New product development projects
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Le document discute des défis liés au développement de nouveaux produits, en mettant l'accent sur le processus Stage-Gate et les modèles de gestion de projet. Il aborde des thèmes tels que l'alignement stratégique, les variances entre coûts et valeur, ainsi que l'importance d'intégrer la voix du client dans le processus. Des outils et meilleures pratiques pour optimiser la gestion des portefeuilles de nouveaux produits, tout en tenant compte des risques et des incertitudes de marché, sont également présentés.
New product development projects
- 1. Projets de développement Nouveaux produits: entre Stage- Gate et PMBOK Atelier Member to Member PMI Chapter, Morocco Samia El Hanchi, PMP Idées marché
- 2. Plan • Contexte et challenges du NPD • Stage Gate process et les facteurs clés de succès du NPD • La perspective projet (PMBPOK) du NPD • Exemple de process intégré • Pistes de réflextion • Ressources pour aller plus loin
- 4. Le Concept Produit Intangible (Service) Garantie, relation client, livraison, SAV, … Hors Produit Marque, Qualité, Design, Packaging Attributs et Caractéristique
- 5. Le produit- 7 P • Produit • Prix • Promotion • Place • Physical evidence • Personnel • Process
- 6. Avantages concurrentiel du produit • Variables de différentiation Marché total DIFFERENCIATION DOMINATION PAR ▫ Prix/ Coût LES COUTS ▫ Attributs du produits ▫ Qualité / fiabilité ▫ Time-to-Market CONCENTRATION CONCENTRATION ▫ Degré d’innovation Variante A: moyen de Variante B: moyen de différenciation dominer par les coûts ▫ Produit augmenté Segment de marché Réf: Michael Porter
- 7. Les Facteurs de l’environnement-Five Forces Les outils POTENTIAL ENTRANTS Treat of new entrants IDUSTRY Bargaining Power Bargaining Power COMPETITORS of suppliers of buyers Rivalry Among SUPPLIERS BUYERS Existing Firms Threat of substitute products or services SUBSTITUTES
- 8. Stratégie de développement Marché Existant Nouveau Produit Existant Pénétration du marché Développement de marché Développement de Nouveau produit Diversification
- 9. Gestion du produit Agir sur le mix Agir sur le produit marketing mix • Gestion du portefeuille • Marketing produit • Développement produits
- 10. Contexte du développement nouveaux produits concurrence Client positionnement Marché Voix du clients Market pull produit Technology push Technologies
- 11. NPD en tant que discipline Marketing Gestion de Production projet Stratégie Ingénierie
- 12. NPD en tant que discipline • Stage Gate • PDMA- BOK • PMBOK • Prince 2 • Management de l’innovation • Planification stratégique
- 14. Développement de produit- Challenges • Incertitudes ▫ Que veut le client? ▫ Quel produits sont en cours de développement chez la concurrence? ▫ Données dynamiques sur le marché ▫ Timing de l’innovation, ni torp tôt ni trop tard ▫ Quel prix pour Quel coût? • Risques ▫ Marketing ▫ Technique ▫ Financier • Complexités ▫ Forte interdépendances ▫ Plusieurs scénarios d’implémentation
- 15. Développement de produit- challenges • Equipes projets ▫ Quel chef de projet? débat de leadership: Marketing/technique Secteur d’activité Degré de maturité du marché, force de la concurrence Santé financière Culture d’entreprise ▫ Equipes multifonctionnelles ▫ Forte influence des conflits interdepartements
- 16. Développement de produit- challenges • Et le client? ▫ Quel Parcours client? ▫ Comment intégrer la voix du client? ▫ Qui connait mieux le client, le marketing, les frontlines, les services d’intelligence de marché, le top management? • Risques financiers ▫ Du management du coût au management des revenus ▫ Coût, prix, contenu, délai, qualité ▫ Risques d’érosion, cannibalisation des autres sources de revenus • Nouvautés ▫ Nouveau concept dans le marché pour l’entreprise ▫ Nouvelle technologie ▫ Manque de données hitoriques, difficultés d’estimation
- 17. Développement de produit- challenges • Problèmes d’alignement ▫ Alignement du portefeuille produit avec les objectifs stratégiques ▫ Alignement du portefeuille produit avec les ressources- trop de projets en parallèle ▫ Alignement du portefeuille produit avec la roadmap technologique
- 18. NPD Challenges TOO MANY LOW A LACK OF PROJECTS FOR IMPACT RESOURCES THE LIMITED ON FOR NEW RESOURCES SALES, AVAILABLE PRODUCTS PROFITS TOO MANY SMALL, LOW IMPACT PROJECTS POOR JOB POOR A LACK OF POOR DATA DONE ON CYCLE FOCUS ON PROJECTS PROJECTS TIMES weak market studies, poor launch, POOR PROJECT inadequate PRIORITIZATION testing & FAILURE TO NO NEW KILL PROJECTS PRODUCT HIGH PROCESS FAILURE RATES NO ROADMAP FOR PROJECTS Ref: R.G. Cooper 2
- 19. NPD challenges: Informations dispersées Production Top Management Supply chain P&L plan Présentation Cadre Ingénierie Design / Etude de spécifications faisabilité technique Finance Etude de Marché Business case Gestion Projet Budget Marketing Plan de de Plan de Registre de Etude de Projets lancement risques positionnement
- 20. NPD challenges Sociétés utilisant Sociétés traditionnelles les “Meilleures Pratiques” Idées nouvelles Idées nouvelles Nombre d’Idées retenues en 23% 5% Faisabilité Nombre d’Idées retenues en développement 12% Economies 2.5% sur les coûts et les % global de ressources passées Ressources sur des projets échoués 46% 20% % de revenus issus des produits introduits dans les 5 dernières années 25% 49% Réf: Sopheon Group Source: PDMA, PDI, Cap Gemini
- 22. P&G Initiatives Diamond Ref: R.G. Cooper
- 23. Stratégie de l’innovation R&D projects Changement de produit Changement de processus Breakthrough Projects Platform Projects Derivative porjects
- 24. Stratégie de l’innovation Technologie Technologie Innovation Risque Innovation Marché Marché Nouveau produit Technologie Technologie Risque Risque Marché Marché Nouveau produit/ Nouveau marché Nouveau produit/ marché/ technology
- 25. Management de portefeuille Sociétés utilisant Sociétés traditionnelles les “Meilleures Pratiques” Idées nouvelles Idées nouvelles Nombre d’Idées retenues en 23% 5% Faisabilité Nombre d’Idées retenues en développement 12% Economies 2.5% sur les coûts et les % global de ressources passées Ressources sur des projets échoués 46% 20% % de revenus issus des produits introduits dans les 5 dernières années 25% 49% Réf: Sopheon Group Source: PDMA, PDI, Cap Gemini
- 26. Management de portefeuille • Modèles financiers: ▫ NPV ▫ ECV ( probability of technical success, commercial success) ▫ NPV/Ressources project NPV Resource NP/ressources Cumulative requirement ressources requirement Project D 10 1 10 1 Project B 35 4 8,75 5 Project F 73 10 7,3 15 Project A 50 10 5 15 Project E 14 3 4,67 28 Réf; Jamal Moustafaev
- 27. Management de portefeuille • Modèles de scoring- critères ▫ Alignement stratégique et importance ▫ Avantage compétitif du produit ▫ Attractivité du marché ▫ Capitalisation sur les compétences clés ▫ Faisabilité technique ▫ Retour financer • Modèles de scoring- echelles ▫ Exemple: critère 0 4 7 10 Alignement Pas d’aligment Reltivement en Supporte la stratégie En parfait stratégique et Pas important alignement Importany alignement importance Faible impact Peu important Bon impact Très important Kill Imapct modeste Impact considérable Avantage compétitif Aucun Limité Nouveaux bénéfices Nouveaux bénéfices Faible valeur Valeur ok Valeur supérieure majeurs Feedback client Feedback client Feedback client Très grande valeur neutre ou négatif neutre positif Feedback client excellent Réf; Jamal Moustafaev
- 28. Management de portefeuille High Bread and Pearls Butter tech. success 10 M$ Probabilité 0 Oysters low White elephant Réf; Jamal Moustafaev
- 29. Management de portefeuilles • Alignement stratégique • Equilibre de portefeuille: ▫ Bouquets stratégiques ▫ Degrés d’innovation ▫ Degrés de risques ▫ Retour financiers ▫ Besoins en ressources
- 30. Management de portefeuille Doing the Doing the Right Wrong Projects Projects Doing Going Project projects bankrupt costs badly fast overrun Doing Sales Good projects targets business right not met practice Doing the Right PD Project the Right Way Réf: Dr. Iain Sanders – Sustainable Innovative Solutions Ltd 3
- 31. Climat, culture et Leadership • Structure organisationnelle & Culture d’entreprise • Rapidité • Autonomie • Coordination et planification • Cohésion sociale • Leadership • Clarté de la vision • Implication • Management de projet • Tolerance au trial-and error ▫ Travail en équipe • Réduction de conflits interdepartements • communication Réf: Dr Cooper, www.stage-gate.com
- 32. Stage Gate process Phases jalonnée par des points de validation Go/Kill Réduction des incertitudes au long du process Autres variantes su Stage Gate: (fast track, xpress, lite, stage gate pour innovation technologique) Réf: Dr Cooper, www.stage-gate.com
- 33. Stage-Gate Process Trois Niveaux de définition 1. Phases & gates 2. Checklists de tâches et livrables 3. Templates de documents Ref: DRM Asscs.
- 34. Checklists de livrables Task Plans: Standard Project Tasks By Phase Test Plan Lessons QFD Ideas Project Product Product & Results Learned List Brief/ Planning Definition Proposal Matrix Budget & Test Marketing Schedule Project Metrics Plan Launch Brief Tracking Plan Financial Project Justification Plan Custome Voice of r the Market Support Custome Defn & Plan r Plan Forecast Ref: DRM Asscs.
- 35. Décisions aux jalons GO Go Back Kill Hold
- 36. NPD the big picture Définition de la stratégie Stratégie produit Management de Management intégré des Portefeuille ressources Système de gouvernance Phase 1 G Phase 2 G Phase 3 G Phase 4 G Phase 5 G Phase 6 G NPD Process QFD Target Design for X Design for costing manufact. Project Management Ref: DRM Asscs. Execution de la stratégie 5
- 38. Les domaines de compétences • Management de l’intégration • Management de contenu • Management des délais • Management des coûts • Management des ressources • Management de la qualité • Management des risques • Management de la communication • Management des approvisionnements
- 39. Management de l’intégration • Timing de la charte de projet: quand commence le projet? • Intégration du cycle de vie du projet avec le cycle de développement de produit • Comment définir les baselines? • Attention aux projets qu’on ne clôture jamais!
- 40. Management du contenu • Nouvelles données du marché, concurrence • Recherche de solutions • Risque de non faisabilité • Incertitude sur le contenu • Itérations multiples • Changements fréquents
- 41. Exemple d’itération en développement de produit Consultaion des métiers Consultation des fournisseurs Evaluation Concept faisabilité/conception Développement Prix prototype/ test clients Etude rentabilité
- 42. Les itérations en développement de produit Étape Étape Étape Test Étape 1 2 3 4 • Les retours en arrière sont réduits grâce à: ▫ Un processus rigoureux ▫ Au travail en équipe multifonctionnelle ▫ Aux considérations opérationnelles tôt dans le développement
- 43. Management de délais • Incertitudes dans les projets de développement de produit ▫ Manque de données historiques ▫ Difficultés à estimer les activités liées à la recherche de solutions • Trop d’interdépendances; ▫ Multiples itérations, difficulté à appliquer les outils d’élaboration d’échéancier • Planification multi-projets • Recommandation de Goldratt: ▫ Insister sur les dates début des tâches ▫ Réduire les estimations de durée de 50% pour équilibrer la tendance à prendre des marges de sécurité ▫ Maximiser les efforts pour démarrer les tâches aux dates de début planifiées. • Contraintes sur le Time to Market ▫ Réaction à la concurrence ▫ Fenêtres d’opportunité ▫ Stratégies first to Market ▫ Tendance Time-to-market divided by two (TTM/2). Réf:Eliyahu M. Goldratt (Critical Chain: A Business Novel, The North River Press 1997
- 44. First to Market- mythe ou réalité produit pionnier leader Pc portable Osborne Dell, Sony, Toshiba AC electrical power Westinghouse General electric PDA Apple Palm, Nokia Tableurs Visicalc MS Excel Facturation à la Méditel Inwi seconde au maroc Réf; Jamal Moustafaev
- 45. Management des coûts • Coût du projet VS budget des entités fonctionnelles • Nécessité d’estimer le TCO à travers toute l’organisation • Nécessité d’intégration entre le processus NPDet les processus internes de l’entreprise (validation des budgets, contrôle de gestion, validation des décisions d’achat…) • Le développement nouveau produit nécessite l’élaboration d’un Business plan et d’un cash flow, et ne se limite pas à la gestion des budgets
- 46. Earned value management • Développement produit implique le management de coût mais surtout le management de la valeur ajoutée du produit ( revenu, profit, part de marché) • Réflexion sur le management de la valeur acquise: peut on baser la valeur acquise sur la valeur plutôt que le coût associé aux tâches planifiées/réalisées. • Exemple: Produit= module A + module B ▫ Module A, coût 100 Kdh, valeur: 1000 Kdh ▫ Module B, Coût 500 Kdh, valeur: 500 Kdh
- 47. Management de la qualité • NPD génère souvent la création de nouveaux process design for six sigma DFSS • Produit =combinaison de tangible et intangible difficultés à fournir des mesures de la qualité • Incertitudes sur les exigences du clients • Nécessité de tests intégrés de bout en bout: ▫ Fonctionnalités techniques ▫ Processus clients ( le parcours client, les points de contact avec le clients) ▫ Processus internes ▫ L’interaction du client avec le produit ▫ Le fonctionnement du produit en environnement client ▫ Le matériel marketing et la compréhension du concept • Assurance qualité: nécessité de checklists de livrables pour la passage des gates.
- 48. Intégration de la voix du client dans le process Mkt Research Friendly user testing Customer satisfaction Proof of concept tracking
- 49. Management des risques • Risques liés à la concurrence • Risque de méconnaissance des besoins clients • Risques liés à la nouveauté technique • Risque réglementaire/légal • Risques de non faisabilité du projet, tâches ou sous tâches • Risques de non disponibilité des ressources pour l’exécution d’une • Risques de découverte d’impacts non identifiés en amont • Risques sur la confidentialité • Management de risques en développement produit implique souvent des décisions de haut niveau
- 50. Management des ressources • Équipe multifonctionnelle • Objectifs des participants différents des objectifs du projet • L’évaluation des participants doit tenir compte de leur contribution au succès du produit • Equilibre entre impliquer toutes les parties prenantes en amont et préserver la confidentialité du nouveau produit • Exigence d’un chef de projet avec grand leadership, connaissances techniques importantes, orientation client et compétence développé en management de projet • Développement produit exige la participation de plusieurs experts métiers • Concurrence entre les projets et les activités opérationnelles • Trop de projets en parallèle, goulot d’étranglement • Difficultés de gérer le ressource de manière centrale, difficulté de mettre en place la gestion des ressources sans intégrer le travail opérationnel • Rôle important des managers fonctionnels • Besoin d’un système de management intégré des ressources
- 51. Management des approvisionnements • Développement de produits en partenariats, avantages et complications • Comment intégrer tous les approvisionnements du projet si les sytèmes et process de l’entreprise sont conçus d’une manière fonctionnelle? • Equilibre entre time to market et procédures d’approvisionnement • Penser aux approvisionnements nécessaires pour la production
- 52. Management de la communication Réf; Dilber.com
- 53. Pistes de réflexion • Agile en développement de produit? • Co-construction avec le client • Les nouveaux canaux d’intéraction avec le client • De nouveaux modèles pour l’élaboration des échéanciers dans l’incertitude.
- 54. Pour aller plus loin • Dr. Robert Cooper, “Winning at New Products” • “Development of a modelling framework for scheduling iteration in complex new product development projects” by Evan Murphy and Ann Ledwith. • “Delivering exceptional project results”, Jamal Moustafev • Eliyahu M. Goldratt « Critical Chain: A Business Novel »