Le-Chapon-Fin-36.0
- 1. Le Chapon Fin ATTEY Cheick – CHASSAGNOUX Antoine – DEBBI Saâd – DUBOIS Clémentine
- 2. Sommaire Étude de l’environnement Étude PESTEL Étude PORTER Tendances du secteur Concurrence Étude de l’établissement Un mot sur le groupe TOISE Segmentation-ciblage Analyse financière Équilibres-Déséquilibres Scénarios
- 3. Introduction • Créé en 1825 • Dirigée par Brigitte Bugeaud • Propriété de Sylvie Cazes (Château Chauvin, Bordeaux Saveurs, Cité du Vin) • Décoration Art Déco 1901, Alfred Duprat • Restaurant gastronomique niveau 1 étoile Michelin • Situé en plein cœur de Bordeaux dans le quartier des Grands Hommes
- 5. PESTEL Politique • Hausses de dépense moyenne des ménages de 0,35% et des RHD de 0,23% • TVA passant de 5,5% à 10% Economique • Croissance de +0,6% du CA pour les restaurants gastronomiques • Concurrences des + petits se concentrant seulement sur la nourriture • Arrivée de la bistronomie Philippe Etchebest avec Les 4 murs Social • Les français préfèrent la qualité à la quantité • Arrivée de la cuisine diététique pour répondre aux nouveaux besoins • Volonté de diminuer les risques d’obésité ou de maladies Technologique • Essor d’internet : sites de comparaison • Machines facilitant la tâche des cuisiniers, le nettoyage ou encore le séchage Ecologique • Loi obligeant le tri but : réduire déchets et favoriser la production de biogaz • « Doggy Bag » non obligatoire Légal • Règles obligatoires obtention d’une licence, respect des horaires d’ouverture et de fermeture, respect des normes d’hygiène et de salubrité, respect normes de sécurité et d’accessibilité, informations aux consommateurs
- 6. Porter Pouvoir de négociation des clients • Pouvoir modéré car pas de substitution et peu de concurrents sur Bordeaux même. Pouvoir de négociation des fournisseurs • Approvisionnement avec des petits fournisseurs (maraichers, fromager, producteurs locaux) • Faible pouvoir de négociation Concurrence • Notoriété et clientèle fidèle • Bon positionnement centre ville, triangle d’or avec 2 de ses concurrents. • Menace future potentielle : aucune. Produits de substitution • Secteur difficilement substituable sauf concurrence. Nouveaux entrants • Secteur difficile à atteindre car nécessite de gros investissements de départ et coûts fixes très élevés. Contraintes règlementaires des pouvoirs publics (l’Etat) • la loi du 12 juillet 2010 - dite loi Grenelle 2
- 7. Tendances du secteur • Tendances passées : • « Grands repas » structurés, nombreux services • BtoB : repas d’entreprise nombreux • Tendances actuelles : • Bistronomie : Le 4ème Mur – Etchebest, la Tupina - Xiradakis • La « Guerre des étoiles » • La diversification des grands chefs : à l’internationale comme dans leurs offres • Secteur géographique bordelais : l’oenotourisme • Développement du principe Château & Restaurant • Boom du secteur : nombreuses offres • La Cité du Vin
- 9. Concurrents – 2/2 Restaurant s 1er prix Menu milieu de gamme Menu haut de gamme Menus de fêtes Différenciation Le Chapon Fin 28€ le midi sans choix + boisson 39€ le midi dont boissons Ou 69€ + 32€ av boisson 99€ + 48€ Ou 89€ + 39€ av boissons le soir Exemple : St- Valentin : 120€ Grande Cuisine de terroir revisitée Le Pressoir d’Argent * À la carte À la carte 165€ hors boissons Grande Cuisine traditionnelle Le Pavillon des Boulevards * 40€ le midi sans choix+ boissons 90€ hors boissons 130€ hors boissons Grande Cuisine traditionnelle Le Gabriel 55€ hors boissons 75 ou 95€ hors boissons 115€ hors boissons Grande Cuisine traditionnelle Le Saint- James * 45€ + 15€ avec boissons 75€ hors boissons 110 ou 140€ hors boisson Grande Cuisine traditionnelle La Tupina 18€ le midi sans boisson 49€ sans boissons 74€ dont boissons Cuisine de terroir La Grande Maison ** - Menu végétarien 285€ sans les boissons Haute Cuisine traditionnelle
- 11. Le groupe Bordeaux Saveurs Une holding dont l’activité est basée sur des découvertes du secteur et de sa gastronomie pour une clientèle fortunée (propriétaire également du Château Chauvin – Grand cru Classé Saint- Émilion et de Bordeaux saveurs) Un restaurant niveau étoilé mais dont le chef n’a pas encore de notoriété propre Oenotourisme Grand Cru classé St-Émilion
- 12. Technico - économique Toise – 1/2 Marketing/commercial Bonne implantation Bonne image auprès des clients Production Matériel performant et en bon état aidant à faire face à la concurrence et à la croissance Différenciation de certains services Ventes Approches commerciales adaptées Bienveillance envers les clients Achats Facilité d’approvisionnement grâce aux producteurs locaux Avantages des produits par rapports aux grands distributeurs tels que Metro
- 13. Toise – 2/2 Individuel • Personnel motivé, polyvalent, compétent (sommelier), soudé et normalement stable • Ambiance familiale pour vivre et travailler dans une atmosphère convenable, agréable mais néanmoins sérieuse Social • Peu de revendications • Voir liens entre collègues Organisationnel • Système d’information • TouchBooking • Gestion • Nombre de salarié pour satisfaire au mieux les besoins des clients, salaires avec comptabilité • Décisions • Par les plus hauts placés • Assez d’autonomie Fonctionnement Organisation hiérarchique adaptée aux besoin de l’entreprise avec des équipes pour chaque grand poste Autonomie des équipes SI Touchbooking
- 14. Fonctionnement Directrice Chef de Cuisine Chef de partie Chaud Chef de partie Froid Demi-Chef de Partie Commis de cuisine Stagiaire Extra Sommelier Assistant Sommelier Stagiaire Maître d’hôtel Chef de rang Commis de salle Stagiaire Extra
- 15. Segmentation - Ciblage Segmentation de la clientèle la journée • Genre : cadres et dirigeants, employés de bureau • Caractéristiques : hommes et femmes travaillant aux alentours et ayant une certaine capacité financière • Motif : repas d’affaires, manger dans un endroit différents des brasseries de la ville • Attentes : service luxueux, confort, mets de qualité, lieu calme et raffiné • Inconvénients : manque d’intimité ou de confidentialité. Segmentation de la clientèle le soir • Genre : personne avec bonne situation financière, familles et couples aisées, personnes habitant dans le triangle d’or de Bordeaux • Caractéristiques : hommes et femmes voulant dîner dans des endroits différents alliant originalité et gastronomie. • Motif : dîners d’affaires, passer une bonne soirée en famille, entre amis ou en couple • Attentes : repas de qualité, service luxueux, confort, tranquillité, lieux calme et raffiné • Inconvénients : manque d’intimité.
- 16. Analyse financière – 1/2 L’entreprise va devoir faire financer ses besoins CT à l’aide de ressources financières complémentaires, comme des découverts bancaires. BFR = 182 500 – 156 700 = 25 800 Ressources CT ne permettent pas de couvrir les emplois à court terme.
- 17. Analyse financière – 2/2 FR = 216 000 - 236 000 = - 20 000 Pas bon signal déficit d’investissements dont les effets se feront ressentir sur l’activité à plus ou moins long terme. TN = - 20 000 – 25800 = - 45 800 Présage un risque de faillite. En cas de croissance de l’activité hausse rapide du BFR, causant ainsi un déséquilibre de la trésorerie. Rentabilité = - 95 000/1 306 000 = - 0,07 La rentabilité de l’entreprise est négative, ils devront investir pour assurer leur économie.
- 18. Équilibres – Déséquilibres – 1/2 Équilibre Bonne situation géographique Proche du cœur de sa clientèle Bonne qualité de la table 1 étoile Bon service Clientèle exigeante Bon rapport qualité/prix Attire un maximum de clients Décrit comme une cuisine de qualité dans le guide Michelin 2016 Favorise la réputation du restaurant Excellent standing selon le guide Michelin 2016 Favorise la réputation du restaurant Excellente carte de vins Point phare du restaurant Chef prometteur Gain progressif de notoriété
- 19. Déséquilibre Mauvaise accessibilité en voiture (Pas de parking) Perte de clients potentiels Zone de forte concurrence Risque d’alterner le choix d’un client Perte de l’étoile réputation amputée Service un peu long Détériore les relations clients Chef manque de notoriété Besoin d’une réputation parfaite Absence d’un bar Manque à gagner Équilibres – Déséquilibres – 1/2
- 20. Scénario 1 Idée : • +30% de CA la 1ère année • Développement d’un secteur bar • Proposition d’un menu enfant • Changement de carte Menu : - Haute cuisine : - Personnalité du chef - Restaurant de caractère Chiffrage : - Travaux de secteur bar : 40 000€ ◦ Équipement : 15000 € ◦ Travaux d’aménagement : 25 000€ ◦ Recrutement : salaire de base 2 000 € soit 45 000€ brut/an Problématique : Impose des investissements réguliers et importants Nécessite une diversification
- 21. Scénario 2 Idée : • Deux WE « découverte » par mois afin de faire découvrir de nouvelles saveurs à nos clients • Un nouveau menu à l'image de la cuisine du moment Chiffrage : • 48 clients potentiels par week-end pour le menu découverte • Prix du menu fixé à 50€ (sans boissons) • Marge nette de 4% soit 2€/menu. Petit plus : publication d'une annonce de l'évènement sur le site du restaurant Période étudiée 1 mois 1 an 2 ans Rentabilité +160€ +1 760€ +3 520€
- 22. Scénario de rupture – 1/2 Idée : • Rajouter des plats de viande halal bio pour attirer le plus de clients possible • Personnes musulmanes • 5 millions de musulmans Choses à prévoir : • Réaction des personnes non – musulmanes • Probable perte de clients • Approvisionnement jongler entre les 2 viandes différentes • Faire le moins de perte possible
- 23. Scénario de rupture – 2/2 Chiffrage : • 5 millions de musulmans en France, soit 7,5% de la population française. Prenons ce même pourcentage, nous savons que le nombre de couverts journalier s’élève à 62 ; (7,5/100) x 62 ≈ 5. • Augmentation des plats de 10%, soit 3,70€ pour certains et 4€ pour d’autres. Marge nette espérée ≤ 3 ou 4%. Exemple, 1€32 de bénéfice de 1€32 pour le plat de ris de veau, vendu 44€ avec de la viande halal bio. Petit plus : • Difficile de chiffrer car nombre clients aléatoire • Articles sur l’arrivée du halal dans les assiettes + ouverture 1ère boucherie halal bio "Les Jumeaux" • Viande halal bio > viande normale mais meilleure qualité
- 24. Merci de votre attention