Guide ecocentres cont

GUIDE METHODOLOGIQUE

Ecocentres, télécentres
et lieux pour les eActivités

Construire ensemble
les Ecocentres 2.0

SOMMAIRE

Préface__________________________________________________________________ 5
Témoignages_____________________________________________________________ 7
Contexte ________________________________________________________________ 9
Pourquoi ce guide ?______________________________________________ 9
La pertinence d’un guide méthodologique pour les téléactivités________ 11

Le projet Ecocentre 2.0 ____________________________________________________ 15
Qu’est ce qu’un écocentre ?_______________________________________ 15

Cadre de Référence _______________________________________________________ 21
Référence commune et variantes__________________________________ 23
Création de valeurs_____________________________________________ 27
Appropriation territoriale________________________________________ 39 3
Modèles économiques__________________________________________ 41

Les outils pour conduire un projet___________________________________________ 47
Gouvernance du montage : Fiches 1-5 ___________________________ 48-65
Mise en œuvre du projet : Fiches 6-22___________________________ 66-111

Conclusion_____________________________________________________________ 113

Annexes_______________________________________________________________ 115
Bibliographie - Sitographie ______________________________________ 116

Ecocentres, télécentres et lieux pour les eActivités

PRÉFACe

Réinventer le travail, réinventer la ville…concrètement

Le présent document est issu du travail du Cluster Green & Connected Cities engagé
depuis maintenant vingt-sept mois pour imaginer des solutions et approches innovantes
pour la vie au travail, les activités dans la ville et concevoir de nouvelles propositions pour
un développement durable s’appuyant sur les nouvelles technologies.
Le contenu de ce guide résulte du partage des réflexions, interrogations, initiatives
et résultats conduits ensemble par plusieurs représentants de collectivités, entreprises
et chercheurs pour élaborer des scénarios et construire les fondamentaux et ambitions
des télécentres de nouvelle génération : les écocentres. Ceux-ci sont des nouveaux lieux
urbains, intermédiaires, en proximité des lieux de vie, qui installent de nouveaux modes de
travail, de création de richesses mais aussi de lien social, de culture innovante, en s’appuyant
sur les nouvelles technologies, dans des démarches de développement durable.
Je tiens particulièrement ici à remercier toutes les personnes qui ont construit et enrichi
ce guide méthodologique « Construire ensemble les Ecocentres 2.0 » durant plusieurs
4 mois. Je veux les remercier de leur disponibilité, de leur engagement, de leur volonté de
dialoguer, de partager pour mieux comprendre, avancer, innover et créer ensemble.
Nous vous invitons à lire ce guide avec attention. Il présente le contexte et le cadre de
référence du projet Ecocentre 2.0. Il propose ensuite un ensemble de fiches-outils couvrant
tout à la fois le montage et la mise en œuvre opérationnelle de ces projets sur un territoire
particulier. Ces fiches méthodologiques sont autant de fils conducteurs à vocation de guide
et d’inspiration pour les parties prenantes qui conduisent ou participent à ces projets.
Tout le monde est concerné : élus et responsables de l’aménagement et de l’attractivité
territoriale, acteurs économiques, partenaires sociaux et aussi citoyens, salariés, travailleurs
indépendants, entrepreneurs.
C’est une question de qualité de vie, de diminution des impacts environnementaux
des activités humaines et de création de valeurs. C’est notre engagement à tous au sein
du Cluster Green and Connected Cities et nous espérons que ce sera également le vôtre.

Anne Paillet,
Responsable Innovation Projet I Cluster Green and Connected Cities

Témoignages

ILS S’EXPRIMENT SUR LE PROJET
ECOCENTRE 2.0 ET LA PRODUCTION
COLLECTIVE DE CE GUIDE :
Sandrine André, Patrick Anghert, Gilles Berhault, Richard Bertrand, Bas Boorsma, Nicolas
Borde, Claude Breining, Richard Collin, Laurent Coussedière, Marc Dondey, Laura Draetta,
Charles-Antoine Dubois, Norbert Friant, Christian Grellier, Denis Guibard, Laure Lefebvre,
Anne Paillet, Jean Pouly, Yves Prufer, Marc Relieu, Laurent Schmitt, Isabelle Torrelli, Lucie
Verchère, Anne Véron.
Ce guide est le fruit d’une dynamique collaborative des membres du Cluster Green and
Connected Cities qui réunit un large éventail de responsables d’entreprises, de collectivités
territoriales et d’experts et chercheurs. Il s’adresse à vous, entreprises, collectivités
publiques et responsables associatifs soucieux d’inscrire les nouvelles technologies et le
développement durable au service d’un développement équilibré et imaginatif de nos
territoires.
Au long de ces vingt derniers mois, à travers différents groupes de travail institués
par thématiques et sous un double pilotage public-privé, nous nous sommes attachés à
définir les éléments constitutifs et les ambitions des écocentres, à la fois lieux d’eActivités 5
de nouvelle génération et dispositifs innovants de vie, de créativité et de travail.
Nos nombreux débats et réunions de travail ont été conduits avec l’usage de différents
outils collaboratifs et nous avons ainsi pu mener nos réflexions sur les questions du lien
social, de la création de valeurs, de la mobilité, des impacts environnementaux et d’autres
encore, en les reliant directement à notre vécu, nos usages, et nos pratiques pour travailler
ensemble et créer autrement.
La formalisation des ambitions et principes des écocentres nous a conduits à élaborer
un guide méthodologique s’adressant aux acteurs des territoires souhaitant initier et
réaliser un projet d’écocentres.
La production de cet outil organisé sous forme de fiches est donc l’aboutissement de
nos réflexions partagées entre acteurs publics et privés.
Son but est de faciliter le lancement, le suivi et l’évaluation des projets de création
d’écocentres.
Au-delà du bon usage de ce guide, nous souhaitons que son contenu puisse continuer
à évoluer et à s’enrichir des nouvelles expérimentations.


Sandrine André, Richard Collin,
Chargée de Mission Professeur, Directeur de
Développement Economie l’Institut de l’Entreprise 2.0,
Numérique, CU Strasbourg GrenobleEcoledeManagement

Patrick Anghert,
Laurent Coussedière,
Directeur des opérations
Directeur Cluster Green
pour les comptes
and Connected Cities
stratégiques, Cisco

Gilles Berhault, Marc Dondey,
Président ACIDD Direction du Développement
Conseiller Institut Télécom économique, CU Strasbourg

Laura Draetta,
Richard Bertrand,
Maître de Conférence en
6 Fondateur Actecil SARL
Sociologie Télécom ParisTech,
Privacy and Personal
site de Sophia Antipolis Chaire
Data Management
TIC & DD Institut Télécom

Bas Boorsma, Charles-Antoine Dubois,
Directeur Internet Business Chef de projet communication
Solutions Group, Cisco smart grid, Alstom Power

Nicolas Borde, Norbert Friant,
Co-gérant Coop Alternatives Responsable du Service
Conseil développement aménagements et usages
durable, gestion de projet, du numérique, Rennes
formation Métropole

Claude Breining, Christian Grellier,
Directeur de la stratégie
Vice Président Innovation et
«Lobbying, Normalisation
Développement Durable,
et Environnement »,
Bouygues Immobilier
Schneider Electric

Témoignages

Denis Guibard,
Isabelle Torrelli,
Direteur du Développement
Responsable Synergie Clients
Durable Produits et Services,
et Innovation Service, Renault
Orange France Telecom

Lucie Verchère,
Laure Lefebvre,
Chargée de mission,
Ingénieur projet,
Direction de la prospective,
Véolia Environnement
Grand Lyon

Anne Paillet,
Anne Véron,
Responsable Innovation
Chargée de mission, Cluster
Projets, Cluster Green and
Green and Connected Cities
Connected Cities

Jean Pouly,
Directeur Agence Mondiale 7
de Solidarité Numérique

Yves Prufer,
Directeur de l’Environnement,
Nice Côte d’Azur

Marc Relieu,
Sociologue, LTCI-UMR5141,
Département des Sciences
économiques et sociales,
Télécom ParisTech

Laurent Schmitt,
Vice Président Solutions
Smart Grid, Alstom Grid

Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités

8

Amsterdam, depuis l’entrée du Smart Work Center Spaces Herengracht. Du vélo aux bateaux,
différents moyens de transport sont déployés dans la ville pour favoriser la mobilité libre et
l’accès aux télécentres.

Contexte

contexte

Pourquoi ce guide ?
L’émergence de nouveaux lieux

“Another world is not just possible, it’s happening.”La devise du réseau communautaire
de coworking space, the Hub, illustre bien les réflexions des principaux acteurs impliqués
dans le développement de télécentres à travers le monde : des nouvelles formes et de
nouveaux lieux de travail ne cessent d’émerger.
L’actualité des télécentres est en effet marquée par une ébullition sans précédent. Des
acteurs divers, entreprises, associations, réseaux d’entrepreneurs et collectivités locales
imaginent de nouvelles façons de travailler et pour cela innovent en créant des lieux
répondant à des besoins, des publics et des logiques différentes mais s’inscrivant tous
dans une même démarche qui est celle d’utiliser internet et les nouvelles technologies
comme levier de transformation. Puisant ses origines dans le mouvement du télécottage
de Electronic Village Hall au Danemark et du Community Technology Centers (CTC’s) aux
Etats-Unis dans les années 1980, le mouvement des télécentres a connu très récemment de
profondes innovations. L’année 2008 marque un tournant, c’est effectivement cette année 9
que sont lancés des lieux comme la Cantine à Paris ou le réseau « The Hub » au départ de
Londres ainsi que le site pilote d’Almere aux Pays-Bas porté par Cisco à partir de septembre
2008 qui ont connu un réel succès. Ces lieux sont emblématiques par la publicité qui leur a
été faite mais également par leur démultiplication. En effet, ces lieux tendent aujourd’hui
à se répandre. C’est déjà le cas pour The Hub qui compte des expérimentations sur 4
continents et dans 12 villes, pour les Smart Work Centers de Cisco, dont une centaine
existent déjà et fonctionnent dans la banlieue d’Amsterdam et sur l’ensemble des Pays-
Bas, à noter que près de 500 lieux de ce type sont programmés sur l’aire métropolitaine
de Séoul, et à une plus petite échelle pour La Cantine dont trois sites à Rennes, Nantes et
Toulouse ont été réalisés et se sont ouverts depuis fin 2010. Une vingtaine étant encore à
l’état de réflexion. Ces quelques exemples illustrent bien le dynamisme actuel en matière
de lieux innovants pour les téléactivités.

Le renforcement d’une prise de conscience sur les territoires

Ces innovations et changements de comportements sont induits par des enjeux
planétaires de plus en plus prégnants.
Tout d’abord la question du réchauffement climatique. Le sommet de Copenhague de
décembre 2009 a été l’occasion de faire le point sur la question.

Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités

Il est acquis que d’ores et déjà l’empreinte environnementale globale de l’humanité - la
surface nécessaire pour que la terre puisse se renouveler sans se détruire - est supérieure
à celle du globe. Tous les jours le CO2 s’accumule, le niveau des eaux monte, les pollutions
augmentent. Les conséquences sont multiples des problèmes sanitaires (maladies
:
notamment respiratoires, accès à l’assainissement), climatiques (tempêtes, montée
des eaux et donc migrants climatiques) et économiques (accès aux matières premières,
économie fondée sur le pétrole...) apparaissent. Le COP15-
De nombreuses initiatives Copenhague a également démontré que la société civile,
montrent l’utilité des désormais sensibilisée à la question, était un acteur fort que
les décideurs ne peuvent plus ignorer. Les technologies
nouvelles technologies de l’information et de la communication accompagnent
en termes d’éfficacité les évolutions, proposent des solutions nouvelles, mais
jusqu’à présent, n’ont pas particulièrement été un vecteur
énergétique, de transport de développement durable. Aujourd’hui de nombreuses
en commun ou même initiatives montrent l’utilité des nouvelles technologies en
terme d’efficacité énergétique, de transport en commun
encore de gouvernance ou même encore de gouvernance.
Puis il faut évoquer les questions d’urbanisation, de métropolisation et de
périurbanisation qui s’accompagnent d’importantes migrations pendulaires. La population
mondiale tend à devenir de plus en plus urbaine : depuis 2008 plus de 50 % des habitants
de la planète vivent en ville, 80 % des Européens seront urbains avant 2020, et dans sept
pays, ce seront 90 % d’entre eux, voire plus.
10
Jusqu’ici, l’augmentation du prix du pétrole n’a pas eu d’impacts durables sur cette
tendance. La périurbanisation est une conséquence directe de la métropolisation.
Elle contribue à l’augmentation de l’empreinte écologique d’une ville notamment en
entraînant d’importantes migrations pendulaires. En effet, la périurbanisation contribue à
accroître les distances entre lieu de résidence et lieu de travail.
Pour rappel, la migration pendulaire est un phénomène caractéristique des grands
ensembles urbains et de la division spatiale des activités. Les lieux où sont concentrés
les emplois sont généralement situés au centre-ville, car l’urbanisation va de pair avec
la tertiarisation des emplois et la centralisation administrative. Le développement des
zones urbaines a donc posé un problème de logement
qui a été résolu avec l’extension des aires urbaines et La périurbanisation
la création de banlieues. Ainsi, de manière générale,
les logements se situent à la périphérie des villes, et les contribue à
emplois, au centre-ville. Ces migrations pendulaires se accroître les
font très souvent en automobile, les transports publics
ne pouvant atteindre toutes ces zones périphériques
distances entre lieu
ainsi elles sont une source considérable de pollution et de résidence
de stress pour les usagers.
Là encore les nouvelles technologies peuvent apporter des solutions innovantes qui
permettront d’apporter des solutions nouvelles à cette question.

Contexte

La création de nouveaux dispositifs de soutien

Les appels à projets « investissement d’avenir » lancés en 2010 par l’Etat français
viennent soutenir les programmes de déploiement de tiers lieux pour la ville. Les
institutions encouragent par cela le développement de systèmes permettant de repenser
la ville et ses usages. C’est une formidable opportunité à saisir.

La pertinence d’un guide méthodologique
pour les téléactivités…
Le Cluster Green and Connected Cities s’inscrit dans une démarche de partenariat
public-privé innovante où la collaboration entre villes, entreprises, experts, chercheurs,
associations et institutions en France, en Europe et en Méditerranée a pour vocation de
créer, expérimenter et faire vivre des initiatives innovantes et opérationnelles : bâtiments
intelligents, mobilité, nouveaux modèles économiques, gouvernance, efficacité
énergétique, pour contribuer aux enjeux du développement durable dans les territoires
urbains.
Ce guide a été construit à partir des réflexions, des initiatives aussi bien publiques que
privées et des travaux sur l’interelation Technologies de l’information et développement
11
durable qui ont été menées et partagées par les acteurs des territoires et entreprises réunis
au sein du Cluster Green and Connected Cities.

L’un des premiers exemples européens de salle de téléprésence ouverte au publique, dans le
Smart Work Center Amsterdam Bright City


A qui s’adresse ce guide ?

Ce document est destiné aux porteurs de projet, publics ou privés, agents
de développement et élus de territoire qui souhaitent créer dans les villes euro-
méditerranéennes différentes expérimentations de lieux de mutualisation et d’e-Activités
de nouvelle génération, à la fois lieux intermédiaires évolutifs urbains, de centre-ville ou de
périphérie et dispositifs innovants de vie et de travail pour une ville durable : les écocentres.

Que trouve-t-on dans ce guide ?

Ce guide veut être une source d’informations et de méthodologie pour aider à
l’émergence et à la conduite de projets Ecocentre 2.0. Les informations qui y sont détaillées
n’ont pas vocation à être exhaustives, mais plutôt à apporter des éléments en termes de
démarche innovante à suivre, de préconisations et de conditions de réussite. Chaque
territoire possède ses spécificités qui sauront nourrir la réflexion et les outils proposés dans
le guide pour construire les écocentres.

12

Espaces miniatures de réunion, dans le Smart Work Center Amsterdam Bright City

Contexte

Ce guide a deux objectifs :

• proposer un cadre de référence conceptuel qui puisse devenir un instrument commun
de concertation et d’orientation des choix politiques des différents acteurs sociaux,
publics et privés, à différents niveaux territoriaux

• aider à l’élaboration d’outils de connaissance qui peuvent s’adapter aux différents
contextes et projets de territoire et faciliter la mise en route, le suivi et l’évaluation de
plans d’action pour la création des écocentres

Comment est construit le guide ?

Le guide est constitué de deux parties :

• Une première partie proposant un cadrage pour aider les décideurs à se positionner
par rapport à l’enjeu, à l’utilité de la création des structures innovantes que représentent 13
les écocentres

• Une seconde partie, méthodologique, présentant les lignes directrices qui doivent être
portées à la connaissance des porteurs de projets dans le montage technique, juridique
et financier d’une offre d’écocentres


14

Hall principal du Smart Work Center Spaces Herengracht, à Amsterdam, avec cafeteria, box
individuels et salons de travail. Les étages supérieurs renferment les bureaux loués aux
entreprises locales.

Le projet Ecocentre 2.0

LE PROJET ECOCENTRE 2.0

Qu’est ce qu’un écocentre ?

Dans la définition donnée par les acteurs du Cluster Green and Connected Cities, un
écocentre est tout à la fois :

• un télécentre enrichi en services
• un espace physique intégré à un réseau et un projet territorial de développement
économique destiné à favoriser le télétravail, avec pour objectif des gains économiques
en termes de productivité, des gains environnementaux en termes de consommation
de ressources immobilières, de temps et de coût de transport, de qualité de l’air en
zone urbaine et des gains sociaux en termes de qualité de vie pour les télétravailleurs,
d’insertion sociale et de création de lien social, de maintien voire de création d’emplois
• un espace collaboratif de mutualisation d’expériences et de connaissances favorisant
l’émergence de projets, l’innovation économique, culturelle et sociale et plus largement
la créativité des territoires
15

Les écocentres répondent donc en tous points aux objectifs du développement
durable : un développement dans le respect des équilibres sociaux, économique et
environnementaux.

Les écocentres répondent à des besoins et apportent des solutions à des demandes

Le développement de la réflexion des écocentres connaît une acuité particulière dans
le contexte actuel de besoin de réponse rapide aux enjeux clés de la contribution de
nouvelles technologies au développement durable dans les territoires urbains. L’ objectif
de ce guide est de contribuer à la création d’écocentres pour répondre à une demande
sociale, aux besoins d’acteurs utilisateurs :

• les téléTravailleurs (personnes physiques)
• leurs Employeurs (entreprises, administrations)
• les partenaires qui offrent des Services hébergés dans le télécentre
• les Individus (citoyens, usagers dans la ville)


Dans le processus de création des écocentres, l’objectif à atteindre est l’adéquation
entre les attentes des utilisateurs et des opérateurs ou employeurs : rentabilité, emploi, lien
social. Cette perspective doit guider le projet de l’émergence à la mise en oeuvre.

Les écocentres répondent concrètement à certaines problématiques
• 80% des habitants vivent dans les métropoles en Europe
• Les territoires métropolitains ne cessent de s’élargir au profit de l’habitat rurbain sans
proposer pour autant d’alternatives aux flux de transports périphéries/centres urbains
• Les déplacements sont la 2e source d’émission de CO2
• La mobilité urbaine génère 40% des émissions du transport routier
• 25% des déplacements sont liés au trajet domicile-travail
• Les déplacements quotidiens représentent 15% du budget des ménages
• Les infrastructures routières et de transports en commun arrivent à saturation
• 75% de la consommation énergétique et 80% des émissions de CO2 se font en ville

Les TIC : un atout pour améliorer la performance environnementale,
économique et les conditions de vie
16 Les principaux gisements de réduction d’émissions de Gaz à effet de serre, sont
notamment attendus dans trois domaines d’utilisation des TIC :
• L’ optimisation des transports (première source d’émission de CO2 : les Écocentres
2.0 offrent une réduction des temps de déplacements et une diminution du nombre
d’usagers
• L’ optimisation des consommations électriques en heure de pointe (principale source
d’émission de Gaz à effet de serre du parc électrique français) : les Écocentres 2.0 offrent
aux institutions et aux entreprises le partage de locaux et une mutualisation de consom-
mables
• La dématérialisation notamment grâce au développement de la visioconférence, du
télétravail : les Écocentres offrent le partage des technologies 2.0
Les TIC sont également des gisements de gains économiques et d’amélioration des
conditions de vie en réduisant les temps de transport.

Des télécentres aux écocentres : la construction
de lieux innovants de vie et de travail
Le Cluster Green and Connected Cities propose une typologie des télécentres sur la
base de trois degrés de complexité et de richesse dans le positionnement, la variété des
services proposés et l’ouverture au public.


Le projet Ecocentre 2.0 propose de passer des « Télécentres 1ère génération » aux
« Télécentres 2G » puis aux « Télécentres 3G ». Pour illustration, certains lieux existants
peuvent être classés selon ces catégories :
• Télécentres 1ère génération : Business centers type Servcorp ou Régus, lieux modaux
type Orly International ou Salons SNCF Grands Voyageurs, bureaux satellites de grandes
entreprises type IBM, Cafés Starbuck
• Télécentres 2G : Smart Work Center, qui sont aussi partiellement ou potentiellement
des télécentres 3G
• Télécentres 3G : Espaces collaboratifs, espaces de co-working type The Hub ou la
Cantine, et enfin le projet Écocentre 2.0
Cette typologie s’inspire d’une analogie avec le développement de la téléphonie
mobile : du téléphone mobile première génération au smartphone puis à l’iPhone 3G. Elle
recoupe une évolution chronologique dans le développement des télécentres depuis trois
décennies, évolution qui connaît une triple accélération du fait de la révolution numérique,
de la prise de conscience des impératifs du développement durable (quatre piliers) et
de l’urgence d’une réflexion systémique sur les nouveaux modèles de développement
économique (économie de la créativité).

Télécentres 1ère Télécentres 2G Télécentres 3G
génération 17
Objectif Favoriser le Encourager le télétravail + Idem Télécentres 2 G + favoriser les échanges
télétravail participeraudéveloppement d’expériences et de connaissances, encourager
durable des territoires + l’émergence de projets
modifierlarelationautravail
des usagers
Services - Espaces de - Espaces de travail à - Idem Télécentres 2 G + animations, débats,
travail à la carte, la carte + espaces de rencontres + formations + soutien à la mise en
connectés, équipés convivialité + gamme de réseau + éventuellement accompagnement de
etmeublés,location services plus ou moins projets
de bureaux virtuels étendue - Management : animation ++
- Management : - Management : animation - Créer des services de proximité, donc du lien
secrétariat Connexions avec d’autres entre les habitants et entreprises (croisement
logistique centres (réseau) décloisonnement).
Publics Entreprises - Entreprises, - Idem Télécentres 2 G + habitants, associations
Relations télétravailleurs nomades, - Objectif de mixité sociale
entre usagers : individus usagers - Relations entre usagers : cohabitation conviviale
inexistantes - Relations entre usagers : + collaboration encouragée Prévoir des
cohabitation conviviale temps d’ouverture au public : présentation de
technologies ou services.
- Développer des panels d’utilisateurs
testeurs, lancer des appels à projets vers les
auto-entrepreneurs ou associations du web
(orienté services urbains).


Les écocentres se définissent clairement comme des « Télécentres 3G »

La répartition des lieux en fonction de ces trois types mérite d’être accompagnée de
commentaires sur les cas particuliers, par exemple :

• La Cantine appartient à la 3ème catégorie du point de vue de son projet d’espace de
co-working. Mais elle s’adresse prioritairement à la communauté du numérique. De plus,
l’objectif de mixité sociale et l’impact environnemental du point de vue du télétravail
peuvent être interrogés. Le projet Ecocentre 2.0 souhaite relever ces deux défis.
• Certains télécentres ruraux du Sud se sont définis d’emblée comme des « Télécentres
3G », espaces de télétravail et d’accès à une gamme de services, mais aussi espaces
collaboratifs et créatifs. Le projet Ecocentre 2.0 souhaite s’inspirer de ces expériences
en milieu urbain.

Au regard de ce contexte évolutif sur plusieurs décennies, du passage d’une économie
de la « technologie » à une économie de l’ « innovation », puis de la « connaissance » et plus
récemment de la « créativité », la réflexion sur un nouvel outil tel que les écocentres s’inscrit
dans une problématique plus large sur la place de la créativité dans la création de valeur et
l’élaboration de nouveaux modèles économiques.
18

L’économie de la créativité s’intéresse aux questions suivantes :

• L’émergence de nouvelles idées et la charnière entre créativité et innovation
• La formation, le fonctionnement et le management des « communautés créatives »
• L’importance de la diversité, des croisements d’expériences et de l’hybridation des
idées dans l’émergence de la créativité, définie comme une « combinaison de ressources
hétérogènes et diversifiées »
• Le développement de la créativité dans les territoires
• L’imbrication entre l’économie de l’immatériel (connaissances, savoirs, culture) et la
production de biens et services
• Le rôle créatif des usagers/consommateurs, avec pour modèle emblématique la
technologie « open source », en rupture avec les processus linéaires de création de
valeur (innovation, développement, production, diffusion, consommation).


Les écocentres se situent aussi dans l’espace des « tiers lieux », des espaces collaboratifs
type « living lab » ou « ideas lab » qui jouent un rôle d’intermédiation à plusieurs niveaux :

• entre espaces privés (domicile) et espaces spécialisés hiérarchisés (entreprises, adminis-
trations), recréant dans l’espace public, de manière physique et virtuelle, une « place du
marché » pour les échanges de pratiques, savoirs et connaissances

• entre les mondes de l’entreprise, de la science et de la technologie, des arts et de la
culture

• dans le middle ground semi-institutionnel qui remplit une fonction cruciale d’arti-
culation entre créativité et innovation, entre l’underground des « créatifs » individuels
autonomes ou réunis en communautés informelles et le upperground institutionnel
hiérarchisé et organisé pour la production de biens et services (entreprises et adminis-
trations).

La définition du projet Écocentre 2.0 par rapport au territoire

• Le projet Écocentre 2.0 s’intègre dans chacun des projets de développement et de
dynamique des territoires 19
• Un écocentre peut symboliser et matérialiser un projet de territoire et renforcer la
communication territoriale : mise en valeur de l’écocentre dans un projet de territoire et
d’aménagement, mise en valeur des partenariats public/public et public/privé, modèle
de dévelopement durable, etc

• Le projet Écocentre 2.0 encourage et dynamise les partenariats territoriaux déjà
existant ou à venir

• Le projet Écocentre 2.0 s’intégre dans la logique de l’offre de transport de chaque
territoire


20

Référence commune Création de valeurs
et variantes page 27
page 23

CADRE DE REFERENCE
DES ECOCENTRES

21

Appropriation territoriale Modèles économiques
page 39 page 41

L’émergence de nouvelles pratiques et de nouveaux projets ne se décrète pas, mais le
dispositif des écocentres peut créer les « conditions de l’émergence ».
Tel est le but de ce guide.
Cela oriente les choix concernant l’infrastructure et l’environnement physique, le
travail en réseau, l’environnement territorial au plan local, la question des publics et des
communautés de pratiques, le type de gouvernance, le modèle économique, les rôles
respectifs des entreprises et des collectivités.


22
Référence commune et variantes

Centre de co-working The Hub, à Londres

Cadre de référence des écocentres

La mise en oeuvre des écocentres 2.0 suppose une « référence commune » avec des
« variantes » possibles de l’outil Ecocentre 2.0.

Définition Commentaires et questions
Projet - Nouvel espace de travail+ TIC en -Contributionaudéveloppementéconomique,socialetà
réseau + développement durable l’attractivité des territoires
+ émergence de pratiques et - Centre de connaissances et ressources
projets nouveaux+ projet de - Outil charnière entre créativité et innovation
territoire. Liens avec la cité - Joue un rôle de couveuse, pépinière, incubateur
pour startup, doit travailler avec dispositifs d’aide
à la création et au développement d’entreprises
Infrastructures - Espaces de travail privatifs et de Connexionspermanentesetouvertesavecd’autreslieux
convivialité : bureaux, salles de
réunion, café-restauration
- Connexion Très Haut Débit voire
satellite
- Combinaison open space / espaces
fermés
Modèleéconomique - Un centre de profits plutôt qu’un - Evaluation indispensable mais difficiles des 23
centre de coûts impacts : quantitatifs et qualitatifs, pour les
- Nécessité d’inventer le business usagers et pour la collectivité, à court terme et

model moyen terme
- Mise en place de tableaux de - Equilibre à trouver entre réponse aux
bord et indicateurs besoins du marché et création de valeurs non
monétarisables - distinguer dans la durée
dépenses d’amorçage, d’investissement structurel
et de fonctionnement.
- Préciser rôles respectifs des investisseurs privés et des
collectivités.
- Inventer des nouveaux modèles. Ex : sponsoring
participatif de projets (ou initiatives).
-Trouver des bases de calcul de recettes sur le nb de km
économisé (/ part modale), temps gagné, ....
- Création de services (qui apporteront des recettes à
l’écocentre)
Gouvernance - Gouvernance semi-directive - Le plus difficile : créer un environnement
- Nécessité partenariat public – privé : favorable à l’échange d’expériences -
investisseurs privés et collectivités gouvernance semi-directive, entre gouvernance
réunis dans Consortium / Fondation directive (upper ground) et pas de gouvernance
- Profil des postes de l’équipe du tout (underground)
(nouveaux métiers : community
manager d’écocentre, ...)


Animation Rôle essentiel de l’animation Condition de réussite : animation et programmation
Publics - Entreprises, administrations, - Cibler motivations des différents publics et formuler
individus, associations argumentations
- Accessibilité et recherche de - Rentabilité ou diversité, contradiction ? Pas forcément.
diversité, mixité sociale La somme des micro-économie engendrée par la
diversité est intéressante à mesurer. De plus, le risque
peut se trouver dilué dans la diversité, or on ne sait
jamais combien coûte le risque)., contradiction ?
L’objectif de rentabilité favorisera les locations et
services payants aux entreprises, type « télécentres 1ère
génération » ½ un équilibre à trouver dans le modèle
économique
- Une autre contradiction : public généraliste ou public
spécialisé. L’objectif réduction des déplacements et
maillage territorial implique l’ouverture de l’écocentre
à un public généraliste diversifié. Mais l’échange
d’expériences invite à accueillir des communautés
réunies autour d’un métier ou centre d’intérêt partagé
½ un équilibre à trouver entre ouverture / mixité et
spécialisation.
Services - Plateforme urbaine de services : Intégrer les services payants dans le modèle
espaces de travail, téléprésence, économique
24 services bancaires, agence pour
l’emploi, restauration, crèche...

- Fonctions de développement
de l’écosystème : formations,
accompagnement de projet, mise en
réseau
-Horairesd’ouverture :largeamplitude
quotidienne, week-ends
Localisation - Proximité hub de communication - Pas d’implantation ex nihilo, nécessité état des lieux sur
- Accès facile initiatives existantes, étude des attentes
- Proximité habitations, - Reconversion friches
complémentarité services publics - Maillage territorial : ne pas rajouter un niveau, utiliser de
- Recommandation : accès à une manière pragmatique les maillages existants
grande salle dans la proximité - Approche par étapes : un écocentre puis d’autres
immédiate pour événements - Analyser les flux (lieu de passage) et impact.
exceptionnels - A intégrer dans le plan global de l’agglomération
- Lieu de passage (communication, moyens d’accès, ...)
- Proposition : intégrer la fonction de « centre
d’orientation » du territoire.
Réseau et - Fonctionnement en réseau des Evénements en Multiplexes (plusieurs sites connectés).
interopérabilité télécentres au plan local, national,
international
- Label, charte de qualité, échange de
bonnes pratiques
- Formations proposées par le réseau


Variantes

Format Très variable, de 200 à 15000 m2 Modulables et extensions possibles
voire davantage

Localisation et Caractères propres des télécentres Gamme de service à déterminer en fonction de
services très différents selon implantation l’environnement local
Spécialisation En fonction de l’existant ou de choix Dans une même ville, les écocentres ont un socle
stratégiques, combiner la vocation commun, mais peuvent avoir des spécialités ou
généraliste et le lieu de rendez-vous « couleurs » différentes
pour une communauté donnée
Dénomination Libre, mais avec rappel de
l’appartenance au réseau
Design Attractif

25



26
CREATION DE VALEURS

Salon de co-working au Smart Work Center Spaces Herengracht


CREATION DE VALEURS
La valeur ajoutée des écocentres se situe dans la limitation les déplacements pendulaires
de ville à ville ou de la périphérie de la ville vers la ville centre ; ainsi que dans la réponse aux
préoccupations des territoires sur les lieux de vie pour développer l’économie et diminuer
l’empreinte carbone, favoriser la mixité sociale, proposer des lieux de vie ouverts à tous et
contributifs de l’innovation sociale.

Création de valeurs monétisables
Diminution des coûts pour les salariés et les individus

• Trajets lieu de travail ou d’activité - domicile
• Trajets en transport en commun ou en véhicule particulier, abandon éventuel de la
2nde voiture - économies pour le foyer

Diminution des coûts pour les entreprises et institutions
27

CREATION DE VALEURS
• Diminution des coûts de structure pour les entreprises, les institutions
Coût d’un poste de travail en entreprise ½ coût d’un poste en télétravail (travailleurs
sédentaires)
• Diminution des coûts immobiliers pour les entreprises et les institutions
• Diminution des coûts de déplacement (transport, frais de séjour) pour les entreprises
et les institutions : optimisation des déplacements pour travailleurs nomades, réunions
en visioconférence
• Diminution des coûts de structure pour un centre de télétravail collectif par rapport au
télétravail à domicile : mutualisation des installations informatiques, réseau, sécurisation
des données, matériels
Les gains financiers sur les charges immobilières ne sont significatifs qu’à partir d’un
certain seuil de télétravailleurs tandis que les autres gains, probablement plus importants,
sont difficilement quantifiables.

Au-dessous d’un certain seuil de télétravailleurs, les gains immobiliers semblent
négligeables, puisque la libération de quelques postes dispersés ne permet pas de fermer
une unité de travail entière.


28
CREATION DE VALEURS

Ainsi, selon certaines hypothèses assez fortes, on peut montrer que la mise au
télétravail de 100% des salariés à raison de 1 jour par semaine, engendre une économie
de coûts immobiliers de 20% maximum, contre 28% maximum lorsque 70% des salariés
télétravaillent à raison de 2 jours par semaine.
Il existe d’autres gains pour l’employeur, difficiles à estimer précisément car propres à
chaque organisation. Le télétravail réduit en effet l’absentéisme, augmente la productivité
et dans certains cas la créativité des collaborateurs. Plus satisfaits de leurs conditions de
travail, ils sont plus motivés pour exercer leurs fonctions.

Diminution des coûts pour l’Etat

La diminution des déplacements a pour corollaire la réduction de la pollution urbaine
(particules émises par les voitures, ozone) et la diminution d’une partie du coût des
maladies respiratoires associées, notamment dans les zones urbaines. Selon le deuxième
Plan national santé-environnement (PNSE2) de 2009-2013, les particules fines de moins
de 10µm seraient responsables de 2 à 31 décès pour 1000 000 habitants : ainsi, le coût
de traitement du seul asthme imputable à l’environnement serait compris entre 0,2 et 0,8
milliards d’euros en 2006.


Augmentation de la productivité des salariés

Si une estimation solide des gains « macroéconomiques » liés au télétravail semble
difficile à établir au niveau d’un pays, on dispose néanmoins d’un faisceau concordant
d’estimations à un niveau agrégé, qui indiquent un effet globalement positif du télétravail
sur la productivité. Selon une enquête menée auprès de 862 télétravailleurs, le passage
au télétravail a permis une augmentation de productivité pour 57% des salariés. Selon
une autre enquête menée dans cinq pays européens, la productivité a augmenté dans
plus de 60% des 30 organisations étudiées. A un niveau plus fin, une augmentation des
performances des télétravailleurs a été constatée dans la plupart des cas : augmentation de
productivité comprise entre 15% et 31% pour British Telecom, amélioration de l’efficacité
de 16% chez BMW...

29

CREATION DE VALEURS
Plusieurs causes expliquent cette augmentation de productivité. Tout d’abord, le
télétravailleur est généralement mieux formé que le travailleur resté dans les locaux de
l’employeur. Il est aussi en général moins perturbé dans l’exécution de ses tâches (bruit,
demandes urgentes du manager, nombreuses sollicitations des collègues, etc.). Il travaille
sur des plages horaires plus larges, durant lesquelles il est plus concentré et plus efficace.
Cette différence de productivité peut être source de tensions entre les travailleurs dans les
locaux, régulièrement dérangés par des demandes intempestives, et les télétravailleurs,
plus productifs car travaillant au calme et dans de meilleures conditions.

Le pic de productivité est atteint lorsque le télétravail à domicile est pratiqué entre un
et deux jours par semaine
Une étude menée par le Danish Technological Institute montre que l’introduction
d’une part de télétravail à domicile augmente la productivité totale de l’employé. Cette
productivité est optimale pour 13 jours de télétravail par mois, mais diminue ensuite pour
retomber, au-delà d’un certain seuil de jours, au-dessous du niveau de productivité sans
télétravail.


30
CREATION DE VALEURS

Création de valeurs non monétisables
Management
• Accroissement de l’autonomie des salariés à l’égard de leur supérieur direct (cf Claire
Dambrin, « How does telework influence tne manager-employee relationship ? »,
International Journal of Human Resources Development and Management, vol.4 ; n°4 ;
janvier 2004)
• Adoption du management par objectif


Organisation du travail au sein de l’entreprise, au sein du télécentre
Des études récentes sur le travail à distance (Jérémie Rosanvallon, « Travail à distance
et représentation du collectif de travail », Interventions économiques ; n°34, 2006) font
apparaître que des collectifs de travail se recréent parfois via les TIC et les outils partagés,
avec un renforcement de la répartition des rôles et des compétences de chacun au sein du
cadre collectif. Dans de nombreux pays européens, ces problèmes de management des
télétravailleurs sont bien identifiés par les employeurs mais sont mis en balance avec les
résultats positifs en termes de qualité du travail et de l’augmentation de la productivité.

D’autre part, l’écocentre cherche à produire un partage des expériences et des
compétences entre citoyens, salariés des entreprises privées et des administrations d’un
territoire (- co-working). Il se veut donc un centre de ressources et de compétences (-
Bourse de compétences) à part entière.

Qualité de vie des salariés
Amélioration des conditions de travail et des conditions de vie (ex : moins de temps
passé dans les transports domicile-travail ½ plus de temps disponible pour les loisirs, la vie
de famille...).

31
- Répercussion sur la qualité de vie des clients des transports en commun : désengor-

CREATION DE VALEURS
gement des transports en commun
- Répercussions sur la qualité de vie des salariés : diminution de la fatigue liée aux
déplacements, qualité de la vie de famille et de la vie personnelle

Formalisation d’un cadre de travail
Le télétravail à domicile peut présenter un certain nombre de freins :
• cadre juridique
• facteurs culturels
• difficultés de délimiter temps de travail/vie privée
• sécurisation des données
• isolement du télétravailleur à domicile
• protection de la vie privée
• aspects santé et sécurité au travail (cf travailleur isolé, TMS)
• modification du management
qui peuvent plus facilement trouver des solutions dans le cadre d’un télécentre collectif.


Satisfaction des salariés / leur travail

Les télétravailleurs ont davantage de maîtrise sur leur activité et sur le contenu de leur
tâches, notamment parce que leur travail est moins prescrit par l’action d’autres collègues.
Les tâches elles-mêmes comme pour nombre d’utilisateurs de TIC en France sont souvent
plus riches, ces outils favorisant une certaine polyvalence du salarié.
Ainsi, un télétravailleur sur deux maîtrise ses horaires de travail, deux tiers des
télétravailleurs témoignant en outre d’une forte flexibilité de leur temps de travail. Cette
situation prévaut particulièrement aux Pays-Bas, en Finlande et en Allemagne. Sur ce point
également, il est difficile d’identifier le facteur déterminant, puisque le travail à distance,
avec TIC ou non, coïncide fréquemment avec l’autodétermination des horaires. Il faut
reconnaître enfin que les dépassements d’horaires ne sont pas une nouveauté, notamment
en matière de travaux d’écriture et de lecture, souvent pratiqués en débordement à la
maison ou à l’occasion des déplacements. Le report à domicile est perçu par les salariés
qui le pratiquent comme moins contraignant. Le télétravail formel constitue à cet égard un
moyen de rendre visible ces activités.

Cela explique que la grande majorité des télétravailleurs indiquent que leurs horaires
32 de travail s’accordent bien avec les besoins de leur vie familliale ou sociale, plus que les
salariés travaillant exclusivement dans l’entreprise. Les salariés nomades se déclarent
CREATION DE VALEURS

cependant moins satisfaits sur ce point, même si leur taux de satisfaction en cette matière
dépasse 70%.


Dès lors, la satisfaction au travail des télétravailleurs est plus grande que celle des autres
salariés. En effet, ils peuvent organiser de manière plus souple leur emploi du temps et
mieux concilier ainsi vie professionnelle et vie familliale. On retrouve sur ce point l’effet
positif des TIC, le téléphone portable ou la messagerie électronique étant décrits par
les salariés dans de nombreuses études françaises comme un facteur d’amélioration de
cette conciliation des temps sociaux. Cela vaut aussi pour le télétravail quand il permet
d’effectuer les trajets domicile-travail en dehors des heures de pointe ou quand il permet
de mieux gérer les temps consacrés aux enfants et à la famille (aller les chercher à l’école,
les aider dans les devoirs, faire face à un imprévu).

Gains socio-économiques

L’amélioration générale des conditions de travail (moindre déplacements, meilleure
qualité de vie, diminution du stress, équilibre famille/travail, réduction de l’absentéisme)
a probablement des impacts socioéconomiques considérables, tant en terme de
productivité que de diminution des dépenses sociales, qu’il est toutefois difficile d’évaluer
précisément.
Dans une certaine mesure, l’emploi dans les territoires profite de l’essor du télétravail
qui permet l’installation de travailleurs en zone rurale. Ce phénomène est probablement
marginal : le télétravail à domicile (ou à 100% hors des locaux de l’entreprise) concerne
moins de 25% des télétravailleurs et s’adresse à certaines professions particulières 33
(professions libérales, indépendants, chefs d’entreprise et cadres dirigeants de certains

CREATION DE VALEURS
secteurs). L’impact du télétravail sur la localisation de l’emploi et sur l’aménagement du
territoire réside principalement dans le développement des télécentres.
Dans certaines situations, le télétravail peut contribuer à augmenter significativement
le pouvoir d’achat.

Session de téléprésence


34
CREATION DE VALEURS

Dans cette illustration, il est intéressant de noter les enjeux de réduction du temps
de déplacement et de celui de garde d’enfants et des coûts associés, qui peuvent
s’appliquer au concept du télétravail dans des tiers-lieux.


Diminution des émissions de gaz à effets de serre (GES)
En particulier, les émissions de CO2 liées au transport (une des sources d’émissions de
GES les plus importantes).
Le potentiel de diminution des gaz à effets de serre serait de 1 million de tonnes (Mt)
par an pour la France (Centre d’Analyse Stratégique, « Le développement du télétravail
dans la société numérique de demain », CAS, Nov 2009, p78).

Revitalisation de zones géographiques / facteur d’attractivité
sur une zone géographique
Dans les zones rurales, le réseau des accès collectifs aux infrastructures et aux
équipements TIC pourra être revitalisé en vue d’accueillir des télétravaileurs, dans une
logique d’aménagement du territoire et de revitalisation de zones délaissées. Les cibles
sont essentiellement des travailleurs indépendants ou des TPE. Etant donné les progrès
constants en équipement TIC des particuliers et l’amélioration des infrastructures haut-
débit, un EPN ou un télécentre ne sera attractif que s’il apporte une véritable valeur ajoutée.
Dans les zones urbaines et périurbaines, on observe un réel besoin et des attentes fortes
pour des espaces d’accueil de télétravailleurs. C’est notamment le cas dans les « banlieues
dortoirs » d’Ile-de-France, qui abritent de nombreux travailleurs ayant des temps de
transport souvent supérieurs à 3 heures par jour. Les avantages de ces télécentres résident
dans l’amélioration de l’empreinte carbone de l’entreprise, dans la réduction des transports
et de la congestion, dans les gains de productivité et sur les coûts immobiliers et fiscaux
35
(relocalisation des sites, exonérations liées aux zones de développement prioritaire),

CREATION DE VALEURS
dans l’amélioration de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, ou encore dans
l’augmentation des revenus potentiels des zones de développement prioritaire.

Création de valeurs de citoyenneté et promotion de l’innovation sociale
L’écocentre doit favoriser (rôle de catalyseur) la mixité du territoire sur lequel il est
implanté, et ceci sous différents aspects :
• auprès des usagers des écocentres : citoyens / salariés des entreprises privées et des
administrations
• auprès des usagers nomades ou sédentaires (aussi bien les usagers ponctuels que les
usagers permanents, et les usagers en situation de travail précaire ou chômeurs ainsi
que les usagers en contrat de travail pérenne)
• dans un cadre de mixité intergénérationnelle

Deux objectifs sont ainsi privilégiés :
• Le « Vivre ensemble »
• La création de valeurs éco-citoyennes


Synthèse du bilan des impacts des nouveaux modes
de travail et de collaboration
Impacts économiques
Valeur ajoutée
En règle générale, le télétravail augmente les performances (productivité), contribue à
diminuer l’absentéisme, à améliorer le recrutement et à fidéliser les meilleurs employés.
Les gains sont supérieurs aux coûts d’équipement, sauf lorsque le projet est mal préparé
en amont et mal accompagné.
Pouvoir d’achat
Effets généralement positifs pour les ménages à travers les économies en frais de
transport et en garde d’enfant (attention les économies de garde d’enfants sont
vraiment liées à une activité de télétravail à domicile et pas au modèle Écocentre 2.0
défendu par ce guide), généralement plus important que les coûts de chauffage et
d’éclairage de l’habitat.
Résilience de l’organisation
Le télétravail permet de contourner les discontinuités de services partielles (transports...).
En revanche il augmente la vulnérabilité de l’organisation aux risques systémiques
36 (perturbations sur les réseaux de télécommunications...).
CREATION DE VALEURS

Capital humain
Le télétravail a des effets positifs sur les compétences et les savoirs-faire mais peut avoir
un impact négatif sur le déroulement de carrière. Il faut s’assurer de ne pas rompre le
lien social – et le lien physique entre le « télétravailleur » et sa structure. Celle-ci ne doit
pas devenir 100% virtuelle.
Emploi
Impacts difficiles à estimer de manière définitive bien que le télétravail puisse aboutir
à modifier l’implantation géographique (aménagement du territoire).

Impacts environnementaux
Transport
Diminution des embouteillages et des kilomètres parcourus.
Meilleur usage des tiers lieux par optimisation des horaires de déplacement.
Qualité de l’air en zone urbaine
Moins d’émissions de particules car moins de déplacement de véhicules particuliers.


Consommation de ressources
Impact négatif lorsque le télétravail ne s’accompagne pas de réduction de surface de
bureaux (doublons d’équipements informatiques et de consommation énergétique).
Calcul du nombre d’employés par bureau.
Temps d’occupation.
Urbanisme
Manque de recul pour estimer les effets : réimplantation de bureaux éventuellement
contre-productive si les infrastrucutres de transport ne sont pas adaptées.
Sécurité
Limite les déplacements donc les risques routiers.

Impacts individuels et sociaux
Insertion sociale
Globalement positive grâce au maintien de certains emplois sinon détruits (handicapés,
seniors...).
37
Croisements encouragés dans les écocentres (décloisonnement).

CREATION DE VALEURS
Qualité de vie
La plupart des sondés indiquent que le télétravail a amélioré leur quotidien malgré les
heures supplémentaires souvent associées.
Création d’espace de liberté (dépressurisation), convivialité, animation.
Equilibre de vie
Une grande majorité des sondés estiment que le télétravail leur permet de mieux
concilier vie personnelle et vie professionnelle.
Santé et stress au travail
Les entreprises doivent traiter officiellement ce thème du stress.
La plupart des télétravailleurs mentionnent un meilleur état de santé ; ceci est corroboré
par la réduction de l’absentéisme.
Vie sociale
Le télétravail a souvent redynamisé les services locaux, voire l’implication dans les
activités associatives pour de nombreux télétravailleurs.


38
Appropriation territoriale

Malmö, près de l’écoquartier Bo01



Chaque écocentre doit s’inscrire dans un projet de territoire spécifique à chaque
collectivité territoriale.

Le projet d’écocentre peut prendre sa place dans les documents stratégiques construits
par la collectivité en charge de l’aménagement du territoire :
• Plan d’Aménagement et de Développement Durable (PADD)
• Schéma de COhérence Territoriale (SCOT)
• Plan de Déplacement Urbain (PDU), Plan Local d’Urbanisme (PLU)
Réciproquement, les effets induits pour le territoire, ses habitants et les acteurs
économiques ou sociaux doivent être intégrés dans ces documents stratégiques.

39

• Création de services à proximité de l’écocentre (lien avec la charte d’urbanisme
commercial)

• Amélioration de la qualité de vie par la création de liens de proximité et la diminution
des déplacements carbonés

• Valeur ajoutée en termes de communication territoriale

• Symbole d’un territoire de projet : objectif de développement, partenariats
économiques, aménagement du territoire et des transports

• Elément de compétition pour l’attractivité du territoire

• Lieu de relations citoyennes et de relation avec les entreprises et les associations


40
MODELES ECONOMIQUES

Séparation des espaces au Smart Work Center Amsterdam Bright City, au rez-de-chaussée le
café restaurant, à l’étage l’open space et les salles de reunion.


MODELES ECONOMIQUES

En liaison directe avec le précédent chapitre, l’un des grands enjeux lié à la création
et l’essaimage des écocentres repose sur les modèles économiques qui leur seront
associés et leur capacité à rendre visible à la fois les coûts induits dans la durée mais aussi
les créations de valeurs générées par les éco-centres et précédemment évoquées. Les
décideurs territoriaux y seront sensibles, à n’en pas douter.
Il est utopique de penser qu’un seul modèle économique unique puisse s’appliquer
dans tous les cas car chaque territoire a des spécificités liées à son histoire ou à sa politique
de développement et des enjeux qui lui sont propres.
D’autres part, les caractéristiques de chaque projet devraient entrainer des
problématiques de financement différentes (zone à forte pression foncière, réutilisation
d’un bâtiment existant non occupé et amorti, etc).
Aussi, pour faciliter la création des écocentres, faudra-t-il mesurer leur éventuelle
autonomie financière à court terme ou au contraire leur nécessaire accompagnement
financier par des acteurs publics locaux pour faire vivre une structure certes créatrices
de richesses et à ce titre « rentable » (indicateurs non monétisables) mais peut être non 41
directement profitable. Pour ce faire, un prévisionnel doit être créé et l’outil présenté dans

MODELES ECONOMIQUES
le guide doit faciliter ce travail.
Le contexte actuel de restrictions budgétaires de l’Etat et des Collectivités territoriales
laisse entrevoir une issue peu favorable à un modèle économique fortement dépendant
du financement public. Le désengagement de l’état sur de nombreux sujets implique un
transfert de charges financières sur les collectivités locales et une difficulté accrue pour
ces dernières de faire face à des problématiques opérationnelles de première nécessité
(gestion des infrastructures existantes, etc.).
A ce titre , un écocentre doit sans doute être conçu dès le stade projet comme un centre
de profit et non comme un centre de coût, du moins à court terme, au-delà des deux à trois
premières années.
Heureusement, certaines expériences laissent entrevoir que cette issue est possible.

Scenario envisageables

De l’étude de faisabilité jusqu’à l’investissement initial et la phase de fonctionnement
récurrente, plusieurs scénarios sont envisageables pour le montage d’un modèle
économique consensuel entre les acteurs du territoire. Voici un aperçu non exhaustif des
modèles les plus classiques.


42 Outre la vision purement financière et le scénario qui poura être choisi, l’attractivité
d’un projet de télécentre résidera dans la capacité de son gestionnaire à créer de la valeur
MODELES ECONOMIQUES

ajoutée et des « richesses mesurables » sur un territoire pour les acteurs directement ou
indirectement concernés.

Proposition d’approche financière

La première étape pour le porteur du projet, avant de solliciter des acteurs privés ou
publics, sera de créer un business plan prévisionnel associé au projet territorial en abordant
dans le temps la répartition des coûts et des recettes monétisables mais également celles
plus difficilement monétisables.
D’où la nécessité d’introduire dans cette approche amont des notions de :
• Economies d’énergie et intérêt d’introduire cette nouvelle forme de travail dans
une politique environnementale et de développement durable : Plan Déplacement
Entreprise (PDE)
• Impact sur les temps de transport et sur la productivité des salariés
• Retombées économiques potentilles sur le territoire par l’augmentation de son attrac-
tivité


• Génération de nouveaux projets et création d’emplois
• Indicateurs de qualité de vie et de mesure du bien être

De même une étude de coût du poste de travail moyen dans un écocentre devra
être présentée très en amont pour juger du niveau d’attractivité des acteurs locaux qui
financeront en partie ou en intégralité le fonctionnement du lieu par l’achat d’un service
attractif.

A partir de là, plusieurs modes de financement pourront être évoqués :
• Intégrer le projet dans un appel à projet régional, national ou européen pour obtenir
un support au financement
• Les acteurs publics par la mise à disposition de foncier existant et non exploité ou
d’autres apports directs par subvention
• Acteurs privés, futurs animateurs de l’écocentre qui investit dans le lieu dans l’optique
de le gérer en centre de profit
• Partenaires privés futurs locataires important de l’espace ou autres mécennes associés
aux valeurs de la réalisation

43
Les premières conclusions et recommandations sur le modèle économique et plus

MODELES ECONOMIQUES
particulièrement la phase d’investissement initial, peuvent être l’un des livrables de l’étude
d’opportunité ou de faisabilité afin de valider le lancement officiel du projet Écocentre 2.0.

Problématique de fonctionnement

• Les cas les plus probables :
Qui et quoi ? Comment ?
Location récurrente de l’espace par les entreprises Abonnement mensuel/ annuel
et collectivités louant des bureaux en journée Paiement à l’utilisation

Location (Bureaux et/ou Salles) récurrente ou de Abonnement mensuel/ annuel
passage de l’espace par des travailleurs indépendants Paiement à l’utilisation
(journée ou soirée)
Location de l’espace par des sociétés offrant des Location annuelle
services sur place (conciergerie, crèche,...)
Location de l’espace en soirée par des associations, des Paiement à l’utilisation, gratuité partielle ?
réseaux de professionnels, évènements
Ventes de consommables divers par les gestionnaires Paiement à l’acte d’achat
du lieu


• Les cas potentiels :

Qui ? Comment ?
Collectivités locales Subvention annuelle de fonctionnement

Organisation privée /publique voulant louer un espace de Abonnement mensuel et/ou annuel
publicité éthique

44
MODELES ECONOMIQUES

Découverte des Smart Work Centers lors d’une visite organisée par le Cluster Green and
Connected Cities


45


46
LES FICHES OUTILS

Smart Work Center Amsterdam Bright City, au cœur du quartier d’affaire de la capitale néerlandaise

Fiches outils

LES OUTILS POUR CONDUIRE
UN PROJET ECOCENTRE 2.0

Pour accompagner le lancement de la création des écocentres, un ensemble de points
méthodologiques, tirés d’enseignements d’initiatives existantes, d’expérimentations
diverses, des réflexions des groupes de travail du Cluster Green and Connected Cities sont
présentés ci-après sous forme de fiches-outils.

Ces fiches ont pour ambition d’aider le maître d’ouvrage, qu’il soit public ou privé, à
se positionner, de l’accompagner dans la définition d’un projet Ecocentre 2.0. Le panel
de fiches présenté, n’a pas vocation à être exhaustif. Il propose néanmoins des clés qui
peuvent être appliquées pour répondre à différentes catégories de besoins sur chaque
territoire.
L’organisation de ces fiches s’appuie sur une chronologie relative à la construction d’un
projet Ecocentre 2.0 pour un territoire :

= GOUVERNANCE DU MONTAGE D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0 47
= MISE EN ŒUVRE D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0

FICHES OUTILS
(Définition, réalisation, évaluation et pérennisation du projet)

Par fiche sont abordés :
• Les résultats attendus
• Les méthodes et outils utilisés
• Les effets induits
• Les conditions de réussite

Ces fiches comportent également des informations complémentaires référencées en
annexes :
• « Focus » sur des projets ou des expérimentations spécifiques
• « A savoir » donnant un éclairage additionnel
• « Pour aller plus loin » indiquant des pistes ou liens permettant d’approfondir un sujet
particulier


GOUVERNANCE DU MONTAGE
D’UN PROJET ECOCENTRE 2.0
FICHE 1 : Parties prenantes et porteur du projet

FICHE 2 : Etude d’identification territoriale

FICHE 3 : Test du concept-projet Ecocentre 2.0

FICHE 4 : Intégration au projet global du territoire

FICHE 5 : Plan de financement et cahier des charges

Les cinq premières fiches de ce guide concernent la phase amont du projet de
création d’un écocentre qui précède la décision de démarrage de sa mise en œuvre. Il
s’agit, comme le décrit le schéma suivant, de répondre à l’enchaînement imbriqué de trois
questionnements :
• Qui sont les acteurs du projet et ses porteurs ?
48 • En quoi consiste ce projet sur un territoire ?
LES FICHES OUTILS

• Comment le projet sera-t-il mené à son terme ?

Schéma d’enchaînement des étapes de préfiguration

Gouvernance du montage d’un projet Ecocentre 2.0

FICHE 1 - Parties prenantes
et porteur du projet

Qui porte le projet Ecocentre 2.0 sur le territoire ?
Résultats attendus
• Mise en place d’un portage collectif réuni au sein d’un groupe projet
• Création d’un espace d’interconnaissance
• Définition du cadre de mise en œuvre du projet et de pistes d’actions

49

FICHE 1 - Parties prenantes et porteur du projet
Les usagers d’un écocentre

Méthode et outils
• Etre à l’écoute du terrain pour repérer les attentes, les besoins des acteurs du territoire,
les initiatives émergentes
• Définir un cadre de mise en œuvre du projet et repérer les structures supports de
projets et les partenaires potentiels pour créer un « groupe porteur de projet »

Outils :
- Croisement des champs d’actions des partenaires repérés pour le montage du projet,
au regard de la problématique et des pistes d’actions émergentes.
- Mise en place d’une concertation ; réunion du « groupe porteur de projet » pour définir
les objectifs communs, le cadre général et le mode d’intervention de chacun.


Effets induits
• Amener les acteurs en présence à se préparer au changement, les sensibiliser à l’inno-
vation et à la mise en place de nouveaux concepts
• Réveiller des oppositions aux projets, qu’il faudra réussir à comprendre et à associer
• Impulser une dynamique et un partage de cultures

Conditions de réussites
• Les porteurs de projets doivent connaître la réalité locale pour mieux comprendre les
attentes et besoins du territoire
• Place de la collectivité locale : la collectivité peut légitimement se saisir de la fonction
du choix du portage du projet Écocentre 2.0.

50


FOCUS COMMUNAUTE URBAINE DE STRASBOURG :

Contexte : La Direction développement économique et de l’attractivité de la Communauté
Urbaine de Strasbourg (CUS) s’est fortement impliquée dans la réflexion menée par le Cluster
Green and Connected Cities sur le projet Ecocentre 2.0. La CUS souhaite déployer sur le
territoire un réseau de lieux urbains interconnectés destinés à développer la flexibilité du
travail, le télétravail, le travail collaboratif, l’innovation et la mixité sociale.
Objectif : Fédérer les acteurs locaux autour d’une vision commune et soutenir la mise en œuvre
d’écocentres généralistes ou thématiques portés par des acteurs privés et associatifs.
Descriptif de l’action
• Identifier les acteurs locaux intéressés par la thématique
• Créer un espace d’échanges et de concertation au niveau local sur la pertinence et les
enjeux de la création d’espaces urbains de travail collaboratif à travers une série d’ateliers
• Examiner les projets existants
• Mettre en place un groupe projet resserré pour définir les modalités d’une mise en œuvre
progressive et concertée
Facteurs clés du succès : 51
• Veiller dès le montage du projet à proposer une démarche collaborative afin d’adapter

la mise en œuvre du projet, la démarche et le contenu à la réalité locale et aux attentes
des acteurs
• Mettre en œuvre une instance de gouvernance partenariale associant la collectivité et
les porteurs de projet
Difficultés rencontrées :
• La multiplicité des acteurs nécessite une animation importante et une posture forte de
la CUS afin de faciliter l’expression et la mobilisation
• Nécessité pour la collectivité de légitimer très rapidement sa fonction fédératrice dans
cette phase du projet
• Faire émerger une vision partagée, mais permettre la coexistence de projets ayant des
périmètres et des modèles variés
Les enseignements :
• Besoin de créer, puis de développer une dynamique collective
• Utilité d’intervention d’experts auprès du groupe projet
• Partage d’expériences avec les autres territoires
www.strasbourg.eu


Pour aller plus loin... AMBITIONS ET PRINCIPES

DECLARATION D’INTENTIONS

Préambule

La vocation du Cluster Green and Connected Cities est d’expérimenter et de faire vivre des
projets innovants et opérationnels pour la ville durable. Le premier programme vise notamment
à formaliser et créer la vision, le cahier des charges et les règles de mise en oeuvre pour les
écocentres, tiers lieux innovants de mutualisation et d’e-activités de nouvelle génération, à
la fois lieux intermédiaires évolutifs urbains et dispositifs innovants de vie et de travail pour
une ville durable.

Les membres du Cluster ont posé la nécessité d’inscrire collectivement dans ce présent
document les fondamentaux et les valeurs des écocentres sur lesquels ils sont invités à
s’engager.

52

Vocation de ce document « Ambitions et principes »

Le présent document « Ambitions et principes » s’adresse aux collectivités, entreprises et
acteurs des territoires souhaitant initier et réaliser un projet d’écocentres.
Ce document a pour objet de préciser les caractéristiques propres des écocentres en affirmant
un certain nombre de fondamentaux de ce dispositif.
Les porteurs de projet Ecocentre 2.0 sont invités à adopter ces principes qui garantissent la
cohérence de cette démarche et la possibilité pour les écocentres de travailler ensemble de
manière connectée et interconnectée.

AMBITIONS ET PRINCIPES - ECOCENTRE 2.0


A. Ambitions et valeurs
Les écocentres se donnent pour objectifs de :
1. diminuer l’empreinte carbone en limitant les déplacements pendulaires de ville à ville ou
de la périphérie de ville vers la ville centre
2. améliorer la qualité de vie en milieu urbain
3. favoriser le développement économique et l’emploi
4. faciliter et créer du lien social
5. favoriser des croisements de ressources, d’expériences, de compétences et d’idées pour
développer la créativité dans les territoires
6. favoriser la mixité sociale intergénérationnelle et contribuer à l’innovation culturelle et
sociale
7. impulser les évolutions nécessaires des comportements individuels et collectifs éco citoyens
par le biais de la formation

B. Principes fondamentaux
Les écocentres sont des espaces collaboratifs et créatifs :
1. au service de l’homme, de ses activités professionnelles et à l’ensemble des e-Activités 53
2. à l’origine de pratiques innovantes sociales

3. proposant des usages exemplaires de technologie de pointe dans une perspective de
développement durable
4. offrant des services multiples
5. se distinguant par une qualité d’accueil, d’animation et de formation

C. Lieux et territoires
Les écocentres se positionnent sur les territoires comme :
1. des lieux physiques offrant un éventail de services variés : espace de travail connecté, espace
de convivialité, animations, formations, accompagnement
2. des lieux-repères implantés dans un bassin de vie : transports, vie associative, vie économique
3. des lieux visant l’exemplarité du point de vue environnemental et énergétique
4. des lieux interconnectés en réseau formant un maillage territorial
5. des lieux réunis dans une plateforme d’échanges et de partage
6. des lieux implantés en Europe et sur le pourtour de la Méditerranée


54


FICHE 2 - Etude d’identification
territoriale

Quel est l’état des lieux des espaces collaboratifs
sur le territoire ?

Résultats attendus

• Etat des lieux des espaces collaboratifs sur les territoires : un benchmark sur les actions
existantes sur les autres territoires s’avère utile pour délimiter l’univers des possibles,
les conditions de réussite ou les freins à prendre en compte
• Eléments nécessaires à une prise de décision et à l’élaboration d’une stratégie
• Choix possibles des lieux d’expérimentation en fonction des retours des terrains et de
leurs besoins, et du potentiel mis en évidence par les études préliminaires

55
Méthode et outils

FICHE 2 - Etude d’identification territoriale
• Mieux connaître le contexte local
• Initier un groupe projet porteur de l’initiative

Effets induits

• Appropriation du projet par une meilleure connaissance de la problématique des
écocentres sur le territoire
• Sensibilisation des acteurs


• S’assurer de la diversité des sources d’information
• Produire un document de synthèse


FOCUS Projet Grenoble METRO ECOCENTRE XP3

Ce projet préconise, la mise en place dans un premier temps, de trois écocentres expéri-
mentaux situés à trois entrées différentes de Grenoble, proches des lieux de vie des citoyens,
et faciles d’accès pour les non Grenoblois. La carte ci-contre localise la situation géographique
de ces écocentres.

56 Ecocentre 1 : Le site du CSTB sur le campus de St Martin d’hères

• Situation idéale sur un des campus les plus importants de France
• Facilité d’accès avec la ligne de Tram C, les bus, la gare SNCF et la Rocade Sud
Ecocentre 2 : Stade des Alpes
• Facilité d’accès avec la ligne de Tram C
• Mixité sociale dans un quartier d’habitation regroupant des administrations
Ecocentre 3 : Le quartier Presqu’île dans le cadre du projet GIANT
• Facilité d’accès avec la ligne de Tram B et l’autoroute
• Mixité sociale dans un quartier regroupant des laboratoires, des écoles, et peu
d’habitants pour le moment


Pour aller plus loin... Etude Télécentres ecocentres
et lieux pour les eActivités

L’étude « Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités : Regards sur les expériences et les
pratiques dans le monde » (ISB 978-2-919610-00-6) recense et caractérise une demi-douzaine
de typologies de tiers-lieux urbains pour les «eActivités ».

Il serait intéressant de s’appuyer sur la démarche de l’étude et d’analyser et comparer les différents
espaces collaboratifs déjà présents sur un territoire. L’attribution d’un indice selon différents
critères (localisation, ouverture au public, équipe d’animation, réseau d’appartenance, place
de l’aspect professionnel, création de lien social) permet de positionner ces différents espaces.

Le schéma suivant extrait de l’étude représente les espaces collaboratifs selon la part de
financement posé et la diversité du public.

57


www.greenandconnectedcities.eu


58


FICHE 3 - Test du concept-projet
Ecocentre 2.0

Comment tester et valider le concept-projet Ecocentre 2.0 sur le
territoire ? Comment rendre les participants acteurs de la validation de
la faisabilité du projet ?

Résultats attendus

• Développement d’une dynamique collective à travers la concertation
• Identification des points de convergence sur la faisabilité du projet Ecocentre 2.0
• Formalisation d’un plan d’action mettant en évidence les attentes
• Intégration du projet dans le territoire
• Trouver des financements 59

FICHE 3 - Test du concept-projet Écocentre 2.0
Méthode et outils

• Créer des espaces de concertation
Outils : groupe de travail, commissions thématiques, organisation formalisée
(association,...)
• Approcher le marché : pour décider des objectifs du projet, il est incontournable que
les acteurs en présence partagent leur(s)vision(s) du marché sous trois angles : les
enjeux économiques, les enjeux sociaux, les enjeux environnementaux
Outils : Interventions d’experts auprès du groupe d’acteurs, visites d’expériences sur
d’autres territoires, commande d’une étude approfondie auprès d’un intervenant
extérieur
• Rédiger un document faisant la synthèse des études préalables et définissant les
actions possibles, les acteurs à privilégier, les financements à mobiliser
Outils : un animateur se chargera de la rédaction du document qui sera validé par
l’ensemble des acteurs présents


Effets induits

• Rendre lisible et visible le projet aux yeux des acteurs du territoire
• Contribuer à l’interconnaissance des différents acteurs


• Il est incontournable dans cette phase qu’une fonction animation existe.
• L’ambition des objectifs est aussi un facteur déterminant. Il s’agit de trouver le juste
équilibre entre un projet pertinent qui s’attache à répondre à des besoins et d’un autre
côté un projet cohérent avec le territoire
• La dimension participative et sociale de ce type de projet n’exclut pas les effets de
concurrence
• Dans cette étape une méthodologie participative avec la présence d’acteurs multiples
est gage de meilleure chance de réussite
• Etre vigilant dans la définition et la formulation du projet et être sur des objectifs
partagés qui fédèrent, plutôt que sur des thématiques ou angles qui peuvent opposer.
60
• Place de la collectivité locale : elle peut selon les cas prendre en charge animation de
cette phase du projet.
FICHE 3 - Test du concept-projet Écocentres 2.0

FOCUS CHARLY :

Contexte : La mission temps et services innovants du Grand Lyon a été interpellée par les élus
de la commune de Charly qui souhaitaient profiter de la réhabilitation du domaine Melchior
Philibert, au centre de la commune, pour réfléchir sur la mise en place d’un centre de télétravail.
Cette initiative particulièrement intéressante et innovante croise plusieurs problématiques en
lien avec les travaux de la mission Temps et services innovants :
- une meilleure articulation des temps de vies des habitants et salariés
- une mobilité plus durable
- de nouveaux services à mettre en place sur des territoires périurbains afin de rendre les
territoires plus attractifs

Objectif : Le projet consiste à réhabiliter le domaine Melchior Philibert, dans un premier temps
vers des besoins communaux en lien avec les associations travaillant dans le domaine des arts,
de la culture et de la musique et dans un second temps, en direction des entreprises. Lieu


équipé de toutes les technologies de communication, le domaine sera un lieu d’accueil pour
les séminaires mais également un pôle de télétravail pour les habitants/salariés des communes
de Charly, Vernaison, Irigny, Vourles et Millery.

Descriptif de l’action – Un territoire d’actions comprenant 5 communes autour de Charly a
été délimité :
• Un travail de mobilisation et de réflexion locale avec des réunions ayant pour objectif
de débattre sur le thème du télétravail, d’échanger sur des objectifs communs entre tous
les acteurs concernés, d’évaluer les appuis potentiels de chacun et de se construire une
culture commune
• Une étude déplacements qui va permettre de repérer les trajets réalisés
• Le repérage d’entreprises intéressées par la mise en place d’un centre de télétravail via
une enquête web auprès de 800 entreprises du Grand Lyon dont une quarantaine s’est dit
intéressée par le concept et avec lesquelles une concertation va être entreprise

Facteurs clés du succès :
• Veiller dès le montage du projet à rassembler les conditions de la réussite de la mise
en place d’un écocentre à Charly en validant l’utilité de la mise en place d’un espace de
co-travail pour les entreprises
61
• Institutionnalisation rapide du projet : portage par la communauté urbaine du Grand

FICHE 3 - Test du concept-projet Écocentre 2.0
Lyon et la mairie de Charly
• Identifier précisément les besoins et intérêts des entreprises

Difficultés rencontrées :
• Définir un modèle économique viable
• Impliquer concrètement les entreprises dans la mise en œuvre du projet

Enseignements :
• La mise en œuvre d’un tel projet peut être plus longue que prévu, veiller donc à la mobili-
sation des acteurs dans la durée et aux facteurs qui peuvent la fragiliser

Pour rélérence en annexes l’enquête web qui a été passée via le site grandlyon.com à 800
entreprises.

www.mairie-charly.fr


62


FICHE 4 - Intégration au projet
global du territoire

Comment intégrer un projet Écocentre 2.0
au projet global du territoire ?
Résultats attendus

• Portage politique (communication, message sur les impacts et services apportés),
validation de l’instance de délibérations (Conseil) sur l’opportunité d’animer une réflexion
/ action sur les écocentres, et de mobiliser des partenaires (acteurs économiques, ...)
• Intégrer dans les documents stratégiques du territoire le projet Ecocentre 2.0 : SCOT
(Schéma de COhérence Territoriale), PADD (Projet d’Aménagement et Développement
Durable), PDU (Plan Déplacement Urbain), Plan climat énergie, Charte d’urbanisme
commercial, PPI (Plan Pluriannuel d’Investissement), PLU (Plan Local d’Urbanisme).
• Identifier le lieu (ou les lieux) où pourrait s’implanter un écocentre.
63

FICHE 4 - Intégration au projet global du territoire
Focus Projet Ecocité PLAINE DU VAR

Le projet d’EcoCité porté par la Communauté Urbaine de Nice Côte d’Azur se concentre sur
la Plaine du Var, site central en transition. Ce territoire fortement urbanisé souffre aujourd’hui
d’une superposition désorganisée d’infrastructures, d’équipements publics ou privés, d’indus-
tries, de logements et même d’espaces naturels et agricoles ; ce qui en fait un territoire d’expé-
rimentation idéal pour mettre en pratique les principes du développement durable.

Il s’agit ainsi de faire émerger une véritable unité
urbaine et architecturale, extension naturelle
de la ville de Nice. Une dynamique globale
de remodelage urbain s’engagera sur près de
450 hectares.L’accent sera mis sur l’évolution
de l’économie locale - aujourd’hui axée sur la
recherche et le BTP – vers l’éco-construction et
les énergies renouvelables. Le projet d’EcoCité
permettra en outre l’émergence d’une ville
numérique et intelligente fondée sur les
nouvelles mobilités et les nouveaux modes de
travail.
www.developpement-durable.gouv.fr


Méthode et outils

• Analyse des déplacements et moyens de transports pour identifier les lieux prédis-
posés pour accueillir un projet écocentre
• Estimation des impacts de l’arrivée d’un écocentre et intégration dans les documents
de référence
• Identification des services de proximité
• Sollicitation d’entreprises et administrations potentiellement utilisatrices de l’écocentre
• Prospective financière (intégration d’un projet Ecocentre 2.0)
• Réflexion sur les modes de gestion et sollicitation des acteurs du territoire

Effets induits

• Diminution des déplacements carbonés
• Création de services de proximité
• Amélioration de la qualité de vie, lien, cohésion sociale (croisements entre secteurs
64 économique, associatif, culturel, etc.)
FICHE 4 - Intégration au projet global du territoire


• Participation citoyenne dans la conception du projet d’écocentre
• Volonté politique
• Réussir à réunir les ressources
• Mobilisation des acteurs des déplacements (concessionnaires transport, régie, Conseil
général, Région, association d’utilisateurs, service de co-voiturage, ...)
• Anticiper l’animation de l’écocentre, et la programmation d’événements


FICHE 5 - Plan de financement
et cahier des charges

Quels sont les prérequis pour la décision de démarrage du
projet Ecocentre 2.0 ?
Résultats attendus

Un dossier projet complet intégrant :
• Modalités techniques et financières de mise en œuvre
• Modalités de gouvernance (Statut juridique, etc.)

Méthode et outils

Les moyens et outils d’une gestion de projet classique :
• Décomposition en tâches, ordonnancement 65

FICHE 5 - Plan de financement et cahier des charges
• Etude de faisabilité, étude de risques, étude de rentabilité

Effets induits

Vision globale du financement de l’écocentre intégrant :
• La phase de préfiguration
• Le projet d’animation
• Le projet immobilier éventuel
• Le budget de fonctionnement


• La validation d’un projet économique viable et pérenne
• Des conventions de partenariat officiellement signées avec les collectivités
• L’accès aux dispositifs de financement des Investissements d’avenir (Appels à projets
« Ville de demain », Appels à manifestation d’intérêt « Ville numérique », etc.)


MISE EN OEUVRE D’UN PROJET
ECOCENTRE 2.0
FICHE 6 : Infrastructures et bâtiments

FICHE 7 : Consommation énergétique

FICHE 8 : Interopérabilité

FICHE 9 : Sécurité informatique - confiance numérique

FICHE 10 : Accessibilité – Mobilité

FICHE 11 : Utilisateurs

FICHE 12 : Usages

66 FICHE 13 : Offre de services

FICHE 14 : Services TIC liés au travail dans les écocentres

FICHE 15 : Gouvernance

FICHE 16 : Animation

FICHE 17 : Communication

FICHE 18 : Innovation sociale et transversale

FICHE 19 : Outils juridiques - réglementation

FICHE 20 : Modèle(s) économique(s)

FICHE 21 : Evaluation - Indicateurs

FICHE 22 : Essaimage et mise en réseau

Mise en oeuvre d’un projet Ecocentre 2.0

FICHE 6 - Infrastructures et bâtiments

Comment faire de l’écocentre, l’infrastructure
clef de la «Connected City» ?

Espace collaboratif de services et d’expériences, l’écocentre est également un espace
physique, un bâtiment de nouvelle génération destiné à répondre aux besoins humains
(espace de travail, stress, ressources), structurels (connectivité accrue en termes de
télécommunications, accès aux différents réseaux IT, téléphoniques, ou énergétiques)
ou environnementaux (empreinte carbone de l’ecocentre, suivi de sa consommation
d’énergie, mesures de développement durable lors de sa construction comme lors de son
utilisation...).

En tant qu’infrastructure, l’écocentre se veut le symbole d’une nouvelle génération
de bâtiments propres à la « connected city », l’écoquartier de demain, aussi bien dans les
principales villes que dans des zones d’entreprises.
L’approche s’articule autour d’une vision : celle d’écoquartiers composés de 67
bâtiments intelligents, générant leur propre électricité, et dotés d’une infrastructure

IT à haute performance. Ces bâtiments, reliés par une double architecture de réseau
de télécommunications et de gestion de l’énergie, formeront la « connected city »
de demain.

Résultats attendus

• L’objectif de la mise en place d’un maillage de «bâtiments intelligents» est de répondre
à des critères :
- de qualité des infrastructures
- de connectivité du bâtiment avec l’ensemble des réseaux de télécommunications
- de gestion optimisée de l’énergie et des ressources du bâtiment
• Les technologies nécessaires au déploiement de ce système d’information permet-
tront d’intégrer les modèles de contrôle et d’optimisation aux domaines des moyens de
production d’énergie renouvelable (mini-éolien, solaire et géothermie) et à plus long
terme les nouvelles ressources de stockage applicables à l’échelle d’un écoquartier
(batteries, stockage à air comprimé, stockage embarqué dans les infrastructures de
transport collectif ).


• Cette nouvelle plateforme pour écocentres a pour objectif de couvrir les domaines
fonctionnels de la Supervision temps réelle de Centrale Virtuelle (intégrant ressources
de production et demande flexible), de l’optimisation de programmes de production
et de consommation liés à des ressources distribuées et de la prévision (prévision de la
consommation flexible, prévisions renouvelables sur la base de données météorolo-
giques, prévisions de courbes de prix, prévision de consommation liés aux transports
collectifs).
• Ces nouvelles plateformes ont pour objectif de placer les utilisateurs (industriels,
tertiaires, particuliers) et fournisseurs de service au centre de ces problématiques
(centrales virtuelles, collectivités, utilités énergétiques). Ces nouvelles technologies
de l’information et de communication donneront la possibilité à chaque utilisateur
de devenir un acteur de l’optimisation énergétique et de la réduction de l’empreinte
carbone à l’échelle d’un éco-quartier. La diffusion d’indicateurs auprès des acteurs d’un
éco-quartier est essentielle pour permettre une gestion dynamique des modes d’usage
en fonction de la disponibilité de l’énergie renouvelable et des contraintes de taxation
imposées à l’énergie fossile....

Méthodes

• L’écocentre en tant que bâtiment à énergie positive se doit d’être équipé de ses
68 propres sources d’énergie, telles que panneaux solaires photovoltaïques, systèmes de
stockage d’énergie, ou mini-éoliennes, et doté d’un système d’information permettant

une connectivité et une gestion énergétique optimale pour l’écocentre.
• Bâtir intelligemment : L’organisation et la conception générale d’un écocentre
globalement doit être réalisé pour minimiser ses propres consommations et rejets
(énergétique....) et ainsi devenir pratiquement un bâtiment autonome. Lors de la
construction d’un écocentre, les premières dépenses sont celles liées à la construction.
Par la suite, les dépenses sont liées à l’utilisation et à l’entretien de cette construction. Et
pour finir, le cyclage et le recyclage in situ des matériaux et matériels lors de la réalisation
et de la vie de la structure permet de limiter les dépenses énergétiques.
• Mieux produire localement : Afin de s’aligner sur les normes et réglementations
énergétiques françaises et européennes, la production d’énergie intégrée dans le
bâtiment (bâtiment à énergie positive) doit être organisée : Solar Box, boîtier permettant
le pilotage des installations PV - Nouvelles architectures de conversion solaire dans les
installations photovoltaïques afin d’augmenter leur rendement - Centrale de Biomasse
- Centrales de stockage distribué, batteries, etc.
• En terme général, il faut donc penser à minimiser les transports d’énergies ainsi que les
réseaux d’eau et d’assainissement (maximum de récupération d’eau de pluie et réutili-
sation de certaines eaux usées par exemple pour les espaces verts).


A savoir SITE ALSTOM DE MASSY

Les premiers prototypes de cette nouvelle génération d’écocentres sont d’ores et déjà testés
sur des bâtiments commerciaux, le plus souvent par des groupes industriels leaders par les
projets de futures « smart cities »), tels qu’Alstom ou Bouygues en France. La première version
de ce système a été inaugurée en Juillet 2010 dans le cadre du site Alstom Power de Massy, avec
pour objectif d’étendre rapidement cette technologie au niveau du portefeuille de bâtiments
conçus par Bouygues Immobilier et/ou opérés par Bouygues Construction.

Outils

• Déploiement de nouvelles technologies d’automatisme et de système d’information
pour le pilotage de ressources énergétiques et de réseaux intelligents (Smart Grids)
permettant une interaction en temps réel entre les différents acteurs de cet écosystème,
en particulier les moyens de production d’énergie décentralisés, les infrastructures
de réseaux d’énergie et les centres de consommation (bâtiments et infrastructures à
énergie positive).
• Solutions informatiques et électroniques permettant une exploitation optimale des
sources d’énergie renouvelable (solaire, éolien) - même lorsque la demande électrique 69
du bâtiment est réduite.

Ces solutions de gestion de l’énergie apportent une véritable flexibilité à
l’approvisionnement en énergie, avec des systèmes IT permettant la synchronisation de
tous types de sources d’énergies et centrales électriques (centrales thermiques, énergies
renouvelables, bâtiments à énergie positive...). Elles s’appuient sur une double architecture
de gestion de l’énergie et des données :
- Une infrastructure innovante de gestion des données,
- Un système de gestion / suivi de l’énergie, reposant sur une plate-forme de
contrôle-commande, et coordonnant en temps réel les sources d’énergie renouve-
lable pour un bâtiment.
Ces solutions apportent une solution efficace et économique pour le pilotage et
contrôle en temps réel des énergies renouvelables et des ressources de stockage d’énergie
d’un bâtiment, ainsi que des informations-clés pour optimiser la prise de décisions quant à
la production et consommation d’énergie sur site.
Une réflexion importante doit porter sur la sensibilisation à la gestion individuelle de
l’ensemble des consommations qui sont liées au comportement de chacun : création de
compteur intelligent individuel comportant toutes les données de consommation (eau,
électricité, chauffage, appareils, etc.).


Effets induits

• La mise en place de nouvelles infrastructures de bâtiments intelligents comme
sites de base des écocentres est la condition sine qua non pour la création des futurs
écoquartiers, entièrement interconnectés tant sur le plan des télécommunications, des
technologies de l’information, que de l’énergie.
• A terme, ces écocentres, ainsi que les écoquartiers qu’ils formeront, sont destinés
à s’intégrer dans les nouveaux réseaux intelligents (ou Smart Grids) formés par le
développement simultané des réseaux de gestion de l’électricité et des télécommu-
nications.


• Le développement de bâtiments intelligents en tant que sites physiques de base
nécessite impérativement la superposition des dimensions IT (réseaux de télécom-
munications, infrastructure de gestion des données du bâtiment) et de la gestion de
l’énergie dans le bâtiment (sources d’énergie intégrées, système de gestion de l’énergie
70 du bâtiment, suivi des postes de consommation).

• La conjonction de ces deux dimensions dans le déploiement d’un écocentre en tant
qu’espace physique afin d’offrir une architecture interne « intelligente » à celui-ci. Une
telle architecture sera nécessaire afin d’offrir à l’écocentre un potentiel de connectivité
susceptible de le relier à son éco-quartier, à sa ville, et à ses multiples interlocuteurs.
• Le développement de bâtiment intelligent doit avant tout faire l’objet d’une conception
adaptée au site et à ses occupants et faire l’objet d’une réalisation minutieuse avec
l’obligation de contrôle et de certification en vue de l’obtention d’un label assurant la
bonne réalisation.

A savoir PARTENAIRE RESSOURCE

H’ABT ARCHITECTURE est spécialisé dans la conception et la construction de bâtiments
très basse consommation dans les domaines industriels, tertiaires ainsi que de logements
individuels et collectifs.
www.abt-archi.com


FICHE 7 - Consommation énergétique

Comment faire de l’écocentre un site représentatif en termes
d’efficacité énergétique et d’empreinte écologique ?

Cette solution de gestion de l’énergie s’occupera de regrouper toutes les informations
recueillies par les différents sous-systèmes disposés au sein d’un éco-quartier :
• Pour la production dans le bâtiment (le solaire, le mini-éolien) : les capacités de
production, les prévisions de production, etc.
• Pour le stockage : les capacités de réserve, l’autonomie
• Pour les sources de consommation (éclairage, climatisation, ...) : l’énergie consommée
en temps-réel, prévisible, etc.
• Pour les véhicules électriques : le temps de charge restant, la quantité d’énergie
stockée, l’autonomie du véhicule, etc.

71

Quelques constats sont à prendre en compte :

• Accroissement du coût des énergies en général
• Existence de nouvelles solutions distribuées pour produire de l’énergie (plus accessibles
et abordables au niveau individuel)
• Part croissante des énergies « vertes » dans notre environnement énergétique et dans
les initiatives publiques
• Recherche croissante d’un environnement et d’une qualité de vie meilleure (pollution, etc.)

Résultats attendus

• Améliorer l’efficacité énergétique de l’éco-centre et de l’éco-quartier environnant tout
en minimisant l’empreinte carbone associée,
• Utiliser à plus grande échelle des ressources énergétiques renouvelables distribuées
à proximité des lieux de vie et de travail


Méthode et outils

L’Écocentre 2.0 en tant que bâtiment à énergie positive équipé de ses propres sources
d’énergie, telles que panneaux solaires photovoltaïques, systèmes de stockage d’énergie,
ou mini-éoliennes, et d’un système d’information intégré à ce bâtiment, doit permettre
une gestion énergétique optimale tant au niveau des moyens de production distribués au
sein du bâtiment que des points de consommation.

• Le déploiement sur le siège physique de l’écocentre de ressources d’énergie
renouvelables– solaire, éolien ou géothermie – et de stockage d’énergie (batteries
connectées au réseau, stockage à air comprimé) optimisera la quantité d’énergie
pouvant être fournie directement au niveau de l’infrastructure (transformée en centrale
électrique virtuelle pendant certaines heures de la journée).

• Le déploiement de nouvelles infrastructures de transports collectifs autour
de l’écocentre permettra une récupération de l’énergie produite au niveau des
infrastructures de transport (matériels roulants et gares) et sa réinjection dans les
réseaux énergétiques urbains.

72
• La mise en œuvre au sein de l’écocentre d’un système d’information permettra un

suivi précis de la production énergétique, de la consommation et de l’empreinte
carbone. Ce système d’information devra être accessible aux usagers de l’écocentre
afin de les enrôler dans l’objectif de maîtrise de consommation énergétique.
L’ efficacité énergétique doit être à la fois une question d’équipement mais aussi
une question d’usages des nouvelles technologies et également de sensibilisation.

• La refonte des stratégies d’urbanisation permettra une prise en compte en amont des
enjeux énergétiques, environnementaux et de transports durables.

A l’image des premières ébauches réalisées dans le cadre de projets tels que Masdar
aux Emirats Arabes Unis, ces nouvelles plate-formes – opérées tant par les acteurs publics
que les opérateurs de service énergétique et de transport – permettront une allocation
transparente de la taxe carbone spécifiquement induite par les modes d’usage de chaque
utilisateur au niveau de l’éco quartier (entreprises, acteurs publics et citoyens).



H3C-énergies est une société indépendante de services et conseils en énergies qui a comme
objectif, pour ses clients, d’inscrire les économies d’énergies dans une démarche pérenne de
développement durable.
H3C-énergies, bureau d’études et de conseils, décline son activité autour de trois axes
majeurs : Assistance à Maîtrise d’Ouvrage en fournitures et services, Audit et instrumentation
sur site, Assistance technique et expertise conseil.

73

www.h3c-energies.com FICHE 7 - Consommation énergétique

Effets induits

• Consommation de sa propre énergie renouvelable, et ce en fonction des tendances
économiques en temps réel des prix de l’électricité.
• Mise en place au sein des bâtiments des systèmes de gestion intelligents de l’énergie
permettant d’optimiser l’utilisation de l’énergie verte, d’augmenter la durée de vie des
équipements associés à la production et à la consommation d’énergie, de suivre en
temps réel les consommations et productions énergétiques des infrastructures, d’en
maîtriser les consommations liées à l’usage, etc.



• Intérêt de « connecter » un écocentre avec l’ensemble des acteurs d’un écoquartier
car l’optimisation de l’énergie au niveau de l’éco-quartier repose sur l’optimisation de
chacune des infrastructures productrices et consommatrices d’énergie. Par exemple,
au sein d’une infrastructure, la solution de gestion de l’énergie devra faire l’agrégation
de toutes les sources de production, de consommation et de stockage afin d’en faire
l’optimisation.

74


FICHE 8 - Interopérabilité

Comment organiser l’interopérabilité ?

Résultats attendus

• Capacité de collaborer et d’échanger sur site ou intersite
• Modèle économique optimisé
• Support facilité › modèle industriel
• Écocentre = l’endroit professionnel idéalement sécurisé et interconnecté pour travailler
productivement

A savoir INTEROPERABILITE GLOBALE
75
Interopérabilité entre les différents acteurs (télétravailleur, partenaires, écocentres)

« L’interopérabilité est la capacité que possède un produit ou système à fonctionner avec
d’autres produits ou systèmes, existants ou futurs, sans restriction d’accès ou de mise en
œuvre »

Une “Interopérabilité Globale” de l’écocentre à l’écosystème


Méthode et outils
• S’appuyer sur des standards
• Respecter les règles préconisées par la Gouvernance des écocentres
• Avoir une bonne gestion des versions utilisées

Effets induits
• Facilité de prise en main des outils par les usagers (Entreprise, Administration, Citoyens)
et les Animateurs/exploitants
• Liens entre Entreprise, Administration et l’écocentre autorisés et préconisés (Gouver-
nance Entreprise et Administration)

• Travail préalable sur les infrastructures et services préconisés (gouvernance)
• Respect des règles pour chaque Eco Centre (labellisation assujettie)
• Support local et /ou mutualisé
• Maintenir une plateforme pertinente et évolutive
76 • Personnel formé

A savoir Interopérabilité des Technologies (T.I.C.)

Référentiel : Le RGI « Référentiel Global d’Interopérabilité » de l’administration française permet
d’identifier les besoins de base en matière d’interopérabilité T.I.C. avec 4 niveaux de classement
des préconnisations (Obligatoire, Recommandé, Déconseillé, Interdit).
Infrastructure IT : Le modèle « cloud computing » (virtualisation, puissance de calcul et de
stockage de l’information) en adoptant une solution de type ‘Partner’ permet une évolutivité
permanente et transparente pour les utilisateurs finaux en concilliant une maîtrise de
l’ensemble (en particulier sur le plan Green IT), un partage des coûts et un niveau de sécurité
suffisant.
Architecture : Le modèle d’architecture logicielle des écocentres devra être ouvert, et orientée
services (Web Software Oriented Architecture), ce qui offre des avantages d’interopérabilités
(interfaces indépendantes des plates-formes technologiques, granularité des échanges de
niveau « métier », fluidité des échanges (synchrone ou asynchrone) ; communications sur
des couches de transport hétérogènes ; intégration facile avec d’autres systèmes). Il est ainsi
compatible avec un modèle économique de consommation d’applications à la demande de
type SaaS (abonnement vs achat de licence) : gestionnaire de relation client (CRM), vidéo
conférence, gestion des ressources humaines, communications unifiées, travail collaboratif,
courriels, voire gestion électronique de document et ERP.


FICHE 9 - Sécurité informatique,
Confiance Numérique Législations

Comment faire du respect de la législation une
opportunité de mise en confiance des utilisateurs,
des consommateurs, et des clients ?

Résultats attendus

• Maitrise du Patrimoine informationnel de l’organisme
• En France connaître ses obligations envers la Commission Nationale de l’Informatique
et des Libertés (CNIL)
• Comprendre les droits et obligations dans le cadre de l’utilisation de réseaux internes
d’entreprises et de réseaux sociaux et de l’usage des données à caractère personnel
en particulier 77
• Appliquer la législation et développer la confiance des utilisateurs

FICHE 9 - Sécurité informatique, Confiance Numérique
• Intégrer l’encadrement juridique et technique préalablement aux transferts ou
utilisation de données hors de la France
• Conformité des traitements de données à caractère personnel en France, au sein de
l’Union Européenne(UE) et hors de l’UE

Moyens et méthodes

• Mettre en place un Correspondant Informatique et Libertés (CIL) mutualisé pour les
acteurs de l’écocentre
• Elaborer une charte d’utilisation des outils collaboratifs et réseaux sociaux en interne
de l’écocentre (médias sociaux, d’entreprise, interne ou externe, microblogging, etc.)
• Charte d’utilisation des ressources informatique
• Outils, méthodologies et Formations pour amener les organismes à disposer d’un
niveau conforme et à le maintenir sur le long terme


Effets induits

• Maitrise du Patrimoine informationnel de l’organisme
• Pérennisation des outils et processus mis en œuvre
• Développement d’une image citoyenne de l’organisme cadrant avec la Responsabilité
Sociale d’Entreprise (RSE) et le développement durable
• Permettre aux collaborateurs de disposer d’un cadre normé leur permettant de
travailler d’une manière sereine et pour expérimenter, le cas échéant des nouveaux
canaux , un atout et challenge important pour l’organisation
• Mutualisation des compétences du Correspondant Informatique et Libertés (CIL)


• Compréhension par chacun des définitions :
• Donnée à caractère personnel : toute information relative à une personne physique
identifiée ou qui peut être identifiée,
78
• Traitement de données à caractères personnel : toute opération ou tout ensemble

d’opérations portant sur de telles données,
• Responsable de traitement : il s’agit, sauf désignation expresse par les disposi-
tions législatives ou réglementaires relatives à ce traitement, de la personne, de
l’autorité publique, du service ou de l’organisme qui détermine les finalités et
les moyens du traitement.

• Prise en compte des responsabilités et obligations en tant que détenteur de données
personnelles :
• La finalité ; Les droits des personnes ;
• La sécurité des fichiers ; La confidentialité des données ;
• L’ information des personnes ; La durée de conservation des informations ;
• Les formalités pouvant aller vers une autorisation de la CNIL.


Points de vigilance

• L’exigence réglementaire :
• Connaitre et préserver les données administratives
• Appliquer le protocole d’accueil des personnes étrangères
• Respecter les droits d’auteur (Gestion des licences)
• Assurer la formation et l’appropriation des principes fondamentaux de la protection
des données personnelles et des obligations relatives à leurs usages

• Charte d’engagements sur le droit à l’oubli numérique :
• Faciliter l’exercice d’un droit de suppression des informations sur une personne,
pouvant être publiées par des tiers et susceptibles d’être un jour préjudiciables
(blogs, réseaux sociaux, sites de partage de vidéos ...)
• Améliorer la transparence de l’exploitation des traces de navigation à des fins
commerciales (informations enregistrées à l’insu des internautes qui permettent
de dresser des profils très détaillés sur les comportements et les goûts de chacun)

79
• Site internet – portail des Écocentres 2.0 :

• Les sites «vitrines», institutionnels, sont dispensés de déclaration, s’ils ont un but
d’information ou de communication externe et qu’ils respectent les règles prévues
dans la dispense de déclaration n°7 adoptée par la CNIL
• Les autres sites internet qui ont un champ plus largedoivent soit être déclaré auprès
du CIL ou autorisé par la CNIL.

• Traitements de données à caractère personnel: Tous les traitements de données à
caractère personnel (Informatisés ou dossiers papier) doivent être mis en œuvre, dans la
plupart des cas, conformément aux prérogatives de la législation du pays ou est installé
le Responsable de Traitement.



ACTECIL SARL Protection des Données à Caractère Personnel
Conformité CNIL - Directive 95/46/CE

ACTECIL SARL Spécialiste du Conseil, Services et Outils pour accompagner les entreprises, les
collectivités publiques, les associations dans la mise en place des traitements de données à
caractère personnel dans le respect des obligations légales en France comme à l’étranger (loi
N° 78-17 dite ‘Informatiques et Libertés’ du 6 Janvier 1978 modifiée par la loi du 6 Août 2004,
Directive Européenne 95/46/CE et les législations propres à chaque pays de l’Union)

80

www.actecil.fr


FICHE 10 - Accessibilité - Mobilité

Comment les écocentres peuvent-ils favoriser
la mobilité durable ?

Résultats attendus

• Limiter les temps de déplacement (trajets professionnels pendulaires)
• Limiter l’impact environnemental lié aux déplacements professionnels
• Limiter la pénibilité du travail liée aux déplacements professionnels
• Favoriser la collaboration dans les déplacements professionnels
• Favoriser le développement de nouveaux outils et de nouvelles pratiques
de déplacement

81
Focus Aires métropolitaines Rennes, Grenoble, Toulouse :

Avec l’ouverture généralisée de ses données publiques, Rennes métropole encourage la
transparence et permet le lancement d’initiatives intéressantes concernant la mobilité.
Rennes est maintenant la deuxième ville répertoriée dans l’application isokron, plateforme
en ligne permettant de planifier son temps de parcours en transport en commun. L’internaute
doit simplement indiquer un emplacement sur la carte de la ville, et il voit ensuite s’afficher
les zones qu’il peut atteindre en métro en moins de 15 minutes, moins de 30 minutes, etc.
Les données sont traitées en temps réel, et leur représentation permet ainsi d’éviter les zones
d’encombrement (http://www.isokron.com/).

Deux autres initiatives ambitieuses d’information multimodale à l’échelle d’une agglomération
concernent la GMCD à Grenoble et le SGGD à Toulouse.

Le projet de GMCD (Gestion Multimodale Centralisée des Déplacements) a vu le jour
en 1998. Il a pour mission de mettre à disposition des usagers des services d’information
(serveur téléphonique, SMS, site internet) sur les transports en commun, les modes indivi-
duels motorisés et les modes doux, de regrouper l’ensemble des acteurs des transports de
l’agglomération au sein d’un bâtiment commun (Conseil Général, exploitants des transports en
commun, ville de Grenoble, compagnies de taxis...) et de mettre en place un système informa-
tique « ...visant à faciliter la coordination de ces acteurs et l’élaboration des informations... ».


La GMCD veut proposer un site opérationnel qui soit capable de proposer des itinéraires
intermodaux avec une prise en compte de temps de parcours variables selon l’heure de départ.
Pour cela, le calculateur tient compte d’un niveau de trafic moyen observé aux différentes
périodes de la journée. Ce calculateur permet l’utilisation du véhicule privé uniquement à
partir de l’origine du déplacement.

À Toulouse, le SGGD (Système Global de Gestion des Déplacements) vise également à regrouper
exploitants et systèmes informatiques autour de deux missions : d’une part, l’information des
usagers au travers d’une centrale de mobilité et d’autre part, l’étude de la mobilité au moyen
d’un observatoire des déplacements.

Extraits de : « Optimisation d’itinéraires multimodaux fondée sur les temps de parcours à
l’échelle d’une agglomération urbaine dense », Aurélie Bousquet, Thèse de l’Ecole Nationale
des Travaux Publics de l’Etat, février 2011.

Moyens et méthodes

• Développer les services mutualisés ou partagés distants ou en local (livraison groupée
de courses sur le lieu de travail, pressing, crèche, ...)
82 • Faire de l’écocentre un lieu d’apprentissage informel de nouvelles mobilités

• Favoriser l’émergence d’une communauté d’usagers avancés (lead users) et les discours
prescriptifs
• Mettre à disposition des services (voitures électriques partagées, covoiturage, systèmes
d’information transport)
• Simplifier l’accès et l’accessibilité
• Inciter financièrement les usagers finaux et les entreprises
• Analyse des usages : observation des pratiques individuelles et des processus organi-
sationnels (approches qualitatives) et analyse des flux (approches quantitatives)

Effets induits

• Favorisation des reports modaux : de l’autosolisme vers les véhicules partagés, les
transports en commun (TC), le covoiturage
• Favorisation du déport vers des modes moins polluants que le véhicule individuel
thermique (exemple : le véhicule électrique - VE)
• Diminution des coûts de déplacement


• Développement de l’interconnaissance entre les salariés
• Limitation des micro-déplacements tout au long de la journée
• Diffusion de la connaissance des modes de transport alternatifs (ex. VE)

A savoir RENAULT

Avec la diversification des moyens de se déplacer, le modèle économique de la vente de
voiture perd de l’intérêt. Renault l’a bien compris et propose de plus en plus à ses clients des
services de transport plutôt que de l’achat de biens.

L’a s s i s t a n c e e t l ’a c c o m p a g n e m e n t
numérique sur un trajet grâce à des applica-
tions smart phones favorisent l’optimisation
des déplacements ; la location de véhicule
permet de réduire l’utilisation d’un transport
individuel au strict minimum ; le partage de
voiture électrique fait baisser l’empreinte
environnementale. Ces différents services
encouragent la nouvelle mobilité. 83


• Implication des partenaires : entreprises, transport public et individuel
• Transformation des comportements sur le moyen et le long terme

Points de vigilance

• Veiller à l’intermodalité des transports
• Dans le cas du covoiturage : problématique de la confiance et de la coordination et,
parallèlement, problématique de la masse critique
• Dans le cas de l’autopartage : quelle échelle de développement ? (Écocentre, quartier,
ville ?)
• Dans le cas des services mutualisés ou partagés : problématique de la masse critique


A savoir Appels à projets - Mobilité

Les investissements d’avenir dans le domaine des transports visent les nouveaux modes de
transports et les générations futures de véhicules plus économes et plus performants sur le
plan environnemental :

1- Appel à Manifestations d’Intérêt «Mobilité» - déplacements
quotidiens des personnes et acheminement final des marchandises : des
projets de plus de 5M€ pour une date limite de dépôt le 20/05/2011 à
15h00

2- Appel à projets de RD « Systèmes de Transport Intelligents » du
Fonds national pour la Société Numérique - Usages, services et contenus
numériques innovants : date limite de dépôt le 31/05/2011 à 12h00

84

3- Appel à Manifestations d’Intérêt - Expérimentations liées aux infras-
tructures de recharge pour les véhicules électriques et hybrides rechar-
geables : des projets de plus de 5Md pour une date limite de dépôt le
14/06/2011 à 12h00

www.developpement-durable.gouv.fr


FICHE 11 - Utilisateurs

Comment attirer, satisfaire et fidéliser les utilisateurs ?

Résultats attendus

• Construire les outils de visibilité, d’attractivité et de marketing pour le futur usager
• Proposer des dispositifs d’animation, d‘interactions, et de formation au service des
utilisateurs
• Expérimenter des solutions de créativité pour et par les usagers (innovation ouverte,
innovation par les usages)
• Disposer des outils d‘évaluation, de fidélisation et de satisfaction des usagers

85


Les usagers des écocentres et leurs besoins


Moyens et méthodes

• Applications smartphone interactives de découverte des écocentres (ludique,
attractive, réalité augmentée, etc.)
• Dispositifs d’interactions, murs conversationnels, dispositifs d’apprentissage, tableau
blanc interactif, etc.
• Outils de mise en place de Fab Labs, Creative Labs, Living Labs, etc.
• Tableau de bord, montre verte individualisée, carte d’identité virtuelle, carte à points,
bilans carbone individualisés, etc.

Effets induits

• Innovation de services et innovation par les services


• Approche centrée sur l’utilisateur (user centric)
86
• Offre de services attractive, innovante et différenciante

Points de vigilance

• Hétérogénéité des plateformes

Pour aller plus loin... startEco 2.0

Le Cluster Green and Connected Cities avec l’Ecole de Management des Systémes d’Infor-
mation à Grenoble (EMSI-GEM) propose un projet qui porte sur l’animation des écocentres, les
interfaces d’utilisation et de création, et l’attractivité et la fidélisation des usagers. Le rapport
de mission qui sera présenté en juin 2011 proposera les outils pour accompagner l’utilisateur
tout au long du cycle de la relation client (CRM). Les dynamiques employées dans l’univers du
jeu seront mises à contribution pour inciter l’usager à réduire son empreinte environnementale.


FICHE 12 - Usages

Quels sont les usages pressentis dans un écocentre et comment
développer les pratiques des utilisateurs ?

Résultats attendus

• Recenser des usages pressentis dans les écocentres
• Favoriser l’émergence de nouveaux usages (et potentiellement de nouvelles activités
économiques)
• Former les utilisateurs aux usages (au moins les usages génériques)
• Mesurer les usages (quantitatif et qualitatif )

87

FICHE 12 - Usages

Méthode et outils

• Mettre à disposition des services et simplifier au maximum l’accès à ces services
(accueil, accessibilité, pédagogie, etc.)
• Favoriser les croisements : lieux d’échanges, les rencontres imprévues le co-working,
les constructions de projets en mode ouvert, la fertilisation croisée, ouvrir l’innovation
pour les nouveaux services.
• Laisser des « espaces » de liberté pour permettre les détournements d’usages. Faire
connaître, valoriser ces détournements (ex : réseau social d’échange de pratiques de
l’écocentre)


• Se mettre en relation avec d’autres écocentres (ouvertures, éviter le cloisonnement
de l’écocentre)
• Indicateurs d’usages (nombres d’utilisateurs, satisfaction, etc.)

88
FICHE 12 - Usages

Effets induits

• Gain de temps, économies de ressources, etc.
• Création de liens sur le territoire
• Amélioration de la qualité de vie
• Valorisation d’actions individuelles ou de groupes


• Risque de fracture (sociale, territoriale, etc.)


FICHE 13 - Offre de services
Résultats attendus

• Structuration de l’offre de services adaptés aux spécificités territoriales et aux besoins
des acteurs

Méthode et outils

• Identifier des acteurs locaux, futurs usagers des écocentres et faire exprimer les
besoins, les attentes en termes de services
Outils :
• Identification d’un noyau de personnes « ressources »
• Grille d’entretien
• Identifier et connaître les services existants ou en projet à proximité de l’implantation
de l’écocentre : type de services, leur structuration...
• Evaluer les demandes et attentes des consommateurs locaux
89

Outils

• Données générales sur le marché (études consommation)
• Entretiens avec les consommateurs (habitants, associations, collectivités...), question-
naires complémentaires
• Analyser les différentes informations et en tirer des conclusions sur les manques et
les besoins sur le territoire, en termes d’offre et de demande de services, et mesurer
l’adéquation entre les deux

Effets induits

• Recueil d’informations de terrain pas forcément visibles
• Adaptation et diversification des services
• Meilleure appropriation de l’écocentre
• Augmentation de l’attractivité et de l’usage de ces lieux



• Elaboration de l’offre de services en fonction des spécificités de chaque territoire
accueillant un ou des écocentres
• Offre de services fondés sur la demande

A savoir appels à projets - ville numérique

OFFRE DE SERVICES
A SAVOIR APPELS A PROJETS - Ville numérique
Les investissements d’avenir dans le domaine de la ville numérique sont lancés :
• Appel à projets de RD « Ville Numérique » du Fonds national pour la Société Numérique
- Usages, services et contenus numériques innovants : date limite de dépôt le 31/05/2011 à
12h00.
• Appel à Manifestations d’Intérêt «Investissements services, contenus et usages numériques»
90 – avec parmi huit secteurs soutenus un volet « Ville numérique » :
Sa publication le 18 mars 2011 marque l’ouverture d’un dispositif permanent à travers lequel

le Fonds pour la Société Numérique (FSN) instruira les projets au fil de l’eau, sur une durée
indicative de 5 ans. Les montants des projets sont de l’ordre de 1 M€ à plusieurs dizaines de
millions d’euros.

Afin de répondre aux enjeux environnementaux, de mobilité et de compétitivité pour la ville
de demain et ses usagers (habitants, professionnels, touristes,...), le FSN souhaite accompagner
les entreprises sur les thèmes liés aux services et dispositifs numériques liés à l’environnement
et sur les télécentres, et en particulier :
• les projets de réseaux de télécentres en territoire urbain ;
• les services et dispositifs numériques associés aux télécentres (réservation, sécurisation des
accès, visioconférence,...).

Le FSN s’intéressera également aux projets de services numériques relatifs :
• aux activités à destination des acteurs de l’aménagement, de l’immobilier, des infrastructures
et de la sécurité ;
• au maintien du lien social et l’intelligence collective (entre quartiers, habitants, communautés,...) ;
• aux activités et services marchands de proximité (commerce, loisirs, tourisme,...).


FICHE 14 - Services TIC liés au travail
dans les Ecocentres

Quels services TIC distants et en local pour favoriser
l’activité de travail dans les écocentres ?

Résultats attendus

• Renforcement de l’émergence d’une recomposition des lieux de travail
• Valorisation de plus en plus forte du travail à distance
• Multiplication des organisations éclatées sur le territoire

Méthode et outils
91

FICHE 14 - Services TIC liés au travail dans les Ecocentres
• Créer et développer le sentiment d’appartenance à l’organisation délocalisée
• Impliquer les salariés qui travaillent à distance dans la vie de l’organisation, ce qui
conduit à :
- Réduire les risques de perte de contact entre salariés et organisation en maximisant
la joignabilité des salariés distants
- Développer la communication informelle à distance : services de présence à distance
(téléprésence)
• Développer la socialisation et la communication in situ des salariés des diverses organi-
sations (par exemple par messagerie instantanée interne)
• Analyses d’usage (approches sociologiques et marketing)
- Observation de l’activité
- Etude des processus organisationnels
- Approches marketing pour susciter l’adhésion de nouveaux utilisateurs


Effets induits

• Développement de nouveaux usages non directement liés à l’activité de travail
(communication informelle, lien social in situ, culture...)
• Attractivité du territoire pour de nouvelles entreprises
• Etablissement d’interconnaissances et de relations de confiance entre les salariés in situ

Points de vigilance

• Acceptabilité sociale de la nouvelle organisation du travail
• Accessibilité sociale des nouveaux dispositifs socio-techniques
• Réticences du management vis-à-vis de l’éloignement des salariés

Pour aller plus loin... kitEco 2.0
92
FICHE 14 - Services TIC liés au travail dans les Ecocentres

Le Cluster Green and Connected Cities avec L’École de Management des Systèmes d’infor-
mation à Grenoble (EMSI-GEM) a développé un projet portant sur l’infrastructure des systèmes
d’information pour les écocentres.
Le rapport de mission présente entre autre un inventaire des outils disponibles pour
accompagner entreprises et salariés dans l’expérimentation d’un travail à distance de nouvelle
génération dans les écocentres.


FICHE 15 - Gouvernance

Quelle gouvernance pour les écocentres ?

Résultats attendus

• Gestion de l’écocentre : fonctionnelle opérationnelle
• Organisation des instances de fonctionnement de l’écocentre
• Développement des relations avec le réseau des écocentres
• Organisation de l’activité opérationnelle avec l’équipe de salariés
• Définition des axes d’orientation stratégique
• Elaboration et ajustement périodique de la stratégie
• Mesure de l’effectivité
• Gouvernance équilibrée et cohérente avec les enjeux du développement durable 93


Enjeux du développement durable

Méthode et outils
• Comité de gouvernance : Président / Vices Présidents par commission
• Participation des membres constituant la personne morale Ecocentre 2.0


• Commissions thématiques (animationcommunication, servicesusages, ...) pour
impliquer les utilisateurs
• Définir une thématique annuelle et une programmation annuelle (en lien avec des
programmations existantes sur le territoire : associations, organismes culturelles, ...).
• Réciproquement, faire participer les gestionnaires de l’Écocentre 2.0 dans les instances
territoriales. (Ex : Commission consultative du service public local).

94

Schéma de principe de la gouvernance

Effets induits

• Participation citoyenne dans le développement de l’écocentre
• Ouvertures pour des partenaires publics/privés

Points de vigilance

• Mobilisation des membres du Conseil de gouvernance
• Participation équilibrée entre les différents organismes composants le Conseil de
gouvernance
• Ouverture pour permettre l’entrée de nouveaux membres


FICHE 16 - Animation

Comment faire des écocentres des lieux vivants ?
Comment organiser l’animation ?

Résultats attendus

• Mise en œuvre de services aux utilisateurs de l’écocentre
• Participation des utilisateurs
• Développement de nouveaux services
• Mesure de satisfaction (usagers)

Méthode et outils
95

• S’appuyer sur une programmation
• Constituer une équipe d’animation et fixer des objectifs
• Identifier des espaces d’information (lieu, plages horaires, réseau sociaux, etc.)
sur les services
• Faire contribuer les utilisateurs (promoteurs) à cette animation
• Développer l’évènementiel
• Identifier les besoins spécifiques des usagers pour offrir une animation diverse en
termes de formation, de créativité

Effets induits

• Création de liens sur le territoire et échanges de services (valorisation des individus)
• Renforcement d’une culture partagée du sens et de l’utilité de ces lieux
• Prolongation de l’animation hors de l’écocentre (implication des associations, commer-
çants, etc.)



• Recrutement d’un animateur dès la mise en œuvre du projet

Points de vigilance

• Conserver une thématique dans l’animation et s’assurer de ne pas perdre l’identité (et
les fonctions primaires) de l’écocentre

96


FICHE 17 - Communication

Quelle communication mener pour
la bonne conduite du projet ?

Résultats attendus

• En phase amont, faire connaître l’idée du projet pour constituer une équipe de projet,
la recherche de partenaires, des financeurs, un terrain propice à la mise en place de
l’expérimentation, etc.
• Faire connaître le projet pour le faire vivre et assurer sa pérénité : communication
autour du service et des prestations fournies, des événements, etc..

Méthode et outils

• Un plan de communication ; Des documents : affiches, plaquettes, etc. 97
• Un lancement presse ; Des événements réguliers



Effets induits

• L’arrivée de nouveaux partenaires et financeurs
• Du buzz ; Des articles presse ; etc.


• Tout comme l’animation la communication est un élément important du projet : il
faut donc y consacrer du temps, du budget et du savoir faire de professionnel : No
communication = no success !

A savoir Stratégie de Communication

Elle doit prendre en compte trois axes :
• Communication interne, à l’intérieur du réseau des usagers pour participer au partage et à la
diffusion des informations et appréhender les besoins des entreprises membres ou partenaires
98 de l’écocentre
• Communication externe, à l’attention des partenaires et des autres communautés d’acteurs

du développement économique durable pour promouvoir le territoire, ses expérimentations,
projets et services autour des écocentres
• Communication institutionnelle qui vise à assurer la gestion du capital « image » du lieu


FICHE 18 - Innovation sociale et trans-
versale

Comment promouvoir l’innovation ?

Résultats attendus
• Développer des groupements et associations autour des métiers du numérique, ayant
un rôle de « moteur d’innovation » pour sensibiliser les utilisateurs, créer des laboratoires
d’innovation, et informer le public des évolutions et tendances
• Développer les coopérations et les innovations citoyennes (innovation ouverte et
transversale prenant en compte les dimensions sociales)

Méthode et outils
• Les living labs, dispositifs d’innovation, qui se développent en Europe et ailleurs : « Ce
sont des dispositifs d’open innovation (ils sont multipartenaires) et d’innovation
ascendante (ils mettent les usagers-citoyens au cœur du processus d’innovation) » Eric 99
Seulliet, directeur de La Fabrique du Futur, coordinateur de 3D Living innovation.

FICHE 18 - Innovation sociale et transversale
• Les living labs sont des moyens performants pour co-produire des solutions nouvelles
dans tous les domaines, y compris dans le domaine sociétal. La démarche de Living Lab
associe les consommateurs, les entreprises, la formation, la recherche et les collectivités
dans une démarche de co-création pour le développement de services nouveaux.
• Basés sur Internet, les services offerts par les Livings Labs permettent aux utilisateurs
de prendre une part active dans la recherche et l’innovation. Le partage des idées
innovantes, la stimulation réciproque, le croisement des savoir faire, tel est l’essence
d’une innovation citoyenne coopérative.

Effets induits
• Basculement vers une économie de l’usage et de la mutualisation
• Relations de partenariats innovants et de coopétition qui intègrent l’habitant au cœur
des projets
• La ville devient le champ d’expérience et de réalisation de multiples initiatives, le point
central et concret des démarches qui se tissent avec les habitants au quotidien pour le
développement durable d’une ville renouvelée, inventive, sociale, vivante et solidaire


Pour aller plus loin... L’innovation par les usages

Des exemples originaux d’innovation ouverte : les « living-labs »
L’idée qui sous-tend les « living labs » est que l’innovation doit prendre en compte les dimensions
sociales, que le laboratoire, espace où l’on expérimente et teste de nouvelles idées ou technologies,
doit être en prise avec la réalité sociale.
D’où l’idée de « lieux » d’innovation et d’expérimentation présents sur le terrain, impliquant des utilisa-
teurs d’une manière particulière. Il s’agit d’ouvrir le processus de design et d’innovation en y intégrant
le bénéficiaire ultérieur comme un véritable acteur et partenaire. On parle alors de co-design, voire
de « crowdsourcing ».
Un « living lab » est un environnement de test et d’expérimentation grandeur nature où des utilisateurs
et des producteurs co-créent des innovations. La commission européenne caractérise les « living lab »
comme des partenariats publics-privés pour l’innovation ouverte et participative.

Un « living lab » a quatre activités principales :
• co-création : co-design par les usagers et les producteurs
• exploration : découvrir les usages émergents, les comportements et nouveaux marchés
• expérimentation : mise en oeuvre de scénarios d’usage dans des communautés d’utilisateurs
• évaluation : validation des concepts, des produits et des services en regard de critères socio-ergono-
100 miques, socio-cognitifs et socio-économiques
Source : http//www.erasme.org
IFICHE 18 - nnovation sociale et transversale

• La coopétition, association de comportements stratégiques de coopération et de compétition,
génératrice de valeurs pour l’ensemble des acteurs
L’innovation ascendante conduit notamment à l’ouverture de « laboratoires d’usage » ; l’observation
des utilisateurs en situation, l’analyse de leurs réactions, la prise en compte de leurs suggestions ...
permet d’anticiper les chances de réussite d’un produit innovant sur un marché donné et de faciliter
la transition de prototypes RD vers des produits innovants réellement adaptés aux usages.
En 2006, IBM a ainsi ouvert son Centre de Solution Métiers au sein du centre de démonstration clients
de la Gaude, près de Nice. Le CNRS compte plusieurs laboratoires d’usage dont le LUTIN (Laboratoire
des Usages en Technologies d’Information Numérique). L’équipe Usages de MINATEC IDEAs Laboratory
s’inscrit également dans cette logique :
Ad Valor, SARL créée en 1999, exploite, développe et commercialise la méthode CAUTIC
(Conception assistée par l’usage pour les technologies, l’innovation et le changement). Cette méthode,
lancée à l’initiative de Philippe Mallein en 1996, cherche à anticiper la réaction des utilisateurs face à
un produit ou à un service novateur. L’idée qui sous-tend l’ensemble de ces « living lab » est bien que
l’innovation doit prendre en compte les dimensions sociales.


FICHE 19 - Outils juridiques-
Réglementation

Quel montage juridique pour les écocentres ?

Résultats attendus

• Gestion fluide et efficace du service : il ne faut pas ralentir la gestion du service par des
procédures administratives trop lourde. En ce sens la gestion privée serait probablement
plus adaptée.
• Equilibre financier de l’écocentre : Il est indispensable que les dépenses et les recettes
s’équilibrent. L’écocentre ne doit pas être un centre de coût, il peut être conçu comme
un centre de profit.
• Fonctionnement transparent et contrôlable : si la gestion de l’écocentre est laissée à
l’initiative privée, la collectivité doit tout de même garder un œil sur le fonctionnement
de l’écocentre. Ainsi, l’entreprise privée ou l’association devront rendre des comptes à 101
l’entité publique.

FICHE 19 - Outils juridiques-Réglementation
Méthode et outils

• le projet à l’initiative publique avec plusieurs montages possibles :

Un marché public : « un contrat conclu à titre onéreux entre les pouvoirs adjudicateurs
définis à l’article 2 et des opérateurs économiques publics ou privés, pour répondre à leurs
besoins en matière de travaux, de fournitures ou de services. »
Cette forme de marché est peu adaptée ici car elle ne permettrait pas d’atteindre
notre objectif de gestion fluide et efficace du service, de part la lourdeur imposée par les
principes de la commande publique.
De plus, dans un contexte de restriction budgétaire, ce montage implique que la
collectivité dispose de crédits suffisants pour mettre en place le projet.


Une délégation de service public : « un contrat par lequel une personne morale de droit
public confie la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité à un délégataire
public ou privé, dont la rémunération est substantiellement liée au résultat de l’exploitation
du service. Le délégataire peut être chargé de construire des ouvrages ou d’acquérir des
biens nécessaires au service. »
Cette forme de contrat est plus intéressante car elle permet la gestion administrative
et financière du service par un opérateur privé. Egalement, la délégation de service public
permet à l’entité publique de garder un certain contrôle sur le délégataire. La collectivité
reste responsable du service mais les risques et périls sont supportés par l’opérateur privé.

Un bail emphytéotique administratif (BEA) est un contrat qui permet de renforcer les
droits des occupants du domaine public des collectivités territoriales et des établissements
de santé, favorisant la valorisation du domaine public, notamment par le financement
privé d’ouvrages publics. Il permet à une collectivité territoriale propriétaire d’un bien
immobilier de le louer à un tiers qui pourra construire un ouvrage sur le domaine public et
ensuite le louer à la collectivité propriétaire du terrain. Il confère des droits réels au preneur.
Cette forme de contrat est intéressante pour la collectivité car elle permet de laisser
la gestion du service à un opérateur privé, comme la délégation de service public mais
a également un autre avantage quant à la souplesse de sa mise en œuvre : pas de
concurrence entre les candidats, pouvoir de résiliation unilatérale de la collectivité...
102

Un contrat de partenariat public privé : permet à une collectivité publique de confier
à une entreprise la mission globale de financer, concevoir tout ou partie, construire,
maintenir et gérer des ouvrages ou des équipements publics et services concourant aux
missions de service public de l’administration, dans un cadre de longue durée et contre un
paiement effectué par la personne publique et étalé dans le temps.
Cette forme de contrat à la disposition de la collectivité a également l’avantage de la
gestion privée du service et de nombreux autres : l’accélération par le préfinancement de
la réalisation des projets ; une innovation qui bénéficie à la collectivité par le dynamisme et
la créativité du privé ; une approche en coût global ; une garantie de performance dans le
temps ; une répartition du risque optimale entre secteur public et privé, chacun supportant
les risques qu’il maîtrise le mieux.
Cependant sa mise en place est plus complexe car le recours à ce type de
contrat doit être justifié : complexité du projet, caractère d’urgence, ou bilan entre
les avantages et les inconvénients plus favorable que ceux d’autres contrats de la
commande publique.


• le projet écocentre à l’initiative privée avec plusieurs montages possibles:

= public Contrat Propriété Investis- Risque Exploitation Durée
des actifs sement commercial maintenance
= privé
en capital
Public Régie directe

Partenariat Contrat de
1-2 ans
Public Privé service

Contrat de 3-5 ans
gérance

Affermage 8-15 ans

Concession
25-30 ans
existant

Concession à 20-30 ans
puis
construire ou plus 103

Privatisation

La collectivité trouve un partenaire privé (association ou entreprise) et lui garantit une
utilisation minimum des installations mises à disposition afin que ce dernier ne puisse
amortir le risque. (exemple : propose de louer 1/3 des postes de travail...)
La collectivité donne à l’opérateur privé, association ou entreprise, une subvention de
démarrage, de fonctionnement, d’équilibre, assortie d’une convention d’objectifs.
Entre la régie directe de l’ouvrage par l’autorité publique et la privatisation, plusieurs
formes de partenariat peuvent exister.

Le contrat de partenariat public privé est un ensemble d’innovations organisationnelles :
• financement par consortium privé (loyers échelonnés sur plusieurs dizaines d’années)
• conception, réalisation, gestion dans un contrat global avec indicateurs de performance
• mise en concurrence des consortiums sur la base d’un programme fonctionnel enrichi
dans le cadre d’un dialogue compétitif
• l’autorité publique n’est plus le maître d’ouvrage, mais le commanditaire d’un service
rendu et l’évaluateur de la qualité de ce service


Effets induits

• Le niveau d’implication de la collectivité dans le projet. De nombreux montages
juridiques existent, la collectivité doit préalablement définir son degré d’engagement
dans le projet. (exemple : DSPcontrat de partenariat subvention)
• La durée de portage du projet. Il faut tenir compte également de la durée des
contrats. Une délégation de service public dure de 10 ans à 30 ans, la durée d’un contrat
de partenariat dure le temps d’amortir les investissements, la durée du bail emphytéo-
tique est plus souple, entre 18 et 99 ans...


• Bien définir les services qui seront rendus dans l’écocentre : plus il y a de services, plus
le contrat à conclure sera complexe. Le type de contrat envisagé doit correspondre à la
capacité de l’entité publique de définir les besoins.
• Sécuriser le choix et mettre en œuvre le montage avec le concours d’une expertise.
Le montage juridique est primordial afin de garantir le succès de l’écocentre : la liberté
104 laissée à l’opérateur privé, l’investissement financier voulu par la collectivité, la durée
de portage... Beaucoup de facteurs entrent en compte, il est donc important de se faire

conseiller par un expert.


FICHE 20 - Modèle(s) économique(s)

Quel(s) modèle(s) économique(s) pour les écocentres
adapté(s) aux enjeux du territoire ?

Résultats attendus

• Rapprochement des modes de travail et de collaboration du Bassin de vie et non du
bassin d’emploi
• Déploiement des infrastructures et des services permettant aux populations d’exprimer
leurs potentiels à 15’ minutes à pied de leur bassin de vie en alternance avec leur lieu
de fonctionnement traditionnel
• Maillage du territoire français d’écocentres permettant de collaborer à l’intérieur et
à l’extérieur
• Mise en place d’un modèle pérenne et donc profitable
105

Méthode et outils

• Travailler sur 3 à 5 formats d’écocentres en fonction du lieu d’implantation (urbain,
périurbain, rural)
• Réfléchir sur le dimensionnement de l’écocentre: de quelques dizaines de m² à
quelques milliers (200m² à 15 000m²)
• Travailler entre Investisseurs Privés et Collectivités pour être en ligne sur la stratégie
et les services à déployer
• L’investissement privé doit permettre une gouvernance Entrepreneuriale qui devrait
constituer une garantie de succès
• Collaborer entre « Incubateur d’écocentre (Consortium d’Entreprises) » qui va
rechercher et travailler avec les Investisseurs Privés et les Collectivités locales pour
garantir une homogénéité, une filière et s’assurer des business Model (dans la mesure
du possible) en apportant des outils transverses
• Travailler sur la Communication Locale
• Coopérer avec les associations de DRH des Grands Groupes


• Travailler avec les Startups et TPE/PME pour démontrer l’apport des ces outils (via
Pépinières, CCI et MEDEF Locaux)
• Le modèle s’appuiera sur celui des smartphones avec apport de mur et d’infrastruc-
tures de travail et de communication
• Les structures rendant des services dans le centre seront redevables d’un paiement,
frais au gérant du centre, mais auront leur propre compte d’exploitation

Effets induits

• Il n’y a pas un seul et unique modèle d’écocentre, donc chaque lieu aura son propre
compte d’exploitation
• De la même manière, la France étant potentielle à un très grand nombre d‘écocentres,
il y aura plusieurs types de consortiums ou d’angles d’approches pour répondre à ces
besoins de compétitivité et d’attractivité des Territoires
• Rentabilité d’un écocentre démonté : réplication (exemple la Hollande)
• Chaque centre est propice au co-working et à l’innovation
106 • Chaque centre est créateur d’emploi entre 2 personnes pour les plus petits jusqu’à 3
à 5 postes pour 5000m² et en allant vers 7 à 10 emplois pour 15000m²


• Consortium = fondation crédible pour trouver les Investisseurs et rendre le programme
homogène et de qualité
• Consortium = First Customer Engagement
• Business Model profitable qu’il soit privé ou en PPP
• Une grande place à l’humain et au savoir faire
• S’intégrer dans une perspective mondiale


FICHE 21 - Evaluation, Indicateurs

Comment penser l’évaluation des écocentres ?

Résultats attendus
• Disposer d’un dispositif méthodologique permettant de connaître et d’évaluer les
usages des écocentres lors de leur fonctionnement, dans l’objectif d’y développer l’inno-
vation et de faire évoluer les éco-centres en fonction des spécificités contextuelles et
des besoins des acteurs concernés.
• Concrétiser les actions du projet Ecocentre 2.0
• Accompagner les différentes réorientations du projet Ecocentre 2.0 par un regard
neutre et objectif
• Pérenniser le projet

Méthode et outils
• Evaluer l’avancement du projet
107

Outils d’évaluation continue : points d’étape visant à mesurer si les attentes et les
objectifs envisagés sont respectés. En fonction des retours, envisager de manière collective
les améliorations, nouvelles actions à conduire
Outils d’évaluation globale : mesure des impacts économiques, environnementaux et
sociaux locaux (Critères quantitatifs, critères qualitatifs, critères d’utilité sociale : création de
lien social, de nouvelles formes de solidarités, etc.)
• Développer la co-conception en continu par l’implication croisée de parties prenantes,
d’usagers et d’utilisateurs
• Faire de chaque écocentre un Living Lab (www.openlivinglabs.eu), lieu d’observation,
d’analyse et d’évaluation des usages en situation naturelle pour :
• Evaluer les contextes, significations et situations d’usage
• Cerner la communauté d’usagers, anticiper ses besoins, y adapter les solutions
proposées, faciliter l’intégration et l’appropriation
- Qui est concerné par le projet d’écocentre ? (identifier les parties prenantes)
- Qui est susceptible d’être intéressé ? (identifier les prescripteurs)
- Qui pourrait l’acheter ? (identifier les clients potentiels)
- Qui va l’utiliser ? (identifier les utilisateurs finaux)
• Utiliser des méthodes d’analyse et d’évaluation ethnographiques (ethnographie


qualitative et quantitative) basées sur l’observation in situ
• S’appuyer, pour ces observatoires in vivo, sur des compétences SHS
• Mobiliser des forces de recherche locales
• Valorisation des résultats obtenus
Outil : voie de presse, initiation de temps conviviaux ou plus institutionnels, lettres
d’informations du Projet Écocentre 2.0 diffusées largement sur le territoire
Mesure de la performance du Système d’Information des Écocentres 2.0 : l’évaluation du
système d’information comporte quatre axes chacun évalué par un ou plusieurs indicateurs :

108

Le bilan carbone individualisé des usagers et consolidé au niveau de l’écocentre pourra
être affiché en temps réel dans chaque lieu.

Effets induits
• Maintien d’un suivi durant l’action permettant le repérage de nouvelles idées de
projets, et enrichissant le projet en place, apportant de nouvelles opportunités de
développement au projet.
• Adaptation de l’offre technologique et de services
• Appropriation sociale

• Flexibilité de l’organisation et des objectifs
• Rôle essentiel du territoire pour faire le lien et mettre en réseaux les différents projets
mis en oeuvre sur le territoire et les différents acteurs concernés.
• Place de la collectivité locale : suivre et évaluer l’avancement du projet, et s’assurer de
la cohérence et de la pertinence du projet si plusieurs coexistent sur un même territoire.


FICHE 22 - Essaimage et mise en réseau

Comment envisager et construire l’essaimage
et la mise en réseau des écocentres ?

Résultats attendus

• Politique d’éco-mobilité associée à une bonne couverture du territoire
• Un écocentre à 15/20’ minutes en vélo du lieu d’habitation et/ou du nœud de
communication
• Désenclavement du territoire
• Développement économique pour TPE/PME
• Formation, développement, recrutement facilité Aide à l’emploi
109
• Connexion très professionnelle près de chez soi (et mieux ou équivalente à l’entreprise/

FICHE 22 - Essaimage et mise en réseaU
Administration)
• Soutien à la formation et l’emploi local salarié de l’écocentre + écosystème

Méthode et outils

• Trouver des investisseurs (Consortium+ Administration Locale)
• Répliquer les bonnes volontés
• Favoriser l’Entreprenariat (formation+ Financement)
• Travail avec Consortium pour évaluation des besoins
• Collaboration (PPP) avec les Territoires


Effets induits

• Désenclavement
• Redynamisation des régions ou développement local
• Réduction empreinte carbone
• Diminution du stress des populations
• Réduction des contraintes du transport pendulaire
• Ouverture vers le monde quelque soit la région d’où l’on travaille
• Collaboration, productivité, compétitivité du territoire
• Amélioration du lien social
• Stimulation de l’innovation
• Une chance supplémentaire donnée au développement culturel
• Adaptation des outils « up to speed » en phase avec la maturité technologique
• Concrétisaton de la Ville numérique, Ville durable

110

• Animation locale (équipe) - professionnelle, compétente, empathie, serviable,
réactive, à l’écoute interne et externe
• Rôle du consortium : fréquentation day 1, Sourcing Services, Effet réseau
• Mesure de l’utilité/cercle vertueux , du retour sur investissement (ROI), des services,
de la fréquentation - afin de répliquer rapidement et trouver les bons lieux, bons
investisseurs, bons profils d’animation
• Désir partagé : ville, entreprise, administration, usagers, politique
• Concrétisation d’un « Buzz Place » : the place to be !
• Rôle des utilisateurs (facilité, productivité, services rendus, coût comparé)


Focus SMART WORK CENTERS

Smart Work Center est le nom générique donné aux différents centres néerlandais reliés à la
plateforme d’accès en ligne Double U Smart Work. La Ville d’Amsterdam, Cisco et les autres
parties prenantes ont créé la fondation Double U Smartwork pour gérer le lancement et le
développement de ces centres. Ils ont construit et pris en charge cinq centres pilotes dans
les environs d’Amsterdam, et gèrent à présent la plateforme en ligne qui donne accès à tous
les centres « labellisés SWC », qui se sont développés de manière plus au moins autonome en
tirant les leçons des projets pilotes, sur tout le territoire des Pays-Bas.
Il y a donc une initiative de départ menée par la ville et quelques grandes entreprises, puis
de nombreuses initiatives indépendantes qui viennent se joindre au réseau de ces centres.
Il y a à présent une centaine de centres qualifiés de Smart Work Center aux Pays-Bas, et en ce
qui concerne la moitié ouest du pays, un centre à moins de vingt minutes en vélo de chaque
habitant.

111


www.w-smartwork.nl


112

La maison de verre (Glashus Ett) à Stockholm, centre d’information de l’écoquartier
Hammarby Sjöstad

CONCLUSION
L’objectif du Guide méthodologique est d’appréhender les questions qui se posent
pour la mise en oeuvre des écocentres. Il est un document essentiel qui précise le cadre
conceptuel et offre une méthodologie de référence pour sa mise en oeuvre.
Le guide devient alors un instrument fédérateur entre les différentes approches
développées par les Territoires et les acteurs publics et privés, en s’appuyant sur les
multiples recommandations.
Quelles suites donner à cet instrument méthodologique qui offre de nombreuses
possibilités d’utilisation dont il est possible de donner deux orientations.

Affinement du guide par son utilisation

Le guide ouvre la voie à une diversité de formes d’utilisation et d’application. Chaque
application est intéressante en soi : tout en restant dans un cadre méthodologique
commun qui facilite la comparaison, l’application permettra la confrontation des points de
vue et le transfert des idées et des approches.
Il est donc important que toute application du guide soit rendue visible. Ainsi, au-delà
113
de sa publication, sa divulgation permettra d’y intégrer progressivement les différents

CONCLUSION
exemples d’application existants.
Cette dimension de capitalisation progressive présente plusieurs avantages :
• elle assure une continuité dans les tests pour la validation des méthodes et indicateurs
proposés
• elle ouvre la voie à des transferts d’information
• elle permet de préciser et d’analyser les différences et donc, à terme, de mieux
appréhender les indicateurs communs qui peuvent être retenus comme étant les plus
pertinents

Renforcer le lien entre connaissance et action

Les questions relatives à la définition d’une stratégie ou d’un plan d’action concerté, les
engagements par rapport à ce plan, le partage des responsabilités et des ressources, le suivi
et l’évaluation des écocentres, les articulations entre différents niveaux territoriaux, etc.,
sont autant de champs qui demandent des cadres d’appui méthodologiques spécifiques
pour favoriser la concrétisation des projets. C’est l’objectif du nouveau programme
d’actions du Cluster Green and Connected Cities : « Encourager et accompagner la création
et le déploiement des écocentres, télécentres et tiers lieux de travail en France ».


114

ANNEXES
Table des Focus
FOCUS Communauté Urbaine de Strasbourg.......................................................................................................... 50

POUR ALLER PLUS LOIN Charte........................................................................................................................................... 51

FOCUS Projet Grenoble Métro Écocentre XP3......................................................................................................... 55

POUR ALLER PLUS LOIN Etude Télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités.................. 56

FOCUS Charly.................................................................................................................................................................................... 60

FOCUS Projet Ecocité Plaine du Var.................................................................................................................................. 63

A SAVOIR Site Alstom de Massy........................................................................................................................................... 69

A SAVOIR PARTENAIRE RESSOURCE................................................................................................................................. 70


A SAVOIR Interopérabilité entre les différents acteurs...................................................................................... 75 115

ANNEXES
A SAVOIR Interopérabilité des TIC..................................................................................................................................... 76


FOCUS Aires métropolitaines Rennes, Grenoble, Toulouse........................................................................... 81

A SAVOIR Renault........................................................................................................................................................................... 83

A SAVOIR Appels à Projets – Mobilité............................................................................................................................. 84

POUR ALLER PLUS LOIN StartEco 2.0............................................................................................................................... 86

A SAVOIR Appels à Projets – Ville numérique........................................................................................................... 90

POUR ALLER PLUS LOIN KitEco 2.0.................................................................................................................................... 92

A SAVOIR Stratégie de communication........................................................................................................................ 98

POUR ALLER PLUS LOIN L’Innovation par les usages....................................................................................... 100

FOCUS Smart Work Centers................................................................................................................................................. 111


Bibliographie, sitographie
• Cluster Green and Connected Cities http://www.greenandconnectedcities.eu/
• E-Activités et Développement durable, peut-on faire gagner un millions d’heure par jour
aux Français ? http://www.e-activitesdurables.eu/
• ACIDD http://acidd.com/
• Grenoble Ecole de Management http://www.grenoble-em.com/accueil.aspx?lg=fr

Les types de télécentres :
• Servcorp, location de bureaux http://www.servcorp.fr/
• Regus http://www.regus.fr/
• Orly International http://www.orly-international.com/v2/index.html
• Salons Grand Voyageurs SNCf http://www.grandvoyageur-sncf.com/accueil/?rfrr=FID:gr
andvoyageursncf:Homepage:Homepage:Homepage_body_
• Smart Work Centers http://www.connectedurbandevelopment.org/connected_and_
sustainable_work/smart_work_center
• The Hub http://the-hub.net/
116
• La Cantine http://lacantine.org/

Etudes :
• Rapport du Centre d’Analyses Stratégiques «le développement du télétravail dans la
société numérique de demain « par le cabinet Rolland Berger http://www.strategie.gouv.
fr/article.php3?id_article=1086var_recherche=t%E9l%E9travail
• Etude du Cluster Green and Connected Cities « Télécentres, écocentres et lieux pour les
eActivités – Regards sur les expériences et les pratiques dans le monde » http://www.
greenandconnectedcities.eu/fr/publications/
• Claire Dambrin,»How does telework influence the manager-employee relationship ?»,
International Journal of Human Resources Development and Management, October 2004,
vol. 4, n° 4
• Jérémie Rosanvallon, « Travail à distance et représentations du collectif de travail » http://
interventionseconomiques.revues.org/706

Enquête web du Grand Lyon sur le cotravail :
• http://www.grandlyon.com/Enquete-sur-le-cotravail.4883.0.html

Fiches :
• Communauté urbaine de strasbourg http://www.strasbourg.eu/economie/strategie_eco/
accueil?ItemID=3682065478
• Projet Grenoble Metro Écocentre XP3
• Stade des alpes http://www.lametro.fr/417-locations-salons-loges-stade-des-alpes.htm
• CSTB http://www.cstb.fr/le-cstb/implantations/grenoble.html
• GIANT Grenoble http://www.giant-grenoble.org/
• Réhabilitation domaine melchior Philibert à Charly http://www.mairie-charly.fr/accueil/
pdf/pdf/AO_MELCHIOR_PHILIBERT.pdf
• Projet Ecocités http://www.developpement-durable.gouv.fr/spip.php?page=articleid_
article=7360
• H’ABT Architecture http://www.abt-archi.com/
• H3C Energies http://www.h3c-energies.com/
• Actecil http://www.actecil.fr/
• Rennes, initiative isokron, http://www.isokron.com/
• Grenoble, Optimisation d’itinéraires multimodaux fondée sur les temps de parcours à
l’échelle d’une agglomération urbaine dense, Aurélie Bousquet, Thèse de l’Ecole Nationale 117
des Travaux Publics de l’Etat, février 2011

• Appel à Manifestation d’intérêt Mobilité http://www.developpement-durable.gouv.
fr/L-appel-a-manifestations-d-interet.html
• Appel à projet de RD « Systèmes de Transport Intelligent » du FSN – Usages, services et
contenus numériques innovants http://investissement-avenir.gouvernement.fr/content/
syst%C3%A8mes-de-transport-intelligents-0
• Appel à Manifestations d’Intérêt - Expérimentations liées aux infrastructures de recharge
pour les véhicules électriques et hybrides rechargeables http://www2.ademe.fr/servlet/
getDoc?id=75174cid=96m=3p1=1
• Living Lab Erasme http://www.erasme.org/spip.php
• Méthode CAUTIC http://www.ad-valor.com/
• Plateforme de réservation Double U Smartwork, pour Smart Work centers http://www.w-
smartwork.nl/frontoffice

Cluster
Green
and
ConnectedCities

Pour inventer et contribuer à l’essor des villes durables et numériques du
21ème siècle, le Cluster Green and Connected Cities rassemble un réseau
multiacteurs d’organismes décidés à travailler ensemble. Des grandes
entreprises internationales, des villes, des PME, des associations, des experts,
des établissements publics et de formation ont rejoint le Cluster Green and
Connected Cities pour échanger leur savoir-faire et leurs compétences afin
de concevoir, guider et expérimenter des initiatives innovantes au service de
la mobilité durable, des nouvelles boucles économiques locales sobres en
carbone, de la création de lieux d’accueil et d’activités innovants connectés
et en réseau, pour la France, l’Europe et la Méditerranée.

Cette initiative public privée a été lancée suite aux réflexions partagées lors
du forum européen du 27 mai 2008, organisé par le Comité des Régions, avec
ACIDD (Association Communication et Information pour le Développement
118
Durable) et Grenoble Ecole de Mangement, les deux fondateurs du Cluster.

Aujourd’hui villes et entreprises se relaient à la tête de la structure support
du Cluster, l’association GreenICTies. La collaboration de tous les acteurs
impliqués a permis de réaliser la première série d’études et d’expérimentations
autour du concept des « Ecocentre 2.0 », ces lieux de mutualisation et
d’eActivités de nouvelle génération, à la fois lieux intermédiaires évolutifs
urbains, de centre-ville ou de périphérie et dispositifs innovants de vie et de
travail pour une ville durable.

Ces nouveaux types de lieux d’activités et de services professionnels,
publics et de loisirs, favorisent à la fois l’innovation économique, culturelle
et sociale, ainsi que l’évolution des comportements individuels et collectifs
et assurent aussi une qualité de vie partagée, la création de richesses, et un
développement durable audacieux et solidaire. 119

Fort de cette première étape réussie, le Cluster Green and Connected Cities
élargit son expertise pour déployer à grande échelle tous les types de
télécentres, écocentres et lieux pour les eActivités.


Téléchargement sur www.greenandconnectedcities.eu

Achevé d’imprimer à
l’Imprimerie des Ecureuils – Gières
en juin 2011

GreenICTies Editions
12 rue Pierre Sémard – 38000 Grenoble
Dépôt légal juin 2011
ISBN 978-2-919610-01-3

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