Management de projets : Approche Prince2 : les 7 thèmes

Management de projets
Approche Prince2
Les 7 thèmes
Prince2 - Les 7 thèmes - Copyright Joseph SZCZYGIEL 1
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Pour une formation ou toute autre information, merci
de m’envoyer un email : joseph.szczygiel@gmail.com

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Qu’est-ce
que Prince2 ?
PR ojects
IN
C ontrolled
E nvironments

Historique
• PRINCE2 (PRojects IN Controlled
Environments) est une méthode de
gestion et de certification de projet
structurée qui se focalise sur trois
points : l'organisation, la gestion et le
contrôle du projet.
• L'OGC (Office of Government
Commerce) est propriétaire de la
méthode PRINCE2 mais également
dépositaire et à l'origine de ITIL,
recueil des meilleures pratiques de
gestion des services informatiques.
• PRINCE2 est du domaine public.
• 1989 : PRINCE est utilisé dans les
projets du gouvernement britannique.
• 1996 : La version de la méthode
(PRINCE2) est étendue pour pouvoir
gérer des projets de tous types et de
toutes envergures.
• 2009 : L'OGC, publie le 16 juin 2009,
PRINCE2:2009, fruit d'un travail de
révision en profondeur pour rendre
PRINCE2 moins ambigüe et plus
compatible avec les autres démarches
de l' OGC (ITIL, P3O, P3M3, MSP,
M_o_R etc.).
• Source : Wikipedia
Prince2 - Les 7 thèmes - Copyright Joseph
SZCZYGIEL
6
Introduction

PRINCE2 se focalise sur
Contrôle
Gestion
du
projet
Organisati
on
Introduction

Différence entre un projet et un
processus d’entreprise
Processus habituel
d’entreprise
Projet
Changement
Le processus en lui-même
n’est pas destiné à
apporter du changement
Apporte un changement
dans la manière de faire
habituelle
Aspect durable Destiné à durer Temporaire
Hiérarchie, implication
des personnes
Hiérarchie constituée
Transversal la plupart du
temps
Pas de lien avec hiérarchie
Unicité Processus répétitifs Unique
Incertitude
Faible : les process sont
rodés
Forte
SZCZYGIEL
8
Introduction

La gestion d’un projet, c’est un cycle
Plan
Do /
Delegate
Check
Improve
Planifier
(taches,
couts)
Déléguer
(action,
début, fin,
budget, …)
Vérifier,
contrôler,
surveiller
Améliorer
Introduction

Les domaines de complexité d’un projet
Nb de produits,
d’items à réaliser
Nb de taches &
activités
Performances à
atteindre
Nb d’acteurs
intervenants, de
sociétés, de
départements
Délais serrés Couts serrés
Risques liés aux
couts
Risques liés aux
délais
Risques liés à la
qualité des
produits / services
Introduction

Les motifs d’échecs habituels des projets
• Pas de spécifications claires, pas de business case
• Pas de soutien de la part du management de l’entreprise
• Pas de définition claire des livrables
• Confusion des rôles
• Pas de critères d’acceptation ou partagés avec les utilisateurs
• Manque de suivi régulier du projet
• Manque d’implication des utilisateurs
• Pas de gestion des changements de périmètre
• Pas de gestion suivi du planning
• Manque de suivi des décisions
Introduction

Les aspects pour résoudre cette
complexité dans PRINCE2
Périmètre
Coûts
Délais
Risques
Qualité
Produits
Bénéfices
Pour résoudre cette complexité
Travail sur plusieurs aspects
Critères de
performance
Introduction

Prince2 : Une approche processus
Un projet peut être décomposé
en un ensemble de processus.
Chaque processus comprend
• Des pré-requis
• Des activités
• Des résultats
Chaque sous-partie du projet est
gérée comme un processus
Pré-
requis
Activités
Résultats
Livrables
Introduction

Les principes sur lesquels repose Prince2
1. Justification continuelle par rapport au business
2. Apprendre des expériences
3. Définir rôles et responsabilités
4. Découper en étapes gérables
5. Gérer par exception
6. Se focaliser sur les produits finaux
7. Adapter la méthode à l’environnement
Introduction

Synthèse de la méthode Prince2
Environnement du projet
Principes
Thèmes
Processus
1. Elaborer un projet
2. Diriger un projet
3. Initialiser un projet
4. Contrôler une étape
5. Gérer les livraisons des produits
6. Gérer une limite de phase
7. Clôturer un projet
1. Business Case
2. Organisation
3. Qualité
4. Planification
5. Gestion des risques
6. Gestion des changements
7. Progression/Avancement
Techniques
1. Revue Qualité.
2. Planification basée
sur le produit.
3. Contrôle des
changements.
1. Justification continuelle % business
2. Apprendre des expériences
3. Définir rôles et responsabilités
4. Découper en étapes gérables
5. Gérer par exception
6. Se focaliser sur les produits finaux
7. Adapter la méthode à l’environnement
Introduction

Processus Prince2
Pré-Projet
Etape
d’initialisation
Etape(s)
suivante(s) de
livraison
Etape finale
de livraison
DirigerGérerLivrer
Elaborer
un
projet
Diriger un projet
Initialiser un
projet
Gérer une
limite de
phase
Gérer une
limite de
phase
Contrôler une
étape
Gérer la
livraison des
produits
Gérer la
livraison des
produits
Clôturer
un projet
Contrôler une
étape
Man
dat

Questions / Pistes de réflexion
?
Questions
1
Qu'est-ce qui n'est PAS un thème
Prince2 ?
1. Planification
2. Organisation
3. Progression
4. Justification continue en terme de business
2
Lequel des énoncés suivants concerne
le principe de PRINCE2 de la gestion
par exception ?
1. Délégation de l'autorité
2. Créer le diagramme des flux produits
3. Maintenir le Business Case
4. Faire de demande de changement
3
Lequel est un principe Prince2 ? 1. Justification continue en terme de business
2. Application de techniques spécialisées
3. Focus sur le management des risques
4. Mise en parallèle des phases techniques
4
Quel principe PRINCE2 utilise-t-il des
tolérances pour les limites des pouvoirs
délégués ?
1. Le management par phase
2. Adaptation en fonction de l'environnement du projet
3. Focalisation sur les produits
4. Le management par exception
Introduction

?
Questions
1
Qu'est-ce qui n'est PAS un thème
Prince2 ?
Justification continue en terme de business
La justification continue en terme de business est un des
principes de Prince2.
2
Lequel des énoncés suivants concerne
le principe de PRINCE2 de la gestion
par exception ?
Délégation de l'autorité
La délégation se produit tout au long d'un projet PRINCE2. De la
part de la direction d'entreprise ou de programme pour l comité
de pilotage projet, qui délègue au Chef de Projet, qui délègue à
son tour au responsable de l'équipe. Chaque niveau a des
tolérances définies par le niveau supérieur pour déterminer
quand ils doivent faire appel en cas de problèmes.
3
Lequel est un principe Prince2 ? Justification continue en terme de business
La justification continue en terme de business est un des 7
principes de Prince2
4
Quel principe PRINCE2 utilise-t-il des
tolérances pour les limites des pouvoirs
délégués ?
Le management par exception
Dans un projet PRINCE2, sont définies les tolérances de chaque
objectif pour préciser les limites de délégation de pouvoirs.
Introduction

Les 7
thèmes de
Prince2
 Business Case : Pourquoi ?
 Organisation : Qui ?
 Qualité : Quoi ?
 Planification : Comment, Combien, Quand ?
 Risques : Quelles conséquences ?
 Changements : Quels impacts ?
 Avancement : Où en sommes-nous ?

Préambule
• PRINCE2 comporte 7 thèmes utilisés
par les différents processus.
• Ils décrivent les aspects de la gestion
de projet qui doivent être abordés
continuellement pour que le projet
puisse être mené à bien
1. Cas d'affaire / Business Case
Pourquoi (justification du point de vue
business) ?
2. Organisation
Qui ? Quels rôles et responsabilités ?
3. Qualité
Quoi ? Quelles caractéristiques des
produits/services ?
4. Plan
Quoi ? Comment ? Quand ? Combien ?
5. Risques
Que se passe-t-il si ? Que fait-on si ?
6. Changement
Quel est l'impact ?
7. Progression
Où sommes nous actuellement ? Où
allons nous ? Devons-nous continuer ?
SZCZYGIEL
20
7thèmes

Thème
Business
Case
Pourquoi ?

Business Case : Pourquoi ?
Le Business Case permet
d’aligner le projet sur les
objectifs de l’entreprise.
Le Business Case définit les
mécanismes permettant
d’évaluer un projet et de savoir
s’il reste viable et utile pour
l’entreprise.
Le Business Case précise les liens
entre bénéfices attendus,
résultats et produits réalisés
Alignem
ent
• Stratégie
d’entreprise
• Programme
Evaluat
ion
• Viable ?
• Utile ?
Liens
• Bénéfices
• Résultats
• Produits
Business
Case
BusinessCase

Produits Résultats Bénéfices
Produits livrés par le
projet (livrables)
Produit de spécialistes
 Produits utilisateurs
Produit de management
 Business Case, Plan
projet, etc…
Changement issue de la
mise en œuvre
Ex : nouveau service web
Amélioration
mesurables
Ex : gains de temps,
diminution des
couts, etc..
BusinessCase

Le Business Case est utilisé et vérifié tout
au long du projet
Avant-Projet Phase
Initialisation
Phase
Réalisation
Phase finale Apres le projet
Développer le
Business Case
Maintenir le
Business Case
Vérifier
l’ébauche
Vérifier le
business
Case
Vérifier le
business Case
actualisé
Vérifier les
bénéfices
Vérifier les
bénéfices
Vérifier les
bénéfices
Vérifier les
bénéfices
BusinessCase

Structure d’un document Business Case
1 Executive Summary Résumé
2 Reasons Raisons Pour lesquelles le projet est lancé
3 Business Options Options possibles Permettant une décision d comité de
pilotage (sur couts, délai, bénéfices,
risques)
4 Expected Benefits Bénéfices attendus Financier et non-financiers.
Avec les moyens de les mesurer
5 Expected Dis-benefits Inconvénients attendus
6 Timescale Durée Avec les hypothèses associées
7 Costs Couts Avec les hypothèses associées
8 Investment Investissements Incluant les couts complets :
développement, réalisation,
maintenance, financement, retrait de
service
9 Appraisal Approbation
10 Major Risks Risques majeurs Résumé de tous les risques identifiés
Détail des risques majeursPrince2 - Les 7 thèmes - Copyright Joseph SZCZYGIEL 25
BusinessCase

Vérifications & mises à jour
 Réalisées par l’exécutif
 Objectif : Vérifier que le projet est
viable et en phase avec les objectifs
de l’entreprise
 Réalisé aux moments clé du projet
Processus
Elaborer le projet
Comité
pilotag
e
Autorisation de
passer à l’étape
« Initialiser le projet »Vérifier le
business Case
Etape « Initialiser
le projet »
Comité
pilotag
e
Autoriser le projet
Vérifier le
business Case
Plan d’exception
Comité
pilotag
e
Vérifier le
business Case
Autoriser le
lancement d’ une
étape spéciale
BusinessCase

Confirmer les bénéfices attendus
L’utilisateur senior décrit les bénéfices
attendus dans les spécifications
Il en est responsable auprès de la
direction de l’entreprise (ou direction de
programme)
Le plan de revue des bénéfices sert à
mesurer les bénéfices du projet.
Créé par le chef de projet à l’étape
d’initialisation du projet, maj à chaque
fin d »tapes et en clôture projet
Revue des bénéfices
• Périmètre
• Bénéfices mesurés
• Références pour les mesures
• Qui en a la responsabilité ?
• Comment mesurer les bénéfices ?
• Quand les mesurer ?
• Avec quelles ressources ?
• Comment vérifier les performances du
projet ?
BusinessCase

Exigence (Project Product Description)
Prioriser avec la technique MoSCoW
• Toutes les exigences, les fonctions, les
spécifications sont à classer selon le
degré de nécessité dans la release
concernée
Atelier : Fonctions et exigences du
produit
Procédure
• Le chef de projet rappelle les objectifs
du projet
• Le CP demande aux participants de
noter sur des posit-it 10 exigences
et/ou fonctions du produit
• Le CP positionne sur une matrice au
mur les post-it avec l’aide des
participants
• Le CP enregistre le résultat final
SZCZYGIEL
28
M Must have Fonction critique, obligatoire
S Should have Fonction importante
C Could have
Fonction secondaire
Serait bien de l’avoir
W Won't have
Fonction qui ne sera pas présente
dans cette release (ou jamais)
Must have Should have
Could have Won’t have
BusinessCase

Questions Choix possibles
1 Que pourrait-il se passer sans Business Case ?
2 Lequel de ces points n'est pas une responsabilité
de l'assurance de projet dans le cadre de l'analyse
de rentabilisation?
1. Surveiller le financement de projets pour le compte de
clients
2. Vérifier et contrôler les bénéfices par rapport à
l'alignement avec de la gestion de l'entreprise ou d'un
programme
3. Évaluer et mettre à jour l'analyse de rentabilisation à
l'issue des étapes de gestion
4. Aider à l'élaboration de l'analyse de rentabilité
3 Quel rôle est responsable de la définition des
normes /contraintes dans lesquels le Business
Case doit être développé?
1. Executif
2. Entreprise ou Management de programme
3. Fournisseur Senior
4. Support projet
4 Quelles sont les trois options spécifiées dans un
cas d'affaires (1) Ne rien faire (2) Faites quelque
chose (3) Faites le minimum (4) Suivre les
recommandations de management du
programme ?
1. Ne rien faire. Faites quelque chose. Faites le minimum
2. Faites quelque chose. Faites le minimum . Suivre les
recommandations de management du programme
3. Ne rien faire. Faites le minimum . Suivre les
4. Ne rien faire. Faites quelque chose. Suivre les
5 Avec lequel des énoncés suivants devraient être
alignés les bénéfices attendus?
1. Les non-bénéfices et désavantages attendus
2. Objectifs et stratégie d'entreprise
3. La fin des étapes du projet
BusinessCase
?

Questions Choix possibles
1 Que pourrait-il se passer sans Business Case ?
2 Lequel de ces points n'est pas une responsabilité
de l'assurance de projet dans le cadre de l'analyse
de rentabilisation?
Évaluer et mettre à jour l'analyse de rentabilisation à l'issue des
étapes de gestion
Évaluer et mettre à jour l'analyse de rentabilité à la fin de
chaque étape de la gestion est de la responsabilité du chef de
projet.
3 Quel rôle est responsable de la définition des
normes /contraintes dans lesquels le Business
Case doit être développé?
Executif
La Direction de l'entreprise ou du programme est responsable
de fournir le mandat du projet et la définition des
normes/contraintes auxquelles doit répondre le Business Case
4 Quelles sont les trois options spécifiées dans un
cas d'affaires ?
Ne rien faire. Faites quelque chose. Faites le minimum
Ne rien faire doit toujours être le point de départ pour
l'évaluation d'autres options. Les avantages du projet sont
définis par la différence entre l'option «ne rien faire» et les
options «faire quelque chose» / «faire le minimum».
5 Avec lequel des énoncés suivants devraient être
alignés les bénéfices attendus?
Objectifs et stratégie d'entreprise
Les bénéfices attendus devraient également être mis en
correspondance avec les sorties et résultats fournis par le
projet, qualifié, mesurables et affectés.
BusinessCase
?

Thème
Organisation
Qui ?
Quels rôles ?
Quelles responsabilités ?

Les parties prenantes
BUSINESS
Ceux qui voient le projet sous
l’intérêt qu’il peut apporter aux
affaires et à sa rentabilité
FOURNISSEUR
ceux qui réalisent et fournissent
les produits issus du projet
UTILISATEUR
Ceux qui vont utiliser les
produits issus du projet
• A l’origine du besoin
• Justifie les investissements
• Décide en dernier ressort
• Les personnes qui
apportent les
compétences spécialisée
• Département interne ou
société externe
• Vont utiliser les produits
• Vont en assurer la
maintenance
Organisation

Une approche client-fournisseur
Un PRODUIT/SERVICE est
commandé par le CLIENT au
FOURNISSEUR qui lui livre le
PRODUIT/SERVICE.
Le CLIENT
- passe commande
- finance le projet
- fournit des spécifications et des
exigences
Le FOURNISSEUR
- apporte les ressources
- apporte les compétences
CLIENT
FOURNI
SSEUR
commande
Exigences
Spécifications
finance
compétences
Produit /
Service
Organisation

4 niveaux d’organisation
Management de l’entreprise
Management du programme
Direction du projet  Comité de pilotage
Gestion du projet  Chef de projet
Gestion des livraisons  Chef d’équipe
Management du projet
Dans certains projets de
faible ampleur, le chef de
projet assure le rôle de
chef d’équipe
Projet
Organisation

Management de programme
Responsabilités
• Stratégie des projets de l’entreprise ou
du programme
• Décider de lancer le projet
• Réaliser les bénéfices prévus
Activités
• Créer le mandat du projet
• Nomme l’Exécutif (responsable du
projet)
• Détermine les responsabilités de
l’Exécutif du projet (couts, délais,
niveau de décision, …)
Organisation

Direction de projet
Responsabilités
• Direction du projet dans les limites et
contraintes données par la direction
générale ou la direction de
programme
Comprend 3 rôles
• L’exécutif
• L’utilisateur senior
• Le fournisseur senior
Activités
• Prend les décisions clés
- Démarrer le projet
- Lancer une étape
- Clôturer le projet
• Délègue la gestion quotidienne du
projet au chef de projet, dans les
limites de couts, délais et qualité
Organisation

Gestion du projet
Responsabilités
• Gestion quotidienne du projet dans le
respect des exigences données par le
comité de pilotage : cout, délais,
qualité, périmètre
Activités
• Planifie
• Délègue
• Contrôle
• Assure le reporting d’avancement
auprès de la direction de projet
Organisation

Gestion des livraisons
Responsabilités
• Responsable des livraison des produits
et des lots prévus par le chef de
projet.
• Chef d’équipe des spécialistes
• Dans le cas de projets de faible
ampleur, ce rôle et cette responsabilité
est assurée par le chef de projet
Activités
• Gestion quotidienne de l’équipe qui
crée les produits.
Organisation

Structure de l’équipe projet
Comite de pilotage
Utilisateur
senior
Exécutif
Fournisseur
senior
Chef de
projet
Chef
d’équipe
Support
projet
Autorité de
changement
Assurance
projet
Contributeurs
Groupes
utilisateurs
Fournisseurs
internes
Fournisseurs
externes
Organisation

Rôles et responsabilités
Comité de pilotage
• Niveau : Management du projet
• 3 rôles
- Exécutif
- Utilisateur senior
- Fournisseur senior
• Direction du projet
• Reporting auprès
- direction de programme (si elle
existe)
- direction générale de l’entreprise
Caractéristiques importantes
Il doit être
• Crédible
- après des autres directions
notamment
• Avoir autorité
- être capable et en mesure de
prendre les décisions nécessaires au
projet
• Etre capable de déléguer
• Avoir une disponibilité suffisante
Organisation

Exécutif
• Décideur du projet
• Représente les intérêts du Business
• Finance le projet
• Doit s’assurer régulièrement du bon
avancement du projet
Utilisateur senior
• Sa responsabilité est de représenter
les intérêts des utilisateurs
• Il est responsable de
- la fourniture des spécifications ainsi
que de leur qualité
- la qualification des produits
- la disponibilités suffisante des
utilisateurs
- des critères de mesure des bénéfices
attendus
Organisation

Fournisseur senior
• Sa responsabilité est de représenter
les intérêts des fournisseurs internes
ou externes à l’entreprise
• Il est responsable de
- fournir les compétences nécessaires
- la qualité de réalisation des produits
livrés
- la faisabilité des solutions envisagées
Organisation

L’autorité de changements
• Sous l’autorité du comite de pilotage
• Elle est responsable d’accepter ou non
les demande de changements ou les
demandes hors-périmètre
L’assurance projet
• Sous l’autorité du comite de pilotage
• Elle surveille le projet pour le compte du
comite de pilotage :
- couts, délais
- risques
- périmètre
- bénéfices
- qualité des produits
• Elle intervient sous forme
- audits / revue
- observation de réunions projet
• Assurance business : vérifie que le projet
est bien rentable et capable de fournir
les bénéfices attendus
• Assurance Utilisateurs : vérifie la bonne
transcription des besoins
• Assurance fournisseur : vérifie la
faisabilité technique et la bonne
adéquation des équipes techniques
Organisation

Le chef de projet
• Responsable
- de la vie quotidienne du projet
auprès du comité de pilotage, dans les
limites fixées (couts, délai, qualité,
périmètre)
- de la demande au comité de
pilotage de passer à l’étape suivante
- de la planification des couts et délais
- de l’attribution des unités d’œuvre
- faire produire les livrables dans les
couts, délai et qualité spécifiés
- assurer le suivi d’avancement
- mettre en place les actions
correctives
- Met à jour les documents principaux
: risques, communication, gestion de
la configuration, qualité
Le chef d’équipe
• Est responsable de
- la réalisation des produits qui lui
sont alloués par le chef de projet
- du respect des délais, des couts et
de la qualité des produits/services
• Dans le cas de projets de faible
ampleur, rôle tenu par le chef de
projet
Organisation

Le support projet
• Dépend du chef de projet
• A pour rôle d’assister le chef de projet
dans
- l’estimation et suivi des couts
- l’estimation et suivi des délais
- le suivi de la qualité
- les comptes-rendus
• Il tient à jour
- les registres d’incidences
- le registre des risques
- le registre qualité
Organisation

Stratégie de communication
Description
• Document sous la responsabilité du
chef de projet
• Objectif : Décrire de façon précise
- comment sera gérée la
communication,
- auprès de qui,
- à quelle fréquence,
- sous quelle forme
• Nom : Communication Management
Strategy
Structure , Critères
Structure
• Communications Procedure
• Tools and Techniques
• Records
• Reporting
• Timing of Communication Activities
• Roles and Responsibilities
• Stakeholder Analysis
• Information Needs
Critères :
• Tous les intervenants et parties prenantes devraient avoir
été consultées pour établir leur besoins en informations
• Les parties prenantes donneront leur validation sur le
contenu, la forme, la fréquence, les destinataires
• Une communication standard a été prévue
• Le temps et les moyens pour effectuer ces communications
ont été identifié et approuvé dans le Stage Plans
• Le niveau formel et la fréquence est adaptée à l’importance
du projet et à sa complexité
• Si le projet fait partie d’un programme, les exigences et
formes de communication demandées par le programme
sont indiquées dans le document
• Il sera réalisé par le département communication
Organisation

Questions Conséquences possibles
1
Lequel des deux rôles suivants siègent au Comité
de pilotage du projet ?
A : exécutif , utilisateur principal
B : Chef de projet , l'assurance du projet
C : Chef de projet , utilisateur principal
D : exécutif , l'assurance du projet
2
Et si l’utilisateur senior n’est pas suffisamment
disponible ?
3
Une équipe projet qui réussit doit avoir une
représentation de quels acteurs?
A : business, utilisateur et fournisseur
B : support, manager et busines
C : support, gestionnaire et business
D : entreprise, fournisseur et gestionnaire
4
Selon la gravité de la modification, à qui le
comité de pilotage pourrait-il déléguer la
gestion des demandes de changement ?
A : Autorité des changements
B : Chef d'équipe
C : Exécutif
D : Assurance projet
5
Il existe quatre niveaux de la structure de
l'équipe de gestion de projet. Lequel de ces
niveaux se trouve en dehors du projet?
A : Direction
B : Direction d'entreprise / direction de programme
C : Gestion
D : Livraison
Organisation
?

Questions Conséquences possibles
1
Lequel des deux rôles suivants siègent au Comité
de pilotage du projet ?
A : exécutif , utilisateur principal
Comme le Comité de pilotage est responsable de la prise de
décisions au niveau des projets, il est important de veiller à ce
que tous les intérêts sont représentés. L'exécutif représente
l'entreprise, l'utilisateur principal les intérêt de l'utilisateur et le
fournisseur principal les intérêt des fournisseurs.
2
Et si l’utilisateur senior n’est pas suffisamment
disponible ?
3
Une équipe projet qui réussit doit avoir une
représentation de quels acteurs?
A : business, utilisateur et fournisseur
Une équipe de gestion de projet qui réussit devrait avoir des
représentants du business, utilisateur et fournisseur
4
Selon la gravité de la modification, à qui le
comité de pilotage pourrait-il déléguer la
gestion des demandes de changement ?
A : Autorité des changements
Selon la gravité de la modification, la demande de changement
pourrait être traitée par la direction d'entreprise ou du
programme; Le comité de pilotage du projet; Déléguer à une
autorité de changement; Déléguer au gestionnaire du projet.
5
Il existe quatre niveaux de la structure de
l'équipe de gestion de projet. Lequel de ces
niveaux se trouve en dehors du projet?
B : Direction d'entreprise / direction de programme
La Direction de l'entreprise ou du programme se trouve en
dehors de l'équipe de gestion de projet. Les autres niveaux sont
Direction, Gestion; Livraison.
Organisation
?

Thème
Qualité
Quoi ?

Synthèse
Objectif
• Objectif :
• Approche pour garantir
- les produits sont conformes aux
exigences de Business.
- les bénéfices attendus seront atteint
• Décrit dans le document Stratégie de
management de la qualité (Quality
Management Strategy)
Document de référence
Contenu :
• Rôles et responsabilités
• Procédure de management de la qualité
• Enregistrement
• Reporting
• Calendrier, planning
• Méthodes et outils
Critères
• La stratégie décrit en quoi les exigence de
qualité des utilisateurs sera atteinte
• Les moyens définis sont adéquats
• La responsabilité de la qualité est un niveau
plus haut que le chef de projet afin d’être
indépendante
• Elle est conforme aux processus qualité de
l’entreprise
• Elle est conforme aux processus qualité des
fournisseurs
Qualité

Les niveaux
Management de la qualité
Rôles, responsabilités, procédures
Contrôle qualité
Mesure de qualité sur les produits
Planification de la qualité
Spécification des produits, méthode de
vérification de la conformité
Assurance de la qualité
Evalue de manière indépendante le
projet dans l’optique de respect.
Qualité
Contrôle qualité
Management
Assurance qualité
Planification

Assurance qualité
• Les auditeurs peuvent faire partie de
l’assurance qualité de l’entreprise
• Indépendante du chef de projet
• Le reporting se fait auprès du comité
de pilotage
• Comprend les points suivants
1. Planification qualité
2. Description projet
3. Description des produits
SZCZYGIEL
52
Planification
qualité
Description
projet
Description
des produits
Qualité
email :

La revue qualité
a pour but de
• Définir les spécifications des produits
• Spécifier comment ces produits seront
vérifiés pour déterminer leur
conformité aux spécifications
• Déterminer le responsable
Descriptions des produits
La description des produits
comprend
• La description du projet
• Les description des produits
individuellement
Qualité
email :

Description du projet
Description projet
• Réalisée par le chef de projet
(processus Elaborer le projet)
• Permet au comité de pilotage de
décider de lancer ou non le projet
• Est précisée lors de l’étape « Initialiser
le projet »
Contenu
Contenu
• Objet du projet
• Périmètre
• Pré-requis du projet
• Compétences requises
• Exigences qualité
(vue utilisateurs, pas nécessairement
mesurables)
• Critères d’acceptation
(mesurables)
• Tolérances qualité
• Méthode d’acceptation
(procédure suivie par les clients)
• Responsable de l’acceptation
(et signature)
Qualité
email :

Description des produits
Contenu
• Titre
• Objet
• Composition
• Compétences en développement
nécessaires
• Attente client en terme de qualité
• Critère d’acceptation
• Tolérance qualité
• Méthode d’acceptation
• Responsabilité de l’acceptation
Critères
• L’objet du produit est clairement exprimé
• Les critères d’acceptation balayent les
critères clés des parties prenantes
• Est défini le nb d’utilisateurs, les
systèmes opérationnels et la
maintenance
• Tous les critères sont mesurables
• Les critères sont réalistes dans leur
ensemble
• (ex : très haute qualité, délai très brefs,
faible prix sont sans doute incompatible)
• Les attentes qualité ont pris en compte
le système qualité de l’entreprise, des
fournisseurs, les caractéristiques
techniques des composants utilisés
• A mesure du niveau de satisfaction des
utilisateurs
Qualité
email :

Contrôle qualité
3 niveaux successifs
• Vérification qualité du produit
- sur chaque produit
- enregistré par le support projet
• Approbation du produit
par le responsable qualité
- enregistré par le support projet
• Acceptation par le client
lorsque les livrables sont transférés au
client qui réceptionne selon ne
procédure d’acceptation définie.
A noter que cette procédure de
réception/approbation fait souvent
l’objet d’un description dans un
contrat
Registre qualité
Créé par le chef de projet pendant le
processus « Initialiser un projet »
Comprend les informations suivantes :
• Ref qualité
• Ref produit
• Nom produit
• Méthode qualité utilisée
• Roles and Responsabilités (nom, rôle)
• Activité qualité (date planifiée, date
prévue, date réelle)
• Cloture de l'activité qualité (date
planifiée, date prévue, date réelle)
• Résultats
• Renvoi vers enregistrement qualité
Qualité

Stratégie de management de la qualité
Objectif
Objectif
• Décrire comment sera gérée
l’approche qualité
Contenu :
• Procédure de management de la
qualité
• Enregistrement
• Reporting
• Calendrier, planning
• Méthodes et outils
Critères
Critères
• La stratégie décrit en quoi les
exigence de qualité des utilisateurs
sera atteinte
• Les moyens définis sont adéquats
• La responsabilité de la qualité est un
niveau plus haut que le chef de projet
afin d’être indépendante
• Elle est conforme aux processus
qualité de l’entreprise
• Elle est conforme aux processus
qualité des fournisseurs
Qualité

Enchainement des activités
Client
Exigence
qualité
clients
Critères
d’acceptatio
n
Description
projet
Enregistrem
ent
acceptation
Projet
Stratégie de
managemen
t qualité
Description
des produits
Registre
qualité
Produits
Enregistrem
ent qualité
et
acceptation
Qualité
Critères de
tolérance
Méthodes
qualité
Responsabil
ité qualité
Qualité
email :

Questions
1
Qu'est-ce qui n'est pas de la responsabilité
du fournisseur principal en ce qui concerne
le thème de la qualité?
1. Approuver la description du projet produit
2. Approuver la stratégie de gestion de la qualité
3. Approuver les descriptions de produits pour les
produits clés.
4. Monter des dossiers de qualité
2
Quel rôle tient le registre de la qualité? 1. Fournisseur senior
2. Exécutif
3. Support projet
4. Assurance projet
3
Quels sont les deux rôles qui doivent être
indépendants les uns des autres?
1. Chef de projet et Support projet
2. Chef de projet et chef d'équipe
3. Assurance projet et chef de projet
4. Support projet et assurance projet
4
Quelle responsable qualité,
personne/groupe, peut être identifié comme
qualifié et autorisé à approuver un produit
complèt et adapté à l'objectif ?
1. Producteur
2. Relecteur
3. Approbateur
4. Editeur
Qualité
?

Questions
1
Qu'est-ce qui n'est pas de la responsabilité
du fournisseur principal en ce qui concerne
le thème de la qualité?
Monter des dossiers de qualité
Le montage des dossiers de qualité est une responsabilité
du chef d'équipe.
2
Quel rôle tient le registre de la qualité? Support projet
Bien que le rôle de soutien du projet peut être effectué
par le chef de projet, les rôles sont cependant distinct
pour PRINCE2. Le support projet est responsable du
soutien administratif au jour le jour du projet, y compris
pour les tâches telles que la gestion de la configuration et
la tenue du registre de la qualité.
3
Quels sont les deux rôles qui doivent être
indépendants les uns des autres?
Assurance projet et chef de projet
L'assurance projet est rattachée au comité de pilotage
4
Quelle responsable qualité,
personne/groupe, peut être identifié comme
qualifié et autorisé à approuver un produit
comme complet et adapté à l'objectif ?
Approbateur
Un approbateur est une personne/un groupe (par exemple
un comité directeur du projet) identifié comme qualifié et
autorisé à approuver un produit comme étant complet et
adapté à l'usage.
Qualité
?
email :

Thème
Planification
Comment ?
Combien ?
Quand ?

Objectifs
• Le macro-planning est élaboré
sur la base de la liste des
livrables produit
• Gérer les coûts, les délais, les
affectations de ressources
• Communiquer l’état du projet
auprès des parties prenantes
Planification

Niveaux de planification
3 niveaux de planification
• Planning projet
• Planning de phase
• Planning d’équipe
• En parallèle : planning d’exception en
cas de dépassement des tolérances
accordées
SZCZYGIEL
63
Plan Programme
Plan Projet
Plan Phase
1
Plan
d’équipe
Plan
d’exception
Planification
email :

Tolérances
• Des contraintes sont fournies par un
niveau plus haut à un niveau en
dessous.
• Ces contraintes sont fournies avec une
marge de tolérance.
• Exemple en terme de planning :
Le comite de pilotage au chef de
projet un date d’achèvement du projet
dans 12 mois, avec une tolérance de 3
mois avant et 1 mois après.
• Ces tolérances peuvent être de nature
diverses : par exemple
- Délai
- Couts
- Niveau de qualité
-Périmètre
SZCZYGIEL
64
DG ou Programme
Comité de pilotage
Chef de projet
Chef d’équipe
Date d’achèvement du projet : 31/12/2014
Tolérance : avance 3 mois Retard = 1 mois
Date d’achèvement du projet : 31/11/2014
Date d’achèvement des produits / lots : en
adéquation avec 31/10/2014
Planification

Plan projet
• Créé par le chef de projet dans la
phase « Initier le projet »
• Actualisé par le chef de projet lors du
process « Gérer une limite de phase »
Plan de phase
Objectif
• Le plan de la phase « Initialiser le
projet » détaille les actions à effecteur
pour créer les livrables de cette phase
• A chaque fin de phase, dans le process
« Gérer une limite de phase », préciser
le plan de la phase suivante
• Ces plans sont mis à jour par le chef
de projet dans le process « Contrôler
une phase »
• Le comite de pilotage examine le plan
de chaque phase pour donner son
accord pour continuer
Planification
email :

Plan d’équipe
• Mis à jour par le chef d’équipe dans le
processus « Gérer les livraisons ».
• Objectif : Détailler la planification fine
des équipes.
• Optionnel si le plan de phase contient
suffisamment d’informations
Plan d’exception
• Un plan d’exception est destiné à
remettre à flot un projet lorsque celui-
ci dépasse des tolérances fournies
• Ces tolérances peuvent être
Planification

Contenu d’un plan projet
Contenu
• Description
• Type de plan concerné :
plan projet / plan de phase / plan d’équipe /
plan d’exception
• Périmètre concerné
• Pré-requis
• Dépendances externes
• Hypothèses prises
• Disponibilité de ressources, etc…
• Retour d’expérience (leçons apprises)
• Avancement et contrôle
• Budgets
• Financier + charge de travail
• Tolérances
• Cout, délai, périmètre
• Description produits
• Base de la planification
• Planning
• Checklist des produits
• Gantt, …
Critères
• Le plan est réalisable
• Les estimations ont été faite en consultant les
ressources concernées et les données de retour
d’expérience
• Les chefs d’équipes valident la faisabilité du plan
pour leur équipe
• Le niveau de détail est approprié (pas trop global,
pas trop détaillé)
• Le plan est conforme au plan programme ou au
plan de l’entreprise
• Le plan prend en compte les contraintes légales et
réglementaires
• Le plan intègre les activités nécessaire à la
réalisation du produit mais aussi et éléments de
management (contrôle qualité, etc…)
• Le plan intègre les éléments de la stratégie de
management de la qualité, le management de la
configuration, la stratégie de gestion des risques et
l’approche projet
• Le plan intègre les éléments de contrôle du projet
(Document d'initialisation projet)
Planification
email :

Questions
1
Pour lequel de ces niveaux de régime,
un Plan d'Exception peut être produit ?
A. Plan d'équipe
B. Plan de revue de bénéfices
C. Plan projet
D. Plan programme
2
Parmi les plans suivants, lequel est
optionnel ?
A. Plan de phase (ou d'étape)
B. Plan d'équipe
C. Plan-projet
D. Plan d'exception
3
PRINCE2 recommande trois niveaux de
plan pour couvrir les différents niveaux
de gestion. Lequel de ces ne
correspond pas à l'un de ces niveaux ?
A. Plan projet
B. Plan d'étape (ou phase)
C. Plan d'équipe
D. Plan qualité
4
Quel document peut être décrit comme
une liste des principaux produits d'un
plan, avec les dates clés de livraison ?
A. Description produit
B. Enregistrement d'un item de configuration
C. Checklist produit
D. Plan projet
5
Lequel des énoncés suivants est un
avantage de la planification basée sur le
produit ?
A. Minimise les besoins en ressources en réduisant les temps
perdus.
B. Supprime la nécessité d'une planification basée sur les
activités/taches.
C. Supprime toute ambiguïté sur les attentes des clients
D. Les produits seront livrés à temps et pour le budget prévu.
Planification
?

Questions
1
Pour lequel de ces niveaux de régime,
un Plan d'Exception peut être produit ?
Plan de revue de bénéfices
Les plans d'exception sont uniquement créés pour remplacer un
plan-projet ou un plan de phase.
2
Parmi les plans suivants, lequel est
optionnel ?
Plan d'équipe
Un plan de l'équipe est produit par un chef d'équipe pour
faciliter l'exécution d'un ou plusieurs lots de travaux. Plans de
l'équipe sont en option; leur besoin et le nombre sera déterminé
par la taille et la complexité du projet et le nombre de
ressources nécessaires.
3
PRINCE2 recommande trois niveaux de
plan pour couvrir les différents niveaux
de gestion. Lequel de ces ne
correspond pas à l'un de ces niveaux ?
Plan qualité
Bien que la qualité est une activité au sein de PRINCE2, il n'y a
pas de document formel de plan de la qualité.
4
Quel document peut être décrit comme
une liste des principaux produits d'un
plan, avec les dates clés de livraison ?
Checklist produit
Une liste de produits est une liste des principaux produits d'un
plan, avec les dates clés de leur livraison.
5
Lequel des énoncés suivants est un
avantage de la planification basée sur le
produit ?
Elle supprime toute ambiguïté sur les attentes des clients
En impliquant les utilisateurs dans la spécification de leurs exigences
et de leurs attentes, la possibilité d'ambiguïté devrait être largement
éliminé.
Planification
?
email :

Thème
Gestion des
risques
Quelles conséquences ?

Préambule
La gestion des risques est une
élément essentiel qui distingue un
processus routinier d’un projet.
Savoir gérer un projet, c’est savoir
en gérer les risques
Les risques désignent des
évènements non envisagés.
Ils peuvent être
- négatif (cas habituel)
- positif : on parle alors
d’opportunité
Risques

Stratégie de management des risques
Contenu
• Procédure de management des risques
• Outils et techniques
• Brainstorming, retour d’expériences,
checklist de risques
• Enregistrement
• Un registre central des risque est tenu à jour
par le chef de projet
• Reporting
• Définit la communication à effectuer :
auprès de qui, quand, quoi
• Planning des activités de management des
risques
• Le comité de pilotage prend les décisions
sur les risques dont il est informé par le chef
de projet
• Le chef de projet a la responsabilité de
mettre e œuvre les actions en maitrise de
risques décidées
• Proximité
• Imminent / durant cette étape / en cours de
projet / après projet
• Echelles
• Quels choix d’échelle à prendre :
faible/moyen/fort
%
0-1-2-3-4-5 (extrême)
• Catégories de risques
• Classification à définir pour le projet
• Par exemple : couts, délais, technologique,
social, légal/réglementaire, …
• Catégorie de réponse aux risques
• Comment le projet va réagir à ce risque. Par
exemple
• pour les risques : éviter/réduire/transférer/
accepter / partager
• pour les opportunités : exploiter / rejeter /
partager
• Indicateurs d’alertes
• Retard, surcout, décision en attente, …
• Tolérances
• Au-delà desquelles, il faut remonter le risque
à un niveau supérieur
• Budget associé aux risques
• Budget sur lequel vont s’imputer les actions
en maitrise de risques
Risques
email :

Registre de risques
• Identifiant
• Auteur (Personne qui a identifié le risque)
• Date d'enregistrement
• Catégorie de risques
• par exemple: délai, cout, légal, …
• Description du risque
• Cause du risque
• Effet du risque
• Impact & cout estimé
• Probabilité de survenance
• Valeur de risque
• Cout estimé * probabilité
• Proximité
• Imminent / dans cette étape / durant le projet
• Type de réponse
• pour les risques : éviter/réduire/transférer/
accepter / partager
• pour les opportunités : exploiter / rejeter /
partager
• Réponse (Actions décidées)
• Statut (actif / clos)
• Responsable de la gestion du risque
Risques

Procédure de management des risques
Identification des risques
• Identification des risques de contexte
• Caractéristiques de l’environnement
• Milieu difficile
• Caractéristiques du projet
• Nb d’intervenants, nb de produits, nb de
taches, performances …
• Equilibre du triangle cout/délai/qualité
• Identification des risques individuels
• Positif (opportunité)
• Négatif sur le projet
Evaluation du risque
• Evaluer tous les risques listés
• Evaluer l’impact sur : couts, délais,
qualité, périmètre, bénéfices
• Cette évaluation est faite régulièrement
lors du process « Gérer une limite de
phase »
SZCZYGIEL
74
Identification du
risque
Evaluation du
risque
Planification des
actions en maitrise
de risques
Mise en œuvre des
actions en maitrise
de risques
décidées
Communiquer
Risques
email :

Planification des actions en maitrise de
risques
• Les actions types pour les risques négatifs
pour le projet sont
• Eviter
• Réduire
• La probabilité et/ou l’impact
• Transférer le risque
• La sous-traitance en est un exemple
• Accepter
• Partager
• Par exemple au travers d’un GIE
• Mettre en œuvre une solution de repli ou
de contournement
• Les actions types pour les risques positifs
(opportunités) pour le projet sont
• Rejeter
• Exploiter
• Partager
• Augmenter (l’impact ou le nb
d’occurrence)
Mise en œuvre des actions en maitrise de
risques
• Le chef de projet est responsable de la
mise en œuvre des solutions décidées
• Chaque risque a un responsable chargé
de surveiller et mettre en œuvre
Communication
• Le chef de projet est responsable de la
communication
SZCZYGIEL
75
Risques

Risques
?
Questions
1
A quoi servira le budget de risque ? 1. A administrer le registre des risques
2. A des réponses spécifiques pour traiter les risques et
opportunités
3. L'évaluation des risques du projet et la planification
4. Déficit de l'estimation des coûts de développement des
produits du projet
2
Laquelle de ces actions en maitrise de
risque conduit à ce qu'un tiers prenne
la responsabilité du risque ?
1. Réduire
2. Eviter/rejeter
3. Partager
4. Transférer
3
Quelle réponse en terme de gestion du
risque est définie comme« S'assurer
que l'occasion va se passer et que
l'impact sera réalisé" ?
1. Transférer
2. Partager
3. Solution de repli
4. Exploiter
4
Quel terme de PRINCE2 est utilisé pour
désigner la personne responsable de la
gestion, du suivi et du contrôle des
risques ?
1. Manager des risques
2. Moniteur de risques
3. Propriétaire du risque
4. Dépositaire des risques

Risques
?
Questions
1
A quoi servira le budget de risque ? A des réponses spécifiques pour traiter les risques et
opportunités
Un budget de risque, s'il est utilisé, est une somme d'argent
incluse dans le budget du projet et mis de côté pour financer les
mesures de gestion spécifiques aux menaces et opportunités du
projet.
2
Laquelle de ces actions en maitrise de
risque conduit à ce qu'un tiers prenne
la responsabilité du risque ?
Transférer
On transfert à un tiers tout ou partie du risque.
3
Quelle réponse en terme de gestion du
risque est définie comme« S'assurer
que l'occasion va se passer et que
l'impact sera réalisé" ?
Exploiter
Par exemple, si une meilleure version du logiciel utilisé par le
projet est prévue, le Conseil du projet peut retarder le projet
pour en profiter.
4
Quel terme de PRINCE2 est utilisé pour
désigner la personne responsable de la
gestion, du suivi et du contrôle des
risques ?
Propriétaire du risque
Un propriétaire de risques est la personne nommée qui est
responsable de la gestion, du suivi et du contrôle de tous les
aspects d'un risque particulier qui lui est assigné. Ce n'est pas
nécessairement la personne qui est responsable de l'origine du
risque.
email :

Thème
Changements
Quels impacts ?

Introduction
Des changements peuvent intervenir tout au long du projet
et sont de nature variés :
- Changement de périmètre
- Changement de technologies
- Changement de réglementations
- etc..
Les changements doivent être maitrisés
- Le projet doit être informé de la nécessité d’un changement ou doit l’avoir détecté
(ex : changement de réglementation impactant une partie du projet)
- Les impacts doivent être évalués
- Le changement doit être décidé
- il doit être mis en œuvre.
Un outil essentiel : La gestion de configuration
est un des outils permettant de maitriser les changements à apporter dans tos les aspects du projet :
- documentation
- code de programme
- version des tests / des scénarios de test
Changements

Gestion de configurations
Description
Objectif
• Avoir un ensemble d’éléments
cohérents entre eux
Référence
• Désigne un cliché figé d’une
configuration que l’on souhaite
protéger contre les modifications
• Seules des modifications autorisées
peuvent être faites
Release
• Ensemble complet et cohérent des
produits livrés et testés auprès des
utilisateurs
Eléments de configuration
• Tout composant, produit entrant dans
le cadre d’une release
Eléments entrants dans le cadre
de la gestion de configuration
• Tout ou presque entre dans le cadre
de la gestion de configuration
• Les données liées aux produits
• Les dossiers de spécification
• Les codes de programmation
• Les jeux de tests
• Etc..
• Les données de management
• Le business Case
• Le brief projet
• La description projet
• Etc…
Changements
email :

Types de changements
Demandes de changement
• Pour une demande de changement
sur un produit référencé (et figé)
• Autorisation de changement
• Modification du produit et de sa
documentation
Hors-spécification
• Désigne
• Produit manquant
• Produit non conforme aux
spécifications
Autres incidences
• Toutes les autres demandes de
changement
SZCZYGIEL
81
Demandes de
changement
Autres
incidences
Hors
spécification
3 types
Enregistrement de la
demande
Demande
formelle
Demande
informelle
Registre des
incidences
(« issue »)
Relevé
quotidien
(« daily
log»)
Changements

Autorité des changements
• L’autorité des changements est une personne ou un
groupe à qui le comité de pilotage a délégué une
partie de sa fonction de décision à l’égard des
changements.
• Cette délégation est peut être limitée
- en terme de couts
- en terme de délais
- en terme de périmètre
- en terme de changements engendrés dans
l’organisation future de l’entreprise
• L’autorité de gestion des changements peut être
définie à plusieurs niveaux dans la « stratégie de
gestion de configuration » :
- comité de pilotage
- autorité des changement
- chef de projet
Niveau d’autorisation Coût Délais …
Comité de pilotage 50 k€ 2 mois
Autorité des changements 15 k€ 4 sm
Chef de projet 5 k€ 2 sm
SZCZYGIEL
82
Direction générale
Management de
programme
Comité de pilotage
Autorités des
changements
Chef de projet
Niveau d’autorité
Changements

Budget des changements
• Le projet peut comprendre un budget
changement pour tout le projet
• Le comité de pilotage peut décider
d’allouer un budget changement à
l’autorité des changements
• Avantage : éviter de demander la
validation du comité de pilotage pour
chaque demande, même faible
• Avec des contraintes et des limites
SZCZYGIEL
83
Changements
email :

Procédure de contrôle des
changements
Qui Quoi Où
• Demande informelle 
Relevé quotidien
• Demande formelle 
Registre des incidences
Chef
de
projet
• Impact sur la performance ? (bénéfice, cout, délai, qualité, risques,
périmètre)
• Impact sur l’environnement ?
• Impact sur les parties prenantes (business, utilisateurs,
fournisseurs)
Chef
de
projet
• Au minimum 2 options
• Impact sur la performance
• Avantages / effets sur performance
• Si une option dépasse la tolérance  rapport
d’exception
Chef
de
projet
• Choix d’une option
• Si l’option est dans son budget et ses limites
 mise en œuvre
sinon : rapport d’exception à l’autorité de changement
ou comité de pilotage
• Relevé quotidien
• Registre des incidences
SZCZYGIEL
84
Relever la
demande
Examiner les
impacts
Proposer
des options
Décider
d’une option
Mettre en
oeuvre
Changements

Procédure de gestion des configurations
Activités Qui Quoi Où
Chef de
projet
• Décider du niveau de détail du suivi
• Quels moyens de protection contre les
modifications non autorisées ?
• Qui sera en charge de mettre à jour et communiquer
sur le statut des produits ?
• Stratégie de gestion de
configuration
Chef de
projet
• Répertorier les éléments qui seront suivis
• Créer un enregistrement de configuration pour
chaque
Support
projet
• Une autorisation préalable est nécessaire pour toute
modification du produit
Support
projet
• Résumé de toutes les informations sur le statut des
produits
Assurance
projet
• Vérification de la validité des informations
enregistrées
Planification
Identification
Contrôle
Suivi du
statut
Audit et
vérifications
Changements
email :

Enregistrement de configuration
Identifiant projet
Identifiant item
Version actuelle
Titre de l’item
Détail
Date de dernière maj du statut
Propriétaire
Location
Détenteur de copies
Type d’item • Composant / produit / release
Utilisateurs
Statut • En attente de développement / en cours de développement / en revue / approuvé /
Responsable • De la fourniture de l’item
Relations avec les autres items • Items qui seraient affectés par le changement de cet item
• Items qui affecteraient cet items s’ils étaient modifiés
Cross références • Risques
• Documentations (design, build, production, …)
Changements
email :

Changements
?
Questions
1
Lequel de ces n'est pas un type de
question ?
1. Hors-spécification
2. Menace
3. Problème / préoccupation
4. Demande de changement
2
Quel terme est utilisé pour désigner
une entité soumise à la gestion de la
configuration, qu'elle soit un
composant de produit, un produit ou
un ensemble de produits ?
1. Procédure de changement
2. Autorité de changement
3. Elément de configuration
4. Budget de changement
3
Qu'est ce qui peut être défini comme
l'activité technique et administrative
traitant de la création, de l'entretien et
du contrôle des changements de
configuration tout au long de la vie
d'un produit ?
1. Procédure de changement
2. Gestion de configuration
3. Autorité de changement
4. Budget de changement

Changements
?
Questions
1
Lequel de ces n'est pas un type de
question ?
Menace
Une menace est un type de risque. Des questions ont déjà eu
lieu. Les risques ont une probabilité de se produire à l'avenir.
2
Quel terme est utilisé pour désigner
une entité soumise à la gestion de la
configuration, qu'elle soit un
composant de produit, un produit ou
un ensemble de produits ?
Elément de configuration
Un élément de configuration est une entité soumise à la gestion
de configuration. Une release est un ensemble complet et
cohérent de produits.
3
Qu'est ce qui peut être défini comme
l'activité technique et administrative
traitant de la création, de l'entretien et
du contrôle des changements de
configuration tout au long de la vie
d'un produit ?
Gestion de configuration
La gestion de configuration est l'activité technique et
administrative traitant de la création, de l'entretien et du
changement de configuration tout au long de la vie d'un
produit.
email :

Thème
Progression
Où en sommes-nous ?
Quel est l’avancement ?

Le contrôle est un des 3
éléments essentiel de Prince2.
Ce contrôle permet de s’assurer
en permanence que le projet
progresse vers les objectifs fixés.
• Objectifs de couts, délais,
périmètre, qualité, risques,
bénéfices attendus
 Plan projet
 Business Case
 Description projet
Utiliser
• Rapports de progression pour
comité de pilotage
• Rapport de fin de phase
• Rapport de fin de projet
Fixer les objectifs
Rendre compte
Prendre des
décisions
efficace et
opportunes
• Des décisions prises au bon niveau
• Management par exception
• Management par phase
Progression

Les phases
Avantages du travail par phases
• Le comité de pilotage peu contrôler
le projet sans y passer trop de
temps
• La planification est détaillée
uniquement pour la phase suivante
• Il permet le travail par exception ; le
comité de pilotage ne s’implique
dans le projet que si les tolérances
sont dépassées et que la phase est
en exception
2 types de phases
• Phase de management
• Portion de projet pour laquelle le
chef de projet a reçu délégation du
comité de pilotage
• Phase technique
• Ex : spécification, développement,
qualification, intégration, …
SZCZYGIEL
91
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Exigences
SFG SFD
Spec
Qualif
Dév
Qualif
Phase de management
Phase
techniques
Progression

Les contrôles
Comité de pilotage
Chef de projet
Autoriser
l’initialisati
on
Autoriser
le projet
Rapport de
progression
Exception
Approbatio
n de la
progression
Autoriser
une phase
Autoriser
un plan
d’exceptio
n
Autoriser
la clôture
du projet
Processus«Dirigerleprojet»
Rapport de
fin de
phase
Progression
email :

?
Progression
Questions
1
Après quel projet le comité de pilotage
va-t-il examiner un plan de de phase ou
un plan d'exception, et peut-il soit
approuver le plan ou déclencher la
fermeture prématurée du projet ?
1. Initialiser un projet
2. Diriger un projet
3. Gérer une limite de phase
4. Clôturer un projet
2
Si le comité de pilotage demande que
le rapport de progression soit envoyé à
des personnes en dehors du projet, où
cela sera-t-il documenté ?
1. Registre des risques
2. Stratégie de management de la configuration
3. Stratégie de management de la communication
4. Business Case
3
Dans lequel de ces moyens, le thème
Progression soutient-il le principe du
management par exception ?
1. Prévoir des étapes techniques qui peuvent se chevaucher.
2. S'assurer que des points de décision sont prévues tout au
long du projet pour garantir la viabilité du projet.
3. Recommander des mesures susceptibles d'améliorer les
résultats futurs du projet.
4. Délégation de compétence au chef de projet sur une base
"étape par étape"

?
Progression
Questions
1
Après quel projet le comité de pilotage
va-t-il examiner un plan de de phase ou
un plan d'exception, et peut-il soit
approuver le plan ou déclencher la
fermeture prématurée du projet ?
Gérer une limite de phase
Après le processus Gérer une limite de phase, le comité de
pilotage examine un plan de phase ou un plan d'exception, et
peut soit approuver le plan ou déclencher la fermeture
prématurée du projet.
2
Si le comité de pilotage demande que
le rapport de progression soit envoyé à
des personnes en dehors du projet, où
cela sera-t-il documenté ?
Stratégie de management de la communication
Dans le document de Stratégie de management de la
Communication, le comité de pilotage peut demander que des
exemplaires du rapport de progression soit envoyé à d'autres
parties externes au projet.
3
Dans lequel de ces moyens, le thème
Progression soutient-il le principe du
management par exception ?
Délégation de compétence au chef de projet sur une base
"étape par étape"
En règle générale, le principe de la gestion par exception utilise
six types de tolérance contre laquelle un projet peut être
contrôlée. La répartition des tolérances suit les quatre niveaux
de la forme de l'équipe de gestion de l'entreprise ou d'un
programme de gestion de projet à l'équipe de gestion.
email :

Fin des 7
thèmes
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