evaluación
del
desempeño
Establecimiento
de
políticas
de
relaciones
de
trabajo
Reclutamiento
de
personal
Selección
de
personal
Contratación
de
personal
Inducción
del
nuevo
personal
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Caso integrador
Febrero
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31
Núm.
de
actividad
22
27
28
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53
55
56
57
58
Actividad
Objetivos
del
área
contable
y
financiera
Establecimiento
del
catálogo
de
cuentas
Definición
del
sistema
contable
de
la
empresa
Selección
y
adquisición
del
software
a
utilizar
Fijación
del
precio
definitivo
Elaboración
del
flujo
de
efectivo
Elaboración
del
balance
general
Elaboración
de
estado
de
resultados
Determinación
de
indicadores
financieros
Actividades
del
área
de
finanzas
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Enero
Enero
Actividades
del
área
de
naturaleza
de
proyecto
Actividades
del
área
de
marketing
Núm.
de
actividad
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Núm.
de
actividad
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35
Actividad
Proceso
creativo,
generación
y
selección
de
ideas
Calificaciones
para
entrar
en
el
área
Justificación
de
la
empresa,
nombre
y
misión
Objetivos
a
corto,
mediano
y
largo
plazos
Descripción
del
producto
Identificación
de
apoyos
básicos
Identificación
de
ventajas
y
distingos
competitivos
Revisión
de
los
objetivos
generales
de
la
empresa
Actividad
Segmento
de
mercado
que
la
empresa
desea
atacar
Identificación
y
evaluación
de
competidores
Definición
de
información
a
investigar
sobre
el
segmento
Definición
de
encuesta
Determinación
de
la
forma
de
aplicar
la
encuesta,
muestra,
etcétera
Aplicación
de
la
encuesta
Tabulación
e
interpretación
de
resultados
Redefinición
del
producto
o
servicio
Determinación
del
consumo
aparente
y
demanda
potencial
Objetivos
de
marketing
y
producción
Definición
de
medios
de
promoción
Diseño
de
medios
publicitarios
Fijación
de
precio
tentativo
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12
Capítulo
Resumen ejecutivo
identificará los puntos principales a incluir en
el resumen ejecutivo del plan de negocios.
redactará el resumen ejecutivo cubriendo los
principales puntos del plan de negocios.
Objetivos
de aprendizaje
1
2
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Capítulo 12 Resumen ejecutivo
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12.1 Definición de resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo es el concentrado de la información sobresaliente de cada una
de las áreas del plan de negocios. Un buen resumen ejecutivo debe ser claro, conciso
y explicativo, no exceder de cinco páginas a doble espacio (el óptimo son tres), y con-
tener los siguientes aspectos:
• Toda la información clave del plan.
• Los elementos que darán éxito al proyecto.
• La información principal de cada área analizada en el plan de negocios, que permita la evaluación
preliminar técnica, económica y de marketing del proyecto.
De los planes de negocios, 60% son rechazados por posibles inversionistas en la etapa preliminar
de su análisis, debido a una presentación incompleta o mal desarrollada del resumen ejecutivo, por lo
que es muy importante redactarlo teniendo en mente al inversionista, es decir, pensando en cuál es la
información del negocio que le gustaría conocer para decidirse a invertir.
El resumen ejecutivo debe elaborarse con una estructura fácil de entender, seleccionando palabras
clave y los elementos sobresalientes que lleven al inversionista potencial a interesarse cada vez más en el
proyecto; se ubica al principio del plan de negocios, a manera de presentación del documento completo.
Un buen resumen es muestra de un buen plan de negocios y éste, a su vez, la pauta de un posible buen
proyecto, por tanto, es indispensable dedicar el tiempo necesario para obtener un excelente resumen
ejecutivo, el cual será la carta de presentación del proyecto y del emprendedor mismo.
12.2 Contenido del resumen ejecutivo
Como ya se indicó, el resumen ejecutivo contiene los elementos principales (más importantes) del plan
de negocios, por lo que su contenido se fundamenta precisamente en las secciones que ya fueron se-
ñaladas a lo largo de este libro, pero sin hacer las divisiones correspondientes; esto es, presentando la
información en forma continua y sin secciones.
12.2.1 Naturaleza del proyecto
Respecto a la naturaleza del proyecto, la información que se incluirá en el resumen es:
• Nombre de la empresa.
• Justificación (concisa) y misión de la empresa.
• Ubicación de la empresa.
• Ventajas competitivas.
• Descripción de los productos y servicios de la empresa (concreta, no en detalle).
12.2.2 El mercado
La información de mercados que se incluirá en el resumen es:
• Descripción del mercado que atenderá la empresa.
• Demanda potencial del producto o servicio.
• Conclusiones del estudio de mercado realizado.
• Resumen del plan de ventas.
12.2.3 Sistema de producción
En cuanto al sistema de producción, la información que se incluirá en el resumen es:
• Proceso de producción (simplificado y resumido).
• Características generales de la tecnología.
• Necesidades especiales de equipo, instalaciones, materia prima, mano de obra, etcétera.
resumen ejecutivo es el concen-
trado de la información sobresa-
liente de cada una de las áreas del
plan de negocios.
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12.3 Modelo de negocio
12.2.4 Organización
En lo que respecta a la organización, la información que se incorporará en el resumen es:
• Organigrama de la empresa.
• Marco legal (régimen de constitución, situación accionaria, etcétera).
12.2.5 Contabilidad y finanzas
Respecto a la contabilidad y finanzas de la empresa, la información que se insertará en el resumen es:
• Quién y cómo llevará a cabo el proceso contable.
• Capital inicial requerido.
• Resumen de los estados financieros.
• Resultados de la aplicación de indicadores financieros (punto de equilibrio, TIR, VPN, etc., con la
interpretación correspondiente).
• Plan de financiamiento para la empresa.
12.2.6 Plan de trabajo
En cuanto al plan de trabajo, fundamentalmente deberá establecerse el tiempo necesario para iniciar
operaciones. Este dato se calcula tomando en cuenta todas las actividades de las diferentes áreas que se
requieren para iniciar operaciones (fecha de inicio y finalización de la totalidad de ellas).
El modelo de negocio, como se vio en el capítulo 5 de este libro, describe cómo una organización crea,
captura y entrega valor, ya sea económica o social, al cliente. El término modelo de negocio abarca un
amplio rango de actividades que conforman aspectos clave de la empresa, tales como el propósito de la
misma, estrategias, infraestructura, bienes que ofrece, estructura organizacional, operaciones, políticas,
relación con los clientes, esquemas de financiamiento y obtención de recursos, entre otros.
Una buena guía es el modelo de Osterwalder y Pigner, en su libro de Business Model Generation
Handbook (2009), en el que se mencionan 9 elementos esenciales en el modelo de negocio, cubriendo
las principales áreas de la empresa: consumidores, oferta, infraestructura y viabilidad financiera:
1. Segmento del mercado: la empresa debe decidir a qué segmento de mercado le interesa llegar.
2. Propuesta de valor: es la razón por la cual los consumidores prefieren a esa empresa sobre las de-
más, es decir, es la forma en que la empresa resuelve un problema o satisface una necesidad del
cliente; por lo general son soluciones innovadoras.
3. Canales de distribución: se refieren a la forma en que la empresa hará llegar los productos a sus
consumidores.
4. Relación con los consumidores: la empresa debe establecer el tipo de relación (personales o auto-
matizadas) que desea con los segmentos de mercado que le interesan.
5. Flujos de efectivo: es imprescindible que la empresa se cuestione hasta qué precio estaría dispuesta
a pagar por su producto o servicio.
6. Recursos clave: son los recursos más importantes para hacer trabajar el modelo de negocio; incluye
todos los tipos de recursos: físicos, de información, técnicos, humanos y financieros.
7. Actividades clave: describe las acciones más importantes relacionadas con todas las áreas de la em-
presa que debe realizar para hacer funcionar su modelo de negocio.
8. Socios clave: es la red de proveedores y socios, implica crear alianzas estratégicas para optimizar el
modelo de negocio, reducir el riesgo o adquirir recursos.
9. Estructura de costos: incluye todos los costos que se incurren tanto para poner en marcha el modelo
de negocio, como para crear y entregar el valor ofertado en la propuesta, así como mantener las
relaciones con el consumidor y generar ingresos.
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254
Cuadro 12.1a
Resumen ejecutivo de la empresa Postres Mexicanos.
Resumen ejecutivo
Postres Mexicanos La Morenita constituye una propuesta factible para la comercialización de pro-
ductos alimenticios con características inherentes al nombre de la empresa. Postres Mexicanos
ofrece la producción y comercialización del arroz con leche, que si bien es un producto tradicional
mexicano, hasta el momento se ha caracterizado por producirse y consumirse como alimento ca-
sero o a través de restaurantes.
La misión de Postres Mexicanos es satisfacer el gusto de la familia con alimentos dulces que
aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos. Misma que se cumplirá por medio de
su propuesta de valor, en la cual se especifica que Postres Mexicanos ofrece productos elaborados
con ingredientes naturales, que además de ser deliciosos son saludables y nutritivos para propor-
cionar al consumidor la opción de adquirir un postre listo para consumir y en la porción adecuada
para satisfacer el antojo y obtener sus beneficios nutricionales. El arroz con leche, que es el primer
producto que saldrá a la venta, estará a su disposición siempre fresco en tiendas de autoservicio y
de conveniencia. Como empresa tiene la visión de ser líder a 10 años en la elaboración de alimentos
dulces que aumenten el consumo de los postres tradicionales mexicanos del noreste de México.
A partir del estudio de mercado realizado se obtuvo la información siguiente: el sabor preferi-
do para el producto es el de arroz con leche, canela y pasas; la presentación más adecuada es la
de 150 g y el precio que el público estaría dispuesto a pagar sería de $7.00 a $8.00; con base en
las encuestas, se eligieron las cafeterías del ITESM de los campus Monterrey, Garza Sada y Garza
Lagüera como puntos de venta en el corto plazo.
El consumo mensual en el corto plazo será de 30 000 unidades de 150 g cada una. En el mediano
plazo se espera un crecimiento de 40% del mercado, a través de la distribución del producto en
tiendas de conveniencia y en supermercados del área metropolitana de Monterrey. En el largo pla-
zo se espera un incremento adicional de 50%, por la venta en otros estados de la República Mexi-
cana. Las estimaciones del crecimiento también fueron resultado de la investigación de mercado.
La planta de producción se ubicará en la colonia Obispado, considerada un lugar céntrico, el
cual facilita la adquisición de materia prima y la distribución del producto final, también permite el
acceso fácil del personal que laborará en la misma.
El proceso de producción consiste básicamente en la cocción del arroz con el resto de los ingre-
dientes, su posterior envasado, etiquetado y enfriado y, finalmente, su distribución a los distintos
puntos de venta.
La planta de producción medirá 5 X 6 m. No se prevé la adquisición de equipo complicado para la
producción, pues el proceso es muy sencillo, por lo que sólo se requieren elementos como una es-
tufa industrial, una mesa de trabajo y un refrigerador. Se mantendrá una política de inventarios co-
rrespondiente a la idea de justo a tiempo, con lo cual los costos por inventario permanecerán bajos.
La empresa se constituirá como persona física en actividad empresarial, contando con el orga-
nigrama que se muestra en la siguiente página.
Aquí las funciones son desarrolladas por las socias del negocio, es decir, Mónica Falconer, Dulce
Anduaga y Claudia Ordaz, quienes por su preparación profesional —por estudios en el área de
industrias alimentarias— son capaces de desarrollar estas funciones. Por otro lado, se contratarán
cinco empleados para trabajar en el área de producción.
Para iniciar sus operaciones, la empresa requerirá de una inversión inicial de $90 000.00, de
los cuales $50 000.00 serán aportados por las socias y $40 000.00 serán aportados como capital
de riesgo por PROITESM.
El punto de equilibrio de la empresa, acorde con todos los ingresos y egresos que se percibirán,
es igual a 7 929 unidades de 150 g, volumen inferior al nivel de ventas proyecto, que es de 30 000
unidades de 150 g. El precio de venta al minorista será de $4.75 por unidad.
Acorde con las proyecciones financieras, se espera que al finalizar el primer año de operación,
las utilidades después de impuestos asciendan a $494 294.00, contándose con una TIR de 105% y
El modelo de negocio lo puede dar a conocer en tres formatos diferentes, el más sencillo es en uno
o dos párrafos; también lo puede redactar utilizando viñetas para cada uno de los nueve puntos que lo
integran, o presentarlo en forma gráfica.
En el cuadro 12.1a se muestra el resumen ejecutivo elaborado por la empresa Postres Mexicanos y
en el 12.1b el de República.
(continúa)
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255
Director General:
Mónica Falconer
Gerente
de Producción:
Claudia Ordaz
Jefe de Control
de calidad:
Claudia Ordaz
Encargado
de Publicidad:
Claudia Ordaz
Cocineros
(3)
Gerente de
Recursos humanos:
Mónica Falconer
Gerente
de Finanzas:
Dulce Anduaga
Contador:
Dulce Anduaga
Encargado
de Ventas:
Claudia Ordaz
Gerente
de Marketing:
Claudia Ordaz
Postres Mexicanos
Balance general
Activos Pasivos
Circulantes $839 450.00 Corto plazo $323 376.00
Fijos $68 220.00 Total pasivos $323 376.00
Capital
PROITESM $40 000.00
Utilidades retenidas $494 294.00
Capital total $584 294.00
Total activos $907 670.00 Total pasivo más capital $907 670.00
Postres Mexicanos, S.A. de C.V.
Del 1 de febrero de 20__00 al 31 de enero de 20__01
Ventas $1 724 250.00
Costo de ventas ($756 124.00)
Utilidad bruta $748 931.00
Gastos de operación ($115 380.00)
Gastos administrativos ($103 810.00)
Gastos de impuestos ($254 637.00)
Utilidad después de impuestos $494 294.00
Tabla 12.1a
(continúa)
un VPN de $92 319.00 a una tasa de descuento de 43%, con lo cual en el primer año de operación
se habrá recuperado ya la inversión inicial.
En cuanto a las razones financieras, la empresa tiene una razón de liquidez de 2.6, lo cual indica
que la empresa, en caso de que fuera necesario, podría cumplir con todas sus obligaciones en el
corto plazo; respaldo de ello es la prueba del ácido, en la cual se obtiene un valor de 2.6 que refle-
ja que el negocio no maneja inventarios. Su rentabilidad se refleja en las razones de rentabilidad
sobre ventas, sobre activos totales y sobre capital, cuyos valores son de 29, 5.1 y 7.9%, respectiva-
mente. Los resultados anteriores están respaldados por la eficiencia de operación de la empresa,
denotada a través de una razón de rotación de activos totales de 1.98.
El resumen de los estados financieros se muestra a continuación:
(continuación)
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256
Cuadro 12.1b
Resumen ejecutivo de República.
República es una agencia de marketing por internet que ofrece un servicio integral de publicidad
virtual y apoyo al comercio electrónico. También construye las tiendas virtuales de sus clientes.
Nuestro servicio es la oportunidad perfecta para que otras empresas presenten sus servicios
y/o productos en el nuevo comercio virtual, además, le ofrecemos la posibilidad de mantener
contacto directo con sus clientes por medio de formas en línea en sus sitios publicitarios, que a su
vez proveen información a los clientes sobre los productos y servicios ofrecidos por su compañía,
faciliten el intercambio de documentos por internet y el mantenimiento de muy buenos canales de
comunicación con sus posibles clientes.
Dentro de 15 años queremos ser la empresa virtual que presta más servicios de asesoría en
diseño de imagen utilizando recursos de vanguardia y composición de páginas web de México, con
servicio de apoyo las 24 horas de los 365 días del año.
Aunque cualquier tipo de empresas e instituciones son clientes potenciales, los mercados meta
iniciales son las organizaciones relacionadas con siete sectores: turismo, automotriz, académico,
bancario, comercio exterior, editorial y casas de música. El tamaño del mercado en estos rubros
es de 2 213 organizaciones. A nivel mundial, en 1998 el comercio electrónico al consumidor final
representó 5% del total de ventas (Gates, Bill, Business @ The Speed of Thought, Nueva York, War-
ner Books, 1999, p. 92). Por lo anterior, se estima que el número de clientes potenciales en estos
sectores es de 140 en la ciudad de Monterrey.
Después de realizar una entrevista con posibles clientes potenciales se llegó a la conclusión de
que si 68% de los entrevistados estuvieran interesados en nuestros servicios, entonces República
es una empresa con futuro.
Debido a que el mercado de República es organizacional, el plan de marketing está basado en
las ventas personales; la estrategia organizacional consiste en diferenciarse por la calidad de las
páginas publicitarias a los precios más bajos del mercado, y con precios más altos para las apli-
caciones especiales (como las agendas en línea y los chats privados), que convierten a las páginas
en herramientas de negocios que facilitan las telecomunicaciones y fomentan la administración a
distancia.
El diseño de las páginas se hace tomando en cuenta elementos y conceptos tradicionales como
los utilizados en los medios impresos, pero incorporando la versatilidad del medio virtual. Es decir,
una página de internet puede contener texto, imágenes, multimedia (audio y/o video) y libretos
de programación que son leídos por el software de los navegadores de internet. Además, antes
de diseñar, se hace un estudio de mercado para el cliente que se utiliza para adaptar el mensaje
publicitario al segmento de mercado en el que se desee incursionar. El diseñador de República
representa una de las ventajas competitivas de la empresa, ya que se especializa en tres áreas: apli-
(continuación)
(continúa)
Modelo de negocio
Postres Mexicanos ofrece a la población del area metropolitana de Monterrey, productos elabora-
dos con ingredientes naturales, que además de ser deliciosos son saludables y nutritivos; además,
proporciona al consumidor la opción de adquirir un postre listo para consumir y en la porción
adecuada para satisfacer el antojo y obtener sus beneficios nutricionales. El arroz con leche, que
es el primer producto que saldrá a la venta, estará a la disposición, siempre fresco, en tiendas de
autoservicio y de conveniencia. Postres Mexicanos formará alianzas estratégicas con proveedores
y distribuidores que le permitirán mantener siempre sus costos de producción y estándares de ca-
lidad al mismo nivel, ofrecerá también una línea directa para comentarios de los consumidores. La
elaboración del arroz con leche es un procedimiento muy sencillo, involucra materia prima y equipo
sencillo que no habrá problema para tener siempre disponible. El mantener ventas constantes en
los niveles esperados, permitirá a la empresa mantener su precio accesible al consumidor.
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Consejo Administrativo
Contabilidad
y finanzas
Diseñador
Venta Ramo Salud
y Educación
Programadores
Producción
Recursos
humanos
Encargado
de operaciones
Ventas Ramo
Turismo
Marketing
Ejecutivo
de ventas
Otras ventas
caciones de internet, mensajes publicitarios y diseño gráfico. Los trabajos de República serán de
calidad internacional, difícilmente superados en México, ya que el diseñador recibió entrenamiento
en Estados Unidos, de donde es oriundo.
El protocolo que se utilizará para programar las páginas es HTML. El software empleado para
la codificación es Web Edit y Hot Dog. El hardware es una computadora Pentium a 233 Mhz con 4
gygabytes de memoria y un módem 33.3, además de un escáner.
República se dará de alta ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público como persona moral.
El organigrama será el siguiente:
(continúa)
(continuación)
El capital que República requiere para iniciar actividades es de $60 000.00, recuperable entre
el segundo y tercer año de operaciones.
Resumen de estados financieros (primer año)
Balance general (anual) Estado de resultados Flujo de efectivo
Activos: $113 600.00 Ingresos: $20 000.00 Total de ingresos: $40 900.00
Pasivos: $18 224.00 Gastos: $14 700.00 Total de egresos: $14 700.00
Capital: $95 376.00 Utilidad neta: $5 300.00
Tabla 12.1b
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Elabore el resumen ejecutivo de su empresa en el ejercicio 12.1.1
1
deberá ampliar en hojas adicionales hasta donde sea necesario.
(continuación)
Socios
clave
Alianzas
con
administradores
de
espacios
virtuales
y
empresas
comercia-
lizadoras
de
equipo
de
cómputo
serán
muy
útiles
para
la
empresa.
Actividades
clave
Para
el
diseño
de
imagen
y
publicidad
utilizada
en
medios
electrónicos,
es
indispensable
cubrir
las
necesidades
de
cada
cliente,
constante
actua-
lización
en
hardware,
software
y
tendencias
en
el
uso
de
internet.
Propuesta
de
valor
Servicio
integral
de
publicidad
virtual
y
apoyo
al
comercio
electrónico,
con
tiendas
virtuales.
Ofrece
la
posibilidad
de
mantener
contacto
directo
con
sus
clientes
y
a
su
vez
proveer
información
sobre
los
productos
y
servicios
ofrecidos
por
la
compañía,
manteniendo
muy
buenos
canales
de
comunicación.
Relación
con
los
consumidores
Como
todo
servicio,
el
mantenerse
cerca
de
los
clientes
es
parte
importante
del
éxito
de
la
empresa,
por
lo
que
se
les
dará
asesoría
24
horas
al
día
y
se
mantendrá
comunicación
para
actua-
lización
por
lo
menos
cada
6
meses.
Segmento
de
mercado
Organizaciones
relacionadas
con
siete
sectores:
turismo,
automotriz,
académico,
bancario,
comercio
exterior,
editorial
y
casas
de
música.
El
tamaño
del
mercado
en
estos
rubros
es
de
2
213
organizaciones.
Recursos
clave
Indispensable
actualización
de
equipo
de
cómputo
e
instalaciones
cómodas
para
el
personal
de
la
empresa.
Canales
de
distribución
Al
ser
un
servicio
se
atiende
directamente
a
cada
cliente
potencial
Estructura
de
costos
Para
mantener
costos
bajos,
la
empresa
se
propone
llegar
a
su
volumen
de
venta
estimado,
de
esta
forma
los
costos
fi
jos
se
cubrirán
fácilmente.
Flujos
de
efectivo
El
ingreso
principal
vendrá
del
diseño
de
páginas,
publicidad
y
asesoría
en
el
área.
Se
mantendrá
una
constante
revisión
de
los
precios
marcados
por
empresas
similares
para
mantenerse
competitivos.
Nota:
Todos
los
precios
mencionados
en
este
capítulo
son
ficticios,
sólo
se
han
agregado
como
referencia
y
ejemplo
para
realizar
los
ejercicios
correspondientes.
Tabla
12.2
tendencias
en
el
rnet.
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Llene la hoja de verificación del ejercicio 12.2, inventariando los elementos mencionados en este
capítulo.
Ejercicio 12.1
Ejercicio 12.2
Escriba a continuación el resumen ejecutivo de su empresa. Recuerde incluir en él los aspectos de la natura-
leza del proyecto, mercadotecnia, producción, organización, finanzas recomendados y el modelo de negocio.
Hoja de verificación (evaluación progresiva personal).
Elementos
plan de negocios
(sí o no)
La información
está clara
(sí o no)
La información
está completa
(sí o no)
12.1 Naturaleza del proyecto
a) Nombre de la empresa.
b) Justificación, misión y visión de la em-
presa.
c) Ubicación de la empresa.
d) Ventajas competitivas
e) Análisis FODA.
f) Descripción de los productos y/o servi-
cios de la empresa y propuesta de valor.
12.2 El mercado
a) Descripción del mercado que atenderá la
empresa.
b) Demanda potencial del producto o servi-
cio.
c) Conclusiones del estudio de mercado
realizado.
d) Resumen del plan de ventas.
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12.3 Sistema de producción
a) Proceso de producción.
b) Características generales de la tec-
nología.
c) Necesidades especiales de equipo e
instalaciones.
12.4 Organización
a) Organigrama de la empresa.
b) Marco legal de la empresa.
12.5 Contabilidad y finanzas
a) Quién y cómo se llevará a cabo el pro-
ceso contable.
b) Capital inicial requerido.
c) Resumen de los estados financieros.
d) TIR, VPN, punto de equilibrio.
e) Plan de financiamiento de la empresa.
Caso integrador A continuación se mostrará el caso integrador de la empresa Alimentos Enriquecidos, referente al
presente capítulo.
Resumen ejecutivo
Alimentos Enriquecidos es una empresa que tiene como misión mejorar los productos alimenticios
existentes en el mercado, dándole al consumidor un producto con mejores características nutricio-
nales. Para lograr lo anterior, Alimentos Enriquecidos considera que la combinación cereal-legumi-
nosa mejora considerablemente la calidad de la ingesta proteica, por lo que introduce una tortilla
de maíz y frijol que brinda a las familias de todas las clases sociales, un alimento con mayor valor
nutritivo que la tortilla de maíz tradicional y prácticamente al mismo costo. En espera de ser en 5
años la empresa productora de alimentos a base de maíz con alto valor nutritivo más reconocida en
toda el área metropolitana de Monterrey, se realizó una investigación de mercados a fin de identi-
ficar la demanda potencial de la tortilla de frijol. Se determinó que en el corto plazo (6 meses), la
empresa podrá vender 7 200 kg/mes de tortillas, en el mediano plazo 14 400 kg/mes y, en el largo
plazo, 24 000 kg/mes. El incremento en ventas se verá respaldado por la venta del producto en la
tortillería de la empresa en el corto plazo, la posterior distribución del producto en tiendas de auto-
servicio en el mediano plazo, así como la comercialización en restaurantes, comedores y puestos de
tacos en el largo plazo. El precio será de $5.55.00/kg y está orientado al consumidor de clase media.
Para la planta de producción se requerirá un área rectangular de 15 × 20 m, donde se prevé
ubicar el mostrador de ventas de la empresa.
La tecnología empleada en el proceso es muy sencilla, requiriéndose maquinaria como horno,
estufa, molino, amasadora y un aparato automático para fabricar y cocer las tortillas. Durante los
primeros dos años de operación, se rentará el equipo, por lo que no habrá una inversión inicial
elevada, lo cual permitirá que no se requiera préstamo alguno.
El proceso consiste básicamente en la mezcla de todos los ingredientes y en su posterior pro-
ceso en la máquina amasadora, moldeadora y de cocción de tortillas, para posteriormente pesar el
producto, empacarlo, etiquetarlo y venderlo.
En Alimentos Enriquecidos laborarán seis personas, tres de las cuales son las socias del nego-
cio. El organigrama de la empresa es el siguiente:
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Caso integrador
Ana Lucía Díaz, Ana Lucía Ordaz y Bárbara Coindreau serán responsables de todas las fun-
ciones que se desarrollen en la empresa, la cual se constituirá legalmente como persona física con
actividad empresarial, bajo el nombre de Bárbara Coindreau.
En cuanto al área financiera, se requerirá invertir $40 000.00 para iniciar operaciones, los
cuales serían aportados por las iniciadoras del negocio. Acorde con el nivel de ventas expuesto, así
como con los costos y el precio de venta indicado, se generaría un flujo de efectivo positivo desde el
inicio de las operaciones, que permitirá a la empresa invertir 50% del flujo mensual. En el mediano
plazo podrá adquirirse maquinaria propia.
Al finalizar el primer año, se proyecta una utilidad retenida de $63 126.00. La razón de liqui-
dez, por otro lado, es de 4.08, con lo cual se refleja que la empresa contaría con una alta capacidad
para pagar pasivos en el corto plazo.
Acorde con las razones de endeudamiento, 76% de los activos pertenecen a los socios de la
empresa (capital contable/activo total). Finalmente, en cuanto a la rentabilidad del negocio, se
obtendrán 61%, 46% y 9.3% sobre capital contable, activo total y ventas netas, respectivamente.
Se muestra a continuación un resumen de los estados financieros de la empresa.
Alimentos Enriquecidos, S.A. de C.V.
Balance general al 20__ de agosto de 20__
Activos Pasivos
Circulantes $132 646.00 Corto plazo $32 500.00
Intangibles $3 000.00 Total pasivos $32 500.00
Capital
Utilidades retenidas $63 126.00
Capital total $103 126.00
Total activos $135 646.00 Total pasivo más capital $135 646.00
Alimentos Enriquecidos, S.A. de C.V.
Del 19 de agosto de 20__00 al 20 de agosto de 20__
Ventas $691 200.00
Costo de ventas ($316 914.00)
Utilidad bruta $374 286.00
Gastos de operación (170 640.00)
Gastos administrativos (108 000.00)
ISR (32 520.00)
Utilidad después de impuestos $63 126.00
Director General:
Bárbara Coindreau
Gerente de
Producción:
Ana Lucía Ordaz
Gerentede
Recursos Humanos:
Ana Lucía Ordaz
Gerente de Conta-
bilidad y Finanzas:
Bárbara Coindreau
Gerente
de Ventas:
Ana Lucía Díaz
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Modelo de negocio
1. Segmento del mercado: los productos de Alimentos Enriquecidos van dirigidos a todas las per-
sonas que busquen mejorar su alimentación con productos que ofrezcan mayor valor nutritivo,
incialmente se atenderá a la población que vive al poniente de la ciudad de Monterrey.
2. Propuesta de valor: considerando que la combinación cereal-leguminosa mejora considerable-
mente la calidad de la ingesta proteica, el incluir un producto de este tipo en la alimentación
resulta una muy buena opción. Por los motivos anteriores, el producto que se ofrece consiste
en una tortilla de maíz y frijol que brinda a las familias de todas las clases sociales, un alimento
con mayor valor nutritivo que la tortilla de maíz tradicional y prácticamente al mismo costo.
3. Canales de distribución: al inicio de operaciones de la empresa se venderá directamente del pro-
ductor al consumidor, a mediano plazo se distribuirá a domicilio y en tiendas de autoservicio.
4. Relación con los consumidores: Alimentos Enriquecidos se compromete a brindar permanen-
temente productos de alta calidad sanitaria y nutricional, contará además con diversas formas
de recibir realimentación de sus clientes, al inicio un buzón de sugerencias y un correo electró-
nico a la vista dentro de las instalaciones de la empresa,
5. Flujos de efectivo: para mantener los costos de producción tan bajos como la empresa espera,
se mantendrán controles de calidad suficientemente estrictos para evitar pérdidas por robo de
los empleados, contaminación por plagas y roedores y desperdicio por producto terminado
que no llege a venderse.
6. Recursos clave: el proceso productivo de la tortilla es muy sencillo, el equipo es de fácil adqui-
sición y la materia prima también, para optimizar su uso la empresa se compromete a dar ade-
cuado mantenimiento a las instalaciones y la revisión constante de la calidad de los insumos.
7. Actividades clave: establecimiento de controles de materia prima, volumen de ventas diarias y
limpieza de las instalaciones para mantener la calidad y el precio ofrecido a los clientes.
8. Socios clave: es indispensable para la empresa realizar alianzas fuertemente establecidas con
proveedores de materia prima para la correcta entrega en cantidad y calidad de insumos, para
corresponder, la empresa se compromete a otorgar pronto pago según el acuerdo específico
con cada uno de ellos.
9. Estructura de costos: al ser la tortilla un producto de precio controlado por las autoridades
mexicanas, nos comprometemos a mantenerlo, es importante resaltar que los consumidores de
tortillas enriquecidas con harina de frijol reciben más por su dinero.
Dados los procedimientos y trámites que deberán realizarse antes de que inicie la empresa, se
tiene previsto que las operaciones inicien el 19 de agosto de 20__, después de 24 días de activida-
des previas necesarias para comenzar a trabajar.
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13
Capítulo
Anexos del plan
de negocios
describirá la importancia de incluir documen-
tos que apoyen su plan de negocio.
enlistará los documentos que anexará a su
plan de negocio.
Objetivos
de aprendizaje
1
2
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Capítulo 13 Anexos del plan de negocios
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13.1 Tipos de anexos del plan de negocios
Un plan de negocios debe estar complementado con toda la información pertinente que sea factible
adquirir y que pueda respaldar y completar los datos indicados a lo largo del trabajo.
Los anexos pueden ser de diversos tipos, desde la información directa (relativa al estudio de merca-
do realizado o a las proyecciones financieras desarrolladas) hasta indirecta, como todas las publicaciones
referidas con el producto y/o servicio que la empresa ofrece.
13.2 Listado de clientes potenciales
El negocio deberá poseer la información básica de arranque, es decir, todo aquello que realizará una
vez que se implante formalmente e inicie actividades. Uno de los elementos más importantes para
arrancar operaciones es conocer de antemano no sólo dónde están sus clientes y cuáles son sus hábitos
de compra, sino quiénes son los consumidores potenciales de la empresa, por supuesto, si es posible
identificarlos individualmente (cadenas de supermercados, tiendas de conveniencia, fondas, papelerías,
etc.). Los datos de los clientes potenciales deben ser lo más completos posible, esto es, con dirección,
teléfono, nombre y puesto de la persona con la autoridad necesaria para tomar la decisión de adquirir
el producto o servicio de la empresa, etcétera.
13.3 Cartas de intención de compra
En ocasiones, debido a la investigación de mercado, las organizaciones consultadas manifiestan un
fuerte interés, incluso en solicitudes formales, de adquisición del producto o servicio de la empresa; las
cartas de intención de compra son precisamente una expresión formal de interés y se convierten en un
respaldo de gran repercusión en la decisión de otros negocios por convertirse también en clientes de la
empresa y de posibles inversionistas que pudieran interesarse en adquirir acciones, por lo que es muy
recomendable consignarlas en los anexos del plan de negocios.
13.4 Encuestas de mercado aplicadas
El estudio de mercado y las correspondientes conclusiones obtenidas se sustentan en las encuestas apli-
cadas, por lo que deben presentarse en su totalidad, junto con la tabulación de datos derivados de ellas.
13.5 Formatos de trámites legales realizados y por realizar
En los anexos del plan de negocios un elemento de gran importancia que debe incluirse es el listado
de los trámites legales que deberán llevarse a cabo o que ya se han realizado para implantar y operar
la empresa. El listado de trámites legales debe incluir todos los pasos relacionados con los aspectos de
iniciación de actividades comerciales, laborales y fiscales, ordenados en secuencia (por orden de reali-
zación), incluyendo la descripción de los trámites, los requisitos para cada uno de ellos, la dirección en
que deberán llevarse a cabo, el costo de los mismos y los formatos que pudieran requerirse en cada caso.
13.6 Currículo del personal clave de la empresa
En este anexo deberá describirse el currículo del personal que ocupará las posiciones clave en al menos
los tres primeros niveles de la estructura organizacional de la empresa.
La información de capacitación y experiencia del personal de la empresa es relevante para determi-
nar su capacidad administrativa.
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13.12 Varios
13.7 Información relevante complementaria
Otro aspecto de gran importancia que debe ser incorporarse en los anexos del plan de negocios es cual-
quier publicación referente a la empresa, como artículos de revistas o periódicos, reportes de investiga-
ción, etc., que presenten el estado actual y futuro de la industria en que se involucrará el negocio, situa-
ción socioeconómica de la región donde trabaja, competidores reales o potenciales de la empresa, etcétera.
13.8 Directorio de fuentes de información
Es indispensable contar con una lista actualizada de las fuentes de información que facilitarán a los ad-
ministradores de la empresa la toma de decisiones. Aquí se incluyen datos de oficinas gubernamentales
de información (por ejemplo, en México son: la Secretaría de Economía; el Instituto de Estadística,
Geografía e Informática; la Cámara Americana de Comercio; el Banco de Comercio Exterior; Nacional
Financiera, entre otros), así como centros privados de información: bufetes de asesoría, bibliotecas de
universidades, etcétera.
13.9 Copias de contratos, certificados y cualquier otra actividad
importante que la empresa haya celebrado
El objetivo de este punto es establecer el estado actual de la empresa en cuanto a las actividades reali-
zadas; deben incluirse todas las copias de los documentos de actividades comerciales (compras, ventas,
adquisición de patentes, etc.), financieras (créditos obtenidos, inversiones, etc.), o de cualquier otra
índole que se haya celebrado en la empresa.
13.10 Copia de documentación oficial a utilizar en la empresa para
sus actividades administrativas y comerciales
En este anexo se incluyen todos los formatos de trabajo que la empresa requiera para su operación:
contratos de compraventa, órdenes de compra, pólizas de garantía, órdenes de recompra, formas de
control de inventarios, etcétera.
13.11 Diseño de stand y estrategias de participación en muestras
o ferias promocionales
El objetivo de este anexo es establecer la estructura básica del proceso a seguir para participar en mues-
tras o ferias promocionales que permitan a la empresa darse a conocer en el medio, en particular al
mercado potencial que pretende atender. Se debe incluir en esta sección cualquier material promocional
(volantes, muestras, folletos, etc.), el arreglo de un stand, las estrategias publicitarias para aprovechar
la presentación (videos, carteles, etc.), así como el plan para atender a los clientes potenciales que se
muestren interesados en los productos o servicios.
13.12 Varios
Toda la información que permita respaldar o complementar los datos manejados en el desarrollo del
plan de negocios, pero que no esté contenida en los puntos anteriores, se ubica en este apartado. Cada
documento presentado en este anexo deberá estar acompañado por una breve descripción que permita
ubicarlo e identificar su importancia como soporte del plan de negocios.
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14
Capítulo
Presentación
de planes
de negocios
describirá las dos posibles formas de presen-
tar el plan de negocios: oral y escrita.
hará recomendaciones para la presentación de
proyectos a diferentes públicos.
enlistará recomendaciones generales para la
presentación de proyectos de negocios.
Objetivos
de aprendizaje
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2
3
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Capítulo 14 Presentación de planes de negocios
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14.1 Presentación de planes de negocios
Es muy cierto que un buen concepto de negocio puede ser rechazado si en el proceso de comunicarlo
se cometen errores, por lo que un plan de negocios debe estar bien desarrollado, no sólo en el fondo,
sino también en la forma.
La presentación del plan de negocios se puede analizar desde dos puntos de vista (ambos de gran im-
portancia para alcanzar el objetivo y lograr un impacto positivo en el público al que se expone), éstos son:
• Presentación escrita.
• Presentación verbal.
14.2 Presentación escrita del documento
El documento escrito debe tener una estructura de contenido similar a la de cualquier documento for-
mal; entre otras cosas, debe contener al menos los siguientes puntos:
• Portada.
• Índice.
• Cuerpo del documento.
• Anexos.
14.2.1 Portada
La portada debe:
• Establecer claramente el negocio (nombre de la empresa).
• Indicar la naturaleza del documento (plan de negocios de la empresa X), incluido, de preferencia,
el logotipo de la empresa para darle una personalidad definida al proyecto.
• Identificar al responsable de la elaboración del plan, en especial si se elaboró bajo pedido, por al-
guna persona o empresa ajena al proyecto.
• Contener el domicilio legal de la empresa.
• Señalar los datos necesarios para comunicarse con la persona responsable del proyecto.
• Manifestar la confidencialidad del documento.
• Indicar con claridad la propiedad del plan de negocios (en especial en caso de que el documento
se haya mandado a hacer).
14.2.2 Índice
El índice debe:
• Contener títulos autoexplicativos y/o con una breve descripción de ellos.
• Señalar en cada tema y subtema los números de página correspondientes, por tanto, todo el plan
deberá estar claramente paginado.
• Debe estar desglosado por: contenido temático, gráficas, tablas y figuras.
14.2.3 Cuerpo del trabajo
¡La primera impresión cuenta mucho! Por ello se recomienda que:
• El trabajo se realice en un procesador de palabras.
• Escoger el tipo (por ejemplo: Geneva o Helvética) y tamaño de letra apropiados (12 o 14 puntos, la
más legible de acuerdo al tipo de letra seleccionada), a lo largo de todo el trabajo.
• Usar hojas del mismo color y tipo.
• Manejar el mismo tipo de gráficas, tablas y figuras.
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14.2 Presentación escrita del documento
• Utilizar carpetas de tres aros para facilitar la adición o eliminación de hojas, dependiendo de la
presentación que se realice.
• Usar separadores en cada sección del documento, las cuales indiquen de qué capítulo se trata, para
facilitar el acceso a los mismos.
El documento debe estar bien presentado, pero se debe evitar caer en la ostentación, al grado que
refleje un dispendio inútil de recursos (evitar el uso de papel muy costoso, impresiones de color, etc., a
menos de que esto sea muy necesario o solicitado por el cliente).
La presentación del documento deberá incluir información de la razón para su elaboración (solici-
tud de préstamo, inversión, etc.), en no más de una cuartilla. Es importante que se establezca claramen-
te la cantidad solicitada, la forma de aplicación de los recursos y la forma en que se piensan retribuir
(rendimiento de la inversión, en tiempo y cantidad).
La extensión del plan es un punto clave: el documento no deberá rebasar 50 páginas, para evitar el
rechazo natural a revisar un documento extenso.
La presentación del documento debe ser autoexplicativa en lo posible. Deberá contener gráficas de
la información numérica, considerando que el lector quizá no tenga un conocimiento profundo del tema.
El documento debe estar limpio, ordenado y bien presentado.
Es conveniente diferenciar de manera clara cada tema y subtema, para ello incluya títulos con letras
en negritas y de un tamaño mayor (14 a 18 puntos) en el resto del texto.
La redacción deficiente y los errores ortográficos o numéricos son distractores durante la lectura del
documento, por lo que se deben eliminar.
Se recomienda utilizar doble espacio en la impresión para facilitar las notas del lector.
14.2.4 Anexos
Cualquier información complementaria debe presentarse por separado, incluyéndola en los anexos
correspondientes; para mayor información, acudir al capítulo 13 de este libro.
14.2.5 Públicos del plan de negocios
El plan de negocios puede tener cinco clientes (usuarios) potenciales:
• Operativos (uso administrativo interno).
• Inversionistas.
• Instituciones financieras (para obtener préstamos).
• Proveedores (créditos o facilidades de pago).
• Clientes.
14.2.5.1 Uso interno
El plan de negocios es una base para la operación de la empresa, por lo que su desarrollo determina
un proceso de planeación estratégica y, lógicamente, operativa. El plan es una guía operativa básica del
negocio que aclara las metas, los objetivos y las actividades requeridas para el logro de éstas, por lo que
indica con claridad los planes de acción, con sus respectivos requerimientos de recursos.
La elaboración del plan favorece la detección de áreas débiles o de oportunidad, aun antes de que
una situación problemática se presente.
14.2.5.2 Inversionistas o instituciones financieras
Los inversionistas e instituciones financieras son los usuarios primarios externos más frecuentes de un
plan de negocios, por lo que éste se convierte en la carta de presentación del emprendedor.
Ningún inversionista o institución pensará en invertir o arriesgar su dinero en un negocio que no
tenga preparado un buen plan, y aun cuando el proyecto no es un documento infalible que garantice el
éxito de la operación, sí facilita la visualización de las perspectivas de éxito, por lo que se transforma en
la mejor y más completa solicitud de apoyo que el emprendedor pudiera presentar.
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Capítulo 14 Presentación de planes de negocios
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Si el documento está dirigido a un inversionista en particular, es indispensable entender a ese públi-
co (su forma de pensar y de tomar decisiones), con el fin de orientarlo a decidir positivamente respecto
a la propuesta que le presentamos, a través de la información provista.
El inversionista se comportará con escepticismo respecto al proyecto y tomará al pie de la letra la
ley de Murphy, en cuanto a que “si algo puede fallar, va a fallar”, por lo cual los aspectos débiles del
proyecto deberán investigarse con cuidado y señalarse con claridad, permitiendo así proyectar su riesgo.
El inversionista da especial atención a los puntos clave del plan, por lo que sólo estará dispuesto,
en una etapa inicial de presentación del proyecto, a dedicarle escasos minutos al mismo (10 a 15); el
resumen ejecutivo se convierte así en un elemento de gran importancia para captar la atención del in-
versionista e interesarlo, a través de información relevante, en la revisión integral del plan.
El inversionista sustentará su confianza en la experiencia y capacidad del equipo que le presenta el
proyecto; es conveniente incluir una copia del currículo del personal clave de la empresa, el cual enfatice
sus habilidades, conocimientos y experiencia.
En general, se recomienda que el plan muestre la permanencia del proyecto y manifieste una ver-
dadera oportunidad de negocio.
14.2.5.3 Proveedores
En lo referente a proveedores, es más factible que se logre un incremento en líneas de crédito o facili-
dades de pago cuando existe un plan que muestra el posible desarrollo de la empresa, asegurando así
la recuperación del dinero financiado. Resulta más sencillo negociar con un plan fundamentado en la
mano, que platicando el probable éxito de la empresa.
14.2.5.4 Clientes
El cliente es muy susceptible de buscar la permanencia y estabilidad de la empresa (sobre todo cuando
se convertirá en un cliente continuo), por lo que la captación de clientes clave se facilitará si se presenta
el desarrollo de la empresa, fundamentándolo en un plan bien elaborado.
14.3 Recomendaciones finales
Una vez que ha elaborado el documento, es muy importante solicitar a personas
vinculadas con los temas abordados que realicen una revisión al capítulo corres-
pondiente a su especialidad; los expertos pueden facilitar comentarios que permitan
complementar la información presentada y corregir cualquier error; para esto, trate
de contactar abogados, especialistas en marketing, técnicos, contadores, etc., de con-
fianza, que estén dispuestos a realizar una revisión imparcial y guardar la confiden-
cialidad del caso.
Una vez revisado y corregido el documento, se deben buscar personas ajenas al
proyecto que lean el documento y jueguen los diversos papeles del público al que va
dirigido, para que externen sus dudas, de manera que se logren identificar posibles
causas de rechazo.
Cada copia del documento debe ser registrada con los datos de quién la recibió
y cuándo lo hizo; de ser posible, solicitar una carta que indique que se recibió el
documento, señalando claramente el número de hojas entregadas.
14.4 Presentación verbal del documento
La presentación verbal del plan también es muy importante, por lo que se deben
considerar algunos aspectos básicos:
• Cuide su imagen (formalidad, limpieza, buen gusto, etc.), para presentar el pro-
yecto (ver figura 14.1).
Figura 14.1 Es importante cuidar la
imagen para presentar de forma verbal
un proyecto.
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14.4 Presentación verbal del documento
• Utilice palabras clave que reflejen en forma clara, lógica y con-
tundente, el éxito del negocio; se trata de vender el proyecto,
pero esto no debe ser tan obvio. El tratamiento a dar en la in-
formación presentada es el de ofrecer una oportunidad, no de
solicitar una inversión, préstamo, crédito o venta.
• Apoye su presentación con material audiovisual (acetatos, hojas
de rotafolios, videos, etc., previamente preparados), presentando
toda la información, de preferencia, en forma gráfica (ver figura
14.2).
• Utilice el tiempo de manera adecuada, planee su exposición y
practíquela. Se recomienda que las presentaciones no excedan de
15 minutos, por tanto, concentre su atención en los elementos
clave que sustentan el éxito del proyecto; sin embargo, no apre-
sure la exposición, dé el tiempo necesario a cada explicación.
• Procure tener una buena dicción, articule bien las palabras y ma-
neje el volumen de su voz adecuadamente en el lugar de la ex-
posición.
• Evite cualquier muestra de nerviosismo que denote una falta de seguridad en la información que
se presenta.
• Sea puntual y evite perder tiempo; esto es, prepare y distribuya todo su material y equipo (de ser
posible) antes de iniciar la exposición.
• Ordene su información de manera lógica y secuencial.
• Hable en términos claros y comunes, fáciles de entender, evite palabras rebuscadas o terminología
muy técnica, a menos que el espectador maneje habitualmente dichas referencias.
• Indique las fuentes de información consultadas para respaldar los datos del plan.
• Utilice datos concretos y reales; nunca se apoye en información que pueda sobrestimar el éxito del
proyecto o lo haga sonar poco factible.
• Revise la veracidad y consistencia de la información proporcionada a lo largo de toda la presenta-
ción.
Ligas de interés
¿Cómo hacer un proyecto que no termine en el papelero?, es una presentación en formato PDF auspicia-
da por Fundación MF
, la cual sirve como guía para empezar, realizar, presentar y culminar un proyecto
de trabajo, ya sea financiero o corporativo, así como los aspectos más comunes por lo que los proyectos
son rechazados: www.foroaps.org/files/btylgbl.pdf, consultado el 10 de noviembre de 2010.
El artículo “Cómo presentar un plan de negocios”, es una extensión de un trabajo presentado en jove-
nesemprendedores.org, una página del gobierno de Colombia dedicada a apoyar ideas emprendedoras:
www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/inicioempresa/plandenegocios.htm, consultado el 10 de no-
viembre de 2010.
“Cómo presentar un proyecto a inversores”, brinda una explicación que ayuda a entender fácilmente
cómo presentar un proyecto a los posibles inversionistas: www.enendeavor.org/contenidos/como-pre-
sentar-un-proyecto-a-inversores-125/index.html, consultado el 10 de noviembre de 2010.
Figura 14.2 El material audiovisual como apoyo a una
presentación es de suma importancia pues refuerza lo
que se presenta.
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A
Actividades operativas
Son todas las actividades que es necesario desarro-
llar para tener listo el producto o prestar el servicio
de la empresa.
Actividades preoperativas
Son todas aquellas actividades que deben realizarse
para iniciar las operaciones productivas.
Activos intangibles
Son aquellos que sin ser “materiales” son aprovecha-
bles en el negocio, como patentes, marcas, derechos
de autor, etcétera.
Adiestramiento
Es el entrenamiento básico requerido para que la
persona desempeñe las funciones para las que ha
sido contratada.
Adquisición de activos
Compra de maquinaria, equipos, etcétera.
Almacenamiento
Mantener un producto o materia prima en el almacén,
hasta que se requiera para su uso o venta.
Amenazas
Aspectos que atentan o que pueden ir en contra del
desarrollo de una empresa.
Análisis FODA
Herramienta que ayuda a la valoración de la viabili-
dad actual y futura de un proyecto; es un diagnóstico
que facilita la toma de decisiones.
Aumento de capital
Se da cuando los socios o dueños del negocio apor-
tan capital a la empresa, lo cual se refleja en un in-
cremento de capital.
B
Balance general
Presenta la situación del negocio en un momento
particular al mostrar, a una fecha determinada, los
activos, pasivos y capital contable de una empresa.
Bienes de consumo
Productos que usan los consumidores finales para
satisfacer sus necesidades personales; se clasifican
en bienes duraderos o perecederos.
Bienes industriales
Productos que se utilizan para producir otros bienes;
algunos de ellos entran directamente en el proceso
productivo, como materia prima, producto semiter-
minado o componentes.
C
Capacidad instalada
Se refiere al nivel máximo de producción que puede
alcanzar una empresa con base en los recursos con
los que cuenta.
Capacitación
Es el entrenamiento avanzado que se le proporciona
a la persona para facilitarle un mayor desarrollo indi-
vidual y profesional que facilite, en consecuencia, el
desarrollo de la compañía.
Capital social
Dinero que invierten los socios para formar y dar ini-
cio a las operaciones de la empresa.
Catálogo de cuentas
Relaciona los números y los nombres o títulos de las
cuentas, que se llevan por cada concepto.
Creación
Dar existencia a algo absolutamente nuevo y dife-
rente.
Creatividad
Capacidad para generar algo nuevo, y se adjetiva se-
gún el área en que se aplica.
Comunicación
Proceso mediante el cual se produce un intercambio
de información entre dos o más personas a través de
un medio.
Compras de contado
Son las compras o adquisiciones que se realizan de
materia prima o materiales, lo cual es pagado en
efectivo.
Contrato eventual o de temporada
Este tipo de documento lo dan las empresas que tra-
bajan sólo en ciertas temporadas del año; por ejem-
plo, agrícolas o pesqueras que necesitan personal
temporal, pero que no pueden definir con exactitud
cuándo va a terminar la temporada.
Contrato de trabajo
Es el documento legal con el que se registra a un
trabajador en una empresa.
Contrato por obra terminada
Este documento se da a los trabajadores que la em-
presa necesita sólo para un trabajo específico y su
duración es hasta que finaliza éste; por ejemplo,
cuando se contrata a un grupo de albañiles para ha-
cer alguna ampliación en un edificio.
Contrato por servicios profesionales
Se les da a personas que trabajan por su cuenta para
diferentes compañías a la vez, como asesores finan-
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cieros, abogados o contadores públicos. Se les paga
por honorarios, dependiendo de los acuerdos que se
realicen entre la empresa y el prestador de servicios.
Contrato por tiempo determinado
Es el más común, lo utilizan las empresas para poner
a prueba a sus nuevos trabajadores, generalmente
dura 28 días y, si la compañía está segura de mante-
nerlo en su nómina, el contrato puede ser renovado.
Contrato por tiempo indeterminado
Se les otorga a los trabajadores para otorgarles la
planta; según las políticas de la empresa será el tiem-
po de otorgamiento de la planta; puede ir desde la
contratación inmediata hasta cuatro meses de trabajo.
Control de calidad
Es el proceso que permite elaborar un producto o
prestar un servicio, de acuerdo con las especificacio-
nes de su diseño.
Consumo aparente
Identificación del número de clientes potenciales, así
como un estimado del consumo que harían del pro-
ducto o servicio que la empresa ofrece, a partir de
sus hábitos de compra.
Costo
Cantidad de dinero que paga lo necesario para la
operación de la empresa, su fin no es la ganancia.
Costo de ventas
Es lo que cuesta producir el artículo o servicio ven-
dido a los clientes.
Costos fijos
Son aquellos que permanecen constantes en un pe-
riodo determinado, sin importar si cambia el volumen
de ventas. Por ejemplo, la renta del edificio, los suel-
dos, etc., van a pagarse, no importa si se produce o
se vende en un periodo determinado.
Costos variables
Cambian en relación directa con determinada acti-
vidad o volumen. Dicha actividad puede ser de pro-
ducción o ventas, por ejemplo, el material que va a
utilizarse cambiará de acuerdo con el número de ar-
tículos o servicios que se produzcan.
Crédito
Es una aportación económica que se entrega a la em-
presa para enfrentar los compromisos o necesidades
de inversión que no pueden solventarse con el capi-
tal de la misma.
Cuentas por cobrar
Las empresas venden sus productos a crédito (no se
les paga de inmediato, sino a un plazo determinado).
Por tanto, estas cuentas se refieren a la cantidad que
se cobra en efectivo, como resultado de sus ventas
a crédito.
Cuentas por pagar
Representan los adeudos a los proveedores en mer-
cancías o materias primas relacionadas con el giro
normal del negocio, adquiridas a crédito.
D
Debilidades
Todas las áreas de oportunidad para mejorar o com-
plementar.
Depreciación
Tipo de gasto que se le carga a un activo cuyo valor
ha disminuido con el tiempo debido a su deterioro.
Descuentos sobre ventas
Para alentar a los clientes a pagar sus cuentas, a me-
nudo se les hace un descuento por pronto pago si
éste se realiza dentro de un número determinado de
días a partir de la fecha de la venta.
Devolución sobre ventas
Cuando las empresas venden, algunos clientes de-
vuelven parte de los artículos comprados (por ejem-
plo, cuando se trata de mercancía dañada), por lo
que se utiliza una cuenta llamada devoluciones sobre
ventas para conocer en cualquier momento la canti-
dad de productos regresados, cuyo importe se resta
al total de las transacciones.
Diagrama de flujo del proceso de producción
Es una secuencia gráfica de las operaciones; sirve
para detallar y analizar el proceso de producción,
mediante el uso de un diagrama de flujo.
Diario
Primer lugar donde se registran, en orden, los hechos
y cifras asociados con operaciones.
Diseño y distribución de planta y oficinas
Es la disposición que tendrán las máquinas, herra-
mientas y los flujos de producción.
Documentos por pagar
Consisten en una deuda hecha por escrito y firmada
por el suscriptor, en la cual se compromete a pagar
cierta cantidad de dinero en una fecha determinada.
E
Entradas de financiamiento e inversión
Son entradas de efectivo al negocio para fomentar
una actividad (por ejemplo de expansión).
Entradas de operación
Es la suma de todos los ingresos o recursos de efec-
tivo en el periodo, que corresponden al giro principal
del negocio.
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275
Glosario
Empaque
Recipiente que puede ser de diversos materiales y que
es utilizado para contener un producto y protegerlo, y
también como medio publicitario del mismo. Algunos
productos requieren más de un empaque, como su-
cede con los cereales para desayuno pues requieren
una bolsa que los proteja de la humedad y una caja
que facilite su manejo e impida que se rompa la bolsa.
Emprendedor
Persona con autoconfianza y características que le
permiten ver oportunidades y generar conceptos de
negocio a partir de la creación, la innovación o el
mejor empleo de recursos.
Emprendedor administrativo
Hace uso de la investigación y del desarrollo para
generar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
Emprendedor adquisitivo
Se mantiene en continua innovación, la cual le permi-
te crecer y mejorar lo que hace.
Emprendedor externo
Individuo que actúa en su propio negocio con fines
de lucro.
Emprendedor imitador
Genera sus procesos de innovación a partir de elemen-
tos básicos ya existentes, mediante la mejora de ellos.
Emprendedor incubador
En su afán por crecer y buscar oportunidades, y por
preferir la autonomía, crea unidades independientes
que al final se convierten en negocios nuevos, inclu-
so a partir de alguno ya existente.
Emprendedor interno
Individuo que actúa al interior de una empresa ajena.
Emprendedor oportunista
Busca constantemente las oportunidades y se man-
tiene alerta ante las posibilidades que le rodean.
Empresa
Conjunto de recursos que organiza el titular (em-
prendedor) para producir o intercambiar bienes o
servicios que satisfacen las necesidades de un mer-
cado en particular.
Entradas
Ingresos de dinero que recibe una empresa.
Entradas de financiamiento e inversión
Son entradas de efectivo al negocio para fomentar
una actividad.
Entradas de operación
Es la suma de todos los ingresos o recursos de efec-
tivo en el periodo, que corresponden al giro principal
del negocio.
Procedimiento que mide la rentabilidad de una em-
presa e informa las operaciones que se realizan en la
misma en un periodo determinado.
Etiqueta
Formas impresas que lleva un producto para dar in-
formación al cliente acerca de su uso o preparación.
F
Flujo de efectivo
Estado financiero que muestra el total de efectivo
que ingresó o salió de la empresa, durante un perio-
do determinado.
Flujo de efectivo de operación
Es la suma de las entradas totales menos las salidas
totales de operación del negocio.
FODA
Acrónimo que proviene de Fortalezas, Oportunida-
des, Debilidades y Amenazas.
Fortalezas
Todos los aspectos con que cuenta una empresa y
que la coloca por encima de otras.
G
Gasto
Cantidad de dinero que paga lo necesario para la
operación de la empresa, su fin es la ganancia.
Gastos de fabricación
Son los gastos que están directamente involucrados
en el proceso de producción, pero que no incluyen
mano de obra directa, ni materia prima; por ejemplo,
mantenimiento de las máquinas.
Gastos por interés
Es la cuenta para registrar los gastos generados por
algún préstamo o financiamiento que haya sido so-
licitado (en un banco o en alguna otra institución).
No incluye gastos generados en el giro normal de
las operaciones del negocio, por ejemplo, gastos de
materiales.
Genio
Del latín genios (de generare = engendrar). Capaci-
dad para generar nuevas ideas o formas de ver las
cosas.
Grupo sindical
Es un conjunto de trabajadores, ya sean de una mis-
ma empresa o de varias empresas, cuyo objetivo es
defender los derechos del empleado.
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Glosario
276
I
Idea de valor
Idea que diferenciará un producto de otros con ca-
racterísticas similares; es la razón que se le da al con-
sumidor para escoger un producto y no otro.
Indicadores financieros
Instrumentos que se utilizan para evaluar los resul-
tados de las operaciones del negocio y que toman
como base los estados financieros proyectados.
Inducción
Presentación con la misión, valores, carácter de la
compañía y puesto que desempeñará un nuevo em-
pleado; se ofrece al trabajador una panorámica de lo
que se espera de él, así como de lo que éste puede
esperar de la empresa.
Ingenio
Asociación inusual de ideas, presentada generalmen-
te en el lenguaje hablado, que produce sorpresa por
su naturaleza diferente. Apreciación de una situación
compleja, en forma nueva o no tradicional.
Ingresos
Representan los recursos que recibe el negocio por
la venta de un servicio o producto, ya sea en efectivo
o a crédito.
Ingresos por interés
Es la cuenta para registrar el interés ganado en una
inversión (en un banco o en alguna otra institución).
No incluye ingresos generados en el giro normal de
las operaciones del negocio, como venta de produc-
tos o prestación de servicios.
Innovación
La aportación de algo nuevo. La innovación se distin-
gue de la creatividad en que la primera implica cosas o
situaciones diversas, pero no necesariamente mejores.
Inspección
Es cualquier comparación o verificación de caracte-
rísticas contra los estándares de calidad o cantidad
establecidos.
Intuición
Indica la capacidad para “mirar adentro” de las cosas
para encontrar su significado o interpretación.
Invención
Palabra latina que se usa al encontrar o descubrir
algo. La palabra griega correspondiente es heurística.
Inventario
Es la cantidad de materiales que se encuentran en la
empresa, ya sea materia prima, producto en proceso
o producto terminado.
L
Lugar de trabajo
Es el espacio físico donde se reúnen personas, equi-
pos, herramientas y materias primas para elaborar un
producto.
M
Mano de obra
Personas que forman parte del proceso de produc-
ción o de la prestación de un servicio y que contri-
buyen a la transformación de la materia prima en un
producto.
Marketing
Proceso de planear precio, promoción, distribución y
venta de bienes y servicios que ofrece la compañía,
define el producto o servicio a partir de las preferen-
cias del consumidor, para crear un intercambio que
satisfaga los objetivos de ambos.
Materia prima
Elementos, partes o sustancias de las que se compo-
ne un producto o bien, se trata de los insumos nece-
sarios para la prestación de un servicio.
Misión
Razón, propósito o motivo por el cual existe una em-
presa y que guía las actividades de la misma.
Modelo de negocio
Descripción de la forma en que una organización
crea, captura y entrega un valor económico o social.
O
Objetivos
Deseos que se convierten en metas y compromisos
específicos, claros y ubicados en el tiempo.
Operación
Es cualquier actividad que dé como resultado un
cambio físico o químico en un producto o algún com-
ponente del mismo. Incluye también el ensamble y
desensamble de productos.
Oportunidades
Todos los aspectos favorables para una empresa.
Organización
Forma en que se dispone y asigna el trabajo entre el
personal de la empresa para alcanzar eficientemente
los objetivos propuestos.
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Glosario 277
P
Pago de deuda e intereses
Es el pago del interés que se genera cuando se ad-
quiere un préstamo que debe pagarse en cierto plazo,
así como el pago correspondiente del capital mismo.
Pasivo
Representa lo que el negocio debe a otras personas
o instituciones.
Pérdida neta
Es el resultado de los ingresos obtenidos por el ne-
gocio, los cuales son inferiores a sus gastos.
Persona física
Es aquella persona sobre la que recaen todas las
decisiones relativas al manejo o administración del
negocio (dueño o emprendedor).
Plan de trabajo
Asignación de tiempos, responsables, metas y recur-
sos a las diferentes actividades de una empresa de
forma que se cumplan los objetivos.
Préstamo bancario
Es cuando una institución financiera hace un présta-
mo en efectivo a la empresa.
Proceso de producción
Conjunto de actividades que se llevan a cabo para
elaborar un producto o para prestar un servicio.
Producción
Transformación de insumos a partir de recursos hu-
manos, físicos y técnicos, en productos requeridos
por los consumidores.
Producto
Resultado final de un proceso de producción que re-
presenta un satisfactor para el consumidor.
Propuesta de valor
Descripción de la experiencia que recibirá el cliente
dada la oferta de mercado de la compañía y de su
relación con el proveedor de dicho bien o servicio.
Precio
Cantidad de dinero que se paga por un bien o servicio.
Programa de producción
Es la planificación de las operaciones que se realiza-
rán para asegurar el cumplimiento de los objetivos
propuestos para el área.
Publicidad
Acciones que hacen llegar un mensaje al mercado
meta; el objetivo es impactar directamente al cliente
para que compre un producto, lo que incrementa las
ventas.
Punto de reorden
Cantidad mínima de inventario a la cual se necesita
llegar para volver a comprar.
R
Retraso
Es cualquier periodo en el que un componente del
producto esté esperando para alguna operación, ins-
pección o transporte.
Reunión
Cita acordada entre un grupo de personas para tratar
una serie de temas en común.
Resumen ejecutivo
Es el concentrado de la información sobresaliente de
cada una de las áreas del plan de negocios.
S
Saldo inicial de la cuenta de flujo de efectivo
Corresponde a la cantidad de efectivo con la que se
cuenta al inicio del periodo.
Saldo final de flujo de efectivo
Corresponde a la cantidad de efectivo que la empre-
sa tendrá al final del periodo, consiste en el saldo ini-
cial de efectivo, más las entradas de efectivo totales,
menos las salidas de efectivo totales.
Salidas
Egresos que realiza una empresa.
Salidas de financiamiento e inversión
Son egresos de efectivo del negocio para el fomento
de actividades.
Salidas de operación
Es el total de todos los gastos o desembolsos de
efectivo del periodo que corresponden al giro prin-
cipal del negocio.
Segmentar
A partir de criterios diversos se divide el mercado en
secciones con características homogéneas entre sí y
heterogéneas en cuanto a otros grupos del mercado.
Sinergia
Las aportaciones individuales, así como las juntas de
trabajo orientadas a la misma dirección, dan resulta-
dos mejores que los esfuerzos aislados.
Sistema contable
Proceso que sirve para llevar las cuentas de una em-
presa, conocer su situación y buscar opciones que le
permitan ahorrar, así como aumentar su rendimiento.
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Glosario
278
Sociedad anónima
Es un grupo de personas físicas o morales que se
unen para llevar a cabo actividades comerciales y
cuya obligación sólo se limita al pago de sus acciones.
Sociedad de responsabilidad limitada
Es una organización empresarial constituida entre
socios, los cuales solamente están obligados al pago
de sus aportaciones, sin que las partes sociales pue-
dan estar representadas por títulos negociables.
T
Trabajo en equipo
Grupo de personas que tiene una perspectiva organi-
zada y clara sobre sus metas y trabaja en interdepen-
dencia; sus miembros tienen una participación activa
y coordinada, aportan sus cualidades y buscan el me-
jor desempeño posible para el bien del proyecto y el
cumplimiento de sus metas comunes.
Transporte
Es cualquier movimiento que no sea parte integral de
una operación o inspección.
U
Ubicación
Determina el medio ambiente cercano a una empresa.
Utilidad bruta
Es el resultado de las ventas totales (incluidas la dis-
minución de devoluciones y los descuentos sobre
ventas) menos el costo de ventas.
Utilidad neta
Es la diferencia entre los ingresos obtenidos por la
empresa y todos los gastos incurridos en la genera-
ción de dichos ingresos. Lo anterior implica que los
ingresos sean mayores que los gastos.
V
Ventas brutas
Es el nombre de la cuenta que se utiliza para regis-
trar el total de la venta de una mercancía o producto,
y la contabilización se realiza en la misma forma que
la cuenta de ingresos por servicios.
Ventas de contado
Ventas que se pagan en ese momento en efectivo, en
su totalidad.
Ventas netas
Es la suma del total de ventas menos las devolucio-
nes y descuentos sobre lo que se vendió.
Visión
Declaración que ve el futuro de una empresa y que
sirve al emprendedor para establecer el rumbo de
la misma.
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Alcaraz 16 Bibliografia.indd 279
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A
Acciones necesarias para establecer el modelo de
negocio, 40
Actividades operativas, 143
Actividades preoperativas, 143
algunos ejemplos de, 143
Administración de sueldos y salarios, 169
ejemplo de las obligaciones legales que los
patrones deben cumplir, 169
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM) y la, 169
políticas de la, 237
Agotamiento, 15
Amazon.com, 33
Anexos del plan de negocios, 263
Apuntes de clase (empresa joven europea), 21
Asociación Colombiana para el Avance
de las Ciencias del Comportamiento
(ABA Colombia), 187
B
BestBuy, 33
Borrell, 25
Buchholz, 25
Buena comunicación, 19
aspectos motivacionales, relaciones laborales
y la, 172
interpersonal, 22
Business Model Generation Handbook, 253
C
Capacidad, 30, 135, 242, 270
administrativa, 264
como característica,
de las personas creativas, 13-15
de los equipos efectivos de trabajo, 19
de la empresa para distribuir el producto, 94
de pago de la empresa, 220, 261
de producción, 123
del negocio, 215
estándar, 136
instalada, 135
para crear e innovar, 2, 10
y tipos de creatividad,12
Captación de personal, 161, 179, 181
como actividad a desarrollar en el plan de
trabajo, 238, 248
contratación en la, 164
inducción en la, 179
reclutamiento en la, 162
selección en la, 163
tipos de contrato y la, 164
trámites sindicales y la, 164
Características de las personas creativas, 13
Características de los equipos efectivos de trabajo, 19
Características de los modelos de negocio, 40
bajos costos, 40
innovación o diferenciación, 41
según Lewis, 41
Cartas de intención de compra, 264
Cazau, Pablo, 11
CNN Expansión, 233
Cómo emprender con éxito, 7
Cómo incrementar la creatividad, 12
analogías y, 12
según Amestoy, 12
según De Bono, 12
según Lumsdaine, 12
según Rodríguez, 12
Compartamos Banco, 36
Competencia, 24, 31-35, 96
bajos costos frente a la, 40
elaboración del análisis de la, 236
en los equipos de trabajo, 24, 26
estudio de la, de su producto, 86
identificación de la, 42
participación de la, en el mercado, 85
y propuesta de valor, 52
Compras, 134
brutas, 206
como actividad comercial, 265
de contado, 200
de materia prima, 206, 208
ejemplo de formato de requisición de, 149
en el catálogo de cuentas, 192, 193
en el plan de negocios, 145
netas, 206
políticas de, 134
y control de inventarios, 236
y el comercio electrónico, 124
y gastos de fabricación, 209
Comunidad de propósito, 19
Concentración en las tareas, 19
Conformación de equipos de éxito, 27
Copia de documentación oficial a utilizar en la
empresa para sus actividades administrativas
y comerciales, 265
Copias de contratos, certificados y cualquier otra
actividad importante que la empresa haya
celebrado, 265
Cortese, A., 22
Cotizaciones, 133, 136, 145
Couger, 12
Covey, 20
Índice analítico
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Índice analítico
282
Creare, 10
Creatividad, 9, 10, 12
artística, 11
barreras de la, 14
bloqueos de la, 15
personales, 15
sociales, 15
científica, 11
cómo incrementar la, 12
obstáculos culturales y la, 15
proceso de la, 11
Richards y la, 13
Rodríguez y la, 14
según Liberal, 10
según Guilford, 12
según Kastika, Eduardo, 10
según la psicología, 12
ordinaria, 12
excepcional, 12
según López, 14
según López y Recio, 10
según Robinson, 11
términos afines y, 9
tipos de, 12
según Weisberg, 11
uso de analogías en la, 12
Csickszentmihalyi, 15
Currículo, 163
del personal clave de la empresa, 264, 270
D
De Bono, 11
Definición de un modelo de negocio, 38
Amit y Zott y la, 39
según Alexander Osterwalder, 40
según Hisrich, 40
Desarrollo del personal, 167, 182
adiestramiento en el, 167
capacitación en el, 167
Desarrollo Empresarial de Monterrey, A.C., DEMAC, 5
Desventajas de trabajar en equipo, 23
dominio de la discusión y, 24
incertidumbre y conformismo y, 23
integración en el equipo y, 23
lentitud y, 23
Diagrama preoperativo de producción, 143
Diario, 76, 192
consumo, 148
en el catálogo de cuentas, 192
frecuencia de compra, 89
registro, 159
salario, 151
y costos fijos, 118
Diario Oficial del Estado, 76
Diccionario de la lengua española, 10
Directorio de fuentes de información, 265
Diseño de stand y estrategias de participación en
muestras o ferias promocionales, 265
Dominio de la discusión, 25
Drucker, 2
E
Edward de Bono, 12
Emisor, 21
Empaque, 97
como ventaja competitiva, 65
Emprendedor, 2, 3, 10
aceptación del riesgo por parte del, 4
capacidad del, para alcanzar metas, 2
capacidad del, para aprender de los errores o
fracasos, 4
capacidad del, para manejar problemas, 4
características del, 2
factores motivacionales y las, 3
físicas, 3
generales, 3
intelectuales, 3
personales, 3
Sánchez Almagro y las, 2
según Burch, 4
trabajadores y las, 4
clasificación del,
según el tipo de empresa que desarrollan, 5
según la razón por la que emprenden, 5
“tomador de riesgos” o el, 4
compromiso total del, 2
confianza del, en él mismo y sus capacidades, 4
creatividad e innovación del, 4
Desarrollo Empresarial de Monterrey, A.C.
(DEMAC) y el, 5
determinación del, 2
espíritu del, 2
externo (entrepreneur), 5
iniciativa y responsabilidad del, 2
interno (intrapreneur), 5
optimista, 4
orientación a la excelencia y el, 4
orientación a las metas y oportunidades del, 2
perseverancia del, 2, 4
según Baumol, 2
según Burgess, 2
según Drucker, 2
según Finley, 2
según Harper, 2
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Índice analítico 283
según Hatten, 2
según Hebert, 2
según Ibáñez, 2
según Jennings, 2
según Kao, Jhon, 2
según Kuratko, 2
según Link, 2
según McClelland, 5
según Morris, 2
según Ronstadt, 2
según Say, 2
según Schumpeter, Joseph, 2
según Shefsky, 2
según Siropolis, 2
según Steinhoff, 2
tipos de, 5
administrativo, 5
adquisitivo, 5
imitador, 5
incubador, 5
oportunista, 5
Emprender, 2
desarrollo de un plan de negocios para, 15
el éxito y, 7
riesgo y el acto de, 4
según Brush, 4
según VanderWerf, 4
Empresa, 49
análisis de la industria o sector en una, 66
apoyos básicos de una, 70
clasificación de una, 57
por número de empleados, 57
por tamaño, 57
por ventas, 57
diseño y distribución de planta y oficinas
en una, 138
distancia al cliente en la, 138
distancia de los proveedores y, 138
distancia de los trabajadores y, 138
distingos competitivos y, 61
justificación de la, 49, 71
mediano y largo plazos, 61
misión de la, 59
nombre de la, 49
plan de negocios de una, 72
proceso creativo para determinar el producto o
servicio de una, 48, 73
agradable, 49
atractivo, 49
características específicas del, 40
claro y simple, 49
descriptivo, 49
lluvia de ideas en el, 48
original, 49
significativo, 49
productos de la, 68
requerimientos legales y, 138
servicios de la, 68
tipo o giro de una, 55
comercial, 55
industrial, 55
servicios, 55
ubicación y tamaño de la, 56, 138
ventajas competitivas de la, 61
visión de la empresa, 61
Encuestas de mercado aplicadas, 264
Energía, 15
dificultad para proteger y canalizar la, 15
falta de disciplina y, 15
pereza y, 15
Entradas de financiamiento e inversión, 200
aumento de capital, 201
préstamo bancario, 200
Entradas de operación, 200
cuentas por cobrar, 200
ventas de contado, 200
Entreprendre, 2
Entrepreneur, 2
Equipo efectivo, 19
atributos de un, 19
buena comunicación, 19
comunidad de propósito, 19
concentración en las tareas, 19
liderazgo participativo, 19
mira en el futuro, 19
responsabilidad compartida, 19
respuesta rápida y proactiva, 19
Equipos de trabajo, 20
comunicación en los, 20
fracaso en los, 20
Eslogan, 96
Estados financieros proyectados, 205
balance general, 213
activos, 214
activos circulantes (también llamados a corto
plazo), 214
activos fijos, 214
capital, 215
otros activos, 215
pasivos, 215
estado de resultados, 205
indicadores financieros, 219
sistema de financiamiento, 224
supuestos utilizados en las proyecciones
financieras, 223
Etapas en la formación de equipos, 26
actuación en las, 26
formación en las, 26
14/03/11 10:22

Índice analítico
284
poder en las, 26
regulación en las, 26
Etiqueta, 97
Evaluación de la capacidad para emprender, 5
interpretación de la, 7
Evaluación del desempeño, 169
F
Finanzas, 189
contabilidad de la empresa, 191
catálogo de cuentas, 192
diario, 192
software a utilizar, 194
costos y gastos, 195
capital social, 196
costos fijos, 195
costos variables, 195
créditos (préstamos), 196
entradas, 197
proyección del flujo de efectivo, 200
salidas, 198
objetivos del área financiera, 190
sistema contable de la empresa, 191
sistema contable y las, 190
Finley, 2
Flujo de efectivo, 201
de operación, 200
ejemplo de formato común de, 201
en el plan de trabajo, 238
estado de, 201
estados financieros y, 205
proyección del, 200
saldo final de, 201
Formatos de trámites legales, 264
en el manual operativo del personal,180
realizados y por realizar, 264
y las funciones generales y específicas de una
empresa,159
Fracaso de los equipos de trabajo, 20
liderazgo rígido y el, 20
Funciones esenciales de un modelo de negocio, 39
Funciones específicas por puesto, 158
G
Gil, F
., 24
González Salazar, Diana, 21
Google, 45
Grupo sindical, 164
Gutiérrez, Miguel, 187
H
Hemisferio(s) cerebral(es), 11
derecho, 11
izquierdo, 11
I
Idea original, 30
Incertidumbre y conformismo, 23
Inducción, 166
Información relevante complementaria, 265
Innovar, 2
Integración de actividades, 237
Integración en el equipo, 23
Inventarios, 136, 219
como actividad del área de producción,236
en el sistema contable de la empresa, 226
en la contabilidad y finanzas,160
en los indicadores financieros, 219
formato de, 265
manejo de, 136
punto de reorden y el, 136
y activos circulantes, 214
y la prueba del ácido, 220
L
Lentitud, 23
Liderazgo participativo, 19
Listado de clientes potenciales, 264
Logotipo, 96
López, C., 25
M
Mano de obra, 74, 180
en el área de producción, 236
en el plan de trabajo, 246
en los estados de resultados, 208
requerida, 139, 140,
y capacidad instalada, 135
Marcas, 96
como activos de la empresa, 215
registro de patentes y, 178
Marco legal de la organización, 173
aspectos fiscales en el, 175
aspectos generales en el, 173
aspectos legales en el, 174
constitución de la empresa dentro del, 173
obligaciones laborales dentro del, 176
Marketing, 80, 101, 108
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actividades de, 85
definición, 80
desarrollo de nuevos productos y, 85
entrada del nuevo producto al mercado, 85
innovaciones periódicas, 85
Instituto Mexicano de Teleservicios, 120
intensificación de la lucha por ganar
participación de, 85
objetivos del, 80
y la investigación de mercados, 81
Martínez Espino, C. A., 27
Materia prima, 132
importancia de la, en el manejo de inventarios, 132
necesidades de, 132
sustancia y, 132
y los bienes industriales, 122
Materia, 13
Medios, 96
periódicos, 96
radio, 96
volantes, 96
Mensaje, 21
Mercado, 79
demanda potencial del, 83
distribución y puntos de venta de, 83
encuesta de, 88
aplicación de, 91
resultados de, 82
estudio del, 87
objetivo del, 87
conclusiones del, 92
investigación de, 81
participación de la competencia en el, 84
plan de introducción al, 105
riesgos y oportunidades del, 107
segmento del, 81
consumo aparente del, 82
tamaño del, 81
Mercedes Benz, 33
Merrilees et al, 38
México Emprende, 233
Microsoft, 45
Mira en el futuro, 19
Modelo de negocio, 37, 38, 39, 253
acciones necesarias, según Casadesus-Masanell
y Ricart, 40
activos, 40
legales, 40
políticas, 40
aspectos de un, 38, 39
características de un, 40
bajos costos, 40
innovación o diferenciación, 41
definición de un, ventajas de la, 39
diseño de negocio y, 37, 38
elementos de un, 37
análisis de la industria y del mercado, 39
análisis financiero, 39
análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas), 39, 58, 59
análisis organizacional y de gestión del
recurso humano, 39
análisis técnico-operativo, 39
en Google, 45
en Microsoft, 45
en Starbucks, 45
funciones esenciales de un, 39
Hamermesh y Paul Marshal y el, 40
Magretta y el, 38
Osterwalder, Pigneur y Tucci y el, 39
según Alexander Osterwalder, 40
según Chesbrough y Rosenbloom, 41
estrategia competitiva, 42
estructura de la cadena de valor, 42
generación de ingresos y ganancias, 42
posición de la compañía en la red de
oferentes (competencia), 42
propuesta de valor, 42
segmento de mercado, 42
según Hisrich, 40
según Luecke, 40
según Osterwalder y Pigner, Business Model
Generation Handbook, en el, 253
según Osterwalder y Pigner, 42
actividades clave, 43
canales de distribución, 42
estructura de costos, 43
flujos de efectivo, 43
propuesta de valor, 42
recursos clave, 43
relación con los consumidores, 42
segmento del mercado, 42
socios clave, 43
según Ramírez, 38, 43
cadena de valor y estructura de procesos, 43
capacidades en entrega de servicios o
productos, 43
concepto de negocio, 43
diferenciación del producto o servicio, 43
diferenciación mediante bajos costos, 43
dimensionamiento financiero, 43
mercados y clientes, 43
modelo de ingresos, 43
recursos e infraestructura, 44
sustentabilidad, 43
según Ramírez y Rappa, 38
según Zimmerer, 39
Stonehouse & Pemberton y el, 38
ventajas de un, 37
Multiple perspectives of entrepreneurship, 2
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Índice analítico
286
N
Naturaleza del proyecto, 47
O
Obstáculos culturales, 15
Organigrama, 120
como herramienta útil, 109
de una empresa, 155
de ventas, 109
Organización, 153, 236, 253
definición, 154
en su relación de fuerzas y debilidades (FODA), 44
estructura de la, 153
gastos de, 195
marco legal de la, en una empresa, 173, 183, 238
objetivos del área de, 153
sistemas de, 4
ventajas del trabajo en equipo en una, 22
Osterwalder y Pigner, 253
Oxxo, 36
P
Pensamiento convergente, 10
Pensamiento divergente, 10
Plan de negocios, 7, 66
anexos de un, 269
apoyos para desarrollar correctamente el, 70
“Cómo presentar un plan de negocios”, 271
el marketing en la elaboración del, 236
el resumen ejecutivo como área del, 252
evaluación del, 145
evaluación progresiva personal en la, 179
hoja de verificación del, 111, 145, 225
idea original y el, 30
inversionistas e instituciones financieras como
usuarios primario externos del, 269
presentación de un, 268
presentación escrita del documento, 268
propuesta de valor en el, 32
públicos o clientes potenciales en un, 269
según Zimmerer, 39
supuestos utilizados en las proyecciones
financieras del, 223
tamaño del mercado en el, 81
tipos de anexos del, 264
cartas de intención de compra en los, 264
currículo del personal clave de la empresa en
los, 264
directorio de fuentes de información en los, 265
encuestas de mercado aplicadas en los, 264
formatos de trámites legales realizados y por
realizar en los, 264
información relevante complementaria
en los, 265
listado de clientes potenciales en los, 264
verificación del, 72
Plan de negocios. Manual básico para
microempresarios rurales, 233
Plan de trabajo, 235
aspectos legales de implantación y operación
del, 236
captación de personal en el, 248
definición del, 236
finanzas en el, 237
marketing en el, 236
organización del, 236
Planta y oficinas, 138
diseño y distribución de, 138
Precio, 101
fijación de, 101
políticas de, 101
Presupuestos por sueldos y salarios, 169
Procedimientos de mejora continua, 141
control de calidad en los, 141
Producción, 121
bien(es) industrial(es) y, 121
equipo(s) en un, 138
herramienta(s) en un, 131
instalación(es) en un, 138
objetivos de la, 121
a corto plazo, 122
a largo plazo, 122
mediano plazo, 122
proceso de, 125
descripción del, 125
diagrama de flujo del, 127
mano de obra requerida en el, 139
programa de, 143
servicio(s) comercial(es) y, 121
Producto, 121
especificaciones del, 123
calidad, 123
características de la tecnología y, 128
practicidad, 123
simplicidad, 123
Programa de producción, 143, 145, 151
actividades operativas en el, 143
actividades preoperativas en el, 143
Promoción, 95
de ventas, 96
del producto o servicio, 95
en el plan de introducción al mercado, 105
sistema de, de ventas, 96, 98
y su importancia en el marketing, 80
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Promover, 95
como aspecto laboral, 165
Propuesta de valor, 29, 52, 74
características de una, 31
categorías propuestas por Kaplan y Norton
(2004) para construir una, 33
concepto de una, 32
definición de una, 31
elementos de una, 33
relacionados con el cliente, 34
relacionados con el punto de vista de la
empresa, 34
elementos para generar una, 31
etapas para el desarrollo de la, 32
generación de ideas para una, 33
innovación y, 31
modelo de negocio y, 34
según Bruyat, 31
según Fayolle, 31
según Kotler, 32
según Mejía, 32
según Metzgel y Donaire, 31
según Metzger, 31
según Ronstadt, 31
valores cualitativos en una, 34
valores cuantitativos en una, 34
Proveedores, 133
dentro del modelo de negocios, 42
en el FODA, 59
identificación de, y cotizaciones, 133
red de, 43
Publicidad, 95
campaña de, 75
diseño de estrategias de, 160
en el organigrama, 157
gastos de, en el catálogo de cuentas, 193
por internet, 52, 54, 56, 65
y promoción, 236
Puchol, 30
R
Real Academia Española, 10
Receptor, 21
Relaciones de trabajo, 171
calidad personal y de vida de todos los miembros
de la organización en las, 171
clima organizacional y las, 171
comunicación en las, 171
motivación en las, 171
trabajo en equipo en las, 171
Requerimientos legales, 138
responsabilidad ambigua y, 24
Responsabilidad ambigua, 25
Responsabilidad compartida, 19
Respuesta rápida y proactiva, 19
Resumen ejecutivo, 251
contenido del, 252
contabilidad y finanzas en el, 253
mercado en el, 252
naturaleza del proyecto en el, 252
organización en el, 253
plan de trabajo en el, 253
sistema de producción en el, 252
definición de, 252
Reunión(es) de trabajo, 25
estructuras y reglas para los equipos en, 25
proceso de, 25
“romper el hielo” en una, 25
Riesgo, 4
aceptación del, 4
disposición para asumir el, 4
según Baty, 4
según Cyr, 4
según Gray, 4
según Halloran, 4
según Hiam, 4
según Longenecker, 4
según Moore, 4
según Olander, 4
según Petty, 4
Rolex, 33
S
Saldo inicial de la cuenta de flujo de efectivo, 200
Salidas de financiamiento e inversión, 201
adquisición de activos, 201
pago de deuda e intereses, 201
Salidas de operación, 200
compras de contado, 200
cuentas por pagar, 200
Say, 2
Schnarch, Alejandro, 11
Segmentar, 108
Servicio, 125, 208
comercial, 123
como elemento relacionado con el cliente, 34
como forma de establecer diferenciación en la
cadena de valor, 41
como objetivo del marketing, 80
dentro de la propuesta de valor, 31
en el modelo de negocio, 41
en el programa de producción, 143
en la propuesta de valor, 52
marketing y servicio, 236
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Índice analítico
288
prestación del, 125
profesional, 123
promoción del, 95
según el Business Model Generation Handbook,
253
y mano de obra requerida, 140
Simberg, 15
Sinergia, 19, 20
Soto Pantoja, María del Mar, 233
Starbucks, 45
Suárez, Esperanza, 187
T
Tecnología, 128
aspectos a tener en cuenta para elegir, 129
características de la, 128
como ventaja competitiva de sustentabilidad, 44
en la propuesta de valor, 33, 34
y bajos costos, 40
y formatos de reunión, 26
y producción, 236
Timmons, Jeffry, 30
Tipos de anexos del plan de negocios, 264
Trabajo en equipo, 17, 18
amplitud de la información del, 22
condiciones para el, 19
Katzenbach y Smith y el, 17
según Borrell, 17
según Holp, 17
según Johnson y Jonhson, 17
según Manrique y Sarabia, 17
según Smith, 17
según Thiagarajan y Parker, 17
Stewart y otros y el, 17
ventajas y desventajas del, 21
U
Universidad de Málaga, 233
Universidad de Montemorelos, 233
Universidad de Negocios de Harvard, 40
V
Ventajas y desventajas del trabajo en equipo, 22
Ventas, 108
como elemento relacionado con el punto de vista
de la empresa, 34
como objetivo del marketing, 80
generación de ingresos y ganancias y las, 42
plan de, 108
sistema, 108
Z
Zimmerer, 31
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