Business management revieuw

Business Management Review Vol.1(1), Janvier-Mars 2011
2
REDACTION :
Brahim BENABDESLEM
Directeur Général de le revue
Boualem ALIOUAT
Rédacteur en chef
LE COMITE SCIENTIFIQUE – EDITORIAL BOARD
Boualem Aliouat Université de Nice Sophia Antipolis, CNRS (France)
Marie-José Avenier CNRS et Université Pierre Mendès-France, Grenoble (France)
Brahim Benabdeslem MDI Business School (Algeria)
Sid Ahmed Benraouane University of Minnesota, Carlson School of Management (USA)
Faouzi Bensebaa Université de Reims (France)
Francis Bidault European School of Management and Technology (Germany)
Jean-Pierre Boissin IAE de Grenoble (France)
Christina Butler Kingston University, London (United Kingdom)
Thomas Durand Ecole Centrale Paris (France)
Alain Fayolle EM Lyon (France)
Michel Ferrary HEC Genève (Switzerland)
Louis Jacques Filion HEC Montréal (Canada)
Faiz Gallouj Université de Lille 1 (France)
Yvon Gasse Université Laval (Canada)
Widad Guechtouli MDI Business School (Algeria)
Michel Ghertman GREDEG –CNRS/UNS, Nice (France)
Yvonne Giordano Université de Nice Sophia Antipolis (France)
Taïeb Hafsi HEC Montréal (Canada)
Ahmed Hammadouche MDI Business School (Algeria)
Isabelle Huault Université Paris Dauphine (France)
Marc Ingham ESC-Dijon (France)
Laoucine Kerbache HEC Paris (France)
Martin Kupp European School of Management and Technology (Germany)
Benoît Leleux IMD International de Lausanne (Switzerland)
Jacques Liouville EMS-Université de Strasbourg (France)
Pierre Louart IAE de Lille (France)
Alain-Charles Martinet Université Jean Moulin, Lyon (France)
Ulrike Mayrhofer Université de Lyon 3 (France)
Bachir Mazouz ENAP, Université du Québec (Canada)
Teresa V. Menzies Brock University, Faculty of Business, Ontario (Canada)
Karim Messeghem Université de Montpellier 1 (France)
Caroline Mothe Université de Savoie (France)
Robert Paturel IAE de Brest (France)
Véronique Perret Université Paris Dauphine (France)
Jean-Marie Perretti Université de Corse Pasquale Paoli, Corté (France)
Christophe Roquilly EDHEC Business School (France)
Jonathan Story INSEAD (France)
Zhan Su Université Laval (Canada)

3 Business Management Review Vol.1(1), Janvier-Mars 2011
LE COMITE D’EVALUATION
• Michel Bernasconi
SKEMA Business School
• Laure Cabantous
University of Nottingham, UK
• Jamil Chaabouni
Université de Sfax
• Denis Chabault
IAE Tours
• Valérie Chanal
IAE de Grenoble
• Regis Coeurderoy
Université Catholique de Louvain
• Christophe Collard
EDHEC Business School
• Nabyla Daidj
Telecom Management
• Didier Danet
Ecole Spéciale Militaire de Saint-Cyr
• Faridah Djellal
Université de Tours
• Régis Dumoulin
Université d’Angers
• Laurent Fontowicz
Université de Lille 2
• Camal Gallouj
Université de Paris XIII
• Gilles Guieu
Université de la Méditerranée
• Muriel Jougleux
Université Paris Est, Marnela Vallée
• Catherine Léger-Jarniou
Université Paris Dauphine
• Frédéric Le Roy
Université de Montpellier 1
• Christophe Loué
Advancia
• Christian Marmuse
• Jérôme Maati
• Ariel Mendez
Université de la Méditerranée
• Pierre-Xaviier Meschi
IAE d’Aix en Provence - Skema Business School
• Patrick Micheletti
Euromed Business School
• Hadj Nekka
Université d’Angers
• Franck Petit
Université d’Avignon
• Belgacem Rahmani
HEC Montréal
• Vincent sabourin
Université du Québec à Montréal
• Eric Séverin
• Abdenour Slaouti
Université d’Ottawa
• Julie Tixier
Université Paris XII-Val-de-Marne

4

MOT DE LA REDACTION ................................................................................................................................................06
Brahim BENABDESLEM
Boualem ALIOUAT
Editor’s few word ............................................................................................................................................................08
Boualem ALIOUAT
The Selection of Efficient Governance: Theory and How it Works in Practice .......................................................10
Michel GHERTMAN
Structuration de la recherche francophone sur la PME et l’entrepreneuriat .........................................................20
Jean-Pierre BOISSIN
Jean-Claude CASTAGNOS
Gilles GUIEU
A Framework for Monitoring Relational Quality in B2B Technology Partnerships ................................................34
Francis BIDAULT
Manfred LUETH
Olaf POETNER
Capturing Value by a New Vision of Intellectual Property Law:
from Protection to acquisition and Predation .............................................................................................................44
Boualem ALIOUAT
Enchères électroniques inversées et confiance dans les relations B to B ...............................................................68
Jacques LIOUVILLE
Quelques réflexions sur la recherche en sciences de gestion: Plaidoyer pour un chercheur médiateur ..........92
Pierre LOUART
Aude MARTIN
VERBATIM
Philippe de Gibon / Convers Télémarketing ..........................................................................................................................106
Slim Othmani / NCA-Rouiba ...............................................................................................................................................112
Baudouin Gillis / Carlson Wagonlit Travel ............................................................................................................................ 118
Karim Bencharif / Sasace ....................................................................................................................................................122
Bruno Contestin / La Voix du Nord .......................................................................................................................................125
Michel Kukula-Descelers / MANES Conseil ...........................................................................................................................129
Hassen KHELIFATI / Alliance Assurances ...............................................................................................................................134
COMPTES RENDUS .......................................................................................................................................................140

6
Mot de la Direction
Mot de la Rédaction
Brahim BENABDESLEM
Boualem ALIOUAT
Manager et entreprendre à la croisée
des chemins : de l’histoire au térritoire
A l’heure où s’ouvrent dans le monde
arabe et dans la zone euro méditerra-
néenne les traits d’une époque nouvelle,
les perspectives socio-économiques ques-
tionnent notre fertilité conceptuelle tout au-
tant que les incertitudes générées convo-
quent un pragmatisme audacieux. Les
enjeux et les défis qui s’offrent à nous sont
autant de problématiques dont il est urgent
d’apporter des modèles et des pratiques
utiles, cohérents et créateurs de sens. Nos
organisations sont en prise à de brutales
transformations, et nous de sommes de ce
faite particulièrement intéressés à l’accom-
pagnement de la richesse des échanges
académiques et pragmatiques par le lan-
cement d’une nouvelle revue scientifique
dont l’ambition est précisément de débattre
des questions essentielles et des mutations
actuelles pour mieux les accompagner. La
question de l’euro méditerrané, mais aussi
ses enjeux dans le monde des affaires tel
qu’il se dessine actuellement, réclament
une remise en cause dans nos manières
d’envisager l’entrepreneuriat, la perfor-
mance des entreprises et les formes de
gouvernance…
Au point de rencontre des continents et
des disciplines, l’acquisition de pratiques
et de savoirs renouvelés au profit d’entre-
preneurs et de managers dans la zone mé-
diterranéenne a toujours été notre objectif
premier. Nous sommes donc heureux de
parachever cette ambition par le lance-
ment de la Business Mangement Review
qui se veut à la fois pluridisciplinaire et
convergente dans le sens des enjeux nou-
veaux que recèle l’avenir de nos territoires
et de leurs organisations publiques ou pri-
vées, marchandes et non marchandes.
MDI Business School, qui porte cette initia-
tive, se trouve précisément au cœur de ces
enjeux : le Maghreb et le monde arabe en
général, ses liens avec l’Afrique, l’Asie, les
pays du BRICSAM et le monde occidental
soulèvent des problématiques nouvelles et
fournissent des objets de recherche origi-
naux. Cependant, tous les travaux suscep-
tibles de contribuer à l’amélioration des
modèles de gestion et de corporate go-
vernance dans ces pays, mais aussi dans
les relations qu’ils entretiennent avec l’exté-
rieur seront appréciés.
Nous souhaitons que cette revue devienne
rapidement un espace fertile d’échanges et
qu’elle remplisse ses objectifs dans ce nou-
vel espace de débats tant au profit des ma-
nagers et des entrepreneurs qu’aux publics
académiques.
Le lancement d’une nouvelle revue aca-
démique se doit de marquer à la fois son
époque et son territoire tout en conciliant
paradoxalement une diversité de points de
vue, de parcours et de projections. La Bu-
siness Management Review se donne pré-
cisément pour objectif d’offrir une tribune
transverse et diverse à des chercheurs, des
entrepreneurs et des managers au regard
hybride, novateur ou singulier. Cette am-
bition constitue l’essence même de notre
charte fondatrice. Accompagnés et soute-
nus par un comité scientifique international
de grande qualité, nous ne cesserons d’en-
gager la Business Management Review
dans le sillon ce contrat académique.
Cette revue émerge également en un lieu
et une époque qui augurent de sa richesse
croisée et diverse. Constatons d’abord
que le management au plan international
connait actuellement des ruptures para-
digmatiques significatives, tant à propos
des innovations technologiques, de la
croissance de la valeur informationnelle,
des crises financières et de gouvernance,
des firmes et des marchés émergents, ou
encore des pratiques responsables. Ce
complexe de problématiques nouvelles
amène brutalement des problématiques
elles-mêmes plus complexes où les disci-
plines s’accoudent et s’enrichissent mu-
tuellement. En second lieu, et au-delà de
cette époque bouillonnante, la Business
Management Review inscrit son berceau

dans un contexte euro-méditerranéen. Et là encore,
elle entend marquer une rupture significative avec la
doxa. D’abord, la Business Management Review ne
se réduit pas à une conception historique de la zone
euro-méditerranéenne, mais débat surtout à travers
le prisme de sa géographie, sa géostratégie. Elle
marque en cela un passage de l’histoire au territoire.
Ce sont les espaces ressources de l’innovation, de la
coopération, de la gouvernance, de la performance,
des ressources humaines, de l’entrepreneuriat dans
ces territoires qui sont au cœur de nos pétitions de
principe éditoriales. Les axes que souhaitent défri-
cher cette revue sont essentiellement les dispositifs
gestionnaires, managériaux, entrepreneuriaux ou
de régulation qui prolongent les travaux visionnaires
d’un François Perroux, d’un John Maynard Keynes,
de certains sociologues tels Alain Touraine, Anthony
Giddens et Pierre Bourdieu, ou des historiens de
l’Ecole des Annales tels que Georges Duby ou Fer-
nand Braudel. Ces apports théoriques remettaient
les rapports sociaux et les spécificités culturelles au
centre de l’analyse économique et gestionnaire, et
surtout renouvelaient ainsi les systèmes de gouver-
nance, de coopération et de management dont la
zone euro méditerranéenne avait cruellement be-
soin.
Sans trahir les vérités froides qu’affichent ostensible-
ment les données des agences de rating internatio-
nales (S & P, Fitch, Moody’s), de Doing Business IFC-
WB ou du World Economic Forum, nous invitons les
acteurs et les analystes du management à proposer
des réflexions originales et des méta-modèles qui
renouvellent la pensée entrepreneuriale et gestion-
naire en action dans ces territoires ressources. Sans
candide optimisme ni fatalisme obtus, nous appe-
lons à construire des grilles d’analyse à la mesure
des grands défis que propose notre environnement
international à l’aune de ses profondes mutations.
De ce point de vue, Jean-Pierre Boissin, Jean-Claude
Castagnos et Gilles Guieu, à travers une analyse
scientométrique, nous offrent ici un travail intéressant
et utile dans la construction d’une architecture de la
recherche francophone à propos de l’entrepreneu-
riat et la PME.
L’économie générale de ce premier numéro s’arti-
cule précisément autour de notions d’entrepreneu-
riat, de partenariat, de justice organisationnelle, de
confiance dans les relations d’affaires et de pratiques
responsables, sans renoncer pour autant à révéler
les poches d’opportunisme que les acteurs écono-
miques ne cessent de construire et d’entretenir. Des
travaux de recherche d’une lucidité certaine nous
donnent à réfléchir aux choix auxquels est confron-
tée toute entreprise à la croisée des chemins ente
opportunisme et pratiques responsables. Les choix
de gouvernance efficiente, comme le rappellent Mi-
chel Ghertman et Jacques Liouville, sont toujours des
choix responsables et durables, même si la tentation
de prédation ou d’hégémonie est bien présente et
souvent objectivée comme le montre les stratégies
juridiques mises en action autour de l’innovation
distinctive. Ces questions posent clairement l’alter-
native de gouvernance entre contrôle et confiance
que Francis Bidault, Manfred Lueth et Olaf Poetner
illustrent de manière pragmatique en proposant un
cadre d’analyse pour le monitoring des partenariats
technologiques dans le contexte B2B. Pierre Louart et
Aude Martin pour leur part nous offrent une réflexion
épistémologique rafraichissante qui donne au point
de rencontre entre theoria et praxis le sens qu’entend
lui confier la BMR, c’est-à-dire qu’il n’est de vérité
managériale que celle que l’on veut bien percevoir
et construire. Finalement, dans le prolongement de
ces analyses théoriques et empiriques nous donnons
la parole à des entrepreneurs et des managers. Dans
le cadre d’une rubrique dite « Verbatim », des entre-
tiens ont été réalisés avec des acteurs emblématiques
des thèmes que nous abordons dans ce premier nu-
méro.
Ces Verbatim nous montrent des entrepreneurs qui
ont su allier efficience, performance et engagement
responsable. Ils nous disent aussi combien la persé-
vérance et l’intelligence de situation sont consubs-
tantielles de la nature même de ces entrepreneurs
créateurs de valeur.
La particularité de ces verbatim réside dans le choix
d’entrepreneurs et de managers à contre courant des
idées reçues et des parcours préfigurés. La substance
qui en résulte insuffle un esprit entrepreneurial positif
et imaginatif ; une extension naturelle finalement à la
vision académique que partagent les plus optimistes
d’entre nous.

8
Editor’s few word
Boualem ALIOUAT
Management and entreneurship in the
crossroads : From history to territory
The launch of a new academic journal
must mark both his time and territory
while paradoxically combining a di-
versity of viewpoints, backgrounds and
projections. The Business Management
Review provides a diverse and trans-
verse forum to researchers, entrepre-
neurs and managers with hybrid, inno-
vative or unique visions. This ambition
is the essence of our founding charter.
Accompanied and supported by an in-
ternational scientific committee of high
quality, we will continue to engage the
Business Management Review in the
academic path that contract.
This academic review also appears in
a particular place and time that is cha-
racterized by its richness and diversity.
First note that management at the in-
ternational level is currently experien-
cing significant paradigmatic ruptures,
both about technological innovations,
the growth of the informational value,
financial and governance crises, emer-
ging firms and markets, or social res-
ponsibilities. These new problems bring
new issues fundamentally themselves
more complex where economic and
managerial disciplines are mutually
enriched. Secondly, and beyond this
troubled period, this academic review
refers primarily to a Euro-Mediterra-
nean context. So, it intends to mark a
significant break with orthodoxy. First,
the Business Management Review can-
not be reduced to a historical concep-
tion of the Euro-Mediterranean debate
but mostly through the prism of its
geography, its geo-strategy. It marks
a passage from its history to its terri-
tory. These are the areas of innovation
resources, cooperation, governance,
performance, human resources, and
entrepreneurship in these territories…
fundamentally at the heart of our edi-
torial petitions of principle. The topics
this academic review wants to clear, are
essentially managerial, entrepreneurial
or regulation extending the visionary
works of François Perroux, John May-
nard Keynes, or sociologists as Alain
Touraine, Anthony Giddens and Pierre
Bourdieu or historians of the Annales
school, such as Georges Duby and Fer-
nand Braudel. These theoretical contri-
butions put social relations and cultural
specificities at the heart of the econo-
mic and managerial analysis, and es-
pecially renewable systems of gover-
nance, management and cooperation
the Euro-Mediterranean area strongly
needed.
Without betraying the harsh truths
openly exhibited by the data of inter-
national rating agencies (S & P, Fitch,
Moody’s), DB-WB IFC and the World
Economic Forum, we invite stakehol-
ders and analysts to provide manage-
ment original thinking and meta-mo-
dels, which re-thinking entrepreneurial
and managerial patterns used in these
areas resources. Without candid op-
timism or obtuse fatalism, we call for
building analytical grids adapted to
challenges offered by our international
environment in terms of its profound
changes. From this point of view, Jean-
Pierre Boissin, Jean-Claude Castagnos
and Gilles Guieu offer an interesting
and useful architecture of the franco-
phone research about entrepreneurship
and SMEs through a scientometric ana-
lysis.
The general scheme of this first issue re-
volves specifically around the concepts
of entrepreneurship, partnership, orga-
nizational justice, trust in business re-
lationships and social responsibilities,
without giving up to reveal contexts of
opportunism that stakeholders continue

to build and maintain. By a certain lucidity,
many papers deal choices of any company
in the alternative between opportunism and
responsible practices. The choice of efficient
governance, as recalled Ghertman Michel
and Jacques Liouville, are always responsible
and sustainable choices, even if the tempta-
tion of predation or hegemony is present and
often objectified as shown by the legal strate-
gies into action around distinctive innovation.
These issues clearly pose the alternative gover-
nance between control and trust that Francis
Bidault, Manfred Lueth and Olaf Poetner illus-
trate pragmatically by proposing an analytical
framework for monitoring technological par-
tnerships in the B2B context. Pierre Louart and
Aude Martin for their part, present a refreshing
epistemological analysis at the center of the
alternative between theoria and praxis. We
also specifically intend to entrust to the direc-
tion of the BMR, this thought that there is no
managerial truth except what we are willing to
perceive and build. Finally, in line with these
theoretical and empirical analyses we give a
voice to entrepreneurs and managers. Under
a heading called «Verbatim», interviews were
conducted with emblematic entrepreneurs and
managers corresponding to the topics covered
in this first issue.
These Verbatim show entrepreneurs who ma-
nage to combine efficiency, performance and
responsible commitment. They also tell us how
perseverance and situation intelligence are
consubstantial to the nature of these entrepre-
neurs who create and capture value.
The peculiarity of these verbatim is in our
choice of original entrepreneurs and mana-
gers. They are not really in the mainstream of
conventional ideas and paths. The resulting
substance instills a positive and imaginative
entrepreneurial spirit, a natural extension to
the final academic vision shared by the most
optimistic among us.

10
Selection of Efficient Governance:
Theory and How it Works in Practice
Michel GHERTMAN
GREDEG UMR CNRS 6227
RESUME
Le choix de l’un des trois modes de
gouvernance (Marchés, Entreprise
ou Alliances) est primordial pour
l’efficacité de la mise en œuvre des
stratégies d’entreprise, comme pour
celle des politiques publiques. Pour
comparer ex ante les modes alterna-
tifs discrets ci-dessus, le classement
ordinal des coûts de transaction de
chacun suffit pour aboutir au choix du
plus économe. C’est probablement
l’une des prescriptions les plus impor-
tantes d’Oliver Williamson, prix Nobel
d’économie 2009. Pour s’en servir, les
stratèges d’entreprises et des gouver-
nements doivent acquérir au préalable
une bonne compréhension de son ar-
chitecture théorique. L’étape suivante
requiert une méthode pour mettre
en œuvre la théorie lors de choix
concrets pour des entreprises ou des
pouvoirs publics. Cet article propose
de les y aider en fournissant d’abord
un résumé de la théorie. Il est écrit à
l’intention des hommes d’affaires et
des gouvernements. Ensuite il montre
comment procéder lors du choix par
des entreprises du bâtiment et des
travaux publics du mode de gouver-
nance le plus efficace pour pénétrer le
marché japonais. Vaut-il mieux qu’ils
s’y prennent seuls ou sous forme de
partenariat avec une ou plusieurs
entreprises japonaises pour les deux
transactions successives et reliées: la
soumission à une offre publique sui-
vie par la construction du projet si leur
offre est retenue?
Mots clés: Structures de gouver-
nance, stratégie d’entreprise, poli-
tiques publiques, coûts de transaction,
alternatives discrètes, classement or-
dinal, Marché, Hiérarchie, alliances
internationales, construction et travaux
publics, Japon, Offres publiques.
ABSTRACT
To strategize, firms must chose one
of three governance modes: Mar-
kets, inside their own Entreprise or
Alliances. To be effective, selecting
the proper governance is necessary
for public policy also. To compare
the three discrete governance al-
ternatives above ex ante, reaching
a consensus on their ordinal ran-
king is good enough to select the
cost economizing mode. It is pro-
bably one of the most important
prescriptions of Oliver Williamson,
2009 Nobel prize in economics. To
benefit from it, firms and govern-
ment strategists need to have a
good understanding of his theory.
An additional step is to have a
method to implement the theory
when making real-life business or
policy choices.This article proposes
to help in the matter by supplying
a short summary of the theory. It is
written for company executives and
government officials. This article
intends to illustrate how the metho-
dology can work on the example
of several western firms attempting
to enter the japanese construction
industry. Should they go alone or
build an alliance with a local par-
tner for the two successive and tied
transactions at hand: engaging in
a public bid for a potential contract
and completing the construction
project if their bid is selected? Im-
plementation issues are discussed.
Key words: Governance structures,
strategic choice, public policy,
transaction costs, discrete alter-
natives, ordinal ranking, Market,
Hierarchy, international alliances,
construction industry, Japan, public
bidding.
RESUMEN
Para formar estrategias las empresas
deben seleccionar una de tres formas
de gobernación: la del Mercado,
la del interior de su Empresa o la de
Alianza. Para ser eficaz seleccionar
la gobernación apropiada para el
interés nacional también es necesa-
rio. Para comparar las tres discretas
alternativas de gobernación nom-
bradas más arriba basta alcanzar un
consenso en cuanto a su rango ordi-
nal para escoger su gobernación de
coste minimo... Este será uno de los
formularios más importantes de Oliver
Williamson, premio Nobel en Ciencias
Económicas de 2009. Para beneficiar
de tal formulario las firmas y los es-
trategistas gubernamentales necesitan
aprovechar de una buena compren-
sión de su teoría. Otro paso que hay
que dar es tener un método para im-
plementar la teoría cuando se toman
decisiones serias u opciones políticas.
Este artículo propone ayudar en el
asunto presentando un resumen de
la teoría. Se escribió para ejecutivos
de empresas y oficiales de gobierno.
El artíulo popone mostrar cómo
funciona la metodología empleando
el ejemplo de varias empresas que
intentan ingresar en la industria de
construcción japonesa. ¿Deben in-
tentarlo solos o crear una alianza con
un socio japonés para realizar las dos
transacciones a mano ? O deben invo-
lucrarse en posturaspara un contrato y
si se les acepta la oferta, completar el
proyecto de construcción? Se comen-
tan cuestiones de implementación in-
clusive.
Palabras claves : Structuras de go-
bernación, estrategias, interés nacio-
nal, coste de transactiones, discretas
alternativas, rango ordinal, Mercado,
Empresa, construcción japonesa,
alianza.

INTRODUCTION
Oliver Williamson was awarded the 2009 Nobel
prize in economics for a theory useful for the stra-
tegy of firms as well as for public policies, par-
ticularly regulation and deregulation. At a time
when large entreprise was considered with sus-
picion, Ronald Coase, 1991 Nobel prize winner
justified the existence of firms by their ability to
enable transactions at a lower cost than neo-clas-
sical markets ( Coase, 1937).Oliver Williamson
transformed Transaction costs theory into an ope-
rational paradigm in three directions.
First he analyzes the components of transactions,
called “attributes”. They can vary substantially from
one industry to the next. Second, he addresses the
structures supporting transactions, called “institu-
tions of the economy” (Williamson, 1985, 1994)
or “governance modes or structures” (Williamson,
1991). The three main ones are: Markets, Hie-
rarchies (Williamson, 1975), also called “firms”
and hybrid forms like sub-contracting or alliances
(ibid, 1991). Third he offers a model to chose ex
ante between the three governance modes above
to economize on transaction costs.
He is considered an authority for governance
issues because he presribes to assess the res-
pective merits of real life governance instead of
comparing them to an ideal theoritical mode. In
contrast, Chicago mainstream economists always
advocate more “Free Market”. Williamson is not
opposed to the use of Markets as they are efficient
under some circumstances, but certainly not all.
His work deals with real empirical phenomena
avoiding the exclusive and dogmatic choice of an
ideal governance.
Transaction costs theory (TCT) enabled the for-
mulation of propositions and hypotheses tested
empirically in several hundred articles in the most
prestigious economics and management jour-
nals. The empirical success of work derived from
Williamson’s theory was done with data assem-
bled once governance selection had already been
made. It would hardly be possible with ex ante
data as it is not available. Ex post testing of a theo-
ry aiming at ex ante choices may seem a paradox,
however (Ghertman, 2009). It is not a criticism of
the theory nor empirical methods used. On the
contrary it is additional evidence of its sturdyness.
It implies that executives who probably did not
know the theory and furthermore how to follow
its prescriptions have actually made governance
choices accordingly. However empirical evidence
does not show that all firms, nor even a majority,
followed the prescriptions above all the time and
for all the governance choices they made. There
is thus a huge potential to improve the transaction
costs efficiencies of transactions involving firms as
well as those between governments and firms. It
would increase both the profitability of firms and
economic welfare.This article intends to contri-
bute by providing a detailed method on how it
can be implemented by businessmen and govern-
ment officials.
The government record on the selection of go-
vernance modes and mechanisms for regulation
and deregulation appears worse than the record
of firms. Ignorance of appropriate theory and
lack of ex ante serious study of the implications of
policy changes are germane to the inefficiencies
produced by deregulation, which should there-
fore not come as a surprise (Joskow, 1991). A
systematic and dogmatic Market favouring ideo-
logy led to many severe inefficiencies, including
the California power shortage in 2000. They are
confirmed by an increasing stream of empirical
litterature ( Delmas and Tokat, 2005; Joskow,
2006) and illustrated further by the 2008 finan-
cial crisis. The opportunities for ex ante serious
study of policy choices using a transaction costs
methodology may even be larger for government
policies than for firms. Welfare implications fol-
low.
This paper starts with a summary of the theory,
describes the case at hand, proceeds to show how
to make a transaction costs economizing selec-
tion of governance and ends with a discussion of
the method.

12
II. THE CASE EXAMPLE
We shall report: the characteristics of the local
institutional environment, of the assets and gover-
nance alternatives.
The institutional environment
In 1993, when this case occurred, Japan had
democratic political institutions and legislation
favouring private entreprise with independent
Courts. There was no legislation against foreign
direct investment. However the Keiretsu system of
organization of japanese entreprise worked as a
protective mechanism against the entry of most
foreign firms in Japan. The Keiretsu is a network
of diversified firms having the same core bank
owning a small percentage of each member firm
and cross investments between them. Between the
bank and the other firms, the boards of each are
controlled by the same network of individuals, of-
ten sharing the same town of origin and/or Uni-
versity where they were educated and sometimes
family ties. Keiretsus usually compete against
each other in the various industries in which their
member firms do business. As long as all mem-
bers prospered, so did Keiretsus. Beginning with
the long depression of the japaneses economy
starting in 1990, the bank and member firms of
Keiretsus had growing difficulty supporting the
members having severe financial deficits. In some
cases it went to a point where a few Keiretsus
welcomed an offer by an american or european
company to take over one of their ailing members
or engage in an alliance. The above explains the
surge of foreign direct investment in Japan since
1990.
The following feature of the institutional environ-
ment is particular to the construction trade. The
International Herald Tribune (1-27-1993) reports
on the recent scandals in that industry. There exists
a cozy network of local firms and politicians to
award large public contracts to particular firms.
The ties in the network are three:
• family ties like daughters of company executives
getting married with high administration officials,
• former high ranking administration officials be-
coming vice-presidents of construction firms
• pay offs. The vice-president of one of the largest
japanese constructors was arrested at the time on
the charge of attempted bribery.
There is also a list of companies being rated
three stars by local construction ministry officials.
Bidding while not on that list is not allowed. To
become part of it, prior experience in Japan is
required.
Characteristics of the assets
They are of two kinds: those dealing with the local
institutional environment plus those tradtional in
the construction trade, including in an earthquake
prone region.To have any chance of winning a bid
for a large public project, human assets owning
top relations with local administration officials is
a required condition. Whether or not these hu-
man assets need to have the skills to bribe without
scandal is not clear but probable. Being on “the
list” is a second condition looking like a vicious
circle for newcomers: if you want to be part of the
game, you should have played it earlier. Repu-
tational assets are also part of the requirements.
The assets in the construction industry relate to de-
sign ability, including those necessary to construct
skyscrapers in Japan, a country with considerable
sysmic activity. A large variety of construction
equipment, the ability to organize and control
large groups of construction workers are also part
of the picture. Unlike Middle-Eastern countries
used to import foreign labour, Japan is ethnically
homogeneous and uses japanese labour. Human
assets to secure stable and low price sources of
supplies, like cement, steel beams and glass are
also required. Financial assets are also important.
These assets cannot be used without winning the
bid. Their existence prior to the bid is essential for
a chance to win, however.

Governance alternatives and
ordinal ranking of their
characteristics:
Market governance is rare in the construction in-
dustry with the possible exception of a few sup-
plies like on the shelves products: lamps and
other electric and plumbing fixtures. However, as
they are most often purchased in large numbers,
their quality and price are likely to be negociated
as part of a sub-contracting agreement, a hybrid
form. Thus we exclude Market outright in this case
as a possible governance mode to support bid-
ding as well as construction transactions.
The three western companies can use a local
wholly-owned subsidiary, a form of Hierarchy, ei-
ther jointly owned by the three of them or indivi-
dually for each of them. To simplify we shall work
with the first possibility only. They can also try to
create a joint-venture with a local partner in the
construction industry. A third possibility is a local
agent representing them for the bidding phase as
well as the construction in case of success.
The incentives of the executives and managers
in charge of implementing the local strategy
are relatively more intense for the 100% owned
governance than for the joint-venture with the
local or the agent. The former adhere to com-
pany objectives directly while the latter have their
own together with those of their partners. It can
result in conflict of interest and eventually free
riding. When incentives are higher, presumably
human actions are more intense and efficient.
Their results are thus obtained at lower transac-
tion costs than lower powered incentives. Shorter
negociations, more detailed contracts with better
monitoring clauses and better implementation
are expected overall. Thus the relative intensity
of transaction costs is the opposite of that of in-
centives: the higher the incentives, the lower the
transaction costs associated with the actions of
agents motivated by these incentives. As we give
the ordinal ranking of “1”for the lower transaction
cost, “2” for intermediate and “3” for the higher
of the three, for the row “incentives in table 1, we
obtain 1 for 100% owned, 2 for the JV and 3 for
the agent.
The reverse relationship above does not exist for
coordination, or bureaucracy and transaction
costs. The management of a wholly-owned subsi-
diary involves its internal coordination costs plus
those with the parent(s) as compared to coordi-
nation costs with the local joint-venture partner.
The opportunism of the latter combined with
coordination between executives of vastly different
cultures is likely to create transaction costs consi-
derably higher for the JV when compared to the
wholly-owned governance. We obtain the same
ordinal rankings for bureaucracy as for incentives.
III. THE STEPS OF THE
METHOD TO CHOSE
BETWEEN GOVERNANCE
ALTERNATIVES
This author is accustomed to work with five suc-
cessive steps (Ghertman, 2004):
1. define the attributes of transaction in detail
2. define governance alternatives
3. procede to rank the attributes ordinally for the
alternate governance options
4. select the most important attributes
5. select the transaction costs economizing
governance mode
Detail the attributes of tran-
sactions
For the bidding transaction, asset specificity is
mainly embedded in human networking with lo-
cal officials and reputational. It does not involve
physical or labor monitoring assets directly. For
the construction transactions, human assets are
mainly japanese managers and foremen accusto-
med to manage a large japanese workforce. They
concern the network of suppliers able to deliver
good quality products on a timely basis at reaso-
nable cost also. Physical asset specificity involves
heavy equipment like cranes, backhoe loaders
and so on.
Task or institutional uncertainty need not be in-
cluded for bidding due mainly to the overwhel-

14
ming importance of human asset specificity and
the direct relation between asset specificity and
uncertainty on the result of the bidding process.
For the potential construction transactions, uncer-
tainty is important. Task uncertainty is measured
by the ability to deliver the project at the required
quality level and in due time to avoid the contrac-
tual penalties in case of late delivery. The profit
margins of constructors can be reduced consi-
derably and eventually turn negative in case of
delivery much later than the stipulated deadline.
Competitors uncertainty does not exist once the
bidding transaction provides the identity of the
winner. Customer and institutional uncertainties
are combined with task uncertainty. Problems
occur with late delivery or quality issues. Part of
the above are often taken care of by insurance
contracted by the head contractor and worked
into the bid price. Ex post difficulties may exist with
small sub-contractors cheating on their insurance.
Frequency is not an important attribute as bidding
and construction are one shot deals.
Define governance alternatives
This task has already been done at the end of part
2 above.
Proceed to rank the attributes ordinally for
the alternate governance options
Table 1 illustrates the results of this process for the
bidding transaction and table 2 for the construc-
tion transaction.
Bidding
Local JV partners know their own industry envi-
ronment while western firms either ignore it com-
pletely or have distant knowledge only. The costs
of overcoming their limited rationality is likely to
loom much larger for western firms than for local
ones, not only the management time necessary
to understand local parameters but also the cost
of potential mistakes. Thus we rank the intensity
of tansaction costs “3” for 100% owned, “1” for
the JV and “2” for the agent as it is intermediate.
The local agent knows more than westerners but
probably less than japanese construction firms.
Opportunism from the head of a local subsidiary
is likely to be mitigated by hierarchical control,
convergence of objectives with the parent and
company loyalty, essential for his career. Oppor-
tunism from JV partners is bound to be higher as
the mitigating mechanisms working for the head
of the subsidiary do not apply to them. They have
their own objectives also. In case of difficulty
not resolved ex ante by contractual provisions,
conflicts of interest can occur. It could be even
worse for the agent if he represents several dif-
ferent japanese constructors. Thus we rank the
relative intensity of transaction costs “1” for the
100% owned governance, “2” for the JV and “3”
for the agent.
For the initial bidding transaction, human asset
specificity and reputation are perequisites to have
Table 1
Table 2

at least a chance of winning. As they were in bu-
siness with local officials before and are likely to
have kept highly positive personal relations, JV
potential partners reach the required level of as-
set specificity at zero or marginal costs to them.
The reverse occurs for foreign firms. It would take
them years of local presence to establish close
personal relations with probably unsurmouna-
table obstacles like language, local education
and manners, let alone lack of daughters to sup-
ply for marriage ( a western oxymoron but a lo-
cal advantage). This assessment is reinforced by
the formal rule requiring former local construc-
tion experience. Thus we rank asset specificty “3”
for 100 % owned, “1” for the JV and “2” for the
agent.
The ordinal rankings of the characteristics of
governance modes: bureaucracy and incentives
have been elaborated at the end of section 2
above.
Construction
For the construction transaction, uncertainty is
important. Presumably, western firms will need
to hire local personnel and its management and
will bear the cost of managing a different labor
force than the ones there are accustomed to while
local firms ignore these additional costs. The pur-
chase or leasing of physical assets is required for
western firms while local ones probably own the
equipment already or have an unexpensive source
of rental or leasing. For uncertainty, we rank the
transaction costs”3” for 100% owned, “1” for the
JV and “2”for the agent is it is intermediate.
Table 2 shows that ordinal rankings are the same
for the bidding and the construction transactions
except for incentives. The relative intensity of tran-
saction costs due to incentives for the agent is
ranked “2” for bidding and “3” for construction.
The agent has most likely higher incentives to win
the bid for foreign contractors -as local ones are
likely to bid by themselves- than distributing the
work to foreign companies if he can transfer the
construction contract to local firms and eventually
negociate better intermediation conditions. This
possibility is rather improbable as western firms
can forbid the agent to do so through contractual
provisions at the outset. Thus the difference in the
relative intensity of incentives is likely to be quite
small between the ranking of “2” for bidding and
“3” for construction.
The detailed rationale behind the rankings of the
other attributes for the construction transaction
are not reported here for the sake of simplicity.
Select the most important
attributes
While the rank oredering of attributes in their ali-
gnement with governance mode is done on the
basis of the relative intensity of their transaction
costs, the most important attributes need to be
ranked according to their strategic importance for
the project. “Which one is the most essential for
the success of the operation involved, which one
comes second and eventually third?” is the rele-
vant question.
It is important to do this at this point in the choice
process because executives and managers have
a tendancy to consider ordinal ranking as though
they are cardinal. This beginners error in arithme-
tic was quite often noticed by this author during
executive seminars. Surprizing as it was at first,
managers with a good mathematical education
and even engineers with Ph.D’s would add up
ordinal rankings in the colums of tables 1 or 2
and divide the number obtained by the number
of rows and select the governance colum with the
lowest average. The dubious reader must remem-
ber that the euclidian distance between two ordi-
nal rankings are not equal and renders trivial the
result of the exercice above. Worse, it can result
in selecting a lesser transaction costs efficient go-
vernance structure.
It is important to do this strategic ranking of the
attributes of transactions at this stage to try to
avoid biaised rankings by the managers involved
when they try to promote one governance mode
for their own self interests. As detailed below, the

16
process of choice is discussed on the basis of ra-
tionality but it necessarily has implications in orga-
nizational politics.
Governance selection
In table 1, the relative transaction costs intensity
of the attributes of the assets and limited ratio-
nality clearly favor the JV governance while the
characteristics of the governance modes and
opportunism favor the 100% owned. Without a
prior ranking of the strategic attributes, proposed
in step 4 above, discussion could go on for ever.
In this case, without human asset specificity com-
bined with prior local construction experience,
bidding would be a worthless effort and the hope
of getting a contract nothing more than wishful
thinking. Thus it is evident that the characteristics
of the assets have the highest strategic importance
and can become the unique basis for governance
selection in this case.
As uncertainty has a transaction costs logic ana-
logous to that of asset specificity, transaction
attributes can be apprehended as behaving in
a consistent manner. It has been the experience
of this author that it is often the case (Ghertman,
2004). However it cannot be interpreted as a ge-
neral case. Individual micro analysis is thus requi-
red for each new decision.
Concerning the case example used in this article,
the argument can be made that the choice of the
joint-venture could be decided at an early stage
due to the high level of human asset specificity
hardly obtainable for westerners combined with
the formal rule requiring previous local construc-
tion experience. Even though it looks appealing
at first, such a conclusion can be made once the
other attributes and characteristics have been ran-
ked only.
What if western firms had proprietary technology
enabling safe construction in a highly sismic area
at half the cost of local construction firms? The
point is that if serious micro analysis is to be done,
it should be carried out thoroughly until the end.
A further argument concerns the objective of this
article: precisely to show how to work the method
fully.
IV. DISCUSSION
The complementary contributions of transaction
costs theory, industrial organization and the re-
source-based view for rational analysis will be
discussed first, the additional complexities added
by the aspects of internal organizational politics
involved in the ranking process second and third
a variety of issues.
TCT and theoritical complements
The content of the analysis leading to a choice of
the Joint-Venture as the transaction costs econo-
mizing governance mode is made of rational ar-
guments focussed on the relative rankings of the
attributes when aligned with alternate governance
modes.
Characteristics of the assets involved, often the
most important attributes require a thorough un-
derstanding of the industry. These attributes can
vary considerably between sectors. Industrial or-
ganization (Baines, 1954, Porter, 1980) is a use-
full complement to TCT to help detail the various
players who undertake transactions in a particular
industry. Key strategic factors help select the most
important characteristics of the assets. A detailed
industry analysis with competitors, suppliers, cus-
tomers, threat of new entrants and substitutes
thus becomes a very usefull detour to qualify the
components of asset specificity and uncertainty.

Governance choice without proper analysis of the
assets involved quickly becomes a useless if not
dangerous exercise.
Characteristics of alternate governance modes in-
volves the comparison of different forms of econo-
mic organization. They often concern firm to firm
transactions for sales, purchases, sub-contrac-
ting, licensing, franchising or transactions inside
the same firms when they are internalized, as well
as for alliances when firms look for complemen-
tary assets. The analysis of internal organization
features can benefit from the resource-based view
of the firm ( Teece and al 1997; Barney, 1997;
Amit and Shoemaker, 1993.) It covers both the
tangible and intangible assets necessary for tran-
sactions. Understanding them in detail helps the
assessment of the relative intensity of transaction
costs.
The dynamic capabilities component of the re-
source-based view contributes to the comparative
assessment of the costs of coordination within the
bureaucracy. Incentives is a concept congenious
to TCT as well as the resource-based view and
agency theory ( Jensen and Meckling, 1976).
Their lenses help the comparative assessment
of the relative transaction costs due to incentives
when aligned with alternate governance modes.
While other disciplines can help substancially for
the choice of the transaction costs economizing
governance structure, the unit of analysis involved
for this choice has to remain the transaction.
The politics of internal orga-
nization and the process of
relative ranking
Executives or managers having a vested interest
in vertical integration instead of sub-contracting
could eventually try to be objective in their subjec-
tive ex ante assessment of future transaction costs.
They are more likely to behave opportunistically
and argue in favour of the relative ranking of a
particular attribute on the basis of the self-interest
of the division or department they coordinate.
Internal politics exist in a variety of forms in all
kinds of organizations. It is not particular to the
process of selection of efficient governance but it
impacts it also. Detailed well crafted mechanisms
are required to mitigate the additional hazards in-
volved in the ranking process.
Strategic ordinal ranking of transaction attributes
before the ordinal ranking of the relative intensi-
ties of the attributes of transaction costs is one of
those mechanisms. It can work for a while but is
widely insufficient as it does not balance oppor-
tunism on the latter’s ranking process. It simply
prevents a double political biais and is likely to
wane over time when and if the methodology be-
comes well-known.
More powerfull mitigating mechanisms consist of
the combined use of:
• an independent coordinator of the rating pro-
cess without relational links to any of the partici-
pants nor self-interest in the outcome or ideologi-
cal biais in favour of one particular governance
mode.
• A coordination of the rating process involving
discussions within the various departments and
later between them with the objective of reaching
a consensus on the various ratings with an open
attitude
• Independent ratings by a group of industry ex-
perts outside the firm(s) involved
• Corrections for the well-known biaises of indi-
vidual executives with a strong reputation for op-
portunism
Amit, R. and Paul J. Schoemaker, (1993), ‘Strate-
gic assets and organizational rent’. Strategic Ma-
nagement Journal 14: 33-46.

18
Other issues
We discuss five of them: interactions between
transactions, relationships between asset spe-
cificity and uncertainty, the process of selection
viewed from the side of partners, choice of par-
tners, TCT based selection versus pro forma in-
come statements.
1. In the case example, bidding and construction
transactions are analyzed separately because the
characteristics of the assets differ even though
related by reputational effects. The parties to the
transaction are the same, however and the ra-
tings of the attributes analogous. This is clearly
not a general case. There are other obvious
interactions between the two transactions. The
western firms need to know that their JV partners
for the bidding phase will be committed to the
construction transaction also and the JV partner
will most certainly demand that western firms
commit contractually to use the same partners
if the bid is won.
Grant (2010, p113) reports on the eleven “profit
pools” in the automobile industry: auto manu-
facturing, new car dealers,used car dealers, auto
loans,leasing, warranty, gasoline, auto insu-
rance, service and repair, aftermarket parts, auto
rentals. It creates a chain of transactions in reali-
ty more complex than the successive transactions
between the profit pools. Customers for example
are part of several transactions with new or used
car dealers, insurance, rentals, leasing, warranty,
gasoline, service and repair. The succession of
transactions is included in a real web of transac-
tions for the same industry. The case example in
this article is much less complex but has the merit
of pointing to interactions between transactions.
As they differ by industry and probably country,
individual analysis is bound to show variations in
most instances.
2. Most examples in Ghertman (2004) find the
relative intensities of asset specificity and task
uncertainty to exhibit similar behaviours. In the
case example of this article, they are both higher
for 100 % owned and lower for the JV mode.
This certainly simplifies the choice of the transac-
tion costs economizing governance. It would be
much more difficult otherwise.
3. If the westerners elect the JV, why would local
japanese construction companies be interested in
a western partner? Complementarity of assets like
anti-sismic technology? They have it to probably
a more sophisticated degree. Design? They have
it also. Financial contribution is probably the only
resource they lack and are looking forward to.
Japanese construction companies can make their
analysis of the choice of the governanc mode to
bid and construct by adopting the same methodo-
logy as western companies but with a symmetric
point of view. For the JV to materialze, the results
have to point to the same governance conclusio
on both sides.
4. The methodology of governance choice in this
paper can be used to select partners once the
choice of JV or alliance is made. The rows with
the attributes of transactions and characteristics of
governance remain the same. In the columns, the
alternate governance strustures are replaced by
alternate potential partners. The selection process
is analogous to the one for governance modes.
5. Before TCT existed, a traditional method of
choice between alternate governance modes was
to create pro forma budgets for the following five
to fifteen years and compare the profitability of
each. In contemporary finance, it has been re-
placed by stockholder’s value analysis. These
alternate methods are largely appreciated by fi-
nancial executives. They are accustomed to deal
with numbers and they feel that numbers provide
a more secure appreciation than subjective ex
ante ordinal rankings. Their feelings are erro-
neous as pro forma income statements are ei-
ther projections of the past into the future with no
changes in previous trends –a major qualitative
assumption- or based on new qualitative assump-
tions about future revenues and costs. Pro-forma
income statements and value analysis transform
subjective propositions into numbers. They are no
better than the subjective evaluation of the TCT
based methodology. The latter has a major and

definitive advantage: it analyzes the attributes
of transactions and the characteristics of gover-
nance important for the future implementation of
company strategies. Asset specificity, uncertainty,
coordination and incentives are not included in
financial analysis. Thus, financial analysis should
be used once the governance mode is selec-
ted, not to proceed with its selection. Ghertman
(2004, p182-190) analyzes a case example with
the two methods. They give opposite results and
those based on the TCT methodology are the only
ones to be efficient.
Conclusion
This paper has offered a summary of TCT writ-
ten for company executives and managers as
well as government and administration officials. It
describes a case example and details the metho-
dology to select a transaction costs economizing
governance mode before dicussing implementa-
tion issues.
The same methodology can work for policies of
regulation, deregulation or re-regulation also.
Implementation issues can be a little more com-
plex than for firms but could lead to usefull solu-
tions with hard and tenacious work.
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20
Structuration de la recherche franco-
phone sur la PME et l’entrepreneuriat
Gilles GUIEU
CRET-LOG
Université de la
Méditerranée – Aix-Marseille II
Jean-Claude
CASTAGNOS
CERAG UMR
CNRS 5820
Université P.M.F
IAE de Grenoble
Jean-Pierre
BOISSIN
CERAG UMR CNRS 5820
Université P.M. F
IAE de Grenoble
RESUME
L’objet de cet article est d’analyser
les travaux francophones relatifs à la
PME et à l’entrepreneuriat, tels qu’ils
ressortent de l’examen de dix années
de publications réalisées sous l’égide
de l’Association Internationale de Re-
cherche en Entrepreneuriat et PME
(AIREPME) à l’occasion de ses congrès
internationaux (CIFEPME). Les 363
communications diffusées de 1995 à
2004 comportent 1683 mots-clés et
13323 références bibliographiques.
Trois grandes interrogations sont po-
sées : Quels sont les développements
de la recherche sur la PME et l’entre-
preneuriat ? Est-on en présence d’un
domaine spécialisé ou bien transver-
sal ? Les recherches sur l’entrepreneu-
riat et la PME comportent-elles des
traits spécifiques à la communauté
francophone ?
Mots-Clés:
PME, entrepreneuriat, structuration de
la recherche, scientométrie
ABSTRACT
The object of this article is to ana-
lyze French-speaking work rela-
ting to SME and entrepreneurship,
such as they arise from publica-
tions carried out in international
conferences of the Association In-
ternationale de Recherche en En-
trepreneuriat et la PME (AIREPME).
The 363 communications presen-
ted from 1995 to 2004 comprise
1683 bibliographical key words
and 13323 references. Three great
questions are raised: Which are
the developments of research on
SME and entrepreneurship? Is is
a specialized or a transverse field
of research? Does research on en-
trepreneurship and SME comprise
features specific to the French-
speaking community?
Keywords:
Small Business, Entrepreneurship,
Structuring of a research field,
Scientometrics
RESUMEN
El objeto de este artículo es analizar
los trabajos francófonos relativos a
la PYME y al empresariado, tal como
resultan del examen de diez años de
publicaciones realizados bajo los
auspicios de la Asociación Interna-
cional de Investigación en Empresa-
riado y PYME (AIREPME) durante sus
congresos internacionales (CIFEPME).
Las 363 comunicaciones exponadas
de 1995 a 2004 implican 1683 pa-
labras clave y 13323 referencias bi-
bliográficas. Se colocan tres grandes
interrogaciones: ¿Cuál es la evolución
de la investigación sobre la PYME y el
empresariado? ¿Se está en presencia
de un ámbito especializado o trans-
versal? ¿Las investigaciones sobre
el empresariado y la PYME implican
características específicas a la comu-
nidad francófona?
Palabras clave:
PYME, empresariado, estructuración
de la investigación, medida de la acti-
vidad científica

INTRODUCTION
Nous passons épisodiquement au crible les tra-
vaux publiés dans ce domaine de recherche en
sorte d’identifier les possibles renouvellements
des fondements de la recherche, surtout dans les
domaines du management stratégique (1990-
2006), mais aussi dans ceux de la PME et de
l’entrepreneuriat (1995-2004), de la logistique
(1995-2006). L’objectif est également de s’inter-
roger sur le point de savoir si les préoccupations
de recherche, les soubassements disciplinaires,
présentent des spécificités francophones ou bien
s’appuient sur des référentiels académiques mon-
diaux. Cette préoccupation de diagnostic sur
l’état de la recherche au sein d’une communauté
de travail se retrouve chez d’autres auteurs. Un
groupe étoffé de spécialistes en sciences de ges-
tion (Cosette, Déry, Martinet, Desreumaux, etc.)
contribue au débat sur la nature de la discipline
en considérant comme pertinentes l’utilisation des
méthodes scientométriques pour comprendre ses
traits identitaires d’évolution et ses caractères dis-
tinctifs.
La scientométrie1
s’avère utile pour :
• identifier la structuration d’un champ de re-
cherche, d’une discipline ;
• comprendre les avancées cognitives ;
• analyser le cheminement sociologique ;
• fournir des repères historiques.
L’objet de cette recherche est de concentrer l’at-
tention sur les travaux afférents à la PME et à l’en-
trepreneuriat tels qu’ils ressortent de l’examen de
dix années de publications réalisées sous l’égide
de l’Association Internationale de Recherche en
Entrepreneuriat et PME (AIREPME) à l’occasion de
ses congrès internationaux (CIFEPME). L’impor-
tante base de données qui en découle permet de
clarifier trois grandes interrogations.
• Quels sont les développements de la recherche
sur la PME et l’entrepreneuriat ?
• Existe-t-il des réflexions sur le positionnement
de ce champ d’investigation ? En d’autres mots
s’agit-il d’une discipline ou d’un objet de re-
cherche à l’instar, par exemple, des travaux sur
les alliances stratégiques ? Est-on en présence
d’un domaine spécialisé ou bien transversal aux
grandes disciplines de la gestion comme la fi-
nance, le marketing, la GRH, etc.?
• Les recherches sur l’entrepreneuriat et la PME
comportent-elles des traits spécifiques à la com-
munauté francophone ou bien est-on en présence
de déploiements scientifiques correspondant à un
front mondial de recherche ?
On tentera, tour à tour, de répondre à ces ques-
tions.
I. CONTEXTE, ORIGINE
DES DONNEES ET CADRE
METHODOLOGIQUE
Le souci de baliser le domaine de recherche sur
l’entrepreneuriat et la PME s’avère relativement
ancien.
I.1. CIRCONSTANCES DE
LA RECHERCHE SUR LA PME
ET L’ENTREPRENEURIAT
Dans le courant des années 1990, une préoc-
cupation s’est répandue parmi les membres de
la communauté francophone de sciences de
gestion. Chaque grande famille disciplinaire (fi-
nance, marketing, stratégie, etc.) s’est interrogée
sur l’état d’avancement des connaissances ainsi
que sur son degré de différenciation éventuelle
par rapport aux fronts mondiaux de la recherche
en gestion, notamment nord-américaine.
S’agissant de la PME et de l’entrepreneuriat, Déry
et Toulouse ont décrit la structuration sociale de
l’entrepreneurship via l’analyse du Journal of Bu-
siness Venturing (Déry, Toulouse, 1996).
Pour sa part, Béchard (1996) examinant les trente
travaux les plus cités de 1986 à 1995, a décou-
vert trois strates de connaissances en entrepre-
neurship : les niveaux praxéologique, disciplinaire
et épistémologique.
S’appuyant sur une perspective historique, Filion
(1997) a montré la diversité des paradigmes
1
Le mot scientométrie renvoie à une panoplie d’outils et de méthodes au service
de l’examen quantitatif des activités de recherche scientifiques et techniques.

22
structurants et des définitions de l’entrepreneuriat.
Si l’entrepreneuriat affiche assez clairement une
épistémologie autonome, c’est récemment que la
place de la PME dans la littérature académique a
été précisée. Par exemple, Cossette (1997) s’est
penché sur les travaux publiés par la Revue In-
ternationale PME depuis sa création et a souli-
gné l’éclectisme méthodologique des articles (par
comparaison aux articles anglophones).
Depuis la création de l’Association Internatio-
nale de Recherche sur la PME
(1995) et la tenue régulière
de congrès francophones (CI-
FEPME), un débat sur le point
de savoir quelle problématique
gouverne la recherche sur la
PME a pris corps : constitue-
t-elle un objet spécifique d’in-
vestigation ? Alors que « le
paradigme de la spécificité est
l’énoncé universel qui constitue
le noyau dur du programme de
recherche concernant la PME
» (Torrès, 1998, p. 11), le re-
pérage des nouvelles pratiques
incitait déjà ce chercheur à
parler de PME managériale. Les années récentes
constituent donc une période de gestation durant
laquelle les traits distinctifs de la PME ont été dé-
battus.
Dès l’année 1996, les auteurs de cette contribu-
tion ont commencé de répondre à la question de
savoir comment les paradigmes dominants et les
courants complémentaires s’articulent. Ces pre-
miers travaux étaient fondés sur la constitution
d’une base de données constituée des articles pa-
rus de 1990 à 1995 dans des revues scientifiques
francophones (RFG, REI, Economies et Sociétés,
Gestion 2000, Revue Internationale de Gestion,
RIPME) et dans les deux premiers tomes de Pers-
pectives en management stratégique. Quelques
points forts sont ressortis de ce travail (RIPME,
2000). Ainsi, il a montré :
• que près de 25% des articles parus (60 ar-
ticles) dans les principales revues francophones
de management étaient consacrés à la PME ou à
l’entrepreneuriat. Il s’agissait même du troisième
centre d’intérêt des auteurs après celui des pro-
cessus et procédures stratégiques (37%) et des
manœuvres stratégiques (28%).
• que soixante-treize auteurs ont contribué à la
parution de ces soixante articles, la production
étant relativement concentrée avec quatre auteurs
réalisant 15% des contributions (Pierre-André Ju-
lien, Gérald d’Amboise, Bertrand Saporta, Michel
Marchesnay).
• le poids pré-
pondérant du
Québec (40%
des contributions)
et de la France
(53%) dans la
production totale
francophone,
avec pour parti-
cularité distinctive
une forte concen-
tration de la
production qué-
bécoise (domi-
nation de quatre
laboratoires) alors que la recherche française est
plus dispersée, hormis cinq centres du Sud de la
France.
• que les thèmes privilégiés par les auteurs
concernaient, en premier lieu, les processus
stratégiques, la technologie, et les dirigeants.
S’agissant des processus, une place centrale
est faite aux questions relatives à l’accompa-
gnement, à la motivation et à la formation des
créateurs d’entreprises, mais aussi à la spécificité
des processus décisionnels réalisés en PME et A
l’analyse des contextes de décision, comme la
diversité des structures organisationnelles ou le
changement organisationnel. L’adaptation de la
technologie aux PME représentait un autre terrain
de recherche. De même, l’étude des variables de
comportement du dirigeant dans les entreprises
de petite taille a été traitée sous divers angles
(variable culturelle, stade d’évolution de la firme,

etc.). En second lieu, les manœuvres stratégiques
réalisées par les PME constituaient un sujet mi-
neur. Enfin, une particularité très significative par
comparaison aux autres domaines du manage-
ment stratégique se faisait jour : 70% des articles
traitant de la PME ou de l’entrepreneuriat ba-
saient leurs investigations sur des données de ter-
rain. Un tel cheminement de recherche plus pro-
noncé parmi les auteurs québécois que français
s’avère conforme à l’esprit pionnier des sciences
de gestion qui consacre la suprématie d’une re-
lation forte entre le terrain et la théorie aux fins
d’une avancée des connaissances.
• que les principaux auteurs cités dans les articles
étaient transversaux à tous les thèmes du manage-
ment stratégique. Par exemple, M Marchesnay (62
citations), P-A Julien (56 citations), H Mintzberg
(21 citations), M E Porter (20 citations), D Miller
(17 citations) et A-C Martinet (11 citations) étaient
largement évoqués par les chercheurs traitant des
PME et de l’entrepreneuriat, au même titre qu’ils
étaient cités dans d’autres articles de stratégie. En
revanche, d’autres auteurs comme R Robinson
(18 fois cités), J-A Pearce (13 fois), J Chicha (11
fois) et bien d’autres relevaient de la seule problé-
matique de la PME et de l’entrepreneuriat.
En résumé, cette première investigation sur la PME
et l’entrepreneuriat (Boissin, Castagnos, Guieu,
2000) conduite à partir des articles parus de 1990
à 1995 mettait en exergue une double caractéris-
tique révélatrice de la structuration de la recherche
sur la PME : un substrat de référentiels transver-
saux combiné à un fond spécifique à la PME. Les
deux sources, à savoir la PME et la stratégie, s’in-
terpénètrent et se fécondent mutuellement.
Lors d’un examen additionnel des informations
disponibles (Boissin, Castagnos, Guieu, 2001), un
autre constat fondamental s’est fait jour. Comme
cela transparait à l’observation de la figure 1, le
positionnement des travaux sur l’entrepreneuriat
et la PME semble très distinct du management
stratégique. En effet ce schéma restitue les liens
systémiques de la pensée stratégique résultant de
la mise en œuvre d’une méthode réticulaire (cf.
infra I. B)
Les liens entre paradigmes et les objets de recherche
Théorie de la
firme (Teece,
Williamson)
Amendements à
l’analyse
concurrentielle
(Porter)
Petites
entreprises et
entrepreneuriat
Alliances
stratégiques
Alliances
internationales
Coopération :
définitions et
formes
Conception
(Ansoff)
Formation
(Mintzberg)
Concurrence et
coopération
Figure 1

24
Le management stratégique s’appréhende en
quatre réseaux paradigmatiques auxquels s’ajou-
tent cinq réseaux focalisés sur un thème de re-
cherche (un objet). Chacun de ces ensembles
ne constituent pas un domaine scientifique isolé.
Quatre d’entre eux (amendements de la théorie
concurrentielle, théorie de la firme, conception et
formation de la stratégie) représentent des champs
paradigmatiques bien déterminés. Chacun cor-
respond à un ensemble de méthodes d’investi-
gation, de conventions, de dispositifs techniques
ainsi que d’hypothèses vérifiées ou réfutées. Par
exemple, chaque paradigme fournit un éclairage
sur les questions à poser et sur celles qui sont à
écarter, sur le point de savoir comment les résul-
tats de recherche doivent être interprétés, etc. En
d’autres termes, un paradigme constitue un cou-
rant de pensée, un modèle réputé cohérent, une
manière théorique et pratique d’appréhender les
choses. Nonobstant ce qui vient d’être écrit, l’exa-
men des bibliographies d’articles, visualisé à la fi-
gure 1, laissent entrevoir des liaisons systémiques
entre paradigmes. Ces liens soulignent l’existence
d’une architecture d’argumentation, de liens dia-
lectiques invitant au recours simultané à deux pa-
radigmes pour traiter d’un problème stratégique.
Deux autres types de liens sont discernables. Tout
d’abord entre les réseaux objets de recherche.
Cette situation montre que différents courants
de recherche coexistent et entretiennent des dé-
bats comme c’est le cas pour les stratégies rela-
tionnelles (alliances et coopération). Ensuite, on
note la présence de liens entre réseau objet de
recherche et réseau paradigmatique. Ce constat
ne saurait étonner. Le chercheur s’appuie au mi-
nimum sur un réseau paradigmatique (ou sur un
ou des auteurs le constituant) comme support
conceptuel, méthodologique ou autre afin de dé-
velopper un objet de recherche précis. Toutefois,
le traitement des données afférentes aux articles
parus de 1990 à 1995 aboutissait à un constat
imprévu : hormis un rattachement à une partie
des paradigmes du management stratégique
(école de la conception, de la formation de la
stratégie et des amendements à l’analyse concur-
rentielle), les recherches traitant de la PME et de
l’entrepreneuriat semblent relativement isolées
des autres thèmes de recherche du management
stratégique. Faut-il en conclure que les travaux
sur la PME et l’entrepreneuriat constitue ou bien
sont en voie de constituer une discipline à part
entière, c’est-à-dire indépendante de la stratégie
d’entreprise ?
I.2. ORIGINE DES NOUVELLES
DONNEES ET METHODES DE
TRAITEMENT
L’objectif de ce travail est donc d’affiner l’ana-
lyse antérieure, de rendre compte des évolutions.
Pour ce faire, une nouvelle base de données a
été constituée à partir des communications du CI-
FEPME au cours des années 1995 à 2004. Ce
choix présente un avantage. Les informations à
traiter proviennent exclusivement de chercheurs
et praticiens travaillant dans le champ de la PME
et de l’entrepreneuriat. Un ciblage direct sur des
écrits présentés dans des conférences annuelles,
donnant lieu à rencontres fréquentes entre cher-
cheurs, semble propice à un repérage plus aisé
des constructions socio-cognitives de la com-
munauté francophone. En dépit de la sélection
opérée par les organisateurs de congrès, force
est néanmoins d’envisager une moindre repré-
sentativité scientifique des connaissances qui
en proviennent en raison, peut-être, de la forte
proportion d’actes émanant des doctorants avec
pour corollaire des bibliographies parfois infla-
tionnistes dues aux usages académiques de la
thèse et/ou aux tâtonnements en recherche. Cet
inconvénient est assorti d’une contrepartie : les
colloques internationaux constituent le lieu de dé-
tection des fronts émergents de recherche.
I.2.1 - Les données collectées
La base de données restitue dix ans de recherche
sur la PME et l’entrepreneuriat telle qu’elle ap-
paraît à la lumière des congrès internationaux
francophones organisés par l’association phare

sur ces objets de recherche. Ainsi, ce sont 363
communications écrites et diffusées de 1995 à
2004 qui ont été passées au crible de l’analyse.
L’ensemble de ces documents comporte 1683
mots-clés et 13323 références bibliographiques.
I.2.2 - Méthode de traitement
La scientométrie comporte des méthodes et outils
susceptibles d’être utilisés pour mesurer la valeur
de la production scientifique (productivité interne
et externe des activités de recherche). Telle n’est
pas la perspective adoptée dans ce document.
L’objectif poursuivi est d’ordre anthropologique.
Il s’agit de dévoiler la structure d’un champ de
recherche, d’identifier les articulations entre au-
teurs donnant naissance à certaines communau-
tés scientifiques et de montrer quelles sont les
ramifications entre différents fronts de recherche
(liaisons intra-disciplinaires et interdisciplinaires).
Ces techniques permettent aussi de réunir des in-
dices propres à repérer, à un stade précoce, l’ap-
parition de nouveaux thèmes (veille scientifique et
technique).
L’essentiel de la méthode utilisée se fonde sur la
distinction de deux composantes identitaires de
la production scientifique en stratégie à savoir :
les pratiques de recherche appréciées à travers le
prisme des publications (analyse des auteurs ci-
tants, c’est-à-dire les rédacteurs d’articles) et l’en-
racinement de ces pratiques dans des fondements
théoriques et conceptuels situés et datés (analyse
des auteurs cités, c’est-à-dire des personnes qui
figurent dans les bibliographies d’articles). Cha-
cune de ces étapes peut donner lieu à dévelop-
pements statistiques plus ou moins détaillés2
. Il a
été choisi, ici, d’effectuer une analyse :
• des citants appréhendés en tant que groupes
ou sous-groupes fondateurs de connaissances–
savoirs et de connaissances–accointances. Seront
ainsi examinés, la nationalité des auteurs, la ré-
partition par laboratoires, les mots-clés en sorte
d’identifier les principaux thèmes de recherche et
leur évolution. A la différence de nos travaux anté-
rieurs, seul le premier citant est pris en considéra-
tion dans l’analyse des auteurs. Les cosignatures
n’ont pas été intégrées dans la base de données,
à l’instar des principaux travaux bibliométriques
(par exemple, dans le Social Science Citation In-
dex, seul le premier auteur est retenu).
• historique des auteurs le plus cités.
Cette optique est fondée sur le postulat selon le-
quel le développement d’une science est le pro-
duit d’une histoire (Boissin, Castagnos, Guieu ;
2005a). Celle-ci est marquée par des confronta-
tions d’auteurs et de pratiques techniques, des ac-
quisitions scientifiques finalement avalisées par la
communauté scientifique et, partant, repérables
dans l’ensemble de l’évolution du corpus. C’est
de l’examen de ces traces tangibles que peut res-
sortir la teneur évolutive d’une production scienti-
fique et de ses artisans. Un moyen commode de
circonscrire la chronologie et les événements du
dynamisme organisateur consiste à choisir des
matériaux d’observation représentatifs des faits.
Dans cette perspective, hypothèse est faite que
l’analyse des références bibliographiques incluses
dans les publications sur la PME et l’entrepreneu-
riat s’avère propre à mettre à jour les invariants
de la discipline. Nous verrons plus loin que les
techniques bibliométriques servent un tel objectif
puisqu’elles permettent de caractériser les aspects
de la réalité à partir d’indicateurs quantitatifs et
qualitatifs relativement classiques.
• des cocitations des auteurs les plus fréquem-
ment évoqués. Ce calcul s’opère à partir de l’in-
dice d’inclusion (Callon, Law, Rip, 1986) c’est-à-
dire le rapport entre le nombre de cooccurrences
(Rij) de deux auteurs (i et j) dans les bibliographies
à l’occurrence la plus faible de l’un des deux au-
teurs (i ou j). En d’autres mots, un tel indice si-
gnale la probabilité conditionnelle de trouver un
auteur (i) dans une bibliographie quand un autre
(j) est cité. Par exemple cet indice fournira la pro-
babilité d’identifier parmi les auteurs cités Pierre-
André Julien lorsque Michel Marchesnay figure en
bibliographie d’un article.
• des références co-citées (et non plus unique-
ment des auteurs). En effet, la teneur de la pensée
de chaque auteur, voire de ses domaines d’inves-
tigation, est susceptible de varier dans le temps
2
Pour une perception approfondie, se référer par exemple à Boissin, Castagnos, Guieu ; 2002.

26
et dans l’espace. Certaines personnes travaillent
simultanément sur plusieurs fronts de recherche.
D’autres, après avoir «épuisé» un thème de re-
cherche (il existe une facette mode dans une par-
tie des thèmes traités par les sciences de gestion),
réorientent leurs travaux. Aussi est-il fréquemment
souhaitable de focaliser l’attention sur les publica-
tions. Par exemple, la grande diversité de l’œuvre
de James W March nous a incité à réaliser une
étude sous l’angle du repérage de sa production
scientifique (Boissin, Castagnos, Guieu ; 2005b)
en distinguant chacune de ses publications plu-
tôt que de limiter notre unité d’analyse sur le seul
auteur.
II. REPRESENTATIONS
DES PRATIQUES DE RE-
CHERCHE
II.1. LES AUTEURS CITANTS
ET LES CHAMPS
DE RECHERCHE
Le graphique 2, ci-dessous, est exempt d’ambi-
guïté. Les communications au CIFEPME portent
quasi exclusivement sur les thèmes de la PME et
de l’entrepreneuriat. Et, quand ce n’est pas un
de ces deux sujets qui est développé spécifique-
ment, c’est pour appréhender les deux thèmes de
concert. Ce traitement conjoint n’excède pas, en
moyenne les 8% par an, hormis l’année 2000 ca-
ractérisée par une pointe à 17%. Le fait le plus
marquant tient à la place prise par les travaux sur
l’entrepreneuriat. Jusqu’en 2000, les communi-
cations sur ce thème occupaient une place mar-
ginale. Depuis, la progression est extrêmement
rapide3
.
Avant d’entrer dans le détail des sujets traités dans le cadre de ces deux grands champs de recherche,
il semble opportun de mieux sérier l’origine et la localisation des producteurs.
Les objets de recherche
3
Conséquence tout autant qu’origine, parallèlement a été créée l’Académie de
l’Entrepreneuriat renforçant la légitimité de ce thème de recherche.
70
60
50
40
30
20
10
1995 1996 1998 2000
Années
Nombredecommunication
Communication sur la Pme Communication sur l'entrepreneuriat
2002 2004
0
35
2 4
7 5
16
31
63
51
33 34
51
Graphique 2

Tous champs confondus, la domination française
(62% des communications) et québécoise (25%
des communications) est écrasante. Le monde de
la francophonie a-t-il si peu de matérialité dans
un domaine scientifique où la part des PME dans
le tissu économique mondial est en tout lieu très
important ?
On retrouve au tableau 4 quelques informations
significatives. La production est concentrée sur
quelques grandes organisations mais avec une
suprématie incontestable de l’UQATR (Trois-Ri-
vières) et, dans une moindre mesure de l’ERFI
de Montpellier. Cette nette avance en nombre de
communications produites est à rapprocher du
rôle pionnier tenu au Québec par Pierre-André
Julien et en France par Michel Marchesnay dans
le développement du domaine de recherche.
Précision. Autres = Amérique du Sud + Afrique.
Belgique 8 0,03 3 0,05 4 0,13 15 0,04
Canada
(Québec) 70 0,26 16 0,25 6 0,19 92 0,25
France 165 0,62 41 0,63 20 0,65 226 0,62
Pays européens
(autres) 13 0,05 0 0,00 0 0,00 13 0,04
Autres 11 0,04 5 0,08 1 0,03 17 0,05
Total 267 1,00 65 1,00 31 1,00 363 1,00
Identité
de la PME
Entrepreneuriat Entrepreneuriat
et PME
Total
Nombre Proportion Nombre Proportion Nombre Proportion Nombre Proportion
Identité
de la PME
Entrepreneuriat Entrepreneuriat
et PME
Total
Nombre Proportion Nombre Proportion Nombre Proportion Nombre Proportion
CEPME (Laval) 3 0,03 3 0,08 2 0,18 8 0,05
CERAG(Grenoble) 10 0,08 9 0,25 2 0,18 21 0,13
CLAREE (Lille) 4 0,03 7 0,19 0 0,00 11 0,07
ERFI (Montpellier) 25 0,21 5 0,14 4 0,36 34 0,20
GREPME-UQATR
(Trois-Rivières) 49 0,41 3 0,08 1 0,09 53 0,32
HECMontréal 6 0,05 6 0,17 1 0,09 13 0,08
Metz 8 0,07 0 0,00 0 0,00 8 0,05
Nancy 14 0,12 3 0,08 1 0,09 18 0,11
Total 119 1,00 36 1,00 11 1,00 166 1,00
Origine des auteurs citants ventilés par grands champs de recherche
(premier auteur)
Les principaux laboratoires producteurs (Premier auteur)
Tableau 4
Tableau 3

28
Toutes choses égales par ailleurs, l’UQATR, l’ERFI,
les laboratoires de Metz et de Nancy sont plutôt
spécialisés dans des sujets traitant de l’identité de
la PME. En revanche, HEC Montréal et le CLAREE
de Lille sont plus axés sur des questions entrepre-
neuriales. Le CERAG de Grenoble occupe sur la
période étudiée une position médiane en raison
de son intérêt historique pour l’étude de la PME et
de sa forte activation de ces dernières années sur
les problèmes entrepreneuriaux.
Ce panorama étant dressé, quels sont dans les
deux grands champs décrits, les objets précis de
recherche ? Deux grandes dissonances s’affichent
à l’examen des communications.
En ce qui concerne la PME, on est surpris par
la multiplication des objets de recherche. Sept
grandes orientations sont discernables :
• PME et alliances, coopération, confiance, in-
génierie, innovation, réseau, sous-traitance ;
• PME et dirigeant, entrepreneur, entrepreneu-
riat ;
• PME et apprentissage
et changement organisa-
tionnel ;
• PME et dénaturation,
stratégie, moyenne entre-
prise, TPE ;
• PME et GRH, et com-
pétences, et formation,
logistique, marketing ;
• PME et compétitivité, et
croissance, et développe-
ment, et environnement ;
• PME et financement, ex-
portation, internationalisa-
tion, information.
D’où une première interro-
gation : La PME constitue-
t-elle un objet de recherche
pluridisciplinaire ?
S’agissant de l’entrepreneuriat, l’analyse des
questions traitées laisse encore plus perplexe.
Deux grandes orientations subdivisent les tra-
vaux :
• Entrepreneuriat ethnique ou féminin, création
d’entreprise, dirigeant, entrepreneur ;
• Processus, réseaux, démarrage, accompagne-
ment, financement.
Cet état des lieux surprend. Est-il le reflet d’un
champ de recherche en phase de démarrage ? La
concentration des objets de recherche est-elle, à
l’inverse, le témoignage de la densité du domaine
de recherche ? A contrario, constitue-t-elle un in-
dice de pauvreté du thème ?
II.2.STRUCTURATION DES
REFERENCES CITEES
II.2.1 - Les références les plus citées
Comme mentionné précédemment, l’analyse dé-
passe les auteurs cités pour extraire les différentes
publications auxquelles les auteurs citants se ré-
fèrent. Deux auteurs dominent très largement le
champ référentiel : Julien et Marchesnay.
La diversité de leurs contributions nécessite de
distinguer leurs différentes publications. En par-
ticulier, leurs travaux concernent tout autant les
domaines de la PME et de l’entrepreneuriat.
Auteurs les plus cités
Nombre de
citaƟons
Cumul des
citaƟons
% des
références
% des références
cumulé
JULIEN 296 296 2,22% 2,22%
MARCHESNAY 265 561 1,99% 4,21%
FILION 91 652 0,68% 4,89%
RAYMOND 90 742 0,68% 5,57%
TORRES 83 825 0,62% 6,19%
PORTER 78 903 0,59% 6,78%
MINTZBERG 77 980 0,58% 7,36%
GASSE 73 1053 0,55% 7,90%
GARAND 70 1123 0,53% 8,43%
VERSTRAETE 67 1190 0,50% 8,93%
WILLIAMSON 60 1250 0,45% 9,38%
MILLER 56 1306 0,42% 9,80%
BAYAD 56 1362 0,42% 10,22%
GARTNER 54 1416 0,41% 10,63%
SMITH 53 1469 0,40% 11,03%
Tableau 5
Les principaux auteurs cités

Au-delà des travaux sur l’entrepreneuriat et la
PME (Schumpeter, Filion et Torrès), les références
les plus citées le sont aussi en management stra-
tégique (Mintzberg, Pfeffer et Salancik, Porter,
Crozier et Friedberg) et peuvent relever de consi-
dérations méthodologiques (Cossette, Eisenhardt)
comme l’a montré l’étude des citations aux confé-
rences de l’AIMS (Boissin, Castagnos, Guieu,
2007).
Auteurs les plus cités
Nombre de
citaƟons
Cumul des
citaƟons
% des
références
% des références
cumulé
JULIEN 296 296 2,22% 2,22%
MARCHESNAY 265 561 1,99% 4,21%
FILION 91 652 0,68% 4,89%
RAYMOND 90 742 0,68% 5,57%
TORRES 83 825 0,62% 6,19%
PORTER 78 903 0,59% 6,78%
MINTZBERG 77 980 0,58% 7,36%
GASSE 73 1053 0,55% 7,90%
GARAND 70 1123 0,53% 8,43%
VERSTRAETE 67 1190 0,50% 8,93%
WILLIAMSON 60 1250 0,45% 9,38%
MILLER 56 1306 0,42% 9,80%
BAYAD 56 1362 0,42% 10,22%
GARTNER 54 1416 0,41% 10,63%
SMITH 53 1469 0,40% 11,03%
Tableau 6
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
torrès
98
julien
m
archesnay
96
schum
peter 35
filion
91
pfeffer salancik
78
m
archesnay
93
julien
m
archesnay
88
grepm
e
94
porter 86
m
intzberg
82
2004
2002
2000
1998
1996
1995
Graphique 7
Les principales publications citées dans les 363 communications
Evolution des références citées aux différents congrès

30
Au cours des différents congrès, les références
les plus citées traduisent une évolution des re-
cherches et du cadre de pensée.
Dans un premier temps, les références domi-
nantes concernent les précurseurs francophones
du champ : Julien et Marchesnay sur les spécifi-
cités de la PME (en particulier de la petite entre-
prise, 1988 ou les travaux du GREPME) tout en
entretenant un lien fort avec les grands auteurs
anglophones du management stratégique (Mintz-
berg, 1982, Porter, 1986). Cette position traduit
d’abord un processus de légitimation et de défini-
tion d’un nouvel objet de recherche, la PME, une
démarcation avec les travaux de management
stratégique largement centrés sur la grande en-
treprise managériale.
Dans un second temps, le développement des
recherches en entrepreneuriat se retrouve dans
la citation des précurseurs historiques tels que
Schumpeter (1935), Filion (1991) et Julien,
Marchesnay (1996). Torrès (1998) apparaît
comme une nouvelle référence sur la PME. Les
auteurs liés au management stratégique occupent
une plus faible part des bibliographies. Le champ
de recherche semble donc s’autonomiser par des
références essentiellement internes au champ.
II.2.2 - Les réseaux de cocitations
Le schéma 8 propose une représentation de la
structure socio-cognitive du champ. D’un point
de vue sociologique, l’analyse fait ressortir les
jeux d’acteurs, de chercheurs dépassant les seuls
ancrages canoniques, académiques ou scienti-
fiques de la citation. Par exemple, en dehors de la
domination de Julien et Marchesnay, nous trou-
vons des références à de plus jeunes chercheurs
francophones qui ont eu comme directeur de
thèse Marchesnay : Torrès et Sammut. Ceci tra-
duit le fort impact de l’équipe de recherche de
Marchesnay, mais aussi la reproduction sociale
au sens bourdieusien inhérente à la commu-
nauté scientifique, processus renforcé ici par la
domination des chercheurs issus de l’ERFI parmi
les citants. D’ailleurs, une des limites de ce type
d’investigation s’appuyant sur des outils sciento-
métriques est probablement d’inciter à la repro-
duction (lire et citer les auteurs les plus référencés
par la communauté). Sous l’angle cognitif, cette
démarche débouche sur une représentation de la
structuration des connaissances.
La tête du réseau est centrée sur les travaux du
GREPME subdivisés en deux sous-champs, l’un
sur la PME, l’autre sur l’entrepreneuriat.
Les investigations sur la PME sont très largement
dominées par les différents travaux de Julien et
Marchesnay, qu’ils les aient cosignés ou non. La
référence majeure est leur contribution sur la pe-
tite entreprise (1988). Exception faite des travaux
de Sammut (1998) sur le démarrage de la pe-
tite entreprise et de Torrès (1999) sur la PME, les
autres contributions n’alimentent pas directement
le champ. Elles marquent surtout la volonté de
démontrer les spécificités de la petite entreprise :
• sur le plan méthodologique avec les nécessaires
études de cas (Eisenhardt, 1989, Yin, 1994),
• sur la structuration et la conception des orga-
nisations (Mintzberg, 1992, Lawrence et Lorsch,
1967, Granovetter, 1985, Koenig, 1996) ainsi
que de l’environnement, qu’il soit concurrentiel
ou fournisseur de ressources (Pfeffer et Salancik,
1978, Williamson, 1975 et 1985, Richardson,
1972, Puthod, 1995).
Le champ de l’entrepreneuriat s’analyse en deux
sous-réseaux.
Le premier se rattache d’abord à l’ouvrage de Ju-
lien et Marchesnay (l’entrepreneuriat, 1996) avec
d’autres travaux francophones sur la conception
des valeurs de l’entrepreneur et l’émergence d’un
paradigme (Filion, 1991 et 1997 ; Bruyat et la
dialogique création de valeur / individu, 1993 ;
Lorrain et Dussault, 1988 sur l’artisanat et l’op-
portunisme de l’entrepreneur) ou l’intérêt métho-
dologique des cartes cognitives (Cossette, 1994)
pour le domaine de recherche (Verstraete, 1997).
On trouve aussi des travaux sur les phases de
croissance de l’entreprise (Greiner, 1972, Chur-
chill et Lewis, 1983).
Le second sous-réseau relève davantage de la
conception économique anglo-saxonne de l’en-

trepreneuriat en rupture avec le paradigme néo-
classique, en particulier avec l’apparition d’op-
portunité de marché par l’innovation (destruction
créatrice d’activités de Schumpeter, 1934), la
théorie évolutionniste (Nelson et Winter, 1982)
ou les interstices de marché (Penrose, 1959). Ces
amendements ont laissé place à des propositions
sur la conception de l’entrepreneur (Drucker,
1985 et surtout Bygrave et Hofer,1991).
Par ailleurs des auteurs fréquemment cités le sont
de façon transversale aux 363 communications
sans qu’il soit possible de les inscrire dans ces ré-
seaux de cocitations (Porter, 1986, Desreumaux,
1993, Crozier, et Friedberg, 1977, Argyris et
Schön, 1978). Cette absence de positionnement
traduit la diversité de leur référencement.
Représentation de la structure socio-cognitive du champ
Grepme 94
Lorrain D 88
Cossette 94
Fillion 91
Julien Marchesn96
Schumpeter. 35
Torrès 98
Nelson Winter 82
Weick 79
Verstraete 97
Bygrave H 91
Torrès 97
Penrose 59
Drucker 85
Fillion 97
Churchill L 83
Puthod 95
Richard 72
LawrenceLorsh67
Greiner 72
Marchesnay91
Marchesnay88
Marchesnay93
Minzberg 82
Julien,Marchesn 88
Granovetter. 85
Pfeffer Sal 78
Williamson 85
Williamson 75
1012-11
Koenig 96
Julien 93
Marchesnay92
Julien 96
Bruyat 93
Eisenhardt 89
27-20 16-18
Sammut 98
Yin 94
35-34
Argyris Schon 78
Crozier Friedberg77
Porter 86
Yin 89
Desreumaux 93
60 15-13
Schéma 8

32
III. DISCUSSIONS
ET PERSPECTIVES
Le constat global rejoint le diagnostic qu’ont pu
susciter d’autres champs de recherche tels que le
management stratégique dans les années 1980.
Le champ de recherche est fragmenté et en émer-
gence. Avec la même démarche et les mêmes
outils appliqués à une base de données anglo-
saxonne portant sur la seule recherche en en-
trepreneuriat, Schildt, Zahra et Sillanpää (2006)
rejoignent cette appréciation générale dans la
continuité des constats de Gartner (2001) ou de
Shane et Venkataraman (2000). Schildt, Zahra
et Sillanpää (2006) retiennent quatre points que
nous pouvons reprendre et discuter.
En premier lieu, le caractère fragmenté de la
recherche laisse à penser que le champ est en
phase pré-paradigmatique. En effet, l’émiette-
ment des références bibliographiques illustre
cette affirmation. Néanmoins, la concentration de
la recherche francophone sur un nombre limité
d’équipes devrait permettre une meilleure structu-
ration. Elle apparaît avec le leadership exercé par
Julien et Marchesnay au cours des vingt dernières
années en tant que directeurs des deux principaux
laboratoires mais aussi comme auteurs ample-
ment les plus cités. S’agissant de la recherche en
logistique, nous avions été conduits à formuler le
même constat sur un laboratoire leader de la dis-
cipline ainsi que sur la forte influence exercée par
quelques chercheurs. Le problème sera posé à la
communauté comme dans d’autres disciplines
de sciences de gestion sur l’enjeu du renouvel-
lement des hommes et un meilleur partage des
connaissances. Le dynamisme des différentes as-
sociations académiques francophones dira si leur
nombre pourra être maintenu. Ne faudra-t-il pas
songer à des regroupements (AIREPME, Acadé-
mie de l’Entrepreneuriat, AIMS, AGRH, AIM) à
côté des associations comme l’AFM ou l’AFFI qui
semblent avoir atteint une taille critique (sélecti-
vité des congrès, reconnaissance revues acadé-
miques).
En second lieu, les résultats des recherches appa-
raissent peu cumulatifs. Que resterait-il de notre
base de données sans les citations de Julien et
Marchesnay ? N’est-il pas étonnant de trouver
autant de textes anciens parmi ceux les plus ci-
tés (Schumpeter, 1935, Mintzberg, 1982, Pfeffer
et Salancik, 1978, Penrose, 1959, Richardson,
1972, Weick, 1979) ? Comment se fait-il que
dans leur continuité ou en rupture n’apparaissent
pas d’autres chercheurs ? Comment expliquer le
fait que la recherche anglo-saxonne contempo-
raine soit aussi peu citée ? Les spécificités cultu-
relles franco-québécoises motivent-elles cette si-
tuation ? Ce caractère faiblement cumulatif est
aussi révélateur du cloisonnement disciplinaire.
Par exemple, les débats actuels en entrepreneuriat
sur intention et acte entrepreneuriaux semblent
omettre les apports éclos des échanges acerbes
entre Ansoff et Mintzberg au début des années
1990 sur le caractère délibéré et émergent de
l’acte stratégique. De même, les expressions in-
tention stratégique et intention entrepreneuriale
ne désignent-elles pas les mêmes phénomènes
dans des contextes différents ?
En troisième lieu, Schildt, Zahra et Sillanpää
(2006) notent qu’au-delà du contexte des Etats
Unis d’Amérique, des recherches expriment les
spécificités entrepreneuriales de différents pays.
Les travaux francophones sont en revanche très
fortement implantés en France et au Québec.
Enfin, Schildt, Zahra et Sillanpää (2006) consi-
dèrent toujours à partir de leur base de données
anglo-saxonne que le cœur du champ de la re-
cherche en entrepreneuriat concerne la création
d’entreprise, mais qu’elle n’est finalement que
peu citée. Cette situation traduirait un isolement
des chercheurs en entrepreneuriat dans leurs
centres de recherche, témoignage d’une certaine
incapacité à communiquer leurs résultats au-delà
d’une communauté restreinte avec, pour consé-
quence, un impact limité de leurs recherches. La
concentration des citations de Julien et Marches-
nay dans notre base de données francophones
peut susciter des commentaires analogues.

Ces quatre points de discussion paraitront vrai-
semblablement très critiques alors qu’ils n’en-
lèvent rien à la qualité du travail de Julien et
Marchesnay. Bien au contraire, les observations
formulées sont plutôt une invite à se prendre en
charge adressée aux nouvelles générations. En
d’autres temps, le diagnostic sur la recherche en
management stratégique s’est avéré assez proche
(Castagnos, Boissin, Guieu, 1997) : nomadisme,
pluralité de discours et discipline sans domicile
fixe constituaient les traits saillants. Le manage-
ment stratégique s’est structuré depuis, en se nor-
malisant et en s’intégrant aux communautés in-
ternationales. L’entrepreneuriat et la PME sont des
champs de recherche qui ont des atouts et conti-
nuent de mériter un ancrage linguistique et géo-
graphique fort. Des nations comme la France et le
Canada (Québec en particulier) ont des attentes
réelles dans le domaine : création d’activités et
aménagement du territoire. Une réelle demande
sociale s’adresse à la communauté scientifique.
Cette communauté s’est structurée avec des asso-
ciations académiques et des supports éditoriaux
(RIPME et Revue de l’Entrepreneuriat). De véri-
tables stratégies de développement doivent être
mises en œuvre en sorte de dépasser opportu-
nisme de court terme, ostracisme et personnali-
sation excessive.
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34
A Framework for Monitoring Relational
Quality in B2B Technology Partnerships
Olaf POETNER
European School of
Management
and Technology
Manfred LUETH
University of
Nice Sophia Antipolis
Francis BIDAULT
European School of
Management and
Technology
RESUME
Le but de cet article est de proposer
un cadre d’analyse pour le monito-
ring des partenariats technologiques
dans le contexte B2B. Nous nous fo-
calisons sur les situations B2B, c’est-
à-dire sur des projets où une nouvelle
solution technologique est mise en
œuvre (et le plus souvent aussi dé-
veloppée avec le client, qu’il s’agisse
d’une entreprise ou d’une autre forme
d’organisation. Dans une telle situa-
tion, où un fournisseur et son client
s’entendent pour mettre en œuvre
une nouvelle technologie, les deux
sont exposés à un risque. La gestion
de ce(s) risque(s) peut être effectuée à
travers deux approches différentes: le
contrôle ou la confiance. Les publica-
tions en sciences de gestion ont porté
leur attention sur ces deux approches
dont le rôle est important puisqu’elles
déterminent la qualité de la relation
entre les partenaires. Nous explorons
leur rôle respectif et proposons une
méthodologie pour faire le monitoring
tout au long d’une relation client four-
nisseur visant à mettre en œuvre une
nouvelle technologie.
Mots clés :
Partenariats technologiques,
confiance, qualité de la relation
ABSTRACT
The purpose of this paper is to pro-
pose a framework for the monito-
ring of new technology introduction
in B2B partnerships. We focus on
B2B environments, i.e. on projects
where a new technological solution
is implemented (and often jointly
developed) with a client being ei-
ther a company or an organization.
In such a situation, where a supplier
and its client agree to implement a
new technology, both are exposed
to a risk. The management of these
risks can be handled through a
couple of approaches: control or
trust. The management literature
has put a lot of attention on these
two modes that play an important
role because they drive the quality
of the relationship between par-
tners. We will explore their respec-
tive roles and build a methodology
to monitor them along the life of a
buyer-supplier relationship aiming
at implementing new technology.
Keywords:
Technology partnerships, trust, rela-
tional quality
RESUMEN
Nos centramos en entornos B2B,
es decir, en proyectos en los que se
implementa una nueva solución tec-
nológica con un cliente (a menudo
desarrollado conjuntamente), bien
sea una empresa o una organización.
En el caso que un proveedor y su
cliente hayan acordado implementar
una nueva tecnología, los dos están
expuestos a ciertos riesgos. El propó-
sito de este trabajo es proponer un
marco para la seguimiento de la intro-
ducción de nuevas tecnologías en un
entorno B2B. La gestión de los estos
riesgos puede ser tratada utilizando
dos enfoques diferentes: el control o
la confianza. La literatura de gestión
ha puesto mucha atención en es-
tos dos enfoques puesto que juegan
un papel importante en la calidad
de la relación entre socios. Vamos a
explorar sus respectivas funciones y
propondremos una metodología para
supervisar la aplicación de una nueva
tecnología a lo largo del ciclo de vida
de una relación cliente-proveedor.
Palabras clave:
Entorno technologico, confianza, cali-
dad de la relacion

INTRODUCTION
The purpose of this paper is to propose a fra-
mework for the monitoring of new technology
introduction in a B2B environment. The need for
this approach arises from the low rate of success
of technological innovation that has been esti-
mated at a low 1 in 7 for new production de-
velopments (Kahn, 2005). Failure rates ranging
between 85 – 97% were reported in other studies
(Maital, 1994; Gerybadze, 2004; Berth, 1993)
stressing the relevance of the search for solutions
addressing this issue.
Partnerships have been considered a valuable op-
tion for technology development. However, when
two companies, a supplier and its client, agree to
implement a new technology, both are exposed
to a risk, actually a set of risks. The management
of these risks can be handled through a couple
of approaches. The management literature has
put a lot of attention on two modes that seem to
be playing an important role because they drive
the quality of the relationship between partners:
control and trust. We will explore their respective
roles and build a methodology to monitor them
along the life of a buyer-supplier relationship ai-
ming at implementing new technology.
We will look at the findings in the extensive lite-
rature concerning the key success factors for new
product development. We will observe that some
of these factors clearly advocate a management
approach based on control, while others are ra-
ther insisting on trust between partners involved.
The meaning and the mechanisms of control
will then be defined in the context of B2B rela-
tionships. The theory of control in the manage-
ment literature is quite broad, sometimes even
including informal forms of control through socia-
lization and trust. We contend that such a broad
understanding is not adequate when it comes to
the type of relationships we research.
We will contrast the “control” approach with that
based on trust. Trust is a complex concept that
encompasses several dimensions. It has been
extensively researched in the past two decades
and rich findings have been produced. We will
draw on this to discuss how trust can relate to the
implementation of technological innovation as a
supplement to control.
Our key concepts being defined, we will be able
to articulate our model for a monitoring of tech-
nological innovation in a B2B context. And we will
finally explain how we intend to test it in the next
steps of this research program.
I. TECHNOLOGICAL
INNOVATION AND THE
VALUE CHAIN
Since Joseph Schumpeter’s pioneering work on
the role of innovation on economic growth, a
substantial amount has been discovered regar-
ding the dynamics of technological innovation.
Following up on Schumpeter’s macro-economic
model, James Utterback (1994) proposed a mo-
del of the industry life cycle that presents techno-
logical innovations as a sequence. Initially, pro-
duct innovation is the area where entrepreneurs
are the most active in a new industry. This highly
competitive phase eventually reveals winning and
losing designs, and gradually firms will converge
to a dominant design, the one that is selling the
best in the market. At this point, the focus of com-
petition will start shifting towards efficiency. Only
when eventually the industry starts its decline, as
new substitutes emerge, will all innovation efforts
on the “old” technology recede.
Christensen (1997) pursued this line of research
on the dynamics of innovation with the analysis of
the competition between incumbents (insiders to
an industry) and new entrants. He observed that
the leaders in an industry often do not survive ma-
jor technological change (disruptive technologies)
and that this change is on the contrary favorable
to new entrants. This is because these innovations
typically require new capabilities that incumbents
do not possess and do not seem keen to acquire,

36
preferring instead to stick to their “business”. The
incumbents have a strong preference for “sustai-
ning” innovations, those that do not require new
capabilities but rather bring more business to the
existing value chain and capabilities. Besides,
they often underestimate the threat of disruptive
innovations due to their dependence on the exis-
ting value chain and their partners.
The overall pattern that we observe in these theo-
ries is the fact that innovation as a process must
be studied at level of the value chain, not at the
level of the firm or even at the market level. In-
novations are born, and sometimes killed, at this
level, when the lead players in the value chain
promote or oppose it. The firm, in isolation, can-
not succeed unless it finds allies, supporters, par-
tners in the value chain to support the innovation.
This paper aims to propose a framework that
could help both partners manage more safely the
implementation process. It suggests playing on
the two opposing sides of the management equa-
tion: control and trust.
II. EXPLORING THE KEY
SUCCESS FACTORS OF
INNOVATION
There has been quite some work done on the
identification of factors associated with the suc-
cess of new products. Early on, there was the pio-
neering work of Rothwell, (1972) and the Science
and Policy Research Unit in the UK that was
followed by the numerous research projects of
Cooper & Kleinschmidt and others (e.g. Cooper
& Kleinschmidt 1987; Montoya-Weiss & Calan-
tone, 1994). Recently several articles have pro-
posed a synthesis of the many articles addressing
this question (Henard & Szymanski, 2001; Ernst,
2002; Barczak et al., 2009) providing the basis
for a comprehensive view of the field on which we
can draw interesting learning points.
Even though we acknowledge that new product
development is a specific type of innovation, the
findings reveal a few important drivers of innova-
tion success. In this section, we will review these
findings and show that they point to the need for
both control and trust for the implementation of
technological innovation.
What makes product development successful?
To begin with, it is useful to note that very many
factors seem to play a role in the success of new
product development. Reviewing over 60 different
studies addressing this research question, Henard
and Szymanski (2001) have collected the predic-
tors reported to have a correlation in a sufficient
number of studies (at least 10). They found 24
predictors that they then grouped in four catego-
ries (See Figure 1).
Ten of them seem to show a relatively high level
of correlation (bi-variate correlation coefficients)
across several studies: market potential (0.54),
dedicated human resources (0.52), marketing
task proficiency (0.50), product meet customer
needs (0.50), product advantage (0.48), pre-de-
velopment task proficiency (0.46), dedicated R&D
resources (0.45), technology proficiency (0.43),
launch proficiency (0.43), order of entry (0.42).

The diversity of these predictors is obviously stri-
king, and so are the managerial implications that
can be derived from. While some point to the
need to reduce risk, others suggest rather assu-
ming the risk.
Many factors would imply a systematic planning
and execution of the new product development
process to reduce risks. This is obviously the case
of the third group of factors such as having “a
structured approach”, or “proficiency in pre-de-
velopment”, “marketing” or “technology deve-
lopment” tasks. The need for marketing or tech-
nological synergy between the new product and
the company’s other products also points to this
direction.
Other factors, on the contrary, imply risk taking.
Some decisions in product development are cer-
tainly risky because the environment (market and
competition) might change unexpectedly. “Pro-
duct advantage”, for instance, means that new
products that enjoy an advantage over their com-
petitors are more likely to succeed in the market.
While risk reduction is managed through plan-
ning and systematic execution, risk taking requires
a very different approach based on flexibility and
adaptation as the market and competitive envi-
ronment shift.
III. CONTROL VS. TRUST IN
JOINT-INNOVATION MA-
NAGEMENT
If we now consider these predictors in the context
of open innovation, and more specifically pro-
jects where two innovators are developing a new
product together, new challenges arise. While
risk reduction through planning should be relati-
vely difficult but feasible, risk taking seems more
difficult to assume.
Risk reduction in product development, as we ex-
plained earlier, implies to plan every step that is
under the control of the innovator. Control howe-
ver is more complex. It is not just controlling the
joint-process. It is also about the control of the
other partner in the innovation. Risk reduction
calls for controlling what the other party does.
On the other hand, risk taking is also on the
agenda. We saw that risk taking requires an abi-
lity to constantly monitor new developments in
the environment and to adjust to new demands
and new opportunities. With two (or more) par-
tners, flexibility is far more difficult to achieve.
But flexibility can only be achieved if the par-
Products Characteristics Market Context Process Characteristics Strategic & orga.Context
Products meets customer
needs
Product Advantage Markets potential Structured approach Marketing synergy
Technological synergy
Order of entry
Dedicated HR
Dedicated R & D ressources
Source : David H. henard and David M. Szymanski, "Why Some Products Are More SuccessfulThan Others", Journal of Marketing Research, August 2001
Launch proficiency
Reduced cycle time
Market orientation
Customer input
Cross-functional integration
Cross-func. communication
Senior mgmt support
Proficiency for:
pre-development task
marketing tasks
techology development
Likelihood of competitive
response (-)
Competitive response
intensity (-)
Products technology
sophistication
Product price
Product innovativeness
Figure 1
Main success factors of new product development

38
tners can agree on the new priorities without too
much delays, disputes or renegotiation (Bidault
& Cummings, 1993).
Unfortunately, too often, partnerships and al-
liances fall victims of change due to their poor
ability to adapt (Bleeke and Ernst, 1993). The
capacity of adaptation is quite demanding, it re-
quires the ability to find an agreement on the new
project priorities without much delay. Control in
a joint venture is not as straightforward as within
a firm, simply because there are two parties in-
volved in the decision. Therefore, another adap-
tation process is needed. This is the role that trust
between partners can play.
We adopt here the widely accepted definition of
Rousseau, Sitkin, Burt & Camerer (1998) accor-
ding to whom trust is “… a psychological state
comprising the intention to accept vulnerability
based upon positive expectations of the intentions
of behavior of another”. Trust has been found to
improve the management of relationships.
Control can be defined at the simplest level as
the influence that a person or organization has
over the actions of another person or organi-
zation. Control in organizations (hierarchies) is
implemented through personal surveillance and
the establishment of rules (budget, limits, rules,
standards, etc.). The other mechanisms (market
and clans) are less interesting for the study of
technology-oriented partnership because they do
not provide an adequate treatment of two impor-
tant contextual dimensions of the relationship: the
economic context and inter-personal trust.
Das & Teng (1998) have explored in great depth
the balance between control and trust and shown
that these drivers are always both present in stra-
tegic alliances. They jointly influence what Das &
Teng call the “confidence” in the partner’s coo-
peration, i.e. “the perceived level of certainty that
its partner firm will pursue mutually compatible
interests in the alliance rather than act opportu-
nistically”. The levels of control and trust, in turn,
are driven by the implementation of control me-
chanisms as well as trust building processes.
Arino, de la Torre and Ring (2004, 2005) pro-
posed an interesting concept in this respect: re-
lational quality. This concept is proposed as an
alternative to inter-organizational trust. It is “the
extent to which the principals and the agents of
alliances partners feel confident with their coun-
terparts’ organizations” (Arino et al. 2005, p.15).
Relational quality influences the openness of indi-
viduals to sharing information due to the absence
of fear regarding potential abuse. This concept is
particularly appropriate to view partnerships and
alliances over time since relational capital is both
a driver of future cooperative attitude in the par-
tnership, as well as the result of past cooperation
(see Figure 2).
Initial
Conditions
Inter-personal
Trust
Relational
Quality
Negociation
Process
Partner
Interactions
Externel
Events
Interactions at work during alliance initial stage
Interactions at work throughout the alliance life
Figure 2
Dynamic interactions between relational quality and inter-personal trust
(from Arino, de la Torre and Ring, 2005).

IV. TRUST, CONTROL ATTI-
TUDE AND PARTNERSHIP
EFFECTIVENESS
The success of a project implementing new tech-
nology is affected by relational quality through the
attitudes displayed by the partner’s principals and
agents as they tackle issues confronting the pro-
ject. Positive relational quality “permits” partners
to deal with risks with fewer problems” (Arino et
al. 2005, p. 17). On the other hand, negative
relational quality is likely to trigger, for the partner
who perceives it, a desire to increase control over
the partner’s contribution.
Arino et al. (2005) posit that relational quality is
affected by initial conditions (reputation, prior ex-
periences), by the negotiation process that take
place at the beginning of the project, by partners
interactions (behavior, communication, advanced
warning, etc.) and finally by external events such
as those that affect the mother companies, key
individuals, or even those of a systemic nature
(economic or financial crises).
We therefore need a framework that allows the
monitoring of joint development over time in
terms of economic conditions, trust and organi-
zational control.
V. A FRAMEWORK FOR
THE RELATIONAL
QUALITY
Certainly, a project’s performance is de-
termined by a large number of factors in-
cluding technological, economic, social,
financial considerations. Most of these
factors, however, such as the financial
market situation that affects the fund rai-
sing capacity of partners, are beyond their
control.
The framework that we propose aims to
monitor relational quality with a view to secure
project performance. It is designed to offer a ma-
nagement tool for partners engaged in the imple-
mentation of a new technology (new at least for
one of the partners) and in which both partners
face a significant risk that they wish to minimize by
close monitoring.
The aim of this monitoring is to identify as early
as possible a drift in the relational quality that in-
creases the risk of lower performance of the pro-
ject. It is therefore a tool for the managers and
executives responsible for a project. Should a de-
cline in relational quality be noticed, it is the joint
responsibility of these project leaders to activate
a set of initiatives in order to remedy the situation
(Refer to Appendix 1).
There is a need to collect data from the partners
to assess properly relational quality (Refer to Ap-
pendix 2). Depending on the project duration a
survey is conducted every two or three months
and events are logged on a continuous basis.
Project performance and organization
To the extent that relational quality is affected by
a large number of individuals, the survey cannot
be limited to project team members, although
those are obviously critical to the atmosphere of
the joint project.
A set of actors play a role in the evolution of rela-
tional quality: mentioned in Figure 3 (below).
1. Corporate level (Board)
Company 1 Company 2
Corporate level (Board)
Sponsor level (VP IT or CTO)
Project Leader
Team members
Project's clients
2. Sponsor level (VP IT or CTO)
3. Project Leader
4. Team members
5. Project's clients
Levels of data collection
Figure 3

40
The nature of information collected at each level
is different. This is because some data and in-
sights are simply not known from all individuals
involved in a partnership. Hence, our framework
includes a set of survey tools customized to the
different levels involved.
A Model of Relational Quality and Project
Performance
In this section, we present the structure of our fra-
mework (Figure 4) for the monitoring of relational
quality. This monitoring needs to be conducted
separately for each partner since it is clear that
there can be a difference of perception between
the two (or more) firms involved.
This structure consists of the following elements
that are related to each other:
“Economic conditions” mean the set of factors
affecting the risk of opportunism by the par-
tners. These conditions are likely to change
over the course of the project as the competitive
context evolves. It is thus necessary to monitor,
for instance, the switching costs of partners with
each other.
“Personal trust” covers the perceptions of indivi-
duals responsible for the project success, i.e. the
project sponsor, the project leader and the team
members of both partners.
“Inter-organizational control” can be defined as
the extent to which partners try to control each
other partner in terms of planning, budgeting,
and other administrative tools.
Both personal trust and inter-organizational
control affect relational quality that we define,
following Arino et al. (2005) as how comfortable
partners deal with each others on the basis of
trust. We contend that relational quality will thus
determine the attitude of the partners in terms of
partnership effectiveness. There are two types of
attitude that can be displayed:
“Trusting attitude” is measured by the perceptions
of interviewees regarding some practices that are
typical of trusting individual, e.g. knowledge sha-
ring, transparency, equity, etc.
“Control attitude” is measured the perception of
the interviewees regarding the other partner’s be-
havior that suggest suspicion, e.g. double chec-
king, second.
A Framework for the Monitoring of Relational Quality
ECONOMICCONDITIONS
(i.e.Roomforopportunism,e.g.switchingcostsofpartners)
PERSONAL TRUST
(among development
partners' team members, e.g.
"feeling" of I, R and B of the
other partners' staff)
PARTNERSHIP
EFFECTIVENESS
PROJECT
PERFORMANCE
(e.g in terms of technical
achievement, specifications,
budget, schedule...)
RELATIONAL QUALITY
(level of comfort dealing with
the partner on the basis of trust,
e.g. Trust in the partner's firm,
Trust in partner's organization)
INTER-ORGANIZATIONAL
CONTROL
(i.e the extent of control
of the partners processes via
planning, budgeting, contracting)
TRUSTING
ATTITUDE
(quality of interaction with
partner's staff and team=WTRT,
e.g knowledge sharing)
CONTROL
ATTITUDE
(formality of relationship
monitoring, e.g need to check
regularly for contact details)
Figure 4

Finally, the performance of the project is measu-
red, from both partners’ perspective but also to-
gether.
Conclusion
This paper presents a methodology for the mo-
nitoring of relational quality applicable to joint
development where partners come together to
implement a new technology.
The novelty of this paper derives from its ambition
to connect theoretical work on relational quality
in business partnerships with a practical approach
for monitoring it. It offers an operational perspec-
tive to assess the balance of trust and control in
technological cooperation.
Relational quality being associated with par-
tnership success, it would be useful to spot as ear-
ly as possible drifts in the relationship that could
later results in major disruptions, or even in pro-
ject discontinuation. This framework is therefore
useful for managers and executives responsible
for projects involving technology collaboration
with another organization.
The data collected can help anticipate tensions,
but it can also permit a better understanding of
the complex balance between trust and control.
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Appendix 1
The Process for Monitoring Relational Quality
Meet partner's lead
persons & a selection
of their teams to
understand
- project goal
- partners goal
- risks
Monitoring tool
Introduced to
project members
1st
survey results
communicated to
team during
project gate
meeting
Are
Results
OK?Yes
Yes
Yes
TMT develops
monitoring tool
Need
for action
Problem
Solving
Workshop
Remedial
activity
Interview of leader
& team members
to assess problem
Dataset
(drivers,
performance
indicators)
No
No
Contact the 2
Project Leaders
Survey
every 3
months
Last
survey
Debrief with
project leaders
Trust Monitoring Team (TMT)
Partners
Decision
Partners
Kick off
Partners
Gates
Partners
Sign off

Appendix 2
Partner A
Period 1
time
SharedResults
SharedResults
SharedResults
SharedResults
Partner B
Period 1
Partner B
Period 2
Partner B
Period 3
Partner B
Period 4
Partner A
Period 2
Partner A
Period 2
Partner A
Period 2
XXI. ISPIM Conference 2010 – bilbao, Spain – A Framework for Monitoring Relational Quality in B2B technology partnerships – Bidault F, Lueth M, pioetner O.
Log recording Key events either internal or external (threats/opportunities)(decisions by partners)

44
Capturing Value by a New Vision of Intel-
lectual Property Law: from Protection to
Acquisition and Predation
RESUME
Cet article explore l’imbrication du
management stratégique et du droit
des affaires en ce qui concerne no-
tamment les brevets et le droit des
marques. Nous abordons le droit
comme une ressource stratégique qui
progressivement opère un passage
d’une logique de protection préser-
vant la valeur d’un actif, à une logique
de d’innovation puis de prédation
avec un objectif de création ou de
capture de la valeur. Ce travail montre
comment la propriété intellectuelle
peut être à la fois une ressource straté-
gique et un outil de capture de la va-
leur. Nous tentons d’illustrer comment
les astuces juridiques servent la ruse
stratégique en matière d’innovation
technologique. Ce travail évoque in
fine de nombreux cas où l’ingénierie
juridique n’appréhende plus le droit
comme un cadre structurant des com-
portements d’entreprise, mais comme
une source d’opportunités straté-
giques favorisant la capture de rentes
dissociées des pratiques d’innovation
elles-mêmes.
Mots clés: Astuces juridiques et ruses
stratégiques, Théorie des ressources et
des compétences, Propriété intellec-
tuelle, Avantage compétitif
ABSTRACT
This work explores a new way of
thinking about the interweaving
of strategic management and bu-
siness law as it relates to intellec-
tual property. We use the concept
of legal astuteness or strategic
tricks as means to explore the link
between the managerial decisions
of a firm and its legal environment
for intellectual property. This work
considers the law of intellectual
property as part of the strategic
project which can be optimized by
legal astuteness or tricks and shows
how IP can be both a strategic re-
source and a tool for capturing va-
lue. We try to illustrate how legal
tips contribute to strategic tricks
in the case of technological inno-
vation. This work, in conclusion,
evokes many cases where the legal
engineering no longer apprehends
the law as a structured framework
for corporate behavior, but as a
source of strategic opportunities to
promote the capture of rents dis-
sociated from innovation practices
themselves.
Key words: Legal astuteness and
Strategic tricks, Resources and
Skills Theory, Intellectual property,
Competitive advantage
RESUMEN
Este trabajo explora el concepto de
arquitectura juridica como medio
estratégico para explorar el vínculo
entre las decisiones de gestión de
la empresa y el entorno jurídico
de la propiedad intelectual. Este
trabajo prevé el derecho de pro-
piedad intelectual como parte del
proyecto estrategico que se puede
optimizar mediante artimañas le-
gales y, muestra cómo la propie-
dad intelectual puede ser al mismo
tiempo un recurso estratégico y
un instrumento para capturar va-
lor. Tratamos de ilustrar cómo los
dispositivos jurídicos utilizan habi-
lidades en las estratégicas de in-
novación tecnológica. Este estudio
alude in fine a muchos casos en
los que la ingeniería jurídica ya no
interpreta la ley como un marco
que estructura el comportamiento
de las empresas, sino cómo una
fuente de oportunidades estraté-
gicas para favorecer la captura de
rentas disociadas de las prácticas
de innovación.
Palabras clave: Arquitectura juri-
dica y habilidades, Teorías de re-
cursos y conocimientos, Propiedad
intelectual, Ventaja competitiva
Boualem ALIOUAT
Université de Nice Sophia
Antipolis
GREDEG UMR CNRS 6227
MDI Business School

INTRODUCTION
Firms are no longer use law to protect their in-
novation (strategic alliances contracts with non-
poaching clauses ; investing in the judicial protec-
tion of brand products and contract joint ventures
with Chinese partners ; gradually replace OEMs
contracts with majors through acquisitions or cor-
porate venturing contracts with ODM industry ;
establish cell communication and effective quality
; “Champions” impose a standard often at the
expense of maintaining exclusive rights to the
technologies involved ; systematic legal action
against all competitive initiatives or imitations of
IP resources; etc.).
They developed also acquisition strategies for in-
novation and differentiation (firms develop deal
structures and specific IP contracts between firms
which discover technologies and those which de-
velop them ; Lobbying ; Transaction negotiation ;
Focus on essential patents ; etc.)
But now many firms are clearly developing more
aggressive strategies, more predation actions
(Startup acquisitions ; IP scanning and legal fai-
lures ; Business intelligence ; M&A ; introduce
extension of someone else’ brand,…; brand
and patenting products resale (exclusive sales
or OEM,…) ; someone else’ patents extension ;
compatible products and services ; imitative pro-
ducts, advert, services, brand,… ; brand Parody
products or advert ; etc.) (Petty, 2010 ; Aliouat,
2010).
This is why, through a new vision of Intellectual
Property Law, we observe that capturing value is
widely moved from Protection to acquisition and
Predation strategies. But it also requires a vision of
law as a strategic resource, not only as an instru-
ment of regulation.
Just few works in law refer to the strategic thinking,
and they often associate with the legal strategy
some related concepts: Risk Management, Com-
pliance and Corporate Governance. This paper
aims to illustrate how lawyers add value not only
as transaction cost engineers (Gilson, 1984), but
also as strategic managers. It recommends clear-
ly, based on empirical findings regarding IP Law’s
practices, that legal dimension for business prac-
tice is more useful and value creator when mana-
gers integrate it, not only as a threat but also as
tools of strategic opportunities.
Two conceptions of business law are generally
opposed: legal positivism and legal naturalism.
Legal positivism imposes civil laws and do not
allow space for strategic game (civil law tradi-
tion). The legal strategy is then associated with
law abused (Mcafee & Vakkur, 2005). This design
would be an important source of market failures
(Williamson, 1985). On the contrary, the legal
naturalism takes into account the economic ratio-
nality of managers and then they can use the law
for economic purposes1
(common law tradition).
Business law becomes a firm’s capacity to deploy
resources (Amit & Shoemaker 1993; Nelson &
Nielsen, 2000; Downes, 2004; Masson & al.,
2009, 2010). These two approaches are likely to
play a significant role on the strategic behavior
of firms in their relation to the legal environment.
By extension we can associate them to any go-
vernment factors mentioned by M. Porter in his
diamond model for Competitive Advantage2
of
Nations (1990, 1998). Our analysis falls within
the second approach.
Approaches to legal theory often incorporate the
use of metaphors to help shed light on the sub-
jacent logic that underlies legal practice. Indeed,
the use of evocative language such as game in
law, the role of lawyers, legal actors, legal stra-
tegy, legal engineering and most recently, legal
astuteness, is on the rise in business and legal
discourse.
The concept of “legal astuteness” emphasizes that
the idea of legal strategy is increasingly concerned
with identifying ingenious capacity and dexterity in
business and law, rather than basic business / law
strategic competencies or skills. This concept aims
an original approach in frame-working the chan-
ging perception of law – regarding it as a prag-
matic portfolio of managerial tools or capacities
which include, inter alia, advancing global IP
projects, developing and performing legal audits,
legal strategies and the management of litigation
(Bagley, 2008a).
1
And also for Law shopping, rents, hold-up, opportunism,…
2
ibid.

46
Specific theories such as the Game Theory of law
(Ost & Van de Kerchove, 1992), the Resource-
Based View of legal strategies (Barney, 1991;
Mata, Fuerts & Barney, 1995) and the Knowle-
dge-Based View (Grant, 1996; Conner & Praha-
lad, 1996) of legal intelligence (including those
that examine tacit knowledge and other pro-
prietary information), take these metaphors very
seriously to the extent that they have contributed
to the design of a new framework of law – one
that is simultaneously normative and inventive,
and factual and strategic. This framework takes
into consideration, both internal and external ele-
ments of the firm as a quantifiable package of
intentions, capacities, practices, risks and values.
It enables the identification of new legal resources
or capacities that can increase value capture and
procure competitive advantage.
One approach that seems to encapsulate this
emerging legal framework is a strategic model of
intangible resources that combines the theories
of knowledge (Spender, 1996), core competen-
cies (Prahalad, 1994) and resources (Wernerfelt,
1984; Barney, 1991). This approach is largely
represented in what can be described as a Re-
source and Skill Theory – a framework that links
intangible resources and capabilities to sustai-
nable competitive advantage. Based on current
articulations of these models, a joint resource
and skill approach would prescribe that firms
position themselves based on their Intellectual
Property (IP) resources and capabilities rather
than on the products and services derived from
those resources and capabilities. As described by
Rumelt (1991), the variance of profits within a
specific industry is five to eight times more im-
portant than the variance of profits between in-
dustries. Arguably, this observation supports the
position that specific factors of and within firms
are more important to competitive advantage
than the effects of the overall market structure,
particularly with respect to profits. Competitive
advantage depends on different macroeconomic
conditions and different competitive positions,
but also depends on different levels of opera-
tional effectiveness (Barney, 2001; McGahan &
Porter, 1998).
IP strategies, in particular those related to patents
and trademarks, tend to transverse the connec-
tions between legal and social systems. Although
IP is unquestionably a source of value, it cannot
be assumed that all firms will exploit IP rights as
a growth opportunity or to gain a competitive ad-
vantage. While IP law offers innumerable and va-
ried techniques to realize the value of knowledge,
only some firms will take full advantage of these
techniques and achieve success through actual
strategies. Generally, these strategies are viewed
from an offensive or defensive angle, as we shall
see and we will model: we can find different cases
of optimization of IP incomes detainees, protec-
tion of innovations, or maximizing incomes from
parasitized IP rights. The legal IP strategies are
however far more complex and more numerous.
OPTIMIZATION OF DETAINEES IP
INCOMES AND PROTECTION
This topic deals with creation and capture of value
based on IP core competencies and IP law com-
bination and exploitation. Focusing on property
rights (IP rights including Patents and Trademarks)
- decreasing the transaction costs - it is possible
to maximize economic value while the full value
of a particular technological resource can then be
appropriated. The key argument is there, that the
firm can appropriate more of the economic value
created by resource utilization and better defining
the property rights over those resources. In effect,
the cause of the economic value is not inherent in
the resource itself, but rather that economic value
capture is an outcome of the process of econo-
mizing on transaction costs sustained in the tran-
saction involving such a resource. This asserts is
reliable with the Coase Theorem which maintains
that where the economic cost of transacting is nil,
resources are used in ways that maximize econo-
mic value (Coase, 2005; Foss & Foss, 2005; Kim
& Mahoney, 2006). For example, by this way, Mi-
crosoft was able to obtain more than 90 per cent
Capturing Value by a New Vision of Intellectual
Property Law: from Protection to Acquisition
and Predation

of its margin by exploiting copyright law against
unauthorized copies of its products. Similarly, IBM
captured its essential value through licensing fees
and patent royalties. But note that although Mi-
crosoft has taken a heavy hand in dealing with
piracy, it also recognizes that piracy has its bene-
fits – it can increase market share. In an interview
with Fortune magazine, Bill Gates, Microsoft’s
Chairman mused, “It’s easier for our software to
compete with Linux when there’s piracy than when
there’s not” (Bagley, 2008b). However, Polaroid
went further. Polaroid was able to use its patents
in the instant camera market to create difficulties
for Kodak to the extent that it was able to gain a
significant competitive advantage – post-dispute,
Polaroid brought itself to a position where it simply
had to await later companies to approach it with
requests to enter into cross-licensing agreements.
Moreover, the GSM case provides also an interes-
ting example of how essential IP rights ownership
and alliance networks influence each other, and
how both of them affect market structure and
market shares. To all intents and purposes, timing
of the emergence of strong network positions is
in line with the findings on essential IP rights Just
a few dominant network players coexist and their
position in the system is based on ownership of
essential IP rights (Bekkers, Duysters & Verspagen,
2002).
MAXIMIZING INCOMES FROM
PARASITIZED IP
As well, the abusive use of patent law for example,
as a tool or an instrument, nowadays presents an
unprecedented threat, especially with the signifi-
cant decrease of such cases during the last few
years (in 2007, 156 100 worldwide patents have
been filed)3
. Several explanations have been offe-
red for this observable fact:
• The arrival of emerging countries in global mar-
kets;
• The importance of exploring research for
disruptive innovations;
• The importance given to innovation in compe-
ting with low costs firms;
• The increasing number of start-ups;
• The growing interest for protecting innovations
and profits of patent portfolios by erecting barriers
to market entry;
• The extension of patentability scope to software
and business methods, and the proliferation of
patents granted by the U.S. Patent Office;
• The emergence of patent trolls, or patent hun-
ters or spongers, getting benefit from patent sys-
tem failures; and
• Growth opportunities for licensing.
It would be judicious to scan the legal environ-
ment as a complex ecosystem where companies
adopt hegemonic, competition, mutualism, sym-
biotic, or parasitic behaviors. However, it is well-
observed that in anticipation of the reforms of U.S.
Patent Act and the review of the United States Pa-
tent and Trademark Office procedures as to limit
these failures and abuses, powerful lobbies com-
pete to minimize the harmful effects of parasitism
and delayed IP strategies by patents revocations,
jurisprudence evolution and legal reforms orien-
tations.
Likewise, during the 1980s, in order to stimulate
innovation and enhance the competitiveness of
the high-tech industries, a process was imple-
mented in the United States (U.S.) to extend the
scope of patentability – which nowadays affects
current software4
and business methods5
. The pa-
tent “inflation” that followed, generated adverse
effects on the market, including the emergence
of “Patent Trolls”. These trolls are mainly law and
financial firms that acquire non-exploited patents
(particularly in cases of business bankruptcy) and
threaten the business users (mostly “big pockets”)
with legal actions and injunctions, hoping to ne-
gotiate financial compensation to avoid trials.
This is an area where judicial cases are rapidly
growing. RIM, for example, agreed to pay 612.5
million dollars to avoid being dragged into costly
litigation for patent counterfeiting (Plasseraud,
2008). The attack of opportunistic Patent Trolls is
often a sign of a company operating in a strategic
innovation area. Some of these patent hunters’
3
World Intellectual Property Organization Report (21 Feb 2008).
4
Computer Software Copyright Act of 1980, Pub. L. No. 96-517, 94 Stat. 3015 (1980).
5
State Street Bank v. Signature Financial Group (1998) 149 F.3d 1368, 1998. (Fed. Cir.).
and Predation

48
victims are big companies which eventually ne-
gotiate and pay the prime required to exploit a
patent acquired. The phenomenon is less com-
mon in Europe because the European Patent
Office (EPO) and European States Patent offices
have managed to maintain a high quality level
of patents. However, patents called “minefield”
established by a competitor for the sole purpose
of blocking potential development of his oppo-
nent; or “interference patents” which are copies
of patents, filed shortly after original, and which
causes the distrust of patent office examiners and
delays the acceptance for several years. This also
applies to dilatory strategies of pharmaceutical
companies seeking multiple patents for the same
drug (known as “clusters of patents”), or open
proceedings in dispute and litigation, or else
enter into agreements on patents to limit access
for generic companies to the market, or finally,
prevent national authorities when applying for
approval from these new competitors. Here, law
firms obtain a number of patents for speculative
purposes. This type of “parasitism” allows firms to
obtain profits through the proliferation of dormant
patent counterfeit actions. Thus the threat of legal
action or even just the potential for legal action
can become highly profitable (Aliouat, 2009).
Nevertheless, in 2006, the U.S. Supreme Court,
limited the forms of parasitism by submitting the
permanent injunction to the four-factor test6
.
A THEORETICAL EXTENSION
The above examples suggest that astute business
law activity is more than a systematic game or a
rational strategy. It is thus the goal of this paper
to explore the zone between global corporate op-
portunities and legal strategies and articulate a
conception of law found at the intersection of IP
and legal astuteness. So, we propose analytical
frameworks (IP law intelligence, resource trade-
off, legal astuteness process, capture of value)
that go beyond those cases (supra) and open up
many opportunities for analysis and anticipation
of strategic behavior based on IP resources and
core competencies.
Our research proposals involve two elements:
first time, it seems essential to evaluate the po-
sition of law in business strategy before making
a transition from an intangible object to a major
resource. Next, we propose models, and applica-
tions which show that business law is a significant
factor to capture value and promote skills in buil-
ding long term business strategies.
I. Law as Resource for
Corporate Strategy:
Context and Methodo-
logy
Recently, more and more companies are enga-
ging in novel business activities. For example, it
can be observed that Mattel is increasing invest-
ment in its brand reputation as demonstrated by
the launching and operation of its own product-
recall Web site. Additionally, major electronics
manufacturing services (EMS) companies, like
Sanmina-SCI – which do not normally require
patent protection – are adapting their business
models to include patent ownership and then are
launching significant patenting and licensing ef-
forts. What could be the reason behind engaging
in such curious business activities?
The answer is likely the Law: Mattel was heavily
criticized and continues to be met with disappro-
val, for putting over 20 million toys on the market
which contained lead paint, a potentially dange-
rous toxin. With respect to the EMS companies,
the adaptation to include patent ownership in the
business model appears to be linked with the in-
creasing economic value of patents (Nowotarski,
2003). The increase in the value of patents has
been attributed to: the entry of new competitors
like Original Design Manufacturers; the intro-
duction of new laws – for example, a recent State
Street bank decision affirmed the validity of U.S.
business method patents; and a new economic
crisis brought about by the sustained downturn in
both the telecommunications and computer mar-
kets7
. These two examples suggest that business
6
See MercExchange LLC v. eBay, Inc. (2006) 547 U.S. 388 (USSC)
7
Journal of the Licensing Executives 18, online: Markets, Patents & Alliances L.L.C.
<http://www.marketsandpatents.com/working%2001.html>.
and Predation

strategy and business law are closely related.
Thus, a manager’s ability to use as many legal
tools as are available when formulating and exe-
cuting a firm’s business strategy is significant to
the strategic management and competitiveness of
the firm (Bagley, 2008).
Most of the time, legal input, as a threat or op-
portunity, will come from the firm’s environment in
the form of a stake, a means of action and / or
information available (Hinthorne, 1997; Henisz &
Zelner, 2003).
The constraints imposed or illuminated by certain
legal inputs (threats or opportunities) create si-
tuations where the firm is either in compliance or
non-compliance. This in turn identifies a spectrum
of strategic risks that will be decisive for a firm
(Fried & Oviatt, 1989; Baucus & Baucus 1997;
Frenkel & Scott, 2002; Ring, Bigley, D’Aunno &
Khanna, 2005). The level of risk varies with the
capacity of the firm to exercise influence on its po-
litical and regulatory environment and, perhaps
also, on the evolution of norms (Yoffie & Bergens-
tein, 1985; Hillman & Hitt, 1989). In this respect,
firm compliance, along with its ethical behavior
and reputation, can confer a level of legitimacy
on the firm allowing it to contribute to the further
development of its regulatory environment and
consequently, shape the legal resources that it
requires.
However, a firm’s legal issues are not solely limi-
ted to the question of compliance or to preventive
or defensive fields of action. On the contrary, le-
gal rules, instead of being perceived of as mere
constraints, are now recognized for their potential
as a resource. Indeed external legal inputs can
be used by a firm in such a way as to construct
a legal self-reality by mobilizing the different re-
sources provided by the law, for example, liberty
of contracts (lex contractus), legal harmonization,
deregulation and so forth.
More and more firms are taking this legal risk and
resource-based approach to business, which pe-
rhaps corresponds to and / or is evidenced by
the increasing “judicialization”8
of the business
world. The mobilization of law within the firm is
thus no longer limited to preventive or defen-
sive lines of action. Perhaps not surprisingly, the
legal variable has not been ignored by business
research, particularly in its examination of the
strategic management framework (Amit & Shoe-
maker, 1993). Indeed, the managerial field is
increasingly approaching “the law” as a means
to acquire competitive advantage and create stra-
tegic value. Consequently, in only a few years, the
legal function has shifted from a simple support
function into a central position with respect to
the definition and implementation of differentia-
tion strategies, innovations and external growth,
internationalization and governance structures.
The evidence is that companies are increasingly
incorporating lawyers in their various business
activities, particularly those lawyers who are able
to integrate situations both inside and outside
the legal field. Indeed, the double curriculum of
“Law and Management” has become particularly
welcome in many institutions. Many working pa-
pers adopting a resource-based approach have
demonstrated the processes by which legal input
can influence strategic decisions as well as the
role played by the legal variable in the perfor-
mance and creation of longer-term competitive
advantages or shorter-term advantages, as in the
case of hyper-competition. A hyper-competition is
the result of a complete renewal of the technolo-
gies and offerings, which oblige rules and stan-
dards to be adapted. Consequently competitors
must constantly and intensively compete in price,
quality or innovation in order to survive (D’Aveni,
1994).
8
Increasing tendency in society to take legal action.
and Predation

50
I.1. ELEMENTS OF A
RESOURCE-BASED
APPROACH
Pursuant to the resource-based approach, the first
goal of a firm is to obtain the benefit of sustainable
and defensible rents. The concept of rent was first
introduced by Ricardo (1817) as part of his attempt
to abolish England’s Corn Laws. Ricardo identi-
fied that the achievement of above-normal rates
of return or rents are achieved through valuable
resources that are scarce. So, whether rents are
generated through valuable land, location ad-
vantage, patents, monopoly, high entry barriers
or innovation, the central focus of resource-based
strategies is on the continual search for rents (Cha-
harbaghi & Lynch, 1999). As well, in order to
achieve such result, a firm must obtain a compe-
titive advantage. Competitive advantage (or value
creation) can be achieved using a strategy based
on cost advantage (Foss and Foss, 2005) or dif-
ferentiation advantage. Under a cost advantage
strategy, the firm’s objective is usually to become
the lowest-cost producer in its industry, in certain
markets or for certain products. In a differentiation
advantage strategy, the firm selects a certain crite-
ria demanded in the market and matches its pro-
duction to specifically meet this criteria. In selecting
its strategy, a firm must make sure to abide by and
plan in accordance with its external conditions such
as its brand name, market position, pricing poli-
cies, target markets and so forth.
Therefore, a firm producing luxury items is unlikely
to utilize a cost advantage strategy. Similarly, if a
firm has a mass production focus, it would be a
dangerous decision to implement a differentiation
strategy and produce only a limited volume of a
certain item which in turn could lead to a decision
to impose a higher price on customers to cover ad-
ditional production costs.
Accordingly, questions such as the following should
also be contemplated by a firm:
• Does the IP resource enable the firm to exploit
an external opportunity or neutralize an external
threat?
• Does the IP resource result in an increase in re-
venues, a decrease in costs, or some combination
of the two?
In a resource-based view, in order to develop a
competitive advantage, a firm must use resources
and possess capabilities that are superior to its
competitors. Resources are generally defined as
an inventory of available factors, held or control-
led by the firm (Wernerfelt, 1984) which serves the
strategies of managers. Resources that are assets
which create value-added or other advantage in
general, can be easily acquired by competitors as
seen with, for example, patents, databases, know-
how etc.
Therefore, in order to be competitive, resources
and competences must be able to defy ease of
acquisition. A fundamental hypothesis of re-
source-based work is that the resource packs
and capabilities underlying production are he-
terogeneous across organizations. It is admitted
that productive factors in use as having basically
differential levels of efficiency. Some are intrinsi-
cally superior to others. Firms endowed with such
resources are able to produce more economically
or better satisfy customer needs. Firms with margi-
nal resources can only expect to break even, but
firms with superior resources will earn rents (Pete-
raf, 1993). This can be achieved by adhering to
the following heterogeneity criteria:
1. Immobility: the creation of Ricardian rents or
monopoly and relates to Resources that cannot
be traded and / or are somewhat specialized to
firm needs.
2. Ex-ante limitations: imperfections: Prior to any
firm’s establishing a superior resource position,
there must be limited competition for that ex-ante
position. With no imperfections in strategic factor
markets, where the resources necessary to imple-
ment strategies are obtained, firms can only hope
for normal returns. However Rumelt (1991) ob-
served that unless there is a difference between
the ex post value of a venture and the ex ante cost
of acquiring the necessary resources, the entre-
preneurial rents are zero. In short, profits come
and Predation

from ex ante uncertainty. A lack of price flexibility
constitutes an example of ex-ante limitation.
3. Ex-post limitations: substitutability and imitabi-
lity: The idea here is that in order to maintain a
superior position, there must be forces that limit
subsequent competition for rents achieved. Subs-
titutes make monopolist or oligopolist demands
more elastic thereby reducing rents. Imitability
concerns factors that protect firms and their rent
streams from imitation.
Additionally, in order to be fully strategic, the re-
sources employed must have a degree of align-
ment with the firm’s external conditions in that the
demands or challenges from its external circums-
tances is what dictates whether or not the strategy
will be successful or even relevant.
Consequently, not all resources can be changed
into a competitive advantage and of those that
can, their ultimate mobilization will require a cer-
tain ability or capability within the management
team and / or firm
Capabilities can therefore be described as the
techniques and strategies adopted by the firm
in order to exploit and / or use its resources in
the most efficient and effective way so as to gain
advantage over competitors. Since the resources
themselves are usually easily replicated or ac-
quired, it is the firm’s capability that remains the
secret hand behind value creation and / or com-
petitive advantage.
TRANSFORMATION OF LAW, AN
INTANGIBLE, INTO A RESOURCE
Law can be described as an organization science
(Paillusseau, 1989). Managerial decisions are
continuously being elaborated – they are taken
and put into action in conformity and homoge-
neity with the firm’s legal environment – a form of
legal management (Collard, 2005). On a larger
scale, the same type of elaboration or indeed, su-
bordination, can be observed with respect to the
market economy and the law, whereby the law is
elaborated by or subordinated to the market eco-
nomy of the day. Similarly, the market economy
is elaborated by or subordinated to politics. Al-
though the economy’s subordination to politics
has now been occurring for centuries, it is also
sometimes condemned by politics-related-law
for the distortion of homogenous, transparent,
free access market rules and the accumulation
of wealth and at other times encouraged for the
creation of value through the exploration of mar-
ket advantages. Regardless, this condemnation
or encouragement by politics-related-law tends
to occur in reaction to an economic agenda or
activity.
Accordingly, because the function of law is dic-
tated by economic endeavors, law cannot build
itself as an autonomous and coherent system.
There is no doubt that the impossibility for law to
achieve this result is what allows for its strategic
instrumentation (or manipulation), notwithstan-
ding that such instrumentation will eventually be
subjected to certain limits (Masson, 2008).
Consequently, law can be transformed or ex-
panded from a mere protection for the assets
of a firm to a resource with multiple potentials:
financial; strategic; substantial; and institutional,
all of which play a significant role in the firm’s
value chain.
Indeed, legal resources can bring security and
flexibility in a context of strategic alliance, par-
tnership, and cooperation (Aliouat & Roquilly,
1996; Hagedoorn & Duysters, 2002; Hage-
doorn, Cloodt & Kranenburg, 2005). Similarly,
a firm can acquire a legal structure adapted to
its objectives and organized on the basis of re-
lationships between its board, stockholders and
other stakeholders (Sundaramarthy, Mahoney
& Mahoney, 1997; Lane, Cannella & Lubatkin,
199). These legal resources are also determinants
in innovation-based strategies (whether they have
a commercial or technological nature) by provi-
ding, for example, protection for innovation or
distribution (Grindley & Teece, 1997; Denicolo &
Franzoni, 2004; Arora & Ceccagnoli, 2006).
For Roquilly (2008) legal resources can be divi-
ded into the following two categories:
• Resources “objects”: those that generate rights
(for example, rights of intellectual property,
and Predation

52
contracts, social structures, etc.) enforceable in
court and whose role is to preserve, capture, and
develop the value of other resources of the firm
(Pisano & Teece, 1994); and
• Resources “know and know-how”: those held
by legal experts.
Legal resources can also be shared. That being
said however, it is still important to remember
that the obtaining of rights is the result or source
of a major antagonism or conflict with the other
interests at stake. Consequently, a firm should
consider all other interests (for example, compe-
titors, regulatory bodies etc.) that could become
involved when a legal resource is mobilized (Fried
& Oviatt, 1989). For example, network industries
can generalize standards in order to benefit cer-
tain firms. Of course, the mere imposition of a
standard can lead to a loss of exclusivity with res-
pect to the technologies involved, but the firms
at the origin of the standard can obtain at least
one advantage – anticipation over future market
developments (Garud & Kumaraswamy, 1993).
Thus, the deficiency of the law sets the stage for
transforming what are supposed to be constraints
into opportunities. Opportunities exist however
only insofar as they can be recognized.
In order to achieve a competitive advantage by
mobilizing its legal resource, a firm must first de-
termine the position of legal resources on its value
chain so that it can be effectively exploited. The
firm must also take into consideration, the poten-
tial interaction of such a contemporary strategy
with the court.
Additionally, the firm must pay attention to the
legal environment and the strategies implemen-
ted by competitors. The risk of legal action also
influences a competitor’s strategic choice. Exter-
nalization activities, for example, through conces-
sions or licenses will no doubt be preferred to
internalization by acquisition as the licensed firm
will bare the liability for the licensing company.
For example, a firm that wishes to develop its IP
legal astuteness capacity for IP should measure
its performance distances with respect to the op-
portunities and threats offered by the environment
and in regard to different legal variables such as:
the degree of IP legal certainty; degree of trust
assets; law and freedom; degree of legal trans-
parency; political risk and legal risk. Measuring
performance distance assists in illustrating the in-
centives offered by and the strategic orientation
of a given legal system. It also underlines the sum
of efforts required for a specific and hypothetical
firm to exploit the best opportunities available in a
given sector. Note however that the performance
of a process is hardly measurable. The only way
to measure is through the use of a benchmark ap-
plied to those of the competitors. The difference
between its own process and this benchmark is
called a “performance distance” (Camp, 1989).
Moreover, legal resources need to be combined
with the development of a legal capacity, to lead
to real economic advantage. Indeed, a legal
resource can only be turned into legal capacity
when a firm is able to integrate and transform the
data or inputs from the legal environment into
new legal resources such that what might have
been a constraint becomes an opportunity (Mai-
joor & Van Witteloostuijn, 1996). The notion of
environment here concerns any form of rules in-
cluding those coming from the legal environment
(law, rules, case law), the industrial environment
(professional norms, codes of good conduct)
and the competitive environment (property rights
and contracts held by competitive firms) (Roquilly,
2008). The possibility of utilizing IP law to create
resources out of trademarks, patents, designs or
models, is but one example of how a firm can
create opportunities to move itself from a margi-
nal situation to a market power situation.
Firms are now aware that the development of a
legal resource “portfolio” can contribute to the
creation of value (Bagley, 2008a). Indeed, le-
gal resources are, perhaps even moreso, in the
context of exacerbated competition, a significant
component of strategic management and in the
cultivation of legal astuteness.
and Predation

I.2. LAW RESOURCES IN
THE STRATEGIES FOR
MULATION PROCESS
As discussed earlier, the law is often behind the
implementation of innovative business strategies
which are also impacted, influenced or driven by
the firms resources and competences and its ap-
preciation of them. It can also be observed that
legal decisions are usually connected to a firm’s
long term development. This connection can be
expressly conceived of as a form of Business Law
Engineering (Barthélémy, 1993; Aliouat & Ro-
quilly 1996), which is both a mindscape and a
problem-solving method at the law and business
interface and includes many tools and compo-
nents as oriented by the firm’s strategic objectives.
Business Law Engineering transforms constraints
that arise out of the deficiency of the law into
opportunities through its application of two fun-
damental data: (1) the consideration of possible
fields to manage; and (2) the strategic intentions
of managers. First, the identification of possible
fields to manage is built up through establishing
several sets of possible hypotheses, which are
scalable to accommodate for in-progress in-
conflict environments. Business law engineering
thus develops elements for problem-solving and
management adaptability. Second, because op-
portunities can only exist if they can be recogni-
zed, opportunities are necessarily connected to
managerial intention and an understanding of the
law. Business law engineering arises from a strate-
gic platform and involves anticipating constraints
and taking advantage of emerging opportunities.
Here, the methods used to match the technicality
of the law and the business targets – implemen-
tation of processes and methods of analysis – are
similar to those used by scientific engineers. The
methods utilized typically include several phases:
(1) identification of purposes; (2) perception and
identification of the need for law management;
(3) the setting of targets; (4) consideration of or-
ganizational constraints; (5) identification of tech-
niques to be used; (6) alternatives; and (7) im-
plementation of techniques. Indeed, Business Law
Engineering cannot be content with a positivist
view of law. Its success depends on the attitude of
lawyers and managers attune to the risks and op-
portunities of the environment. Legal instruments
must be designed to fit with strategic business ob-
jectives – illuminating the development of a kind
of legal “astuteness”
Bagley defines legal astuteness as a “valuable
managerial capability that may provide a compe-
titive advantage under the resource-based view of
the firm” (Bagley, 2008a). The relation between
the concept of legal astuteness and the one of
legal capability, sometime used in management,
can be explained by the fact that the legal ca-
pability is similar to dynamic capabilities foun-
ded on deliberate learning to make difference in
constructing competitive advantage anchored in
legal resources. According to Bagley (2008), the
managerial capability legal astuteness includes
four key components:
1. A set of value-laden attitudes about the impor-
tance of law to firm success;
2. A proactive approach to regulation;
3. Ability to exercise informed judgment in legal
aspects of business management; and
4. Appropriate use of legal tools and context-spe-
cific knowledge of the law.
Legal astuteness or intelligence is therefore achie-
ved through a proactive identification of fields of
management from the firm’s environment such
that the fields and their respective elements can
be transformed into capability through context-
specific problem solving and management adap-
tability.
While the potential conflicts revealed from such an
analysis can often be resolved by such an audit,
it is also important to keep in mind the connec-
tions existing between legal and non-legal issues.
A strict management problem can often be solved
by legal means, and conversely, a law problem
can necessitate managerial solutions larger than
those arising from the juridical sphere (Aliouat &
Roquilly, 1994).
and Predation

54
Hence, it might be observed that one of the major
aims common to both Business Law Engineering
and legal astuteness is the rationalization of the
firm’s actions in respect of the law, so as to allow
the firm to capture value for the ultimate profit
of shareholders, and perhaps also stakeholders.
No manager can successfully ignore the legal di-
mensions to business, and everyone in the firm
is charged with their management. For example,
when Mattel did not have sufficient quality control
procedures in its supply chain to compensate for
the extra risks related to outsourcing to relatively
new Chinese subcontractors, it was previously
observed that business law and strategic mana-
gement worked in tandem to save Mattel’s brand
reputation. Thus, lawyers (who are not necessary
risk averse) and managers are challenged to
match the legal aspects of business problems with
broader business objectives. This challenge can
reveal some interesting questions. For example,
what do trademark, trade secret and patent law
mean for business? Are they simply a corpus of
defensive protections or can they be an offensive
source of value? IP law can be used for more than
a simple tool or asset for preservation – it provides
many opportunities to capture value and enhance
competitive advantage. However, it should not be
viewed as the only tool of value. Rather, the stra-
tegic approach recognizes that the law is simply
part of a corpus of “astuteness” that can be used
both as a resource for the management and as
part of its value chain.
We can illustrate how legal astuteness can be
expressly integrated into the business reflection
and influence the formulation of strategy through
a basic SWOT (strengths, weaknesses, oppor-
tunities, threats) view (Hill & Westbrook, 1997,
Aliouat, 2010):
1. IP Law intelligence (risk, sustainable, patents
law, tax policies, government subsides,…)
2. Global and local monitoring (legal SWOT)
3. Legal astuteness available from definition of
key factors of success and capabilities of the firm
4. Building of Business choices and legal astu-
teness options
5. Evaluation and priority strategic choice
6. Strategies formulation
The different steps for the formulation of strategies
that incorporate the concept of legal astuteness
can be summarized as follow:
Inputs
By a permanent monitoring of the legal data
compiled based on a legal intelligence approach
to its environment9
, a firm can identify the legal
resources available. However, this preliminary
identification of legal threats and opportunities /
strengths and weaknesses requires accurate infor-
mation to enable the testing of activities through
key performance indicators. Consequently, the
development and maintenance of a law intelli-
gence is required for extracting specific data for
production of the indicators needed10
and the
structuring data within the data warehouse. This
pre-processing allows analysis tools to access
them more easily.
Legal astuteness
Information provided by law intelligence is aligned
with all factors (for example, technologies, poli-
cies, laws and regulations etc.) that might assist in
coming to the formulation of a strategy in order
to achieve an ingenious capacity and an original
combination of key legal factor of success.
Outputs
• Business and Law options: when a more or less
complex problem occurs, lawyers analyze the
request, mobilize legal astuteness and compare
the data in order to generate the desired indica-
tors and provide a list of options (or opportunities)
available.
• Evaluation and strategic choice: lawyers dis-
seminate, condense and present to the decision
maker, the value-added information generated in
its most readable form.
• Strategies formulation: the manager takes into
consideration the choices available and formu-
lates the firm’s general strategies.
9
or “Management regulation” according to Beardsley, Bugrov & Enriquez (2005).
10
It retrieves this data and centralizes in a particular database.
and Predation

I.3. METHODOLOGY
This study is based on qualitative content analysis
from secondary and primary data. The paper aims
to illustrate, for many situations, the main propo-
sal that IP Law can be both a resource and tool of
value creation and exploitation to build compe-
titive advantage. This objective requires unders-
tanding and exploring the relationships between
managerial decisions of the firm and its IP legal
environment. We argued the idea of legal strategy
is increasingly concerned with identifying inge-
nious capacity and dexterity in
business and law. By exploring
a new way of thinking about
business law, including IP and
Patent and Trademark Law, we
want to propose a theoreti-
cal framework based among
other things of elements of a
resource-based approach to
the firm, and view law as an
intangible resource to be used
in the strategies formulation
process. Besides, we try to il-
lustrate that IP legal astuteness
process for obtaining competitiveness and the way
it can be used to capture value for the firm shows
how IP legal astuteness can be applied as input in
the formulation of corporate strategies. We try to
explain by a convincing way and a coherent theo-
retical framework that a proactive use of IP law
is able to promote competitive advantage. This
study also tends to illustrate the interest to spend
from business law to legal astuteness minding -
and from resource to capacity - to improve core
competencies and creation/capture of value.
After the conceptual framework is established
(legal naturalism, legal astuteness, resource and
skill theory, IP strategies formulation process and
competitive advantage), we have collected infor-
mation from a research project. Our protocol was
as follows:
1. We selected in the literature that dealt with this
topic, works on the law applied to business ma-
nagement, papers where IP strategies mobilize the
law as resource or capacity.
2. Regarding the choice of information sources,
that is to say multiple sources of evidence (Yin,
1993, 2003), we have established a hierarchy of
these sources based on their degree of reliability:
(1) tangible and strongest documents collected
from business partners of our institution (avai-
lable or confidential contracts, letters of intent,
internal reports, consultants reports, ...), (2) da-
tabases of French, European and American pa-
tent offices and brands (INPI, EPO, USPTO), (3)
jurisprudence involving cases
where the law and IP strategy
was concerned, (4) managers
or officials’ verbatim about
business law regarded as a
resource for innovation, (5)
interviews with officials of the
French INPI, (6) technical ar-
ticles and analysis of news pa-
pers or websites (easily found
by appropriate keywords lo-
cated in the primary sources).
We sought to build content in
terms of principles, intentions,
acts and practices in order to build consistent mo-
dels of the transition from the simple application
of law to the construction of real legal strategies.
3. The processing of such information is an ab-
ductive approach (David, Hatchuel & Laufer,
2000). We start with research insights, particu-
larly from the least tangible information and we
gradually ascend up the data more tangible and
solid. Each piece of information, each intuition
search is filtered upstream by more robust infor-
mation to establish a rigorous convergence of
meaning.
4. A triangulation of data helps to build a growing
credibility of proved information and analysis.
5. We build models and analysis that have resis-
ted to all these filters.
From this information, we could formalize an ana-
lysis to illustrate the importance of the role of legal
resources and capabilities to support a strategy of
and Predation

56
innovation or using innovation and support pro-
posals introduced by this paper.
II. IP as Legal Core Com-
petencies: From Business
Law to Legal Astuteness
In this section, intellectual property strategies are
analyzed from the perspective of addressing the
firm’s global problems or issues with respect to IP.
To this end, a methodology to assess the firm’s IP
legal astuteness when it formulates its strategies
is proposed. The overall objective of this section
is to provide comment on how the application of
legal IP is progressively moving from simple bu-
siness law models to considerations of legal as-
tuteness through the use of managerial tools and
strategic approaches.
II.1. IP LEGAL ASTUTENESS:
A NEW STRATEGIC
RESOURCE
As with the law, a firm’s perception is influenced
by historical, economical, cultural and sociologi-
cal contexts. Indeed, any economy has a history
and a firm’s perception is often the result of that
economical history which is also subject to inter-
pretation via managerial representations (Mor-
gan, 1997). The firm’s consideration of its own
business from the perspectives of international
development, technological leadership or profit
maximizing, can lead to certain representations
which in turn might be altered by management
representations requiring different decisions or
actions. Be that as it may, a manager should
nonetheless envisage business law beyond the
simple compliance paradigm and instead per-
ceive and utilize it as a means to actively increase
firm value.
For example, IP law can be considered as a center
of benefit, a value chain, and / or a knowledge
process. Each of these three approaches under-
lines the positive role that IP law can play in firms’
performance.
For example, as discussed earlier, to secure
competitive advantage, even just temporarily, an
IP resource must be valuable and rare. Indeed,
IP strategies only create value if there is a real
competitive advantage. It is the rareness of the
IP resource that makes it difficult for other com-
petitors to obtain it or to imitate. Indeed, intan-
gible resources such as brands and intellectual
property rights tend to be more costly to imitate
than tangible resources. Further, an IP resource
must be rare to the extent that perfect competition
has not set in. For example, an IP resource can be
strengthened by firm reputation – Harley-David-
son’s styles may be easily imitated, but its reputa-
tion is not a large variety of strategies should be
able to be adopted in relation to IP law and re-
sources. Although IP resources are intangible as-
sets, concrete representations of IP as a resource
can be achieved by using for example, graphic
representations or through reference to concepts
such as accessibility and origin. Indeed, strategic
business development attaches distinctive attri-
butes to intangibles to allow for the capture of
over-value or returns from situations arising out
of the differentiated character of a firm’s products
and services. If strategies based on trademarks
and patents can be animated by the above noted
logics of differentiation, they should also be able
to be animated by the creative will to gain addi-
tional forms of competitive advantage, or in other
words, through IP legal astuteness.
Corporate IP strategies are rarely solely aimed
at one static target, for example, asset preser-
vation, capture of value or competitive advan-
tage. Dependent on the given circumstances, at
different times, one objective might take priority
over another. Still at other times, decision-ma-
kers might choose to invest on reputation and
innovation, or protection and co-innovation for
example. IP management and decision-making
involves variable balancing and trade-offs, the
and Predation

more consideration given to the trade-offs, the
more legally astute. The following illustration
summarizes the implications of IP legal astu-
teness to firm strategy (figure 1):
Legal astuteness involves the recognition that IP
rights offer more than just asset preservation. IP
rights can offer support for many other varied
strategies including: technological leadership;
globalization; differentiation; or exploitation of
competitive stability areas (Porter, 1987; Aliouat,
1996). These are opportunities for competitive
truce between competitors who practice avoi-
dance strategies or strategic alliances (Porter,
1987; Aliouat, 1996). The differentiation can take
a different form. For example, trademarks can be
nominal, figurative or in the form of a sound. The
most varied sources of communication (television,
radio or internet) become supports of distinctive
trademark valuation and enrich the potentiali-
ties of firms’ differentiation. Indeed, trademarks,
signs, domain names, designs, models and pa-
tents can all be used to achieve, to the advan-
tage of the firm, an imperfect market situation
whereby the products become less important than
image and so-called “intellectual property”. In an
imperfect market situation, such firms will enjoy
a situation where they won’t have to suffer from
unfair or parasitical behavior as intellectual rights
will give them exclusivity over their image. In other
words, intellectual property can become an exclu-
sive source of (albeit for the most part temporary),
competitive advantage. This intangible resource is
not frozen. The non-usage, the operation default,
the degeneration or the generalization of usage,
or even deceptivity (which is the consequence of
a competition based on differentiation by reputa-
tion) or a shift in a key technology could lead to
the loss of a resource (Aliouat, 1995).
In fact, IP strategies concern equally creation of
value than capture of value, whether innovation
networks in situations where companies seek to
obtain peripheral nodal positions in high value
added (Aliouat, 2010), imitation (Benyahia-Taibi,
2010), use of brand extensions third of firms (Pet-
ty, 2010) or to exploit loopholes in patents by «pa-
tent trolls», «patent hunters» or «spongers», taking
advantage of these failures. A good example is
the “Nespresso” business case. The Nestlé Group
is the holder of two patents relating to the system
of Nespresso coffee pods, patents that have lar-
gely made the success of Nestlé as the market
leader in the coffee machine in France. In March
and May 2010, however, the U.S. group Sara Lee
and the firm Ethical Coffee Company, the supplier
of the French retailer Casino, claiming to have
found a way to circumvent the patents filed by
Nestle, flooding the market with pod compatible
machines Nespresso. Nestle then acts for infrin-
gement. It would seem however that the action
so-called «counterfeit seizure» on patent infringe-
ment Nespresso coffee system is compromised.
Indeed, the two patents relied upon judicial action
concerning Nestlé coffee machines, leaving out-
side the scope of protection designated pods. This
fault has not escaped Sara Lee and Ethical Coffee
Company which, by selling the pods in supermar-
kets at prices lower by 20 to 25%, have seriously
undermined the value chain of Nespresso and
competitive advantage based on that valuable
resource, rare and inimitable. Again deception
outweighs the use of conventional norms of law.
The IP law is no longer the only service of value
IPProtection
Reputation
Assetspreservation
IPPortfolio
Captureofvalue
StrategicAlliances,Mergers
SupplyandSellingChain
Co-branding
Co-innovation
Actions, Damages
and Royalties
Competitive advantage
Innovation Process
Product design
Material and Market Research
and Predation

58
creation (in support of technological innovation),
it becomes a nifty tool for capturing the value.
II.2. IP LEGAL ASTUTENESS
PROCESS FOR COMPETITION:
ILLUSTRATIONS
The construction of a legal astuteness capacity
requires that the firm consider both upstream and
downstream objectives. That is, legal astuteness
requires a consideration of typical corporate ob-
jectives and factors for success such as those rela-
ted to competence, law and intelligence as well as
problem-solving objectives such as those related
to asset preservation, value capture and competi-
tive advantage and respectively.
A legal astuteness approach thus takes into consi-
deration a wide number of variables and does not
limit analysis to one dimension or one rationality.
The economic, political, social, environmental,
management, technological or legal, all consti-
tute different dimensions of a single strategy which
all need to be assessed.
Such an approach can assist firms in gaining an
understanding of the evolution of their environ-
ment. For example, in ascertaining why the value
of U.S. patents for global service companies is
increasing, one should consider IP laws, patents
policy, innovation methods and the business envi-
ronment. This mode and scope of consideration
will identify, as described earlier in this paper, that
the increasing patent activity of the manufacturing
services industry is due to, for example, the entry
of new patent-intensive competitors, new patent
laws (for example, the possibility of patenting bu-
siness methods) and a new economic crisis, which
has forced the industry to expand and modify its
business model.
Embedded technologies sector:
Coordinate resources and balance
Indeed, IP legal astuteness is such a key element
to the creation of value that it can the manage-
rial principle of the balanced scorecard can be
applied to it. In the specific context of the firm’s
value creation, this pattern introduced by Kaplan
and Norton (2004, 2007) is now a popular tool
to visualize relationships between intangible per-
formance drivers and outcome objectives. Accor-
ding to resource-based view of the firm, resources
exist as an indivisible bundle which impacts per-
formance with causal ambiguity (Lippman & Ru-
melt, 1982). So, it is neither easy nor possible to
identify how an individual resource contributes to
performance or success without taking into ac-
count the interdependencies with other resources.
Following the same logic, legal resource or other
intangible resources are suggested as intangible
value drivers in embedded strategy maps. The ba-
lanced scorecard model, based on four perspec-
tives, give to organizations a better understanding
of how their intangible and physical resources are
interdependent of each other to create capacities,
competencies, value and competitive advantage.
For example, producers of mobile phones can’t
obtain a competitive advantage without exploiting
embedded intangible and physical resources
such as Technological and Networks Innovation,
Supply and Selling chains, Trademarks (Sam-
sung,…), Brands (U600,…), Slogan (“Connec-
ting people”), Patents (electronic network, ma-
nufacturing process,…), Copyright (ringtones,
pictograms, animations,…), Database protection
(repertory), Designs (boxes, keys,…), Topography
(integrated circuits), Know-how in conception and
manufacturing,…While the financial performance
of an organization is essential for its success, it
is not the only factor relevant to capturing value.
The balanced scorecard model is part of a perfor-
mance management system that enables organi-
zations to implement the company’s vision from
four perspectives – financial, customer, business
process (internal perspective), and growth and
learning. For each perspective of the balanced
scorecard, objectives, measures, targets and ini-
tiatives are monitored and scored. This approach
generates a plural vision of firm performance
such that value is over-lapped and maximum
value captured. In that sense, the case of Apple
and Predation

marketing the iPhone is also a good example of
legal astuteness coordinating legal resources and
other competencies (Roquilly, 2009). The author
identifies (1) how Apple has built and coordinated
IP defensive and offensive resources (trademarks,
patents, copyrights, domain names) to compete;
(2) how the firm has built up contracts with ope-
rators, publishers and developers, to disseminate
innovation in the market and create value and (3)
how Apple has coordinated legal resources and
other resources, including technology, to officially
control the parallel market, but especially to cap-
ture value as would a “control freak”.
We can also illustrate IP legal astuteness from
the perspective of a balanced scorecard model.
It shows also how organizational, financial, bu-
siness and legal resources might be interconnec-
ted to create or capture value:
1. Financial perspective : establish legal and ju-
dicial cost comparisons and create value for any
option chosen regarding the company’s trade-
marks and patents
2. Customer perspective: provide legal options on
the basis of better observation of customer beha-
vior (innovation, traceability, information, quality
standards, transfer costs, imitation,…)
3. Internal perspective: the lawyer registers its acti-
vities in a project and seeks to locate a deliverable
(customer, shareholder, partner, government,…)
behind every legal process
4. Growth and learning perspective: the lawyer
must encourage and support the learning of the
company and its growth by means of consolida-
ting its capabilities (training, IP innovation, M&A,
strategic alliances, corporate venturing, joint ven-
tures, technology transfer,…)
The legal resources and the others must not only
be coordinated with each other, but it is also
important that their vocations are combined to a
greater wealth of contributions to the company
(for customer loyalty, learning ability of the firm,
the ability of the company to redeploy and its
ability to generate cash flow). Ebay, Caddy, JD
Corp, and other firms we study may illustrate
these proposals (infra).
Ebay, an illustration of necessary
Legal Intelligence
The case LVMH vs eBay (2008)11
is an instruc-
tive example. In this legal action, eBay has been
sentenced to € 36.8 million for selling fakes on
its site. It is accepted that counterfeiting affects
innovation, property rights, return on investment
by innovative businesses, and competition. The
question is how to deter and / or sanction it. In
Europe, law projects are underway to tighten pro-
hibition for free circulation, export and transit of
pirated and counterfeit goods with tougher penal-
ties to deter. It’s a manner of legal harmonization.
But, as there is not punitive damage in France,
these laws are not deterrent. In France, there is
just civil damage. So, those damages inflicted to
eBay are not here to repair an injury, but to pu-
nish a behavior by introducing transaction costs
prohibitive. The judges refused to eBay the quali-
fication of single host, considering it is his duty to
prevent such illegal activity (selling counterfeiting).
They felt that eBay had «committed a serious mis-
conduct...». In fact, we can see in this decision, a
kind of reconciliation with the «punitive damages»
that do not constitute a compensation for an in-
jury, but more private fines to punish reprehen-
sible conduct and deter its reoccurrence in the
future. Lawyers working for eBay did not ignore
that the French law of liability is governed by the
principle of full compensation, which excludes the
possibility for the victim to get compensation over
his injury. The idea of punishment is normally ab-
sent. It does not accept, finally, that the victim gets
enrichment. What these lawyers have ignored, is
the increasing tendency of the role of preventive
and punitive of French judges. This decision is an
implicit form of spontaneous harmonization of
law not necessary deterrent for counterfeiting in
Europe compared to the USA, sometimes more
restraint by applying punitive damages. A IP law
intelligence can avoid such consequences, even if
eBay does not consider these fines as a deterrent,
11
LVMH v ebay, Trib.Com. de Paris 30 juin 2008.
and Predation

60
given the fact that it derives important incomes
from volumes of sales on its site (because free
transactions among sellers and buyers are seen
as an advantage by the firm). eBay militates more
in favor of self regulation by sellers and buyers.
But is it a good strategy in the long term. Conver-
sely, PriceMinister invests against that risk which
all platforms are confronted by not becoming a
network to sell stocks of counterfeit goods or da-
maging to a selective distribution. The alternative
is: (case 1) do nothing, business as usual; (case
2) don’t see it; (case 3) act against. Legal cer-
tainty is not always the objective. Even if it is very
difficult to control the risk of image, the notion of
«fault-profit» (case 1) is a concept from which it is
possible to define risk and understanding legal is-
sues of its evaluation. The concept of “profit-fault”
means the immoral behavior of one who derives
financial benefit from the violation of a rule. It is
an aggravating factor that may explain the willin-
gness of judges to be more deterrent. In this case,
IP Law Intelligence consist to measure potential
cost of legal strategic decision based on careful
analysis of spheres of law, of perceived judges’
severity, of seriousness of the offense, of chances
of rescuing and chances of settlement. This re-
quires extensive experience in the spheres of law
and judicial practices. PriceMinister considers that
the cost of this legal risk (outcomes from a “fault-
profit – case 1) would exceed the incomes from
10-20% of growth and therefore chooses to be in
the case 3. Case 2 is unlikely to appear credible,
given the severity of the judges. A strategy of type
1 can be explained only by very large incomes
and growth rates result. This applies to the leader
eBay. We understand that PriceMinister trying to
differentiate itself from eBay by highlighting the
security of its site.
Caddy, control the market, basting
patents
A good illustration of achieving over-lapped va-
lue is demonstrated by the activities of the France-
based, multinational firm “Caddie” which has
developed more than 200 models of trolleys.
Through its designs and models, Caddie has ac-
quired a very profitable leadership in this industry,
creating stable value for its stockholders. The firm
developed notability throughout the world for its
trademark policy – by realizing high turnovers, the
firm was able to control costs and in turn domi-
nate the rising market. Through its patent prac-
tices, the firm “Caddie” was able to consolidate
its market leadership. The firm has deposed more
than 150 patents in the world essentially to raise
strong entry barriers12
. Few companies have taken
the risk to innovate or to engage in this “quick
running” business because of the frantic pace of
innovation and patenting of the firm Caddy, not
counting the risks of lawsuits for counterfeiting.
MMS has missed opportunities by a
narrow view of law
A counter-example is that of the Swiss company,
Micro Mobility System (MMS), which holds the
brand for the “Micro” scooter and kickboard.
MMS was surpassed in the market by the hi-
ghly successful Taiwanese company that manu-
factures the Razor scooter, JD Corporation (JD
Corp). This firm was a subcontractor of MMS
before breaking the contract, filing the patent of
“Micro Scooter” and a new trademark, and ex-
pand alone with a very competing product called
“Razor”. JD Corp was in dominant position in the
contractual relationship. This Taiwanese compa-
ny used MMS technology in developing a brake
system similar to that of MMS. In a sector of ul-
12
Empirical observation (INPI Report 2008, Paris).
13
See http://inventors.about.com/od/sstartinventions/a/scooter_history.htm
and Predation

13
See http://inventors.about.com/od/sstartinventions/a/scooter_history.htm
tra-short industrial cycles and growing demands,
the technology strategy deployed by JD Corp.
allowed it to mark its leadership. JD Corp com-
municates without scruple to the fact that “Razor
scooter is a foldable scooter invented by the J.D.
Corporation, which also sells aluminum bicycle
parts and electric scooters in Shanghai, Taiwan.
The Razor Scooter took 5 years to design under
Gino Tsai, the then 44 year-old Taiwanese presi-
dent of J.D. Corporation”13
. Since then, JD corp
spends many contracts of joint venture to distri-
bute its goods and built a strong image around its
products. This firm realizes that all spheres of law
are a resource generating incomes and rents. In
contrast, MMS
was too turned
to the appro-
vals law and
product safety,
and had forgot-
ten to protect
its intellectual
property rights
and brand. Its
approach to
law was limited
to scanning le-
gal environment
(Law “objects”)
neglecting the
law “resource”. MMS failed to build a key intel-
lectual property asset – such as design property
or brand image – whereas JD Corp. invested in
its intellectual property and developed commer-
cial leadership in the U.S. The development of a
plural vision of the company through legal astu-
teness might have revealed strategic recommen-
dations for MMS, for example, the development
of strategies related to image management. One
such strategy could have been to invest heavily
in its advertising in order to turn “Micro” into a
trademark such that JD Corp. could be sued
for infringement of their patent. Furthermore,
technology belonging to the first inventor rather
than the patent holder, it begs the question for
MMS to know why this company has never acted
against JD Corp.
D. Danet (2007) provides an interesting case
concerning the use of IP rights and image
management. Two companies, Leclerc and
Alfer, launched websites containing online
price comparisons in order to gain consumer
support. During the advertising campaign,
which followed the launch of their respective
websites, both firms were sued but the tactical
results were identical: while they both lost their
trials and fined in the range of €35 to 40 000,
they both benefited from “free” mass-media
coverage.
However, the
strategic results
within the firms
were opposed.
While Leclerc
viewed the cam-
paign as a suc-
cess, Alfer did
not, resulting in
the dismissal of
its management
team.
This example il-
lustrates that the
law cannot be
instrumentalized and used as a tool of strategic
communication when there is an absence of a
solid legal strategy within the firm and which is
not integrated in the firm’s global strategy and
carried out by the firm’s top managers. Indeed,
in order for a legal strategy to be a success for
the firm, jurists must interfere upstream, taking
into consideration the firm’s global strategy and
working with communication teams. Effective
legal strategies that serve the firm’s objectives
cannot be created unless managers make the
proper connections. That is, managers must as-
sociate business intelligence, corporate strategy
and legal astuteness in a global approach as
demonstrated by Table 1.
and Predation

62
IP Legal Astuteness and Corporate Strategies
Table 1
IP Business
Intelligence
Corporate
Strategy
Legal Astuteness
Business Case
(protection, acquisition, prédation)
Growth of
technological
innovation
ruptures on the
market
Access to new
resources and
protect our
technological
innovations and
know-how
Strategic alliances contracts with
non-poaching clauses
Clusters
Electronic industries
Biotechnologies
Lower barriers
to entry and
restrictions on
imports of
Chinese
products
Protect our
innovations against
possible low-cost
imitations
Investing in the judicial protection
of brand products and contract joint
ventures with Chinese partners
Mass-market products, low and middle
tech
Industry with high level of subcontracting
Based on a new
law about
designs patents,
a new form of
competitors
emerging on the
manufacturing
services industry
{Original Design
Manufacturers}
Major companies
have to maintain
their leadership
Gradually replace OEMs contracts
with majors through acquisitions or
corporate venturing contracts with
ODM industry
Electronic manufacturing services
industry (with many converging
technologies and practices)
The outsourcing
of production
creates quality
control and
ethics problems
Preserve the image
of products and
brands
Establish cell communication and
effective quality
Outsourcing in China
Activities
portfolios are
quickly outdated
Companies must
maintain their
market and their
rents
Firms develop deal structures and
specific IP contracts between firms
which discover technologies and
those which develop them
Licensing agreement in pharmaceutical
business development
The market is
hyper
competitive and
experiencing
important
technological
innovation
disruptions
Key factor of
success suggest
anticipations over
future developments
to maintain a
competitive
advantage and rents
“Champions” impose a standard
oftenat the expense of maintaining
exclusive rights to the technologies
involved
New Competitive Dynamics in Network
Industries (the case of Sun Microsystems’
Open Systems Strategy)
The market is
open to
competitors, and
sources of
differentiation
are limited
Reveal an artificial
differentiation on
common standards
to maintain capture
of value
Systematic legal action against all
competitive initiatives or imitations
of IP resources
Motorola systematically attacks the
manufacturers of standard batteries and
communicate in parallel the dangers of
“counterfeit batteries”
Extension of
patentability
scope
Proliferation of
patents
Protect innovations
and profits of patent
portfolios.
Develop proactive
strategies face to the
threat of the
emergence of Patent
Trolls and Sponges
getting benefit of
patent system
failures
Lobbying
Transaction negotiation
Focus on essential patents
IP scanning and legal failures
Monitoring
Business intelligence
Startup acquisitions
Strategic alliances
Computer Software Copyright Act 1980
and CAFC -State Street Bank v. Signature
Financial Group 149 F. 3d 1368, 1998
MercExchange LLC v. eBay Inc. 126
S.Ct.1837-2006
RIM agreed to pay 612.5 million dollars
to avoid being dragged into a costly
litigation for patent counterfeiting
Transocean Offshore Deepwater Drilling
Inc. v. GlobalSantaFe Corp. 2006
Extension of
sources of
differentiation
are limitedby
competitors very
differentiated
Use and extend the
differenciation of
these competitors
M&A
Introduce extension of someone
else’ brand,…
Brand and patenting productsresale
(exclusive sales or OEM,…)
LVMH Acquires 17.1% of Hermes, by
converting stock options (thus becoming
the second largest shareholderofHermes
and its portfolio of brands and capacities)
Parfums Christian Dior/Evora BV, (Case
C-337/95, 1997, EMTR, 937)
and Predation

Conclusion
This research is part of a strategic approach,
particularly in strategic decision-making in a new
environment characterized by emerging global
markets, disruptive innovations, increasing com-
petition, multiplication of start-up, proliferation
of patents and emergence of patent trolls. We
observe that legal aspects for business practice
are more useful and outcomes generator when
managers combine them, not only as a sphere
of threats but also as improvement of strategic
opportunities. This analysis is based on an legal
naturalism approach, in favor of managers eco-
nomic rationality and proactivity.
In this sense, we mobilize the concept of legal as-
tuteness to replace the concept of business
law which seems to prevail to managers and re-
fused any playing field and creativity in relation
to situations where the law can be combined with
other resources to develop a competitive advan-
tage.
The study is mainly based on Resource-Based
View of legal strategies, but the Game Theory of
law and the Knowledge-Based View of legal intel-
ligence are also supported in our analysis. Legal
astuteness becomes a framework that links intan-
gible resources and capabilities to sustainable
competitive advantage. These three theoretical
fields apprehend competitive advantage through
different macroeconomic conditions, different
competitive positions, and different levels of ope-
rational effectiveness.
The outsourcing
of production
creates quality
control and
ethics problems
Preserve the image
of products and
brands
Establish cell communication and
effective quality
Outsourcing in China
Activities
portfolios are
quickly outdated
Companies must
maintain their
market and their
rents
Firms develop deal structures and
specific IP contracts between firms
which discover technologies and
those which develop them
Licensing agreement in pharmaceutical
business development
The market is
hyper
competitive and
experiencing
important
technological
innovation
disruptions
Key factor of
success suggest
anticipations over
future developments
to maintain a
competitive
advantage and rents
“Champions” impose a standard
oftenat the expense of maintaining
exclusive rights to the technologies
involved
New Competitive Dynamics in Network
Industries (the case of Sun Microsystems’
Open Systems Strategy)
The market is
open to
competitors, and
sources of
differentiation
are limited
Reveal an artificial
differentiation on
common standards
to maintain capture
of value
Systematic legal action against all
competitive initiatives or imitations
of IP resources
Motorola systematically attacks the
manufacturers of standard batteries and
communicate in parallel the dangers of
“counterfeit batteries”
Extension of
patentability
scope
Proliferation of
patents
Protect innovations
and profits of patent
portfolios.
Develop proactive
strategies face to the
threat of the
emergence of Patent
Trolls and Sponges
getting benefit of
patent system
failures
Lobbying
Transaction negotiation
Focus on essential patents
IP scanning and legal failures
Monitoring
Business intelligence
Startup acquisitions
Strategic alliances
Computer Software Copyright Act 1980
and CAFC -State Street Bank v. Signature
Financial Group 149 F. 3d 1368, 1998
MercExchange LLC v. eBay Inc. 126
S.Ct.1837-2006
RIM agreed to pay 612.5 million dollars
to avoid being dragged into a costly
litigation for patent counterfeiting
Transocean Offshore Deepwater Drilling
Inc. v. GlobalSantaFe Corp. 2006
Extension of
sources of
differentiation
are limitedby
competitors very
differentiated
Use and extend the
differenciation of
these competitors
M&A
Introduce extension of someone
else’ brand,…
Brand and patenting productsresale
(exclusive sales or OEM,…)
Someone else’ patents extension
Compatible products and services
Imitative products, advert, services,
brand,…
Brand Parody productsor advert
LVMH Acquires 17.1% of Hermes, by
converting stock options (thus becoming
the second largest shareholderofHermes
and its portfolio of brands and capacities)
Parfums Christian Dior/Evora BV, (Case
C-337/95, 1997, EMTR, 937)
Nespresso/Sara Lee et Ethical Coffee
Company and many business cases of
Compatibleproducts: Gillette sensor,
Siemens/Vipa, Lean Cuisine/Weight
Watchers,…
Imitative packagingin agribusiness
Brand Parodyproducts :
Champagnebier/Champagne, Gucchi
Goo/Gucci, Nike/Mike,…
and Predation

64
IP strategies, including patents and trademarks,
tend precisely to transverse the connections
between legal and managerial systems. Our
theoretical corpus allows us to propose analytical
frameworks (IP law intelligence, resource trade-
off, legal astuteness process, capture of value)
which open up many opportunities for analysis
and anticipation of strategic behavior based on IP
resources and core competencies.
By a conventional view, IP law outcomes are lar-
gely the product of innovation efforts themselves.
But in a competing view, Intellectual property has
become a strategic weapon and a decisive key of
value creation, not only for innovative or co-inno-
vative firms, but also for firms which are implica-
ted in parasitic innovation. IP outcomes depend
on coordinating resources and skills to get com-
petitive advantage and tools for capturing value.
The theories we present here extend the basic ap-
proach of business law, by explaining new means
by which spending more resources on litigation
or advocacy, on IP capacities identification and
coordination, or, also, on building legal astu-
teness, can produce more favorable outcomes for
the investor. In the contrary, firms which not ope-
rate with this way of thinking IP law as resource
and skills would affect their results and take the
risk to lose market share.
Patents and Trademarks strategies are typical
example of legal resources that can be exploited
to build a competitive advantage. Indeed, IP law
offers a large range of strategic alternatives which
can be optimized by legal astuteness.
In the new legal theory, the recent metaphor of
“legal astuteness” enlightens the subjacent logic
of IP law practices and strategies. Managers’
current attitudes toward the legal dimensions of
business suggest more and more cooperation
with lawyers and the strategic integration of legal
opinion and law.
This reality contributes to the design of a new
framework surrounding the role of legal sources
in business: new legal resources or capacities
predisposed to capture value and procure com-
petitive advantage or market control. The basic
strategy outlined here – a more offensive thinking
of business law in any managerial decision - is
capable of producing more value and outcomes
from IP core competencies. But this does not
mean, however, that firms are able to do so in
every case. These strategies suppose a structured
capacity to coordinate law resource and other
resources or competencies due to innovation or
market conquest or control. First, all firms do not
integrate business law into strategic decision-ma-
king sufficiently. Second, it is difficult to measure
the level of legal performance the firm is allowed
to achieve.
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68
Enchères électroniques inversées et
confiance dans les relations B to B
Jacques LIOUVILLE
HuManiS – EA 1347 - EM
Strasbourg
RESUME
Les Enchères Electroniques Inversées
(EEI) sont devenues un outil de sélec-
tion des fournisseurs très largement
utilisé dans les grandes entreprises.
Si les EEI permettent d’obtenir des
gains à l’achat élevés sur des périodes
courtes, elles permettent également,
par rapport à des méthodes plus tra-
ditionnelles, de réaliser des économies
substantielles en termes de coûts ad-
ministratifs et de coûts de transaction.
Après une période d’engouement,
cependant, il s’est révélé que la mise
en application de cet outil détériorait
généralement le climat de confiance
qui régnait entre les acheteurs et les
fournisseurs historiques, alors que les
seconds avaient souvent contribué à
la compétitivité des entreprises clientes
en réalisant des investissements idio-
syncratiques. Par conséquent, l’expan-
sion et la multiplication des EEI ont
eu pour effet de détruire des relations
historiques constructives. Les ache-
teurs se sont alors souvent trouvés
en situation d’avoir à choisir entre la
réalisation de gains à court terme et
le maintien de relations de confiance
avec des fournisseurs ayant des com-
pétences pouvant contribuer à amé-
liorer la compétitivité des entreprises
clientes à moyen et long terme. Cet
article entend proposer une grille
d’analyse opératoire en mettant l’ac-
cent tant sur des travaux théoriques
que sur des résultats de recherches
empiriques. L’objectif est de fournir
des pistes permettant aux acheteurs
de bénéficier des avantages procurés
par les EEI sans pour autant s’aliéner
les fournisseurs stratégiques.
Mots clefs : Enchères électroniques
inversées, Relations clients – fournis-
seurs, B to B, Coûts de transaction,
Théorie de la Richesse des Médias,
Théorie de la Justice organisationnelle
ABSTRACT
Electronic Reverse Auctions (ERAs)
have become a popular tool for hel-
ping large companies select a sup-
plier. ERAs allow high gains on pur-
chases over short periods of time and
high savings on administrative and
transaction costs when compared to
more traditional methods. However,
this tool was also found to have a
deleterious effect on the level of trust
between a purchaser and their long-
term suppliers, even when the latter
had contributed with specific invest-
ments to the clients’ competitiveness.
Successful business relations have
been destroyed by the proliferation of
ERAs, forcing purchasers to choose
between short-term gains and longer
term relations with suppliers that may
help them gain a competitive advan-
tage. The purpose of this article is
to provide an operational analytical
framework based on both theoretical
and applied research. We point out
to ways for purchasers of using ERAs
while maintaining good business rela-
tions with key suppliers.
Key words: ERAs, Customers/sup-
pliers relationships, B2B, Transaction
costs, Theory of Wealth Media, Theory
of organizational fair
RESUMEN
La Subasta Electrónica Inversa (SEI)
se ha convertido en una herramienta
de selección de proveedores amplia-
mente utilizada en las grandes empre-
sas. Si la SEI puede obtener ganancias
elevadas para comprar en períodos
cortos, también permite, en compa-
ración con los métodos más tradicio-
nales, realizar ahorros sustanciales
en términos de costos administrativos
y costos de transacción. Después de
un período de entusiasmo, sin embar-
go, resultó que la aplicación de esta
herramienta, en general deterioraba
el clima de confianza entre compra-
dores y proveedores históricos, mien-
tras que el segundo había contribuido
a menudo a la competitividad de las
empresas clientes mediante la inver-
sión idiosincrásica. Por lo tanto, la ex-
pansión y proliferación de las SEI ha
tenido un efecto destructor sobre las
relaciones históricas constructivas. Los
compradores se han visto a menudo
en la situación de tener que elegir
entre realizar ganancias a corto plazo
y el mantenimiento de relaciones de
confianza con los proveedores que
tienen las competencias que pue-
den mejorar la competitividad de las
empresas clientes a medio y largo
plazo. Este artículo pretende proponer
un modelo de análisis operativo po-
niendo énfasis tanto en los trabajos
teóricos como sobre los resultados de
la investigación empírica. El objetivo
es proporcionar algunas ideas que
permitan a los compradores benefi-
ciarse de las ventajas proporcionadas
por las SEI sin por lo tanto alienarse a
los proveedores estratégicos.
Palabras clave: Subasta electrónica
inversa, clientes / proveedores rela-
ciones, B2B, los costos de transac-
ción, Teoría de la Riqueza medios de
comunicación, Teoría de la organiza-
ción justo

INTRODUCTION
Le développement des nouvelles technologies
d’information et de communication (NTIC) et du
réseau Internet ont bouleversé les méthodes de
travail dans quasiment toutes les fonctions des
organisations. La fonction Achat n’échappe pas
à cette tendance. En effet, du fait de son rôle
d’intermédiaire entre les systèmes internes des
organisations et leur environnement externe, les
performances de la fonction Achat dépendent
largement de l’efficacité des systèmes d’infor-
mation et de communication.
Parmi les différentes missions de la fonction
Achat, le domaine du « sourcing » qui consiste à
rechercher et sélectionner les fournisseurs a été
particulièrement influencé par le développement
des NTIC. A ce niveau, une technique qui est
apparue il y a une quinzaine d’années a forte-
ment modifié le mode de travail des acheteurs.
Il s’agit d’une technique qui vise à réaliser des
économies à l’achat (savings) et en parallèle
à diminuer les coûts administratifs, notamment
du fait que sa mise en œuvre ne nécessite pas
l’organisation de rencontres et de négociations
formelles en face à face entre les acheteurs et
les fournisseurs.
Au contraire, l’application de cette technique
demande seulement de disposer d’un ordinateur
et d’un accès au réseau Internet, les relations
entre acheteurs et vendeurs s’effectuant ensuite
directement et uniquement par le biais des tech-
niques de numérisation de l’information. Cette
technique qui vise à « révolutionner » les rela-
tions clients – fournisseurs en B to B porte le nom
d’Enchères Electroniques Inversées (EEI) ou E-re-
verse auctions pour l’expression anglo-saxonne.
Le succès de cette nouvelle technique, qui a
commencé à être adoptée dès 1995 par de
grandes firmes multinationales comme General
Electric, Dell, Nestlé ou encore Shell et BP a été
immédiat et elle s’est diffusée ensuite rapidement
à l’ensemble des grandes entreprises, dont par
exemple Peugeot en France ou Mercedes-Benz
en Allemagne. Au début des années 2000, le
constructeur automobile allemand Volkswagen
s’était même fixé comme objectif de parvenir à
étendre les EEI à tout son portefeuille d’achat.
Ultérieurement, Volkswagen a revu ses objectifs
à la baisse, car au-delà des avantages que peu-
vent apporter les EEI (économies à l’achat), elles
sont également génératrices de problèmes. En
effet, les achats effectués par EEI ne répondent
pas toujours aux standards de qualité attendus
par le client. Par ailleurs, bien que cette question
ait été jusqu’à présent assez peu discutée dans la
littérature académique, le recours aux EEI peut
dégrader les relations avec des fournisseurs stra-
tégiques et remettre en cause des partenariats
historiques (Loesch, 2005 ; Amelinckx et al.,
2008, Caniëls et Van Raaij, 2009).
Concrètement, le recours aux EEI peut dégra-
der la confiance établie sur le long terme entre
fournisseurs et acheteurs travaillant dans une
logique d’impartition (Barreyre, 1968). Le cas
échéant, les coûts de transaction (Williamson,
1973) engendrés par cette perte de confiance
peuvent largement excéder les économies déga-
gées à court terme par l’usage des EEI (Emiliani,
2005).
En fait, la négligence par le client des coûts gé-
nérés par la perte de confiance proviennent du
fait que les avantages et inconvénients du re-
cours aux EEI ne sont pas perçus à l’identique
par les clients et les fournisseurs. Ainsi, Carter
et al. (2004) et Loesch (2005) constatent qu’en
tendance générale les acheteurs estiment que
les EEI améliorent les relations avec les fournis-
seurs, car le déroulement d’une opération d’EEI
est transparent et que le choix final se révèle im-
partial. En revanche, les fournisseurs historiques
considèrent que les EEI visent à mettre en cause
les relations partenariales qui se sont établies
avec le client sur le long terme, d’où la volonté
de se désengager et de moins investir dans les
relations avec le client en question.
Par conséquent, il est utile de se questionner à ce
sujet, afin d’apprécier sous quelles conditions les
EEI peuvent s’inscrire dans une logique de dé-

70
fense d’un intérêt mutuel pour les deux parties.
En vue de répondre à cette question, une pre-
mière partie présente d’abord le principe de mise
en œuvre des EEI et traite ensuite de l’impact des
EEI sur la confiance dans les relations inter-or-
ganisationnelles. La seconde partie expose une
synthèse des principaux travaux consacrés à la
question de la défense d’un intérêt mutuel entre
clients et fournisseurs lors de la réalisation des
EEI. Cela permettra de mettre l’accent sur les
précautions à prendre par les entreprises qui ont
recours aux EEI, en vue de ne pas ternir les rela-
tions positives susceptibles d’exister entre clients
et fournisseurs.
I. CARACTERISTIQUES
DES EEI ET LEUR INCI-
DENCE SUR LE CLIMAT
DE LA RELATION CLIENT –
FOURNISSEUR
Qui ne connaît pas les ventes aux enchères di-
rectes, qui sont remportées par la personne pro-
posant le prix le plus élevé ? En revanche, les
enchères électroniques inversées sont gagnées
par un fournisseur proposant à un acheteur de le
livrer au prix le plus bas du marché. L’objectif de
la première partie est de situer ces enchères dans
le processus d’achat et de dresser le bilan des
avantages et inconvénients de cet outil pour les
acheteurs. Cela conduira à insister sur le fait que
les rapports de confiance peuvent être boulever-
sés par la mise en œuvre des EEI, ce qui implique
qu’il n’est pas cohérent de recourir aux EEI sans
discernement, comme la théorie de la richesse
des médias permet de le constater.
I.1. Principe général des EEI
Dans la mesure où de nombreuses publications
ont déjà été consacrées à la description du pro-
cessus des EEI (voir par exemple Ronchi, 2003 ;
Wagner et Schwab, 2004 ; Van Weele, 2005),
il ne semble pas nécessaire dans le cadre de ce
travail de consacrer de longs développements à
ce sujet. C’est pourquoi la nature des EEI ne fait
l’objet ici que d’une brève présentation.
Contrairement aux enchères « classiques » où le
client qui remporte l’offre est celui qui a proposé
le prix le plus élevé, dans les EEI c’est en tendance
générale le fournisseur soumettant à l’acheteur
le prix le plus faible qui obtient le marché. Par
ailleurs, alors que les enchères classiques se dé-
roulent dans un lieu géographique spécifique (par
exemple Hôtel Drouot à Paris), les EEI se dérou-
lent sur une place de marché virtuelle. Différents
types de places de marché existent (Zagler, 2001
; Van Weele, 2005). La place de marché peut être
interne à un client et dans ce cas elle fonctionne
en général selon le principe de l’intranet, c’est-à-
dire que le client invite des fournisseurs à partici-
per aux EEI. Il est notable que l’intranet peut être
étendu à plusieurs entreprises se regroupant en
consortium (Zagler, 2001 ; Huber et al., 2005).
Bien que des problèmes de gouvernance aient
conduit à sa disparition, un consortium célèbre
est celui connu sous le nom de COVISINT (Huber
at al.), qui fédérait plusieurs constructeurs auto-
mobiles européens et américains.
La place de marché peut également être un opé-
rateur externe, juridiquement indépendant des
clients et fournisseurs. Cette dernière caractéris-
tique est importante, car elle contribue à limiter les
Enchères électroniques inversées et confiance
dans les relations B to B

suspicions de manipulation des EEI, ce qui consti-
tue une condition nécessaire pour convaincre les
fournisseurs de participer au processus. En effet,
l’indépendance juridique de la place de marché
(ou « markets maker » selon une expression amé-
ricaine) est perçue par les fournisseurs comme
une garantie de l’impartialité dans l’attribution
du marché (Loesch, 2005). L’usage veut alors
que l’opérateur externe prenne totalement en
charge le processus d’enchères, cela comprenant
fréquemment la recherche de nouveaux fournis-
seurs, soit par des méthodes classiques, soit par
e.sourcing, méthode qui favorise la découverte
de nouveaux four-
nisseurs.
Plusieurs variantes
d’EEI existent. En
fonction de la mé-
thode d’EEI choisie
le déroulement de
l’opération varie ; la
principale variable
d’ajustement étant
celle de la connais-
sance de l’évolution
du prix au cours
de l’enchère. Par
exemple, dans le cas d’enchères «scellées», les
participants à l’enchère n’ont pas la possibilité de
voir le prix des autres candidats. Cette situation
est typique des appels d’offre pour les marchés
publics. Lors d’enchères « ouvertes », les candi-
dats voient le prix proposé par les différents par-
ticipants et il est possible pour tous les candidats
d’enchérir à plusieurs reprises, dans la limite du
temps imparti pour la durée de l’enchère.
En ce qui concerne le prix d’attribution du mar-
ché, il peut ne pas être systématiquement le prix
le plus faible. Le prix d’allocation du marché peut
être le second prix le plus bas, selon le principe
défini par Vickrey (1961), qui a été lauréat du Prix
Nobel d’Economie en 1996. Vickrey a démontré
que dans le contexte des enchères classiques le
système « d’enchères au second prix » permet une
allocation optimale des gains, tant pour le ven-
deur que pour l’acheteur.
I.2. Avantages et problèmes
posés par les EEI
Il a été établi en introduction à ce travail qu’une
dichotome existe en ce qui concerne les opinions
des acheteurs et des fournisseurs relativement aux
avantages et inconvénients des EEI.
Les entreprises qui utilisent les EEI voient princi-
palement dans cet outil une source d’écono-
mies significatives.
Cette hypothèse est
notamment vérifiée
par Ronchi (2003).
A partir de l’analyse
d’un échantillon de
162 entreprises amé-
ricaines, il constate
l’existence d’une cor-
rélation positive entre
le recours aux EEI et
la baisse des coûts. La
recherche d’Arnold et
al. (2005), qui porte
sur un échantillon de
19 entreprises allemandes, appartenant à huit
secteurs d’activité différents, permet de quanti-
fier les gains potentiellement réalisables dans le
cadre des EEI. Ces auteurs ont analysé dans le
détail 30 EEI. Pour un tiers de ces EEI, les « sa-
vings » ont été supérieurs à 20% et dans deux cas
les « savings » ont même excédé 50%. Il est inté-
ressant de noter en parallèle que dans deux cas
la procédure d’EEI s’est terminée au final par des
pertes, même si celles-ci ont été très modérées
(inférieures à 5%).
De tels résultats induisent que certaines firmes
projettent d’étendre les EEI à l’ensemble du por-
tefeuille Achat. En effet, une EEI ne met pas seule-
ment en concurrence des fournisseurs déjà connus
de l’entreprise. Elle permet également d’ouvrir le
processus à de nouveaux fournisseurs. Il en ré-

72
sulte qu’une EEI contribue à la transparence du
marché, qui peut révéler que des fournisseurs his-
toriques ont eu des comportements opportunistes
lors de la fixation des prix en l’absence de mise en
concurrence. Le cas échéant, cela peut affecter
la confiance des acheteurs envers les fournisseurs
concernés.
Un autre avantage théorique des EEI est de ré-
duire les coûts de transaction au sens de William-
son (1973). Cet avantage peut profiter tant à
l’acheteur qu’au fournisseur. Pour le client, la
baisse des coûts de transaction provient en par-
ticulier de la réduction de la durée du cycle de
sélection des fournisseurs (Arnold et al., 2005),
ce qui permet aux acheteurs de consacrer plus de
temps à d’autres activités. Tassabehji et al. (2006)
notent cependant que pour savoir si des gains en
matière de coûts de transaction sont effectivement
réalisés, il faut disposer des compétences néces-
saires pour les mesurer. Or, ces auteurs observent
que beaucoup d’entreprises ne disposent pas de
telles compétences. Ce constat conduit ces au-
teurs à faire preuve de réserve en ce qui concerne
les perspectives objectives de réalisation de gains
potentiels au niveau des coûts de transaction par
le biais des EEI.
Du point de vue des fournisseurs, les EEI consti-
tuent surtout des opportunités de se faire
connaître auprès de nouveaux clients, même si
leur localisation est lointaine. En outre, les EEI
permettent de réaliser des économies au niveau
des frais administratifs, tant chez les clients que
chez les fournisseurs. En complément, une EEI
engendre également des économies au niveau
des frais de déplacement, du fait que pour par-
ticiper à une EEI il n’est pas nécessaire pour les
fournisseurs de se déplacer physiquement. L’étude
de 2005 d’Arnold et al. confirme l’existence ef-
fective de ce potentiel d’économies. Ces constats
autorisent à conclure que les EEI contribuent non
seulement à une augmentation de la productivité
des acheteurs, mais également des fournisseurs,
qui peuvent ainsi investir plus de temps dans des
opérations stratégiques.
Un avantage complémentaire des EEI est de don-
ner aux acheteurs la possibilité de vérifier si les
fournisseurs historiques appliquent des tarifs «
concurrentiels ». Quant aux fournisseurs, la par-
ticipation à une EEI leur permet de se situer aisé-
ment par rapport à la concurrence nationale et
internationale, voire mondiale.
Il a été mentionné ci-devant que les avantages
potentiels des EEI conduisent certaines firmes à
projeter de réaliser 100% des achats par ce vec-
teur. Cependant, il semble que cet objectif ne soit
pas aisé à atteindre, comme le confirme l’exemple
de Volkswagen, qui a révisé ses ambitions à la
baisse à ce niveau. Cela permet de penser que la
réalisation de 100% des achats uniquement par
le biais des EEI ne représente pas une panacée et
que le recours aux EEI peut engendrer des coûts
cachés ou/et des dysfonctionnements.
Cette hypothèse est renforcée par les résultats de
Loesch (2005). Dans une enquête portant sur l’in-
dustrie automobile en Europe, cet auteur observe
que parmi les entreprises « clientes » des avis
contradictoires existent à propos des EEI. Alors
que du point de vue des acheteurs certains jugent
que le recours aux EEI ne peut que se révéler po-
sitif, d’autres ont une vision opposée et craignent
que le recours aux EEI ruine la qualité des rela-
tions à long terme avec les fournisseurs actuels.
Cela implique que tous les acheteurs ne sont pas
systématiquement favorables au recours aux EEI
(Carter et al., 2004) et que dans une même en-
treprise les acheteurs puisent avoir des avis parta-
gés concernant les avantages et les inconvénients
des EEI. Ce constat permet de conclure que par-
mi les professionnels des achats les avantages re-
connus aux EEI ne sont pas incontestés. Il est no-
table que cette reconnaissance par les praticiens
du fait qu’au-delà de leurs avantages théoriques
les EEI peuvent aussi engendrer des problèmes est
également partagée par les acteurs du «monde»
académique.
Ainsi, Arnold et al. (2005) défendent l’idée que
les EEI constituent un outil efficace pour optimiser
les achats. Ce jugement est partagé par Hertz et
Hutman (2005). Ces deux auteurs ont effectué
deux études de cas approfondies dans le secteur

automobile en Suède. A cette occasion Ils ont
observé que la réalisation de transactions par E-
reverse auctions ne détériore pas nécessairement
la qualité des relations avec les fournisseurs histo-
riques, même si ceux-ci ne remportent pas le mar-
ché. Ces deux auteurs nuancent cependant leurs
propos quant aux avantages des EEI. En effet, ils
estiment que les EEI sont bien adaptées pour ac-
quérir des composants simples. En revanche, ils
jugent que les EEI sont contre-productives lorsque
les achats portent sur des systèmes complets. Se-
lon ces deux auteurs la contradiction réside dans
le fait que l’achat d’un système par EEI nécessite
sa décomposition en un grand nombre de petites
pièces. Dans ce cas, la multiplication des EEI pour
acquérir ces pièces tend à engendrer des coûts
supérieurs aux gains.
Le jugement d’Hertz et Hutman (2005) est par-
tagé par Schoenherr et Mabert (2007). Ces deux
derniers auteurs confirment la bonne adéquation
des EEI pour l’achat de produits ou prestations
standards, pour lesquels le prix est l’unique cri-
tère de décision, alors que les avantages des EEI
sont considérés comme plus discutables lorsque
les spécifications des produits et services à acqué-
rir sont complexes. Le jugement est encore plus
réservé lorsque les produits à acquérir ont des
caractéristiques innovantes (Caniëls et Van Raaij,
2009). Une autre limite des EEI est que le recours
intensif (à une fréquence rapprochée) à cet outil
pour une même catégorie de biens entraîne une
réduction régulière des économies potentielles,
comme cela a été observé concrètement par Ar-
nold et al. (2005). L’effet d’un recours intensif aux
EEI peut même se révéler contre-productif, si en
réaction à la multiplication des EEI par une même
entreprise, les fournisseurs décident de se regrou-
per pour renforcer leur pouvoir de négociation.
C’est pourquoi il faut parvenir à trouver un bon
équilibre entre l’usage des EEI et des méthodes
classiques de sourcing.
Pour Schoenherr et Mabert (2007), les diver-
gences dans les appréciations relatives aux EEI
proviennent du fait que cet outil est encore rela-
tivement jeune, induisant que l’expérience accu-
mulée dans son usage est faible. Selon ces deux
auteurs, l’écart dans les évaluations provient éga-
lement du fait que jusqu’à présent la littérature
académique s’est peu préoccupée de dresser le
bilan des avantages et inconvénients respectifs
des EEI pour les acheteurs et les fournisseurs ; in-
duisant que le paradoxe apparent d’appréciation
n’a pas encore trouvé de solution.
Il a été établi ci-devant que l’acheteur qui
constate dans le cadre d’une EEI qu’un fournis-
seur historique n’a pas appliqué un tarif concur-
rentiel peut perdre confiance dans l’honnêteté de
ce fournisseur et profiter de cette occasion pour
s’en séparer.
De la même manière, un fournisseur historique
qui est mis en concurrence dans le cadre d’une
EEI peut douter de la volonté du client de pour-
suivre la relation dans des conditions avanta-
geuses pour les deux parties. Si un tel sentiment
apparaît chez un fournisseur, cela peut le conduire
à développer de la rancoeur envers son client et
en parallèle à perdre confiance dans l’intérêt de
maintenir une relation de type partenarial avec le
client en question.
I.3. La problématique de la
confiance dans les relations
inter-organisationnelles
De nombreux travaux ont établi que la compétiti-
vité d’une entreprise est fonction de la qualité des
relations qui existent entre les parties prenantes.
Parmi ces relations, dans des entreprises où le
poids des achats représente souvent au minimum
60% du coût de revient, il est évident que la qualité
des liens entre acheteurs et fournisseurs est cru-
ciale. Pour des auteurs comme Ring et Van de Ven
(1994), Kumar (1996), ou encore Carr et Pearson
(1999) la qualité des liens entre des individus est
largement fonction de la confiance que chaque
partie porte envers l’autre. C’est ce qui explique
que les travaux consacrés aux relations inter-or-
ganisationnelles ont insisté sur le caractère fonda-
mental de la confiance dans toute relation sociale.

74
Un problème qui se pose à ce niveau est qu’il
n’existe pas de définition acceptée universellement
du concept de « confiance ». D’après les données
de la base électronique ISI Web of Knowledge,
l’article le plus cité relativement au rôle de la
confiance dans les relations de coopération inter-
organisationnelles est celui de Ring et Van de Ven
(1994). Depuis sa publication cet article a été cité
environ 700 fois, alors que le deuxième article le
plus cité ne l’a été que 400 fois environ. C’est
pourquoi le concept de confiance retenu dans cet
article est emprunté à Ring et Van de Ven. Pour
ces deux auteurs, la confiance est « la croyance
dans la bonne volonté de l’autre et l’attente que
l’on puisse compter sur l’autre partie pour respec-
ter ses obligations, agir d’une manière prévisible
et négocier d’une
manière équitable
même si la possibi-
lité d’opportunisme
existe ».
L’analyse de cette
définition conduit
à mettre en lu-
mière le fait que la
confiance intègre
deux dimensions :
La première dimen-
sion met en évi-
dence la croyance
dans l’honnêteté
du tiers (son intégrité) et sa fiabilité.
La seconde dimension consiste à admettre que le
tiers ne va pas profiter d’une opportunité pour ob-
tenir des gains au détriment de l’autre partie. A ce
niveau la confiance est associée aux notions de
bienveillance et de bonne foi (bonne volonté) du
tiers, qui conduit à ne pas abuser d’une situation
de vulnérabilité de l’autre partie.
Compte tenu des éléments qui précédent, la
confiance au sens de Ring et Van de Ven (1994)
peut se définir comme le fait d’être persuadé
que la partie avec laquelle on traite adoptera
un comportement fondé sur l’honnêteté (honesty
trust) et la bienveillance (benevolence trust).
Après cette précision terminologique il convient
de revenir sur les raisons pouvant expliquer que
des relations de confiance soient nécessaires à la
réussite d’entreprises dont le mode de fonction-
nement s’inscrit dans la logique de l’impartition.
Lorsqu’une véritable confiance existe dans les re-
lations B to B elle conduit à révéler au partenaire
des connaissances et compétences, qui addition-
nées à celles du partenaire, ou des partenaires,
permettent de développer une offre de nature
monopolistique au sens de la «Théorie du Lock In»
(Hax, 2009). La confiance réduit ainsi les coûts
de transaction. Mais il faut tenir compte du fait
qu’une véritable confiance ne se développe que
sur la durée ; la répétition d’actes positifs dans
des situations diverses et variées faisant émerger
le sentiment d’existence de
la confiance.
La durée permet de faire la
balance entre un ensemble
d’actions qui contribue à
forger soit la confiance,
soit la méfiance. Même
une situation de confiance
construite sur des rapports
positifs vérifiés sur le long
terme peut être remise ra-
pidement en cause, lorsque
des actes opportunistes se
succèdent en série sur une
période relativement courte.
Comme Lewicki et al. (1998) le montrent on peut
ainsi rapidement basculer vers la méfiance, c’est-
à-dire l’anticipation de comportements négatifs
de l’autre partie. Dans un tel contexte, où une
partie doute de la volonté du tiers de maintenir
des avantages réciproques, il est évident qu’il faut
s’attendre à un retrait de l’engagement dans la
relation et par conséquent à une baisse significa-
tive des résultats (Chu et Fang, 2006).
Sachant d’une part qu’il existe une tendance gé-
nérale à la croissance du volume des achats ef-
fectués dans le cadre d’EEI et que, d’autre part, le
recours par les acheteurs aux EEI peut être à l’ori-
gine du développement de rapports de méfiance

chez les fournisseurs historiques, il est important
de se préoccuper de cette question, surtout dans
un contexte où il est de plus en plus admis que la
compétitivité se gagne par l’investissement dans
des accords de coopération et des alliances.
I.4. Les éclairages apportés
par «la théorie de la richesse
des médias»
Gattiker, Huang et Schwarz (2007) ont proposé
une approche originale pour comprendre l’im-
pact que peuvent avoir les EEI sur la confiance
des fournisseurs envers les acheteurs. Ces auteurs
développent une argumentation qui est fondée
sur la «théorie de la richesse des médias» (TRM).
L’idée de base de ces auteurs est que lorsqu’un
acheteur effectue un sourcing, il échange néces-
sairement des informations avec les fournisseurs,
ce qui implique qu’il doit disposer d’un vecteur
de communication. Or le choix effectué à ce ni-
veau n’est pas neutre. En effet, selon la TRM les
moyens de communication se distinguent selon 4
facteurs :
• Le délai de réponse au message, c’est-à-dire
le temps qui s’écoule entre l’envoi d’un message
par une personne A à une personne B et la récep-
tion en retour par la personne A de la réponse de
la personne B.
• L’habilité du média à transmettre un message
(par exemple, modulation de la voix, prise en
compte de signaux non verbaux, etc.).
• La capacité du média à transmettre un mes-
sage qui intègre des informations de nature diffé-
rente, par exemple du texte, des graphiques, des
chiffres, etc.
• La capacité du média à personnaliser un mes-
sage, c’est-à-dire la possibilité d’adapter un mes-
sage au contexte dans lequel le destinataire se
situe.
Cette catégorisation des médias qui est dérivée
des travaux de Daft et Lengel (1986), prolongés
par la contribution de Hubert et Daft (1987) dé-
bouche sur une idée simple : plus un mode de
communication spécifique obtient un score éle-
vé pour chacun des 4 facteurs, plus il peut être
considéré comme « riche ».
L’application qui découle de cette approche est
que plus un contexte donné se révèle ambigu et
incertain, plus il convient de déployer un mode de
communication « riche ».
L’application de cette théorie aux EEI par Gatti-
ker, Huang et Schwarz (2007) consiste à estimer
que développer une relation de confiance né-
cessite de lever au maximum l’ambiguïté et les
incertitudes en ce qui concerne ses intentions. Par
conséquent, recourir à des médias «plus riches»
doit contribuer à développer plus aisément des
rapports de confiance.
Par exemple, en face à face, une personne qui
ment peut se trahir par sa voix ou son regard.
Il en résulte que ce mode de communication est
considéré comme plus riche qu’un courriel par
exemple, qui permet plus facilement de masquer
ses intentions réelles.
Il devrait résulter de ces constats qu’un desti-
nataire devrait être par principe plus prudent et
en parallèle plus méfiant lors d’un échange de
courriels que dans une situation de communica-
tion en face à face. Par ailleurs, en face à face,
il est plus facile d’aborder des questions plus
personnelles, en marge du problème central, qui
peuvent contribuer à développer des liens plus
étroits entre les personnes concernées, que lors

76
du recours à des techniques impersonnelles et
standardisées indépendamment de la nature des
personnes impliquées.
En rapportant ces constats à l’analyse des EEI il
est flagrant que selon le principe de base elles
se limitent à communiquer des données quan-
titatives (prix), durant une période relativement
brève. En effet, la durée des enchères est très
fréquemment fixée à seulement 30 minutes, ce
temps pouvant être prolongé de 5 à 10 minutes
par nouvelle enchère après l’écoulement du dé-
lai initial, afin d’offrir aux autres concurrents un
temps de réaction.
En partant de cette base Gattiker Huang et
Schwarz (2007) ont comparé trois modes de
communication : négociation en face à face, né-
gociation par courriel et EEI. Leur constat est que
le meilleur score est obtenu par la négociation en
face à face pour les 4 facteurs, alors que pour
ces 4 facteurs les EEI obtiennent le plus mauvais
score.
Ces résultats conduisent à conclure que les EEI
devraient se répercuter négativement sur la na-
ture de la relation qui s’établit à cette occasion
entre acheteur et fournisseur, alors que le résultat
devrait être inverse pour les négociations en face
à face (influence positive).
Les trois auteurs ont testé ces hypothèses en in-
troduisant également dans leurs analyses la
complexité de l’activité de sourcing (nombre de
critères introduits pour effectuer la sélection du
fournisseur) et le degré d’ambiguïté de ces diffé-
rents critères. Lorsque le prix est le seul facteur de
prise décision la complexité est jugée faible, alors
qu’elle est considérée être élevée lorsqu’intervien-
nent des critères comme la qualité, les délais de
livraison, la capacité à participer à la conception
du produit, etc.
Les hypothèses qui découlent de la prise en consi-
dération de ces critères est que plus une situa-
tion est complexe, plus son issue est incertaine,
ce qui freine le développement de la confiance.
Pour limiter cet effet, il serait donc nécessaire de
recourir à un mode de communication « riche ».
En situation de sourcing complexe il est néces-
saire de recourir à un mode de communication
permettant de transmettre du texte et des don-
nées quantitatives, mais également des dessins,
graphiques, etc. Vu sous cet angle, les auteurs
posent en hypothèse que les négociations en
face à face, mais également par courriel, soient
adaptées pour effectuer du sourcing simple, mais
également du sourcing complexe. En revanche,
les EEI sont supposées constituer le mode de
communication idéal lorsque seul le prix joue un
rôle discriminant, mais inadapté pour le sourcing
complexe qui nécessite de prendre en compte des
variables qualitatives.
Quels sont les résultats finalement dégagés par
les auteurs ?
Le premier résultat confirme que le mode de com-
munication (négociation) influence la confiance
du fournisseur envers l’acheteur. Le classement
établi pour les 3 modalités de négociation est
également confirmé. C’est la négociation en face
à face qui est associée au niveau de confiance le
plus élevé, suivi par la négociation par courriel,
les EEI arrivant comme il était possible de le pré-
voir en troisième et dernière position.
Les conclusions relatives au classement sont ce-
pendant nuancées dans la mesure où un lien po-
sitif a été enregistré entre le niveau d’ « honesty
trust » du fournisseur envers l’acheteur, alors que
le lien concernant le niveau de « benevolence
trust » se révèle négatif. Les auteurs expliquent
cette nuance par les deux caractéristiques ma-
jeures des EEI : la transparence des informations
et la mise en compétition « impartiale » des par-
ticipants aux EEI. Le fait de pouvoir observer les
propositions des autres participants peut être pris
comme une garantie que les enchères ne sont
pas « manipulées », ce qui favorise l’émergence
de l’ « honesty trust ». En revanche, les conditions
définies pour enchérir, en particulier la pression
temporelle, peut conduire les fournisseurs à soup-
çonner l’acheteur d’adopter un comportement
opportuniste. Le soupçon porte sur le fait que la
mise en compétition durant une période brève (il

a été mentionné que la durée des EEI est souvent
limitée à 30 minutes) contribue à générer un sen-
timent de pression extrême chez les fournisseurs,
pouvant les conduire à accorder des réductions
de prix plus importantes que celles qui seraient
concédées dans un contexte permettant d’effec-
tuer un jugement plus rationnel. C’est ce soupçon
qui justifie le lien négatif observé au niveau de «
benevolence trust ».
Par ailleurs, dans leur recherche, Gattiker, Huang
et Schwarz (2007) ont confirmé le fait que la né-
gociation en face à face convient quelque soit le
niveau de complexité du sourcing, mais que les
EEI ne conviennent effectivement que dans les si-
tuations où le prix est le seul critère qui intervient
pour prendre la décision.
Les résultats de ces trois auteurs permettent de
conclure par conséquent que ce n’est pas le fait
de se limiter à un seul critère de sélection, le prix
en l’occurrence, qui produit un impact négatif
sur le niveau de confiance du fournisseur envers
l’acheteur, mais plutôt les circonstances et les
modalités du recours au critère de sélection. La
perception négative des EEI est en fait engendrée
par le stress et la pression qui s’exercent lors du
recours à ce mode de sélection des fournisseurs.
Un dernier résultat intéressant qui résulte de
l’étude de ces auteurs est que lorsque la confiance
est créée entre le fournisseur et l’acheteur, le four-
nisseur est intéressé à investir davantage dans la
relation, en perspective de pouvoir continuer à
interagir dans le futur avec l’acheteur. Ce constat
confirme que l’acheteur a intérêt à s’assurer qu’il
obtient la confiance de ses fournisseurs.
La place importante qui a été accordée dans
cet article à la recherche de Gattiker, Huang et
Schwarz (2007) est liée à son caractère parti-
culièrement innovant. Cependant, l’apport de
cette recherche est limité par la méthodologie
employée, car il s’agit d’une simulation qui a été
effectuée sur un échantillon de 117 étudiants. En
fait, la participation des étudiants peut s’assimiler
à un jeu de rôle, car ceux-ci ont été placés dans
des situations théoriques et il était attendu qu’ils
prennent des décisions en fonction de différentes
hypothèses. Compte tenu de cette limite il est utile
de mentionner que d’autres travaux effectués sur
des échantillons réels ont conduit à dégager des
résultats qui vont dans le même sens que ceux
issus de la simulation.
Dans la communication déjà citée de Loesch
(2005), qui analyse un échantillon de 5 fournis-
seurs et 4 constructeurs appartenant au secteur
de l’automobile en Europe, une conclusion qui se
dégage est que les fournisseurs contestent le fait
qu’avec les EEI la sélection s’effectue uniquement
sur la base du prix. Ce comportement revient à
négliger des facteurs importants, comme la flexi-
bilité des fournisseurs, leur capacité à respecter
des délais courts ou à livrer un « package ». En
outre, Loesch (2005) note qu’en supprimant en
principe les discussions et négociations, les EEI
ne permettent pas aux fournisseurs d’exprimer
des idées innovantes, susceptibles de générer des
solutions meilleures que celles adoptées par les
clients. Howard et al. (2006) relèvent que l’adop-
tion des EEI contribue à éroder la confiance des
fournisseurs, ce qui devrait constituer une « bar-
rière » à leur mise en œuvre. Tassabehji et al.
(2006) confirment dans leur publication que le
recours aux EEI induit des répercussions néga-
tives sur les relations acheteurs – fournisseurs et
conduit ces derniers à mener des représailles.
Le problème est le suivant. A une large majorité,
les fournisseurs historiques estiment que lors de
l’organisation d’une EEI ils sont victimes d’une
injustice. En fait, ils soupçonnent les acheteurs
de faire participer au processus des fournisseurs
qui n’ont pas les qualités nécessaires pour être
qualifiés. Le but de cette manœuvre serait sim-
plement d’exercer une pression pour engendrer
de fortes réductions de prix (Loesch, 2005). En
outre, toujours selon les informations collectées
par Loesch, les fournisseurs estiment à une très
large majorité que des divergences significatives
existent dans les données communiquées aux dif-
férents fournisseurs en amont de l’ouverture de
l’auction, ainsi que dans la qualité de la commu-

78
nication, qui est supposée être biaisée. Le biais
supposé réside dans le fait que des fournisseurs
privilégiés auraient l’opportunité de rencontrer les
acheteurs avant l’EEI et de présenter à ces der-
niers des suggestions susceptibles de favoriser
leur sélection, même dans le cas où leur prix n’est
pas le plus concurrentiel.
Par conséquent, les fournisseurs aptes à être qua-
lifiés masquent des informations, en conservant
par exemple le secret sur des possibilités de faire
baisser les coûts. De même, les entreprises dont
l’impartialité est contestée peuvent être dégra-
dées dans le portefeuille des clients prioritaires
des fournisseurs, induisant que les fournisseurs
ne donneront pas la priorité à la résolution des
problèmes de ces clients. Une autre manœuvre
de représailles peut également consister à fournir
de fausses informations
dans les calculs de dé-
composition des prix,
afin de limiter l’impact
des baisses continues
exigées par les ache-
teurs.
Une manœuvre addi-
tionnelle peut consister
à ne pas respecter scru-
puleusement le cahier
des charges, ce qui re-
vient à limiter l’impact
des baisses de prix par
la réduction de la qualité. Ces résultats ont été
confirmés dans le cadre d’entretiens que nous
avons réalisés auprès de sous traitants de l’indus-
trie automobile. Le respect des standards de qua-
lité peut par exemple induire qu’il est quasiment
possible de garantir qu’un composant spécifique
aura une durée de vie de dix ans. Mais, compte
tenu d’une part de la pression exercée sur les prix
par les constructeurs automobiles et, d’autre part,
par les fortes incertitudes liées à l’évolution de
la conjoncture, des sous traitants estiment qu’ils
n’ont aucune visibilité sur leur capacité de survie
à plus de cinq ans. Il résulte de cet état de fait que
la qualité des composants est réduite et que la
durée de vie susceptible d’être garantie est limitée
à cinq ans, c’est-à-dire à la période de « visibilité
» sur le potentiel de pérennité des sous traitants
en question. Il est évident que ces pratiques sont
menées à l’insu des donneurs d’ordres. Les sous
traitants dont nous avons obtenu ces informa-
tions très confidentielles ne travaillent pas pour
les constructeurs automobiles japonais. Cepen-
dant, il n’est pas impensable que les problèmes
rencontrés récemment par Toyota et par d’autres
constructeurs japonais comme Honda et Suzuki,
qui ont conduit au rappel de plusieurs millions de
véhicules, s’inscrivent dans cette logique.
En résumé, la première partie de cet article a per-
mis d’établir que les EEI constituent un moyen pour
réaliser des gains à l’achat, mais qu’en parallèle
elles peuvent produire
des effets négatifs sur les
entreprises qui constituent
le panel fournisseurs. Le
principal impact néga-
tif qui est généralement
sous estimé se situe dans
la perte de confiance des
fournisseurs, qui risque
de se traduire par des
comportements oppor-
tunistes, dont les effets
destructeurs pourront sur
le moyen et long terme
largement excéder les
économies réalisées à court terme.
Il a été observé qu’une solution pour résoudre ce
problème peut consister à augmenter la richesse
de l’information contenue dans les EEI. Par consé-
quent, la question qui se pose maintenant et qui
va faire l’objet de la seconde partie de cet ar-
ticle est de savoir s’il est possible de mettre en
œuvre des EEI dont les effets à moyen et long
terme pourront également être profitables aux
acheteurs, ce qui suppose de parvenir à mettre
en application des EEI pouvant répondre à la lo-
gique du « gagnant – gagnant ».

II. A LA RECHERCHE
D’UN EFFET «GAGNANT –
GAGNANT» DANS LES EEI
La deuxième partie de cet article vise à effectuer
des propositions pouvant aider les acheteurs à
faire appel aux EEI sans pour autant entacher
la confiance des fournisseurs. Le recours à la
théorie de la justice organisationnelle permet
de démontrer que ce problème n’est pas aisé
à résoudre, du fait que des solutions donnant
satisfaction aux nouveaux concurrents peuvent
engendrer des rancoeurs chez les fournisseurs
historiques et vice versa. Un moyen de contour-
ner ce problème peut consister à prendre en
considération des critères de sélection autres que
le prix et à adopter des dispositions constituant
un signal fort de la volonté des acheteurs à ne
pas enfreindre les règles de déontologie.
II.1. L’apport de la théorie
de la justice
organisationnelle
La problématique centrale de cette contribution
consiste à déterminer comment les acheteurs
peuvent tirer profit de la mise en œuvre des EEI,
sans engendrer des coûts supérieurs aux gains,
du fait de la perte de confiance des fournisseurs
historiques. Ce risque n’est effectivement pas à
négliger, car en dehors de faibles groupes de
fournisseurs considérant positivement les EEI, à
une très forte majorité ils ont une vision néga-
tive des acheteurs ayant recours aux EEI (Caniëls
et Van Raaij, 2009). La théorie de la justice or-
ganisationnelle peut fournir des éléments pour
résoudre ce problème. Depuis les années 1950
la pertinence de cette théorie pour expliquer la
satisfaction (insatisfaction) et la volonté de coo-
pérer des acteurs dans les organisations a été
régulièrement vérifiée (Greenberg et Colquitt,
2005).
La théorie de la justice organisationnelle s’arti-
cule autour de deux axes, celui de la justice pro-
cédurale et celui de la justice distributive.
La justice procédurale est relative au mode de
prise de décision, qui doit demeurer stable, être
clair et impartial. Rapportée au contexte des EEI
la justice procédurale doit rendre transparente
pour tous les participants la procédure de sé-
lection. En outre, la procédure doit être juste et
équitable envers tous les participants. Cela doit
concerner toutes les étapes se situant en amont
de l’EEI, le déroulement de l’EEI et les étapes en
aval, comme la communication des résultats, la
réalisation de négociations post-EEI, etc.
La justice distributive est effective quand les ré-
sultats sont perçus comme justes au regard des
ressources mobilisées. Dans le cas des EEI les
participants percevront comme juste une EEI si
l’acheteur prend en considération les liens his-
toriques et les investissements spécifiques (idio-
syncratiques) effectués en parallèle par les four-
nisseurs et qui risquent de perdre leur valeur si
les fournisseurs en question ne remportent pas le
marché.
A partir de ce constat il est possible de poser en
hypothèse que plus le niveau de justice procédu-
rale et de justice distributive est considéré comme
élevé par les fournisseurs impliqués dans une EEI,
plus leur degré de satisfaction sera élevé et plus
ils auront confiance dans la bonne foi de l’ache-
teur (Caniëls et Van Raaij, 2009). Cependant, il
a été observé en première partie de cet article
que les fournisseurs sont souvent très critiques à
propos du comportement des acheteurs, qui sont
fréquemment accusés ne pas placer tous les par-
ticipants à une EEI sur un même pied d’égalité.
La première partie de cet article a conduit à éta-
blir que les EEI peuvent être perçues comme des
opportunités pour des fournisseurs qui ne sont
pas encore connus des acheteurs. En revanche,
pour les fournisseurs historiques, la mise en
concurrence uniquement sur le critère du prix pré-
sente un risque non négligeable d’être écarté du
portefeuille des fournisseurs, ce qui peut mettre
en cause la rentabilité d’investissements idiosyn-

80
cratiques. Compte tenu de ce risque, il semble
logique que les fournisseurs historiques soient
plus attachés au respect de la justice distributive
que de la justice procédurale. En effet, au titre
des investissements idiosyncratiques à rentabili-
ser, ils souhaitent ne pas être écartés des mar-
chés et même bénéficier d’un relatif favoritisme
de la part des acheteurs. Au contraire, comme l’a
observé Loesch (2005), les nouveaux concurrents
craignent d’être défavorisés par rapport aux four-
nisseurs actuels et en particulier d’obtenir moins
d’informations sur les spécifications à respecter.
Une telle différence de traitement est probléma-
tique, car même en proposant le meilleur prix,
les nouveaux concurrents peuvent de ce fait ne
pas être sélectionnés. Lorsque cela se produit, les
nouveaux concurrents considèrent qu’ils ont été
présélectionnés uniquement pour faire chuter le
prix du fournisseur privilégié par les acheteurs.
C’est pourquoi, pour les nouveaux concurrents, le
niveau de justice procédurale est plus important
que le niveau de justice distributive.
Par conséquent, le respect de la justice procédu-
rale doit donner confiance aux nouveaux concur-
rents quant à la volonté des acheteurs d’ouvrir leur
base-fournisseurs. Le cas échéant, même si les
nouveaux concurrents ne remportent pas un mar-
ché dès leur première participation, ils devraient
demeurer confiants dans leur aptitude à gagner
une prochaine EEI. En revanche, pour les fournis-
seurs actuels, l’observation d’un niveau élevé de
justice procédurale ne suffira pas à compenser le
fait de ne pas avoir remporté une EEI, qui va se
traduire par un recul de leur chiffre d’affaires. Par
conséquent, même si le niveau de justice procé-
durale est élevé, les fournisseurs actuels pourront
être tentés de contester les conditions d’attribu-
tion du marché, comme cela est par exemple le
cas de l’entreprise Alstom, qui met régulièrement
en cause les conditions d’allocation des marchés
qu’elle n’a pas remportés : par exemple, contes-
tation de l’attribution d’un marché au canadien
Bombardier par la RATP, ou du choix de matériel
Siemens par Eurostar, la société d’exploitation du
transport ferroviaire passant dans le tunnel sous
la Manche.
Ce décalage dans les critères de satisfaction des
fournisseurs actuels et des nouveaux concurrents
peut s’expliquer par la « regulatory focus theory »
dérivée des travaux de Cropanzano et al. (2008).
Cette théorie fait la distinction entre les personnes
qui accordent le plus d’importance à la « promo-
tion » (people with a promotion focus), qui sont
orientées vers la recherche de la maximisation de
leur gains et celles centrées sur la « prévention »
(people with a prevention focus), qui donnent la
priorité à la minimisation de leurs pertes.
Cette théorie permet de comprendre aisément
que les fournisseurs actuels sont principalement
préoccupés par la prévention, c’est-à-dire qu’ils
veulent éviter de perdre une EEI pouvant peser
sur la rentabilité des investissements passés, alors
que les nouveaux concurrents sont motivés par la
promotion (volonté de gagner de nouveaux mar-
chés, donc de remporter une EEI). En fonction de
ces attentes, il est évident que le fournisseur actuel
dont l’activité va être affectée négativement par
la perte d’une EEI va avoir tendance à nourrir du
ressentiment envers l’acheteur, même si du point
de vue de la justice procédurale aucune anoma-
lie ne peut être mise en avant.
La théorie de la justice organisationnelle met en
lumière le dilemme auquel est confronté l’ache-
teur lorsqu’il décide de recourir à une EEI. Les
fournisseurs actuels s’attendent à être privilégiés
au titre des engagements réalisés dans le passé,
alors que les nouveaux concurrents souhaitent
l’application de mécanismes incontestables au
plan de la justice procédurale.
Les enseignements qui peuvent être tirés à ce ni-
veau permettent de conclure que, en fait, ce n’est
pas le recours aux EEI qui est problématique.
Ce qui pose problème ce sont les modalités de
réalisation et d’attribution des EEI. Comme Hertz
et Hutman (2005) l’ont relevé, le fait d’utiliser
les EEI ne signifie pas automatiquement que les
acheteurs vont s’aliéner le panel fournisseurs.
De même, l’emploi de règles incontestables au
plan de l’équité peut maintenir la confiance de

nouveaux concurrents infructueux à la première
tentative, qu’ils pourront dans l’avenir remporter
des marchés en continuant à participer aux EEI
d’une entreprise donnée.
Par conséquent, l’acheteur qui veut utiliser les EEI
pour réaliser des gains à court terme, sans que
ces résultats produisent des effets contre-produc-
tifs sur la compétitivité à moyen à long terme,
doit faire preuve d’habilités et respecter des règles
de bonne conduits susceptibles d’être acceptées
par tous les fournisseurs, tant ceux actuels que
potentiels.
Dans la partie antérieure de cet article, il a été
noté que les principales critiques des fournisseurs
relativement aux EEI portent spécifiquement sur
deux points majeurs :
1) L’organisation de la sélection des fournisseurs
à partir d’une variable unique ayant un faible
contenu informationnel, c’est-à-dire le prix.
2) L’opacité entourant les objectifs des EEI et la
régularité du déroulement du processus de mise
en œuvre des EEI.
Par conséquent, la suite de la seconde partie va
être consacrée à apporter des éléments suscep-
tibles d’éliminer ces critiques et d’augmenter ainsi
l’attractivité des EEI pour les fournisseurs.
II.2. Stratégies visant à
améliorer l’attractivité des
EEI pour les fournisseurs
Effectuer une sélection uniquement sur le critère
du prix revient à se rapprocher des conditions des
marchés tels qu’ils sont définis par l’économie
néo-classique, c’est-à-dire que tous les offreurs
sont considérés comme étant indifférenciés et
par conséquent substituables sans aucune res-
triction. Le cas de petits sous-traitants produisant
des biens simples et standardisés peut se rap-
procher de cette situation. Cependant, de moins
en moins d’entreprises acceptent de travailler
dans cette position défavorable, dans la mesure
où elles ne disposent d’aucun pouvoir de mar-
ché. Au contraire, les sous-traitants traditionnels
souhaitent maintenant développer la part qu’ils
prennent dans la chaîne de valeur du client ; ce
qui devrait les conduire à se transformer en par-
tenaires apportant au sens de la « théorie des res-
sources » (Barney et Hesterly, 2006) des capacités
uniques et non imitables aux clients. Compte tenu
de cette stratégie, les fournisseurs demandent à
être évalués non pas uniquement en fonction du
prix, mais de critères multiples. Les études de cas
effectuées par Ronchi (2003) montrent que parmi
ces critères additionnels figurent en particulier le
processus de contrôle de la qualité, les certifi-
cations (comme ISO 9000, etc.) et les labels, le
packaging, les conditions de livraison, la stra-
tégie en matière de développement durable, le
mode de sélection des sous-traitants des rangs 2
et 3 et la volonté d’effectuer des investissements
idiosyncratiques.
La prise en compte de critères qualitatifs pour sé-
lectionner les fournisseurs constitue un signal que
l’aspect relationnel est au moins autant valorisé
que le seul aspect transactionnel, basé unique-
ment sur les prix. Ce signal constitue un critère
fort qui peut motiver les fournisseurs à effectuer
des investissements idiosyncratiques.
Cependant, un problème qui se pose est que l’in-
troduction de critères qualitatifs dans une EEI n’est
pas une opération aisée à réaliser. Mais l’ache-

82
teur n’est pas complètement démuni face à cette
situation. Il dispose de deux moyens principaux
pour contourner cette difficulté.
La première solution est suggérée par Schoen-
herr et Mabert (2007). Par exemple, parmi 10
candidats présélectionnés, l’acheteur peut déci-
der d’engager des négociations concernant les
caractéristiques qualitatives avec les 5 candidats
proposant les prix les plus faibles. Lorsque l’ache-
teur choisit cette option il doit veiller à la transpa-
rence de l’EEI et par conséquent dévoiler avant
l’ouverture de l’auction le référentiel d’évaluation
des critères quali-
tatifs, sous peine
d’être accusé de
maintenir l’opacité
sur ses EEI. Bien que
l’option d’effectuer
des négociations
post-EEI ne soit pas
illégale, puisque le
choix de la date de
début d’un contrat
relève de la liberté
des contractants,
cette perspective
fait l’objet de dé-
bats dans la littérature. Le débat qui s’est instauré
notamment entre Daly et Nath (2005a et 2005b)
et Emiliani et Stec (2005) porte sur le fait de savoir
quelle est la perception des fournisseurs impliqués
dans des négociations post-EEI si cela entraîne la
révision du contrat d’origine. La probabilité que
le fournisseur considère être piégé par l’acheteur
n’est pas négligeable, ce qui peut conduire ce
premier à boycotter les EEI futures du client en
question. Pour limiter ce risque, il est impératif que
l’acheteur informe les participants avant le début
de l’auction que des négociations seront organi-
sées ultérieurement à l’EEI. Cette perspective ne
devrait pas nécessairement décourager des par-
ticipants potentiels, car une négociation post-EEI
contribue à éliminer le caractère impersonnel et
déshumanisant des EEI. Par ce biais l’acheteur
peut mieux connaître l’aptitude du fournisseur à
respecter des contraintes qualitatives, alors que
le fournisseur pourra mieux appréhender les at-
tentes de l’acheteur et les perspectives d’évolution
de la relation.
La seconde solution pour préserver l’intérêt des
fournisseurs historiques dans les EEI consiste à
calculer le coût de leur remplacement, « switching
costs » en anglais. Ce calcul permet à l’acheteur
de déterminer le seuil sous lequel le changement
est intéressant au plan financier. Les nouveaux
fournisseurs doivent impérativement proposer
des prix inférieurs à ce seuil pour espérer rem-
porter une EEI. Pour que
cette stratégie se révèle
efficace, il convient de ne
pas diffuser le « prix seuil »,
car les fournisseurs actuels
pourraient en profiter pour
limiter leurs efforts sur le
plan de la baisse des prix
et les nouveaux concurrents
pourraient être découragés
de participer à une EEI affi-
chant d’emblée une attente
ambitieuse de réduction de
prix.
Une troisième voie condui-
sant à ne pas ignorer l’historique des relations
entre acheteurs et fournisseurs à l’occasion d’EEI
consiste à utiliser la technique du « transforma-
tional bidding ». Par exemple, pour privilégier les
fournisseurs ayant investi dans la relation dans le
passé, une enchère à 100 d’un fournisseur actuel
pourra apparaître à 90 sur l’écran des nouveaux
concurrents. La fixation d’un prix de réserve, qui
peut être aligné sur le prix des fournisseurs his-
toriques, s’inscrit également dans cette logique.
La détermination d’un prix de réserve implique
que le marché ne sera attribué à un « newcomer
» que si son offre est inférieure à ce seuil, avec
éventuellement un différentiel supplémentaire qui
varie généralement de 5 à 10% (Ronchi, 2003).
Evidemment, cette troisième voie pose le pro-
blème de l’équité, car le rapport à établir entre
le prix des fournisseurs actuels et le prix des nou-

veaux concurrents est très subjectif, ce qui peut
être perçu par ces derniers comme une pratique
abusive sur le plan de la justice procédurale.
L’introduction d’autres critères que le prix pour
enrichir le mode de sélection des fournisseurs est
une solution susceptible de produire un impact
positif sur la confiance des fournisseurs envers les
acheteurs. Par ailleurs, au-delà de cet avantage,
la prise en compte de critères qualitatifs peut évi-
ter que l’acheteur soit confronté à un effet « boo-
merang ». En effet, lorsqu’une EEI est remportée
par un « newcomer », le processus de test de ses
compétences avant de lancer la production en
séries peut conduire à se rendre à l’évidence qu’il
ne dispose pas des compétences appropriées
pour répondre aux exigences de l’acheteur. Ce-
lui-ci aura alors tendance à se retourner vers les
entreprises n’ayant pas gagné le marché. Dans
ce contexte, le pouvoir de négociation se trouve
du côté des fournisseurs. Ceux-ci pourront alors
profiter de cette situation nouvelle pour imposer
des prix supérieurs à ceux pratiqués avant l’orga-
nisation de l’EEI. Une telle situation a été vécue
par exemple par la firme Grapes, un producteur
américain de jus de fruit, qui avait besoin de ré-
pondre rapidement à une demande croissante,
alors que le « newcomer » qualifié dans le cadre
de l’EEI ne parvenait pas à répondre aux spécifi-
cations requises (Ronchi, 2003).
Le cas de Grapes montre qu’en représailles à une
EEI les acheteurs peuvent être victimes de l’op-
portunisme des fournisseurs. Cependant, il a été
vu ci-devant que les fournisseurs estiment qu’en
tendance générale il y a asymétrie face au risque
de comportement opportuniste dans le cadre des
EEI. Les fournisseurs considèrent que l’opacité
plus ou moins forte qui règne en général dans les
EEI légitime le fait que les suspicions d’opportu-
nisme soient beaucoup plus élevées de leur côté
que de celui des acheteurs. Cette critique peut
avoir pour effet d’éroder la satisfaction des four-
nisseurs face à cet outil et par conséquent qu’ils
se montrent de plus en plus réticents à participer
à des EEI. Compte tenu de ce problème, la fin de
l’article est consacrée à la recherche de stratégies
pouvant rendre caduques les accusations de ma-
nipulation des EEI en vue de limiter le pouvoir de
marché des fournisseurs.
II.3. Stratégies visant à
éliminer l’opacité
dans les EEI
Dans ses travaux de 2003 et 2007, Jap constate
que l’opinion générale des fournisseurs ayant
participé à des EEI est que les acheteurs font
preuve d’opportunisme dans ces opérations, ce
qui rend les premiers méfiants vis-à-vis des EEI.
L’opportunisme se caractérise par l’égoïsme et la
volonté de recourir à la ruse pour tirer avantage
d’une situation au détriment des tiers. L’opportu-
nisme n’est pas aisé à prouver, mais des suspi-
cions suffisent pour que les fournisseurs estiment
avoir été trahis et se désengagent de relations his-
toriques avec les acheteurs, ou n’investissent dans
de nouveaux projets que dans une perspective à
court terme, ce qui limite par exemple la réalisa-
tion d’investissements idiosyncratiques.
Jap (2007) juge que les suspicions des fournis-
seurs envers les acheteurs peuvent naître de la «
manipulation » de variables dont les seconds ont
la maîtrise. Par exemple, plus le nombre de par-
ticipants à une EEI est élevé (supérieur à 12 selon
Jap), plus la concurrence devrait être intense et
plus les marges des fournisseurs vont se réduire.

84
Cela peut conduire ces derniers à soupçonner
l’acheteur d’être simplement un
« cost killer », intéressé uniquement par la coupe
des marges des fournisseurs. Le nombre de lots
constitue un autre élément reflétant selon Jap les
intentions des acheteurs. Si dans une EEI environ 7
à 8 lots (seuil optimal selon Jap) sont offerts, cela
favorise la participation de plus de candidats à
l’EEI, y compris des PME. Dans ce cas l’EEI devrait
être perçue positivement. Il en est de même si le
montant mis aux enchères est élevé. L’importance
du volume à acheter peut être considérée comme
un signal que les acheteurs sont sincèrement in-
téressés à la réussite de l’EEI, tout en pensant à
l’intérêt du fournisseur qui obtiendra le marché.
En effet, en théorie, plus le volume à produire est
élevé, plus les économies d’échelle potentielles
sont élevées, ce qui permet de proposer un prix
bas sans nécessairement nuire aux marges. Il est
à noter que cette hypothèse a été confirmée par
la recherche empirique de Carter et al. (2004).
Ces auteurs ont effectivement observé l’existence
d’une relation positive entre le montant des EEI et
les gains réalisés par les acheteurs.
Une autre variable importante maîtrisée par les
acheteurs est la visibilité des prix. Le prix soumis
peut être visible ou non par tous les candidats.
En cas de visibilité totale (full open-bid auctions)
la pression exercée sur les participants est telle
qu’elle peut tourner en guerre des prix, ne lais-
sant finalement aucune marge au gagnant. C’est
pourquoi malgré la transparence de cette mé-
thode Jap mentionne que les fournisseurs voient
dans celle-ci une claire volonté d’opportunisme
des acheteurs. Les fournisseurs interrogés par Jap
ont exprimé leur mécontentement concernant ce
type d’enchères et ont manifesté leur volonté de
ne plus participer à ce type d’EEI. Jap considère
que les fournisseurs impliqués dans ces enchères
peuvent être tentés d’engager des mesures de
représailles en réduisant la qualité de la produc-
tion et en faisant de la rétention d’informations.
Cela peut se produire en particulier sur le plan
du « Cost Breakdowns », qui est le document
présentant à l’acheteur la structure des coûts du
fournisseur (Ronchi, 2003). Par conséquent, ce
document doit permettre à l’acheteur d’apprécier
la faisabilité des baisses de prix pouvant être pro-
posées par le fournisseur durant une EEI.
Les représailles des fournisseurs peuvent alors
déclencher une spirale dévastatrice : l’acheteur
constatant un comportement peu coopératif du
fournisseur peut par exemple ne plus l’inviter
à participer à d’autres EEI. Si le mécanisme se
poursuit, l’acheteur peut « épuiser » le panel four-
nisseurs, ce qui est susceptible de se répercuter à
terme sur la compétitivité de son entreprise, du
fait que de moins en moins de fournisseurs seront
incités à participer aux EEI, d’où une réduction de
la pression sur les prix.
Il a été vu ci-devant que pour limiter les effets
négatifs de la visibilité totale, les acheteurs peu-
vent ouvrir des négociations post-EEI. Mais ils ont
également la possibilité de recourir à d’autres
méthodes, par exemple les « partially open-bid
auctions ». Dans cette situation les participants ne
voient pas les prix des autres concurrents. Ce qui
est connu, c’est le rang dans le classement. Cela
permet de conserver une certaine confidentialité
au niveau des prix. Bien que cette méthode soit
considérée par les fournisseurs comme moins
stressante selon les informations recueillies par
Jap (2007), le recours à cette méthode peut éga-
lement masquer une volonté d’opportunisme. En
effet, les candidats ignorant quel est le prix le plus
bas, ils peuvent finalement « casser » les prix pour
être certain de remporter l’EEI. Une autre mé-
thode considérée comme moins hostile aux four-
nisseurs ne fournit aucune indication sur le prix ou
sur le rang (Jap, 2007). Cette méthode est qua-
lifiée de « sealed-bid auction ». Jap a étudié un
cas particulier de cette méthode, celui à un seul
tour. Avec cette méthode le fournisseur n’a pas le
droit à l’erreur, car il ne peut proposer qu’un seul
prix et il n’aura pas la possibilité de le modifier ul-
térieurement. Cela devrait inciter les fournisseurs
à proposer immédiatement un prix très bas. Bien
que cette méthode puisse également masquer un

certain opportunisme, elle semble pourtant être
bien acceptée par les fournisseurs. En effet, dans
le cadre du recours à cette méthode les fournis-
seurs se déclarent disposés à effectuer des in-
vestissements idiosyncratiques, qui peuvent être
pris comme un critère de la qualité de la relation
entre acheteurs et fournisseurs. Selon Jap (2007),
les fournisseurs considèrent que le recours à cette
méthode doit être perçu comme un signal positif,
indiquant que l’acheteur souhaite améliorer ses
relations avec eux. Partant de ces constats Jap
parvient à la conclusion que les « sealed-bid auc-
tions » constituent un moyen d’établir des rela-
tions de type « gagnant-gagnant ».
Il est permis de noter que la préférence des four-
nisseurs pour le troisième type d’EEI peut sembler
étonnante, car cette méthode est celle qui offre
le moins de transparence. Par conséquent, les
faits viennent infirmer les hypothèses théoriques
présentées en amont dans cet article, car ces hy-
pothèses conduisaient à penser que la transpa-
rence motive les fournisseurs, alors que l’opacité
engendre la méfiance.
Jap explique ce paradoxe apparent par le fait
que les fournisseurs ont intégré l’idée que les
EEI ne sont jamais totalement transparentes. Par
exemple, l’identité des participants demeure in-
connue dans l’intérêt des acheteurs (en vue d’évi-
ter des collusions entre fournisseurs) et les mo-
tivations des concurrents le sont également. Par
exemple, un fournisseur pourra souhaiter amé-
liorer son image en travaillant pour un client à
forte notoriété, un autre fournisseur pourra avoir
besoin d’améliorer le taux d’utilisation de ses ca-
pacités de production, etc.
Au-delà de la perception nuancée des différentes
méthodes d’EEI, une autre source de soupçons
des fournisseurs est liée au fait que des baisses
brusques et importantes de prix se produisent
souvent lorsque l’auction est proche de sa fin. Les
fournisseurs jugent que ces baisses peuvent être
provoquées par l’acheteur, qui proposerait une
enchère fictive, ou par des fournisseurs non quali-
fiés et présélectionnés uniquement pour faire chu-
ter les prix. Ce type de comportement abusif qui
est le plus cité par les fournisseurs est qualifié de
« phantom bidding », ou « pratique du lièvre » en
français. Par conséquent, plus les gains obtenus
par les acheteurs sont élevés, plus les fournisseurs
accuseront l’acheteur d’avoir adopté un compor-
tement opportuniste. Les résultats d’Arnold et al.
(2005) mentionnés dans la première partie de cet
article ont par exemple permis d’observer que des
gains peuvent excéder 50% du prix d’origine, ce
qui justifie les doutes des fournisseurs actuels à
propos de la crédibilité des résultats des EEI. Il
faut cependant admettre que le « phantom bid-
ding » est en principe impossible lorsque la place
de marché est un opérateur indépendant. En ef-
fet, une place de marché acceptant qu’un ache-
teur s’immisce dans une auction verrait sa crédi-
bilité sérieusement mise en doute, ce qui pourrait
aller jusqu’à provoquer sa disparition.
Par ailleurs, il est notable que cette pratique abu-
sive peut être sanctionnée légalement. Cela est
notamment le cas en France depuis la promul-
gation en 2005 de la loi connue sous le nom de
Loi Dutreil, l’article L.442-10 de cette loi étant
consacré à la moralisation des EEI. De ce fait,
toute EEI organisée en France ne respectant pas
les conditions imposées par cette loi se voit frap-
pée de nullité et le cas échéant l’entreprise cliente
verra sa responsabilité civile engagée. En outre,
l’article L443-21 de la Loi Dutreuil sanctionne
spécifiquement la « pratique du lièvre ». Le fait de
baisser ou de simplement tenter de faire baisser le
prix dans une EEI par une offre « fictive » est ainsi
susceptible d’une peine de deux années d’empri-
sonnement et de 30 000€ d’amende.
L’existence d’une loi visant à éviter des dérives
dommageables envers les fournisseurs dans les
EEI est intéressante. Cependant, il est bien connu
que saisir la justice du fait de la violation d’une loi
est une chose et qu’obtenir réparation en est une
autre. Par conséquent, une loi comme celle fran-
çaise ne suffit pas à garantir que les fournisseurs
seront toujours suffisamment motivés à participer
aux EEI. En revanche, les entreprises clientes peu-
vent adopter des mesures concrètes pour démon-

86
trer leur volonté de se comporter de manière «
fair » envers les fournisseurs. Par exemple, après
son expérience négative qui a été rapportée ci-
devant, l’entreprise Grapes a changé sa stratégie
d’approvisionnement. Au lieu de confier tout un
marché au gagnant d’une EEI, Grapes a décidé
qu’à l’avenir seulement 50% du volume à acqué-
rir ferait l’objet d’une EEI, l’autre moitié continuant
à être achetée auprès des fournisseurs historiques
(Ronchi, 2003). Les résultats des études de cas
réalisées par Hertz et Hutman (2005) dans l’in-
dustrie automobile suédoise recoupent ceux de
Ronchi. Ces deux auteurs observent qu’un moyen
pour maintenir la volonté de fournisseurs histo-
riques de demeurer engagés dans une logique
relationnelle, consiste à seulement soumettre
une partie d’un marché
à une EEI. De ce fait,
même en ayant perdu
une EEI, les fournisseurs
historiques inscrits dans
une logique relation-
nelle ne sont pas mis
à l’écart. L’EEI permet
ainsi d’intégrer graduel-
lement de nouveaux
fournisseurs au réseau
d’approvisionnement.
Hertz et Hutman ob-
servent que même une
évolution graduelle ne
s’effectue pas sans heurts. Cependant, elle évite
l’escalade des conflits, qui peuvent ainsi être ré-
solus plus facilement, ce qui préserve les relations
de confiance qui existaient avant que l’EEI soit
initiée. Toujours dans le but de favoriser le main-
tien de relations durables avec les fournisseurs,
Bergadaà (2005) suggère par exemple de confier
50% du marché à celui ayant proposé le prix le
plus bas dans une EEI, 30% du marché à la deu-
xième offre la plus favorable et 20% au troisième.
Quant à la plainte d’implications dans les EEI de
fournisseurs ne disposant pas des compétences
appropriées pour produire en respectant les spé-
cifications, elle peut être levée en effectuant une
présélection permettant de garantir que seuls des
fournisseurs fiables et aptes à respecter tous les
termes du contrat participeront à l’EEI.
Une autre source de méfiance des fournisseurs
peut résider dans le fait que les sélections réali-
sées par le biais des EEI ne sont jamais concré-
tisées. Dans ce cas, l’acheteur peut être accusé
de se servir des EEI uniquement pour obtenir une
estimation du prix du marché, ce qui risque de lui
faire perdre toute crédibilité.
Une solution pour ne pas prêter le flanc au scepti-
cisme des fournisseurs peut consister pour l’ache-
teur à adopter un «Code de déontologie», ou
«code de (bonne) conduite», attestant de sa vo-
lonté de ne pas adopter des comportements op-
portunistes. Emiliani (2005) observe que ce type
de code s’est développé
au début des années
2000, dans le but de
développer la confiance
entre acheteurs et four-
nisseurs. Les Codes de
déontologie recensent
les engagements et
les responsabilités que
chaque partie s’en-
gage à respecter, en
vue d’éviter des conflits.
En principe, ces codes
fixent au minimum les
conditions de choix du
gagnant d’une EEI, les critères permettant de ga-
rantir la sécurité et la confidentialité des données,
du fait de la règle établissant que les participants
ne doivent pas connaître l’identité des concurrents
et les modalités de supervision de la régularité de
l’EEI. Cependant, dans la pratique, ces codes qui
sont sous le contrôle total des entreprises clientes
demeurent souvent assez vagues et constituent
plus une déclaration d’intention que des docu-
ments définissant des obligations contractuelles
liant les parties. Emiliani (2005) signale éga-
lement le développement de « Livres blancs ».
Ceux-ci sont élaborés librement et ils sont surtout
rédigés par des branches professionnelles. Leur

contenu a un caractère encore moins engageant
que les Codes de déontologie. Les Livres blancs
visent principalement à servir de guide pour les
acheteurs qui prévoient d’organiser des EEI.
Emiliani (2005) note qu’aucune recherche em-
pirique rigoureuse n’a mesuré l’impact que les
Codes de déontologie et les Livres blancs produi-
sent sur la perception des EEI par les fournisseurs.
Il formule cependant deux propositions majeures
pour augmenter leur efficacité. Pour éviter que
ces documents ne se limitent à être des déclara-
tions d’intention, Emiliani (2005) suggère en pre-
mier lieu que des sanctions soient prononcées en
cas de comportement abusif. Mais cela soulève
un double problème.
D’une part, du fait du caractère non obliga-
toire de la production de ces documents, toutes
les places de marché n’en sont pas dotées. Par
ailleurs, lorsque ces documents existent, ils ne
sont pas standardisés, ce qui se justifie en partie
par le fait qu’en fonction de la spécialisation des
places de marché les EEI peuvent avoir à respec-
ter des spécificités très différentes. Il n’est donc
pas aisé de créer un Code de conduite des EEI à
vocation universelle.
D’autre part, une question importante qui se pose
est de savoir qui peut avoir la qualité pour fixer les
éventuelles sanctions et veiller à leur application ?
Il est possible d’envisager de confier cette respon-
sabilité soit à un médiateur, soit aux Tribunaux de
Commerce, avec le cas échéant une parité entre
représentants des acheteurs et des fournisseurs.
La seconde proposition majeure d’Emiliani est
que les entreprises lançant des EEI proposent
leur propre Code de déontologie. Cependant, là
également des difficultés apparaissent. En effet, il
est possible que l’existence du Code de (bonne)
conduite incite les responsables des services
Achats à multiplier les EEI, en jugeant que le code
est à considérer par les fournisseurs comme une
garantie du respect des principes de l’éthique des
affaires. Mais il a été vu ci-devant que l’usage
quasi systématique des EEI peut produire des ef-
fets contre-productifs. Cela conduit à conclure
que la rédaction d’un Code de (bonne) conduite
par les entreprises clientes ne suffit pas en soi à
améliorer la confiance que les fournisseurs peu-
vent avoir dans les EEI.
Conclusion
Depuis au moins une vingtaine d’années, face à
une concurrence croissante, de plus en plus d’en-
treprises ont opté pour la stratégie de centrage
sur le métier pour renforcer leur compétitivité.
Une conséquence en est que la part des achats
par rapport au chiffre d’affaires ne cesse d’aug-
menter. Dans la plupart des entreprises visant à
appartenir au groupe des champions de classe
mondiale, les achats représentent aujourd’hui au
moins 60% du chiffre d’affaires. Cela implique
que les achats constituent une fonction straté-

88
gique dont la gestion ne permet pas le droit à
l’erreur. Pour les entreprises qui sont dans une
logique stratégique de domination par les coûts
le fait de ne pas optimiser les coûts d’achat va
se répercuter négativement sur la compétitivité.
Pour les entreprises dont la stratégie répond à la
logique de la différenciation, il est indispensable
que les produits achetés soient irréprochables
sur le plan de la qualité et qu’ils contribuent à la
création de valeur pour le client.
L’augmentation du volume des achats implique
que les acheteurs sont soumis à des défis quasi
quotidiens et qu’ils doivent optimiser le temps
consacré aux différentes familles d’achat, les fa-
milles stratégiques devant recevoir plus d’atten-
tion que les familles d’achat simples et peu ris-
qués.
Un outil qui s’est développé à partir du milieu des
années 1990 aide les acheteurs à relever les défis
auxquels ils sont confrontés au quotidien. Il s’agit
des EEI. Initialement, une forte euphorie a entou-
ré l’émergence de cet outil, qui peut permettre
de réaliser dans un délai relativement court et à
peu de frais, comparativement aux négociations
classiques en face à face, des économies signi-
ficatives. De nombreux auteurs s’accordent pour
estimer qu’en moyenne les gains dégagés du fait
du recours aux EEI varient entre 10 à 20% par
rapport au prix d’origine. Mais des économies
bien plus importantes peuvent être obtenues.
Les économies importantes sont rarement obte-
nues de la part des fournisseurs historiques. Ce
sont le plus souvent des concurrents au statut de
« newcomer » qui sont à l’origine de ces offres.
Il en résulte que les fournisseurs historiques sont
très critiques vis-à-vis des EEI. Alors qu’en géné-
ral les fournisseurs historiques ont réalisés des
efforts spécifiques pour gagner la confiance des
acheteurs, ils admettent difficilement d’être mis en
concurrence avec de nouveaux concurrents, dont
il n’est pas garanti qu’in fine ils seront en mesure
de remplir les spécifications s’ils gagnent les mar-
chés proposés dans les EEI.
Il en résulte que même si les fournisseurs histo-
riques sortent vainqueurs d’une EEI, leur état
d’esprit vis-à-vis des acheteurs ayant organisé
l’opération tend à évoluer négativement. Après
une EEI les relations avec les anciens fournisseurs
vont généralement se refroidir et la motivation
de ces derniers à coopérer avec les acheteurs va
avoir tendance à chuter. Les anciens fournisseurs
impliqués dans une EEI considèrent fréquem-
ment que les acheteurs veulent les exploiter, d’où
une perte de confiance des fournisseurs envers

ceux-ci. Du point de vue des acheteurs, une EEI
ne change rien dans leur approche des four-
nisseurs. En revanche, les fournisseurs estiment
qu’en mettant l’accent sur le caractère transac-
tionnel (recherche d’un effet prix à court terme)
plutôt que sur celui relationnel (volonté affirmée
de coopérer sur la durée) les EEI détruisent les
bases d’une relation de type partenarial. En ef-
fet, une EEI va souvent induire la remise en cause
de relations ayant nécessité un fort engagement
des fournisseurs à moyen et long terme. Des ef-
forts permanents effectués en vue de renforcer
la satisfaction des acheteurs et de maintenir des
liens coopératifs avec eux peuvent être anéantis
quasiment du jour au lendemain. En ce sens, une
EEI peut être assimilée à un holdup. Des inves-
tissements idiosyncratiques des fournisseurs vont
être purement négligés et leur rentabilité mise en
question. Il résulte de ces éléments qu’en grande
majorité les fournisseurs historiques considèrent
que les EEI trahissent une volonté d’opportunisme
des acheteurs. Evidemment, l’opportunisme des
acheteurs n’est pas jugé « fair » par les fournis-
seurs. Le développement de ce sentiment chez les
fournisseurs induit une perte de confiance envers
les entreprises clientes, ce qui a pour résultat que
les fournisseurs ne seront plus motivés à réaliser
des investissements spécifiques, pourtant néces-
saires à l’amélioration de la compétitivité des en-
treprises clientes.
Par conséquent, les effets positifs apparents à
court terme des EEI peuvent se transformer en
piège pour le développement de la compétitivité
à moyen et long terme des entreprises clientes.
Cet article a mis l’accent sur cette problématique,
afin d’analyser dans quelle mesure les gains à
court terme ne se révèlent pas contre productifs
sur la moyenne et longue période. Cet objectif
a conduit à mettre en lumière deux problèmes
majeurs. Le premier est lié au caractère informa-
tionnel insuffisant de la variable prix et le second
est relatif à l’opacité qui entoure souvent les EEI.
Des solutions ont été proposées pour limiter l’im-
pact négatif de ces deux éléments sur le rapport
de confiance tel qu’il existait avant le lancement
des EEI.
Cet article a conduit à mettre en outre en évidence
qu’avant d’attribuer un marché sur la base d’une
EEI à un nouveau fournisseur, il ne faut pas ou-
blier de prendre en considération le coût de chan-
gement de fournisseur et l’incertitude concernant
la fiabilité de ce dernier. Par conséquent, avant
d’attribuer une EEI, il est important de vérifier que
les gains potentiels ne sont pas compensés par
ces deux facteurs.
Une limite de cet article est que les solutions pro-
posées découlent en partie des résultats de re-
cherches empiriques menées sur de très faibles
échantillons. Par exemple, analyse de la participa-
tion à des EEI d’un seul fournisseur d’emballages
de l’industrie alimentaire anglaise par Tassabehji
et al. (2006), d’une seule place de marché par
Bergadaà (2005), ou réalisation de seulement
deux études de cas par Hertz et Hutman (2005),
leur communication ne se situant qu’à la phase
exploratoire de leur recherche. C’est pourquoi
cette analyse de la littérature relative aux EEI a
besoin d’être prolongée par une étude empirique
étendue pour renforcer la valeur des conclusions.
Une telle recherche pourrait mettre l’accent sur
des questions encore peu étudiées, comme celle
de l’impact des Codes de déontologie sur la
confiance des fournisseurs. Par ailleurs, la majo-
rité des recherches empiriques ayant donné lieu
à publication portent sur de grandes entreprises.
Par conséquent, il peut être utile d’examiner dans

90
quelle mesure les PME pourraient tirer avantage
du recours aux EEI pour renforcer leur compétiti-
vité. Sachant que ce sont ces entreprises qui sont
les plus créatrices d’emplois, alors que les entre-
prises de plus de 500 salariés sont des destruc-
trices nettes d’emplois, cette question présente
un intérêt certain et mérite de donner lieu à des
recherches.
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92
Quelques réflexions sur la recherche en
sciences de gestion: Plaidoyer pour un
chercheur médiateur Aude MARTIN
LEM-IAE de Lille
Pierre LOUART
LEM-IAE de Lille
RESUME
Par une écologie de la pensée du
chercheur produisant la connais-
sance pour l’action et l’intervention en
entreprise, cet article questionne la lé-
gitimité et la pragmatique des sciences
de gestion au point de rencontre de
ses domaines d’application à la fois
naturels et artificiels et touchant à
des objets et méta objets encastrés
(l’organisation, ses sous-ensembles et
leurs environnements). Les sciences de
gestion y sont appréhendées à travers
leurs besoins de contex-tualisation
et de complexité qui ne se réduisent
ni à l’inductivisme naïf, ni au cons-
tructivisme radical dont le manque
de territoire et de pro-blématiques
d’intervention confinent à l’impasse
praéolo-gique. Les compromis épisté-
mo-logiques, notamment à travers le
constructionnisme semblent plus ap-
propriés à rendre un réel pro-cessuel
et structurant où l’objet et le sujet agis-
sant ou observant entrecroisent leur
essence pour offrir un schéma certes
contestable, mais franchissable et gé-
néralisant. Le chercheur, tentant de
rompre avec l’idéologie improbable,
devient alors un médiateur des réali-
tés ontologiques et téléologiques pour
rendre au mieux la tangibilité féconde
et durable des actions, des acteurs et
des groupes sociaux.
Mots clés: Epistémologie, Inducti-
visme, Constructionnisme, Structura-
tion, Réflexivité, Dé-terminisme
ABSTRACT
By an mind ecology of the re-searcher
producing knowledge for action and
intervention in business, this paper
questions the legitimacy and prag-
matism of management sciences at
the meeting point of its application
fields of both natural and artifi-cial
and relating to objects and meta ob-
jects embedded (the organization, its
sub-systems and their environments).
Manage-ment sciences are perceived
through their need for contex-tualiza-
tion and complexity that cannot be re-
duced at naive inductivism, nor radical
construc-tivism including lack of land
and issues of intervention confined to
praxeological impasses. The episte-
mological compromise, particularly
through construc-tionism seem more
appropriate to give a procedural and
structur-ing reality where the object
and the active subject interlace their
nature to provide a scheme certainly
debatable, but passable and genera-
lizing. The researcher, trying to break
with the unlikely ideology, becomes
a mediator between ontological and
teleo-logical realities to propose the
best fruitful tangibility and sus-tainable
of actions, actors and social groups.
Key words: Epistemology, Induc-ti-
vism, Constructionism, Structu-ration,
Reflexivity, Determinism
RESUMEN
Por una ecología de la mente del in-
vestigador que produce cono-cimien-
to para la acción y la intervención en
los negocios, este artículo cuestiona
la legitimidad y el pragmatismo de las
ciencias de la gestión en el punto de
encuentro de sus campos de aplica-
ción de ambos naturales y artificiales
y que se refieran a los meta objetos
y objetos incrustados (la organiza-
ción, sus sub-sistemas y sus entornos).
Ciencias de ges-tión se perciben a
través de su necesidad de contextua-
lización y complejidad que no puede
redu-cirse a inductivismo ingenuo,
ni el constructivismo radical como la
falta de suelo y los problemas de la
intervención limitada a callejones sin
salida praxeológi-co. El compromiso
epistemológi-co, particularmente a
través de construccionismo parece
más apropiado para dar una reali-
dad de procedimiento y de estructu-
ración en el objeto y el sujeto activo
que se entrelaza su natu-raleza y pro-
porcionar un sistema sin duda discu-
tible, pero acepta-ble y generalizar.
El investigador, tratando de romper
con la ideo-logía poco probable, se
convierte en un mediador entre la
realidad ontológica y teleológica para
proponer la tangibilidad mejor fructí-
fera y sostenible de las acciones, los
actores y grupos sociales.
Palabras clave: Epistemología, in-
ductivismo, construccionismo, la es-
tructuración, reflexividad, el determi-
nismo

INTRODUCTION
Les sciences de gestion fournissent des modèles
de compréhension du réel, dans le but d’orienter
ou d’encadrer l’action collective. Pour y parvenir,
elles ont à construire des cadres de vérité à travers
une épistémologie qui leur convienne.
Selon B. de Montmorillon (1999), on peut définir
leur territoire comme suit. Elles « se préoccupent
des conditions de la prise de décision productive,
de ses cadres insti-tutionnels, de ses enracine-
ments sociaux, de ses modalités d’élaboration,
de ses modes d’exercice, de ses conséquences
sur la satisfaction des parties en cause, du client à
l’actionnaire, du collaborateur aux représentants
des collectivités locales ». Bref, elles s’occupent «
de la coordination de l’action collective ».
Les sciences de gestion opèrent dans des ajuste-
ments opératoires qui touchent les organisations,
leurs sous-ensembles et leurs environnements.
Pour faire de la connaissance avec ces ajuste-
ments, elles développent leurs propres référentiels
théoriques (marketing, finance, comptabi-lités) ;
et elles s’appuient sur au moins quatre domaines
scientifiques dont elles adaptent les contenus :
• l’économie (dans ses aspects touchant aux
organisations : économie du travail ou des res-
sources humaines, économie finan-cière, écono-
mie de production, etc.) ;
• le droit et les sciences politiques (pour com-
prendre la construction et l’usage des règles, des
conventions, des jeux de pou-voir ou d’emprise
qu’elles entraînent) ;
• les sciences de l’ingénieur mais aussi, dans les
champs de l’ingénierie et du cal-cul, les applica-
tions mathématiques, in-formatiques et technolo-
giques ;
• enfin, les apports de l’histoire, de la so-ciologie,
de la psychologie sociale, de la psychologie et de
l’étude des comporte-ments organisationnels.
Toute science appliquée a besoin de véri-fier ses
usages. C’est difficile en sciences de gestion car
les domaines d’application sont des systèmes à la
fois naturels (obéis-sant à des lois scientifiques)
et artificiels (conditionnés par des décisions poli-
tiques ou des « lois » normatives dépendant des
interactions humaines). Certes, le monde sym-
bolique et ses effets « construits » font partie du
monde réel (de ses lois ré-currentes). Mais à un
moment donné, ce qui se passe dépend moins
de lois géné-rales que de conjonctions locales.
On en rend compte plus facilement par des vi-
sées que par des causalités, même s’il faut com-
prendre les causes essentielles pour interpréter
le sens (la direction et la signi-fication) des buts
observés. Bien sûr, on peut ramener tout proces-
sus complexe à des trames structurantes conçues
comme autant de nécessités formelles (tels les «
faits sociaux » durkheimiens, etc.). Mai ces trames
influencent sans fermer le jeu. Elles « inclinent
sans déterminer ». Si tout était enfermé dans un
déterminisme clos, il n’y aurait pas besoin d’or-
ganiser la science pour qu’elle ait des effets sur le
monde. De façon paradoxale, on peut dire que
la réflexivité humaine est un pro-gramme dont
la conséquence est de ren-voyer le savoir-sur-
le-monde à un pouvoir-sur-lui, c’est-à-dire à un
développement plus rapide ou plus réfléchi de ses
poten-tialités d’être.
Plus généralement, les sciences de gestion ont
un problème de légitimité. Or « une science qui
n’a pas trouvé sa légitimité n’est pas une science
véritable, elle tombe au rang (…) d’idéologie ou
d’instrument de puissance, si le discours qui de-
vait la légi-timer apparaît lui-même comme rele-
vant d’un savoir préscientifique » (Lyotard, 1979).
En gestion, les sources de légitimation sont en-
core à construire. Beaucoup de savoirs provien-
nent d’une simple consoli-dation des pratiques.
D’autres relèvent d’une rationalisation des
normes, des idéologies ou des subjectivités cultu-
relles présentes au sein des organisations. Dans
les faits, on observe une grande diversité des ac-
teurs, des territoires de recherche, des choix de
problématiques et des mo-dèles induits dans l’ex-
plication des mondes managériaux. C’est pour-
quoi les processus de traduction du réel en savoirs
(Lakatos, 1994) sont encore confus, conflictuels
et pour une bonne part hétérogènes. En étant
optimiste, on peut considérer cela comme des

94
maladies de jeunesse d’une science encore dé-
butante, et dont les principales accumulations de
connaissances n’ont guère plus d’une cin-quan-
taine d’années.
Dans cet article, nous voudrions mettre en relief
quatre caractéristiques des sciences de gestion
comme sciences de l’action organisée :
• elles s’appliquent à des réels complexes qu’on
doit simplifier pour pouvoir les mo-déliser. Mais
jusqu’où et avec quels effets de déformation ?
• elles s’intéressent à des mondes qui se construi-
sent tout autant qu’ils sont déjà là. Dans ce cadre,
qu’est-ce qui peut s’appuyer sur des constats du-
rables, qu’est-ce qui relève d’un constructivisme
des faits ou des représentations ?
• elles traitent de situations souvent con-tingentes
qui obligent à trouver des équi-libres entre mise
en contexte et générali-sation. Quel compromis
peut-on trouver entre analyses locales et interpré-
tations globales ?
• elles façonnent des modèles structurants (plutôt
intemporels), mais rendent aussi compte du réel
par des récits (des his-toires, des narrations ins-
crites dans une certaines durée). Comment relier
ces mo-dèles et ces récits ?
Ces caractéristiques incitent à penser que les
chercheurs, en sciences de gestion, sont aussi des
médiateurs de réel au ser-vice de l’action. Nous
allons montrer dans quel sens.
I. Des réels complexes
qu’il faut pouvoir
simplifier
En gestion, il faut se méfier des situations com-
plexes. Elles peuvent déformer des choses simples
que les acteurs sociaux (ou les chercheurs qui s’y
intéressent) compli-quent à loisir pour s’y placer
(ou s’y ca-cher). A contrario, les simplifications
abu-sives sont dangereuses. Le complexe n’est
pas forcément compliqué. Il peut entraî-ner un
besoin de modélisation à des ni-veaux multiples,
comme des modèles en poupées gigognes ou à
influences croisés qu’on utilise à dessein, selon les
besoins du champ d’expérience.
Plus généralement, dans les sciences so-ciales,
il faut savoir ce qu’on peut ou veut contrôler, et
à partir de quelle probléma-tique de base. Le
danger principal est donc de se tromper de ni-
veau de réponse. La grille de Watzlawick (1975),
construite initialement pour réagir à des questions
existentielles peut être utilisée pour les probléma-
tiques de recherche : on peut négliger des pro-
blèmes majeurs, donner de l’importance à de
faux problèmes ou traiter les problèmes à des
niveaux ou selon des méthodes inappropriés.
Il y a toujours une distorsion de l’objet (découvrir,
c’est plus que dévoiler, c’est reconstruire l’objet
de recherche, au sens de Bachelard). La seule
induction est tou-jours naïve. Depuis Popper et
Lakatos, on sait qu’un modèle scientifique est
toujours en partie construit. Il inclut donc une cer-
taine subjectivité propre à son auteur. Mais toute
la subtilité scientifique est de rendre ce modèle (et
les concepts qu’il utilise) assez opératoire dans ses
liens supposés avec le réel pour qu’on puisse, si
besoin, le réfuter à partir de ce réel-là, autrement
dit à partir des constats qu’on y fait ou des récits
qu’on en tire. En bref, on propose une « vérité
» (un art de rendre compte au mieux de l’objet
de recherche) et on la laisse ouverte à toutes les
épreuves de réalité.
Si la conception poppérienne de la science invite
à proposer des thèses audacieuses qu’on puisse
ensuite réfuter, ces thèses-là doivent aussi passer
par les bienfaits re-connus du rasoir d’Occam.
Il faut les ap-puyer sur des faits (empirisme), les
rendre aussi simples que possible et en tirer de
possibles déductions par rapport au réel. Contrai-
rement aux inductions naïves (qui croient que
leurs perceptions sont des faits), l’empirisme dé-
ductif s’adapte au milieu avec lequel il interagit :
il fait des conjectures (en utilisant son imagination
créatrice) et les soumet ensuite à ce qu’il perçoit,
sachant que c’est un processus sans fin d’essais et
d’erreurs (un tâtonne-ment actif, une capacité à
découvrir ce qu’on peut encore et toujours réfuter
dans les modèles déjà élaborés). En ce sens, la
Quelques réflexions sur la recherche en sciences
de gestion: Plaidoyer pour un chercheur médiateur

complexité est plus une dynamique qu’une struc-
turation posée d’emblée sur le réel. « C’est par
la découverte active de différences et non par la
répétition du même que l’on progresse » (Boyer,
2001).
A partir d’une complexité choisie, on dé-termine
donc un territoire et une problé-matique de re-
cherche. Et on élabore une posture épistémolo-
gique et des orienta-tions de méthode. Mais il y
a une liberté relative entre tous ces éléments, qui
doi-vent être justifiés point par point. Il faut jouer
(Savall, Zardet, 2004) entre les normes (les habi-
tudes de la coterie aca-démique et les croyances
qu’ont certains chercheurs d’être visibles à travers
les concepts qu’ils se sont appropriés), l’utilité so-
ciale (réelle, décrite comme telle par des discours
convenus ou « financée» par des intermédiaires
intéressés) et la créati-vité du chercheur (en rap-
port avec ce qui précède, son contexte historique
ou ses propres convictions). On s’abrite ou on
s’expose.
En même temps, on observe un « tissage de la
connaissance et de l’action au cœur des proces-
sus sociaux » (Berthelot, 1996). De même qu’il
n’y a plus guère de terri-toires géographique dont
les apparences (et même les structures) n’aient
été mo-delées par le travail et les choix instru-
mentaux des hommes, de même n’y a-t-il plus
guère de pensée à l’état sauvage. « Les sciences
sociales semblent à première vue moins profon-
dément intégrées au réel que les sciences de la
nature – l’essentiel de notre environnement n’est-
il pas au-jourd’hui constitué de « science réali-
sée » (Berthelot, 1996, p. 212). Mais elles ont la
tâche « analytique de déconstruction de cette réa-
lité nouvelle ». C’est celle aussi de «la réflexivité
critique, car les sciences sociales sont incorpo-
rées partiellement aux environnements physique
et symbolique du monde commun vécu » (Ber-
thelot, ibidem).
Selon Berthelot (1996), il y a une double fonction
d’utilité du savoir issu des sciences sociales :
- fournir des instruments de connaissance, d’ap-
préciation, de diagnostic, permettant aux respon-
sables politiques ou administra-tifs de prendre
leurs décisions » (p. 218) ;
- aider l’intervention sur le réel par des capaci-
tés de « problématisation pratique » (p. 219). Le
savoir sert alors de médiation à la connaissance
pour elle-même, mais aussi face et pour l’action,
avec et pour les acteurs impliqués dans l’action.
« Dans le registre de l’analyse réflexive que lui
impose son développement in-terne, la science
moderne est conscience d’incertitude » (Berthelot,
1996, p. 259). Cette incertitude désigne l’écart
irréduc-tible entre « la norme du vrai que peut
construire la science pour rendre le monde intel-
ligible et celle qu’exige l’action pour intervenir sur
lui ». En définitive, il y a toujours une certaine «
rupture entre l’ordre des énoncés scientifiques et
celui des prescriptions pratiques ».
On a toujours besoin de construire de l’intermé-
diation, d’où la nécessaire « al-liance de l’épis-
témologie et de l’éthique ». Il faut des accords
politiques et des arran-gements éthiques pour dé-
finir comment passer de ce qu’on sait à ce qu’on
peut faire, de ce qu’on ne sait pas encore à ce
qu’il convient de chercher à savoir. Car le savoir
produit à la fois de la connaissance et des chan-
gements dans l’ordre du réel.
II. Des mondes déjà
là qui continuent à se
construire
On peut s’inspirer, pour les sciences de gestion,
de la critique faite par Mouchot (1996) sur la mé-
thodologie économique. L’économie est-elle une
science ? En tout cas pas une science dure. Dans
son ou-vrage, Mouchot étudie ce qui rend un
énoncé scientifique dans les sciences phy-siques
(à travers Kant, Bachelard, Popper, Kuhn ou La-
katos). Il donne les raisons pour lesquelles une
démarche analogue n’est pas possible en éco-
nomie. Car on n’y trouve pas vraiment de lois «
naturelles », mais seulement des régularités qui se
transforment en explications par le biais de repré-

96
sentations où l’observateur se projette à son insu.
Tout est alors dans tout : la réalité est un bloc qui
ne se prête à l’analyse et à l’interprétation qu’au
moyen d’un scalpel inévitablement muti-lant. La
conclusion coule de source : l’éco-nomie est poli-
tique et la diversité des
in-terprétations inévi-
table, puisque derrière
la raison se cachent
des jugements de va-
leur.
Dans ce qu’il est à
un moment donné, le
monde est une œuvre
achevée – on peut
en décrire la « forme
» assez stable et la «
configuration des ef-
fets qu’elle produit » ;
c’est aussi une œuvre ouverte – car face à lui,
à travers lui, chaque personne « exerce une sen-
sibilité personnelle, une culture déterminée, des
goûts, des tendances, des préjugés qui orientent
ses comportements dans une perspective qui lui
est propre ». C’est en tout cas ce que constate
Eco (1963) en esthétique : «une forme est esthé-
tiquement valable dans la mesure où elle peut
être envisagée et comprise selon des perspectives
multiples, où elle manifeste une grande variété
d’aspects et de résonances sans jamais cesser
d’être elle-même» (p. 17). On peut en dire autant
d’un bon outil de gestion (d’une règle d’action
ou d’un règlement de jeu collectif) : on a besoin
de peu de choses pour caractériser les règles des
échecs, du football, de l’articulation du langage
ou de l’évaluation des personnels dans une en-
treprise, mais il y a d’innombrables parties, d’in-
nombrables séquences au sein des parties, d’in-
nombrables perceptions possibles de ce qu’ont
été les séquences et les parties.
Au delà, le monde lui-même est encore plus
qu’un jeu matriciel engendrant des règles, il est
interpénétré par les acteurs qu’il suscite et qui
le modifient selon des aspects tantôt réversibles,
tantôt irréver-sibles et construisant une histoire
des changements. On y observe donc deux types
de constructivismes :
• un constructivisme esthétique ou symbo-lique
(un lieu d’impressions
ou de trans-formations
psychiques dans un réel
qui subsiste en dessous et
qu’on peut décrire dans
une certaine intempora-
lité)
• un constructivisme pra-
tique ou praxéo-logique
(un processus qui change
le monde en agissant
dessus ou en l’inter-pré-
tant – avec l’idée que la
parole est aus-si un acte,
que les discours sont une
ma-nière de faire ou d’imposer de faire).
Mais il est impossible d’en rester là. Selon nous,
les sciences de la gestion ont besoin de s’enga-
ger dans plusieurs voies épisté-mologiques, avec
un art du compromis ou de la conciliation qui
n’oblige à aucun re-jet. Car il leur faut encore
élaborer leurs territoires et leurs problématiques
d’inter-vention. Et il est bon, par ailleurs, que
cer-tains puissent se servir du débat polé-mique
pour faire valoir leurs convictions. Sinon, bien des
chercheurs condamne-raient à l’avance des che-
mins qui ne leur conviennent pas, faute de pou-
voir les pra-tiquer ou les comprendre.
Questionner le constructivisme, c’est le mettre en
rapport avec son envers positi-viste, afin que cha-
cun fasse le ménage, en permanence, dans ses
croyances person-nelles. Les positivistes ont un re-
gard sur ce qui peut apparaître comme invariant
ou général dans les observations qu’ils réali-sent.
A eux d’expliquer en quoi leurs cons-tats peuvent
s’intégrer dans des contextes variés tout en gar-
dant leur vérité d’ensemble. On oscille toujours
entre deux polarités :
• des enjeux locaux, situationnels, au sens où le
savoir produit l’est d’abord à partir d’un terrain

d’observation particulier (avec de possibles géné-
ralisations sur des terrains analogues).
• un effort pour s’affranchir du contexte, au sens
où ce qui a été compris ne l’est qu’en laissant de
côté certains éléments jugés peu significatifs au
regard de la pro-blématique choisie (autrement
dit, on a dégagé du réel global un système à
perce-voir qui puisse rencontrer des hypothèses
de recherche : un terrain dégagé pour un modèle
construit).
En recherche, particulièrement dans les sciences
de l’action, on confond souvent la phénoméno-
logie (les apparences cons-truites) et l’essence
du réel. On a besoin que son « vrai » soit réel,
d’autant plus qu’on s’efforce d’être «scientifique».
Il est amusant de voir que les sociologues de la
connaissance (dont ils savent toutes les ruses et
les prises de pouvoir) soient les premiers à décré-
ter que quelque chose puisse être scientifique ou
pas. Les co-citations ne sont qu’un signal (poli-
tique) d’un jeu de traduction. Elles indiquent les
rapports de force (de l’académisme, du territoire
politique, de la langue), pas for-cément les lignes
de l’innovation la plus fondamentale. Parfois, les
européens s’appuient sur d’illustres (?) américains
dont on serait surpris de la faible dimen-sion per-
sonnelle (ou de la faible posture théorique) en
dehors des critères qui les ont consacrés.
Pour les sciences de gestion, il est impos-sible de
prétendre deux choses :
• qu’il n’y ait pas de faits « positifs » (au nom de
la subjectivité des acteurs, de la contingence des
situations ou de l’évolu-tion permanente du réel).
Car on peut faire des constats dont la force s’im-
pose aux acteurs en dépit ou à côté de leurs in-
terprétations, et à leurs dépens si be-soin. Il existe
des invariants ou des récur-rences sur lesquelles il
est parfaitement possible de s’appuyer.
• qu’il n’y ait pas d’incidences de la subjec-tivité.
Le sens donné par les acteurs à une réalité don-
née a toujours des effets pra-tiques. Il contribue
(directement ou non, volontairement ou à l’insu
des acteurs) à recomposer le réel et à l’enrichir.
Le sub-jectif est un sous-ensemble de l’univers
objectif qui le contient et dont il est une sorte de
ferment énergétique. Popper lui-même en était
convaincu dans sa théorie des trois mondes.
C’est cette possibilité d’infléchir le réel en le réflé-
chissant qui donne poids aux sciences de gestion
(mais qui leur confère aussi un caractère ambi-
valent - leurs en-jeux sont « tâtonnants » et « par-
tiaux »). Il faut en guider l’orientation par le débat
politique ou moral. Les sciences de gestion ont
un double défi de vérité (en rapport avec un maxi-
mum de réalité possible) et de valeur (en rapport
avec de l’équité, de l’humanité ou du bien com-
mun). A contra-rio, le discours monomaniaque
sur « l’in-dividualisme calculateur » a focalisé
l’être au travail dans ses dimensions de solitude,
d’avidité matérielle ou de rivalité calcula-trice, en
sous-estimant sa propension à l’affiliation, à la
vie de groupe, à la solidarité sociale.
Pour simplifier les choses, on pourrait dis-tinguer
trois niveaux de réalités :
• une qui est stable et générale (à partir de la-
quelle on peut s’appuyer pour mettre en place
des cadres globaux d’analyse).
• une qui est d’ordre moyen (elle est faite de
modèles validés dans des conjonctures ou des
contextes précis).
• une qui est locale ou émergente (dont les ob-
jets sont des conventions temporaires analysées
comme telles ou des dévelop-pements sociaux
dont on ne sait pas en-core la portée, mais qui
contribuent à en-richir le réel).
Les passages entre théorisations et activi-tés
concrètes requièrent des va-et-vient permanents
entre discours généraux (théories, interprétations
globales) et lec-tures de pratiques. Cela permet
de cons-truire une modélisation intermédiaire ca-
pable d’éclairer à la fois la théorie (en l’adaptant
à des contextes) et la pratique (en trouvant des
voies pour mieux la saisir et mieux la faire évo-
luer). Sur le plan mé-thodologique, cela incite à
mettre en avant (ou en valeur) les enquêtes com-
pa-ratives, l’observation participante, la cons-
truction d’instrumentations et la re-cherche inter-
vention. Le schéma ci-après illustre en partie ce

98
qui précède. Des lois bien établies à une certaine
pé-riode deviennent inexactes à une autre. Elles
sont basées sur une certaine inva-riance des com-
portements qui stabilise les mesures statistiques,
mais qui n’est due en fait qu’à l’inertie relative
des compor-tements, ou à leur agencement dans
des systèmes hommes-machines semi-stables. Les
comportements peuvent évoluer len-tement ou,
parfois, brutalement, si cer-taines contingences
qui les faisaient tels viennent à se modifier (en les
faisant d’ailleurs apparaître). Là encore, on peut
se référer à ce que dit Mouchot, en éco-nomie
(2003).
On peut s’appuyer aussi sur les apports de Latour
(2004) en « cassant les séparations « prétendues
infranchissables entre la science (chargée de
comprendre la na-ture) et la politique (chargée
de régler la vie sociale) ». Dans le monde com-
mun que nous partageons, il y a conjointement la
« politique » (nos débats d’intérêts ou de passions)
et la « nature ». Pour Latour, il faut repenser pro-
fondément l’activité scientifique (à réintégrer dans
le jeu nor-mal de la société) et l’activité politique
(orientée clairement vers l’élaboration pro-gres-
sive d’un monde commun).
III. Des situations
contingentes et des
opportunités de
généralisation
En gestion, il est important d’agir conjoin-tement
sur au moins deux logiques de territoires (et de
savoirs correspondants) : le général et le local. Le
premier niveau n’est pas incarné dans l’action or-
ganisa-tionnelle. C’est comme une base de pos-
si-bilités (hors de celles-ci, on a peu de chance de
produire des effets consistants, réalistes ou utiles).
explications
générales
interactions
locales
déterminisme
réflexivité
intentionnalité
lois statistiques
facteurs de
structuration
décisions et
ajustements
ponctuels
niveaux d'analyse
modèles
effets
cumulatifs
théories
fondamentales
formes
institutionnelles
contextes
durables
habitudes,
mentalités,
conventions
réglementations
phases
technologiques

Le second est inséré dans les jeux intersubjectifs.
C’est comme une série d’agencements concrets
qui s’incarnent, prennent sens et ont des con-sé-
quences pratiques. Le savoir général n’a pas de
force (d’énergie ou de matière) sans une mise en
contexte. Quant au sa-voir local, il n’a pas de
fondements (de pensée ou de forme) sans mo-
dèles d’interprétation.
Les sciences de gestion peuvent être, pour partie,
des sciences de l’incitation ou de la mise en garde,
quand elles proposent des modèles éprouvés
d’action collective ou, ce qui est mieux encore,
quand elles ap-portent des contre-indications
avérées à certaines catégories (néfastes, dange-
reuses, destructrices, etc.) de comporte-ments. Il
y a toujours des risques à laisser faire une réa-
lité sociale à effets « catas-trophiques » ou « non
désirés », et dont on ne mesure pas forcément
la portée car on la circonscrit pour le moment à
des phénomènes locaux (sans en voir l’expansion
épidémique, par exemple). Ce risque touche à
la fois aux réalités maté-rielles (conflits, interac-
tions sociales dan-gereuses, etc.), institutionnelles
(régle-mentations à conséquences imprévues) et
symboliques (par exemple, en ne conce-vant plus
l’être humain que dans son « individualité calcu-
latrice », en ramenant le lien social à des liens
faibles ou d’opportunité, en négligeant les be-
soins d’appartenance ou d’identification collec-
tive, en soustrayant de la conscience de l’homme
tout un ensemble de signaux globaux qui se dé-
voient faute d’être pen-sés). D’où l’importance
de la prospective, de la gestion des risques, des
principes de précaution, des réflexions autour du
déve-loppement durable. Les sciences de ges-tion
sont par essence très impliquées dans ces pro-
cessus de veille où le savoir ne se contente pas
d’explorer le réel mais d’agir sur son devenir en
réflexivité dynamique.
Parallèlement, il faut en finir avec l’obsession de
la convergence des formes. C’est faux en éco-
nomie, puisqu’on sait qu’une régulation établie
engendre ses germes de destruction (ce que mon-
trent la théorie de Schumpeter sur la destruction
créatrice ou les théories sur la relativité conflic-
tuelle de la connaissance). Pour prendre un autre
exemple, les règles du marché sont brisées par la
multiplication des types de marchés à l’intérieur
de zones où les règles (sociales, institution-nelles,
conventionnelles) sont volontaire-ment différen-
ciées. Il y a toujours à la fois des cadres généraux,
des règles récur-rentes et un libre ajustement des
individus ou des collectifs à l’intérieur de ces
champs normés.
Cela dit, les sciences de gestion ont intérêt à se
recentrer sur des savoirs généraux, propices à
fournir un cadre d’interprétation, des territoires
balisés servant d’aides à l’action, sans s’amuser
à justifier du moindre détail en fonction de situa-
tions particulières dont on ne sait réellement ce
qu’elles valent, en intérêt, en amplitude ou en du-
rée. Et l’acceptation des divergences maintenues

100
ne doit pas empêcher un effort collectif d’inter-
dépendance (politique, économique et sociale),
avec intégration croissante des aspects qui méri-
tent d’être généralisés ou partagés.
IV. Des va-et-vient entre
modèles et récits
Bateson (1977, 1980) a montré que toute struc-
turation ne pouvait se comprendre qu’à partir
des processus qui ont servi à l’établir. Un état
d’équilibre est donc une cristallisation temporaire
dans un chan-gement permanent. C’est de la ré-
gulation plus ou moins stabilisée dans une dyna-
mique de destructions créatrices, avec des lois qui
peuvent en expliquer l’origine, le maintien et les
risques de désorganisation. Parallèlement, tout
processus s’appuie sur des structurations préexis-
tantes. C’est comme le dilemme de la poule et de
l’œuf, à partir duquel Giddens (1987) a justifié
son modèle de construction socié-tale, en souli-
gnant que les acteurs impli-qués dans les évolu-
tions auxquelles ils contribuent ne sont pas tou-
jours cons-cients des influences qu’ils reçoivent et
produisent à leur tour.
On peut rapprocher ce qui précède des liens entre
modèles et récits. Car on aurait garde d’ignorer,
en sciences de gestion, les apports des sciences
idéographiques, qui traitent des situations collec-
tives en train de se faire ou de se parler collec-
tivement. « Afin d’engendrer une connaissance
idiographique, le chercheur doit se trouver im-
mergé dans le contexte d’observation, dévelop-
per une intelligence de ce contexte, s’imprégner
du langage des acteurs, faire preuve d’empathie
et d’opportunisme » (Hudson, Ozanne, 1988).
Face aux démarches nomothétiques (qui ordon-
nent des règles ou des lois dans des structura-
tions d’ensemble), les modèles idiographiques
prennent en compte l’histoire contextuelle et les
interactions dynamiques entre acteurs. Mais il
ne faudrait pas sombrer dans de l’interaction-
nisme sans fin. Même en psychologie sociale, par
exemple, la recherche empirique finit par mettre
l’accent sur les phénomènes invariants, tout en
reconnaissant la valeur modératrice des discours
idiographiques (Kenrick et Dantchik, 1983).
Les modèles généraux sont partiels. Ils sous-es-
timent les constructions locales qui complètent
(régulent ou limitent) leur système interprétatif. Ils
sont orientés par des croyances ou des intérêts.

Beaucoup sont dans l’illusion du modèle parfait
qui puisse recouvrir le réel et le transformer.
C’est pourquoi il est toujours préférable de relier
les modèles, étroitement, à des enquêtes ou des
récits qui les mettent en scène, en découvrent les
applications ou en contestent la vérité pratique.
On peut transposer aux sciences de gestion ce
que Passeron (2000) rapporte sur la sociologie.
Ce « n’est pas ce que la plupart des socio-logues
en disent, ni lorsqu’ils la vantent orgueilleuse-
ment comme un savoir totali-sant de la société,
ni lorsque, ingénument scientistes, ils la pressent
de devenir une science dure (à grands renforts
de ma-thématiques ou de formalisation). (..) Les
sciences de l’enquête diffèrent des sciences du
modèle par l’usage qu’elles font du principe de
rationalité pour expli-quer les comportements hu-
main ». On y trouve beaucoup de variations et
de sur-prises dont ne rendent jamais compte les
rationalités a priori. « Dans un modèle, l’écono-
miste fixe la logique du calcul ; dans une enquête,
le sociologue explore des interactions, en faisant
varier ses mé-thodes par la mesure ou l’observa-
tion de terrain, par la comparaison historique ou
statistique, afin de rendre probable une explica-
tion qui soit en même temps une interprétation
plausible ». Pour les socio-logues, « il y a tou-
jours mille bonnes rai-sons compréhensibles de
n’être pas ra-tionnel comme dans les modèles de
calcul ». Mais la pluralité des théories possibles ne
condamne pas au scepticisme. Les choses restent
irrésolues tant qu’on est sans contexte ; ensuite,
on peut expliquer « avec des styles d’argumenta-
tion aussi différents qu’il y a de théories possibles
». C’est pourquoi, en sciences sociales, « les
méthodes ne peuvent transmettre la véri-té d’une
proposition à la suivante comme dans une chaîne
déductive ». Pour prou-ver, « elles font converger
des preuves de forme logique différente dans un
argu-mentaire d’ensemble, leurs arguments dans
un langage de l’interprétation et leurs interpréta-
tions dans une théorie plausible ».
Les théories interprétatives des sciences so¬ciales
restent inévitablement multiples et concur-rentes.
C’est aussi le cas en sciences de gestion. Les
données d’observation ne permettent jamais de
conduire à une démonstration logico-mathéma-
tique, ni à un raisonnement ex-périmental s’effec-
tuant toutes choses égales par ailleurs. Mais il y a
des niveaux différents de subtilité, de complexité
ou de potentiel explicatif dans les arguments pro-
batoires, selon la qualité des données, des cher-
cheurs et des choix de territoires interprétatifs. «
On est dans des sciences où la preuve est une
question de plus ou moins, non de tout ou rien ».
V. Pour un chercheur qui
soit aussi un médiateur
de réalité(s)
Compte tenu des va-et-vient nombreux dont nous
venons de parler, le chercheur en gestion est tou-
jours un traducteur symbolique, entre une réalité
(nouménale) indescriptible comme telle et les vé-
rités (phénoménales) des acteurs ou des groupes
sociaux.
C’est un médiateur entre les sciences de la ma-
tière et les sciences de l’homme ou du social,
entre ce qui est à découvrir (ou à construire) et
ce qui peut en être évalué (aux sens moral et
politique). Ce faisant, il participe à trois niveaux
d’activités :
• la construction des territoires scientifiques
(au nom de quels a priori, de quels intérêts, de
quelles visions du champ global) ;
• la construction des objets produits par les

102
sciences (là encore, avec quels préjugés, quelles
destinations voulues ou découvertes après coup);
• l’usage social des sciences (pour qui, avec
quelles limites, quels modes de contrôle ou de
gestion).
Cette médiation assumée conduit le cher-cheur
en sciences de gestion à quatre en-jeux profes-
sionnels :
- c’est acteur d’intermédiation dans le
champ des pratiques. En ce sens, il a be-soin de
construire un débat régulier avec les praticiens de
son territoire d’expérience (ou d’expérimentation).
- c’est un acteur d’intermédiation dans le
champ des modèles théoriques. Il doit participer
à des débats réguliers avec les chercheurs reliés
à sa discipline ou à sa problématique (en accep-
tant ses jeux d’interdisciplinarité). Le chercheur
est souvent conduit à démystifier (démythi-fier) la
réalité perçue par les praticiens, tout simplement
parce que ces derniers vivent des interprétations
décalées par rapport à ce qui se passe réellement
(aux faits, aux usages, aux pratiques réelles), ou
par rapport aux réductions qui en sont faites par
besoin de cohérence, de stabili-té, de routines
apaisantes à l’égard des besoins du fonctionne-
ment organisation-nel.
- c’est un acteur critique de sa propre ré-flexi-
vité. En général, nous avalons des tonnes de sa-
voirs jusqu’à ce que nous puissions construire un
système qui nous sécurise et nous conforte dans
l’illusion de la «bonne complexité» (celle qui suffit
pour se faire valoir). Il faut trouver l’équilibre entre
un savoir toujours plus important et toujours réin-
terprété, avec ouverture et humilité. Selon Clau-
sewitz (cité dans Les Echos, L’Art de la Stratégie,
20 avril 2000), « la réactivité de l’esprit, le chan-
gement perpétuel imposent à celui qui agit de
posséder en lui-même tout l’arsenal du savoir : il
doit être en mesure de prendre partout, à chaque
instant et par lui-même, les décisions nécessaires
; par la grâce de cette parfaite intégration du sa-
voir à son être et à sa personne, ce-lui-ci se mue
en puissance d’agir ».
- enfin, c’est souvent un enseignant cher-
cheur. Dans des sciences de l’action, la recherche
appelle l’enseignement comme son complément
nécessaire. Car il faut au scientifique un desti-
nataire qui puisse à son tour être un destinateur,
soit un par-tenaire. Sinon, la vérification de son
énon-cé est impossible faute d’un débat contra-
dictoire que le non-renouvellement des compé-
tences finirait par rendre impos-sible. Ce n’est pas

seulement la vérité de son énoncé mais sa propre
compétence qui est en jeu dans ce débat ; car
la com-pétence n’est jamais acquise, elle dépend
de ce que l’énoncé proposé est ou non considéré
comme à discuter dans une sé-quence d’argu-
mentations et de réfutations entre pairs. La vérité
de l’énoncé et la compétence de l’énonciateur
sont donc soumises à l’assentiment de la collecti-
vité des égaux en compétence. Il faut donc former
des égaux. La dialectique assure cette reproduc-
tion. Elle est différente du jeu dialectique de la
recherche. Pour abré-
ger, son premier
présupposé est que
le destinataire, l’étu-
diant, ne sait pas ce
que sait le destina-
teur. C’est en effet
pour cette raison qu’il
a quelque chose à
ap-prendre. Son deu-
xième présupposé est
qu’il peut l’apprendre
et devenir un expert
de même compé-
tence que son maître.
Cette double exigence en suppose une troi-
sième: c’est qu’il y a des énoncés au sujet des-
quels l’échange des arguments et l’administration
des preuves, qui forment la pragmatique de la
recherche, sont con-sidérés comme ayant été
suffisants et peuvent de ce fait être transmis tels
qu’ils sont à titre de vérités indiscutables dans
l’enseignement. Autrement dit, on en-seigne ce
qu’on sait : tel est l’expert. Mais, à mesure que
l’étudiant (le destinataire de la dialectique) amé-
liore sa compétence, l’expert peut lui faire part
de ce qu’il ne sait pas, mais cherche à savoir (si
du moins l’expert est d’autre part un chercheur).
L’étudiant est ainsi introduit à la dialectique des
chercheurs, c’est-à-dire au jeu de la formation
du savoir scientifique (J.-F. Lyotard, 1979). «La
connaissance la plus précieuse ne peut être ni
enseignée ni transmise» (Levitt 1991).
Au fond, comme le soulignait Popper, nous ap-
prenons essentiellement par nos erreurs. Comme
nous sommes incapables de prouver, dans l’abso-
lu, que nos asser-tions sont (définitivement) vraies,
nous devons sans cesse essayer d’approcher le
réel. Si nous ne pouvons nous passer de préjugés,
de traditions ou de modèles d’usage, il nous faut
les soumettre à une critique aiguë et régulière en
rapport avec les tâtonnements de notre contact
indirect avec la réalité. Dans ce cadre-là, le cher-
cheur est celui dont «la vérité est l’idéal régula-
teur» (Boyer, 2002),
et dont le ressort est
de repérer (pour lui
et pour les autres) les
contradictions entre
théo-ries et matériel
empirique. Dans ses
rela-tions à autrui, il
s’adresse aux autres
cher-cheurs, mais
aussi aux praticiens
qui font profession de
s’appuyer sur des faits
pour agir avec une
certaine rigueur. A
ces praticiens, il doit
montrer avec pédagogie ce qu’ils ont en réalité
inventé, détourné ou construit par leur propre
imagination, par leurs ancrages sociaux ou par
le conventionnalisme ambiant qui structure leurs
représentations.
Les sciences sociales ont tendance à faire beau-
coup de discours pour se diffuser, se colporter, se
mettre dans les usages. Ce qu’on en tire est moins
précis, moins di-rectement technique que dans les
sciences exactes (où la limitation permet d’être
plus juste dans l’analytique, mais avec perte des
effets ou des conséquences d’ordre systémique –
d’où de nombreuses nuisances invisibles ou ca-
chées et autres catastrophes écologiques).
C’est pourquoi, il faut que les chercheurs mettent
leur sel critique dans la diffusion et la mise en ré-
futation de leurs apports. Ils en préserveront alors
la valeur de ques-tionnement du réel et la part de

104
vérité. Sinon, on ne retiendra de leurs modèles
que des rumeurs, au sens d’Allport et Postman
(1947) : de fait, beaucoup de récits scientifiques
sont nivelés (perte de détails pourtant essentiels),
aiguisés (ac-cent mis sur des aspects secondaires
mais poussés en avant ou magnifiés) et assimi-lés
au sens qu’on veut leur donner (et qui permet-
tent à ceux qui les propagent de faire valoir leurs
convictions au delà des faits sur lesquels ils disent
s’appuyer).
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106
Boualem Aliouat : Les histoires d’entrepre-
neurs à succès ont toujours suscité l’admi-
ration, et même parfois une certaine forme
de fascination. Comme peu d’entreprises,
Convers a connu et connait encore une his-
toire hors du commun ?
Philippe de Gibon : C’est tout à fait vrai.
Nous avons créé cette société (une SARL) en
1998. Nous sommes quatre fondateurs. Nous
étions les salariés d’une ancienne entreprise
de télémarketing qui a déposé son bilan. A la
fermeture de cette entreprise, j’ai pris l’initia-
tive d’organiser un tour de table avec plusieurs
salariés à propos d’une éventuelle reprise de
l’activité. Trois personnes m’ont suivi et nous
en avons par la suite recruté une vingtaine (de
la même entreprise). A cette date, notre bu-
siness plan tenait en trois pages, mais il était
déjà convaincant. Un industriel, ancien client
de notre société de télémarketing, a décidé
de nous faire confiance et de nous soutenir
financièrement. Sur la seule base d’une réelle
confiance en l’homme, cet industriel, un bu-
siness angel en quelque sorte, nous a apporté
6 millions de francs (près de 910 000 euros). Il
ne l’a jamais regretté. La relation de confiance
a toujours été maintenue avec cet investisseur
ravi d’avoir fait un investissement responsable.
Notre relation de confiance est encore à ce jour
basée sur la transparence. Nous en sommes
aujourd’hui à 200 salariés (en CDI), avec 5,5
millions d’euros de chiffre d’affaires. Nous
alignons douze bilans positifs et 85% de nos
clients sont de grands comptes nationaux. Par
ailleurs, nous ne comptabilisons aucun conflit
aux prud’hommes. Ce qui est rare dans la pro-
fession.
B.A. : En effet, votre histoire est inattendue,
connaissant le secteur de la relation client, il
est même surprenant que vous ayez pu dé-
coller si petit et vous maintenir dans un sec-
teur où les volumes de production s’affirment
comme des facteurs clés de succès ?
Philippe de Gibon : A la création de notre so-
ciété, avec mes associés, nous étions conscients
de notre handicap, car cette activité était mono-
polisée au sein des grands cabinets parisiens.
Ces derniers étaient très proches des grands
comptes et ne nous laissaient aucune chance. Il
ne nous restait que peu de fenêtres d’ouverture
dans ce domaine d’activités. C’était pourtant
un métier que nous connaissions bien et que
nous souhaitions développer en entrepreneur.
Il fallait faire preuve alors d’originalité. Nous
avons décidé de nous différencier des concur-
rents existants.
B.A. : Il est vrai que les « call centers »
banalisés ont peu de valeur ajoutée, et la
pression des marchés et de la concurrence
risquent de pousser toujours davantage à
leur délocalisation dans des pays à coûts de
main d’œuvre inférieurs, mais comment se
différencier dans un tel secteur fondé sur la
rationalisation des coûts ?
Philippe de Gibon : C’est là que nous avons
fait preuve d’originalité. Nous avons décidé
de devenir un prestataire à forte valeur ajou-
tée pour nos clients. Et puisque vous me parlez
de coûts, sachez que nous avons justement eu
un raisonnement inversé. 76% du coût de la
facturation correspond précisément à un coût
« Ressources Humaines » (RH). Or, nous nous
sommes rendu compte que personne dans la
profession n’avait osé traiter ce problème de
RH. On prenait des étudiants frais émoulus,
on les pressait comme des citrons et ils par-
taient très vite, démotivés et épuisés. Le résul-
tat était qu’il n’y avait jamais de montée en
compétences dans ces entreprises. Nous nous
sommes fortement démarqués de ce point de
vue. S’il n’y a pas de qualité dans la gestion de
ces ressources humaines, il n’y aura pas non
plus de qualité perçue par le client et le grand
public.
«L’art du management : allier valeur ajou-
tée et pratiques responsables»
Entretien avec Philippe de GIBON, Fondateur et Directeur Général de Convers-Télémarketing (Nice, France), 35ème
centre
de relation client français sur plus de 3000, Premier à avoir reçu le Label de la Responsabilité Sociale d’Entreprise. Président
de l’OPCALIA PACA, 3ème collecteur et redistributeur français des fonds de la formation continue. Membre fondateur de
l’IMS Paca (Institut du Mécénat Sociétal). Représentant Paca de la Mission Nationale de Relation Client créée par le Ministre
J.L. Borloo et reprise par L. Wauquiez, Secrétaire d’État chargé de l’Emploi.
Philippe de GIBON

B.A. : Vous semblez vouloir réconcilier les
dispositifs gestionnaires et la dimension hu-
maine de l’entreprise, mais par quelles ac-
tions concrètes vous êtes-vous démarqués
sur ce plan ?
Philippe de Gibon : Nos avons très tôt pris
des mesures pour attirer des « profils plus »,
plus matures, avec une offre contractuelle forte
et qui donne du sens. Dès 1998, nous avons
développé une idée forte, qui était avant-gar-
diste et qui le reste, celle d’un contrat unique
en France, a fortiori dans le télémarketing, le
« contrat basé sur le temps choisi ». Le salarié
a la possibilité, toutes les semaines, de choisir
son emploi du temps de la semaine suivante ;
et deux fois par an, il a la possibilité de changer
son nombre d’heures contractuel, sans comp-
ter que chez nous la mise en « indisponibilité
» pour convenance personnelle est possible
(périodes de vacances scolaires,…). Ce qui
lui permet d’allier parfaitement sa vie privée et
sa vie professionnelle. Un point fort pour les
femmes notamment. C’est toute la différence
avec les contrats à temps contraint qui se géné-
ralisent. C’est une des pratiques responsables
RH qui prend en compte les contraintes psycho-
sociologiques, et à laquelle nous tenons tout
particulièrement.
B.A. : L’idée est riche et mobilisatrice, mais
en avez-vous mesuré les effets ?
Philippe de Gibon : Absolument, nous avons
fait réaliser une enquête (en anonyme) auprès
de nos salariés. Ces derniers ont été très élo-
gieux vis-à-vis de l’entreprise. En fin d’enquête,
les salariés étaient invités à choisir librement
un mot qui qualifiait le mieux leur entreprise
; après avoir réalisé un nuage de mots synthé-
tique, les trois mots qui reviennent le plus sou-
vent sont :
« dynamisme » en premier, puis « convivialité »
et enfin « liberté ». Nous en sommes très fiers,
et quand nous communiquons ces résultats
d’enquête auprès des professionnels de notre
secteur, ils n’en croient pas leurs yeux.
De ce point de vue, depuis 2008, nous bénéfi-
cions d’une couverture médiatique très impor-
tante qui nous encourage dans notre démarche
RH initiée en 1998.
B.A. : Je comprends bien que si vous avez su
construire un modèle économique reposant
sur des pratiques responsables, dans un tel
secteur d’activités, vous devez susciter l’inté-
rêt voire la convoitise. Mais cette politique
RH a d’autres volets tout de même, et même
des compléments, vous n’en êtes pas là par
hasard ?
Philippe de Gibon : Bien sûr, les choses ne
sont pas aussi simples. Avant d’en revenir à la
politique RH, un mot sur notre stratégie : nous
nous démarquons par le choix de nos activi-
tés à promouvoir. Nous refusons des activités
telles que les meubles, les cuisines équipées,
les panneaux photovoltaïques, la fiscalité et les
produits financiers, l’astrologie, les annonces
roses,…nous ne retenons que les activités créa-
trices de sens et de valeur ajoutée. De nom-
breux secteurs ont abusé du télémarketing du
fait de sa forte impulsion réactive des marchés,
dégradant par la même et la relation client et
l’image de leur propre secteur. Nous ne cau-
tionnons pas ce type d’approche (les carnages
en matière de gestion de fichiers, le harcèle-
ment agressif,…). La valeur ajoutée partagée
pour le client et le fournisseur est notre seul
objectif.
B.A. : Vous semblez lier valeur économique
et valeur d’engagement. Pourriez-vous nous
donner un exemple concret de cette valeur
ajoutée croisée et partagée ?
Philippe de Gibon : Nous travaillons par
exemple avec de grands groupes pharmaceu-
tiques. Notre mission consiste à contacter les
23 000 pharmaciens de France pour lesquels
“Le salarié a la pos-
sibilité,toutes les se-
maines,de choisir son
emploi du temps de la
semaine suivante ; et
deux fois par an,il a la
possibilité de changer
son nombre d’heures
contractuel ”
VERBATIM

108
nous avons mis en place, en relation avec les
donneurs d’ordre, des process très élaborés
leur permettant d’obtenir des prestations de
très haut niveau dans une relation de supply
chain. Nous gérons cette relation client très «
processée » entre le pharmacien et le labora-
toire pharmaceutique et la valeur ajoutée que
nous apportons au laboratoire consiste en une
fidélisation très compétitive de ses clients. Pour
le pharmacien, la valeur ajoutée consiste en
une garantie du meilleur achat, et une garantie
de prestation supply chain très compétitive. Ce
dernier obtient ce qu’il n’avait jamais eu, grâce
à une relation client que nous valorisons.
Nous sommes d’ailleurs perçus, sur le marché,
par le syndicat professionnel, l’Etat et les don-
neurs d’ordre importants, comme le spécialiste
de l’appel sortant à valeur ajoutée.
B.A. : L’avantage spécifique que développe
une entreprise est parfois lié à l’avantage
que représente le contexte dans lequel elle
évolue. L’environnement de Sophia Antipo-
lis a-t-il été favorable au développement de
votre activité ?
Philippe de Gibon : Nos grands donneurs
d’ordre sont surtout sur Paris (Renault, EDF,
Orange, Lenovo, la Caisse d’épargne,…),
même si nous avons des clients en Région Paca.
Sophia Antipolis nous amène surtout du réseau
et fait connaître nos activités, nos savoir-faire,
nos valeurs et nos engagements.
B.A. : Revenons à votre engagement socié-
tal ou social. Comment une PME comme la
vôtre peut prétendre être reconnue dans son
engagement responsable ?
Philippe de Gibon : Convers a été la première
PME à obtenir le Label de Responsabilité So-
ciale, en France. Nous sommes d’ailleurs en-
core aujourd’hui la seule PME à être labellisée.
Seules de grandes entreprises ont les moyens
d’une telle labellisation. En revanche, en ce qui
nous concerne, nous sommes bien au-delà de
ce que cette labellisation exige.
B.A. : En quoi consiste cette labellisation de
« Responsabilité Sociale » ?
Philippe de Gibon : Ce Label de « responsa-
bilité sociale » est délivré par l’ALRS qui a été
créée à l’initiative conjointe de l’Etat, le syn-
dicat des salariés de la relation client, l’AFRC
(Association Française de la Relation Client)
et le SP2C (Syndicat Professionnel des Centres
de Contacts), le 14 décembre 2004, sous
l’égide du Ministère du travail, de l’emploi et
de la cohésion sociale. Il s’agit d’une garan-
tie d’éthique des bonnes pratiques sociales des
acteurs de la chaîne de la relation clients. Ce
Label est porté par de grands syndicats de sala-
riés, des deux syndicats du métier de la relation
client, de la médecine du travail, d’une asso-
ciation de consommateurs, de l’Etat (à travers
sa mission nationale de la relation client), et
des grands donneurs d’ordre (EDF, GDF-Suez,
Orange et Canal+). En fait, cette association
donne l’autorisation aux entreprises d’entrer
dans un processus de labellisation (qui res-
semble fort à une certification d’ailleurs). Les
entreprises sont auditées par le cabinet Ernst &
Young qui donne un avis. Sur la base de cet
avis, les membres du Label votent. Convers a
obtenu le Label à l’unanimité des voix. Nous ne
sommes que 20 labellisés dans le secteur sur
3000 opérateurs…et la seule PME.
B.A. : Que vous apporte cette labellisation
concrètement ?
Philippe de Gibon : Elle est un facteur attrac-
tif auprès de nos gros donneurs d’ordre. Nous
donnons du sens à nos clients car nous avons
co-construit cette RSE avec les Instances Repré-
sentatives du Personnel (IRP).
B.A. : Revenons à votre politique RH. Vous
semblez être dans l’investissement constant,
“Nous avons déve-
loppé des outils RH
que nous pensons
plus éclairés que ceux
qui sévissent dans la
profession”
VERBATIM

énergique et innovant. Quels sont les points
forts de cette politique ?
Philippe de Gibon : Nous avons développé
des outils RH que nous pensons plus éclai-
rés que ceux qui sévissent dans la profession.
D’abord, nous avons un entretien professionnel
où l’on ne parle ni d’argent ni de compétences.
Nous évoquons surtout la position du salarié
dans l’entreprise, son souhait d’évolution, son
souhait de promotion, ses possibilités de car-
rières, en allant au-delà des préceptes de la
GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et
des carrières). On découvre alors des éléments
très mal connus des employeurs en règle géné-
rale. On utilise ensuite ces connaissances pri-
maires de nos salariés pour gérer au mieux nos
opérations. Par la même, nous optimisons nos
plans de formation. Nous co-construisons cette
démarche avec nos IRP et par conséquent nous
obtenons logiquement leur adhésion.
Dans un deuxième temps, nous avons mis sur
pied une politique d’intégration des nouveaux
salariés afin de passer le cap des premiers mois
difficiles. Nous avons instauré un système de tu-
torat, pour s’assurer que l’expérience des plus
âgés ne se perde pas, et dont les effets sont à
double détente : le tuteur volontaire (à qui nous
faisons une proposition) se sent valorisé dans
l’entreprise, apprécie de sortir de sa fonction
usuelle, voit sa compétence reconnue et per-
çoit une prime d’implication. Le salarié tutoré,
quant à lui, y trouve d’autres avantages. Il est
coaché par un collègue (sans rapport d’auto-
rité ni lien hiérarchique). Il s’instaure naturel-
lement un rapport de confiance, une relation
plus ouverte, et des binômes se créent souvent
à l’issue de ce tutorat. Le résultat est que les sa-
lariés se sentent plus unis les uns aux autres, et
engagés les uns vis-à-vis des autres. Les tutorés
deviendront des tuteurs avec des liens forts. Ce
qui unit le groupe, en fait une communauté et
replace la fidélité à l’entreprise vers une fidélité
au groupe, ce qui est plus fort et plus enga-
geant.
Dans un troisième temps, nous avons un en-
tretien d’évaluation qui s’appuie sur des ré-
férentiels métiers précis. Ceci nous oblige à
avoir des référentiels métiers. C’est aujourd’hui
pourtant une carence forte dans les PME où ces
référentiels sont très rares. Là aussi, nous nous
différencions en nivelant par le haut et non
pas par le bas comme dans beaucoup d’en-
treprises. Ces référentiels nous permettent de
construire une véritable culture du contrat dans
l’entreprise. Cela valorise les personnes les plus
compétentes et les plus performantes.
B.A. : Vous semblez dire que vous êtes pré-
curseurs dans le monde des entreprises de
la relation client ; sur quel plan êtes-vous le
plus en avance ?
Philippe de Gibon : Nous sommes surtout des
précurseurs dans les avantages sociaux. Nous
avons la naïveté de penser qu’en positionnant
le salarié dans les meilleures conditions, il don-
nera le meilleur de lui-même. Il faut récompen-
ser les plus impliqués.
B.A. : Qu’est-ce qui vous distingue encore
concrètement ?
Philippe de Gibon : Et bien, tenez, nous avons
par exemple instauré des primes de « présen-
téisme ».
B.A. : Vous voulez dire des primes « d’assi-
duité », n’est-ce pas ?
Philippe de Gibon : Non, non, je fais bien
une différence subtile entre « présentéisme » et
assiduité. Dans notre politique, le salarié s’en-
gage à être assidu, régulier, persévérant et im-
pliqué. Il est gratifié comme tel. Par exemple,
nos salariés ont une seule autorisation d’ab-
sence pour maladie par mois. Au-delà, il a un
malus qui lui retire sa prime mensuelle de 40
euros. Et s’il n’a pas été absent au moins pen-
dant 10 mois, il a une autre prime annuelle de
“Ce qui unit le
groupe,en fait une
communauté et
replace la fidélité à
l’entreprise vers une
fidélité au groupe,ce
qui est plus fort et plus
engageant ”
VERBATIM

110
120 euros. Ensuite, nous avons ce que nous
appelons la « prime d’horaire décalé » avec
28 vacations possibles (17h30-20h et samedi
de 9h-11h30 et 12h-14h30). Cette prime est
de 120 euros par mois. Par conséquent, si le
salarié s’implique complètement, il peut cumu-
ler une prime annuelle totale de 2040 euros.
A cela s’ajoute le fait que nous sommes 9%
au dessus des planchers de rémunération fixés
par conventions collectives avec une offre gra-
tifiante en termes de carrières.Nos sommes
bien au-delà des rémunérations de la grande
distribution ou de la poste pour des publics et
des compétences comparables. Nous militons
pour un progrès social dans la profession. Sans
compter que nous avons sans doute l’un des
plus beaux locaux de travail. Alors que nos
concurrents s’enferment pour des raisons de
coûts dans des zones industrielles impropres
aux bonnes conditions de travail, nous sommes
sur la promenade des anglais à Nice, au des-
sus du parc Phoenix et avec vue sur la mer.
B.A. : Tout cela est bien idyllique…mais est-
ce vraiment reproductible ?
Philippe de Gibon : Attention, nous sommes
aussi une entreprise avec des objectifs d’effi-
cience et d’efficacité. Nous restons lucides.
Nous avons instauré des règles strictes de
fonctionnement organisationnel. Nous gérons
le temps avec une minutie sans faille depuis
nos réunions de débriefing du matin jusqu’à la
gestion des opérations de télémarketing. Tous
connaissent les règles et les respectent. Tous
les espaces-temps non travaillés ne sont pas
payés, mais ils sont rattrapables dans tous les
cas de figure dans la semaine même.
B.A. : Avec quel résultat ?
Philippe de Gibon : Et bien, alors que la pro-
fession enregistre une pérennité moyenne du
personnel de 22 mois, la notre est 48 mois. Ce
turnover est un indicateur révélateur. Nous en-
visageons de monter ce chiffre à 60 mois cette
année, et plus encore les années suivantes.
B.A. : Comment comptez-vous y arriver ?
Philippe de Gibon : D’abord en recrutant des
populations différentes, à profil plus intéressant
que celles qui viennent au télémarketing par
défaut, ou par dépit. Nous souhaitons avoir des
personnes plus motivées, plus matures. Ensuite,
en valorisant les carrières, et en faisant en sorte
que des carrières puissent se faire chez nous.
Certains sont chez nous depuis 12 ans et res-
teront certainement encore longtemps. Ce qui
compte c’est d’instaurer une mobilité verticale.
B.A. : Comment favoriser et optimiser cette
mobilité verticale ?
Philippe de Gibon : Chez nous c’est presque
naturel. Comme nous ne sommes pas dans une
région de centres d’appel, nous avons dû orga-
niser un Mercato en interne. Ceci implique de
bien connaître le personnel et déceler les po-
tentialités. Nous sommes un peu une école so-
ciale pour des personnes méritantes. L’échelle
sociale en interne est une réalité chez Convers.
Ce n’est pas pour rien que nous sommes, aux
côtés des grandes entreprises, signataire de
la Charte de la diversité et que nous militons
au sein de l’IMS Paca contre l’illettrisme, pour
l’emploi des séniors, la mixité homme/femme,
l’emploi des handicapés,…Nous sommes très
écoutés car en avance socialement.
B.A. : On parle beaucoup de diversité au
sein des entreprises, mais on a souvent le
sentiment que sans les quotas et une véri-
table « affirmative action » rien ne se ferait,
autrement dit on est plus dans la mise en
conformité que dans le volontarisme ?
Philippe de Gibon : Ce que vous dites n’est
pas faux pour la plupart des entreprises qui ne
se conforment qu’à des politiques de quotas
“Nous gérons le
temps avec une
minutie sans faille
depuis nos réunions
de débriefing du matin
jusqu’à la gestion des
opérations de télémar-
keting”
VERBATIM

imposés. Certaines d’ailleurs ne s’y conforment
même pas et préfèrent payer des amendes en
conséquence. Je ne parle pas non plus des
simples politiques d’incitation où la mise en
conformité est encore plus faible de la part
des entreprises. Cependant, chez certaines en-
treprises, et c’est le cas chez nous, la diversité
relève d’un volontarisme affiché.
B.A. : Pourriez-vous nous en dire plus sur
vos dispositions à la diversité ?
Philippe de Gibon : Et bien, notre politique de
recrutement des séniors par exemple : 30% de
nos salariés recrutés ont plus de 50 ans (c’est
unique en France). Contrairement aux idées re-
çues les seniors sont très peu malades et jamais
en retard. Ils s’intègrent facilement dans l’en-
treprise car ils sont déjà habitués à son fonc-
tionnement. De plus, ils ont une bonne maîtrise
du français, élément important dans une entre-
prise où toute l’activité se fait par téléphone.
D’ailleurs, aujourd’hui, de plus en plus de
clients nous les réclament. En ce qui concerne
nos personnels handicapés : nos atteignons les
10% alors que la loi n’impose que 6%. 76%
sont des femmes avec une égalité de traitement
et de postes. 24% de nos salariés sont issus de
quartiers défavorisés. On ne chasse pas les
quotas mais la compétence. Or, la compétence
n’est ni valide, ni invalide, ni homme ni femme,
ni favorisée ni défavorisée, elle n’a pas de cou-
leurs,…La diversité on la gère, on la manage,
on ne la subit pas. Plus que de l’incitation, il
faut une politique volontariste de la part des
entreprises.
B.A. : Vous n’êtes pas coté en bourse, vous
avez un mode de direction en open space,
vous fonctionnez en partie comme une ad-
hocratie, la question qui me vient naturelle-
ment à l’esprit est de savoir si un tel mode
de management aurait été possible avec
une autre forme de gouvernance ?
Philippe de Gibon : C’est là tout le problème,
et c’est même là qu’est notre force. Nous ne
sommes formatés par aucune contrainte. Vous
l’avez souligné, nous ne sommes pas côté en
bourse, par conséquent nous n’avons pas à
rendre compte à des intérêts suprêmes d’ac-
tionnaires qui verraient peut-être d’un mauvais
œil notre engagement au-delà d’une simple
mise en conformité. Deuxièmement, depuis 12
ans les quatre associés que nous sommes, tra-
vaillons en open space et donc il n’y a aucune
asymétrie d’information entre la direction géné-
rale, la direction projet, la direction production
et la direction commerciale. Nous avons une
grande agilité, une forte flexibilité et une réac-
tivité importante en raison de cette circulation
interne parfaite de l’information.
B.A. : Vous ne me parlez jamais du rôle de
votre direction RH, son profil, sa vision, son
style de management, c’est assez surprenant
de la part du directeur général d’une telle
entreprise en avance sociale ?
Philippe de Gibon : Et pour cause, (sourire)
nous n’en n’avons pas !
B.A. : Convers Télémarketing, avec ses 200
salariés, sa politique RH attractive, ses va-
leurs et ses engagements sociaux n’a pas de
DRH ?
Philippe de Gibon : Non, et si nous en avions
eu une, nous ne serions pas allés aussi loin !
“Nous avons une
grande agilité,une
forte flexibilité et une
réactivité importante
en raison de cette
circulation interne
parfaite de l’informa-
tion ”
VERBATIM

112
Boualem Aliouat : Partout à travers le
monde, l’heure est à l’entrepreneuriat et aux
stratégies de conquête de marchés émergents
ou en expansion. La zone euro-méditerranée
est l’objet de fortes convoitises où s’affrontent
sans merci les firmes des trois continents domi-
nant l’économie. L’arrivée en force des BRIC-
SAM (incluant maintenant l’Afrique du Sud
et le Mexique) ne fait que renforcer cette lutte
concurrentielle. Néanmoins, ces stratégies de
développement sont-elles à la portée d’une en-
treprise originaire de la zone méditerranée ?
Slim Othmani : Pour ma part, je considère qu’il
y a deux méditerranées, voire trois. Celle de l’Est,
incluant la Turquie, l’Égypte, Israël, la Palestine, la
Syrie, le Liban, Chypre, Malte et la Lybie. Celle-ci
de par sa culture anglo-saxonne apparaît plus dy-
namique, plus compétitive et veut s’inscrire dans
la modernité. Pragmatique, elle ne s’embarrasse
pas des conflits régionaux quand il s’agit de déve-
loppement économique. Dans cette partie de la
méditerranée, les intérêts et les actions sont bien
compartimentés à l’inverse de la méditerranée de
l’Ouest qui comprend la France, l’Espagne, l’Ita-
lie, la Tunisie, l’Algérie et le Maroc. Toujours dans
cette partie, on est empêtré dans le passé et les
conflits régionaux, incapable de mettre en avant
et de prioriser les intérêts économiques de la ré-
gion. De ce constat découle le fait que dépendant
de la où se trouve votre entreprise vous aurez plus
ou moins de chance de vous développer dans la
zone Euromed, et ce indépendamment du secteur
d’activité dans lequel vous êtes. Il suffit d’observer
la percée de la Turquie dans un pays aussi com-
plexe que la Lybie ; de même que le dynamisme
des entreprises Égyptiennes à l’international n’est
plus à prouver. En effet, l’Egypte est devenue une
plateforme privilégiée pour la Chine dans sa stra-
tégie d’expansion vers les pays de la région, et
cette dernière bénéficie de surcroît des avantages
que confère le « label Egyptien » en zone médi-
terranéenne. Ceci n’a pu se faire sans un par-
tenariat avec des entreprises égyptiennes agiles,
ce qui n’est souvent pas le cas des entreprises du
Maghreb.
B.A. : Vous semblez dire qu’une zone méditer-
ranéenne, celle de l’Ouest, offre un avantage
concurrentiel structurel à ses entreprises tandis
que l’autre, celle de l’Est, constitue une source
de contraintes contre performantes, notam-
ment quant à la flexibilité ou la réactivité des
entreprises ?
Slim Othmani : Tout à fait, j’ai observé des entre-
prises qualifiées de performantes des deux blocs
et je trouve que celle de l’Est de la méditerranée
sont plus flexibles, plus agiles. Ce n’est pas une
observation subjective ni une vue de l’esprit, c’est
un fait établi. Et nous, chefs d’entreprises du bloc
Ouest de la méditerranée, nous observons cela
stoïquement comme si cela était une fatalité. Bien
sur le coupable est vite désigné : c’est le système
institutionnel, dans lequel évolue l’entreprise, qui
n’est pas assez libéral, pas assez axé sur la régu-
lation par le marché, trop inquisiteur dans sa doc-
trine vis-à-vis de l’entrepreneuriat. On observe
tout de même quelques signes de changement
dans certains pays, mais qu’il nous serait difficile
de qualifier d’encourageants tant l’urgence d’une
remise en question s’impose encore à nous. Il est
clair que mon propos s’adresse davantage aux
pays Maghrébins.
B.A. : En effet, et d’ailleurs, outre la compé-
titivité des pays du Levant (Jordanie, Liban et
Syrie) qui est assez proche de celle de l’Afrique
«Perspectives entrepreneuriales dans un
environnement euro-méditerranéen»
Entretien avec Slim OTHMANI, Président du Conseil d’Administration de NCA-Rouiba, leader du marché des jus de fruit
en Algérie. Vice-président du Cercle d’Action et de Réflexion autour de l’Entreprise (CARE), membre de l’Association des
producteurs algériens de boissons et du Forum des Chefs d’Entreprises (FCE), il a présidé le groupe de travail Goal 08
(Gouvernance Algérie) qui a rédigé le premier code algérien de gouvernance d’entreprise, adopté en mars 2009 par les
associations patronales. La nouvelle conserverie algérienne (NCA) de Rouiba se caractérise par la diversification constante
de ses produits sur le marché en Algérie et à l’étranger. NCA Rouiba exporte en effet dans plusieurs pays africains, en grande
Bretagne, en France et en Suisse. Outre un marché régional en forte croissance, elle doit ce dynamisme à une écoute per-
manente des clients, des produits différenciés, un marketing à l’avant-garde des méthodes de management ; mais aussi
à des investissements colossaux pour la mise à niveau de l’entreprise et l’acquisition de matériels répondant aux normes
internationales à la hauteur des perspectives d’une firme qui se présente d’abord comme étant une entreprise citoyenne de
par le respect des normes de sécurité, d’hygiène et de protection de l’environnement.
Slim OTHMANI

du nord, le différentiel avec l’Arabie Saoudite,
Bahreïn, les Émirats arabes unis, le Koweït,
Oman et le Qatar est accablant. Globalement
le constat n’est pas très positif, alors qu’il nous
semble que l’Algérie comme l’ensemble de la
région a connu une accélération de ses ré-
formes économiques que la crise économique
mondiale n’a pas vraiment freinées. Concrè-
tement, quelle est la spécificité des entreprises
algériennes dans ce contexte, notamment
compte tenu des textes de lois récents en Al-
gérie ?
Slim Othmani : De mon quotidien de chef d’en-
treprise Algérien, je constate avec regret que la
stratégie de développement de mon entreprise
est fortement conditionnée par des considéra-
tions géopolitiques, qui m’échappent et qui sous
d’autres cieux ne pèseraient pas autant sur l’ave-
nir de l’entreprise.
Pour illustrer mon propos, j’ajouterai que faire
de mon entreprise un acteur régional, ce que je
souhaite car j’en ai effectivement la capacité, se
heurte à l’obstacle premier de la bureaucratie
d’institutions telles que la Banque d’Algérie qui,
même si la loi me l’y autorise, voit d’un très mau-
vais œil tout investissement réalisé dans les pays
voisins du Maghreb ceci sans raison rationnelle
aucune. Le second obstacle est celui du conflit
du Sahara occidental qui gangrène les relations
Algéro-Marocaines et, de facto empêche tout
rapprochement ou toute acquisition au Maroc.
Évidement, il est possible de le faire de façon
détournée, mais il aura fallu au préalable, pour
disposer des fonds suffisants, s’exposer à des
pratiques délictueuses assimilées à de l’évasion
fiscale et du blanchiment d’argent … !
Autrement dit, ce qui parait aujourd’hui évident
pour quasiment toutes les entreprises des pays
de la méditerranée ne l’est absolument pas pour
une entreprise Algérienne. Tout ceci sans compter
avec la rigidité imposée par les nouveaux textes
de lois qui frisent l’absurde et qui placent l’entre-
prise Algérienne à moyen et long terme dans une
situation périlleuse car en plus d’une très faible
exposition à la concurrence internationale du fait
des nouvelles lois, voit toute croissance externe,
au sens régional, comme étant du domaine de
l’abstrait.
B.A. : Il semble à travers vos propos que le
droit n’est pas seul en cause, puisque même
lorsque celui-ci vous autorise certaines ac-
tions ou certains investissements, il apparaît
que des pratiques persistantes et informelles
font encore obstacle. Quelle est précisément
cette sphère juridique dont vous semblez dire
qu’elle constitue un obstacle majeur au déve-
loppement de l’entreprise et symptomatique
du contexte algérien ?
Slim Othmani : Je pense que le système poli-
tique actuel en Algérie, en est encore au stade de
la recherche d’une véritable doctrine économique
à même de permettre le développement serein
d’un tissu d’entreprises privées performantes.
Le cadre législatif est mouvant et trop souvent
contradictoire. De plus, comme je le disais précé-
demment, l’esprit inquisiteur transparait dans la
forme et le fond des textes qui régissent l’activité
économique ; conduisant à la mise en place d’un
maillage bureaucratique lourd et inextricable.
Qu’est-ce qui pourrait justifier autant de com-
plexité sinon cet insatiable et obsessionnel besoin
de tout contrôler au point que les bons paient
pour les mauvais. Et au point où l’état oublie qu’il
y a bien plus d’honnêtes citoyens que de citoyens
malhonnêtes.
B.A. : Autrement dit, la sphère juridique est
construite avec cette idée contraignante que
tout entrepreneur ou investisseur est d’abord et
avant tout d’essence opportuniste ou utilitariste.
Au demeurant, je souhaiterai avoir un point de
vue d’entrepreneur dans un secteur aujourd’hui
très important de l’économie régionale, si on
sait mettre de côté la sempiternelle question
des énergies fossiles en Algérie. Quelles sont
les stratégies d’entreprises opérées ou pos-
sibles dans le secteur que l’on a l’habitude de
nommer l’«agro-méditerranée» ?
“De mon quotidien
de chef d’entreprise Al-
gérien,je constate avec
regret que la stratégie
de développement
de mon entreprise est
fortement condition-
née par des considé-
rations géopolitiques,
qui m’échappent et qui
sous d’autres cieux ne
pèseraient pas autant
sur l’avenir de l’entre-
prise. ”
VERBATIM

114
Slim Othmani : Compte tenu des diverses
contraintes que vit la méditerranée et particuliè-
rement celles de la rareté de l’eau et des terres
arables, il me parait opportun d’imaginer une
stratégie commune où toutes les ressources rares,
humaines incluses car elles deviennent aussi
rares, seraient mutualisées, nous donnant ainsi
l’opportunité d’espérer relever le défi de la cou-
verture des besoins alimentaires des populations
du bassin méditerranéen, ce qui est la principale
priorité.
B.A. : Alors, où en sont les alliances straté-
giques et les IDE dans le contexte algérien au-
jourd’hui ?
Slim Othmani : Vaste sujet ! Je pense que l’en-
trepreneuriat Algérien n’a pas encore atteint la
maturité nécessaire pour imaginer des alliances
stratégiques avec des confrères Algériens. Cela
ne saurait tarder, mais laissons cette première gé-
nération d’entrepreneurs privés passer le relais à
la nouvelle génération. Cette dernière sera moins
émotionnelle et affichera un implacable pragma-
tisme en gérant l’entreprise aux meilleurs des in-
térêts de toutes les parties prenantes.
Ces mêmes chefs d’entreprises, réticents vis-à-vis
de leurs semblables Algériens, seraient plus en-
clins à une alliance stratégique avec une entre-
prise ou un groupe multinational. Ils y voient une
consécration de leurs efforts et par suite une re-
connaissance sociale, fort utile dans nos sociétés.
Il est tout de même important de rappeler que si
les IDE sont invités à venir investir en Algérie, ils
ne peuvent le faire que dans le cadre d’un parte-
nariat avec une partie Algérienne, qui détiendrait
pas moins de 51% du capital. C’est dire que pour
les chefs d’entreprise Algériens, et afin qu’ils atti-
rent les meilleurs partenaires dans leur capital, ils
devront impérativement se remettre en question
en impulsant au sein de leurs entreprises une vé-
ritable révolution autour des concepts de gouver-
nance avec tout ce que cela suppose.
Est-ce que tout cela sera suffisant pour attirer des
IDE ? Je ne le pense pas, mais cela n’engage
que moi et j’espère me tromper car je ne vois pas
comment nous pourrions sortir du « sous-déve-
loppement entrepreneurial » sans apports exté-
rieurs.
B.A. : Vous évoquez la gouvernance d’entre-
prise comme une clef de résolution de pro-
blèmes, mais qu’en est-il des bonnes pratiques
et des enjeux de la responsabilité sociale des
entreprises algériennes ?
Slim Othmani : « sous-développement entre-
preneurial », responsabilité sociale, gouvernance,
finalement tout cela n’est qu’une seule et même
histoire ! Ce sont de nouveaux concepts qu’il
nous faut le temps d’intégrer. Il est clair que les
enjeux sont de taille et qu’il est de notre respon-
sabilité à tous de créer un sentiment d’urgence
autour de ces questions sinon l’avenir des géné-
rations futures sera sérieusement hypothéqué. Je
tiens tout de même à rappeler le lien organique
qui relie la gouvernance d’entreprise et la gou-
vernance publique, l’une ne pouvant survivre sans
l’autre… !
B.A. : En quoi a consisté précisément votre
engagement dans le code de bonne gouver-
nance algérien adopté en 2009 ?
Slim Othmani : L’impérieuse nécessité de ré-
pandre les concepts de gouvernance au sein de
la société Algérienne nous a fait, un groupe de
volontaire dont je fais partie, imaginer la rédac-
tion du premier code Algérien de gouvernance
d’entreprise et récemment la création de l’Institut
Algérien de Gouvernance d’Entreprise ( Hawka-
ma El-Djazair ) . C’est de mon point de vue une
extraordinaire avancée qui a été salué par tous
les acteurs de la société, pouvoirs publics inclus.
Ces mêmes pouvoirs publics nous ont accompa-
gnés et nous ont soutenus dans notre action. Ren-
dons leur grâce de cela.
B.A. : On a souvent tendance à considérer
qu’une majorité d’entreprises maghrébines
“Nous donnant ainsi
l’opportunité d’es-
pérer relever le défi
de la couverture des
besoins alimentaires
des populations du
bassin méditerranéen,
ce qui est la principale
priorité”
VERBATIM

sont en attente de transferts de technologies.
Cela donne à penser que les frontières tech-
nologiques existent encore dans la zone euro-
med. Qu’en est-il exactement de la R&D dans
les entreprises algériennes quand on sait que
ces dernières années, cette région du Maghreb
a connu des bouleversements importants liés à
la crise économique mondiale, mais aussi des
formes de croissance inattendue alimentée par
l’augmentation des prix des ressources éner-
gétiques ?
Slim Othmani : La situation que nous vivons au
Maghreb nous positionne assez loin des canons
de l’innovation ou de la R&D au sens propre.
Qu’il s’agisse de la Tunisie, du Maroc ou de l’Al-
gérie, les constats convergent : nos économies ne
font que peu de cas de l’innovation comme fac-
teur de croissance de l’économie. J’en veux pour
preuve que dans le dernier rapport du World Eco-
nomic Forum (WEF), que je recommande à tous
de lire, portant sur l’état de la compétitivité dans
le monde arabe (2010-2011), il est fait référence
aux douze piliers de la compétitivité ainsi qu’aux
trois types de développements économiques. Ain-
si le premier tiré par les facteurs qui sont les para-
mètres de base de toute économie et dont l’Algé-
rie fait partie, le deuxième tiré par l’efficience dont
le Maroc et la Tunisie font partie et finalement ce-
lui tiré par l’innovation dont seuls Bahreïn, Oman
et les Émirats arabes unis font parties.
Dans un modèle économique et industriel, viable
et créateur de valeur, il ne s’agit donc plus d’at-
tendre ou de ne pas attendre que la technologie
vienne à nous, il s’agit de s’assurer que les piliers
de l’efficience ainsi que ceux des sources d’inno-
vation soient mis en œuvre. Ce qui est loin d’être
le cas des entreprises Maghrébines. On devra
donc urgemment se pencher sur les six piliers de
l’Efficience (L’Enseignement supérieur et forma-
tion, L’Efficience des marché, le Développement
des Marché financiers, L’Ouverture à la techno-
logie, La Taille du marché, L’Efficience du marché
du travail), et les deux piliers de l’Innovation (la
Sophistication des activités, des process et des
entreprises, L’Innovation de produits, de services
et de procédés).
Nous voyons bien l’importance de la taille de
marché et pourtant nous avons une réponse toute
trouvée mais qui tarde à se concrétiser au grand
désespoir des peuples de la région, qui n’est autre
que l’intégration maghrébine. Le fameux projet
laissé en friche d’un grand Maghreb unifié.
La concrétisation de ce rêve, de cette volonté des
peuples de la région, pourrait être un véritable
catalyseur, répondant à l’une des préoccupations
majeures des opérateurs économiques du Ma-
ghreb. Il est clair que dans des économies où les
marges sont tirées vers le bas, du fait essentielle-
ment de la taille du marché et d’un faible pou-
voir d’achat, il y a peu de place pour les budgets
de recherche et développement, et par voie de
conséquence pour l’innovation de quelque na-
ture qu’elle soit. Il existe évidement quelques ef-
forts isolés, mais qu’il serait utopique de généra-
liser. Quant aux aides allouées par les États de la
région, elles ne peuvent en aucun cas être signi-
ficatives ou conséquentes compte tenu de l’am-
pleur des autres postes budgétaires à pourvoir et
qui sont, dans l’immédiat, bien plus urgents que
l’innovation et la R&D.
B.A. : Pourtant l’Algérie a connu en 2010 une
croissance de son PIB de 4.6 contre seule-
ment 3.5 pour Bahreïn et 1.3 pour les Émirats
arabes unis ; faut-il en déduire que l’Algérie
peut se contenter de ses énergies fossiles sans
se soucier de favoriser son substrat entrepre-
neurial ? Et puisque vous évoquiez les douze
piliers de la compétitivité que retient l’Étude
de la compétitivité du monde arabe 2010 à
l’initiative du WEF, quels sont ceux que vous
ressentez comme présents ou au contraire
complètement absents du contexte dans lequel
évolue votre entreprise ?
Slim Othmani : La lecture des indicateurs de
croissance économique doivent être détaillé pour
avoir en perspective le fonctionnement des 4
moteurs de la croissance que sont : la dépense
“Nous voyons bien
l’importance de la
taille de marché et
pourtant nous avons
une réponse toute
trouvée mais qui tarde
à se concrétiser au
grand désespoir des
peuples de la région ”
VERBATIM

116
publique, la consommation, les investissements et
les exportations. Dans le cas de l’Algérie la crois-
sance est actuellement tirée par un seul moteur
celui de la dépense publique qui est financée
par la fiscalité pétrolière mais qui est de nature
inflationniste. Quant aux trois autres moteurs, ils
sont grippés puisque la consommation intérieure
est déprimée, les exportations hors hydrocarbures
sont nulles et les investissements productifs sont
aussi quasiment nuls. Que faire ? Libérer l’entre-
preneuriat tout en travaillant d’arrache pied à as-
soir les douze piliers de la compétitivité en s’assu-
rant que la bureaucratie ne vienne pas parasiter,
comme elle sait si bien le faire, le processus de
conquête qui s’impose à nous.
B.A. : Outre la compétitivité des pays, le der-
nier rapport Doing Business in Algeria 2011
nous donne une image peu flatteuse des sou-
tiens à l’initiative entrepreneuriale en Algérie,
classant le pays 150ème dans l’ordre des
pays offrant des facilités à créer une entreprise
(147èmeen 2010). Les lourdeurs bureaucra-
tiques, la taxation, les conditions d’obtention
de crédits, les activités transfrontalières,…sont
particulièrement dénoncées. Quelle votre ex-
périence de ce contexte en tant qu’entrepre-
neur d’une entreprise à succès ?
Slim Othmani : En fait, je vais brièvement ré-
pondre à votre question qui mériterait qu’on lui
consacre quelques pages. Oui, il est très difficile
de faire des affaires en Algérie, c’est indiscutable.
Je ne pourrais pas traiter de mon cas particulier
car notre entreprise existe depuis plus de 45 ans
et nous avons vu passer toutes les formes pos-
sibles de relation avec l’administration.
Un environnement économique dynamique est
essentiellement impulsé par le haut de la hié-
rarchie politique du pays. Si un très fort signal
inquisiteur est envoyé visant les entreprises privées
alors la bureaucratie se met en branle pour plaire
à son chef et tous les coups sont permis. Malheu-
reusement, l’entrepreneuriat privé n’a jamais fi-
guré en haut de la liste des priorités du gouverne-
ment, nous avons le sentiment qu’il est combattu,
perçu comme un mal nécessaire. Et tant que cet
état d’esprit prévaudra en haut lieu, il nous sera
difficile voire impossible de bâtir une alternative
à une économie de rente qu’est notre économie
pétrolière et gazière.
Reste à savoir pourquoi ce signal dévastateur
persiste et qu’attendent les pouvoirs publics pour
l’inverser ?
B.A. : Puisque vous m’y amenez, aventurons-
nous à un peu de prospective. La présence
économique impressionnante des firmes mul-
tinationales émergentes des pays du BRIC-
SAM au Maghreb nous inspire forcément
une réflexion qui va bien au-delà de l’intérêt
que ces pays méditerranéens ont à entretenir
avec ces firmes émergentes. Ravi Ramamurti,
dans son ouvrage « Emerging Multinationals
in Emerging Markets » nous rappelle le for-
midable essor de ces multinationales russes,
indiennes, brésiliennes, mexicaines, sud afri-
caines ou chinoises, comme Gazprom, Lukoil,
Infosys, Tata Steel et Motors, Embraer, Gerdau,
Bradesco, Cemex, Sanlam, Sasol, ou encore
ZTE et Lenovo. Ces firmes dont les avantages
concurrentiels s’appuient d’abord sur les
avantages spécifiques de leur pays respectif,
ont développé d’impressionnantes capaci-
tés d’adaptation de leurs produits à desti-
nation des pays émergents, une excellence
productique et opérationnelle, des ressources
compétitives face à l’adversité et aux environ-
nements hostiles et instables qui sont hors du
commun, une faculté déconcertante d’accès à
des ressources et des marchés en s’adossant à
des fonds publics et une redoutable aptitude
à acquérir des technologies ou des marques
étrangères à forte notoriété. Dans ce nouveau
petit monde, la compétitivité des pays arabes
est représentée par l’Arabie saoudite (SABIC),
et celle de la Corée du Sud par Hyundai Mo-
tors et Samsung Electronics. Le résultat parle
de lui-même, outre une croissance moyenne
3 fois supérieure à celles des pays industria-
“Libérer l’entre-
preneuriat tout en
travaillant d’arrache
pied à assoir les douze
piliers de la compétiti-
vité”
VERBATIM

lisés, on compte aujourd’hui huit entreprises
de ces pays émergents dans les 20 premières
capitalisations boursières mondiales (et plus
de 22% des 1000 premières). Les ressources
intrinsèques de l’Algérie sont somme toute as-
sez proches de celle du Brésil, et toutes choses
égales par ailleurs de celles des autres BRIC-
SAM. Est-il encore permis d’être optimiste à
très long terme, verra-t-on, en Algérie, dans
un avenir à définir des champions nationaux
prétendre à des positions ou des stratégies
de multinationales émergentes (privées ou
publiques d’ailleurs) dans ce que le cabinet
Ernest & Young appelle la « mondialisation
2.0 »?
Slim Othmani : Sans vouloir être rabat-joie ou
pessimiste, il est sincèrement utopique d’imaginer
une telle dynamique dans une Algérie sclérosée
comme elle l’est encore aujourd’hui par le sys-
tème dans lequel elle évolue. Le succès des BRIC-
SAM n’est pas le fruit d’un processus improvisé.
Chacun des pays, à sa manière, s’est adossé à
une vision partagée par tous les acteurs de la so-
ciété, une vision non déconnectée de la réalité
économique mondiale, une vision porteuse d’es-
poir. Une fois admise ces visions ont été portées
haut et fort par les politiques d’où les spectacu-
laires résultats enregistrés par les BRICSAM. Ce
n’est malheureusement pas le cas de l’Algérie qui
navigue à vue et qui n’a rien d’autre à proposer
qu’une vision très court-termiste. Les entraves à
l’entrepreneuriat en sont une parfaite illustration.
Mais je m’interroge aussi sur le pourquoi de tant
de rigidité dans notre société, le pourquoi de tant
d’intolérance à tous les niveaux. N’y-a-t-il pas un
lien avec le fait que nous soyons une société qua-
si mono-confessionnelle (ou mono-culturelle au
sens large) ? Certes, on s’éloigne du sujet mais
une société, qui accepte et intègre la différence
c’est aussi une société qui accepte de commu-
niquer, de négocier, d’échanger, de commercer
et tout compte fait c’est une société d’entrepre-
neurs. On n’évolue jamais aussi bien que dans la
confrontation à l’altérité, la mise en compétition
et l’ouverture d’esprit. Malheureusement en Algé-
rie, nous en sommes loin.
B.A. : C’est aussi l’enjeu de la globalisation
dans laquelle on décide d’entrer avec détermi-
nation et volontarisme, ou de manière subie et
fataliste. La question est aussi de savoir pour-
quoi de telles craintes ou réticences à se lancer
dans un grand élan entrepreneurial à l’échelle
internationale ? A-t-on vraiment construit les
structures d’une économie affranchie et volon-
tariste en Algérie depuis des décennies ?
Slim Othmani : La note d’optimisme vient du
vent de fraicheur que nous apporte la nouvelle
génération qui est là, prête à tout bousculer. Cette
jeunesse, elle, est affranchie et volontaire, mais
s’impatiente et n’en peut plus d’attendre. Et elle
recèle un fort potentiel de leadership, un lea-
dership à même de porter leurs rêves car ils en
ont beaucoup…
“Il est sincèrement
utopique d’imaginer
une telle dynamique
dans une Algérie sclé-
rosée comme elle l’est
encore aujourd’hui par
le système dans lequel
elle évolue”
VERBATIM

118
«Tourisme, coût, différenciation et pra-
tiques responsables : l’art du positionne-
ment multiple»
Entretien avec Baudouin GILLIS, Vice-Président, Carlson Wagonlit Travel Belux, un des leaders mondiaux de l‘organisation
de voyages individuels et de groupes présent dans plus de 150 pays avec un chiffre d’affaires de 21,4 milliards de dollars
US. A l’origine, Carlson Wagonlit Travel est une filiale du groupe américain Carlson spécialisée dans les voyages d’affaires.
Carlson Wagonlit Travel résulte de la fusion de Carlson Travel Network et de la partie agence de voyage de la Compagnie
Internationale des Wagons-Lits. Elle n’a cessé de croitre depuis, et a récemment fusionné en France ses agences de voyages
avec celles du Groupe Nouvelles Frontières qui est propriétaire de la marque Havas Voyages
Boualem Aliouat : Votre groupe n’a cessé de
croire ces dernières années et il semble que
la crise financière n’a eu que peu d’impact
in fine sur votre chiffre d’affaires, à la légère
exception de 2008 et 2009. Quelles sont les
valeurs qui animent aujourd’hui Carlson Wa-
gonlit Travel ?
Baudouin Gillis : Nos objectifs sont de trois
ordres différents mais assez complémentaires
finalement : nous avons d’abord des objectifs
d’optimisation de nos revenus par une rationa-
lisation de nos coûts. Nous poursuivons ensuite
une politique assez poussée d’efficience de nos
coûts de transaction et de process. Et nous visons
en troisième lieu des objectifs toujours plus accrus
de performance et de niveau de qualité de nos
prestations et activités.
B.A. : Le positionnement de Carlson Wagon-
lit Travel semble rechercher des positions de
multi-compétences et des situations de double
domination au niveau des coûts et des pres-
tations différenciées. Quelles sont les actions
principales qui illustrent ces objectifs ?
Baudouin Gillis : Nous garantissons un contrôle
qualité très élevé qui ne laisse aucune faille
dans nos réservations, nos prestations et nos
relations avec nos partenaires; nous garantis-
sons les meilleurs tarifs pour nos prestations;
nous sommes au plus près du client dans ses
attentes et ses demandes de prestations et nous
nous assurons de sa satisfaction régulièrement
et systématiquement. D’ailleurs, nous sommes
perçus comme étant une entreprise de person-
nalisation du voyage au meilleur rapport qualité/
prix. Carlson Wagonlit Voyages a aussi lancé un
nouveau programme de fidélisation basé sur la
plateforme Adelya (un système de points qui pro-
pose une mécanique de récompenses à niveaux
avec une carte «Découvertes» et une carte «VIP»).
Pour autant nous n’excluons aucune comparaison
de tarifs. A propos des équipements mutualisés
à l’échelle européenne, nous développons sans
cesse un outil de consultation par Internet qui af-
fiche tous les tarifs des compagnies traditionnelles
et ceux des compagnies low cost.
B.A. : Ce programme semble très ambitieux.
Quelles sont les formes de développement que
vous privilégiez ?
Baudouin Gillis : Les réseaux de franchises
sont notre point fort. C’est surtout un levier de
croissance important qui correspond bien à nos
grands objectifs d’optimisation des coûts dans
la croissance et le développement de nos acti-
vités. D’ailleurs, par exemple, suite au parte-
nariat de licence exclusive signé au printemps
dernier entre Carlson Wagonlit Travel France et
le Groupe Nouvelles Frontières qui est proprié-
taire de la marque Havas Voyages, 29 de nos
franchisés ont adopté le nouveau contrat « Havas
Voyages by Carlson Wagonlit Travel ». L’objectif
est de faire passer l’ensemble nos 112 agences
Carlson Wagonlit et nos 240 franchisées sous
l’enseigne Havas Voyages. Avec les 170 fran-
chises Havas Voyages, notre nouvelle enseigne
constitue le troisième réseau français d’agences
de voyages après Afat/Selectour. Nous visons à
terme une montée en puissance à 650 agences
« Havas Voyages by Carlson Wagonlit Travel ».
Nous sommes, aujourd’hui, l’un des deux leaders
sur le loisir et le tourisme d’affaires.
B.A. : Vous semblez aussi avoir fait de
votre groupe un formidable portefeuille de
marques ?
Baudouin Gillis : Notre projet est clairement
d’être un acteur leader de la distribution affaires
Baudouin GILLIS

et loisirs, avec une approche « multi-canaux » et
une priorité à la rentabilité. Le marché réclame
des démarches de précurseurs et des positions de
leaders. Nous nous efforçons de répondre à ces
exigences concurrentielles. Notre portefeuille de
marques correspond à la volonté de leadership
que nous sommes fixés.
B.A. : Le risque n’est-il pas de se diluer dans
un trop grand nombre d’activités dont la cohé-
rence ne serait pas lisible ?
Baudouin Gillis : D’abord, notre positionne-
ment doit être multi-spécialisé et non diversifié
à outrance, tout simplement parce que l’homme
d’affaires qui utilise en semaine un avion, un hô-
tel, une voiture de location, a aussi besoin des
mêmes moyens mis à sa disposition au cours
du week-end ou de ses vacances. Notre straté-
gie de croissance externe vise à améliorer notre
compétitivité sans complexifier notre organisation
pour chacune de nos activités. Notre portefeuille
de marques nous permet une croissance tout en
préservant nos intérêts premiers focalisés sur la
gestion des humaines (par une forte valorisation
de nos collaborateurs et un dialogue social per-
manent), sur les impératifs financiers (avec une
constante préoccupation de la rémunération de
nos actionnaires) et sur l’innovation tant en pro-
duits et prestations qu’en canaux de distribution.
La motivation des équipes est sans doute la prin-
cipale préoccupation de Carlson Wagonlit Travel
; le risque de la croissance externe n’est pas tant
celle de la dilution stratégique que des craintes
des Instances Représentatives du Personnel avec
lesquelles nous travaillons et communiquons sans
relâche.
B.A. : La mise en œuvre d’une stratégie d’en-
treprise, surtout quand elle est ambitieuse, n’est
jamais sans conséquence sur l’organisation
elle-même. Comment gérez-vous au quotidien
les mutations organisationnelles que vous ren-
contrez ?
Baudouin Gillis : Le groupe à mis en place une
trentaine de chantiers confiés essentiellement
à des managers. Ces managers ont mis à plat
tous les aspects de l’entreprise. Ils ont analysé
toutes les dimensions de cette croissance et ces
nouvelles missions : les aspects commerciaux, la
fonction Finance, les achats, les équipements, le
eCommerce, etc. Ces chantiers ont ensuite abou-
tit à des recommandations que nous avons triées,
priorisées et inscrites au budget et dans notre plan
d’actions. C’est un bel exemple de renforcement
du rôle de nos managers pour enrichir la stra-
tégie. Nous leur faisons confiance maintenant
pour la mise en œuvre. Co-construire avec les
hommes et les femmes de terrain, c’est s’assurer
leur adhésion et leur implication effective dans la
mise en œuvre ensuite.
B.A. : Avez-vous l’intention de développer en-
core votre réseau de franchises ?
Baudouin Gillis : Oui, c’est indispensable quand
on veut densifier son maillage territorial et amortir
les outils et les structures que nous mettons en
gestion mutualisée. Nos franchisés ont une vo-
cation à la complémentarité et à l’autonomie de
gestion. Ils développent une grande souplesse
dans la gestion de leur point de vente et des re-
lations clients. Cela permet aux franchisés de se
spécialiser et de fidéliser une clientèle dont les
attentes et les comportements sont parfaitement
maîtrisés.
B.A. : Ce développement concernera sans
doute la zone euro-méditerranéenne. Cette
zone géographique a connu des mutations
importantes dans son économie ces dernières
années, quelles sont celles qui vous semblent
déterminantes pour le tourisme ?
Baudouin Gillis : Cette zone a en effet beau-
coup évolué ces dernières années. Je dois notam-
ment mentionner que des efforts notoires ont été
investis dans la sécurité et l’accueil basé sur le
service. Je pense l’éco-tourisme et le tourisme re-
“Je pense l’éco-tou-
risme et le tourisme
religieux sont des
options que cette zone
devrait privilégier pour
satisfaire une de-
mande croissante.”
VERBATIM

120
ligieux sont des options que cette zone devrait pri-
vilégier pour satisfaire une demande croissante.
Ces territoires recèlent des patrimoines culturels
et historiques que les acteurs du tourisme et du
développement de l’environnement ne mettent
pas suffisamment en avant. A cela s’ajoute toutes
les préoccupations en termes de tourisme durable
que les acteurs économiques dans cette zone doi-
vent privilégier pour ne pas répéter les erreurs du
passé.
B.A. : Que préconiser pour une mise en tou-
risme durable dans la zone sud de la médi-
terranée, notamment dans des pays comme
l’Algérie qui n’est pas encore un acteur clé du
tourisme dans la région ?
Baudouin Gillis : Il est indispensable que soit
créée une commission mixte composée de parties
prenantes locales, notamment algériennes (des
acteurs politiques, des opérateurs économiques,
des acteurs associatifs, des organismes profes-
sionnels,…) et des professionnels du tourisme
européen. Cette commission aurait pour mission
de définir les nouveaux produits et les prestations
à mettre en place pour un marché en expansion.
L’environnement euro-méditerranéen me semble
tout à fait favorable aux investissements dans ce
secteur d’activités. De notre côté, nous avons des
efforts particuliers à réaliser.
Ainsi, par exemple dans le tourisme d’affaires qui
représente 80% de la clientèle aérienne IATA et
constitue ainsi le meilleur contributeur, le voya-
geur a le choix du lieu et de la date mais c’est
souvent l’employeur qui décide. Nous avons
donc intérêt à convaincre tout investisseur de tenir
50% au moins de ses réunions professionnelles
en Algérie par exemple.
B.A. : et pour le tourisme de loisir, quels
seraient les leviers et les conditions de
réussite ?
Baudouin Gillis : Ce tourisme est plus généra-
liste, de niche ou encore ethnique. Dans le tou-
risme généraliste, les voyageurs recherchent du
Resort All in ou à 80% avec les ingrédients clas-
siques du Soleil, Sport, Quiétude et Spa. Pour les
clients de niche, on est davantage basé sur les
tribus/passion, la découverte du désert / Trekking,
les patrimoines et l’aventure. Tandis que le tou-
risme ethnique est basé sur une promotion dans
la « Diaspora » issue du pays. Les conditions de
réussite seraient alors très différentes et impli-
quent aussi des acteurs différents. Dans le tou-
risme généraliste, on mobilise surtout des inves-
tisseurs immobiliers, des compagnies Airlines et
des tours opérateurs. Dans le tourisme de niche,
on a surtout recours à de l’Inbound, du terrestre
algérien, basé sur des activités / passion, et là il
n’y a pas de mystère, cela nécessite des experts
locaux. Dans le tourisme ethnique en revanche,
il est nécessaire d’avoir de distributeurs introduits
et des compagnies Airlines offrant des conditions
spécifiques et adaptées à cette clientèle.
B.A. : Vous n’évoquez pas le tourisme réceptif,
notamment en ce qui concerne certains évène-
ments comme les congrès et les festivals ?
Baudouin Gillis : Ce type de tourisme (Congrès
– Festival) nécessite des conditions profession-
nelles d’organisateurs de congrès, et même des
conditions de traitement fiscal ou d’incitations pu-
bliques attrayantes.
B.A. : Dans une perspective de mise en tou-
risme à destination de clients européens, la
région euro-méditerranéenne vous semble-t-
elle devoir se renouveler dans ses pratiques
managériales ?
Baudouin Gillis : Tout a fait. Elle est actuel-
lement assez déconnectée des besoins des
clients européens. Ces derniers représentent
de manière croissante des opportunités de
marché considérable, et la crise financière
a eu peu d’impact globalement sur les nou-
veaux comportements de consommateurs. La
tendance est au tourisme autrement. Un tou-
“L’environnement
euro-méditerranéen
me semble tout à fait
favorable aux inves-
tissements dans ce
secteur d’activités”
VERBATIM

risme plus averti mais aussi plus engagé, plus
responsable et spécifique.
B.A. : Quels sont selon vous les facteurs clés
de succès du tourisme dans cette région ?
Baudouin Gillis : Assurément la sécurité,
l’écoute des besoins et surtout ne pas réflé-
chir en vase clos. Toutes les parties prenantes
doivent être intégrées à la réflexion autour de
la mise en tourisme. Une politique touristique
doit être inspirée et admise par toutes les par-
ties qui seront d’une manière ou d’une autre
impliquées dans le projet à court, moyen ou
long terme.
B.A. : Le sud de la méditerranée n’est pas
plus insécurisé que certaines régions de ce
monde où le tourisme connait pourtant un
succès de marché surprenant ?
Baudouin Gillis : C’est tout à fait vrai. A
condition d’avoir un produit qui dépasse cette
question de la sécurité. La question est tou-
jours de savoir ce que l’on a à opposer à une
image de sécurité dégradée. A New York, Rio
ou Le Caire l’insécurité n’est pas absente…
mais qui s’en soucie ? L’offre touristique est
telle que cette question devient secondaire.
Souvent d’ailleurs les touristes se dirigent vers
un lieu qui peut être déconnecté dans leur es-
prit du pays dans lequel ils se rendent…qui
se soucie en effet de savoir que les Maldives
sont un pays d’Asie du Sud-Ouest où la légis-
lation est basée sur la charia, que les autres
croyances sont interdites aux citoyens et que
les étrangers ne doivent pas les exhiber en
public. On retient surtout que les 87 îles qui
les constituent représentent chacune un Resort
exclusif ou une île-hôtel de rêve.
B.A. : La formation et la mise à niveau des
professionnels du tourisme dans un pays
qui n’en n’a pas fait sa priorité sont aussi
un impératif, non ?
Baudouin Gillis : C’est sûr, mais nous avons
en Europe également une préoccupation
constante de formation de nos professionnels
du tourisme. Nous devons les former constam-
ment à l’évolution des nouveaux outils, des
TIC, des nouveaux produits et services, des
nouvelles approches des potentiels clients qui
évoluent, des nouvelles méthodes marketing,
des outils financiers, de la communication,…
Nous sommes très impliqués dans la forma-
tion. Nous avons développé un CFA-Stephen-
son (avec une école) et ou encore une licence
Tourisme avec la Sorbonne…et d’autres ac-
tions de formation. Ce secteur très évolutif a
besoin de compétences et de qualifications
elles-mêmes évolutives, au sud de la méditer-
ranée comme ailleurs…
“A NewYork,Rio ou
Le Caire l’insécurité
n’est pas absente…
mais qui s’en soucie ?
L’offre touristique est
telle que cette ques-
tion devient secon-
daire”
VERBATIM

122
«L’éco-innovation normalisée pour
conquérir des marchés»
Entretien avec Karim BENCHARIF, Président Directeur Général de Sasace (Société algérienne des sacs enduits), créée en
2003, première entreprise algérienne à avoir mis sur le marché des sacs d’emballage en polypropylène oxo-biodégra-
dables, un produit qui allie innovation, normalisation, productivité et environnement. Sasace a obtenu le 1er prix du Trophée
de la qualité en 2007 dans le cadre du programme MEDA. L‘entreprise se distingue par une concentration permanente sur
la qualité organisationnelle (système intégré de gestion : QSE, ERP) et celle des produits, sur les préoccupations environne-
mentales, ainsi que sur la formation de ses personnels. L’entreprise s’engage dans une démarche de développement durable
et d’éco-innovation afin de contribuer à créer une dynamique nouvelle au sein de la chaine de valeur globale de son secteur
d’activités, un réseau industriel alliant Innovation, Normalisation, Productivité et Environnement. Karim BENCHARIF est éga-
lement membre du Forum des Chefs d’Entreprise et Président de l’Académie Algérienne de l’Entrepreneuriat.
Boualem Aliouat : L’environnement euro-
méditerranéen est une zone complexe, tantôt
favorable à certaines entreprises ou secteurs
d’activités, tantôt plus instables ou même
difficiles d’accès. En ce qui vous concerne,
chez Sasace, vous semble-t-il favorable aux
investissements dans votre domaine d’activité
du conditionnement et de l’emballage profes-
sionnel ?
Karim Bencharif : Il est incontestable qu’une
partie de l’économie mondiale est complètement
«drivée» par la croissance portée par les pays de
la zone euro-méditerranéenne. En ce qui nous
concerne, plus particulièrement, le point fonda-
mental est d’accéder puis de pérenniser cette
croissance avec la mise en œuvre, d’une part,
d’une démarche qualité afin que nos produits
participent effectivement à cette dynamique ex-
portatrice (c’est une façon de préparer l’écono-
mie post pétrolière), et d’autre part, une offre de
produits respectueux de l’environnement. Ce sont
des normes et des exigences nouvelles que nous
devons anticiper et satisfaire pour se donner des
chances de succès de marché.
B.A. : Votre entreprise fait le pari de l’éco-in-
novation normalisée que vous communiquez
beaucoup, mais pensez-vous y être arrivé en
termes de standards internationaux ?
Karim Bencharif : Oui tout à fait et nous y tra-
vaillons de manière permanente, car il ne suffit
pas d’accéder à la certification, encore faut-il
conserver cette normalisation. De ce point de vue
notre expérience est double. La première consiste
en la mise en place et aux efforts de maintien
d’un système qualité normalisé respectant les
conformités normatives algérienne et européenne
(certification marquage TEDJ et CE sac ciment,
certification ISO 9001 vers 08, 14001 vers 04
et 18001 vers 07). Nous mettons en action éga-
lement un processus d’amélioration permanente
pour maintenir les exigences croissantes de la
qualité. Les personnels sont sollicités et formés
dans le sens de cet objectif. La seconde concerne
essentiellement l’intégration d’une politique en-
vironnementale dans notre stratégie industrielle.
Ne nous voilons pas la face, il s’agit d’un com-
bat de titans sachant notre «esseulement» en
tant qu’unique acteur à tenter de promouvoir
la biodégradabilité dans le secteur plasturgique
en Algérie, et dans une bonne partie de la zone
euro-méditerranée. Le dynamisme de l’IANOR a
toutefois été déterminant dans la mise en place
d’un règlement technique qui se dessine et qui
devrait prochainement étoffer la batterie de me-
sures et normes algériennes. Le contexte d’isole-
ment (en tant que certifié à ces normes de qualité)
que nous ressentons et qui freine en quelque sorte
notre expansion est sur le point de s’estomper.
Mais pour être plus précis, je dirai que, de ce côté
de la Méditerranée, nous n’avons pas su tirer glo-
balement profit de l’accord d’association avec
l’UE (signé en septembre 2005) dans la mesure
où nous n’avons que peu bénéficié des différents
programmes de mise à niveau dans la perspec-
tive de la zone de libre échange futur (2017), ni
du cadre législatif y afférant.
B.A. : Certes les rendez-vous manqués dans
ce domaine sont nombreux, et les opportuni-
tés n’ont pas toujours été saisies ou réellement
consenties. La remise en cause récente de cet
accord en témoigne. Cependant, seriez-vous
enclin à des partenariats croissants dans les
relations euro-méditerranéennes pour votre
domaine d’activités ?
Karim BENCHARIF

Karim Bencharif : Comme chacun sait, l’envi-
ronnement EUROMED fonctionne principalement
dans le sens nord-sud, la relation étant basée
essentiellement sur le commerce et accessoire-
ment sur des investissements sans transfert tech-
nologique et sans ouverture des frontières euro-
péennes aux produits du sud, et ce en raison de
contraintes normatives strictes (marquage CE,
règlements techniques,...). Bien entendu, nous
restons favorables aux investissements dans notre
domaine d’activité à condition qu’il y ait un réel
transfert de compétences et des effets de récipro-
cités en termes d’export de nos produits vers le
nord. C’est une question cruciale dont dépen-
dront largement nos stratégies de développement
à l’international et même d’expansion sur nos
marchés régionaux.
B.A. : Vous semblez avoir pris les devants de
l’ouverture économique, notamment à travers
des pratiques responsables bien visibles. Ce-
pendant, être un entrepreneur responsable,
quelle dimension cela prend-il dans une in-
dustrie telle que la vôtre ?
Karim Bencharif : Etre un entrepreneur respon-
sable, c’est d’abord savoir projeter sa stratégie
dans les années à venir. C’est y intégrer son im-
pact sur l’économie algérienne ainsi que sur les
générations futures qui assureront le relais. On
ne peut construire un avenir économique pé-
renne, viable et surtout structurant sans prendre
en compte les dimensions environnementales et
sociétales. Une entreprise avance et évolue grâce
à la qualité des femmes et des hommes qui la
composent. Une entreprise est en grande partie
de dimension citoyenne et tire sa légitimité de son
engagement social.
B.A. : Vous évoquiez vous-même un sentiment
d’isolement dans cette démarche de qualité au
sein de votre secteur, que préconiseriez-vous
pour une mise en conformité des entreprises
en Algérie ?
Karim Bencharif : La mise en conformité a plu-
sieurs dimensions et des constantes de temps
tout à fait relatives. L’une des premières mises en
conformité concerne la qualité des produits mis
sur le marché et la seconde, très importante, est
le niveau de compétence des managers et des
entrepreneurs algériens. La qualité des produits
passe par des processus industriels fiables, rigou-
reux, et conformes aux cahiers de charges des
fournisseurs. Sa mise en œuvre est rapide, néces-
saire et incontournable. La compétence managé-
riale est essentiellement d’ordre pédagogique. Il
faudrait mettre en place une dynamique natio-
nale pour former les entrepreneurs à la gestion
réelle et efficace d’une entreprise. L’Algérie est en
train de devenir une plate-forme de production,
et stratégiquement elle ne saurait faire l’économie
d’une planification de ses ressources industrielles
et logistiques.
B.A : On sent pourtant chez les entrepreneurs
algériens un vrai don pour l’entreprise ?
Karim Bencharif : C’est bien d’avoir le don de
l’entrepreneuriat, mais c’est encore mieux quand
il est accompagné d’une vraie boite à outils.
B.A : Alors, puisque vous abordez directement
cette question décisive, la région euro-méditer-
ranéenne vous semble-t-elle devoir se renouve-
ler dans ses pratiques managériales ?
Karim Bencharif : La pratique managériale,
essentiellement en Algérie, est à structurer et à
renforcer par la formation, la sensibilisation et
l’accompagnement in situ. Il existe encore une cer-
taine marge entre les efforts fournis et les résultats
à atteindre. L’art de réussir ne réside d’ailleurs pas
seulement dans l’idée ou le process industriel. La
réussite est complètement adossée aux dirigeants.
Une mauvaise stratégie peut exposer l’entreprise à
une éventuelle défaillance. Dans ce versant sud de
la méditerranée, ce problème est plus marqué en
Algérie qu’ailleurs, sachant que les pays voisins ont
une longueur d’avance sur les sujets managériaux.
“Etre un entrepre-
neur responsable,c’est
d’abord savoir projeter
sa stratégie dans les
années à venir”
VERBATIM

124
B.A. : Quels sont selon vous les facteurs clés de
succès de votre secteur en Algérie ?
Karim Bencharif : Je dirai que ces facteurs clefs
de succès s’articulent en trois points essentiels et
prioritaires :
1. La formation des hommes et des femmes com-
posant l’entreprise. La spécialisation de la main-
d’œuvre est un point clé aujourd’hui qui freine
notre développement et celui de l’Algérie dans
son entier.
2. La qualité des produits est la pièce maîtresse
pour bloquer les importations illicites, non créa-
trices de richesse. L’importation au moindre coût
et la mauvaise qualité sont un poison insidieux
pour l’économie d’un pays.
3. La formation managériale des dirigeants. Ce
dernier point est un gage d’avenir pour notre
pays. L’Algérie de demain doit se construire avec
les PME-PMI d’aujourd’hui qui deviendront les fu-
tures grandes entreprises. Ce triptyque doit d’être
consolidé par le renforcement du système norma-
tif et réglementaire algérien et par une politique
industrielle efficiente.
B.A. : Vous présidez l’Académie Algérienne
de l’Entrepreneuriat, quels sont les projets am-
bitieux que l’on peut encore nourrir en ce do-
maine ?
Karim Bencharif : Cette Académie a pour pro-
gramme d’action de promouvoir, inciter, former
et accompagner les entrepreneurs dans une éco-
nomie résolument tournée vers l’initiative privée
dans les domaines industriels, technologiques et
serviciels qui reconstruiront les chaînes de valeurs
utiles au développement, aux coopérations et aux
échanges. Elle joue un rôle majeur dans le projet
post-pétrolifère et gazier dont les ressources ne
seront pas éternelles.
Cette Académie comprend des chefs d’entre-
prises et des académiques, et un dialogue perma-
nent s’élabore entre ces deux parties prenantes
pour co-construire des outils et des méthodes
pertinents et utiles. Ce lieu d’actions communes
se fixe des étapes très concrètes et pragmatiques
tout en analysant avec sérieux les profils et les
attentes de l’entrepreneuriat algérien, par com-
paraison aussi et surtout avec des expériences
étrangères. Il est important de rendre à l’entrepre-
neuriat ses lettres de noblesse. Mais, pour cela, il
faut le comprendre, anticiper ses risques d’échec,
accompagner les entrepreneurs et susciter leur
réussite. Nous réfléchissons à des mises en place
de programmes d’incubateurs scientifiques et in-
dustriels, d’actions d’intrapreneuriats au sein des
grandes entreprises établies, des mesures d’es-
saimage entrepreneurial, de formations ciblées,
de promotion d’entrepreneurs prometteurs, in-
novants, responsables ou originaux. Nous avons
déjà mis en place un observatoire et des étapes
concrètes pour 2010-2011. L’enthousiasme des
membres est bien présent, et cela traduit incon-
testablement de fortes attentes et une volonté
d’agir indéfectible.
L’ambition réside d’ailleurs par priorité dans la
formation du manager de demain. La sensibili-
sation de tous les véhicules de formation (lycée,
centre de formation, écoles d’ingénieurs, univer-
sités) afin d’aboutir au terme de l’essaimage à
des incubateurs de compétence. La déperdition
au sortir des écoles et des universités est très im-
portante. Seul un pourcentage infime se lance
dans l’aventure entrepreneuriale. Un programme
de formation pourrait être mis en place au pro-
fit des créateurs d’entreprises et cela, dès la de-
mande d’un registre de commerce.
Il faudrait bien évidemment que les pouvoirs pu-
blics y adhèrent et considèrent que cela contri-
buerait à inverser une tendance grave qui est le
fort taux de mortalité de nos jeunes entreprises.
Mais au delà de toutes ambitions démesurées,
nous nourrissons l’espoir d’apporter une modeste
contribution dans un environnement ou tout reste
à faire, et vulgariser nos expériences respectives
(des chefs d’entreprises) auprès de ceux qui ap-
préhendent l’entrepreneuriat sous un angle assez
peu objectif, car la réussite à un prix. Le sacrifice
en fait parti.
“Un programme de
formation pourrait être
mis en place au profit
des créateurs d’entre-
prises et cela,dès la
demande d’un registre
de commerce”
VERBATIM

Boualem Aliouat : Les groupes de presse
ont connu ces dernières années des boule-
versements importants tant sur le plan des
restructurations, des croissances externes
financières, des changements de corporate
governance, des changements de compor-
tements de consommateurs, de l’arrivée de
la presse gratuite, ou encore des nouveaux
moyens de communication (TIC, internet, té-
léphonie mobile,…). En tant que Directeur
juridique d’un groupe de presse, quelles sont
les responsabilités managériales dont vous
vous sentez investi ?
Bruno Contestin : Tout d’abord, il est important
de signaler que notre groupe dispose en propre
d’une direction juridique et fiscale, que cette di-
rection joue un rôle majeur et de longue date
tant sur le plan opérationnel qu’en tant qu’ac-
compagnatrice des grandes décisions de déve-
loppement du groupe. C’est d’ailleurs, tout à fait
logique, la croissance d’un tel groupe, son dé-
veloppement, ses métiers, ses parties prenantes
(du journaliste à l’actionnaire) impliquent une
mobilisation importante de la donnée juridique.
Qu’il s’agisse de droit d’auteur ou de droit de
vote, de plan de développement opérationnel
ou de plan stratégique de croissance des mé-
tiers, des territoires ou des activités, la question
juridique est constamment mobilisée. Nous
sommes dans un secteur aux ressorts juridiques
et financiers très sensibles. Nos responsabilités
managériales commencent dès lors par cette im-
plication permanente dans la gestion courante
et le développement du groupe.
B.A. : Comment se structurent vos activités ma-
nagériales quotidiennement au sein de votre
Direction juridique ?
Bruno Contestin : Nos missions requièrent des
compétences et des capacités fortement structu-
rées. Pour ma part, en dehors de l’outsourcing
juridique toujours nécessaire sur des questions
d’expertise très pointues, je manage une équipe
de cinq personnes. Je dois dès lors veiller à ce
que notre service présente des capacités efficaces
et efficientes :
- Bien structurée : notre Direction juridique attri-
bue à chacun son domaine de compétences de
manière claire, concise et délimitée. Si la trans-
versalité est possible, chacun doit cependant se
voir attribuer des fonctions et des responsabilités
balisées qui lui permettent de développer une ex-
pertise croissante dans le temps.
- Bonne remontée de l’information : chaque se-
maine, un reporting est réalisé sur l’avancé de
chaque dossier. La taille de notre service est ici
un avantage car il permet une circulation de l’in-
formation relativement fluide et efficace. Il y a très
peu d’asymétrie d’information au sein de notre
direction…ce qui favorise les collaborations et la
transversalité sur certains dossiers complexes.
«Management juridique dans un groupe
de Presse : du risk management au
développement stratégique»
Entretien avec Bruno CONTESTIN, Directeur juridique de La voix du Nord, une filiale du groupe de presse belge Rossel
(Le Soir, La Voix du Nord). Ce groupe de presse, qui a plus de 120 ans, se caractérise par une approche multimédia
et une large diversification qui couvre autant la Belgique que le Nord de la France. Ce groupe qui distribue plus de
16 quotidiens, une trentaine d’hebdomadaires et une demi-douzaine de mensuels connait une croissance progressive
depuis sa création, mais cette croissance s’est considérablement accélérée au cours des années 2000. Ce groupe est
également présent dans la presse gratuite avec « Metro (Belgique)» et « Direct Lille ». Il est pareillement devenu une plate-
forme incontournable de médias sur le net et dans la télévision au travers de sa participation dans le groupe privé TVI
(RTL Groupe) et de sa participation dans la télévision régionale Nord Pas de Calais (« WEO »). Il est présent également
dans les deux plus importantes radios francophones belges («Bel-RTL» et «Contact») au travers de sa participation dans
le holding radio « Radio H ». Et dans le cadre d’une stratégie d’intégration verticale, le groupe participe à ses régies
publicitaires («Rossel Advertising», «VLAN », « Firstmedia », « TV One »,…) et possède ses propres imprimeries à Nivelles
(Sud de Bruxelles), à Beauraing (Sud de la Belgique), à Marcq en Baroeul (Nord de Lille) tout en participant dans des
imprimeries plus locales (Imprimerie de la Presse Flamande en France).
Bruno CONTESTIN

126
- Hiérarchisée : Notre direction se structure en
fonction de ses métiers principaux, elle est orga-
nisée de la manière suivante : nous avons pour
la partie managériale un directeur juridique qui
coordonne et dirige l’équipe et deux responsables
juridiques (un responsable Corporate et Presse –
un responsable Contrat).
- Gérer les carrières et mobilités : l’un de nos mé-
tiers importants relève aussi de la gestion de nos
propres ressources humaines, il s’agit de rendre
la formation la plus attractive possible, notam-
ment en accordant de l’autonomie et des respon-
sabilités.
B.A. : La structuration de vos métiers et de vos
compétences, ceux de votre direction se fait-
elle aussi en fonction des exigences du mar-
ché, de son évolution, de la concurrence, des
technologies nouvelles,…?
Bruno Contestin : Tout à fait, et c’est là tout l’en-
jeu de nos missions dans le groupe. Je les classe-
rai de la manière suivante :
- Répondre à une équation difficile : le dévelop-
pement de la demande, la pression accrue et le
contrôle plus strict des coûts nous font évoluer
tous les jours car ils sont déterminants sur notre
fonctionnement organisationnel au quotidien.
Ceci nous amène à rationaliser au mieux le fonc-
tionnement de notre Direction, c’est-à-dire déli-
miter le champ d’action du développement juri-
dique et surtout optimiser l’organisation.
- Bien répartir la part du travail effectuée en in-
terne et la part sous-traitée. Cette répartition se
fait en fonction du domaine d’activité : (1) notre
cœur de métier : la presse, (2) les travaux récur-
rents qui restent en interne et (3) les opérations
très complexes qui peuvent être sous-traitées ainsi
que (4) les litiges judiciaires.
- Tirer profit des nouvelles technologies pour
optimiser le fonctionnement du département ju-
ridique. Cela passe notamment par un intranet
juridique, la mise en place d’une base de don-
nées de clauses types pour répondre à chaque
problème récurrent (presse, mise en demeure,
droit de réponse, legal suite).
- Impliquer les opérationnels qui sont nos
«clients internes»
- Assurer une proximité avec les opérationnels :
cela implique une grande disponibilité (une réu-
nion hebdomadaire) mais aussi une grande flexi-
bilité et réactivité, notamment lorsqu’il faut fournir
un contrat parfois complexe en une semaine.
Il est important aussi de comprendre leurs problé-
matiques et toujours avoir une vision qui n’est pas
uniquement juridique. Il faut savoir prendre des
risques. Et finalement, parler le même langage
que les opérationnels.
- Manager des connaissances : l’apprentissage
constant est aussi une question de knowledge
management. Il faut développer des compé-
tences de conservation des savoirs juridiques (no-
tamment grâce aux outils informatiques). Il faut
savoir standardiser les pratiques, tenir à jour les
informations, assurer une traçabilité des informa-
tions échangées.
B.A. : En effet, le métier de juriste d’entre-
prise s’approche des canons du management
propres à toutes fonctions dans l’organisation
finalement. Néanmoins, diriez-vous que l’on
attribue au droit une valeur stratégique im-
portante aujourd’hui dans l’entreprise ? Si oui
quelles en sont les raisons selon vous ?
Bruno Contestin : Oui sans conteste. Le droit a
une valeur largement stratégique et ce pour plu-
sieurs raisons :
- Les nouvelles règles de gouvernance d’entre-
prise augmentent le recours au département ju-
ridique et donc la charge de travail de celui-ci
“L’un de nos métiers
importants relève
aussi de la gestion de
nos propres ressources
humaines”
VERBATIM

(rapports du Conseil d’administration, rapport
audit interne etc.).
- Le monde économique se judiciarise : les règles
sont de plus en plus complexes et les respon-
sabilités du dirigeant de plus en plus engagées
(augmentation du nombre de litiges en droit de
la presse, en matière de droit à l’image, de pré-
somption d’innocence,...).
Nous avons d’ailleurs créé un comité de direction
ad hoc : ce comité juridique comprend le Direc-
teur général et deux Directeurs généraux adjoints,
le Directeur financier, le Directeur de Ressources
Humaines, et il est animé par le Directeur Juri-
dique. Nous nous réunissons une fois toutes les
trois semaines.
Le juriste doit être un acteur à part entière dans
la vie de l’entreprise et s’intégrer dans la stratégie
de celle-ci.
B.A. : Comment mesurez-vous la valeur qu’ap-
porte un service juridique à la valeur ajoutée
globale que génère une entreprise ?
Bruno Contestin : La valeur d’un département
juridique, c’est sa connaissance, son expertise,
son savoir-faire : ce sont des qualités intellec-
tuelles et juridiques :
- des connaissances techniques = législation, ju-
risprudence,...
- qui servent à produire des contrats, des conseils,
à gérer les litiges,...
Nous avons mis sur pied un certain nombre d’ac-
tions et de mesures qui permettent d’augmenter
la valeur de notre direction juridique et surtout
d’en mesurer la croissance :
(1) Sur les contentieux : il est facile d’évaluer la
performance du Directeur Juridique par le fait de
gagner un procès. Le résultat financier est alors
facile à déterminer.
(2) Pour les contrats, c’est plus compliqué : c’est
le cas par exemple des contrats informatiques où
nous avons dû batailler ferme pour obtenir une
augmentation du plafond des responsabilités.
(3) On peut établir une cartographie du risque
juridique qui mesure l’évolution du risque com-
mercial, pénal, de l’image et de la réputation no-
tamment par le biais ;
a) de l’audit interne
b) des manuels des procédures ; commerciaux,
vente, presse,...
c) de la formation interne des commerciaux et
des journalistes par le département juridique.
(4) Mise en place d’une évaluation des actions :
- étude de satisfaction tous les six mois et surtout
en fin d’année
- suivi budgétaire
(5) Capacité à faire du lobbying : ces actions de
lobbying et de réseau nous permettent parfois
d’aboutir à des normalisations de pratiques juri-
diques qui réduisent considérablement nos coûts,
nos engagements et nos risques. C’est ainsi que
dans le cadre du SPQR / DJ acteurs, nous avons
œuvré pour que désormais l’éditeur soit proprié-
taire ab initio des œuvres du journaliste. Dans
la plupart des cas, il n’est donc plus besoin de
concevoir des clauses complexes de cession; il
suffit juste désormais qu’en amont la rémunéra-
tion soit considérée comme juste.
(6) Efficacité du département juridique : réactivité
à apporter des solutions aux questions posées.
(7) Aider la direction générale à prendre les
bonnes décisions : c’est sans doute là que se
mesure notre capacité à être une partie prenante
décisive dans la stratégie du groupe.
B.A. : Dans quels cadres faites-vous appelle
à des ressources juridiques extérieures ? Pour-
riez-vous nous expliquer les modes de fonction-
nement de ce que l’on appelle aujourd’hui le
Legal Process Outsourcing (LPO) ? Des juristes
externes peuvent-ils réellement être au cœur
du management stratégique d’une entreprise ?
“Le juriste doit
être un acteur à part
entière dans la vie de
l’entreprise et s’inté-
grer dans la stratégie
de celle-ci”
VERBATIM

128
Bruno Contestin : C’est une question importante
pour nous. Nous sommes assez organisés de ce
point de vue là. Dans l’alternative Legal process
outsourcing vs insourcing, nous posons des règles
précises de recours au LPO que je résumerai de
la manière suivante :
- En raison de la nécessité de contrôler davantage
les coûts, il est devenu nécessaire de rationaliser
les relations avec les avocats. Cela implique une
négociation de forfaits. Et il est important de faire
jouer la concurrence dans ce domaine.
- La diversité des règles juridiques et la complexité
de la réglementation rendent la tâche des juristes
d’entreprise de plus en plus difficile car ils sont
souvent des généralistes du droit.
- Assurer le contentieux général des affaires. Mais
attention, il faut un reporting très régulier afin que
le Directeur Juridique ne perde pas la connais-
sance intrinsèque aux dossiers externalisés.
- Instaurer des critères de choix : compétence –
expertise – réactivité – connaissance de l’entre-
prise – coût.
Le Legal process outsourcing n’est pas toujours la
panacée. Ses points positifs sont qu’il génère des
gains en temps – gagner en décalage horaire –
par le transfert de l’augmentation de la charge
de travail. Ses points négatifs résident essentiel-
lement dans qualité du travail fourni qui peut être
variable, et surtout dans les réticences que nous
pouvons exprimer à propos d’une question fon-
damentale pour nous : la confidentialité.
B.A. : Comment s’articule la sphère juri-
dique dans les décisions de gestion de votre
groupe ? Y-a-t-il matière à développer des
ressources stratégiques utiles au développe-
ment de l’entreprise ?
Bruno Contestin : Toutes ces questions sont liées
à la place que le juriste arrive à se construire dans
le groupe. Encore une fois je poserai des jalons :
► Le Directeur Juridique doit affirmer sa place
dans la hiérarchie du groupe.
► Pour cela, le soutien de la Direction générale
est indispensable.
► Ce soutien peut s’affirmer notamment par un
rattachement direct du Directeur Juridique au Di-
recteur Général et sa présence dans le Comité
Exécutif (je dépends du Directeur général adjoint
et j’ai créé et j’anime le Comité juridique).
► Le juriste est un acteur central de la prévention
et gestion des risques.
► C’est un interlocuteur privilégié des opération-
nels pour les accompagner à développer et par-
tager la valeur de l’entreprise.
► Le Juriste doit être l’acteur à part entière dans
la vie des entreprises et s’intégrer dans la stratégie
de l’entreprise (Comité Juridique).
► Il doit aussi aider la Direction générale à
prendre les bonnes décisions – mesurer le risque
de toute décision importante et accompagner sa
mise en application
“Le Legal process
outsourcing n’est pas
toujours la panacée.
Ses points positifs sont
qu’il génère des gains
en temps – gagner en
décalage horaire – par
le transfert de l’aug-
mentation de la charge
de travail”
VERBATIM

«Le Legal Process Outsourcing :
“Legal Low cost” ou “Share knowledge” ?»
Entretien avec Michel KUKULA-DESCELERS, Avocat, Associé Gérant MANES Conseil. Diplômé en droit des affaires, Michel
KUKULA-DESCELERS amorce une carrière d’avocats au Cabinet Fidal de Lille dans les années 80, l’un des premiers cabi-
nets d’affaires de France qui conseille les entreprises tant dans leurs choix opérationnels que leurs décisions stratégiques.
Il prendra ensuite une direction juridique d’entreprise, dans une compagnie d’assurance spécialiste de l’assurance de per-
sonnes, AG2R La Mondiale (Prévoyance, Santé, Epargne, Retraite), avant de reprendre une carrière d’Avocat chez Deloitte
(métier juridique et fiscal) où il exercera en tant qu’associé. Il reviendra à nouveau à des fonctions de Directeur juridique et
fiscal à la Mondiale, pour finalement ouvrir, récemment, son propre Cabinet de Droit des Affaires (MANES Conseil). Cette
trajectoire l’amène aujourd’hui à développer un processus tout à fait original dans la manière de pratiquer le droit des
affaires pour et par l’entreprise : le « Legal Process Outsourcing » (LPO).
Boualem Aliouat : Vous avez eu une car-
rière tout à fait originale, passant constam-
ment de cabinets d’avocats (avocat chez
Fidal et associé chez Deloitte) à des respon-
sabilités en entreprise (Directeur juridique
et fiscal à La Mondiale, une compagnie
d’assurance en pleine expansion, AG2R La
Mondiale) pourriez-vous nous en dire plus
sur cette trajectoire et les enseignements que
vous en tirez par rapport à votre conception
de la pratique du droit aujourd’hui ?
Michel Kukula-Descelers: Cette trajectoire
était en effet peu courante, même si elle s’ob-
serve davantage aujourd’hui. Elle montre
d’abord à quel point le droit est enraciné
dans ses pratiques qu’il soit exercé au sein de
l’entreprise ou à l’extérieur des organisations.
Cette trajectoire m’a aussi ouvert à pratiques
managériales peu courantes pour un avocat
d’affaires.
J’ai longtemps eu l’impression d’être un acteur
décisionnaire et encadrant au même titre que
n’importe quel manager dans une entreprise.
J’ai exercé des activités de management juri-
dique et fiscal (dans ses dimensions opération-
nelles de gestion de risques, de gestions des
actifs et des ressources, mais aussi dans la
contribution aux orientations stratégiques et de
gouvernance), mais j’ai pratiqué également le
management d’équipes et de projets, le mana-
gement organisationnel,…et en cela je pense
avoir été un acteur stratégique d’entreprise au
sens managérial du terme. De la même façon
que le risque juridique peut représenter un
risque global pour l’entreprise, le juriste n’est
pas cantonnable à une seule dimension de
l’entreprise et encore moins à la seule fonction
du contentieux.
B.A. : Votre trajectoire a finalement été une
véritable expérience des différentes facettes
que le droit peut représenter au-delà de sa
seule mission de faire respecter des règles
de droit par l’entreprise. Pensez-vous que
toutes les directions juridiques aient bien
cerné l’importance d’un droit ressource au
service de la stratégie d’entreprise ?
Michel Kukula-Descelers: Il y a encore un
gros travail d’appréhension de la part des di-
rections générales avant qu’elles ne perçoivent
le droit comme un vrai levier dans la stratégie
de l’entreprise.
B.A. : Est-ce que les Directions générales des
entreprises que vous connaissez vont natu-
rellement au droit comme ressource pour
leur développement ?
Michel Kukula-Descelers : Franchement, je
n’ai pas un point de vue optimiste. Il n’est plus
concevable aujourd’hui en France de penser
que les managers viendront naturellement au
droit, cela implique que les juristes ne doi-
vent plus se mettre dans une posture d’attente
(comme cela pouvait être le cas il y a 20 ou
30 ans). Il est illusoire de demander aux diri-
geants d’entreprises de reconnaître spontané-
ment l’intérêt d’une fonction juridique comme
ils feraient naturellement pour une direction
financière par exemple. En France, dans le
monde économique, nous sommes plus jaco-
bins ou colbertistes, contrairement aux USA.
Nous accordons une importance aux fonctions
classiques s’y rapportant directement. Le juriste
doit constamment construire sa légitimité et son
utilité perceptible dans l’entreprise. La direction
générale par exemple aura une vision positive
Michel KUKULA-DESCELERS

130
de la fonction de DAF, même s’il considère que
son DAF n’est pas compétent, tandis que pour
le juriste, c’est moins évident, c’est la fonction
même qui ne reçoit pas d’écho. C’est aussi
parce qu’on a souvent dans l’entreprise une
vision tronquée et négative du droit. Le juriste
c’est l’empêcheur de tourner en rond. C’est
donc à la direction juridique de faire évoluer
cette perception pour une vision plus dyna-
mique du droit. Cette valorisation du droit dans
l’entreprise relève d’une relation Bottom up.
B.A. : Finalement, vous êtes un vendeur de
droit, constamment, n’est-ce pas ?
Michel Kukula-Descelers : Tout à fait, le pos-
tulat est exact, on vend du droit. Mais, pour
ce faire, le droit doit s’inscrire dans le disposi-
tif opérationnel de l’entreprise. Pour ma part,
à AG2R La Mondiale les choses étaient plus
simples car nos activités étaient en grande par-
tie de nature juridique.
B.A. : Est-ce que le juriste interne à l’or-
ganisation est perçu de la même manière
que le juriste externe, l’avocat d’affaire par
exemple ?
Michel Kukula-Descelers : Pas tout à fait, la
pratique du droit est assez différente en Europe
de celle des USA où les cas peuvent avoir de
grandes similarités. J’en veux pour preuve que
quand vous êtes avocat et que vous traitez
avec un client important, les collaborateurs de
cette entreprises vous confient énormément de
choses, ils sollicitent constamment et évoquent
tous les sujets ou presque. En revanche, lorsque
vous devenez le directeur juridique de cette
même entreprise - cela a été mon cas et celui
de bien d’autres qui m’ont relaté les mêmes ex-
périences - ces mêmes collaborateurs ne vien-
nent plus vous voir autant et ne vous confient
plus les mêmes densités d’informations. Alors,
que vos anciens collègues du cabinet font en-
core l’objet de confidences et de sollicitations
permanentes et plus riches. Cela conforte aussi
que le juriste d’entreprise doit construire sa
place dans l’entreprise.
B.A. : Est-ce que dans ce dernier cas de fi-
gure, on ne pourrait pas penser que le juriste
change de statut auprès de ses nouveaux
collaborateurs qui ne le voient plus comme
un confident externe mais plutôt comme un
dirigeant interne ou un confident de leurs su-
périeurs hiérarchique, ou même encore un
membre de la hiérarchie et donc un acteur
clé de pouvoir, de concurrence de consom-
mation de ressources ou un fournisseur in-
terne impliqué dans une logique de prix de
cession interne, bref comme un acteur en
tension interne et non pus comme un actant
externe et neutre ?
Michel Kukula-Descelers : On pourrait en ef-
fet avoir cette vision anthropologique du juriste
dans l’entreprise, je me reconnais bien dans ce
changement de statut que j’ai vécu à plusieurs
reprises
.
B.A. : Quelles sont les qualités d’un bon
juriste d’entreprise dans ce dispositif opéra-
tionnel ?
Michel Kukula-Descelers : Un bon juriste
organisationnel doit être disponible, réactif et
même proactif. Il doit faire des efforts constants
dans le langage qu’il utilise, notamment dans
son opérationnalisation dans l’entreprise. Il doit
pouvoir s’intégrer parfaitement dans le dispo-
sitif managérial de l’entreprise et susciter des
sollicitations et apporter des réponses action-
nables. Le droit de l’entreprise est un acte de
management. Et le juriste doit aussi être un
stratège.
B.A. : Il est clair que les disparités de lan-
gages et de conception de l’entreprise et ses
“Un bon juriste orga-
nisationnel doit être
disponible,réactif et
même proactif”
VERBATIM

environnements occasionnent par voie de
conséquence des hermétismes bien malheu-
reux dans l’entreprise. Cependant, quels sont
les liens qu’entretiennent les juristes avec les
managers et les décisionnaires stratégiques
dans l’entreprise ?
Michel Kukula-Descelers : Il n’y a pas de
règle car c’est avant tout le résultat des person-
nalités en présence. La fonction juridique est une
fonction d’appui et par conséquent c’est à elle
de conquérir son territoire de positionnement
dans l’entreprise.
Il n’est pas, à la différence de la fonction finan-
cière, spontanément acquis. Peu d’entreprises,
hormis les grands groupes, ont mis sur pied des
directions juridiques, et les raisons sont diverses :
des raisons de coûts, des raisons d’organisation,
des raisons culturelles dans l’appréhension du
droit contentieux,…
B.A. : L’entreprise est axée sur la création
de valeur. Elle a souvent tendance à négliger
ce dont elle ne perçoit pas spontanément un
apport en termes de valeur. Est-ce un pro-
blème d’instrument de mesure ou d’une va-
leur peu perceptible ? Certaines entreprises
se sont attelées à vouloir mesurer cette va-
leur, notamment par des opérations de fac-
turation interne des consultations juridiques
internes et en établissant des comparaisons
avec des consultations externes. L’outil est
rudimentaire, mais c’est un premier pas qui
a fait revoir par défaut le gain d’un service
juridique d’entreprise. De ce point de vue,
le legal process outsourcing (LPO) que vous
préconisez paraît tout à fait intéressant.
Pourriez-vous nous en dire plus ?
Michel Kukula-Descelers: Mesurer la valeur
qu’apporte le juriste à l’entreprise n’est pas une
mesure aisée. Le legal Process Outsourcing
(LPO) n’est pas une substitution au conseil juri-
dique. C’est surtout une prestation qui consiste
à standardiser les métiers spécifiques du droit
dans un cadre d’expertise très élaboré et que
nous mettons à la disposition de nos clients
dans une relation one to one. Notre Core Bu-
siness relève dès lors d’une multi spécialisation
standardisée. C’est au travers de cette standar-
disation que nous réduisons nos coûts et par
définition ceux de nos clients dans le recours
à de telles expertises. Il s’agit donc, non d’une
externalisation, mais d’une sous-traitance d’un
certain nombre de fonctions à des cabinets ou
des sociétés qui ont industrialisé ces métiers et
réduits les coûts de manière significative.
B.A. : Finalement vous tendez à devenir un
« low cost » de l’outsourcing juridique, non ?
Michel Kukula-Descelers: Le LPO est souvent
perçu ainsi, mais cette vision n’est ni complète
ni juste. Il faut davantage insister sur la partie
share knowledge. C’est surtout cet aspect qui
permet de réduire les coûts et non l’inverse.
B.A. : Quelle différence faites-vous avec le
Knowledge Process Outsourcing (KPO) dans
ce cas précis ?
Michel Kukula-Descelers: Le KPO est très
complémentaire. Dans ce dernier cas, les en-
treprises expriment le besoin de se définir sur
un marché. Disons que le KPO relèverait da-
vantage de l’intelligence juridique tandis que
le LPO relèverait plus de l’opérationnel et des
« best practices ». Aujourd’hui les deux sont
complémentaires et constituent les pierres an-
gulaires du Core business de grands cabinets
à l’échelle internationale ; c’est le cas du cabi-
net israélo-américain « Outside Council » spé-
cialisé dans le LPO/KPO au profit des grands
groupes internationaux.
B.A. : Quel est votre business model dans
le LPO ?
“La fonction juri-
dique est une fonction
d’appui et par consé-
quent c’est à elle de
conquérir son territoire
de positionnement
dans l’entreprise”
VERBATIM

132
Michel Kukula-Descelers: Notre Core Bu-
siness est constitué de modèles standardisés :
c’est le rapport entre nos modèles utilisables
et le nombre de clients qui définit nos coûts
et nos revenus. Plus ils sont diffusés, plus les
coûts baissent, plus nous sommes compétitifs (y
compris par rapport à des prestations internes),
plus le nombre de nos clients augmente et enfin
plus nos revenus s’accroissent. La multi stan-
dardisation experte est la clef du modèle éco-
nomique du LPO. En revanche, il est important
que nous développions sans cesse notre Core
Business et que le client ait le sentiment de pou-
voir avoir une vision immédiate de l’avancée de
ses dossiers. Notre niveau de qualité doit être
irréprochable. La gestion de la qualité du ser-
vice à rendre est importante. Notre objectif est
de mettre en place la norme « Six Sigma » dans
notre LPO dans une logique d’optimisation de
la supply chain.
B.A. : Pourquoi ce regard immédiat du client
sur ses dossiers vous parait-il crucial ?
Michel Kukula-Descelers: Tout simplement
parce que nous ne devons pas laisser entendre
que le LPO est une forme de dépossession or-
ganisationnelle. C’est malheureusement une
crainte constante par rapport à l’outsourcing
chez les dirigeants d’entreprise.
B.A. : L’outsourcing juridique pose-t-il de
problèmes de confidentialité ?
Michel Kukula-Descelers: Pas plus que dans
le cas de l’externalisation de données finan-
cières, comptables, marketing ou stratégiques.
B.A. : Que représente le droit pour une en-
treprise aujourd’hui ? Un instrument de risk
management ? Un outil de bonne gouver-
nance ? Une ressource stratégique ? Peut-on
parler aujourd’hui d’un droit à dimension
managériale ?
Michel Kukula-Descelers: Ici aussi cela dé-
pend de la culture d’entreprise, notamment
dans l’opposition classique que l’on fait entre
culture anglo-saxonne vs culture française.
En France, le droit est davantage appréhendé
dans sa dimension de conformité, de risk ma-
nagement et de gouvernance. Dans la culture
anglo-saxonne, le droit participe plus aux res-
sources stratégiques de l’entreprise. Le juriste
est un acteur de la création de valeur et du
développement de l’entreprise et participe à
l’ensemble des décisions. C’est une concep-
tion plus utilitariste du droit. Quant au droit
à dimension managériale au sens propre du
terme, personnellement je ne l’ai pas vu dans
les entreprises que j’ai côtoyées, mais je n’ai
pas tout vu. L’explication tient sans doute dans
le fait que les juristes ne sont pas a priori formés
pour manager l’entreprise dans son ensemble,
même si c’est de moins en moins vrai si l’on
en juge de par les formations que certaines
bonnes Business Schools mettent sur pied au-
jourd’hui, souvent en collaboration avec de
bonnes facultés de droit.
B.A. : Si le droit devient comme vous semblez
l’affirmer une véritable ressource stratégique
pour les organisations notamment dans le
schéma anglo-saxon, pourquoi est-ce que
peu d’entreprises encore se dotent d’un ser-
vice ou d’une direction juridique en relation
étroite avec les directions générales ou els
états majors d’entreprise au sens large ?
Michel Kukula-Descelers: En France, la
culture juridique n’est pas spontanément en-
crée dans l’entreprise, donc c’est encore une
question de personnalité et de sensibilité entre
le DG et le directeur juridique. Il est clair que
la densité juridique d’une entreprise, et on sait
à quel point certains groupes et multinationales
ont prospéré par son usage stratégique, est di-
rectement liée à la culture d’une personne ou
d’un groupe d’individus, ainsi qu’à sa ou leur
“Dans la culture
anglo-saxonne,le droit
participe plus aux res-
sources stratégiques
de l’entreprise”
VERBATIM

capacité de conviction et d’adhésion. LVMH,
le groupe Pinault, Nestlé, Apple, IBM, Canon
et bien d’autres entreprises font reposer une
grande partie de leur croissance et de leur re-
venu sur l’exploitation judicieuse du droit.
B.A. : Le Legal Process Outsourcing (LPO)
vous semble-t-il être une solution appropriée
au développement stratégique de l’entre-
prise ?
Michel Kukula-Descelers: Le LPO n’a pas
vocation, pour l’instant, à se substituer au po-
sitionnement stratégique du droit dans l’en-
treprise ou à le conforter, c’est une méthode
d’organisation par l’externalisation qui permet
à compétence équivalente de travailler sur les
coûts.
Cependant, il est clair qu’à terme, ces proces-
sus peuvent inscrire le droit dans une démarche
de recours récurrents et ouvrir l’entreprise à des
perspectives nouvelles dans sa manière d’en-
trevoir son développement, notamment à partir
de nos expertises très élaborées.
B.A. : Quelle est sa portée opératoire
puisqu’il s’agit d’un processus d’externalisa-
tion d’une fonction foncièrement interne par
définition ? Est-ce vraiment possible de faire
de l’outsourcing en ce domaine, et quelles
entreprises seraient concernées ?
Michel Kukula-Descelers: Les anglo-saxons
le font depuis de nombreuses années donc
c’est a priori faisable. Il reste à faire évoluer sa
perception en France, sachant que sont concer-
nés des cabinets d’avocats et des directions ju-
ridiques d’entreprises.
B.A. : Dans sa dimension stratégique, que
pensez-vous de l’utilisation du droit à des
fins prédatrices ou hégémoniques, ce qui
semble se développer dans les milieux d’af-
faires ?
Michel Kukula-Descelers: La conquête de
nouveaux marchés, ou faire face à la concur-
rence sont des problématiques quotidiennes de
l’entreprise, utiliser le droit dans ce contexte à
des fins prédatrices ou hégémoniques s’inscrit
dans cette démarche de conquêtes. La culture
du juriste évolue d’ailleurs dans sa sphère juri-
dique (il est parti du droit à respecter vers la no-
tion de problèmes à résoudre et de ressources
à conquérir).
B.A. : Les entreprises appréhendent-elles
suffisamment le droit dans toutes ses di-
mensions opérationnelles et stratégiques au-
jourd’hui ?
Michel Kukula-Descelers: Non, mais c’est
certainement de la faute aux juristes qui spon-
tanément n’appréhendent pas ces dimensions
à leur domaine.
B.A. : Pensez-vous que les pratiques anglo-
saxonnes du droit se généraliseront partout
à travers le monde ?
Michel Kukula-Descelers: Oui, parce que
l’anglais et sa culture sont un levier de la glo-
balisation et que cette dernière est sans doute le
plus grand défi des entreprises d’aujourd’hui…
de toutes les entreprises. Le juriste accompa-
gnera cette tendance comme n’importe quelle
fonction de l’entreprise.
“Le LPO n’a pas voca-
tion,pour l’instant,à se
substituer au position-
nement stratégique du
droit dans l’entreprise
ou à le conforter”
VERBATIM

134
«Stratégie et Gouvernance appropriées
pour un secteur assuranciel privé en plein
essor»
Entretien avec Hassen KHELIFATI, Président Directeur Général du groupe Alliance Assurances (Algérie), Société par Actions
au capital de 800 millions DZD lancée en 2006 (première entreprise privée Algérienne cotée en bourse). Elle est classée
2ème compagnie du secteur privé et 7ème au niveau national de l’assurance des biens et des personnes (particuliers et
ménages, prévoyance, épargne, assistance et santé). Elle a développé des produits spécifiques aux PME-PMI et de nou-
veaux produits au gré de l’évolution de la demande (assurance vie, assurance santé,…). Cette compagnie d’assurance (89
agences) a su se développer dans un environnement marqué par la présence de compagnies publiques en situation d’oligo-
pole sur le marché algérien (détenant 75% du marché). « Alliance Assurance » vient de réussir une introduction en bourse et
une nouvelle ère s’offre à elle en termes de gouvernance et de déploiement stratégique alliant innovation, différentiation et
qualité sans jamais dépendre d’un seul pool d’investisseurs. En septembre 2009, la compagnie a adhéré au Code Algérien
de Gouvernance d’Entreprise adopté le 11 mars 2009 (www.algeriacorporategovernance.org). Cette adhésion marque
l’intérêt accordé par Alliance Assurances à l’implémentation de standards internationaux de transparence, d’imputabilité et
de prise en compte des parties-prenantes. Le marché algérien de la banque et de l’assurance est en phase de restructuration
émergente et de croissante forte. Il se développe surtout dans la distinction de ses métiers laissant encore peu de place au
« relatedness » inter-métiers de la bancassurance, l’assurfinance ou l’assurbanque. L’entreprise Alliance Assurances illustre
parfaitement le cas typique de stratégie et de gouvernance au service de l’acquisition de ressources et de compétences
distinctives et responsables.valeur globale de son secteur d’activités, un réseau industriel alliant Innovation, Normalisation,
Productivité et Environnement. Karim BENCHARIF est également membre du Forum des Chefs d’Entreprise et Président de
l’Académie Algérienne de l’Entrepreneuriat.
Boualem Aliouat : Partout à travers le
monde, la banque, l’assurance, l’assurfi-
nance, l’assurbanque ou la bancassurance
sont des secteurs clés de l’Economie, cepen-
dant y a-t-il des particularités dans le contexte
algérien qui en feraient des métiers plus com-
plexes ou plus spécifiques à appréhender,
notamment en raison de l’état des liquidités
en circulation ?
Hassen Khelifati : La banque, l’assurance, l’as-
surfinance, l’assurbanque ou la bancassurance
en Algérie ne présentent pas de particularités
susceptibles d’en faire des métiers plus com-
plexes qu’ailleurs. Le secteur bancaire néan-
moins se trouve être dans un contexte marqué
par des surliquidités importantes au sein de
la place financière locale qui ne peuvent être
absorbées par l’Economie Algérienne. A titre
d’illustration et contrairement aux pratiques
des banques des économies développées, les
banques algériennes ne sont absolument pas
intéressées par les fonds provenant du secteur
des hydrocarbures car ces mêmes banques ont
déjà un problème de surliquidités et n’arrivent
pas à engager leurs surplus dans des finance-
ments profitables.
B.A. : Cela pose un problème de dynamisme
économique au sens large ?
Hassen Khelifati : Tout à fait, en l’absence de
politique de crédit dynamique, ces fonds ne peu-
vent être engagés et grèvent la rentabilité des
banques en demeurant à l’état de dépôts. Or,
les banques, tenues par des règles prudentielles,
se plaignent de l’absence de projets bancables.
Globalement, cette surliquidité est à lier au
faible taux de croissance hors hydrocarbures de
l’économie.
B.A. : Diriez-vous que le secteur de l’assu-
rance connait les mêmes contraintes ?
Hassen Khelifati : Non pas tout à fait, le dé-
veloppement des métiers de l’assurance dominé
par la branche automobile dispose quant à lui
d’immenses potentialités. Il répond aux offres
traditionnelles en matière de couverture de
risques « dommage » et « vie ».
Le marché Algérien des assurances dispose donc
d’un potentiel de croissance considérable. Ce
potentiel n’aura de cesse de se concrétiser sous
l’impulsion de la forte dynamique de la branche
automobile, de l’évolution soutenue de l’inves-
Hassen KHELIFATI

tissement privé productif et du développement
significatif de l’investissement public et des in-
frastructures qui ont accru, ces dernières années,
le nombre d’entreprises et par conséquent leurs
risques (incendie, responsabilité décennale,…).
B.A. : Finalement, les perspectives de crois-
sance de ce secteur sont positives au-delà
même des moyennes observées à l’étranger.
Cependant, quelle est précisément la structure
concurrentielle de ce secteur en Algérie?
Hassen Khelifati : Il est actuellement dominé
par le secteur Public qui détient près de 75% des
parts de marché à travers ses entreprises, notam-
ment SAA, CAAR, CAAT,….. De ce point de vue,
il existe une vision quasi manichéenne du sec-
teur Public et du secteur Privé qui évoluent certes
positivement mais beaucoup trop lentement. La
gestion du risque doit donner toute sa place à
l’initiative privée et la notion de solidarité, vue
sous cet angle, doit aussi répondre à la logique
exclusive du marché. Dans ce contexte précis,
la libéralisation du marché des assurances en
1995 devait naturellement permettre l’ouverture
du marché à de nouveaux intervenants et fournir
aux consommateurs d’assurance des prestations
de qualité.
B.A. : Cette ouverture à l’initiative privée a-t-
elle modifié la nature du marché ?
Hassen Khelifati : En partie, il s’est trouvé que
le marché a perdu de son orthodoxie au pro-
fit d’une concurrence basée essentiellement sur
les tarifs avec pour conséquence des retombées
négatives sur la qualité de service et le dévelop-
pement relatif du secteur, le credo essentiel pour
les acteurs nationaux étant le maintien et éven-
tuellement la conquête de parts de marché.
B.A. : Vous représentez l’une des compa-
gnies d’assurance les plus en vue en Algérie,
comment est née cette entreprise ? Y a-t-il des
compétences ou des métiers sur lesquels vous
vous différenciez nettement ?
Hassen Khelifati : Alliance Assurances est une
société par actions, au capital initial de 500
millions de DA, créée en Décembre 2004, par
un groupe d’investisseurs nationaux faisant réfé-
rence dans leurs domaines respectifs. Ce capital
social a été porté en 2009, à 800 millions de
DA.
La conjoncture lors de la création d’Alliance As-
surances était fort délicate. L’Algérie découvrait
avec stupeur la banqueroute du groupe Khalifa
; banqueroute qui s’est transformée très rapide-
ment en syndrome (au niveau national) et qui ne
pouvait que compliquer toute initiative créatrice
dans le secteur financier.
Il faut préciser à ce sujet, qu’Alliance Assurances
n’est absolument pas une entreprise familiale,
mais a été crée sur la base d’un actionnariat
multiple qui a nécessité plusieurs tours de tables
afin de convaincre les actionnaires historiques.
Ces actionnaires historiques se sont donc non
seulement engagés dans une aventure consi-
dérée comme risquée à l’époque, mais s’y sont
totalement impliqués. En fait, aucun de ces ac-
tionnaires ne provenait du monde l’assurance et
quoique la grande majorité détienne des intérêts
de renom au sein du secteur économique algé-
rien, ils ne connaissaient de l’assurance que la
documentation et les études d’usages préparées
à l’ occasion des tours de table.
Moi-même, en tant que principal actionnaire,
et provenant du monde des bâtisseurs et pro-
moteurs immobiliers, je n’avais de relation avec
le secteur financier que ma post graduation en
Banque-assurance et un passage succinct mais
très enrichissant au sein du Crédit populaire
d’Algérie. Enfin, le 4 décembre 2004, le dossier
réglementaire était déposé auprès du Ministère
des Finances avec les suites positives que l’on
connait.
La première police d’assurances de la com-
pagnie a été vendue en janvier 2006. Notre
“La libéralisation du
marché des assurances
en 1995 devait naturel-
lement permettre l’ou-
verture du marché à de
nouveaux intervenants
et fournir aux consom-
mateurs d’assurance
des prestations de
qualité”
VERBATIM

136
compagnie a plutôt démarré comme une start
up avec une stratégie de croissance organique
dans tous ses métiers. Au demeurant, « Alliance
Assurances » a pour ambition naturelle d’être
dans le peloton de tête des compagnies algé-
riennes d’assurances.
A la fin de l’exercice 2009, et après seulement
quatre années d’existence, la compagnie a réa-
lisé un chiffre d’affaires de 2,852 milliards de
DA et s’est ainsi classée 2ème compagnie du
secteur privé et 7ème
au niveau national en in-
tégrant dans ce classement les compagnies Pu-
bliques. La part de marché détenue par la com-
pagnie fin 2009 est de 3,7% sur l’ensemble du
marché National des Assurances.
B.A. : Votre ascension est impressionnante,
mais quels sont vos niveaux de performance
aujourd’hui ?
Hassen Khelifati : Au cours de l’exercice 2009,
« Alliance Assurances » a surperformé le marché
et réalisé une progression de près de 80% en
termes de chiffre d’affaires comparativement à
l’exercice antérieur, soit sept fois la progression
du marché National des assurances en 2009
par rapport a 2008.
La compagnie a enregistré, sur les quatre der-
nières années, un taux de croissance annuel
moyen (TCAM) de 46% soit quatre fois la varia-
tion moyenne du marché.
B.A. : Revenons aux spécificités de votre offre
sur ce marché ; comment être innovant dans
un tel secteur aujourd’hui en Algérie ?
Hassen Khelifati : Nous avons été pionnier
dans l’introduction de l’assistance automobile
en Algérie. Cette activité nous génère un chiffre
d’affaires avoisinant les 100 millions de DA avec
un taux de croissance pérenne fort appréciable.
Nous disposons pour ce faire, au sein de notre
filiale A.T.A. (Algérie Touring Club) détenue
à 75% par Alliance Assurances et 25% par le
T.C.A. (Touring Club d’Algérie), d’un plateau
d’assistance qui fonctionne sans discontinuer,
avec 16 postes extensibles à 32 postes, et qui
intervient pour le compte de notre compagnie
et celui de la C.A.A.R. (compagnie d’assurance
publique). De ce point de vue, cette «coopéti-
tion» (coopération compétitive) avec une entre-
prise publique d’assurance correspond à la fois
à un objectif d’efficience et d’efficacité. C’est
une expérience à développer.
B.A. : Vous alliez donc « coopétition » et «
Partenariat Public Privé ». Comment se struc-
ture votre portefeuille d’activités ?
Hassen Khelifati : C’est tout à fait cela pour ce
qui est de notre implication partenariale. En ce
qui concerne notre portefeuille d’activités, outre
l’exploitation des risques traditionnels (risques
industriels, transports, automobile,…), « Alliance
Assurances » a adoptée une stratégie d’offres
basée sur un positionnement très axé sur des
segments de niches ou tout au moins considé-
rés comme tels sur le marché Algérien. En effet,
la demande sur ces marchés de niche est non
négligeable, car ce sont, pour la plupart, des
produits relativement nouveaux pour lesquels
les attentes des clients ne sont, jusqu’alors, pas
tout à fait satisfaites par les contrats existants au
niveau national.
« Alliance Assurances » sous-tend ses activités à
travers un effort particulier sur :
• les assurances de particuliers et de ménages
• les assurances de personnes à caractère de
prévoyance, d’épargne, d’assistance et de santé
• les assurances des PMI/PME
• les produits nouveaux d’assurances et plus
particulièrement d’assurance vie et santé pour
répondre à l’évolution de l’économie et de la
société.
L’évolution de la production d’Alliance Assu-
rances se poursuivra en adéquation avec la
croissance du marché, dans le cadre d’une
politique constante d’introduction de nouveaux
“Après seulement
quatre années d’exis-
tence, la compagnie
a réalisé un chiffre
d’affaires de 2,852
milliards de DA et s’est
ainsi classée 2ème
compagnie du sec-
teur privé et 7ème au
niveau national”
VERBATIM

produits d’assurance, appuyée par une stratégie
marketing axée sur l’innovation, la différentia-
tion et la qualité du service proposé .
B.A. : Votre capital social était de 800 mil-
lions de DZD jusque fin 2009, et vous venez
de l’ouvrir en réalisant un appel à l’épargne
public pour le porter à 2.2 milliards de DZD
en novembre 2010. Pourquoi avoir privilégié
ce mode d’ouverture, notamment au regard
d’autres options comme la libération du ca-
pital en interne, l’intégration d’un fonds d’in-
vestissement, ou simplement l’ouverture à des
investisseurs nationaux ou internationaux ?
Hassen Khelifati : En fait, les options d’appel
à l’épargne public ou privé sont toujours d’ac-
tualité. « Alliance Assurances » a fait le choix
de l’appel public à l’épargne dans un premier
temps, tout d’abord parce que nous croyons
en l’intérêt de développer un véritable marché
boursier algérien.
Les attendus directs en ce qui concerne la com-
pagnie sont notamment :
• l’obtention d’un label de bonne gouvernance
• la notoriété en termes de moyen privilégié de
communication
• un avenir pérenne
• une valorisation des collaborateurs et un satis-
fecit des actionnaires
L’appel à l’épargne privé se fera dans un deu-
xième temps avec l’intégration d’un fonds
d’investissement. Ainsi, «Alliance Assurances»
a sollicité un accord du Conseil National de
l’Investissement afin de lui permettre déxécuter
la transaction avec un fonds d’investissement
étranger, en l’occurrence « Amundi Al Kantara
Private Equity », pour réaliser une augmentation
de capital.
B.A. : Au capital risque vous préférez plutôt
le capital développement après introduction
en bourse. Toutefois, les montages sont plus
prudents aujourd’hui qu’ils ne l’ont jamais
été. Morosité économique et resserrement du
financement oblige, 2009 n’a pas été une
année facile pour le capital investissement.
On a plutôt observé un repli significatif des
levées de fonds en raison du montant impor-
tant des engagements non investis des fonds
des millésimes récents, de la fragilité finan-
cière de certains investisseurs institutionnels et
de leur volonté de réduire leur exposition aux
activités risquées. Le capital investissement a
été pratiquement divisé par trois en l’espace
d’une année (de 215 Mds $ en 2008 à 95
Mds $ en 2009). Votre opportunité, outre
votre haut niveau de rendement, c’est que le
climat économique incertain sur les marchés
développés a conduit ces investisseurs à s’in-
téresser davantage aux marchés émergents,
globalement moins touchés par la récession.
Concrètement, que vous apporterait ce fonds
d’investissement constitué par le Crédit agri-
cole et la Société générale ?
Hassen Khelifati : En effet, c’est une vraie op-
portunité. Outre son apport financier, le fonds
apportera de la valeur ajoutée sur les plans stra-
tégique et organisationnel, notamment au tra-
vers des exigences en matière :
• De transparence comptable et financière
• De rigueur budgétaire actuelle et prévision-
nelle
• Dállocation optimale de la trésorerie déga-
gée
• Dún personnel hautement qualifié pour les
nouveaux métiers
Aussi, «Amundi Al Kantara Private Equity Funds»
apportera son savoir faire en termes de gouver-
nance d’entreprise.
Les apports du fonds seront notables et permet-
tront :
• De rationaliser la structure du capital afin
d’assurer un développement sain et diversifié
• D’attirer du personnel hautement qualifié pour
la compagnie et ses filiales, notamment au tra-
vers dún système díntéressement efficace et
éprouvé
“Les options d’appel
à l’épargne public ou
privé sont toujours
d’actualité.« Alliance
Assurances » a fait le
choix de l’appel public
à l’épargne dans un
premier temps,tout
d’abord parce que
nous croyons en l’in-
térêt de développer
un véritable marché
boursier algérien”
VERBATIM

138
• D’apporter un savoir-faire pour la ligne de mé-
tier actuel et aux métiers à venir d´investisseur et
capital-développeur
L’introduction d’Amundi Al Kantara Private Equity
Funds au sein du capital d’Alliance Assurances
facilitera le passage de la compagnie de son
stade actuel à celui d´opérateur institutionnel
du marché des assurances et d’investisseur insti-
tutionnel sur toutes classes d’actifs.
B.A. : Standard & Poor’s LCD vient de dé-
montrer que les banques se montrent de plus
en plus sélectives et exigent des capacités
de remboursement très strictes de la part
des sociétés cibles, cela implique des efforts
gestionnaires croissants et une capacité de
déploiement stratégique réelle de la part
d’Alliance Assurances. Cette ouverture cor-
respond-elle à une nouvelle orientation stra-
tégique dans le cadre du développement de
votre compagnie ?
Hassen Khelifati : Naturellement, et pas seule-
ment sur plan de la valeur ajoutée managériale,
mais également en termes de croissance à tra-
vers les ambitions et les nouveaux projets de la
compagnie :
• Renforcement de l’activité des assurances
dommages (hors assurances des personnes)
pour atteindre un CA de 7,5 milliards DA en
2015 soit un Taux de croissance annuel moyen
de 18%. En 2009 le CA a été de 2,8 milliards
DA ;
• Filialisation de l’assurance des personnes en
association avec un partenaire stratégique ;
• Développement de deux nouvelles filiales: une
Société de gestion d’actifs immobiliers et une
Société de Capital investissement ;
• Encourager la croissance des deux filiales en
portefeuille (ATA spécialisée dans l’assistance
aux assurés et ORAFINA spécialisée dans le dé-
veloppement de solutions informatiques).
En fait, il s’agit d’une ouverture orientée vers une
augmentation du Capital de la compagnie qui
était donc déjà prévue bien avant l’obligation
réglementaire de porter le capital d’Alliance As-
surances à 2 milliards de DA. L’élévation de la
valeur du capital social initial répond bien évi-
demment à des perspectives d’amélioration des
activités de la Compagnie afin d’atteindre aisé-
ment ses objectifs de croissance. Il est évident
que détenir les ressources financières destinées
à entreprendre de nouvelles activités ne peut
que permettre d’améliorer les performances de
la Compagnie.
Mais l’augmentation de capital et l’introduction
de nouveaux actionnaires est aussi un label de
prestige, de bonne gouvernance et de citoyen-
neté. Et, outre le saut qualitatif en termes de ma-
nagement, cette introduction en bourse implique
une totale transparence et une notoriété perma-
nente en plaçant la compagnie sous le feu des
medias. En fait, cette augmentation de capital
est aussi un gage de pérennité de la compagnie,
ce qui est le but ultime recherché par tous les
investisseurs.
B.A. : La bourse d’Alger vous semble-t-elle
être une option opportune pour cette opéra-
tion d’ouverture du capital ? Les entreprises
algériennes ne s’y précipitent pas…
Hassen Khelifati : Cela s’explique parfaite-
ment. On peut penser que l’investisseur algérien
est frileux de par un historique lié non seulement
à la faillite de quelques banques privées lo-
cales, mais également aux cotations de certains
anciens titres entrés en bourse dans les années
2000. En fait, nous pensons que le temps est
venu de réveiller cet instrument au service de
l’investissement et de l’entreprise algérienne.
Nous sommes simplement les premiers et la
sphère économique algérienne nous regarde.
Nul ne doute que l’entrepreneuriat national
nous suivra très rapidement.
B.A. : Comment percevez-vous le dévelop-
pement du secteur de l’assurance pour les
“Il est évident que
détenir les ressources
financières destinées à
entreprendre de nou-
velles activités ne peut
que permettre d’amé-
liorer les performances
de la Compagnie”
VERBATIM

5 ans à venir ? Y aura-t-il des opportunités
entrepreneuriales au Maghreb et en Algérie
en particulier ?
Hassen Khelifati : Le rapport 2009 de l’Insti-
tut de recherche Business Monitor International
précise que le secteur des assurances connaît
une forte croissance et que l’Algérie est classée
deuxième dans le Maghreb avec une croissance
de 10%.
Le secteur des assurances connaîtra un boom
l’année prochaine, prévoit cet institut. Ainsi, son
chiffre d’affaires devrait culminer autour d’un
milliard de dollars. Le rapport indique des pré-
visions tout à fait optimistes globalement, même
si l’industrie des assurances en Afrique du Nord
(Maroc, Algérie, Tunisie et Libye) est impactée
par l’absence d’une économie performante
dans la région.
Le marché marocain connaît cependant une
saturation avec une position monopolistique de
cinq acteurs majeurs qui le dominent. C’est suf-
fisant pour les consommateurs, mais cela met
hors jeu les assureurs internationaux qui souhai-
tent y investir, note ce même rapport.
C’est donc les autres pays qui vont profiter de
cet intérêt. L’Algérie qui a assoupli sa législation
en la matière attise les convoitises des compa-
gnies d’assurances, notamment françaises qui
profitent de la décantation d’un contentieux
vieux de plusieurs années entre les gouverne-
ments algérien et français sur ce domaine pour
venir investir dans le marché algérien.
Certains ont préféré le lancement de la bancas-
surance pour faire leur baptême en s’associant
avec des banques algériennes dont le réseau est
étoffé.
Le taux de pénétration des assurances en Algérie
représente, pour rappel, moins de 1% de l’en-
semble du PIB et une couverture de l’ordre d’un
point de vente pour 28.000 habitants contre un
taux mondial d’un point de vente pour 5.000
habitants d’où un écart important à résorber et
de très grandes potentialités en matière de crois-
sance.
B.A. : Cela annonce également des pressions
concurrentielles en croissance, n’est-ce pas ?
Hassen Khelifati : En tout état de cause, nous
considérons qu’une vague de concentrations
commencera dans un avenir pas si lointain, et
va toucher de manière inexorable le secteur des
assurances. Il faudra donc trouver pour Alliance
Assurances, le meilleur moyen de s’y inscrire
avec intelligence stratégique et beaucoup de
prudence. Nous avons d’ores et déjà entamé
une réflexion sur ce dernier point d’autant que
nous savons tous que le marché bourdonne, ce
qui est somme toute logique vu que les straté-
gies de croissance externe sont inéluctables, que
la rentabilité est déjà présente, et qu’enfin il y a
d’importantes liquidités.
Notre stratégie se trouve ainsi affirmée. Nous
avons commencé par une stratégie de crois-
sance organique dans tous nos métiers et dans
tout notre réseau. Nous poursuivrons cette stra-
tégie en regardant de très près les opportunités
de croissance externe.
“Le secteur des
assurances connaît
une forte croissance
et que l’Algérie est
classée deuxième dans
le Maghreb avec une
croissance de 10%”
VERBATIM

140
Quels sont les nouveaux enjeux internationaux
pour la PME ? Quels sont les facteurs clefs de
succès d’une telle expansion ? Et la PME al-
gérienne dispose-t-elle des ressources et de
l’environnement lui laissant entrevoir une telle
perspective ? Voilà en substance les questions
que pose avec acuité cet ouvrage qui a, outre
le mérite d’exister à un moment où les données
manquent cruellement, la vertu des analyses
comparatives qui nous éclairent un peu plus sur
la PME à l’international et en Algérie en particu-
lier. Les recherches étant encore pour les pays du
sud à un stade embryonnaire, cet ouvrage est né
d’une initiative heureuse, une conférence inter-
nationale sur le thème de « La PME algérienne
face au défi de l’exportation : Leçons d’expé-
riences étrangères » tenu à Alger les 3 et 4 mars
2009.
Les auteurs nous montrent d’abord comment les
politiques d’aide aux PME se sont généralisées
ces dernières décennies même si partout elles
n’arrivent pas vraiment à atteindre pleinement
leurs objectifs. En cela, l’ouvrage questionne
l’efficience de l’intervention des États, finalement
largement impuissants à traiter ce dossier cru-
cial. Cet ouvrage confirme que l’aide publique
aux PME gagnerait à s’inspirer de plus récentes
recherches en entrepreneuriat afin de mieux ré-
pondre au défi de l’internationalisation.
Les spécificités des PME face au mouvement de
la mondialisation sont analysées ici au carre-
four des sciences économiques et des sciences
de gestion pour évoquer les balbutiements de
la mise à disposition des outils, des stratégies
ou du processus d’internationalisation aux PME
malgré l’existence d’une forte proportion de ces
dirigeants évoluant dans un contexte écono-
mique en perpétuel changement. Tout cela est
bien préjudiciable quand on songe aux capaci-
tés, aux habiletés, à l’expérience et aux motiva-
tions des dirigeants de PME qui pourraient avoir
un impact sur les stratégies de croissance par le
biais de l’internationalisation.
Quid des PME algériennes ? Manifestement
elles ont beaucoup de retard à rattraper, même
si tout n’est pas complètement perdu, semblent
nous dire ces auteurs pour le moins optimistes.
L’optimisme est en effet permis à condition que
ces PME adoptent une attitude de création de
«La PME algérienne et le défi de
l’internationalisation»,
André Joyal, Mohamed Sadeg et Olivier Torrès (dir.),
L’Harmattan, Paris, 2010
Compte rendu par B. Aliouat et Olivier Torrès

valeur financière sans complexe et compétitive,
même si une histoire lourde et un système an-
kylosé semble freiner leur aptitude par simple
comparaison internationale.
L’ouvrage est en grande partie centré sur la PME
manufacturière confronté dans un premier temps
à une planification centrale et plus récemment à
une libéralisation des marchés, sans toutefois
éclipser la question dominante des hydrocar-
bures dont les revenus font de ce pays une éco-
nomie principalement fondée sur la rente et donc
moins axé sur l’initiative privée d’entrepreneurs.
Notons tout de
même, dans ce
tableau à la fois
lucide et réfléchi,
une analyse à la
marge qui l’ac-
cent à la fois sur
certaines spéci-
ficités propres à
l’Algérie ainsi que
sur ses potentiali-
tés de développe-
ment touristique.
Enfin, dans sa
troisième partie,
ce corpus s’inté-
resse exclusivement à l’exportation, notamment
sur la base des expériences canadienne, qué-
bécoise et Brésilienne, marocaine, libanaise et
française.
Si l’ouvrage montre comment les exportations
des PME ont été appelées à s’accroire très ra-
pidement au cours des dernières années et ont
fourni une contribution certaine à la croissance
nationale, il évoque également la menace que
font peser les importations chinoises sur les PME
qui se doivent de réagir en conséquence ou dis-
paraître.
Quelles sont les attentes des entrepreneurs en
matière d’aide à la création? Voilà une question
qui reste un point sensible en Algérie. L’ANSEJ,
l’ANDI, la CGCI-PME, le FGAR ou le pro-
gramme MEDA tireraient avantage à s’inspirer
d’un tel ouvrage en réponse à cette question dé-
terminante. Finalement, les auteurs argumentent
collectivement l’importance pour l’Algérie de
façonner l’histoire des communautés de produc-
teurs afin d’identifier leur potentiel d’évolution et
d’innovation et cela vaut autant pour l’entreprise
formelle que pour l’informelle, ou même encore
les fuites migratoires d’entrepreneurs en herbe
du sud vers le nord.
Une approche
cartographique
dont l’Algérie
pourrait s’inspirer
aide à mesurer
l’efficacité d’une
entreprise en se
basant sur trois
paramètres : le
taux de disponibi-
lité; le taux d’effi-
cacité; le taux de
la qualité. La car-
tographie de la
chaîne de valeur,
comme le mon-
trent ces auteurs, permet d’identifier les forces
et les faiblesses d’une entreprise ainsi que ses
potentiels d’amélioration.
A l’usage de tout décideur socio-économico-po-
litique en Algérie comme dans tous pays du Sud,
cet ouvrage rappelle que la PME doit retrouver
la place légitime qui lui revient.
Compte rendu

142
L’innovation est au cœur de la croissance des
nations et des organisations. Néanmoins, la
complexité et l’ampleur des changements que
connaissent nos entreprises les poussent à re-
chercher de nouvelles façons d’innover, plus
ouvertes et collaboratives. Nous avons ainsi vu
naître ces dernières années, et un peu partout
à travers le monde, des réseaux qui sont à la
fois le fait d’entrepreneurs innovants et l’initiative
d’Etats dont les politiques industrielles sont à la
fois volontaristes et audacieuses. De la Silicon
Valley à Sophia Antipolis, les territoires devien-
nent partout le berceau de véritables machines
à coopérer. Et dans cette course à l’innovation,
la France se donne l’ambition de rejoindre les
leaders mondiaux avec la labellisation de pôles
de compétitivité.
Que nous dit cette expérience ? Que nous révèle
la gouvernance de ces pôles ? Peut-on améliorer
leur performance ?
L’ambition des auteurs est de répondre avec ri-
gueur à ces interrogations. Cet ouvrage est à la
fois un travail d’analyse rigoureux et une force
de propositions managériales. Outre quelques
études statistiques et quelques résultats de re-
cherche dispersés, il existait à ce jour très peu
d’ouvrages portant sur ce phénomène récent
du pilotage des pôles de compétitivité et des
réseaux d’innovation au sens large ; leur dispo-
sitif étant lui-même naissant, balbutiant et par-
fois maladroitement gouverné. L’objectif de cet
ouvrage est de mieux comprendre les formes
qu’ont prises ces structures d’innovation en ré-
seau, les causes de leurs réussites ou de leurs
échecs, les types de gouvernance que les acteurs
impliqués ont artificiellement ou naturellement
construits et les perspectives que permettent ces
nouveaux dispositifs dans des domaines ou des
secteurs prometteurs.
Cette entreprise se veut à la fois une synthèse
et une véritable étape vers de nouvelles orienta-
tions ou impulsions des pôles de compétitivité.
L’ouvrage apporte des éclaircissements certains
et des perspectives nouvelles aux décideurs et
pilotes institutionnels de ces réseaux d’innova-
tion, aux responsables de labellisation de pro-
jets, aux financeurs, aux entrepreneurs, aux pra-
ticiens, conseils et consultants officiant au sein
de ces pôles, mais aussi aux chercheurs, aux
enseignants et aux étudiants curieux de mieux
cerner ce modèle d’écosystème innovant dont
les cadres formels, la portée et les limites sont
encore à construire.
Le développement des économies se base de
plus en plus sur des logiques de réseaux, voire
de réseaux d’innovation, souvent avec des effets
de grappe et des effets cluster concentrant des
innovations majeures et transformatrices. Ces
effets permettent de lutter notamment contre le
nomadisme industriel qui fragilise les équilibres
économiques et sociaux.
Ces choix sont souvent le fait d’entrepreneurs
innovants sur des territoires appropriés et d’ini-
tiatives d’Etats soucieux de consolider leur com-
pétitivité en matière d’innovation et leur capacité
stratégique à long terme. Ce clustering consiste
à mettre sur pied tous les paramètres favorables
aux investissements innovants localisés dans des
lieux dédiés. Un cluster, selon Porter (1998) est
un réseau d’entreprises et d’institutions géogra-
phiquement proches et interdépendantes, liées
par une communauté de métiers, de technolo-
gies et de savoir-faire, et dont la particularité est
qu’il génère un avantage compétitif significatif
pour la nation toute entière.
Une politique industrielle publique volontariste
et des engagements stratégiques d’entreprises
dans le sens de l’innovation peuvent considé-
rablement changer la donne économique d’un
pays. Une comparaison avec des modèles
étrangers nous éclaire d’ailleurs sur l’intérêt des
pôles de compétitivité et le degré de clustering à
construire dans les territoires où qu’ils soient, car
«Les pôles de compétitivité – Gouvernance
et performance des réseaux d’innovation»
Boualem Aliouat (dir.), Hermes-Lavoisier, Londres-Paris 2010
Compte rendu par Marc Ingham et Caroline Mothe

ces réseaux d’innovation ont porté des écono-
mies aux quatre coins de la planète, y compris
dans des pays inattendus.
Cet ouvrage rappelle que dans le prolongement
des efforts de division du travail et des progrès
que celle-ci permet, les logiques de réseaux sont
nées d’abord sous forme d’industries manufac-
turières localisées ou de districts concentrant une
activité donnée, souvent autour d’un groupe fa-
milial. Des grappes naissent ensuite, réunissant
des acheteurs et des vendeurs d’un bien ou
d’un service qui
se rassemblent
naturellement en
un lieu donné. Le
rassemblement
d ’ e n t r e p r i s e s
de technologies
nouvelles, notam-
ment celui de la
Silicon Valley en
Californie, attire
un grand nombre
d’entrepreneurs
innovants, mais
aussi des sociétés
de capital-risque
car ces entrepre-
neurs sont habités par des intentions de plus-va-
lues fortes et à court terme.
Ces effets de grappe de capital-risqueurs en-
gendrent vite des effets cluster de compétences
humaines et technologiques. Les entrepreneurs
ont vite compris que s’implanter dans ces zones
de concentration permettrait d’optimiser le re-
crutement de techniciens, programmeurs, ingé-
nieurs,… qui se trouvaient là en abondance, en
plus des financements facilités.
Les effets de grappe (proches des districts indus-
triels marshalliens ou des parcs d’activités ita-
liens) sont de natures très diverses qu’il s’agisse
d’entreprises informatiques en Irlande, d’entre-
prises de haute technologie à Bangalore (Inde),
Soho pour l’industrie de production, Bahreïn
pour la finance islamique, Paris pour l’industrie
de la mode, Detroit ou Turin pour l’automo-
bile, Milan pour le textile et le cuir, Hollywood
pour l’industrie du cinéma, et même Las Vegas
pour les jeux de hasard. La Silicon Valley y a
ajouté des effets cluster nouveaux : des espé-
rances de gains et de financement plus élevées,
une plus forte demande, des taxes favorables,
une concurrence stimulante et une configura-
tion politique in-
citative. L’expé-
rience menée
en France, entre
2005 et 2008, a
été jugée globa-
lement positive et
prometteuse. Elle
a été reconduire
en « phase 2.0 »,
pour 2009-2011,
avec une enve-
loppe budgétaire
de 1,5 milliards
d’euros. Qu’il
s’agisse de clus-
ter, d’écosystème
d’affaires, de district ou de pôle de compétitivité,
cet ouvrage nous persuade que ces initiatives,
bien gérées et pilotées peuvent dynamiser une
économie séculaire ou émergente.
Compte rendu

144
Les PME jouent un rôle majeur dans la crois-
sance et le bien-être collectif et contribuent lar-
gement à maintenir ou développer les emplois.
Ce tissu industriel inexploré – ou presque – par
la plupart des grandes disciplines en sciences de
gestion est généralement personnalisé par une
intendance spécifique autour du fondateur ou
du propriétaire-dirigeant. L’intuition, l’informel,
la proximité, la flexibilité, la réactivité ou l’ajus-
tement mutuel sont des particularités managé-
riales et entrepreneuriales que ce tissu industriel
et « serviciel » cultive et valorise souvent avec
succès. C’est aussi un secteur entrepreneurial
en proie à de multiples tensions en raison de
sa taille intermédiaire et de son positionnement
médian dans la chaîne de valeur industrielle.
L’ouvrage dirigé par Pierre Louart et Marc-André
Vilette nous montre cependant que par leur dy-
namisme, ces PME créent de nouvelles activités,
suscitant des besoins en compétences et de nou-
velles modalités de travail collectif. Ce faisant, et
la revendication est ici non seulement légitime
mais généralisée à travers le monde, elles ont
besoin d’être soutenues dans leurs pratiques
managériales et, tout particulièrement, dans la
gestion de leurs ressources humaines.
Ce travail collectif sérieux, lourd, bien pensé et
bien mené aborde des thèmes d’une acuité cer-
taine pour les dirigeants de PME : l’organisa-
tion de la GRH qui prend des formes originales
dans une telle entité ; le dirigeant dont les com-
pétences se forgent à l’aune d’une gestion de
proximité et d’une action protéiforme ; la gestion
des compétences, question au combien délicate
dans des organisations qui recherchent l’agilité
polyvalente autant que l’expertise accumulée ;
la gestion des individus forcément idoine dans
de telles organisations à dimension humaine ; et
les relations collectives toujours en tension biva-
lente, sorte de rançon de la cellule familiale que
constitue la PME qui pourtant demeure une en-
treprise aux objectifs d’efficience et d’efficacité.
En entrant dans ce livre, les praticiens décou-
vriront des enjeux de gestion pour leurs person-
nels, des méthodes de travail et des opportunités
d’action. Ils y puiseront des solutions utiles, pour
que leurs ressources humaines contribuent da-
vantage encore à leur développement.
Comme on peut s’en douter, ce livre traite de
l’ensemble des questions que peuvent se poser
les dirigeants et cadres de PME en matière de
GRH. L’un après l’autre, ses chapitres traitent
«La GRH dans les PME»
Pierre Louart et Marc-André Vilette (dir.), Vuibert, Paris 2010
Compte rendu par Boualem Aliouat et Hadj Nekka

des grands thèmes de la gestion des hommes,
du recrutement aux rémunérations, en passant
par la formation, l’organisation et les relations
de travail. Comme il s’agit d’un ouvrage à la
fois de recherche et d’applications, les domaines
abordés le sont d’un point de vue conceptuel
(vision d’ensemble, modélisation, réflexions cri-
tiques) et pratique (exemples de gestion, pro-
positions concrètes, idées de changement). On
peut s’y référer systématiquement lorsqu’on veut
résoudre un problème ou mettre en place une
pratique de gestion. Sa lecture aide à réfléchir
tout autant qu’à faire des choix opérationnels
appropriés.
Si l’ouvrage s’adresse
aux étudiants de
GRH, ainsi qu’à ceux
qui sont intéressés
par une carrière dans
les PME et à tous les
dirigeants ou cadres
des entreprises à
taille humaine, il
n’en reste pas moins
une tentative sémi-
nale de transversalité
entre « PMistes » et
« GRHistes » au mé-
tissage toujours fructueux qui en encouragera
d’autres, espérons-le.
Cette préoccupation de recherche croisée voire
partagée s’appuie sur une robustesse concep-
tuelle conduisant à l’élaboration d’outils RH
adaptés aux spécificités des petites et moyennes
organisations. Le champ de la PME comme ter-
rain d’investigation conduit à une élaboration
théorique exceptionnelle issue d’une coopé-
ration entre chercheurs et praticiens assez rare
pour être soulignée. A partir du terrain de la
PME, les chercheurs en gestion sont effet en per-
manence dans une logique de co-construction
conceptuelle, ce qui est un préalable nécessaire
à la mise en application des trouvailles de la
recherche-action en GRH, et peut-être de leur
légitimité scientifique.
Finalement, le champ de la PME est illustratif
des sciences de gestion appréhendées comme
sciences de, par et pour l’action. Augurons qu’à
l’ensemble des disciplines de sciences de ges-
tion, le terrain qui fait actuellement défaut, sera
un point de ralliement entre chercheurs et pra-
ticiens à l’instar de ce qui semble se dessiner
actuellement dans le champ de ces petites et
moyennes organisations.
Cet ouvrage offre en
définitive des perspec-
tives de collaboration
vertueuses entre le ter-
rain et l’académique,
car nous savons de-
puis Jean Bodin qu’«il
n’est de richesses que
d’hommes», que les
dirigeants d’entreprise
sont des catalyseurs
de projets innovants
(Joseph Schumpeter),
qu’ils incarnent les
objectifs organisation-
nels (Herbert Simon) et qu’ils ont des capacités
de conceptualisation que nos protocoles de pro-
duction théorique ne doivent pas étouffer (Carl
Weick).
Compte rendu

146
AIMS AND SCOPE OF
THE BMR
The Business Management Review is a quarterly
academic journal covering different topics related
to organization studies (Strategy, Finance, Human
Resources, Entrepreneurship, Control and Gover-
nance, Marketing, Business case Management,
Supply chain, Business Ethics,...).
This Review aims to build bridges between ma-
nagement research and the different worlds of
practice, managers and entrepreneurs. This inter-
national review is written in French, but may occa-
sionally receive papers written in English.
The Business Management Review is published
and distributed in tangible and electronic forms
by MDI Business School (4 issues per year, plus
a special issue). It includes an Editors Board, an
Editorial Board, a Reviewers Board and an ano-
nymous reviewing by academic peers. This review
also includes international experts committee in
various fields of management.
Papers published in the Business Management
Review must meet academic and scientific requi-
rements while addressing audiences of entrepre-
neurs. They must be accessible to non- specialists
as well as experts in each discipline.
The Business Management Review is a source of
information on recent research and best prac-
tices. It is also open to the views of entrepreneurs,
managers or consultants who develop high level
thinking and original actions. The journal also pu-
blishes communications in the form of research
notes or comments from readers on published
papers .
The Business Management Review focuses also
on research dealing with issues concerning bu-
sinesses in transition economies and developing
countries. Case studies and research integrating
companies around the Mediterranean area are
particularly sought.

OBJECTIFS DE LA BMR
La Business Management Review est une revue
académique trimestrielle recouvrant des domaines
assez larges liés au Management (Stratégie, Fi-
nance, GRH, Entrepreneuriat, Contrôle-Gou-
vernance, Marketing, Gestion de projet, Supply
chain, Compliance, Ethique des affaires,…).
La Business Management Review a pour ambi-
tion d’établir des passerelles entre la recherche
en management et le monde de la pratique et
des entrepreneurs. Cette revue internationale est
francophone, mais peut occasionnellement ac-
cueillir des articles écrits en anglais. Elle est éditée
et distribuée sous forme matérielle et électronique
par MDI Business School, à raison de 4 numéros
par an, plus un numéro spécial. Elle comprend
un comité de direction éditorial, un comité scien-
tifique, un comité d’évaluation et une évaluation
anonyme des soumissions. Elle accueille en ses
comités des experts internationaux traitant de dif-
férentes questions du management.
Les articles publiés dans la Business Manage-
ment Review doivent répondre à des exigences
académiques et scientifiques tout en s’adressant
à des publics d’entrepreneurs. Ils doivent être ac-
cessibles à des non spécialistes autant qu’à des
experts de chaque discipline. La revue est une
source d’information sur les développements ré-
cents de la recherche et des meilleures pratiques.
Elle est également ouverte à des points de vue
d’entrepreneurs ou des consultants de haut ni-
veau qui développent des réflexions et des actions
originales.
La Business Management Review privilégie les re-
cherches traitant de questions pouvant intéresser
des entreprises dans des économies en transition
ou en développement. Les études de cas et les
recherches intégrant des entreprises du pourtour
méditerranéen sont particulièrement recherchées.

OBJECTIFS EDITORIAUX
• La Business Management Review en-
tend établir un dialogue entre les cher-
cheurs dans le domaine du management
des organisations, et les managers et
entrepreneurs.
• Son objectif est d’offrir aux praticiens
et aux enseignants-chercheurs des lieux
d’échanges d’analyses critiques et des
modèles renouvelés.
• La revue prend ancrage dans un
contexte euro-méditerranéen d’où émer-
gent des problématiques spécifiques mais
aussi des organisations et des formes de
coopération ou de concurrence nou-
velles. Elle entend donc privilégier les
contributions qui tiendront compte de ce
contexte original et œuvreront à mieux
comprendre et à valoriser ces milieux.
• Elle s’adresse aux enseignants et étu-
diants en Sciences de gestion, en Econo-
mie et même par extension en droit des
affaires, ainsi qu’à un large public de
praticiens désireux d’enrichir leur propre
champ de connaissance des organisa-
tions.
• Les articles publiés dans la BMR doi-
vent respecter les principes de rigueur
scientifique et être écrits de façon à être
accessibles aux lecteurs les plus larges
qui ne sont pas toujours des spécialistes
de telle ou telle discipline ou méthode
de recherche. L’accent est plutôt mis sur
les implications managériales du sujet
abordé. Une conclusion propositionnelle
est impérative en fin de chaque article
soumis à évaluation.
COMITE D’EVALUATION
• Tout article adressé à la BMR est éva-
lué à l’aveugle par deux membres com-
pétents du comité d’évaluation.
• Les résultats de l’évaluation amènent
le comité de rédaction à décider de son
acceptation, de son refus ou de son ac-
ceptation sous réserve de modifications
majeures ou mineures.
• L’auteur reçoit copie des observations
des membres du comité de lecture.
PARUTION DE LA REVUE
• Lorsqu’un article est définitivement ac-
cepté, l’auteur fournit à la BMR une ver-
sion électronique mise en forme finale.
• Les articles acceptés pour publication
sont publiés dans l’ordre des dates d’ac-
ceptation sauf impératifs de regroupe-
ment thématique ou d’équilibre des nu-
méros de la revue.
• L’auteur s’engage à ne pas publier son
article dans un autre support.
Chaque auteur reçoit un exemplaire du
numéro de la BMR auquel il a contribué.
PRESENTATION DES ARTICLES
• Les articles proposés à la BMR sont
envoyés à l’adresse électronique de la
revue : bmr@mdi-alger.com .
• Les noms, institutions, adresses pos-
tales et électroniques de(s) auteur(s) sont
clairement indiqués.
• Ils sont rédigés en version Word et en
simple interligne, et ne mentionnent les
noms et affiliations des auteurs que sur
la première page.
• Les articles ont une longueur maximale
de 15 pages de 2400 signes chacune
(40 lignes x 60 signes).
• Les contributions comprennent une bi-
bliographie d’une longueur maximum
de deux pages, ou 4000 signes, et sont
précédées d’un bref résumé de 400
signes maximum (en anglais, en français
et en espagnol) qui met en évidence l’in-
térêt ou l’originalité de l’article, et de 3
à 6 mots clés également dans les trois
langues.
• L’auteur accorde l’essentiel de son dé-
veloppement à ses résultats de recherche
et les analyses ou les modèles nouveaux
qu’il propose, après avoir présenté son
socle théorique et méthodologique. L’ar-
ticle est de nature propositionnelle à des-
tination d’un double public académique
et managérial ou entrepreneurial.
• Les articles ne comportent pas d’an-
nexes : l’ensemble des tableaux, sché-
mas et encadrés est inséré dans le texte.
Les notes sont placées en bas de page et
numérotées dans l’ordre d’insertion. Leur
nombre ne doit pas excéder trois lignes
par page.
• Les références bibliographiques
(quelque soit le support) sont rédigées
selon le modèle suivant :
- Nom de l’auteur, Initiale du prénom.
(date de publication), Titre de la réfé-
rence, Editeur, Lieu d’édition, ou Titre de
la revue, Vol. x, No. X, (pages) 20-35.
Exemples :
Porter M.E. (1998), Clusters and the
New Economics of Competition, Harvard
Business Review, November-December,
Vol. 76 Issue 6, 77-90.
Porter M.E. (1980), Competitive Stra-
tegy, Free Press, New York.
• La revue se réserve le droit de la mise
en forme définitive.
• Tout article dérogeant aux règles de la
BMR est susceptible d’être renvoyé aux
auteurs pour mise en conformité avant
soumission au comité d’évaluation.
http://www.bmr.mdi-alger.com
NOTE AUX AUTEURS

148

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