Vision de la_firma
- 1. Convención Anual Reflexionando sobre la Estrategia de Asertis Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de The Breakthrough S.A. Copyright 2010. Derechos de Autor.
- 2. Agenda II. Principios de la Reunión y Victoria III. Conceptos Sobre Estrategia IV. Paradigmas y Modelo de Acción 2
- 3. La firma de mayor reputación en Estrategia y Crecimiento en la región Andina Fundada en 1998, reconocida como líder en pensamiento crítico, relevante y generador de nuevos paradigmas empresariales. La firma ha liderado los procesos de crecimiento y consolidación de algunos de los más importantes grupos empresariales de la región Andina. Contamos con amplia experiencia en una gran variedad de industrias: • Energía eléctrica • Gobierno • Consumo masivo • Combustibles • Textiles • Construcción • Automotriz • Servicios Financieros • Acero • Etc. Es una de las firmas de consultoría de mayor crecimiento en LA con un crecimiento anual compuesto de 54%. Desde nuestro inicio, más del 50% de nuestros ingresos provienen de clientes recurrentes con los cuales hemos construido relaciones de largo plazo.
- 4. No nos conformamos con seguir las normas establecidas y las “mejores prácticas de industria” Desafiamos la sabiduría convencional de nuestros clientes y exponemos a sus equipos gerenciales a conversaciones productivas para entender dónde y cómo maximizar su rentabilidad. Enfrentamos los desafíos desde la realidad objetiva del mercado … no discutimos lo que no podemos controlar, preferimos dar coraje para activar transformaciones de largo plazo centradas en lograr posiciones únicas en los mercados. Creemos que estrategia es lo que se hace no lo que se planea. El aprendizaje debe derivar en elecciones que catalicen la acción y esta acción a su vez aportar nuevos aprendizajes. Creemos que el conocimiento aplicado es el arma más potente para remover incertidumbre, soportamos el diseño de una estrategia con análisis numérico profundo guiado e interpretado con intuición. Los datos del cliente desde las ideas nuestras. En The Breakthrough nos emociona la idea de desafiar lo convencional aprendiendo, eligiendo y actuando
- 5. Agenda I. ¿Qué es The Breakthrough? III. Conceptos Sobre Estrategia IV. Enmarcando los dilemas de Asertis V. Paradigmas y Modelo de Acción 5
- 6. Reglas del ejercicio Todos los temas son discutibles Cada uno es responsable por la calidad de la sesión El objetivo más importante es aprender El proceso es más importante que el producto El facilitador puede “estacionar” algunos temas Construir consenso no requiere que todos piensen lo mismo pero si que actúen en la misma dirección El pensamiento estratégico de calidad requiere paciencia
- 7. Los tipos de razonamiento RAZONAMIENTO DEFENSIVO RAZONAMIENTO PRODUCTIVO • Trate de lucir siempre inteligente • Ser consciente de lo que se dice y el poder de sus palabras • Foco en convencer • Foco en aprender • Nunca entre en debates en donde • Ser explícito al hablar no pueda lucir inteligente • Sondear en vez de interrogar - • No entre en detalles, ojalá sean Parafrasear opiniones • Haga preguntas cuya respuesta • Haga preguntas difíciles genere avance • Es elitista • Es incluyente El razonamiento productivo implica la interiorización de una pregunta clave: “¿Cómo puedo yo estar contribuyendo a las conclusiones que se van formando?”
- 8. Definición de Victoria Escuchar - Proveer un foro abierto para la discusión Entender - The Breakthrough como piensa Asertis acerca de si mismo, de su situación actual y de su futuro - Asertis la importancia de tener congruencia estratégica Plantear las preguntas cuyas respuestas definirán el futuro de Asertis Ustedes que esperan?
- 9. Agenda I. ¿Qué es The Breakthrough? II. Principios de la Reunión y Victoria IV. Enmarcando los dilemas de Asertis V. Paradigmas y Modelo de Acción 9
- 10. Estrategia • Toda organización tiene una estrategia - Esta puede ser explícita o implícita • La buena estrategia está soportada en elecciones que crean ventajas relativas El objetivo de un proceso estratégico efectivo es hacer explicitas las elecciones para poder actuar y ganar
- 11. ¿Qué NO es Estrategia? Confundir estrategia con aspiraciones • “Nuestra estrategia es ser el # 1 o # 2 …” Equiparar la estrategia con la efectividad operacional • “Nuestra estrategia es la calidad y el servicio al cliente” • Condiciones necesarias pero no suficientes Separar radicalmente la estrategia de la acción • La estrategia no es una visión a futuro • La estrategia no es un plan Ver la estrategia como simplemente cumplir un presupuesto • La estrategia siempre es acerca de ganar… si no hay definición de victoria no hay estrategia
- 12. ¿Qué es Estrategia para The Breakthrough? Elecciones Informadas Acción Oportuna Una buena estrategia es un grupo de elecciones integradas que generan acciones distintivas las cuales posicionan la firma dentro de su industria para crear y mantener ventaja relativa a su competencia. Sin elecciones duras no hay estrategia, sin claridad en la estrategia es difícil lograr potencia en la acción
- 13. Estrategia Corporativa vs. Estrategia Competitiva La habilidad para conseguir retornos superiores sobre la inversión, y por ende garantizar un crecimiento adecuado a una corporación de negocios está críticamente ligada a contestar dos preguntas ¿En qué Industrias competir ? Y ¿Cómo ganar en ellas ? ESTRATEGIA ESTRATEGIA CORPORATIVA COMPETITIVA No existe una buena estrategia corporativa que no dialogue con las estrategias competitivas de los negocios en los que compite
- 14. Premisas de la Estrategia Corporativa La competencia ocurre al nivel del negocio/industria Ser parte de una compañía diversificada genera costos inevitables para las unidades de negocio La estrategia corporativa debe producir una ganancia clara y contundente en la ventaja relativa de las unidades de negocio que exceda estructuras de gobierno alternativas (e.g. alianzas) Los accionistas crecientemente pueden diversificarse directamente, a menor costo El desafío central de la estrategia corporativa es como la corporación agrega valor competitivo a sus negocios
- 15. Estrategia Competitiva Definición “Esun conjunto consistente de elecciones (ni muchas ni pocas); unas relacionadas con el cliente para quien soy relevante (segmentación), otras sobre cómo crearle valor (propuesta de valor), unas más sobre como comunicárselo (mensajes y medios) y otras sobre cómo capturar el valor consistentemente (sistema de captura) que conjuntamente hacen a esa compañía única en su mercado”
- 16. Estrategia y Arquitectura de Negocio • Define claramente en donde jugar y como ganar • Aclara Elecciones sobre que hacer y más importante que no hacer Estrategia • Establece horizontes de crecimiento • Es necesario hacer un esfuerzo • Fija una Meta Grande y Ambiciosa (MEGA) estructurado para difundir los nuevos paradigmas y adoptar modelos mentales que alimenten al proceso estratégico Estructura La Arquitectura de Gente • La estructura debe asignar el Poder en los Negocio provee el puntos necesarios para soportar las Elecciones soporte para ejecutar la hechas • El Poder se entiende como los Derechos de Estrategia Decisión necesarios para tomar acciones • El sistema de incentivos debe reforzar los comportamientos deseados que generen consistencia en el actuar con pacidades las Elecciones hechas • Es fundamental que la organización cuente con las Incentivos capacidades necesarias para asegurar un Fit Estratégico en el sistema de actividades que soportará su Propuesta de Valor Si los vértices del pentágono no se alinean, la estrategia quedará como un ejercicio interesante con pocos resultados concretos 16
- 17. Una organización debe manejar los 3 horizontes de crecimiento concurrentemente Arquitectura de Horizontes Experimente en torno al tema dominante de la organización Horizonte 3 Escale los Opciones viables experimentos que han probado su hipótesis Horizonte 2 Explote Negocios emergentes profundizando la estrategia Horizonte 1 Negocios centrales Tiempo No hay espacio para secuencialidad debe imperar la simultaneidad Fuente: Baghai, Coley, White “The Alchemy of Growth”, 1999
- 18. Agenda I. ¿Qué es The Breakthrough? II. Principios de la Reunión y Victoria III. Conceptos Sobre Estrategia V. Paradigmas y Modelo de Acción 18
- 19. Asertis nace como una firma de firmas Pretende ser un vehículo para competir contra grandes firmas nacionales Busca obtener contratos/cuentas que demanden cobertura geográfica que una firma local no puede proveer Daría a sus miembros el respaldo de una entidad de mayor envergadura Incorporaría capacidades distintivas que complementaría la oferta de servicios de los socios Genera conocimiento distintivo para el beneficio de sus socios En algún momento la marca Asertis debería pesar más que el nombre de las firmas locales Los socios mantienen su independencia accionaria, financiera y sus responsabilidades fiscales, legales, etc. En términos de integración busca ser más que un simple directorio y menos que una firma única Asertis es de facto una Federación de Firmas 19
- 20. ¿Qué es una Federación? Del latín Foedus “pacto”, agrupación institucionalizada de entidades sociales autónomas En el marco político se componen por divisiones territoriales que se autogobiernan Tienen facultad de gobierno sobre algunas materias distintas de las que corresponden a la administración federal El estatus de autogobierno está definido por sus constituciones y no puede ser alterado unilateralmente por la administración central Puede surgir como acuerdo entre entes independientes para dotarse de defensa mutua, o como la rebelión ante un gobierno totalitario en el que los integrantes logran mayor autonomía Toda Federación necesita de una Constitución que asigne Derechos y Obligaciones a sus miembros 20
- 21. Una Federación se puede ubicar a lo largo de un gran espectro entre dos polos de grados de integración Directorio Firma Integrada • Bajo a nula generación de • Múltiples oportunidades de generar sinergias sinergias de cara al mercado • Focos de mercado independientes • Homologación de métodos, • Criterios independientes prácticas, procesos • No existe un colectivo generador • Soporte en la gestión de riesgos de conocimiento • La generación de conocimiento • Bajo compromiso de los socios distintivo se vuelve una labor crítica • Total independencia de riesgos • Un solo pool de bonos • Todos los derechos de decisión • Mayores posibilidades de están a nivel de los socios, excepto crecimiento para los empleados el de aceptar a nuevos socios • Limitaciones al actuar de los socios • Se obliga a buscar el óptimo global Configurar un híbrido requiere mayor precisión en el diseño, que al ubicarse en los extremos 21
- 22. Una Federación puede generar valor para sus socios por al menos tres vías básicas Generación de conocimiento relevante y distintivo Prestigio de una Marca Valor para reconocida y valorada los Socios Generación de oportunidades entre los socios Estos efectos no se generarán espontáneamente, es necesario elegir que se quiere lograr y diseñar los mecanismos para conseguirlo
- 23. La identidad de Asertis no está proyectada consistentemente en los sitios de los socios 23
- 24. Asertis debe hacer elecciones duras para generar acción y resultados ¿Qué grado de integración quiere tener hoy y en el futuro? ¿Cuál es su propuesta de valor para sus socios? ¿Cuál es su propuesta de valor para los clientes de sus socios? ¿Qué responsabilidades y obligaciones adquiere una firma al ser parte de Asertis? ¿Cómo se asignan los Derechos de Decisión entre Asertis y las firmas locales? Etc. Asertis tiene que revisitar su Estrategia y con base en ella su Constitución 24
- 25. Agenda I. ¿Qué es The Breakthrough? II. Principios de la Reunión y Victoria III. Conceptos Sobre Estrategia IV. Enmarcando los dilemas de Asertis 25
- 26. El Modelo de Acción Paradigmas Estrategia Contexto del Resultados Ejecución Mundo Reaccionamos Re Pensamos Re Interpretamos ©Action Design 1994 La Estrategia de las compañías está condicionada por los paradigmas que dominan su conversación
- 27. Paradigmas ¿QUÉ SON? Modelos mentales que condicionan las decisiones y por ende el rumbo de una compañía en la industria en la que compite. “Reglas” por las que consciente o inconscientemente se rigen todas las compañías. Creencias no disputadas que inhiben el pensamiento creativo, pero que sin embargo son necesarios para definir un orden. ¿QUÉ NO SON? Opiniones personales o de grupo. Campaña política, mensajes al jefe, al presidente o a la junta. Los paradigmas no son buenos ni malos, simplemente existen y lo importante es reconocer su existencia e identificarlos explícitamente
- 28. Ejemplos de algunos paradigmas que hemos visto PARADIGMAS ANTIPARADIGMAS 1. Todos los clientes son igual de Sólo los clientes rentables y con importantes potencial de crecer son importantes 2. Al cliente sólo le interesa acceder a un Al cliente le interesa una propuesta de buen precio valor relevante más allá del precio Se puede ganar más cuando se vende 3. El volumen mueve este negocio bien que cuando se vende mucho El precio depende del valor que se 4. El precio lo fijan los costos entrega 5. El mejor cliente es el próximo Un cliente fiel genera más valor que un cliente nuevo
- 29. Algunos rompimientos que han cambiado al mundo Física Cuántica Continuo Tiempo Espacio La Tierra es esférica Explicación del comportamiento de partículas sub atómicas Liberación y manejo de energía mejor entendimiento del APLICACIONES EN QUÍMICA, universo BIOLOGÍA, ELECTRÓNICA…. FUENTE ALTERNATIVA DE Posibilidad de intercambios a ENERGÍA… Y ARMAS DE mayor escala de bienes, DESTRUCCIÓN MASIVA conocimientos, culturas INTERCONECTIVIDAD
- 30. Modelo de Acción 2004-2010 Contexto Paradigmas Estrategia Resultados • Utilizar Asertis como una Una Federación de firmas figura que proyecte imagen de firma nacional • con poco compromiso Generación de conocimiento • Mi firma es mi patrimonio, mi • No comunicar generado enel conocimiento al mercado • relevante en dos disciplinas •locales y nacionales de firmas Creciente competencia imagen, mi legado Asertis Fiscal y Auditoria • Integrarme a una firma nacional • Presiones en precio de servicios implica perder independencia y supeditarme a otros • Promover pasivamente la marca Asertis Pobre generación de • oportunidades comerciales poco diferenciados entre los socios • Mayores posibilidades de •un grupo selectomáscolegas de Puedo generar de ingresos •colaboración conde grupos Estrechar lazos sub • No se ha ganada ninguna de socios licitación como grupo o como tecnología geográfica mediante cobertura firmas conjuntas • La reputación se genera en la localidad • Velar por los intereses de mi La marca Asertis no significa firma poroencima de los de Asertis sus socios (óptimo • mucho en el mercado local) • Distintas visiones sobre que es y que debería ser Asertis Reaccionando Re pensando Re interpretando 30
- 31. La reflexión profunda es la única forma de romper un paradigma • Implica ir en contra de las convencionalidades de la industria • La gente más interesada en el status quo es la menos propensa a liderar para cambiarlo. Muchas veces esto ocurre con el Top Management • La reflexión debe ser incluyente • Un proceso incluyente en últimas facilita la adopción • El Top Management debe estar preparado y receptivo para obtener resultados diferentes a los esperados
- 32. El rompimiento de un paradigma desencadena el circulo virtuoso de la estrategia El aprendizaje permite retar los paradigmas que limitan el desarrollo Aprendizaje ESTRATEGIA Acción La acción masiva se des Hacer elecciones duras y encadena de manera natural Elección consistentes sobre lo que si una vez que hay elecciones se hace y sobre todo lo que claras y contundentes no se hace es el corazón de una estrategia El objetivo de un proceso estratégico efectivo es lograr aprendizajes que permitan hacer elecciones que a su vez promuevan la acción masiva 32
- 33. Ejercicio: Paradigmas al interior de Asertis En 4 Grupos: Cada grupo se pone de acuerdo en 5 paradigmas que afectan desarrollo de Asertis Búsquelos en la industria, en sus firmas, en sus socios, . Búsquelos hasta en su escritorio. El objetivo es entender cuáles limitan la consolidación de Asertis
- 34. Resumen del grupo Paradigma Anti-Paradigma Mi prioridad es mi firma, por lo que a Asertis le dedico el tiempo que me sobra Los socios no tenemos claro lo que es Asertis y menos lo podemos comunicar al resto de mi firma Participo en lo que me conviene, Asertis sirve para algunos objetivos de mi firme Como el cliente es mío yo soy el que debe ganar más Basta con pagar la cuota para pertenecer a Asertis Ya me costó aprender, me cuesta trabajo compartir porque me genero competencia
- 35. www.tbreakthrough.com Tadashi Castillo Hi Lorena Espino tcastillohi@tbreakthrough.com lespino@tbreakthrough.com Este reporte es únicamente para el uso del personal del cliente. Ninguna parte de éste podrá ser circulada o reproducida, sin previa autorización escrita por parte de The Breakthrough S.A. Copyright 2010. Derechos de Autor.