Rapport atelier hub fida afrique de l ouest dec 2018

Renforcement
de l’impact des
projets financés
par le FIDA dans
la sous-région
Afrique de
l’Ouest.
Investir dans les populations rurales
Cap Vert Gambie Guinée
Bissau
Guinée Mali Mauritanie Sénégal
Dakar, 3-6 décembre 2018

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Investir dans les populations rurales
Renforcement
de l’impact des
projets financés
par le FIDA dans
la sous-région
Afrique de
l’Ouest.
Dakar, 3-6 décembre 2018

RÉSUMÉ EXÉCUTIF p.7
p.18
PRÉSENTATION DE LA REGION, DU HUB
ET DES SEPT PAYS
A. Aperçu général des 7 pays du hub Afrique
de l’Ouest
B. Programme Cap Vert
C. Programme Gambie
D. Programme Guinée Bissau
E. Programme Guinée Conakry
F. Programme Mali
G. Programme Mauritanie
H. Programme Sénégal
p.9
p.12
p.15
p.21
p.24
p.29
p.34
p.40
PRÉSENTATION DU PORTEFEUILLE
ET ANALYSE
A. Quelques rappels sur le cycle de projet
B. Analyse générale de la performande du Hub
C. Eléments standards du PTBA
D. Cap Vert / POSER
E. Gambie / NEMA
F. Guinée Bissau / PADES
G. Guinée Conakry / PNAAFA BGF
H. Guinée Conakry / Agrifarm
p.45
p.46
p.48
p.51
p.52
p.56
p.62
p.66
p.59
I. Mali / FIER
J. Mali / PMR
K. Mali / INCLUSIF
L. Mali / MERIT
M. Mauritanie / PASK II
N. Mauritanie / PRODEFI
O. Mauritanie / PROGRES
P. Sénégal / PAFA-E
p.67
p.70
p.72
p.74
p.74
p.81
p.81
p.78
Q. Sénégal / PADAER p.85
Sommaire
p.96
DÉFIS ET PLAN D’ACTION POUR
AMÉLIORATION
A. Amélioration de la performance des projets :
propositions des participants
B. Environnement, climat et inclusion sociale
C. Formation Notus / passation des marchés
D. Suivi-évaluation
E. Gestion des savoirs
F. Plateformes de partages et communautés de
pratique
G. Mise à l’echelle des résultats et dialogue sur
les politiques
H. Bilan
p.89
p.90
p.94
p.96
p.102
p.105
p.107
p.109
ANNEXES p.113

Le présent rapport résume les travaux réalisés durant l’atelier d’appui à la mise en
œuvre des projets financés par le FIDA dans les pays du Hub* sous régional Afrique
de l’Ouest, qui s’est tenu du 03 au 06 décembre 2018.

L’atelier d’appui à la mise en œuvre (« implementation support ») des projets financés
par le FIDA a été organisé par le bureau du FIDA à Dakar, siège du Hub sous
régional qui rassemble sept pays, à savoir le Sénégal, la Mauritanie, le Cap-Vert, la
Gambie, le Mali, la Guinée Bissau et la Guinée Conakry. Cet atelier a rassemblé le
personnel clé des 12 projets et programmes en cours, financés par le FIDA dans
ces sept pays. Etaient également présents les Country Program Managers (CPM)
et Country Program Officers (CPO) des pays suscités et le personnel technique.
Au total, 69 participants ont assisté à cet évènement qui s’est déroulé au sein de la
résidence hôtelière Ndiambour, dans le centre ville de Dakar, au Sénégal.

L’objectif de cet atelier était de passer en revue l’état de mise en œuvre des
projets en cours dans les pays du Hub et de préparer l’année 2019, pour plus de
performance dans la gestion de notre portefeuille de projets. La rencontre a été
l’occasion d’un échange d’expériences et de connaissances, qui ont permit de
capitaliser sur les bonnes pratiques et les leçons tirées. Cette rencontre a été une
opportunité d’échanger sur les développements récents, de mettre en évidence
la stratégie du FIDA et la performance du portefeuille dans la sous-région afin de
décider ensemble de la voie à suivre pour améliorer nos résultats et l’efficacité de
nos interventions sur la vie et les modes de subsistance des populations rurales
pauvres.
Agenda de réforme du FIDA
La réforme des Nations-Unies met fortement en avant l’agenda 2030 pour le
développement durable et prône un système de développement de l’ONU qui soit:
«plus centré sur l’humain que sur les procédures, plus voué aux résultats en faveur
des plus pauvres et des exclus, moins bureaucratique, et plus largement dédié à
soutenir l’agenda 2030 et prêt à s’affranchir du Status Quo».

Dans le cadre de sa 11ème reconstitution, le FIDA se doit d’accroître son efficacité
et son efficience opérationnelles et de mieux adapter ses opérations dans les
pays dans lesquels il intervient. Il doit accentuer son impact sur le terrain, tout en
gardant un Siège bien équipé pour renforcer ses réseaux de connaissances, définir
une ligne stratégique, et mettre en place des mécanismes de suivi et de contrôle
efficaces au cœur des systèmes et des procédures.

C’est dans ce sens que la reforme impulsée par le Président du FIDA a conduit à la
création de 12 hubs sous-régionaux réunissant chacun plusieurs pays d’intervention
du FIDA. Ainsi, la division de la région Afrique de l’Ouest et du Centre est désormais
constituée de 3 hubs dont les sièges sont basés à Dakar, Abidjan et Yaoundé.
Le hub sous régional Afrique de l’Ouest a été officialisé le 1er Septembre 2018.
La tenue de cet atelier fût donc une première puisque c’était la première fois qu’il
était organisé pour réunir spécifiquement les 7 pays du hub et leurs 12 projets
actifs.
Dans les années à venir, nous travaillerons à améliorer la performance des projets
(management et mise en œuvre, planification, passation des marchés) vers un
meilleur impact auprès des populations et en vue de leur mise à l’échelle (suivi-
évaluation, gestion des savoirs, dialogue politique et visibilité).
Revue du portefeuille de projets du Hub
La création du Hub doit conduire à une cohérence des actions des différents pays
membres afin de développer une stratégie commune. A ce titre, il est nécessaire
de connaître ce que chacun fait et de partager les expériences.

Ainsi, les étapes principales du cycle de mise en œuvre de projet et les instruments
de gestion associés ont été revisités pendant quatre jours du lundi 3 au jeudi 6
décembre 2018.

1) Le jour 1, dédié au lancement de l’atelier, à la présentation du hub, à la
politique de décentralisation du FIDA et à la revue des programmes pays.
2) Le jour 2, dédié à la planification a permis de passer en revu les projets de
PTBA provisoires (Plan de Travail et Budget Annuel) de tous les projets pour
l’année 2019.
* Le Hub sous régional Afrique de l’Ouest du FIDA regroupe 7 pays : le Cap-Vert, la Gambie, la Guinée Bissau,
la Guinée Conakry, le Mali, la Mauritanie et le Sénégal.
7
Résumé exécutif

3) Le jour 3 était consacré à deux ateliers parallèles.
a. D’un côté une formation dédiée à l’utilisation du nouveau système
NOTUS, mis en place par le FIDA pour les non objections en passation
de marché. Etaient concernés les coordonnateurs, les responsables
administratif et financier, les responsables de passation de marché et les
chargés de programme FIDA.
b. De l’autre, une session de travail regroupant les responsables du
suivi-évaluation était consacrée à échanger sur les systèmes de S&E en
place au niveau des projets, les difficultés rencontrés et les bonnes
pratiques identifiées.
4) Le jour 4 a été consacré aux thèmes de gestion des savoirs, de mise
à l’échelle (scaling up) des expériences réussies et de dialogue politique.
Premier jour, ouverture de l’atelier
Objectifs de l’atelier sous régional
Les principaux objectifs de l’atelier sous régional étaient les suivants :
1) Rassembler les expériences et partager les savoirs acquis lors de la mise
en œuvre des projets dans les sept pays du Hub sous régional.
2) Identifier les innovations et les bonnes pratiques pouvant être mises
à l’échelle.
3) Préparer ensemble les différentes actions à réaliser en 2019.
4) Faire connaissace, échanger entre projets et renforcer l’esprit d’équipe
entre équipes projets et équipes FIDA.
Résultats attendus
A la conclusion de l’atelier, les résultats suivants étaient attendus :
1) Le PTBA de chaque projet est finalisé (chaque projet doit identifier
les pistes d’amélioration de son PTBA qui sera révisé et finalisé une semaine
après l’atelier).
2) L’outil Notus est maitrisé par les participants à la formation.
3) Les plans d’actions 2019 de suivi évaluation et de gestion des savoirs sont
élaborés pour chaque pays.
4) Un rapport final d’atelier est élaboré.

Méthodologie
L’atelier s’est déroulé en alternant les présentations plénières suivies de séances
de questions / réponses et de discussions basées sur des cas concrets issus de
l’expérience du FIDA dans la sous-région. Des travaux en groupes ont également
été réalisés sur l’amélioration du PTBA, le suivi-évaluation et pour la formation au
logiciel NOTUS. Les sessions se voulaient interactives, de sorte à encourager les
participants à partager leurs expériences. Les échanges ont effectivement été très
riches.

Chaque participant est venu muni de son ordinateur portable et de son smartphone.
Les coordonnateurs ont également apporté avec eux un disque dur contenant
les documents projets (bibliothèque électronique, cartes, photos, vidéos, bases
de données). Des supports de communication : kakémonos, affiches, brochures,
dépliants sur les projets ont été exposés dans la salle et utilisés lors d’une foire aux
savoirs le dernier jour de l’atelier.
Résumé exécutif
8

PRÉSENTATION DE LA
RÉGION, DU HUB ET DES
SEPT PAYS

Avant la présentation des 7 pays du hub et de leurs programmes, le nouveau
business modèle du FIDA a été présenté aux participants.
Le FIDA existe depuis 1978, soit depuis 40 ans. Depuis 10 ans, une décentralisation
a été entamée. Celle-ci s’est accélérée en 2017 à l’arrivée du nouveau président
du FIDA, l’ancien premier ministre togolais et directeur du bureau régional du PNUD
pour l’Afrique, Gilbert Houngbo, passant de 50 % à près de 100 % en moins de
deux ans. A l’issue de la décentralisation, 100 % des Country Program Managers
(CPM) ainsi que les responsables des thématiques transversales (climat, inclusion
sociale, finance, etc.) auparavant basés au siège à Rome seront dans les hubs.
Cette accélération dans la décentralisation est liée à la réforme lancée suite à la
11ème reconstitution du FIDA qui a entraîné également des changements dans
le cycle du projet, le suivi évaluation ou encore la manière de réaliser les designs
et la supervision des projets au plus près des bénéficiaires (populations rurales) et
clients (états).
Autre point intéressant, le budget d’investissement du FIDA n’a augmenté
que de 10 % lors de la dernière reconstitution. En revanche, la clé
de répartition des fonds a changé et l’Afrique de l’Ouest va connaître
un doublement des financements qui lui sont octroyés. La taille des
projets va donc beaucoup augmenter pour les pays du hub. Il y aura davantage
de ressources pour les paysans mais il faudra renforcer la gestion pour assurer un
déboursement de qualité.
Le hub sous régional Afrique de l’Ouest dont sont membres les 7 pays rassemblés
à cet atelier a été officialisé le 1er septembre 2018. Sa création fait suite à la
reforme impulsée par le Président du FIDA pour conduire à la décentralisation de
l’institution. Il s’agit de transférer les pouvoirs de planification, de décision et de
gestion des ressources, depuis le siège à Rome vers les zones d’intervention, de
manière à favoriser la prestation des services de façon efficiente et efficace. Cette
réforme a conduit à la création de 12 plateformes régionales (ou hubs) réunissant
chacune plusieurs pays d’intervention du FIDA. Ainsi, la division de la région Afrique
de l’Ouest et du Centre (WCA) est désormais constituée de 3 hubs dont les sièges
sont basés à Dakar, Abidjan et Yaoundé. A court terme, 12 personnes seront
affectées à Dakar dont 3 personnes en charge des finances, qui arriveront sous
peu.
La première journée de l’atelier a été consacrée à la présentation du hub et des
différents pays qui le composent.
Etant donné que c’était la première fois qu’une réunion était organisée dans ce
cadre, la présentation de la feuille de route était d’une importance particulière pour
instaurer une synergie entre les différents pays et voir comment des interactions
pourraient être amenées entre projets au sein du hub.
Figure 1 : portefeuille du FIDA pour la région Afrique de l’Ouest et du Centre
Présentation de la région, du hub et des 7 pays
10

11ème reconstitution du FIDA - Feuille de route 2018 -2021
Le principe du hub est d’aider à l’atteinte des objectifs du FIDA. C’est une structure
supplémentaire qui permet de coordonner le mandat du FIDA sur le terrain.
Le bureau sous régional a été créé à Dakar et accueille désormais les CPM
en charge des 7 pays membres. Ces CPM étaient auparavant basés à
Rome. Les CPO quand à eux sont toujours postés dans les pays dont ils
ont la charge. Deux mandats supplémentaires importants sont assignés au
hub : le développement de partenariats et le dialogue politique. Le FIDA agit
depuis plus de 30 ans dans les 7 pays et dispose donc d’une expérience importante.
Le développement de partenariats consistera à travailler non seulement avec les
gouvernements comme auparavant mais également accentuer les actions menées
avec d’autres bailleurs de fonds, ainsi qu’avec tout autre partenaire, afin d’améliorer
les résultats de nos programmes. Un autre aspect clé sera d’accroître la visibilité
des programmes FIDA, au niveau des pays mais également au niveau sous régional
(CEDEAO).
Un accent particulier sera mis au sein du hub dans l’amélioration des performances
des projets en cours.
Pour cela, Benoit Thierry, responsable du hub à insisté à plusieurs reprises durant
l’atelier sur le fait que les objectifs fixés dans les documents de projet sont des
minimum à atteindre. Il s’agit de toujours viser plus que les objectifs indiqués dans
les documents. Un effort est également mis en œuvre afin de mieux intégrer les
dons et les prêts afin que ces deux investissements agissent en synergie. Par
exemple, pour la capitalisation de bonnes pratiques, Procasur a aidé à réaliser des
premiers ateliers, afin que le programme finance lui même les ateliers suivants.
Le représentant du hub Benoît Thierry présentant le nouveau modèle du FIDA
Les projets au FIDA reposent sur 3 piliers :
- la production agricole et les revenus
- les services au monde rurale (des ONG, institutions financières, etc.)
- les infrastructures productives et démarches de qualité
Le hub doit servir à mutualiser les expériences de terrain de chacun et
d’échanger sur les bonnes pratiques. Il ne faut pas hésiter à travailler
ensemble, par exemple lorsqu’une entreprise a fait du bon travail pour un
projet, on peut la recontacter pour travailler sur un autre projet.
En conclusion, une revue de portefeuille des projets du hub sera
réalisée chaque année à l’image de ce que nous avons fait dans le
cadre de cet atelier. Le hub doit apporter une assistance technique
au niveau des projets : coaching technique, échanges etc. Cette aide
viendra bien sûr des CPM mais pas seulement. C’est également aux
experts des projets de valoriser leurs savoirs afin d’appuyer les autres
projets. Il n’y aura aucun problème à accorder une non objection pour une
mission destinée à fournir une aide technique d’un projet vers un autre
projet.
11

A. Aperçu général des 7 pays du hub
Les pays du hub occupent une superficie de 2,77 millions de km2 et représentent
une population totale de 56 millions de personnes en 2017. La répartition de cette
population entre les zones urbaines et rurales connaît des disparités en fonctions
des pays. Le pays le plus urbanisé est le Cap Vert, dont 65 % de la population vit
en ville.
A l’opposé, en Guinée Conakry, pays le moins urbanisé, 64 % des habitants vivent
en zone rurale. Mais une tendance générale est partagée par tous les pays du hub,
c’est celle de la diminution de la part de la population rurale dans la population
totale.
Dans chacun de ces pays, à l’instar des autres pays dans le monde, la
population tend à se concentrer dans les zones urbaines.
Figure 2 : projets en cours de mise en oeuvre dans les 7 pays du hub
Figure 3 : population rurale en % de la population totale (BM)
Figure 4 : population des pays du hub FIDA Afrique de l’Ouest
Notre role en tant qu’institution est de rendre attractive l’agriculture dans les zones
rurales, afin que ceux qui le souhaitent puissent rester vivre au village.
12

La répartition géographique des pays du hub lui confère une diversité de
climats. En terme de pluviométrie, le Mali et la Mauritanie comprennent des régions au
nord où les précipitations moyennes sont inférieures à 100 mm par année. Dans ces
régions la pluviométrie ne dépasse jamais 50 mm mensuellement. Ces régions
ont une très faible productivité agricole. A l’opposé, en Guinée Bissau et Guinée
Conakry, certaines zones connaissent des précipitations annuelles moyennes
supérieures à 1800 mm.
Cette situation induit une variation extrême de la durée de la période de croissance*
des plantes par année entre les différents pays. Cette période va de 0 jours pour
le nord du Mali et la majeur partie de la Mauritanie, à 365 au sud de la Guinée
Conakry.
* La durée de la période de croissance (Length of Growing Period ou LGP en anglais) est la période (en jours)
d’une année où les précipitations dépassent la moitié de l’évapotranspiration potentielle. Cet indicateur est utile
pour déterminer la durée du cycle de culture et les calendriers dans des conditions moyennes.
Figure 5 : productivité des terres en Afrique de l’Ouest (Atlas de l’Afrique de l’Ouest, USAID, CILSS, USGS)
Figure 6 : pluviométrie annuelle moyenne entre 1981 et 2014, et nombre de mois dont les précipitations sont
supérieures à 50 mm en Afrique de l’Ouest (Funk et Al., 2015)
Figure 7 : produit intérieur brut par habitant des 7 pays du hub de 1990 à 2017 (BM)
Entre ces deux extrêmes, la période augmente progressivement à mesure que l’on
descend vers le sud. Le nombre de jours de croissance est d’environ 90 au niveau
de Dakar, 150 au niveau de la Gambie et il approche les 200 en Guinée Bissau et
au sud du Mali
13

Figure 8 : taux de dépendance à l’égard des importations céréalières en %, moyenne sur 3 ans de 2003 à 2012
(FAO)
Le taux de dépendance à l’égard des importations céréalières varie fortement d’un pays
à l’autre. Il est de moins de 10 % pour le Mali, qui est quasiment autosuffisant, alors
que la Mauritanie et le Cap Vert sont dépendants à plus de 80 % des importations.
Cette dépendance s’explique notamment par l’insularité du Cap Vert et les conditions
climatiques des deux pays limitant la production de céréales.
14

Figure 9 : carte des interventions en cours au Cap-Vert
La population agricole du Cap-Vert est d’environ 92 000 personnes soit 35 % de la
population active. Parmi cette population, 31,2 % sont des jeunes et 52,9 % sont
des femmes. C’est au sein de cette population agricole que l’on trouve la plupart
des pauvres. Les niveaux les plus extrêmes de pauvreté sont atteints dans les îles
où il y a le plus de potentiel au niveau agricole.
Depuis 1978, le FIDA agit au Cap-Vert où il a financé 5 projets dont 4 sont
achevés et un en cours de mise en œuvre. Ces interventions ont été réalisées
dans les domaines de la production agricole, de l’élevage et du secteur halieutique.
Le coût total de ces projets s’élève à 103,8 millions US $ dont 49,9 millions
proviennent du FIDA.
Il convient de souligner que l’insularité du Cap-Vert rend les coûts de réalisation des
programmes très importants. Cette spécificité est à prendre en compte lorsque l’on
évalue l’efficience des investissements réalisés.
Cap Vert
Agriculture, value added (%)
GNI per capita
Population
Rural population percentage of Total
Human development index
Human development index Rank
8,32
3 280
520 502
34
0,65
122
10
2 970
539 560
34
0,65
122
2015 2016
B. Le Cap Vert
Figure 10 : part du PIB issue de l’agriculture au Cap-Vert en noir (BM)
Cap-Vert
6%
94%
15
Tableau 1 : Indicateurs de développement du Cap Vert

Tableau 2 : liste des projets financés par le FIDA au Cap-Vert
Période
1980-1985
1988-1995
1991-1999
2000-2013
2013-2022
(avec FA)
Projet de Développement
Agricole Intégré d’Assomada
Projet de développement
de la pêche artisanale
Projet de développement de
l’agriculture et de l’élevage à
assise communautaire
Programme de Lutte contre
la Pauvreté en milieu Rurale
(PLPR)
Programme de Promotion des
Opportunités Socioécono-
miques Rurales - POSER et
financement ASAP (POSER-C)
TOTAL
FIDA, BAD
FIDA, BAD,
PNUD
FIDA, Fonds
Fiduciaire
Espagnol,
ASAP
8 250 000
14 400 000
8 250 000
36 094 743
36 809 953
103 804 696
Programme Financeurs Coût total (US $)
FIDA, AFD
FIDA
Les interventions du FIDA ont atteint des résultats significatifs dans l’amélioration
des conditions socio-économiques des populations rurales, en facilitant l’accès des
populations aux services sociaux de base (eau, éducation, santé, etc.).
Sur le plan organisationnel, les interventions du FIDA ont permis de renforcer
les organisations communautaires de base (ACD) et les cadres de concertation
entre partenaires (CRP). Ceux-ci sont toujours actifs sur le terrain et facilitent la
mobilisation des populations, l’identification, la préparation et la mise en œuvre des
microprojets.
Le nouveau Programme d’Options Stratégiques basé sur les résultats (COSOP)
du Cap-Vert est en cours de validation par le Conseil d’Administration du FIDA.
Ce programme couvrira la période 2019-2024. Il a été développé au cours
de 2018 en collaboration avec le Gouvernement, les parties-prenantes et
partenaires à partir de la revue de la Note de Stratégie pays (CSN 2016-2018)
encore en cours et sous laquelle un financement additionnel en faveur du projet
POSER à été formulé.
L’articulation du COSOP est basée sur :
• l’analyse des politiques nationales, des données socio-économiques
disponibles et des résultats du projet en cours (POSER/ASAP) ;
• des entretiens avec les représentants du Gouvernement et des PTF ;
• des échanges avec les bénéficiaires des projets financés.
L’objectif global du programme pays est d’améliorer durablement les moyens
d’existence et la sécurité alimentaire et nutritionnelle des populations rurales
vulnérables, particulièrement les femmes et les jeunes. Cet objectif global
repose sur trois axes stratégiques :
• Objectif spécifique 1 : Renforcer la résilience des populations rurales
aux effets du changement climatique en particulier, mais pas seulement, dans le
domaine de l’accès et la gestion de l’eau. Cela implique un ancrage dans une
stratégie de gestion des risques agricoles : identification et analyse, réduction
et prévention (accès et gestion de l’eau agricole, récupération des eaux de
pluies, traitement des eaux usées, amélioration des pratiques agricoles, etc.),
renforcement de l’information agro-climatique, alertes précoces, mise en place
de mécanismes de transfert des risques (assurance, etc.) ;
• Objectif spécifique 2 : Soutenir le développement des filières agricoles
et de l’économie locale selon les potentialités et spécificités régionales. L’atteinte
de cet objectif passera par un renforcement des acquis des projets précédents
du FIDA dans une logique de consolidation, de durabilité et de développement
local. Il est prévu d’introduire une approche basée sur les chaînes de valeur
portées par les communautés et leurs organisations.
Le programme favorisera la professionnalisation des producteurs (agriculteurs,
éleveurs et pêcheurs), la valorisation des produits des terroirs, l’accès au marché
via la certification et la labellisation. Enfin,de nouvelles ressources humaines et
financières seront mobilisées : promotion de l’entreprenariat des jeunes,engagement
La stratégie du FIDA au Cap-Vert
16

du secteur privé (SIF, rémitances, etc.), synergies avec les autres PTF.
• Objectif spécifique 3 : Contribuer au dialogue politique sur des
thématiques majeures de développement (décentralisation, instances de
concertation et développement local, énergies renouvelables, résilience, etc.) en
concertation avec les autres partenaires. Il s’agit d’organiser des revues conjointes de
portefeuille avec le Gouvernement, de conduire des études thématiques, de
participer aux concertations avec le Gouvernement et les autres partenaires sur des
thèmes majeurs, tels que la décentralisation, les instances de concertation et de
développement local, les énergies renouvelables, la résilience.
Leçons apprises de l’engagement du FIDA au Cap-Vert
• Les fonctions de concertation, de planification, de gestion et de
mise en œuvre ont été bien intégrées au sein des Cadres
Régionaux de Partenariat CRP) mais leur autonomisation demeure
un défi ;
• La concertation entre PTF est nécessaire pour une meilleure
synergie d’actions et un meilleur fonctionnement des cadres de
concertation régionaux ;
• La concertation régionale entre partenaires locaux (CRP et ACD)
facilite la mise en œuvre des programmes de lutte contre la
pauvreté ;
• Les associations communautaires de base facilitent la mobilisation
et la participation des populations aux initiatives de développement;
• Des outils spécifiques de ciblage des jeunes et des femmes sont
nécessaires pour leur prise en compte efficace ;
• Les microprojets isolés et de petite taille demandent des actions
complémentaires et structurantes pour avoir un impact
socioéconomique significatif et durable ;
• La mobilisation et la gestion de l’eau sont déterminantes au
développement économique, social et humain au Cap Vert.
17

C. La Gambie
S’étendant sur 450 km à l’intérieur des terres le long du fleuve Gambie, la Gambie
est entourée par le Sénégal, à l’exception de son front de mer de 60 km situé sur
l’océan Atlantique.
L’économie repose sur l’agriculture, le tourisme et les envois de fonds par les
migrants.
La pauvreté et l’insécurité alimentaire sont très répandues et près de la moitié des 2
millions d’habitants vivent dans la pauvreté. Près de 40 % des habitants vivent dans
des zones rurales où 73,9% vivent sous le seuil de pauvreté.
Plus de 60% des Gambiens dépendent de l’agriculture pour leur subsistance.
Les agriculteurs et les travailleurs agricoles, en particulier les femmes et les jeunes,
constituent une grande partie des pauvres et des extrêmement pauvres.
Beaucoup sont analphabètes et manquent de connaissances, de compétences,
d’opportunités économiques et d’un accès aux ressources productives telles que
le crédit, la propriété de la terre et les services d’appui.
"
"
"
"
"
"
"
Banjul
Basse
Brikama
Kerewan
Bathurst
Mansa Konko
Janjangbureh
Wuli
Sami
Niani
Fulladu East
Fulladu West
Kiang West
Sandu
Upper Baddibu
Jokadu
Kantora
Lower Niumi
Upper Niumi
Niamina East
Kombo South
Kombo East
Nianija
Jarra
West
Foni Brefet
Kombo North
Foni
Bondali
Upper
Saloum
Jarra
East
Central
Baddibu
Foni Bintang-
karenai
Kombo Central
Jarra
Central
Lower Baddibu
Kiang Central
Lower
Saloum
Foni
Kansala
Niamina
West
Kiang East
Foni
Jarrol
Niamina
Dankunku
Janjanbureh
Central River
Western
North Bank
Upper River
Lower River
Kombo
Saint Mary
Sénégal
République de Gambie
Opération financée par le FIDA
0 25 50
Km
Ü
Les appellations figurant sur cette carte et sa représentation graphique ne constituent en aucun cas une prise de position du FIDA
quant au tracé des frontières ou limites, ou aux autorités de tutelle des territoires considérés.
Source: FIDA | 13-11-2018
Projet en cours
National Agricultural Land and
Water Management Development
Project (Nema)
" Capitale
" Ville
Division
District
Figure 11 : carte des interventions en cours en Gambie Figure 12 : part du PIB issu de l’agriculture en Gambie (en noir)
Les mauvaises récoltes causées par les intempéries et les pénuries d’argent
obligent souvent les agriculteurs à vendre une partie de leurs produits
immédiatement après la récolte, lorsque les prix sont au plus bas, et à acheter
des céréales à des prix élevés pendant la période de soudure (juillet–septembre).
Ils sont pris dans un cercle vicieux de faibles revenus, d’aversion pour le risque et
d’utilisation de technologies à faible rendement.
Les défis des agriculteurs comprennent :
• La dépendance à la pluviométrie ;
• L’appauvrissement des sols et le changement climatique ;
• L’incursion d’eau salée dans les terres ;
• L’analphabétisme, empêchant l’adoption de technologies améliorées ;
• L’exclusion économique des jeunes et des femmes ;
• L’accès limité à des intrants de bonne qualité et à des services financiers
appropriés;
• La faible organisation des chaînes de valeur de la production au marché.
Gambie
17%
83%
18

Traditionnellement, les femmes ne possèdent ni ne contrôlent la terre, mais représentent plus de la moitié de la
main-d’œuvre agricole. Elles conduisent la production de riz, de légumes, de fruits et l’élevage de petit bétail sans
accès au crédit.
Gambia 2010 2017
Population
Population Rurale
GDP (US $)
Agriculture value added (% of GDP)
GNI per capita (US $ / année)
Nutrition fact
IDH (indice et classement)
Sources : WB, UNDP, BBS, FAO
Poverty rate
(% of population)
Crop production
Livestock
1,69 millions 2,1 millions
42 % 38, 9 %
0,95 milliard 1,01 milliard
29 % 20,4 %
1 560 1 670
174ème (0.460) 174ème (0.460)
64,2 % > 0,5 %
High malnutrition
> Global Hunger Index (2017) 23,2
mil précoce, mil tardif, maïs, sorgho,
riz, arachide, coton, sésame et
horticulture, bétail, mouton, chèvre, volaille
Le FIDA intervient en Gambie depuis 1981, soit depuis 38 ans. En tout, 10 projets ont été financés. Le coût total de
ces projets s’élève à 216,8 millions US $ dont 93 millions proviennent du FIDA. Le nombre total de bénéficiaires est
estimé à 155 000 ménages.
19
Tableau 3 : Indicateurs de développement de la Gambie.

Période
1982-1992 FIDA, PAM, BAD, KFW, Pays-Bas 16 970 000Jahaly And Pacharr Smallholder Project
Small Scale Water Control Project
Lowlands Agricultural Development Programme
Participatory Integrated Watershed
Management Project
National Agricultural Land And Water
Management Development Project
TOTAL
Rural Finance Project
Agricultural Development Project II
Agricultural Services Project
Rural Finance And Community Initiatives Project
Livestock And Horticulture Development Project
1984-1993 FIDA, BM, Italie 29 000 000
1990-1997 FIDA, PAM 5 020 000
1997-2005 FIDA, BAD 11 660 000
1993-1999 FIDA, BM 17 060 000
1999-2007 FIDA 10 640 000
2006-2015 FIDA, BAD 17 530 000
2008-2014 FIDA 7 850 000
2010-2015 FIDA, BAD 16 990 000
2012-2020 FIDA, BID, BAD 84 100 000
216 820 000
La stratégie du FIDA en Gambie
Le programme stratégique du FIDA (COSOP) pour la Gambie a été
validé en décembre 2018. Il sera effectif pour une durée de 5 ans,
pour la période 2019 – 2024.
Il est composé de deux objectifs principaux :
- Objectif 1 : La productivité agricole des petits exploitants est améliorée
grâce à la gestion durable des ressources en eau et à la résilience au
climat ;
- Objectif 2 : Les capacités et les opportunités d’accès aux marchés
sont accrues pour les organisations paysannes et les petits exploitants.
20
Tableau 4 : Liste des projets financés par le FIDA en Gambie

Le programme favorisera la professionnalisation des producteurs
(agriculteurs, éleveurs et pêcheurs), la valorisation des produits des
terroirs, l’accès au marché via la certification et la labellisation. Enfin, de
nouvelles ressources humaines et financières seront mobilisées : promotion de
l’entreprenariat des jeunes, engagement du secteur privé (SIF, rémitances, etc.),
synergies avec les autres PTF.
• Objectif spécifique 3 : Contribuer au dialogue politique sur des
thématiques majeures de développement (décentralisation, instances de
concertation et développement local, énergies renouvelables, résilience, etc.) en
concertation avec les autres partenaires. Il s’agit d’organiser des revues conjointes de
portefeuille avec le Gouvernement, de conduire des études thématiques, de
participer aux concertations avec le Gouvernement et les autres partenaires sur des
thèmes majeurs, tels que la décentralisation, les instances de concertation et de
développement local, les énergies renouvelables, la résilience.
D. La Guinée Bissau
Avec un PIB par habitant de 723 USD en 2017, la Guinée-Bissau fait partie des
pays les plus pauvres du monde. Depuis son indépendance du Portugal en 1974,
le pays a connu une instabilité politique chronique qui a déplacé des personnes et
entravé la croissance et les efforts de lutte contre la pauvreté.
Bordé par le Sénégal au nord et la Guinée Conakry au sud, le pays comprend un
archipel de plus de 100 îles et une population de 1,9 million d’habitants.
L’agriculture est au cœur de l’économie. Deux cultures dominent : le riz pour la
consommation intérieure et la noix de cajou, qui représente 80 % des recettes
d’exportations du pays. Cette dépendance excessive à la culture des noix de cajou
expose les deux tiers de la population à des chocs économiques. La diversification,
soit en remontant la chaîne de valeur, soit en améliorant les technologies agricoles
et l’accès aux marchés, sera essentielle pour parvenir à une croissance soutenue
et lutter contre la pauvreté.
L’économie du pays continue de se développer malgré la suspension des flux de
donateurs en 2016 dans l’attente de la résolution de l’impasse politique.
Une enquête menée en 2010 a révélé que 69,3% de la population vivait dans la
pauvreté, dont 33% dans une pauvreté extrême.
Le FIDA intervient en Guinée Bissau depuis 1983, soit depuis 36 ans. Depuis
les débuts, 4 projets ont été financés, pour total de 46,4 millions US $ dont 27,6
millions US $ pour la part du FIDA. Le nombre total de bénéficiaires est estimé à
155 777 ménages.
Figure 14 : part du PIB issu de l'agriculture en Guinée Bissau (en noir)
Guinée-Bissau
51%
49%
21
Figure 13 : carte des interventions en cours en Guinée Bissau

Période
1983-1993 FIDA, PAM, BAD 16 300 000
Projet de développement rizicole dans
la région de Tombali
Projet de développement communautaire
et de réhabilitation rurale
Programme de développement rural
Projet d’Appui au Développement
économique des Régions du Sud
TOTAL
1987-1993 FIDA 5 580 000
2007-2013 FIDA, Coopération suédoise 5 580 000
2015-2021 FIDA, OFID 19 000 000
46 460 000
22
Figure 15 : évolution de l’IDH et de ses composantes en Guinée Bissau de 2005 à 2017
Tableau 5 : Liste des projets financés par le FIDA en Guinée Bissau
Figure 16 : part des terres agricoles dans la superficie totale en Guinée Bissau

En Guinée-Bissau, les prêts du FIDA visent à revitaliser l’économie rurale afin
d’améliorer la sécurité alimentaire et lutter contre la pauvreté.
Notre approche encourage les communautés rurales à s’engager dans leur
propre développement. Les projets actuels appuyés par le FIDA soutiennent le
développement communautaire et la microfinance, en mettant l’accent sur le
développement des infrastructures et l’augmentation de la production de riz.
Les activités clés comprennent :
• promouvoir la réduction de la pauvreté, l’amélioration de la sécurité
alimentaire et nutritionnelle, l’amélioration de la gestion des ressources
naturelles, la mise en place d’institutions rurales plus solides et l’amélioration
de l’accès aux financements ruraux, en particulier dans les régions pauvres
et exposées aux catastrophes naturelles de Quinara et Tombali ;
• soutenir le redressement du pays après le conflit et promouvoir la prévention
des crises ;
• intégrer l’égalité des sexes dans tous les services et activités du projet ;
• tirer parti de l’expérience et de la capacité des organisations non
gouvernementales et de la société civile à compléter les prestations de
services du secteur public dans les zones ciblées.
La stratégie du FIDA en Guinée Bissau Il n’y a actuellement pas de COSOP en Guinée Bissau. Le dernier COSOP date de
2003. Une Note de Stratégie Pays est prévue pour Avril 2019.
Le nouveau projet PADES II est prévu pour présentation au Board en Décembre
2019.
Le FIDA est le seul bailleur qui intervient dans la zone sud de Guinée Bissau qui est
une zone très enclavée.
Digue en Guinée Bissau
23

E. La Guinée Conakry
La Guinée est en train de sortir lentement du double choc du virus Ebola et des
bas prix des produits de base qui ont pesé sur son économie en 2014 et 2015.
Après avoir stagné en 2015, le produit intérieur brut (PIB) a augmenté de 10,5 %
en 2016 et 12,7 % en 2017, grâce à une production accrue de bauxite et d’or, et
un secteur agricole résilient.
Environ 55% de la population guinéenne vivait dans la pauvreté en 2012, contre
49 % en 2003. La crise Ebola a probablement contribué à aggraver la situation, en
particulier dans les régions les plus pauvres du sud-est qui ont été le plus touchées.
Environ 67 % des Guinéens vivent dans des zones rurales. La plupart pratique
l’agriculture de subsistance sur de très petites parcelles.Figure 17 : carte des interventions en cours en Guinée Conakry
Figure 18 : part du PIB issu de l’agriculture en Guinée Conakry (en noir)
Guinée Conakry
84%
16%
24
Située sur la côte atlantique de l’Afrique de l’Ouest, juste au sud du Sénégal, la
Guinée comptait 12,72 millions d’habitants en 2017, répartis sur un territoire d’une
superficie de 245 860 kilomètres carrés.

Environ 63 % des ruraux sont pauvres, soit deux fois plus qu’en ville.
La productivité est faible car les agriculteurs ont peu accès à l’information, aux
nouvelles technologies, aux infrastructures de base ou aux services financiers
ruraux.
Les habitants des zones rurales ont pratique que l’agriculture pour gagner leur vie.
L’accès aux soins de santé, à l’éducation et à l’eau potable est très limité dans les
zones rurales.
Il est très difficile de développer les chaînes de valeur agricoles en Guinée, car les
institutions et le cadre réglementaire sont faibles, les services publics fonctionnent
mal, les infrastructures de base sont insuffisantes et les institutions de financement
rural sont trop peu nombreuses.
Guinée
Conakry
2015 2017
Population totale 12,1 millions 12,7 millions
Population rurale (% total) 62,84 %
8.8 milliards US $ 10.8 milliards US $PIB
17 % 16 %Agriculture value added
(% of GDP)
470 US $ 800 US $GNI per capita
0,41 0,46Human Dev. Index
Riz, maïs, manioc, patate douce, huile de palme
Bovins, ovins, caprins, porcins, volailles
Près d’un tiers des enfants guinéens de moins
de cinq ans souffre de malnutrition
chronique (OMS 2015)
Taux de pauvreté (% de
population)
55,2 (2012)
Productions agricoles
Bétail
Nutrition
Figure 19 : évolution de l’IDH et de ses composantes en Guinée Conakry de 1990 à 2017 Figure 20 : montant des déboursements annuels depuis 2009 en Guinée Conakry
25
Tableau 6 : Indicateurs de développement de la Guinée Conakry

1981-1992 FIDA, BAD
FIDA
FIDA
FIDA, OFID
FIDA, OFID
FIDA, Arabie Saoudite
FIDA, BM, BAD
FIDA, OFID
FIDA
FIDA, BM
FIDA, BAD
FIDA, AFD, BM, BAD
FIDA
FIDA, OFID
31 600 000
19 120 000
19 100 000
18 220 000
24 400 000
25 500 000
26 960 000
38 660 000
19 810 000
35 340 000
17 710 000
56 000 000
40 060 000
97 090 000
469 570 000
Projet de développement rural de
la région de Siguiri
Projet de développement rural de
la région de Gueckedou
Projet de relèvement de l’agriculture
du Fouta-Djalon
Projet de développement des petites
exploitations en région forestière
Projet d’appui aux petits exploitants
en Basse Guinée Nord
Programme de développement local et de
réhabilitation agricole au Fouta-Djalon
Programme participatif de développement
rural en Haute Guinée
Programme national d’appui aux acteurs
des filières agricoles
Projet d’appui au développement rural
de Basse Guinée nord
Projet d’appui aux communautés
villageoises - Phase II
Programme national d’appui aux acteurs
des filières agricoles - extension
Basse-Guinée et Faranah
Projet pour l’Agriculture familiale, résilience
et marchés en Haute et Moyenne Guinée
TOTAL
Projet d’appui aux communautés villageoises
Deuxième projet de développement rural de
la région de Siguiri
1986-1991
1990-1995
1993-1997
1994-2001
1996-2003
1999-2005
1998-2008
2001-2010
2002-2015
2006-2013
2008-2012
2013-2019
2018-2024
26
Période
Tableau 7 : Liste des projets financés par le FIDA en Guinée Conakry

Stratégie du FIDA en Guinée Conakry Le renouvellement du COSOP n’a pu être réalisé, compte tenu de la crise sanitaire
liée à Ebola. Début 2017, le Gouvernement et le FIDA se sont dotés d’une Note de
stratégie pays (NSP) pour la période 2017-2018.
La NSP 2017-2018 visait à donner un cadre de référence stratégique et
opérationnel à moyen terme nécessaire à l’identification et à la formulation des
prochaines opérations du FIDA dans le pays en partenariat avec les autres acteurs
concernés (public et privé). Les objectifs stratégiques étaient cohérents d’une
part avec les principales politiques et stratégies publiques du Gouvernement en
matière de développement et plus particulièrement du secteur agricole et rural
(PNDA, PNIASA), et d’autre part avec l’objectif général, les principes d’action et
les objectifs stratégiques qui guideront les opérations du FIDA durant la période
(cinquième Cadre stratégique 2016 - 2025).
Les objectifs stratégiques de la NSP 2017-2018 sont :
OS1 : Les productions des agriculteurs familiaux sont accrues durablement
OS2 : Les producteurs bénéficient de conditions de marché plus équitables
OS3 : Les organisations (OP, unions, fédérations, coopératives) et institutions de
microfinance rendant des services aux agriculteurs sont professionnelles et
en capacité de répondre aux demandes de leurs membres.
En Guinée, les prêts du FIDA ont pour objectif de réduire la pauvreté rurale, de
soutenir le développement durable du secteur agricole et de renforcer les capacités
pour une meilleure gouvernance locale.
Notre approche soutient la décentralisation et le développement local, ainsi que le
développement des chaînes de valeur agricoles.
En octobre 2008, le FIDA et le Gouvernement guinéen ont approuvé le programme
d’options stratégiques pour le pays (COSOP) pour la période 2009-2014 avec trois
Objectifs Stratégiques (OS) :
(i) renforcer la participation des communautés au processus local et national
d’élaboration des politiques et de programmation budgétaire ;
(ii) renforcer l’accès des petits producteurs à des services d’appui à la production ;
(iii) renforcer l’accès des groupes marginalisés – et plus particulièrement des
femmes – aux microcrédits adaptés à leurs besoins.
27

Leçons apprises de l’intervention du FIDA en Guinée
• Sur le partenariat avec les OPA: les OPA doivent être accompagnées dans
la durée vers la mise en place d’objectifs et de stratégie de développement
(business plans) avec une exigence de résultats et des services de qualité
;
• Sur les Associations des Services Financiers (ASF) : Depuis la fin des
années 90, le FIDA a permis la création de 105 ASF dont la performance est
variable (certaines se sont beaucoup développées, d’autres ont fusionné ou
cessé leur activité). Une stratégie de moyens et d’appui à court et moyen
terme vers une structuration et professionnalisation des ASF est donc
nécessaire, accompagnée d’une stratégie de sortie claire négociée
avec les partenaires et en lien avec son plan d’autonomisation et de
développement.
• Sur la gestion de projet et les aspects fiduciaires :
i) Il est important qu’un système de suivi-évaluation unique aux différents
projets soit mis en place dès le démarrage des projets et que ce système
soit intégré au Minagri et qu’il aligne ses indicateurs à celui des politiques
et stratégies sectorielles du pays;
ii) La mise en œuvre du programme pays a révélé la nécessité d’une
planification adéquate dans la préparation et le lancement des dossiers
d’appels d’offre et de mettre en place un mécanisme de suivi des
passations de marché.
• Sur le ciblage: une attention particulière doit être accordée à la participation
des femmes et des jeunes au niveau des instances de décision et de
gouvernance des OPA.
• Sur la logique d’intervention des projets : Considérant les objectifs
propres et capacités des OPA, les projets FIDA doivent se centrer sur
des approches simplifiées et focalisées sur quelques activités centrales
structurantes. La maitrise d’ouvrage déléguée doit coïncider avec les
objectifs et les mandats respectifs des OPA et leur cœur de métier.
28

Mali
62%
38%
F. Le Mali
Le Mali est un grand pays enclavé dans la zone désertique et sahélienne
de l’Afrique de l’Ouest. Son territoire s’étend sur 1 240 000 km2. Sa
population est de 18,5 millions d’habitants en 2017, dont 47 % ont moins de 15
ans.
90 % des maliens vivent dans le sud du pays, près des fleuves du Niger et
du Sénégal. L’économie du pays est centrée sur l’agriculture et la pêche. L’or
et le coton sont les principales exportations et sources de revenu pour le pays,
complétées par les envois de fonds des migrants travaillant à l’étranger.
Un coup d’État militaire en 2012 a été suivi d’une interruption de trois ans de la
politique et d’une augmentation de l’insécurité.
Au Mali, 60 % de la population vit dans des zones rurales, où l’agriculture et
l’agropastoralisme constituent les principales activités. Dans les zones rurales, la
pauvreté atteint 53 % ce qui entraîne la migration vers l’extérieur.
Figure 21 : carte des interventions en cours au Mali
Figure 22 : part du PIB issu de l’agriculture au Mali (en noir)
29

Dans l’avenir, le changement climatique va frapper durement le Mali et les autres
pays du Sahel, réduisant les zones utilisables pour les cultures, la pêche et le
pâturage, exacerbant les conflits fonciers et poussant les populations à migrer plus
au sud ou à l’étranger. Les prévisions indiquent que la production agricole devrait
chuter d’environ 17 % d’ici 2050.
Pourtant, l’agriculture a un grand potentiel de développement. Le principal obsta-
cle est le manque d’accès au financement et aux ressources et services dont les
jeunes ont besoin, en particulier pour s’engager dans des activités productives.
Guinée Bissau 2015 2017
Population totale 17,5 millions 18,5 millions
Population rurale (% total) 60 %
13,1 milliards US $ 15.2 milliards US $PIB
41 %Agriculture value added
(% of GDP)
790 US $ 770 US $GNI per capita
0,42 0,42Human Dev. Index
Taux de pauvreté (% de
population)
41,1 % (2014)
Figure 23 : évolution de l’IDH et de ses composantes au Mali entre 1990 et 2017
30
Tableau 8 : Indicateurs de développement du Mali

31
Figure 24 : projets du FIDA clôturés ou en cours d’exécution au Mali depuis 2005

Période
1983-1992 FIDA
FIDA
FIDA, OFID, Swisscontact
FIDA, BOAD, Belgium
Survival Fund
FIDA, Belgium SurvivalFund, BOAD
FIDA
FIDA, AFD, coopération
néerlandaise, (BM)
FIDA, OFID, BOAD
FIDA, Commission Européenne, Swedish
Complementary, Belgium Survival Fund,
BOAD
FIDA, UNCDF, CIDA, UNDP
FIDA, BID, UNICEF,
ACORD, PAM
FIDA, GEF
FIDA, GEF, BM, UE
FIDA, DANIDA
9 180 000
18 600 000
10 950 000
20 100 000
84 030 000
27 050 000
14 800 000
45 910 000
33 570 000
22 830 000
173 410 000
30 760 000
43 670 000
105 500 000
640 360 000
Programme Fonds de Développement
Villageois de Ségou, phase I
Programme de Diversification des Revenus en zone
non cotonnière du Mali Sud, phase I
Programme de Sécurité Alimentaires et
d’Amélioration des Revenus à Kidal
Villageois de Ségou, phase II
Programme de Diversification des Revenus en zone
non cotonnière du Mali Sud Phase II
en zone Sahélienne
Programme d’Investissement et de Développement
Rural des régions du Nord Mali
Programme Intégré de Développement Rural
de la région de Kidal
Projet d’Accroissement de la Productivité
Agricole au Mali
Programme de Microfinance Rurale
Formation professionnelle, Insertion et appui à
l’Entreprenariat des jeunes Ruraux
Financement inclusif des filières agricoles
TOTAL
Programme de Développement de la
Zone Lacustre, phase II
Programme de Développement de
la Zone Lacustre, phase I
1984-1990
1987-1996
1990-1999
1992-1999
1996-2005
1997-2006
2006-2014
1999-2013
2006-2014
2010-2019
2010-2019
2014-2022
2018-2024
32
Tableau 9 : Liste des projets financés par le FIDA au Mali

Figure 25 : montant des déboursements annuels au Mali depuis 2009
Stratégie du FIDA au Mali
Le FIDA finance des projets au Mali, et en particulier dans des régions du Sahara et du Sahel. Les
activités ciblent les ménages ruraux pauvres et accordent la priorité aux besoins des femmes et des
jeunes.
• Augmenter et diversifier la production agricole ;
• Assurer l’accès aux services sociaux de base ;
• Renforcer les capacités des organisations de producteurs.
Le dernier COSOP date de 2007. En 2012, le processus de préparation d’un nouveau COSOP a
été ajourné suite au coup d’état de mars 2012. Un document intérimaire rédigé conjointement par
le Gouvernement et le FIDA a permis de prendre des décisions quant à l’utilisation des fonds pour le
cycle SAFP (Système d’Allocation Fondé sur la Performance) 2013 - 2015. Malgré l’accord de paix
signé entre les groupes Touaregs et le Gouvernement malien en juin 2015, la situation n’est pas
encore suffisamment stabilisée pour lancer la préparation d’un nouveau COSOP. Une NSP a formulé
les axes stratégiques pour 2017 – 2018 et a été prolongée jusqu’en 2019.
Un nouveau projet de Multi-Energie pour la résilience et la gestion intégrée des Terroirs (MERIT) sera
présenté au Board d’Avril 2019. Le nouveau COSOP sera présenté au Board d’avril 2020.
Objectifs de la note stratégie pays 2017 – 2019 :
OS1 : Soutenir une production agricole résiliente au changement climatique.
OS2 : Promouvoir l’inclusion financière des petits producteurs et des micro-entrepreneurs ruraux.
OS3 : Insérer les jeunes ruraux dans les filières agricoles et leurs activités connexes.
Résultats de la stratégie du FIDA au Mali
• 15 bio-digesteurs au niveau familial installés en
2015 dans le cadre du PAPAM/ASAP ;
• Six Groupes Locaux d’Assistance Météorologique
au monde rural (GLAMs) ont été créés ;
• Création d’une plateforme de crowfunding pour
mobiliser les transferts financiers des migrants qui
financeront les activités économiques de jeunes
ruraux ;
• Facilitation de Proximité des jeunes ruraux à partir
de 15 ans ;
• Mise en place et institutionnalisation d’un fonds de
refinancement des SFD ;
• S&E : Outil d’évaluation multi dimensionnelle de la
pauvreté/MPAT (PAPAM/ASAP) et photographie
participative (FIER) ;
• Modernisation de l’offre de formation: ex. le centre
de formation de la CNOP en agro-écologie (Centre
de Nyéléni) offrira des formations agricoles plus
respectueuses de l’environnement et moins
émettrices en GES ;
• Approche par bassin versant mise en œuvre
dans le cadre du PAPAM/ASAP sur 30 communes.
33

Mauritanie
77%
23%
G. La Mauritanie
La population mauritanienne est très jeune : en 2013, 40 % a moins de 15 ans, 60 % a moins
de 25 ans et seulement 5 % plus de 60 ans.
41% de la population vit dans des zones rurales et la moitié d’entre eux dépendent de
l’agriculture pour gagner leur vie. L’agriculture génère près d’un quart du produit intérieur brut
(PIB).
Le taux de pauvreté national a diminué de façon substantielle, passant de 51 % en 2000 à 31
% en 2014. Mais 74 % des pauvres vivent dans les zones rurales et dans le sud, 44,4 % vivent
dans la pauvreté, tandis que plus du cinquième des enfants de moins de cinq ans souffrent de
malnutrition chronique. En 2015, 23,8 % des ménages vivaient dans une situation d’insécurité
alimentaire. Les femmes ont un accès très limité aux organes de décision concernant la terre
et les villages. Les jeunes adultes ont du mal à trouver un emploi rémunérateur et à participer à
l’économie. Environ 12 000 à 16 000 jeunes arrivent sur le marché du travail chaque année et
environ un tiers d’entre eux ne trouvent pas de travail. Le taux d’alphabétisation national dans
la zone de projet du FIDA est de 29 % pour les femmes et 36 % pour les hommes.
Figure 26 : carte des interventions en cours en Mauritanie
La Mauritanie s’étend sur 1 030 700 km2. Plus des deux tiers de
ce territoire sont désertiques. Ses 4 millions d’habitants s’urbanisent
rapidement. La moitié de la population tire ses moyens de subsistance
de l’agriculture, de l’élevage et de la pêche, selon les données de 2013
de la Banque Mondiale.
Figure 27 : part du PIB issu de l'agriculture en Mauritanie (en noir)
34

La Mauritanie est autosuffisante en viande rouge et en poisson, mais importe 60 %
des autres produits alimentaires de base, notamment du riz, des légumes, du sucre
et de l’huile de cuisson. Les dépenses nationales dans l’agriculture s’élevaient à 4,7
% du budget du pays en 2014 (RESAKSS).
La Mauritanie est extrêmement vulnérable au changement climatique, qui amplifie
les sécheresses et les inondations, et endommage les produits forestiers non
ligneux et les pâturages.
Après plusieurs coup d’états, le pays est actuellement stable.
Le FIDA intervient en Mauritanie depuis 1980, soit depuis 39 ans. Depuis les débuts,
14 projets ont été financés, pour un total de 342,3 millions US $ dont 136,2 millions
US $ pour la part du FIDA. Le nombre total de bénéficiaires est estimé à 190 470
ménages.
Mauritanie 2016 2015
Agriculture, value
added (%)
27,4 27,7
1 152GDP per capita (US $) 1 102
2 % 1,4 %
4,182
GDP growth rate :
4, 42 (2017)Population, total (million)
39,6 40,1
Rural population as per
cent of Tot
0.516 0.514
157
Human Development
Index
Human Development
Index Rank 159 (2018)
35
Tableau 10 : Indicateurs de développement en Mauritanie

Figure 28 : évolution de l'IDH de la Mauritanie de 1990 à 2018
Country
MAURITANIA 2016 2017 2018
4 235 097 4 687 082 3 608 617 12 530 796
Grand Total 4 235 097 4 687 082 3 608 617 12 530 796
Disb. Amount (USD) Total Disb. Amount
(USD)
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
3 500 000
4 000 000
4 500 000
5 000 000
MAURITANIA
2016
2017
2018
Country
MAURITANIA 2016 2017 2018
4 235 097 4 687 082 3 608 617
Grand Total 4 235 097 4 687 082 3 608 617
Disb. Amount (USD) Total D
(USD)
0
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
3 500 000
4 000 000
4 500 000
5 000 000
MAURITANIA
2016
2017
2018
Figure 29 : montant des décaissements annuels depuis 2016 en Mauritanie
36

Période
1981-1989
ADF FRA, EU, KFWGERMANY, IDAm
IsDB, Libya, Saudi Arabia, UAE
UNDP
AFESD
AFESD
AFESD, GEF
ASAP
IDA
UNDP
IDA
GEF
UNDP, OFID, IUNFDF
OFID
Coopération Italienne
97 190 000
18 360 000
11 200 000
2 500 000
2 360 000
12 430 000
20 790 000
17 220 000
22 930 000
11 540 000
33 520 000
17 770 000
28 880 000
52 280 000
348 970 000
Projet d’irrigation de Gorgol
Projet de formation d’agriculteurs Gorgol
Programme de réhabilitation agricole
Programme de réhabilitation agricole II
Projet d’amélioration de l’agriculture de décrue
des inondations à Maghama
Projet de développement de l’oasis
Projet de lutte contre la pauvreté dans l’Aftout
Sud et le Kara Koro
Programme de développement
durable Oasis - phase II
Projet d’amélioration de l’agriculture de décrue
des inondations à Maghama, phase II
Programme de Lutte contre la Pauvreté
Rurale par l’Appui aux Filières
Sud et le Kara Koro II
Projet de développement de filières inclusives
TOTAL
Projet de gestion de l’aire protégée
du Banc d’Arguin
Projet d’irrigation à petite échelle
1983-1989
1886-1992
1986-2000
1990-1993
1993-1996
1993-2000
2002-2009
1995-2003
2003-2010
2004-2014
2010-2016
2012-2019
2017-2025
Programme Co-financier Coût total (US $)
37
Tableau 11 : Liste des projets financés par le FIDA en Mauritanie

Stratégie du FIDA en Mauritanie
La stratégie de la Mauritanie est défini dans le cadre du SCAPP (Stratégie de
croissance accélérée et de prospérité partagée) qui est définie pour la période
2016 – 2030.
Ses objectifs sont de :
• promouvoir une croissance forte, durable et inclusive en créant les
conditions d’un changement structurel de l’économie et de la société ;
• développer le capital humain et l’accès aux services de base ; et
• améliorer toutes les dimensions de la gouvernance en consolidant l’état
de droit, la démocratie et la décentralisation.
En Mauritanie, les prêts du FIDA visent à améliorer la sécurité alimentaire et la
nutrition, à augmenter les revenus des ménages ruraux pauvres, à créer des
emplois et à réduire la dépendance du pays à l’égard des importations de produits
alimentaires.
Les activités ciblent les ménages ruraux pauvres, en particulier les femmes et les
jeunes.
La stratégie et l’approche du FIDA dans le pays ont trois objectifs principaux :
• Réduire l’insécurité alimentaire et nutritionnelle en encourageant l’adoption
de modèles de production compétitifs, adaptés au changement climatique
et aux ressources naturelles ;
• Renforcer les institutions qui représentent les ruraux pauvres ;
• Soutenir le développement du dialogue entre toutes les parties prenantes
dans les chaînes de valeur ciblées.
• Le renforcement des capacités des organisations et des institutions et
appui au développement communal et local ;
• La promotion des liens entre l’offre et la demande par le biais de chaînes de
valeur plus performantes et plus inclusives ;
• Le conseil aux agriculteurs, y compris aux femmes et aux jeunes, afin
d’améliorer leurs modèles de production et de les adapter au changement
climatique, en restaurant les sols et en faisant un meilleur usage des eaux
de surface et des eaux souterraines.
Les principaux groupes cibles du FIDA sont les petits exploitants et les agro-
pasteurs (hommes, femmes et jeunes), largement tributaires des cultures pluviales
et de l’élevage.
Avantages comparatifs du FIDA en Mauritanie :
• Soutien les groupes marginalisés ;
• Promotion de leur sécurité alimentaire et nutritionnelle ;
• Accroissement de leur inclusion dans les chaînes de valeur locales ;
• Accroissement de la productivité et la rentabilité de l’agriculture tout
en garantissant la durabilité et en augmentant la résilience au changement
climatique et aux chocs de marché ;
• Fourniture d’un accès aux services de base ;
• Promotion des organisations locales qui représentent les ruraux pauvres et
peuvent défendre leurs intérêts ; et
• Renforcement de l’équilibre entre les sexes et la participation des femmes
et des jeunes au développement rural (Prix du FIDA Genre 2017 attribué
à PASK II).
Le COSOP du FIDA en Mauritanie a pour objectif de contribuer à la réduction de
la pauvreté rurale, à l’amélioration de la sécurité alimentaire et nutritionnelle et à la
résilience des ménages ruraux vulnérables.
Ses objectifs stratégiques sont les suivants :
OS 1 : promouvoir la sécurité alimentaire et nutritionnelle par la diffusion et l’extension
à plus grande échelle de modèles de production concurrentiels et de modèles de
gestion de l’environnement respectueux des ressources naturelles et résilients au
changement climatique;
OS 2 : renforcer les institutions représentant les ruraux pauvres et l’accès aux
services de base ;
OS 3 : soutenir le développement de chaînes de valeur inclusives intégrant les
ruraux pauvres, y compris les femmes et les jeunes, en soutenant la collaboration
entre les parties prenantes.
38

Pour atteindre ces objectifs, le FIDA se dote des instruments suivants :
- Investissements dans les programmes de pays ;
- Gestion des connaissances et innovations ;
- Dialogue politique et partenariat ;
- Coopération Sud-Sud et triangulaire ;
- Equité H/F et promotion de la jeunesse ;
Le COSOP est aligné sur les politiques et priorités nationales (SCAPP). Il contribue
aux objectifs stratégiques du FIDA et à la stratégie évolutive du FIDA pour les pays à
revenu intermédiaire. Il répond aux ODD pertinents (1-2-5-8-10-13). Il se fonde sur
les expériences du FIDA et accroît les résultats au niveau national. Il est basé sur
les opportunités du cadre institutionnel national et contribue à l’inclusion productive
et à la résilience des familles rurales. Il facilite le partenariat et le dialogue politique.
Leçons apprises de l’intervention du FIDA en Mauritanie
• Contexte difficile : innover et améliorer les systèmes de production est
essentiel pour s’adapter au changement climatique et impliquer les ruraux
pauvres dans les chaînes de valeur;
• Manque de qualité des entreprises locales et de maintenance : donner la
priorité à des opérations simples et moins coûteuses facilite le
développement de zones plus étendues et une plus grande appropriation
par les populations rurales et, ainsi, une plus grande durabilité ;
• Faible implication de la population rurale dans la prise de décision :
la mise en œuvre d’approches participatives aux niveaux du territoire
et des communes et le soutien à long terme aux populations sont essentiels
pour améliorer les impacts du projet ;
• Renforcement des capacités du personnel : développement d’une
approche programmatique et d’un pool d’experts techniques et fiduciaires
développement de synergies ;
• Investissements : innovations dans la gestion des risques climatiques ;
• Résilience des ruraux pauvres grâce à une analyse plus systématique des
vulnérabilités, opportunités et risques afférents au changement climatique ;
• Prise de conscience des ruraux quant à la nécessité de renforcer les
institutions qui les représentent et à rendre leur fonctionnement autonome ;
• Pertinence et impact de Ccc pour répondre aux besoins des ruraux
pauvres, en particulier pour l’accès à l’eau potable, aux services de santé
animale, et pour la mise en place d’infrastructures économiques à l’instar
des magasins multifonctionnels et des aires d’abattage. Cette approche
a facilité l’accès à ces services à plus de 15 000 personnes ;
• Pertinence de la méthodologie de gestion des ressources naturelles (Grn)
conduite par les communautés rurales à travers les Associations de gestion
locale collective (Aglc) et les Comités villageois d’aménagement (Cva) ;
• Reproduction à plus grande échelle des techniques pour une agriculture
durable ainsi que pour la gestion des terres et des eaux.
39
Maraîchage en Mauritanie

H. Le Sénégal
Le Sénégal, situé sur la côte ouest de la région africaine du
Sahel, couvre 196 722 km² et comptait environ 15,3 millions
d’habitants en 2016. La croissance démographique rapide facilite
le développement économique mais pose également un défi : 20 %
des jeunes sont au chômage, ce qui provoque un exode rural vers
la capitale, Dakar, d’autres villes et vers l’étranger.
Figure 31 : contribution des secteurs primaires, secondaires et tertiaires à l’économie du Sénégal
La productivité agricole est freinée par :
• des précipitations insuffisantes ou irrégulières ;
• la dégradation du sol ;
• le manque de semences et d’engrais de bonne qualité ;
• l’utilisation de techniques traditionnelles et le manque de services de soutien technique ;
• le manque d’accès au financement ;
• une infrastructure médiocre qui limite l’accès aux marchés ou à l’eau ;
• des structures foncières inappropriées ;
• une intégration inadéquate dans des chaînes de valeur mal organisées et une industrie de
transformation des produits alimentaires sous-développée.
Près de 40 % de la population vit dans des zones rurales où le taux de pauvreté était estimé à 57
% en 2011.
Après une décennie caractérisée par une croissance économique lente, l’économie sénégalaise
a fait un bond en avant, atteignant 6,5 % de croissance et 7% dans les années proches de 2015.
L’exploitation minière, l’agriculture et la pêche sont les principales activités économiques.
Le Sénégal importe près de 70 % de sa nourriture alors que 60 % de la population active
travaille dans la production de cultures vivrières. La superficie des terres arables est estimée à
3,4 millions d’hectares dont 2,5 millions mis en culture en moyenne chaque année. Les petites
exploitations agricoles de subsistance non irriguées sont la norme.
Figure 30 : carte des interventions en cours au Sénégal
40

Sénégal Données
Population totale 15 726 037 (2018)
Population rurale 54,8 %
39,5 % (2015)Population jeune (15-35)
50,1 % (2013)Population Femmes
0,505, 164ème/189 (2017)IDH
6,7 % (2016)Croissance du PIB
% du PIB Agricole
Part Agriculture/ Budget
Incidence de pauvreté
Pauvreté rurale
Taux de chômage
jeunes (20-29)
Production
Nutrition
Sources: RGP, BM, PAM, PNUD, RCSA
15,42 %
11 % (2016)
46,7 % (2011)
57,3 %
20 %
Arachide, Riz, Mil/sorgho, Maïs,
Fruits et Légumes, Viande,
Sup 57 % anémie (6 à 59 mois;
Taux insécurité alimentaire:
30,43% (2017);
Taux malnutrition
9,1% (2013)
Les contraintes de l’agriculture sénégalaise sont les
suivantes :
• Dégradation des terres ;
• Faible productivité par rapport à tous les secteurs ;
• Faiblesse du régime foncier ;
• Sous-développement des infrastructures ;
• Faiblesse du taux de couverture vaccinale ;
• Faible accès aux financements des exploitations agricoles ;
• Faiblesse des terres irriguées cultivées (3 %).
Figure 32 : densité de population par région au Sénégal en 2013
41
Tableau 12 : Indicateurs de développement du Sénégal
Champ d’oignon au Sénégal

Figure 33 : chronogramme des projets mis en œuvre au Sénégal depuis 2000
Le FIDA intervient au Sénégal depuis 1979, soit depuis près de 40 ans. Depuis les débuts, 16 projets ont été financés, pour total de 440,8 millions US $ dont 269,1 millions
US $ pour la part du FIDA. Le nombre total de bénéficiaires est estimé à 455 000 ménages.
42
2019
2018
2000
2001
2002
2003
2004
2007
2010
2013
2005
2008
2011
2014
2016
2006
2009
2012
2015
2017
...
PROMER
PAGF 2
POGV 2
PROMER 2
PAFA
PADV
PNIR
PRODAM 2
PSAOP 2
PADAER
PAFAE

Période
1979-1987 FIDA, BID
FIDA
FIDA
FIDA, BOAD
FIDA, BOAD
FIDA, BOAD
FIDA, GEF, OFID
FIDA, Fond fiduciaire
espagnol
FIDA, GEF
OFID
FIDA, BM, PAM
FIDA, BOAD
FIDA, BOAD
FIDA, BM
FIDA
FIDA, BM
FIDA, BOAD
25 830 000
10 180 000
28 000 000
13 400 000
17 130 000
10 940 000
27 640 000
13 870 000
42 890 000
21 480 000
24 290 000
18 750 000
47 000 000
31 510 000
57 530 000
50 370 000
72 440 000
513 250 000
Projet de Développement Rural
Intégré de Mbour et Louga
Projet Agro Forestier de Diourbel
Projet de développement agricole
dans le département de Matam
Projet d’organisation et de gestion villageoises
Projet de promotion des
microenterprises rurales
Projet Agroforestier pour
combattre la désertification
Projet National d’Infrastructures Rurales
Projet de développement agricole dans
le département de Matam phase 2
Projet d’organisation et de
gestion villageoises phase 2
Projet de promotion des
microenterprises rurales phase 2
Projet de Services Agricoles et
Organisations de Producteurs phase 2
Projet d’Appui aux Filières Agricoles
Projet d’Appui au Développement
Agricole et à l’Entreprenariat Rural
Projet d’Appui aux Filières Agricoles Extension
Projet d’Appui au Développement Agricole et à
l’Entreprenariat Rural-phase 2
Total
Projet d’aménagement et
de développement villageois
Projet de Petites Opérations Rurales
1988-1997
1989-1998
1991-1998
1992-1998
1995-2003
1997-2006
1999-2003
1998-2005
2000-2005
2003-2011
2005-2012
2006-2010
2008-2014
2013-2019
2011-2019
2018-2026
Programme Co-financier Coût total (US $)
43
Tableau 13 : Liste des projets financés par le FIDA au Sénégal

44
De nouvelles opérations vont être financées par le FIDA dans le cadre du nouveau
COSOP (2019 - 2024) :
- le PADAER II
- Projet d’Appui à l’insertion professionnelle des jeunes en agriculture)
- le Projet sur la compétitivité de l’arachide et la diversification de l’agriculture (P4R) en
partenariat avec la Banque Mondiale
Figure 34 : aperçu des notes ORMS du protefeuille de projet Sénégal
La stratégie du FIDA au Sénégal
Au Sénégal, les prêts du FIDA contribuent à accroître durablement
la sécurité alimentaire et les revenus des petits exploitants et à créer
des emplois permanents pour les populations rurales, en particulier
les femmes et les jeunes. Les projets financés par le FIDA aident
les petits exploitants et leurs organisations à avoir un meilleur accès
aux intrants et aux services agricoles, aux technologies appropriées
et aux marchés.
Les activités sont axées sur le développement de chaînes de
valeur durables et l’intégration des femmes et des jeunes
dans les activités économiques. Le FIDA aide également les
ruraux à créer et à gérer des entreprises.
Le nouveau COSOP du Sénégal a été validé début décembre
2018. Ses objectifs stratégiques sont les suivants :
OS1 : développer des filières agricoles modernisées et à
forte valeur ajoutée ;
OS2 : professionnaliser les acteurs des filières ;
OS3 : renforcer les partenariats pour la mise à l’échelle des
activités et le dialogue politique entre l’Etat, les PTF et les
OSC.
Leçons apprises des interventions du FIDA au Sénégal
Les contrats de commercialisation OP-OM (Opérateur de
Marché) ont permis :
• L’augmentation de la production
• L’augmentation des quantités commercialisées
• Des prix plus rémunérateur
• L’augmentation des financements
(crédits-préfinancements)
• La diminution des pertes post-récoltes
• La solvabilité des OM
• L’existence de dispositif de suivi et Gestion des contrats
• La transparence du Prix
• La fidélisation des relations OP-OM

PRÉSENTATION DU
PORTEFEUILLE DU HUB ET
ANALYSE

Présentation du portefeuille du Hub et analyse
46
A. Historique de l’intervention du FIDA dans les pays du hub
Le FIDA agit depuis 1978, soit 40 ans, pour financer des programmes de
développement agricole en faveur des ruraux les plus pauvres. C’est dès cette
époque que les premiers projets financés par le FIDA ont été mis en œuvre au sein
des pays membres du hub : 1978 au Cap-Vert, 1979 au Sénégal, 1980 en Guinée
Conakry, 1980 en Mauritanie, 1981 en Gambie, 1982 au Mali et 1983 en Guinée
Bissau.
Au total, ce sont 77 projets qui ont été financés par le FIDA dans les 7 pays depuis
1978 pour un montant de 1,1 milliard USD (part FIDA) et 2,2 millions de ménages
bénéficiaires.
Quelques rappels sur le cycle de projet
Le Cadre stratégique du FIDA 2016 - 2025 est la clé de voute du système de
gestion ainsi que les engagements de la Reconstitution triennale ( 2019 - 21 - XI
eme du nom) . L’objectif général du FIDA est d’investir dans les populations rurales et
favoriser une transformation inclusive et durable dans le monde rural.
Les objectifs stratégiques sont :
- OS1 : renforcer les capacités productives des populations rurales ;
- OS2 : accroitre les avantages que les populations rurales tirent de leur intégration
au marché ;
- OS3 : renforcer la viabilité environnementale et accroitre la résilience au changement
climatique des activités économiques des populations rurales.
On peut différencier trois grandes étapes essentielles dans le cycle de projet : la
conception, la mise en œuvre et l’achèvement.
1) Conception
La conception comprend les éléments suivants :
a. Le COSOP, document stratégique du programme de pays
b. La note conceptuelle du projet (objectifs, activités, cibles géographiques
sociales)
c. Le design détaillé
d. Le Design Final
e. La négociation et le Conseil d’Administration
f. L’accord et la LTB (Letter To Borrower)
Avant que le projet ne démarre, il faut concevoir le manuel de mise en œuvre qui
sera détaillé par l’unité de gestion de projet.
2) Mise en œuvre
Les principales composantes de la mise en œuvre de projet sont :
a. Démarrage et formation
b. Project Management Office, le triangle d’or en place (la coordination, le
S&E / KM, la gestion financière)
c. Plan de travail et budget annuel, quantification en termes physiques et
financiers
d. Rapport de progression (suivi)
e. Supervision, suivi et appui technique
f. Revue à mi-parcours
g. Plan et moyens d’évaluation
Le démarrage est très important. Il y a bien sûr un atelier de lancement qui
donne de la visibilité. Mais il faut surtout en profiter pour faire des formations
techniques des staffs, partenaires et prestataires. Le déploiement opérationnel
dépend beaucoup de la formation au démarrage
Les outils de travail doivent être standardisés. Certains projets commencent leurs
formations techniques même avant le démarrage officiel, avec un système de retro
financement.
L’équipe doit bien comprendre le cadre logique. On fait une revue au démarrage. Si
on voit que certains objectifs quantifiés ne sont pas réalistes il faudrait les signaler et
faire des ajustements sans affecter l’objectif global ni les principes d’investissement
du projet. Au démarrage du projet, il faut synchroniser le cadre logique, le tableau
des coûts et le PTBA.
Il n’y a pas que l’équipe projet qui devrait être en place pour préparer la mise en
œuvre. Il faut prévoir la structure opérationnelle jusqu’au niveau local ainsi que la
formation des agents de terrain. Il faut également assurer la mobilité des équipes
avec l’acquisition des véhicules, ordinateurs. La première année, on doit s’assurer
d’avoir tout ça.

47
3) Achèvement
La première chose importante est de disposer du bon format de rapport.
A l’achèvement, il faut savoir remettre à jour la pertinence du projet définie dans
le rapport de conception. L’efficacité doit être évaluée de manière quantitative,
préférablement un an avant la date d’achèvement.
Un cadre PTBA plus concis en Word a été partagé avec les CPM après l’atelier afin
d’aider à standardiser et alléger le format et le processus.
C’est aussi à ce moment qu’on noue les partenariats et qu’on les formalise.
La passation de marchés est un élèment important pour obtenir les meilleurs prix
dans un processus transparent.
On voit souvent que les projets buttent sur la préparation du premier PTBA.
Etant donné qu’on connaît peu le terrain à ce moment, le premier PTBA de toute
façon est rarement exécuté à plus de 50 %. Donc il vaut mieux ne pas passer
trop de temps à le préparer. On peut simplement prendre le tableau des coûts et
le mettre en lien avec la première année.
Le PTBA doit être accompagné d’un système de suivi et d’évaluation et de
comptabilité afin de connaître l’état d’avancement des activités programmées,
en termes physiques et financiers au fur et à mesure que l’année avance. Ces
données seront ensuite compilées dans le rapport d’activité.
CONCEPTION – MISE EN ŒUVRE 3b – ACHÈVEMENT
Cadre logique, chemin le plus court pour comprendre un projet
Objectifs global et
spécifique
IFAD mission. &
COSOP
Composantes,
Secteurs, modules
COSOP
Activités
Composantes, secteurs
ou modules choisis
Indicateurs d’impact
quantifiés
Indicateurs de résultats
quantifiés
Indicateurs de
produits quantifiés
1. Structure de projet 2. Niveau S&E
RIMS, benchmark,
baseline, études
périodique
PTBA, rapports de
progression et S&E,
Record et rapport du
village
3. Sources d’info
Mise en oeuvre,
systèmes financière et
comptable
Gestion per se
Relevé financier, relevé
bancaire, passation
des marchés, audit..
4. Focus gestion
Fiduciaire
Financier
progression
Produits et
résultats
Durabilité
Risques &
opp.
Innovation &
gestion savoirs

48
Avec la revue des programmes pays, on a pu constater la diversité des contextes
de mise en œuvre au sein des différents pays du hub, mais également des points
communs. Notre défi à tous, c’est de mesurer l’efficacité dans la réduction de la
pauvreté.Nosbénéficiairessontlespauvres.Nospaysconnaissentundéveloppement
économique mais les pauvres n’en bénéficient pas d’une manière équitable. C’est
cela qui justifie notre intervention. Les défis sont identifiés par pays et traduit en
COSOP en ligne avec la stratégie des pays et celle du FIDA. Nous allons donc
maintenant voir de quelle façon nous intervenons à travers nos projets.
L’atelier réunissait le personnel de 12 projets. Parmi ces derniers, 11 ont présenté
leur PTBA pour l’année 2019. Le projet PAPAM du Mali est en cours d’achèvement,
c’est pourquoi l’équipe projet n’a pas présenté son PTBA. Le projet PMR du Mali est
également en cours d’achèvement, mais une courte présentation des réalisation a
été faite, puis l’équipe projet a présenté le PTBA du projet INCLUSIF, qui démarrera
en 2019 dans la continuité du PMR. Le tableau ci-dessous récapitule les projets
ayant fait l’objet d’une présentation.
B. Analyse générale de la performance du Hub
Nom du projet Pays
POSER – Programme de promotion des Opportunités Socioéconomiques
Rurales
PASK II - Projet de lutte contre la pauvreté dans l’Aftout Sud et le Karakoro
PADES – Projet d’Appui au Développement Economique des régions du
Sud
PAFA E – Projet d’Appui aux Filières Agricoles Extension
FIER – Formation professionnelle, Insertion et appui à l’Entreprenariat des
jeunes Ruraux
NEMA – National agricultural land and water management development
program
PRODEFI – Projet de Développement de Filières Inclusives
PNAAFA BGF – Programme National d’Appui aux Acteurs des Filières
Agricoles extension Basse Guinée Faranah
PADAER – Programme d’Appui au Développement Agricole et à
l’Entreprenariat Rural
PMR – Programme de Micro finance Rurale du Mali INCLUSIF – financement
Inclusif des Filières agricoles au Mali
Cap-Vert
Guinée Bissau
Mali
Mauritanie
Sénégal
Gambie
Guinée Conakry
Mali
Mauritanie
Sénégal
En plus des programmes actuellement mis en œuvre dans les différents pays, le
FIDA finance également 4 programmes régionaux, via des dons.
Pris dans sa globalité, on constate que le Hub a connu un écart de décaissement
de 34 % en 2018 par rapport à la cible prévue qui est de 75 millions de US $
(montants relevés au moment de l’atelier, soit début décembre 2018). La figure
ci-dessous montre le détail des prévisions de décaissement et du décaissement
réel par pays.
Figure 35 : décaissements du Hub en novembre 2018
Figure 36 : décaissements du hub par pays en 2018 et écart par rapport aux objectifs
Tableau 14 : projets présentés pendant l’atelier

49
Le graphique ci-dessus représente les déboursements par pays de
2015 à 2018. On constate une hausse dans l’ensemble mais il y a un
risque de ralentissement. En effet, comme le montre le graphique ci-
dessous, 50 % des projets du hub ont connu un ralentissement des
décaissements en 2018 par rapport à 2017.
Un chagement dans la gestion s’impose :
Le FIDA a consolidé le portefeuille des cinq dernières années, en
diminuant le nombre de projets et en créant des projets plus grands.
Par ailleurs, les enveloppes par pays sont en voie de doublement.
Ces deux aspects demandent un changement des modes de gestion
pour délivrer des PTBA plus importants ( près de 10 millions / an /
projet contre 3 millions autrefois.
- 50,000,000 100,000,000 150,000,000 200,000,000
Total
CPV
GIN
GMB
GNB
MLI
MRT
SEN
Total CPV GIN GMB GNB MLI MRT SEN
2015 25,104,34 1,929,467 1,858,869 1,835,702 249,993 8,820,807 2,051,868 8,357,643
2016 35,042,73 2,723,140 1,960,010 4,374,959 - 11,692,07 2,840,884 11,451,66
2017 50,334,79 3,245,041 3,306,163 8,531,614 2,121,437 13,909,80 5,905,550 13,315,18
2018 48,683,82 3,573,046 6,001,941 8,468,192 4,407,663 15,613,22 4,250,419 6,369,337
Déboursements par pays, 2015 - 2018
2015 2016 2017 2018
Le graphique ci-dessus montre la performance du HUB au niveau des cotations ORMS. On
peut constater qu’il y a un effort à faire pour améliorer la productivité agricole.
Figure 37 : déboursements par pays de 2015 à 2018
Figure 38 : déboursements par pays de 2015 à 2018 pour les 11 projets
Figure 39 : notations ORMS pour le hub en 2018

50
La cote pour la pauvreté est à 0, parce qu’elle ne fait plus partie des indicateurs
ORMS, mais elle ne devrait pas disparaitre dans notre système de S&E parce
que la réduction de la pauvreté fait partie de notre mission corporative et les
résultats en seront questionnés tôt ou tard. Le suivi évaluation était bien coté mais
en 2018, il y a eu une chute dans la moyenne (voir graphique ci-dessous). En
tant que gestionnaire il faut faire très attention à cela car on risque de perdre nos
traces de mise en œuvre.
Les projets les mieux cotés concernant l’égalité du genre sont NEMA, PMR, FIER,
PASK II et PADAER. Pour ce qui est de la qualité de participation des bénéficiaires,
ce sont les projets PMR, FIER, PASK II, PADAER et PAFAE qui sont les plus
performants.
La cote « environnement et résilience au changement climatique » n’est
également pas très élevée, ce qui est étonnant car dans le contexte de la sous
région, presque tous les projets travaillent sur l’environnement et le changement
climatique. La raison pourrait venir du fait que certaines missions n’ont pas mis en
pratique cet indicateur, ce qui a fait baisser la cote globale.
La cote de « stratégie de sortie » est également basse (3,3). C’est surprenant car
il y a beaucoup de projets qui sont en train de se désengager. Il faut prendre cette
cote comme un message d’urgence : les stratégies de désengagement doivent
être mieux prises en compte dans le processus d’achèvement du projet.
Ensuite, concernant l’exécution du PTBA, peu de projets ont dépassé la cote de
4. Comme on peut le voir sur le graphique ci-dessus, la cote moyenne pour le
hub est toujours inférieure à 4. Or il est primordial de planifier pour exécuter. Si on
n’accompli que 50 % du plan il y a un problème. Il faut réfléchir au besoin d’appui
pour atteindre ce que l’on prévoit. Le taux de décaissement aussi est rarement
considéré comme acceptable lors des supervisions. Peut être que c’est parce que
lasupervisionarrivetroptôtdansl’annéeetpeud’activitésannuellesontétéréalisées,
ou alors le fond de contrepartie du gouvernement arrive trop tard pour financer les
activités planifiées pour l’année en question.
Pour la gestion financière, les résultats sont acceptables. Cela signifie qu’on a bien
travaillé.

51
La revue des PTBA a été réalisée durant la seconde journée de l’atelier. Après la
présentationdespremiersPTBA,unepropositiondePTBAstandardaétéfaite.Une
premièrerecommandationsuiteàlaréceptiondesPTBApourl’atelierétaitderendre
ces derniers moins lourd. Dans l’idéal, il faudrait se limiter à 20 pages. Il s’agit en
particulier de réduire la partie narrative. Par exemple, il n’est pas nécessaire de
consacrer une longue partie pour parler des activités passées. Sinon il ne s’agit
plus d’un plan mais d’un rapport de progression. La deuxième recommandation
est de lier les objectifs physiques et financiers dans le même tableau, ce qui
rend l’information plus lisible. L’inconvénient c’est que le tableau est long, mais
plus utile pour les gestionnaires de tous niveaux.
Lorsqu’on prépare un PTBA on regarde d’abord les tableaux de coût du PDR
(costab). Dans le tableau de coût on a les interventions, la quantité annuelle, le
prix unitaire et le nombre multiplié par les quantités annuelles. On arrive alors
au montant annuel puis au montant total. Ce tableau du coût en dit déjà pas
mal sur le planning. L’adaptation des coûts projetés lors de la conception aux
prix réels présents devrait être expliquée et justifiée, ainsi que la répartition des
investissements dans le temps.
Un autre point important signalé au sujet des PTBA, c’est le temps de préparation
et la date de soumission. Il arrive que les PTBA soient soumis en janvier ou
même plus tard, ce qui engendre des retards en attendant l’approbation, et on
perd parfois 2 ou 3 mois de l’année dans la mise en œuvre. Les équipes projets
ont également signalé que le PTBA met parfois du temps à être validé au niveau
du CPM. Il a été conveu que les projets présentent un PTBA en décembre et
que les CPM les approuvent avant le 1er Janvier.
Le FIDA améliore l’institutionnalisation de ses règles et procédures. C’est dans
cet objectif qu’il y a actuellement des initiatives pour informatiser les systèmes.
Grâce à l’application NOTUS ou du portail FIDA: ICP par exemple, il sera possible
de vérifier en ligne depuis quand une non objection est envoyée.
Pour une bonne planification il est important également de travailler en amont sur
le PTBA de l’année suivante, même si on est toujours dans la mise en œuvre
du PTBA de l’année en cours. L’idéal est même de discuter du PTBA assez tôt
en amont (Octobre / Novembre) avec le CPM pour se mettre d’accord avant la
soumission, de façon informelle. La demande de non objection officielle ne sera
C. Les élèments standards du PTBA alors plus qu’une formalité.
Ce que l’on veut vraiment voir dans le PTBA, ce sont les éléments suivants :
• Les cibles
o physiques
o financières
• Les réalisations en montant et en pourcentage
o cumulatif
o annuel (la première année ce sont les mêmes)
• La planification en montant et en pourcentage vis-à-vis des cibles globales et
annuelles
o physique
o financière
La partie suivante est dédiée à la présentation des projets en cours et de leurs PTBA
pour l’année 2019.

52
D. Cap-Vert / POSER permettant de pérenniser le mécanisme de financement des microprojets.
- Composante 2 : Formation, animation et mise en réseau. Cette composante
vise la consolidation et la pérennisation des structures institutionnelles (ACD,
CRP) mises en place dans le cadre du Programme de Lutte contre la Pauvreté
Rurale (PLPR, précédent programme financé par le FIDA), dans la mesure
où elles sont les instruments d’encadrement et de soutien à la création des
microprojets.
- Composante 3 : Coordination, gestion et finance. Coordination, suivi et
évaluation du programme.
Pour le moment, le projet prend fin en mars 2019, mais des discussions sont
en cours pour une extension.
Période
Durée
Coût total
8 ans
2013-2022
36,9 millions US $ dont :
- FIDA 21,3 millions US $
- Gouvernement (exonérations) : 5 millions US $
- Bénéficiaires : 1,1 millions US $
- Coopération espagnole : 9,5 millions US $
Programme de promotion des opportunités socio-économiques et rurales
L’objectif général du Programme est de contribuer à l’amélioration des
conditions de vie des populations rurales pauvres. Plus spécifiquement,
il s’agit de contribuer à l’accroissement des revenus des populations
en promouvant la création d’opportunités économiques inclusives et
durables dans les zones rurales afin de favoriser l’emploi à long terme pour les ruraux
pauvres (en particulier les femmes et les jeunes).
Le programme comprend trois composantes :
- Composante 1 : fonds de financement des Programmes Régionaux de Lutte contre
la Pauvreté (PRLP). Cette composante vise à
(i) soutenir les Commissions Régionales des Partenaires (CRP) ;
(ii) cofinancer les microprojets sollicités par les populations ;
(iii) mettre en place un Fonds de réinvestissement communautaire (FRC)
Station de panneaux solaires, Cap-Vert

53
Expériences et Leçons Tirées de l’année avant le PTBA 2019
1. Les partenariats techniques établis contribuent fondamentalement à l’atteinte
des objectifs liés à la stratégie de financement des projets structurants ;
2. Les projets structurants hydro agricoles constituent un grand défi de ciblage, car les
femmes et les jeunes, d’une façon générale, connaissent des difficultés pour
accéder au foncier ;
3. Les procédures et les outils du système de suivi-évaluation du POSER doivent être
adaptés au changement de stratégie vers des projets structurants. En effet, le
système de suivi évaluation actuel est bien adapté à des petits projets mais pas à
des grands ;
4. Le processus de passation de marché des projets structurants est long et complexe
et non adapté aux changements d’orientation stratégique du programme tenant
compte de la réalité du marché cap-verdien. Le projet est notamment confronté à
un problème de manque de candidats répondant aux appels d’offres ;
5. L’appropriation des investissements des projets structurants par les
bénéficiaires et les communautés passe nécessairement par la mise en
place d’une forte stratégie d’exécution de la composante II.
Priorités d’Intervention
- Intensifier les activités de la composante II sur les axes formation/renforcement de
capacités, communication, animation, sensibilisation et organisation dans une
stratégie pour l’identification d’opportunités pour des femmes et des jeunes dans la
chaine de valeur induit pour les projets structurants ;
- Restructurer et adapter l’équipe du projet aux stratégie de changement et aux défis
que cette phase de transition du POSER demande, compte tenu du nouveau
COSOP;
- Accélérer le processus de Passation de marchés pour augmenter l’efficacité et
l’efficience de mise en œuvre des projets structurants en tenant compte de la réalité
du marché capverdien et de l’agenda de reformes des Nations-Unies afin d’accélérer
la réalisation des résultats au niveau des bénéficiaires ;
- Établir un protocole de partenariat renforcé avec l’Institut de Recherche Agricole et
avec l’Université du Cap-Vert, dans la perspective d’une nouvelle dynamique
souhaitée en prévision de l’extension.

54
Indicateurs clés de performance
(*: SYGRI **: ASAP) CUMULATIF
2014-2018
PRÉVISION
2019
CUMULATIF
(ANNÉES
PRÉCEDENTES +
2019)
CIBLE FINALE
(N)
% DE LA CIBLE
FINALE
(cumulatif Total
sur Cible Final)Libellé
10279 11099 10957 101%820
Nombre de personnes recevant des services
du projet (H+F)
5570 6054 5478 111%484
Nb d’hommes recevant
des services du projet
4709 5045 5479 92%336
Nb de femmes recevant des services du
projet
1138 1294
10957 64%
3287 39%156
Nb de jeunes recevant des services du projet
6153 6973
54785 64%
820
Nombre correspondant
de ménages touchés
30765 34865
1215 39%
4100
Nombre total estimé de personnes
au sein de ces ménages
78 478
6075 39%
400
Nombre de ménages de petits
exploitants ayant bénéficié d’une
assistance pour lutter contre les effets du
changement climatique
390 23902000
Nombre de membres des ménages de petits
exploitants ayant bénéficié d’une assistance
pour lutter contre les effets du changement
climatique
On peut constater dans le tableau ci-dessus qu’à sa clôture en 2019 le projet aura
atteint la cible des 11 000 bénéficiaires prévue. Mais certaines cibles ne seront pas
atteintes, notamment le nombre de ménages de petits exploitants ayant
bénéficié d’une assistance pour lutter contre les effets du changement climatique
et le nombre de jeunes recevant les services du projet. Ceux ci seront une priorité
en 2019 et 2020.
Tableau 15 : cibles physique pour le PTBA 2019 du POSER

55
Tableau 16 : Réalisations Financières Globales du Programme et Projection du Taux de Décaissement en Fin 2019
Catégorie Description
Décaissement
au 30/10/2018
Dépenses
prévisionnelles a) PTBA 2019 b)
Total Décaissements
+
Dépenses à réaliser
DRF a
payer
Alloué % Différence
6.370.324 143,08 - 2.744.3764.983.542 243.442 3.659.728 9.114.700227.987Fonds PRLP
4.258.977 90,01 425.5342.920.942 179.424 607.611 3.833.442125.465
Prestation de
service
1.588.598 101,41 - 22.4411.020.969 18.010 536.039,00 1.611.03936.020Personnel
2.031.346 51,64 982.426929.263 27.849 57.328,00 1.048.91934.478Fonctionnement
1.588.598 1.588.598Non alloué
15.837.846 98,55 229.7439.854.717 468.726 4.860.706 15.608.102423.952TOTAL
1
2
3
4
Tableau 17 : Récapitulatif du Budget 2019 par Bailleur et par Composante du POSER (En Euro)
I. Programmes de Lutte
contre la Pauvreté (PLRP)
COMPOSANTES
II. Animation,
Formation et Mise en
Réseaux
III. Coordination et
Gestion du Projet
TOTAL
FIDA GOV TOTAL TAUX %BENEFICIAIRESFFE
1.867.129 61.125 4.120.496 82,63962.191.847
95.847 6.119 214.482 4,30112.516
272.949 62.828 656.195 13,10320.418
2.235.925 130.072 4.991.173 100,03962.624.781

56
E. Gambie / NEMA
Période
Durée
Coût
total
8 ans
2012-2020
84,1 millions US $ dont
+ ASAP 5 millions US $
- BAD 17,7 millions US $
- BID 15 millions US $
- Gouvernement 2,6 millions US $
National agricultural land and water
management development program
Ce projet a pour objectif de réduire la pauvreté parmi les femmes
et les jeunes des zones rurales grâce à une productivité accrue
reposant sur des pratiques de gestion durable des terres et de
l’eau. Le projet répond à deux défis majeurs dans les zones
rurales du pays:
• La productivité limitée des terres utilisées pour
l’agriculture ;
• Des marchés intérieurs peu développés, générant une
demande réelle très faible pour les principaux produits
des petits exploitants.
Pour relever ces défis, le projet soutient le développement
des bassins versants et la commercialisation agricole. Afin
de consolider et de mettre à l’échelle l’approche adoptée par
les opérations en cours financées par le FIDA en Gambie,
les activités sont mises en œuvre sur l’ensemble du territoire.
Le projet cible les petits exploitants pauvres, en particulier
les femmes, qui sont les principaux producteurs de riz et
de légumes dans le pays. Un groupe cible secondaire est
composé d’intermédiaires de marché, de prestataires de
services et d’opérateurs des marchés du riz et des légumes,
y compris des organisations de producteurs et des petites et
moyennes entreprises.

RéalisationsObjectifs
• 1 182 ha de terres gérées selon des pratiques
résilientes au changement climatique
• Plus de 45 communautés touchées
• rendement de 1,8 t/ha dans les zones aménagées
• plus de 25 000 bénéficiaires
• Adoption des bonnes pratiques agricoles via les
OP
• Les revenus ont donc plus que doublé
• Terres gérées selon des pratiques
résilientes au climat : 1 530 ha
• 7 000 ha de bas-fonds sont aménagés pour
améliorer la productivité du riz (augmentation
du rendement de 0,7 à 1,8 t / ha)
• Au moins 800 ha de zones de marée
aménagées avec des structures de contrôle de
l’eau et de drainage pour la production de riz
et un rendement croissant de 1,5 à 6,5 t / ha
• 3 000 ha de hautes terres ont un potentiel
de culture amélioré.
• Nombre d’agricultrices déclarant des
rendements améliorés, tels que la tomate
de 0,8 t / ha à 9,0 t / ha et l’oignon de 0,7 t
/ ha à 8,0 t / ha (par sexe et par âge).
• Nombre de jeunes producteurs de légumes
signalant des rendements moyens d’au
moins 18,0 t / ha pour les tomates et de
16,0 t / ha pour les oignons (par sexe et
par âge).
• 3000 ha de hautes terres récupérées et mises en
production
• Bénéficiant à plus de 3000 personnes
• 2 063 (747 jeunes) dans 9 (sur 33) projets de
jardins produisant plus de 7,7 t / ha (8,0 t / ha)
et 7,8 t / ha (9,0 t / ha) pour les tomates et les
oignons
• Les revenus ont plus que doublé pour atteindre
un minimum de 7 000 USD / ha
• 20 ha ouverts et bénéficiant à 1000 jeunes
• rendements de 7,7 t / ha pour la tomate
et 7,8 t / ha pour les oignons dès la première
saison
• Amélioration continue avec une participation
accrue des jeunes
• Rendement de 2,3 t/ha avec beaucoup de marge
d’amélioration au cours de la prochaine année
• NSS a réalisé des rendements jusqu’à 5,0 t/ha et
dans certaines parcelles 9,0 t/ha
• 650 ha sous irrigation par marée : plus de 2500
bénéficiaires directs
Figure 42 : réalisations clés du projet NEMA

57
Disbursement Level by Financier (Nov. 2018)
Nema CHOSSO
IFAD FINANCING
(USD)
GOTG FINANCING
(USD)
ASAP FINANCING
(USD)
PROJECT COST 34,411,551.00 2,613,250.00 5,696,300.00
DISBURSED TO DATE 25,966,842.71 671,282.69 2,605,258.50
UNDISBURSED AMOUNT 6,513,157.29 1,941,967.31 2,402,493.50
% DISBURSED 75.5% 26.0% 45.7%
EXPENDITURE 24,984,028.00 654,075.25 2,196,058.33
% EXPENDITURE 96.2% 97% 84.3%
0,00 5 000 000,00 10 000 000,00 15 000 000,00 20 000 000,00 25 000 000,00 30 000 000,00 35 000 000,00 40 000 000,00
PROJECT COST
DISBURSED TO DATE
ASAP FINANCING IFAD FINANCING
Figure 43 : performance de portefeuille, décembre 2017
Composante /
Financier
FIDA (Nema) ASAP (Chosso)
1. Développement
des bassins versants
US$ 2018 US$ 2018US$ 2019 PTBA US$ 2019 PTBA
5 575 188.00
(91,87)
974 181,37
(39,36)
4 140 750 1 801 284,20
2 178 500,00
(85,91)
46 052.37
(11,23)
734 668 387 260
1 052 241,58
(77,73)
172 511,02
(30,28)757 610 604 738
8 805 929,58
(88,74)
1 192 744,76
(34,52)
5 633 028 2 402 493,50
2. Commercialisation
agricole
3. Coordination
du projet
TOTAL
Figure 44 : niveau de décaissement par financier (novembre 2018)
Passation de marchés pour 2019
o Routes d’accès (environ 10 Km)
o Systèmes solaires pour les jardins potagers
o Structures de récupération d’eau
o Schéma d’irrigation goutte à goutte (pilote)
o Installations de stockage
Calendrier (dates d’attributions prévues)
o Février 2019
o Janvier 2019
o Janvier 2019
o Janvier 2019
o Février 2019
Figure 45 : montants décaissés de 2016 à 2018
Tableau 18 : budget 2018et 2019 par composante
Tableau 19: plan de passation des marchés pour 2019

58
Tableau 20 : Activités clés à mettre en œuvre en 2019
Component
1.
Développement
des bassins
versants
2.
Commercialisation
agricole
3. Coordination du
projet
- Travaux publics d’aménagement du
territoire
- Aménagement de potagers
- Installations de stockage
- Structures de récupération
d’eau
- Irrigation goutte à goutte
(pilote)
- Formation WUG
- Agriculteurs adoptant des
pratiques agricoles
intelligentes face au climat
- Accès aux infrastructures routières
- AVIP (plateforme interactive pour les
chaines de valeurs agricoles) pour la
mise en œuvre de chaines de valeur
- Inclusion des jeunes : fond de
stimulation des investissements
- Soutien aux entreprises / OP pour le
développement des entreprises
- Évaluation des résultats
- capitalisation, communication et visibilité
- Stratégie de sortie de projet
- préparation du rapport d’achèvement de projet
Nema Chosso
FIDA/Gouvernement US$ ASAP US$
Leçons apprises de l’intervention du projet NEMA
- On constate une faible capacité du secteur privé à exécuter des travaux de
génie civil relatifs à l’aménagement du territoire : les entreprises de travaux
publics sont limitées et ne disposent pas du matériel, des ingénieurs et des
pièces de rechange nécessaires.
- Promouvoir l’inclusion des jeunes dans l’agriculture :
Meilleur accès à la subvention de contrepartie – 60 : 40%
Initiative AVIP pour la mise en œuvre de la chaîne de valeur agricole
- L’accès des agriculteurs à des semences et des intrants de qualité est
essentiel pour améliorer la productivité du riz
Le montant total non décaissé au titre du financement du FIDA est de 6,5 millions
d’US $, et c’est ce montant qui est considéré dans le PTBA 2019. Cependant,
en réalité, environ 2 millions US $ ne sont plus disponibles en raison des pertes
de change. Des négociations sont en cours avec le gouvernement gambien pour
combler ce déficit de financement, conformément à l’accord de financement.
- Le soutien aux organisations d’agriculteurs favorise la productivité et la
performance de la chaîne de valeur
- Les fournisseurs d’équipement améliorent l’accès aux intrants / équipements
grâce au système CISF (fond de stimulation des investissements)

59
F. Guinée Bissau / PADES
Période
Durée
Coût
total
6 ans
2015-2021
- FIDA prêt 4,7 millions US $
- FIDA don 4,7 millions US $
- FIDA PBAS 5 millions US $
- Etat 2,3 millions US $
- Bénéficiaires 1,7 millions US $
Projet d’appui au développement economique des
régions du Sud
Figure 46 : réalisations par rapport aux principales cibles
Figure 47 : décaissements
Objectif global du projet :
Contribuer à la réduction de la pauvreté en créant les
conditions pour le développement durable de l’économie
rurale et le renforcement des capacités socio-économiques des
communautés rurales de Tombali, Quinara et Bolama/Bijagos
Objectif de développement :
Relance de la production agricole afin d’assurer la sécurité
alimentaire et la diversification des revenus dans les régions de
Tombali, Quinara et Bolama/Bijagos.
Composante A : Appui à la production, à la productivité
rizicole et aux activités complémentaires
Composante B : Appui à la valorisation des productions et
accès au marché
Composante C : Coordination, et renforcement institutionnel
31 000 bénéficiaires directs, dont 40% de femmes et 42%
de jeunes (15 à 35 ans) Le taux de décaissement effectif au 30/09/2018 est de :
- 66% pour le FIDA (73% en tenant compte de la DRF en cours de traitement) ;
- 23% pour le Gouvernement ;
- 22% pour les Bénéficiaires.

60
Les faibles taux de décaissement sont dus au fait que l’équipe est nouvelle et
devrait bénéficier de renforcement de capacité. C’est un point important à retenir
pour 2019 pour que nous puissions renforcer notre équipe.
Le taux prévisionnel de réalisation financière au 31/12/2018 est de 86% pour le
FIDA.
Efficience
- Des progrès impressionnants ont été réalisés dans la consommation des fonds
avec un taux de décaissement des fonds FIDA passant de 14 % à 66 % entre le
31août 2017 et le 30 septembre 2018.
- Le ratio coûts d’opérations (salaires + fonctionnement) / coûts totaux du projet
est acceptable : 17% des dépenses globales au 31 août 2018 (13% projeté au
31/12/2018) contre 13% prévu a la conception.
- Les coûts unitaires des pistes sont supérieurs aux prévisions ; ils sont globalement
proches des prévisions pour les aménagements hydro-agricoles.
- Le projet connaît des retards dans la mise en place des investissements
structurants occasionnant un report dans la production des bénéfices attendus.
- Pertinence des investissements : on constate un retour des populations
déplacées suite à l’augmentation des superficies cultivables.
Durabilité – facteurs favorables
- L’ingénierie sociale dans la mise en œuvre du PADES garantit la pérennisation
des appuis du projet (ex: accords sociaux formels pour la sécurisation foncière
des sites, mise en place d’organes en charge d’assurer la gestion post-réalisation
des investissements).
- Des mécanismes endogènes de fourniture de services aux producteurs
(Adossement des organisations des producteurs à l’ANAPA-GB, Formation de
multiplicateurs de semences, Promotion d’un mécanisme de revolving) sont mis
en place dans le cadre du projet.
- Un dispositif d’appui conseil agricole (complémentarité entre ONG et DRA) est
également mis en place.
Cependant, on note l’absence d’une stratégie de retrait prenant en compte:
- le choix des institutions à promouvoir ;
- l’élaboration d’un plan de renforcement de leurs capacités ;
- le choix des options de leur rattachement post-projet ; et
- l’appui à l’émergence d’opérateurs de marché de proximité en complément du
dispositif endogène.
Composante
Composante A
PTBA
2016 - 2017
PTBA
2016 - 2017
74% 54%65% 55%54% 31%
36% 101%40% 54%28% 5%
56% 69%81% 115%79% 81%
50% 42%65% 71%69% 70%
Composante B
Composante C
PADES
Taux d’exécution physique Taux de réalisations financières
PTBA
2018
PTBA
2018
Cumul Cumul
Tableau 21 : résumé des réalisations physiques et financières par
composante

61
Tableau 24 : tableau sommaire du PTBA 2019 par composante
Tableau 25 : PTBA 2019 par catégorie de dépense et par bailleur
Tableau 23 : résumé des leçons apprises et changements proposés
Tableau 22 : taux de réalisation financière par source de financement
Changements proposésLeçons apprises
Accompagner les paysans dans la
construction des digues par une entreprise
de génie civil permet d’améliorer la qualité
de l’ouvrage
Utiliser les facilitateurs locaux pour animer le
programme d’alphabétisation permet
d’atteindre un plus grand nombre
d’apprenants à moindre coût
La stratégie de mise en œuvre basée sur
l’approche partenariale permet une réelle
responsabilisation des partenaires locaux
(ONG, Ministères techniques)
Dans un contexte où il n’existe pas de
système de production de semence
améliorée performant comme en Guinée-
Bissau, il est souhaitable d’utiliser le système
semencier à base communautaire
Contractualiser une entreprise de génie civil
pour accompagner les paysans dans la
construction des digues des aménagements
de type traditionnel
Former des alphabétiseurs endogènes
dans les villages bénéficiaires des centres
d’alphabétisation
Mettre l’accent sur le renforcement des
capacités techniques des partenaires en vue
de faciliter la pérennisation des acquis du
projet
Former sur chaque site aménagé, les
multiplicateurs de semences en vue de
rapprocher les semences améliorées des
agriculteurs
Source de financement
FIDA (PRET+DONS)
PTBA 2018
48% 69%83%
7% 3%1%
0% 0%
71%42% 0%
ETAT DE GUINEE BISSAU
BENEFICIAIRE
PADES
Taux de réalisations financières
PTBA 2016-2017 Cumul
PADES
Composante
Composante A
Cumul
2016-
2018
Réalisation cumulée
2016-2018
60% 55% 39%
% %
86% 59%65% 1 062 694 185 974 627 814
Montant FCFA Montant FCFA
81% 54% 37%55% 93%40% 839 164 356 918 241 700
52% 115% 23%91% 94%81% 1 341 872 442 579 672 483
69% 3 243 730 983 2 472 541 99762% 70% 100%82% 78%
Composante B
Composante B
Taux d’exécution physique Réalisations financières
PTBA
2019 PTBA 2019
Cumul
(après
réalisation
PTBA 2019)
% Cumulé
Après réal.
2019
Catégorie FIDA OFID GOUV BENEF TOTAL (FCFA)
I 24% 58% 14% 4% 1 162 916 353
II 93% 0% 0% 7% 154 170 000
III 82% 0% 18% 0% 29 997 500
IV 59% 41% 0% 0% 709 814 000
V 967 % 0% 3% 0% 111 458 750
VI 91% 0% 9% 0% 58 611 913
VII 99 % 0% 1% 0% 245 573 481
TOTAL 52% 39% 7% 2% 2 472 541 997
Tableau 26 : état de réalisation des résultats et propositions
Tableau 27 : synthèse du plan de passation de marchés 2019
Rubrique Nombre de Marchés % Montant Prévu (FCFA) %
Services 43 67% 640 422 500 38%
Biens 15 23% 131 158 500 8%
Travaux 6 9% 926 194 000 55%
TOTAL 64 100% 1 697 775 000 100%
CHANGEMENT PROPOSEEXPERIENCE/LEÇON
Plus de 4500 ha aménagés
Forte demande de superficie aménagées
Plusieurs zones de production restent encore
enclavées
Le PADES a touché environ 25 000
- Mettre l’accent sur la valorisation sur des
surfaces aménagées (semences, engrais et
pesticides);
- Renforcer l’ingénierie sociale autour des
sites aménagés;
- Renforcer le mécanisme de
commercialisation des productions
Réaliser des aménagements additionnels
des bas-fonds et mangroves
Poursuivre la réhabilitation des pistes
Pour le PTBA 2019, il envisage toucher
plus 30 000 bénéficiaires directs (genre et
catégorie confondus)

62
G. Guinée Conakry / PNAAFA BGF
Période
Durée
Coût total
6 ans
2013-2019
- FIDA 23 millions US $
- Arabie Saoudite 10 millions US $
Programme national d’appui aux acteurs des filières agricoles extension
Basse Guinée - Faranah
L’objectif général de ce programme sur six ans est d’améliorer la sécurité alimentaire
des populations rurales vivant dans les régions administratives de Boké, Kindia et
Faranah.
Conformément au programme des opportunités stratégiques de la République de
Guinée pour la période 2009 - 2014, le programme vise à améliorer la production
et la productivité des petits exploitants et d’autres acteurs - tels que les femmes et
les artisans appartenant à des organisations professionnelles agricoles - dans les
principales chaînes de valeur agricoles.
Au total, 55 000 ménages doivent bénéficier de cette initiative.
Résultats
- Stratégie pour l’inclusion des jeunes : 65 jeunes appuyés dans l’installation de leur
exploitation agricole à travers des formations, appui-conseil, et accès à l’emprunt,
aux intrants et équipements facilité.
- Production agricole : Les superficies moyennes cultivées par producteur, et par
filière concernée par le Projet et par région, ont augmenté. Les rendements et
niveaux de production agricole se sont accrus.
- Commercialisation : Les producteurs, s’intègrent de plus en plus dans un système
d’économie de marché en vendant une part des récoltes pour constituer des
revenus et une épargne familiale ; ce nouveau comportement des producteurs
est rendu possible grâce aux quelques excédents produits et à l’intensification
de certaines cultures de rente.
- Intrants : 74 % des bénéficiaires ont bénéficié de semences améliorées depuis
le début du projet; disponibilité améliorée des herbicides et engrais près du lieu
de production près des zones de production.
- OP : environ 78 % des organisations paysannes appuyées par le projet,
déclarent avoir bénéficié d’appuis en équipements et infrastructures.
Le projet couvre 11 préfectures. Il touche 36 022 ménages sur 55 000 prévus
(65,49 %). Le nombre de bénéficiaires est estimé à 252 154 personnes dont
136 455 femmes (54,11%). 5 Fédérations d’OPA sont partenaires, ainsi que la
CNOP-G et 2 CTR.
Les filières concernées sont le riz et le maraichage.

63
Activités
Composante A : Appui aux Organisation
professionnelles Agricoles
Sous composante A1: Appui institutionnel aux OPA
Sous composante A2: Appui économique aux OPA
Sous composante B1: Appui institutionnel aux
Services publics
Composante C: Coordination, Suivi évaluation et
Gestion des savoirs
Sous composante B2: Appui à la Finance rurale
Taux moyen d’exécution Composante B:
Appui aux Services publics et à la Finance rurale
Taux moyen d’exécution Composante C:
Coordination, Suivi évaluation et Gestion des savoirs
Taux global de réalisation
Sous composante C1: Coordination
Sous composante C2: Communication
Sous composante C3: Suivi-évaluation
Composante B: Appui aux services publics et à la
Finance rurale
Taux moyen d’exécution Composante A : Appui
aux OPA
100,33
63,23
70,29
84,38
77,33
72,06
77,06
75,00
65,00
76,19
81,78
66,22
39,23
65,00
57,38
61,19
84,30
66,07
82,62
93,06
77,22
52,73
59,88
71,87
30,77
60,25
48,92
111,20
72,39
66,94
50,54
79,01
71,18
53,78
69,42
39,21
42,85
41,42
71,44
65,50
74,58
52,43
72,79
67,66
Exécution Physique
Taux réalisation % réalisation Projet % réalisation Projet
PTBA 2018 PTBA 2018
Exécution financière
Taux réalisation
Tableau 28 : réalisations physiques et financières par composantes

64
Tableau 30 : contribution par source de financement
Taux réalisation
PTBA 2018
% réalisation
Projet
Catégories Description de la catégorie
Exécution financière
I
II
III
IV
V
VI
VII
Génie civil et rural
Véhicule, matériel et équipement
Formation et animation
Assistance technique
Convention avec les OPA
Salaires et indemnités
Frais de fonctionnement
Allocation autorisée-Compte désigné
84,44
87,16
71,79
71,23
87,74
36,58
73,57
81,05
29,82
61,33
58,60
72,66
57,56
42,92
68,57
50,60Taux moyen global d’exécutiton
Source de financement
Don FIDA GI-DSF 8118
GOUVERNEMENT
BENEFICIAIRES
TOTAL
Prévision (USD)
23 000 000
4 200 000
2 200 000
29 400 000
6 198 042,19
196 430,39
54 469,44
6 448 942,02
10 786 941,14
405 860
105 995
11 298 796,14
Décaissement
2018 (USD)
Cumul décaissement
2015-2018 (USD)
Le PTBA présenté a l’atelier porte sur 18 mois, période restante avant la fin du projet.
Expériences acquises et leçons tirées :
• La faiblesse dans les études des aménagements hydro-agricoles, la validation
des DAO et le suivi des contrats par les BTGR ont influencé le respect de délais
contractuels et la qualité de certains travaux
• Le faible niveau de recouvrement des crédits intrants gérés par les OPA ;
• La faible capacité de gestion des infrastructures réalisées par les OPA ;
• Le faible accès des groupes cibles aux crédits et aux innovations techniques ;
• L’introduction et l’adoption de nouvelles technologies à travers les Champs
Ecoles Paysans ;
• Le développement de partenariat stratégique avec les autres projets,
programmes et ONG/Bureau (WAAPP, Winrock, Trias…) ;
Changements proposés pour le PTBA 2019 :
• Contractualiser avec des bureaux et/ou des cabinets privés pour la réalisation
des études ;
• Recruter un ingénieur conseil en génie rural au sein de l’UCP et de deux
ingénieurs conseils pour le suivi des activités de terrain ;
• Exclure les PME n’ayant pas respecté les délais des contrats antérieurs ;
• Développer des partenariats OPA-IMF : Mise en place de fonds intrants et
entreprenariat jeunes.
Autres changement possibles :
• Accès aux financements adaptés aux besoins des groupes cibles et
développement des activités génératrices de revenus ;
• Amélioration de la qualité des dossiers techniques (DAO, TDR) et de la qualité
des travaux ;
• Renforcement des capacités organisationnelles et de gestion des infrastructures
pour une meilleure rentabilité des investissements ;
• Renforcement du partenariat entre acteurs des filières à travers la mise en
place de cadres de concertation.
Tableau 29 : réalisations financières par catégorie

65
Tableau 31 : PTBA prévision des objectifs physiques
Tableau 32 : budget du PTBA 2019 par composante
Tableau 32 : budget du PTBA 2019 par bailleur
Composante
Appui aux OPA
Appui institutionnel et
Finance rurale
Coordination
TOTAL
TAUX
Investissement
1 249 192
8 684 933
616 485
10 550 610
92,34%
Fonctionnement
874 884
0
0
874 884
7,66%
Total (USD)
2 124 076
8 684 933
616 485
11 425 494
Financement (USD)
Don FIDA 8118
GOUVERNEMENT
BENEFICIAIRES
Total (TTC)
Total (HT)
Investissement
9 591 925
774 664
179 576
10 546 165
9 771 501
Fonctionnement
874 884
0
0
874 884
874 884
%
91,64%
6,78%
1,57%
100%
Total
10 466 809
774 664
179 576
11 421 050
10 646 385
Composante A: Appui aux Organisation professionnelles Agricoles
Sous composante A1: Appui institutionnel aux OPA
Producteurs bénéficiaires des renforcements de capacités
Sociétés Coopératives structurées
Plans d’affaire élaborés
Sous composante A2: Appui économique aux OPA
Producteurs/trices alphabétisés
Jeunes à installer
Plans d’affaires financés
Acquisitions des équipements
Réalisation des infrastructures
Stockage et conditionnement
aménagements/réhabilitation
Réhabilitation des pistes
Ouvrages de franchissement
Installation des Champs Ecoles Paysans
Unité
nbre
nbre
nbre
nbre
nbre
nbre
unité
nbre
ha
km
ml
nbre
Cible
3 276
200
100
3 855
100
100
129
36
497,69
81,2
114
30

66
H. Guinée Conakry / Agrifarm
Période
Durée
Coût total
6 ans
2018 - 2024
120 millions US $ dont
- OFID 25 millions US $
- BADEA 15 millions US $
- Gouvernement (exonérations) 14 millions US $
Agriculture familiale, résilience et marché en Haute et Moyenne Guinée
Le projet Agrifarm couvre 15 Préfectures de Haute et Moyenne Guinée. Il
bénéficiera à 65 000 ménages (soit 380 000 personnes) dont 10.000 ménages
(15%) considérés comme très vulnérables. Chaque activité doit bénéficier à :
- Un minimum de 30% de femmes
- Un minimum de 40% de jeunes (moins de 35 ans)
Objectif global
Contribuer à assurer durablement la sécurité alimentaire et nutritionnelle, et les
capacités de résilience aux crises des ménages ruraux des régions de Haute et
Moyenne Guinée.
Objectif de développement
Accroître durablement les revenus de 65 000 exploitations agricoles familiales, leur
résilience aux chocs extérieurs, dont les changements climatiques, leur sécurité
nutritionnelle, ainsi que leur accès aux marchés locaux, urbains et régionaux dans
les 15 préfectures ciblées des régions de Haute et Moyenne Guinée.
Ce sont les régions les plus pauvres du pays, avec des taux de pauvreté de
67,5% et 55,4%, respectivement. Les groupes cibles critiques sont les femmes et
les jeunes, qui représenteront respectivement 30% et 40% des bénéficiaires.
Dans les régions de Haute-Guinée et de Moyenne Guinée, le potentiel de
l’agriculture pour améliorer les moyens de subsistance et la sécurité alimentaire
est élevé et les conditions pédologiques et climatiques sont bien adaptées à
l’agriculture, même si seulement 25% des terres arables sont cultivées.
Le projet visera à accroître durablement leurs revenus, à renforcer leur résilience
aux chocs externes tels que le changement climatique, à améliorer leur statut
nutritionnel et leur accès aux marchés local, urbain et régional. AgriFARM formera
30 000 petits exploitants aux techniques de culture améliorées et résilientes et
10 000 agriculteurs recevront des kits de production agricole. Le projet aidera 50
organisations de producteurs à renforcer les services marchands fournis à leurs
membres et à financer l’entrepreneuriat agricole et rural.
Le projet permettra également de réhabiliter 600 km de routes rurales et de
tronçons d’autoroutes nationales en terre battue, de construire 21 marchés et
d’installer 46 structures de gestion et d’entretien des marchés et des pistes
rurales. Il établira 21 partenariats public-privé pour la gestion durable des marchés
et apportera un appui technique et financier à 2 000 entreprises rurales.
Figure 45 : localisation des interventions du projet AgriFARM par rapport au projet PNAAFA

67
I. Mali / FIER
Période
Durée
Coût total
6 ans
2014 - 2022
43.6 millions US $ dont
- Gouvernement 4 millions US $
- Bénéficiaires 4 millions US $
- IMF 2,4 millions US $
Formation professionnelle, Insertion et appui à l’Entrepreneuriat des jeunes
Ruraux
Le projet couvre 4 régions : Koulikoro, Sikasso, Kayes, Ségou
Faciliter l’accès des jeunes ruraux à des opportunités d’insertion
et d’emplois attractifs et rentables dans l’agriculture et les activités
économiques connexes. A terme, ces jeunes seront les acteurs de filières
agricoles modernes, répondant à la demande du marché et résilientes aux
changements climatiques.
Effets attendus
Composante 1. Capacités institutionnelles et renforcement de l’offre de formation.
- 15.500 jeunes ruraux en sortie de formation préprofessionnelle aptes à démarrer
une activité économique ;
- 20.000 jeunes formés au niveau des MFR, (50% filles) ;
- 30 000 jeunes alphabétisés (60% filles).
Composante 2. Insertion et appui aux initiatives économique des jeunes ruraux.
- 51 000 jeunes porteurs d’initiatives formés par unités mobiles et dans les CFP
(50% de filles) ;
- 15 350 AGR et 5 855 MER créées/consolidées ;
- 50 GIE de services constitués.
Le projet FIER est le seul actuellement actif au Mali. En 2019, deux autres projets
sont en phase de clôture, en attendant le démarrage d’Inclusif et Merit.
Catégorie
Formations
Ateliers
Contrats consultants
Véhicules
Equipements
Génie civil/rural
Subventions
Salaires et indemnités
Coût de fonctionnement
TOTAL
Décaissement au 30/09/2018 (en FCFA)
2 158 889 434
169 679 477
663 693 609
440 505 263
251 168 469
57 044 663
1 030 142 017
1 813 929 378
411 261 848
6 996 314 158
COMP A
COMP B
COMP C
TOTAL
COMPOSANTE TOTAL
(FCFA)
BAILLEURS
FIDA
1 534 049 515
1 260 500 107
3 312 057 740
6 106 607 362
GVT
116 739 941
113 804 282
302 347 730
532 891 953
PAPAM
282 923 331
282 923 331
PP
48 647 181
48 647 181
1 650 789 456
1 731 119 232
3 614 405 470
6 996 314 158
Résumé des réalisations physiques
Taux d’exécution : 60 %
Composante Capacités institutionnelles et renforcement de l’offre de formation
Tableau 34 : décaissement par catégorie au 30/09/2018
Tableau 35 : décaissement par bailleur au 30/09/2018

68
• 200 villages couverts par la formation pré professionnelle sur 440
prévus, 413 depuis le démarrage sur 2000 ;
• 2 sur 2 dispositifs de formation pré
professionnelle et 2 sur 2 centres de ressources mis en place soit 4
au total sur les 4 prévus en 2018 (8 prévus au total).
• 6 maisons familiales rurales en cours de création sur 6 en 2018 soit
au total 16 sur les 40 prévus ;
• Plus de 5 000 jeunes alphabétisés (67% du PTBA) dont 51% des
femmes soit un total de 8000 formés ;
• Une base de données nationale sur l’emploi et la formation
professionnelle mise en place et des appuis à la collecte des données
sur l’emploi informel ;
• Contractualisation en vue du démarrage
des sessions de formation en tutorat et
l’apprentissage dual. Composante Insertion et appui aux initiatives
des jeunes ruraux
• 1936 projets économiques dont 1878 AGR et 58 MER soit 50 %
d’exécution de l’objectif du PTBA. 70 % en fin d’année et 2 696 dont
2 528 AGR et 101 MER depuis le démarrage soit 22 % de l’objectif
du projet ;
• Accompagnement et suivi des projets financés ;
• Formation qualifiante et technique pour 55 porteurs de projets
collectifs et 1 758 porteurs individuels soit 54 % du PTBA ;
• Formation de 46 personnes SFD partenaires sur 36 prévus
COMPOSANTE
COMP A
COMP B
COMP C
TOTAL
Décaissement au 30/09/2018
1 650 789 456
1 731 119 232
3 614 405 470
6 996 314 158
Décaissement prévu en 2019
2 371 317
3 896 667
1 249 481
7 517 465
Tableau 37 : tableau récapitulatif de décaissement cumulé et de prévision de décaissement
2019
Tableau 36 : résumé des expériences acquises, leçons tirées et propositions de
changements
Impact négatif de la tension de trésorerie dans le taux d’exécution du PTBA
Faible appropriation du parcours MER et du dispositif d’apprentissage Dual
par les jeunes
L’appui des agents de soutien de la FENAJER et des CT a été déterminant dans
l’amélioration du taux de remontée des fiches
Contrats Tutorat
Assouplir et améliorer le système de
remontée des justificatives
Intégrer cette réalité dans la planification en
diminuant l’objectif
Renforcer et améliorer le dispositif de partenariat
Privilégier le mode convention avec les DREFP pour couvrir l’ensemble des
tuteurs par région
Renforcer le mécanisme de suivi du plan de
trésorerie mensuelle et systématiser
la production des DRF tous les 02 mois
Envisager dans le cadre de la RMP un ajustement
de l’approche et de l’objectif

69
Tableau 39 : focus sur la mise en œuvre
Tableau 38 : présentation du PTBA 2019 suivant les principaux résultats attendus
Indicateurs
Jeunes alphabétisés (60% filles)
Centres de formation professionnels renforcés
Villages couverts par le dispositif de FP
Jeunes formés au niveau des MFR, par la formation
tutorée (FT) et l’apprentissage Dual (FD) (50% filles)
Jeunes porteurs d’initiatives formés par unités
mobiles et dans les CFP (50% de filles)
AGR crées/consolidées ;
MER crées/consolidées ;
GIE de services constitués
Tests d’innovations réalisés
% Cible RE au 31/12/19
46%
Unité
Nombre
Nombre
Nombre
55%
6%
6%
164%
Cible Projet
2000
11 550
4 000
50
11
30 000
24
20 000
51 000
Cumul fin 2019
923
6388
221
3
18
11630 39%
PTBA 2019
500
120
0
18
3860
1 200
8630
6Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Facilitation de proximité et formation
Insertion
Composante C
Augmentation du nombre des agents
de soutien et renforcement de leur capacités
Extension de la FP dans
520 nouveaux villages
Focalisation de la FP sur le tutorat avec changement de
mode contractuel et les formations modulaires
Focus sur les AGR en raison de 3 CQC par an dans les 4 régions
Revue à mi parcours prévue en mars
Maitrise du taux de formulation des projets par l’augmentation du taux
d’ouverture des comptes, la fluidité de la trésorerie
S&E dans le contexte du programme pays
Poursuite de l’alpha

70
Période
Durée
Coût total
8 ans
2009 - 2018
- CIDA 11,31 millions US $
- PNUD 0,47 millions US $
- UNCDF 1 millions US $
Programme de Microfinance Rurale du Mali
J. Mali / PMR
Objectif général
Contribuer à l’accès durable des ruraux pauvres à des services financiers
répondant à leurs besoins de développement socio-économique.
Objectifs spécifiques
(i) promouvoir des mécanismes et des produits adaptés ; et
(ii) assurer le renforcement de la capacité d’intervention durable des SFD.
Composantes du Programme
• Composante 1: Facilitation de l’accès des ruraux aux services finan-
ciers (53%)
• Composante 2: Appui à la viabilité des Services Financiers Décentra-
lisés (SFD) (37%)
• Composante 3: Coordination, gestion-suivi évaluation (10%)
La zone d’intervention du projet couvre 18 cercles répartis dans 5 régions
(Kayes, Koulikoro, Mopti, Ségou et Sikasso). Il a pour objectif de bénéficier
directement à 315 000 personnes et indirectement à 15 SFD et 3 OE.
Le PMR s’est achevé le 30 septembre 2018.
Au guichet d’une IMF, Mali
Tableau 38 : exécution du PTBA 2018 par composante au 30 septembre 2018 (date de
clôture du projet)
Composantes
Prévisions Réalisations
I- Facilitation Accès aux SFD
II- Appui viabilité des SFD
III- Coordination/Gestion/SE
Total
Montants FCFA
1 168 573 000
1 071 996 000
613 988 000
2 854 557 000
Montants FCFA
956 049 587
876 764 947
428 437 844
2 261 252 378
81,81%
81,79%
69,78%
79,22%
Taux
d’exécution
Le taux d’exécution avec engagements est estimé au 31/12/2018 à 82,23%. Mais
l’équipe projet prévoit d’atteindre 97 % au 31 décembre car il reste des paiements à faire.
Tableau 39 : taux de décaissement par bailleur
Bailleurs
FIDA
Canada
Etat
SFD
Total
Taux de décaissement au 30 Sept 2018
96,10%
98,24%
84,98%
119,20%
95,93%
Estimation taux de Décaissement au 31 Déc 2018
97%
99%
84,98%
119,20%
97%

71
Tableau 40 : synthèse des réalisations de la composante 1 – Facilitation de
l’accès aux services financiers
Tableau 41 : synthèse des réalisations de la composante 2 - Appui à la viabilité
des services financiers
Nombre de groupements en
relation avec des SFD à travers
l’ouverture de compte
Activités/Indicateurs Réalisations
Objectif
initial
Objectif
révisé
Taux
d’exécution
Membres des groupes d’épargne
et de crédit créés/consolidés
Nombre de groupements
bénéficiaires de crédit auprès des
SFD partenaires
Volume de crédits obtenus par les
groupements appuyés (en million
de FCFA)
Volume total d’épargne des
groupements (en million de FCFA)
Volume des portefeuilles des
nouveaux crédits (ou produits)
adaptés aux groupements (en
million de FCFA)
3 969
126 597
3 514
2 887
402
351
3 500
105 000
3 500
NR
NR
750
3 500
105 000
1 400
800
1 134
200
113%
121%
251%
277%
35%
176%
Nombre de SFD restructurés et
opérationnels après 3 ans
Activités/Indicateurs
Nombre d'épargnants volontaires
Nombre d'emprunteurs actifs
Nombre de nouveaux emprunteurs
Volume de l'épargne volontaire
(en millier de FCFA)
Autosuffisance opérationnelle
Réalisations
2
434.450
554.191
3.514
5.246.596
110%
Objectif initial
3
226.800
315.000
4.200
3.000.000
>130%
Objectif révisé
4
226.800
189.000
4.200
5.000.000
>130%
Taux d’exécution
50%
192%
293%
84%
105%
85%
Leçons apprises sur l’approche d’intervention
• L’approche sectorielle adoptée en intervenant, simultanément, aux niveaux
macro, méso et micro du secteur de la microfinance a constitué un facteur clé
de succès de son intervention ;
• L’intervention concomitante en renforcement institutionnel et en développement/
diversification de services financiers et non financiers a constitué un autre facteur
de succès du projet ;
• L’articulation services financiers et non financiers dans le milieu rural a démontré
son efficacité sur le plan de la maîtrise des risques ayant longtemps repoussé
les Institutions financières ;
• La forte synergie et complémentarité des interventions des partenaires financiers
du PMR (FIDA et AFIRMA) a permis d’atteindre des résultats dépassant largement
les objectifs initiaux ;
• Le partenariat entre le PMR et les projets FIER et PAPAM, a jeté les bases pour
le développement d’une approche programmatique). Ce partenariat a permit de
développer les appui aux services financiers dans ces autres projets ;
• La maitrise d’ouvrage déléguée passée entre le PMR et les 18 partenaires (15
SFD et 3 acteurs institutionnels) a permis d’accélérer le délai de traitement des
dossiers de passation de marché.
Leçons apprises concernant les activités spécifiques
• La structuration des groupements démunis s’est révélée efficace dans l’inclusion
financière des groupes vulnérables ;
• La restructuration des SFD, préalablement au renforcement institutionnel, a
produit des résultats encourageants ;
• La mobilisation de ressources financières des SFD à travers le Fond de Crédit
Institutionnel Partagé (FCIP) a beaucoup facilité l’accès des groupes cibles au
crédit.
Leçons apprises concernant la planification, la gestion, la coordination et le suivi
évaluation
• Une gestion performante du projet assurée par une équipe engagée sous la
supervision d’un Directeur hautement qualifié ;
• La dynamique de communication rigoureuse entre acteurs de mise en œuvre
du PMR, a contribué significativement à améliorer les performances du projet;
• Les enquêtes SYGRI ne sont pas adaptées pour évaluer les impacts du projet
auprès des bénéficiaires.

72
K. Mali / INCLUSIF
Période
Durée
Coût total
6 ans
2018 - 2024
- Danemark 21,6 millions US $
- ABC microfinance 400 000 US $
- Institutions financières rurales 15,5 millions US $
- Secteur privé 5,4 millions US $
Projet de financement INCLUSIF des filières agricoles au Mali
Projet INCLUSIF : Une alternative de consolidation des acquis du PMR, une fenêtre
ouverte vers le financement des filières agricoles.
Objectif de développement : accroître l’inclusion financière des petits producteurs
et des PME agro-alimentaires au Mali.
Résultats attendus
1. Bancariser 440 000 petits producteurs et 360 organisations professionnelles
agricoles;
2. Développer et pérenniser 5 produits financiers en épargne, crédit et micro-
assurance ;
3. Développer avec les institutions financières rurales (IFR), un portefeuille de crédit
rural d’au moins 20 milliards de francs CFA d’encours à la fin du projet ;
4. Mobiliser 5 milliards de francs CFA d’épargne auprès des petits déposants ;
5. Renforcer les capacités de 36 000 petits producteurs dans les partenariats avec
le secteur privé
6. Réaliser l’autonomie opérationnelle de 6 IFR
Composante A : Développement des services financiers ruraux
• Sous-composante A1 : Appui institutionnel à la mise en œuvre de la Politique
Nationale de Microfinance
• Sous-composante A 2 : Renforcement de l’inclusion financière rurale.
Composante B. Investissements productifs dans les filières
• Sous-composante B1 : Appui technique à l’émergence et au développement
des partenariats.
• Sous-composante B2 : Appuis financiers à la mise en œuvre des partenariats.
Composante C. Coordination, suivi-évaluation et gestion des savoirs
Le recrutement du personnel est actuellement en cours pour le projet dont le
lancement est prévu en Avril 2019.
INCLUSIF qui devrait toucher à terme 440 000 bénéficiaires directs dans 5 régions
: Koulikoro, Sikasso, Kayes, Ségou et Mopti.
Il n’y a pas encore eu de travail sur le PTBA car l’équipe n’a pas encore été recrutée.
Mais dans les grandes lignes, le PTBA sera autour des différentes composantes du
programme, tel que présenté dans le tableau ci-dessous.

73
684 000
635 000
550 000
1 869 000
3 486 318
873 636
894 455
3 318 182
8 572 591
10 441 591
1 449 000
1 777 570
3 226 570
1 596 726
2 881 617
4 478 342
311 818
85 091
396 909
4 875 251
18 543 412
A.1.1 Appui institutionnel à la CCS-SFD
A.1.2 Appui institutionnel au CPA/SFD
A.1.3 Renforcement de l’AP-SFD
Total sous-composante A.1
A.2.1. Capacitation socio-écono des groupes démunis
A.2.2. Digitalisation des services financiers
A.2.3. Renforcement des capacités des IFR
A.2.4. Refinancement
Total sous-composante A.2
C.1.1. Niveau National
C.1.2. Niveau Régional
C.2.1. Suivi-Evaluation des activités et impacts
C.2.2. Gestion des savoirs et communication
Coût (US$)ActivitésSous-composantesComposante
Total composante A
Total composante B
Total composante C
Total
A.
Développement des
Services Financiers
Ruraux
C.
Coordination SE et
Gestion des Savoirs
B.
Invest Productifs
dans les FA
A. 1 Appui Institutionnel à
la mise en œuvre
de la PNMF
A. 2 Renforcement de
l’Inclusion Financière
Rurale
C.1 Coordination et Gestion du
Projet
C.2 SE, Gestion des
Savoirs/Com
Total sous-composante C.2
B.1 Appui Technique à l’Emergence et au Développement des Partenariats
B.2 Appui Financiers à la mise en œuvre des Partenariats
Total sous-composante C.1
Tableau 42 : projet INCLUSIF, grandes lignes du PTBA 2019

74
L. Mali / MERIT (en design)
Période
Durée
Coût
total
6 ans
2020-2026
50,8 millions US $
Multi-Energies pour la Résilience et la gestion Intégrée
des Terroirs
Il s’agit d’un nouveau projet qui n’a pas encore démarré.
Objectif général
Le but du projet est de contribuer à l’amélioration de la
sécurité alimentaire et nutritionnelle, à la réduction de la
pauvreté et à la résilience des ruraux pauvres dans le sud
du Mali.
Améliorer durablement l’accès à des énergies renouvelables
et la productivité des sols. MERIT renforcera la résilience
des écosystèmes par la promotion de sources d’énergie à
faible émission. Il bénéficiera à plus de 42 000 ménages,
soit environ 420 000 bénéficiaires indirects dans sa zone
d’intervention, dont au moins 50% de femmes et 30% de
jeunes.
M. Mauritanie / PASK II
Période
Durée
Coût
total
8 ans
2012-2020
- FEM 3,5 millions US $
Période
Durée
Coût
total
7 ans
2012 - 2019
26 millions US $ dont
- FEM 3,64 millions US $
Initial Révisé après revue à mi-parcours
Sud et le Karakoro
Objectif général
Accroître les revenus et améliorer les conditions de vie des populations rurales les plus pauvres et notam-
ment des femmes et des jeunes.
Objectif spécifique
Construire, dans la zone du projet, un tissu économique et social, basé sur la valorisation des ressources
naturelles, durable et inclusif des ménages ruraux pauvres, en particulier des femmes et des jeunes (H/F).
Composantes
1. Restauration des sols, mobilisation et gestion des eaux de surface ;
2. Appui aux systèmes agricoles, d’élevage et de valorisation des ressources naturelles, et soutien aux
système de production agricole vulnérables au changement climatique ;
3. Appui au développement local ;
4. Gestion et coordination du projet.

75
La zone d’intervention du projet couvre l’ensemble des zones rurales
des «moughataas» de M’Bout, d’Ould Yengé et de Kankossa, dans le
sud du pays. Le projet doit bénéficier directement à 21 000 ménages.
Lors de la revue à mi-parcours, la durée du projet a été réduite de 1 an,
passant d’une durée théorique de 8 ans à 7 ans. Comme le démarrage
du projet s’est fait en 2014, le projet n’aura finalement duré que 5 ans.
La composante 1 comprend des activités de mise en place de sys-
tèmes anti érosif. Le projet fait une convention avec les organisations de
gestion des ressources collectives (GLC) afin de lui déléguer l’exécution
de ces travaux. La GLC mobilise alors ses membres pour réaliser les
travaux à haute intensité de main d’œuvre contre rémunération.
Figure 49 : principaux produits par composante
Objectifs Fin projet
INDICATEURS
Objectifs PTBA 2018
Superficie aménagée en
CES/DRS (ha)
Barrages réhabilités
Petits ouvrages
hydrauliques
MP FAIE financés
Personnes alphabétisées
Projets FIEC financés
4 600
10
NA
250
5 000
270
4 276
2
58
233
5 472
245
93%
20%
N/A
93%
109%
91%
1800
1
45
97
4 000
70
1503
2
29
71
2258
54
84%
100%
68%
73%
56%
77%
Objectifs
RMP
Résultats
cumulés
31/10/2018
%
réalisations
Résultats
prévus 2018
Résultats
obtenus
31/10/2018
%
réalisations
Budget Réalisé au
31/10/2018
Taux
d’exécution
PTBA 2018
SOURCE DE
FINANCEMENT
Approuvé /
actualisé
(x 1000 USD)
Réalisé
Cumulé au
31/10/2018
PTBA
2019
Reliquat
31/12/2019
PRÊT FIDA
DON FIDA
DON FEM
RIM
BÉNÉFICIAIRES
TOTAL (x 1000
USD)
7 935
7 935
3 500
5 180
780
25 330
2 134
2 134
1 887
744
287
7 185
1 631
1 631
1 674
534
204
5 675
76%
76%
89%
72%
71%
79%
6 218
6 218
2 351
2 761
203
17 750
1 665
1 665
498
776
219
4 823
52
52
651
1 643
358
2 757
Tableau 43 : réalisations techniques principales
Tableau 44 : réalisations financières par bailleur et projection 2019

76
Budget Réalisé au 31/10/2018 Taux d’exécution
PTBA 2018
COMPOSANTE Approuvé / actualisé
Réalisé Cumulé au
31/10/2018
PTBA 2019
Reliquat
31/12/2019
Composante 1
Composante 2 / FEM
Composante 3
Composante 4
TOTAL (x 1000 USD)
6527
10099
5440
3264
25 330
1 401
3 265
1 213
1 306
7 185
1 552
2 237
1 044
842
5 675
111%
69%
86%
65%
79%
3 627
5 034
3 366
5 724
17 750
285
1 548
1 671
1 318
4 822
2 615
3 517
403
-3 778
2 758
Tableau 45 : réalisation financière par composante et projection 2019
Budget Réalisé au 31/10/2018 Taux d’exécution
PTBA 2018CATEGORIE DE
DEPENSES FIDA
Approuvé / actualisé
31/10/2018
PTBA 2019
Reliquat
31/12/2019
I. Travaux
II. Equipement et véhicules
III. Services
IV. Fonds d’Appui
V. Salaires et Indemnités
VI. Coût de Fonctionnement
Non alloué
TOTAL (x 1000 USD)
2 411
1 170
4 597
4 850
1 974
790
78
15 870
1 104
96
777
1 567
469
255
4 267
1 324
37
486
946
360
109
3 263
120%
39%
63%
60%
77%
43%
76%
2 543
1 029
3 664
3 069
1 523
607
12 436
208
13
805
1 685
364
255
3 330
-340
129
127
96
88
-73
78
104
Budget 2018 Réalisé au 31/10/2018 Taux d’exécution
PTBA 2018CATEGORIE DE
DEPENSES FEM Alloué
31/10/2018
PTBA 2019
Reliquat
31/12/2019
I. Travaux
II. Equipement et véhicules
III. Services
IV. Fonds d’Appui
V. Salaires et Indemnités
VI. Coût de Fonctionnement
Non alloué
TOTAL (x 1000 USD)
670
670
790
700
140
180
350
3 500
465
344
111
911
35
20
1 887
325
219
473
640
5
12
1 674
70%
64%
425%
70%
13%
62%
89%
637
564
512
449
30
158
2 351
78
177
0
236
0
7
498
-46
-70
278
15
110
15
350
652
Tableau 46 : réalisation par catégorie de dépenses du FIDA et projections 2019
Tableau 47 : réalisations par catégories de dépenses du FEM et projections 2019

77
BENEFICIAIRES
FIDA
OBJECTIFS FIN PROJET
(DCP/RMP)
RESULTATS
(31/10/2018)
OBJECTIFS 2019
Ménages
Personnes
OP/OR
21 000
125 000
60
23 000
132 000
91
2 000
12 000
30
REALISE AU 31/10/2018 % réalisations par rapport
TYPE DE MARCHES
PREVU
NOMBRE NOMBRE NOMBREMONTANT (USD) MONTANT (USD) MONTANT (USD)
TRAVAUX
BIENS ET FOURNITURES
SERVICES CONSULTANTS
TOTAL
1
16
20
37
96 879
349 149
722 444
1 168 474
1
14
5
20
73 563
247 035
54 695
375 294
76
71
8
32
100
88
25
54
Tableau 48 : mise en œuvre du plan de passation de marché au 31/10/2018
Tableau 49 : expériences et leçons tirées du PTBA 2018 Tableau 50 : résultats attendus en 2019 - bénéficiaires
CONTEXTE ET EXPERIENCES
ACQUISES
STRATÉGIE DÉVELOPPÉE EN 2019
• Année 2019 : achèvement et clôture du projet PASK
II sur fonds FEM et fonds FIDA
• Importance du Diagnostic territorial établi d’une
manière participative
• Aménagement des petits ouvrages hydrauliques
moins coûteux par rapport aux barrages
hydroagricoles
• Valorisation et pérennisation des investissements et
des résultats
• Approche fondée sur le Diagnostic territorial
• Implication active aux activités du projet et transfert
aux structures pérennes (STD, etc.)
• Extension des petits ouvrages hydrauliques
• Achèvement et clôture réussis du projet
INDICATEURS
Objectifs
révisés RMP
Résultats
cumulés
31/10/2018
Objectifs
2019
Projection
fin 2019
% cumulé
fin 2019
Petits ouvrages hydrauliques
Professionnels des métiers formés
MP FAIE financés
Localités ayant accès au
programme IEC
Projets FIEC financés
N/A
210
250
150
270
58
373
233
126
245
10
80
50
39
25
84
453
288
165
270
NA
216%
115%
110%
100%
Tableau 51 : résultats attendus en 2019 - indicateurs
TYPE DE MARCHES NOMBRE MONTANT
(MRU)
MONTANT
(USD)
%
TRAVAUX
BIENS ET FOURNITURES
SERVICES CONSULTANTS
TOTAL
0
4
17
21
0
3 850 000
14 920 285
18 770 285
0
107 843
417 935
525 778
0%
21%
79%
100%
Tableau 52 : résumé du plan de passation de marchés

78
N. Mauritanie / PROFEDI
Période
Durée
Coût total
7 ans
2017 - 2024
- FIDA PBAS 15 millions US $
- FIDA ASAP 6 millions US $
- Financements complémentaires (FIDA, UE)
15 millions US $
- Etat 5 millions US $
- Partenaires privés 2,1 millions US $
Projet de Développement des Filières inclusives
Objectif global
Améliorer les revenus et la sécurité alimentaire et nutritionnelle des
populations rurales pauvres (femmes et jeunes en particulier) dans la zone
d’intervention.
Inclure les ruraux pauvres, dont les femmes et les jeunes, dans des filières
rémunératrices et résilientes.
Filières cibles
Maraîchage, aviculture, lait de chèvre et produits forestiers non
ligneux dans une optique de reproduction à plus grande échelle
des enseignements tirés du Programme de lutte contre la pauvreté
rurale par l’appui aux filières (ProLPRAF) clôturé en 2015. Dans
un second temps et sur la base d’études de marché, le projet
sélectionnera de nouvelles filières en fonction de leur potentiel économique
et nutritionnel.
Objectif du financement ASAP
Renforcer la résilience des filières ciblées moyennant la promotion de l’énergie solaire, de
techniques d’irrigation et de variétés résistantes aux variations climatiques.
La zone d’intervention du projet couvre les wilayas (régions) du Sud du pays – Brakna,
Assaba, Gorgol, Guidimakha, Hodh El Gharbi et Hodh Ech Charghi. Le projet devra
bénéficier directement à 8 520 ménages.
PRODEFI est un projet basé sur l’approche « faire faire » et connait des difficultés pour
trouver des ONG locales compétentes. Au moment de l’atelier, le projet n’avait toujours pas
d’opérateur pour la mise en œuvre. Néanmoins, les activités de terrain ont débutées il y a
2 mois. Le projet fonctionne sur le principe de partenariats publics privés producteurs et
connaît également des problèmes dans la passation de marché.
Tableau 51 : résumé des réalisations physiques et financières par composante
Composante
Taux d’exécution
physique
Taux de réalisations
financières – sans engagement
Taux de réalisation financière
– avec engagement
Composante A
Composante B
Composante C
TOTAL PRODEFI
PTBA 2017-2018
61 %
70 %
82 %
73 %
30 %
25 %
61 %
53 %
44 %
41 %
75 %
67 %

79
Tableau 54 : résumé des leçons tirées et changements proposés
Leçons apprises
Valorisation des acquis du ProLPRAF
(infrastructures avicoles et modèle d’organisation des acteurs par filière, GTF dans
lesquels seuls les producteurs étaient représentés). Premier Projet sur les filières.
Financé par le FIDA et le Gouvernement mauritanien de 2010 à 2015
Appui d’un facilitateur et des services techniques régionaux pour
l’instauration d’un dialogue inter-acteurs et pour l’émergence
d’initiatives de partenariat.
Méconnaissance des partenariats public-privé-producteurs
Dépasser le climat de défiance et Convaincre les acteurs, au niveau de chaque
filière, de travailler ensemble, et de procéder à des engagements formels
(contractualisation) afin de bénéficier de l’appui du Projet.
Dans un contexte où le secteur privé au niveau local est encore
balbutiant et frileux, il s’impose d’encourager le partenariat entre les niveaux national et
local de ce secteur.
Intégration de tous les maillons de la chaîne de valeur dans les GTF (Groupe de Travail
par Filière). Structuration des organisations à la base, rapprochement entre les acteurs,
facilitation du Dialogue, et renforcement des capacités.
Mise en place d’un processus continu de rencontres inter-acteurs.
Identification des opportunités de marchés pour chaque filière.
Elaboration et mise en œuvre d’une stratégie 4P
Mise en place d’un mécanisme de coordination et de suivi des 4P
Sensibilisation, structuration et formation des acteurs. Identification de partenariats
gagnant-gagnant Signature de près de 90 contrats pour l’année 2018 Plus de 2 200
Appui à la production (Maraîchage, PFNL, Aviculture et Lait de Chèvre)
Rencontres entre les acteurs privés au niveau national et au niveau local en présence des
producteurs et du secteur public.
Identification de 8 projets 4 P dont 4 requièrent des investissements qui varient entre 350
000 USD et 500 000 USD chacun.
Changements proposés
Principales nouveautés du PTBA 2019
- Extension des zones d’intervention : de trois à six régions ;
- Démarrage des activités de la filière Pêche Continentale ;
- Lancement des premiers travaux de désenclavement des bassins de production et
d’aménagement des marchés ;
- Mise en œuvre des initiatives de partenariat 4P :
• Mise en valeur de 400 ha dans le Brakna au profit de 20 coopératives féminines (PFNL,
maraîchage – TOOGGA / Coopératives Féminines / USAID /Gvt – 500.000 USD)
• Mise en place d’une unité de conservation, de conditionnement et de stockage des
productions maraîchères (capacité 500 à 600 tonnes par an – AGRICONCEPT / Producteurs
maraîchers / Gvt – 500.000 USD)
• Unité industrielle de fabrication de Yaourt dans la zone de Boghé (Brakna) (marché ciblé : 4
régions du Fleuve Sénégal – TIVISKI/Producteurs de lait / Gvt – 450.000 USD)

80
Tableau 55 : tableau sommaire du PTBA 2019 par composante
Tableau 56 : tableau sommaire du PTBA par composante
Source de Financement
Composante A
Composante B
Composante C
TOTAL
TOTAL
Montant total (USD)
644 000
1 751 000
725 000
3 120 000
%
21 %
56 %
23 %
100 %
Composante
Composante A
Composante B
Composante C
TOTAL PRODEFI
Taux d’exécution physique Exécution financière
Cumul
2017-2018
Cumul (après
réalisation PTBA 2019)
Réalisation cumulée PTBA
2017-2018
Pourcentage Montant USD
PTBA
2019PTBA
2019
61 %
70 %
82 %
73 %
75 %
76 %
90 %
62%
82 %
62 %
95 %
82%
44 %
41 %
75 %
67 %
470 000
1 420 000
510 000
2 400 000
%
73 %
81 %
70 %
77 %
Leçons apprises
Mise en œuvre des 4P déjà identifiés et identification de nouveaux
Anticipation de toutes les conditionnalités préalables à la production au niveau de
chaque filière
L’extension des activités du PRODEFI à de nouvelles régions requiert l’instauration
d’instruments appropriés
Mise en place de procédures accélérées pour la passation des marchés
Synergie entre les institutions responsables de la mise en œuvre et du suivi des 4P
Mobilisation des acteurs institutionnels locaux et des comités techniques de pilotage
Préparation des fiches de pré-engagement et signature des contrats.
Partenariats pour chaque maillon de la chaîne de valeur, depuis la fourniture d’intrants
jusqu’à la transformation et la commercialisation des produits
Les outils techniques, réglementaires et organisationnels mis en place lors de ma mise
en œuvre de ce premier PTBA permettront de gagner du temps ainsi qu’une plus
grande efficacité dans les interventions
Un processus d’amélioration des procédures actuelles de passation de marché a d’ores
et déjà été mis en place suite aux rencontres entre FIDA et Gouvernement
Tableau 57 : leçons apprises et changement proposés avant le PTBA 2019

81
O. Mauritanie / PROGRES (en design)
Période
Durée
Coût
total
7 ans
2019 - 2026
40 millions US $
Projet de gestion durable des ressources naturelles,
d’équipement communal et de structuration des
producteurs ruraux
Il s’agit d’un nouveau projet qui n’a pas encore
démarré.
Objectif général
Améliorer les conditions de vie et la sécurité
alimentaire et nutritionnelle des populations rurales (en
particulier des femmes et des jeunes).
Donner aux ruraux pauvres une plus grande
autonomie pour un accès durable aux ressources
naturelles et aux équipements collectifs;
PROGRES augmentera et amplifiera les résultats
obtenus avec PASK II et couvrira la même zone avec
PRODEFI. Il travaillera de façon concertée avec les projets
RIMRAP (EU) et DECLIC (AFD).
P. Sénégal / PAFA-E
Objectif général
Contribuer à une amélioration durable des moyens de subsistance des exploitations familiales du bassin
arachidier central et septentrional du pays et de la zone sylvopastorale occidentale, en les intégrant à des
chaînes de valeur rentables et diversifiées.
Plusprécisément,leprojetviseàaméliorerdemanièredurablelasécuritéalimentaireetlesrevenusdespetits
producteurs(agriculteursetéleveurs)etàcréerdesemploisrémunérateursetdurablesdanslescommunautés
rurales. Son objectif est d’élargir l’accès des petits exploitants et de leurs organisations à des services
efficaces, à une infrastructure de production, à des technologies appropriées et à des marchés.
Lazoneduprojetreprésente27%delasuperficieduSénégaletregroupe35%delapopulation,avecuneforte
proportiondejeunesetdefemmes.Legroupeciblecomprendlesmembresdesorganisationsd’agriculteurs
et d’éleveurs et d’autres acteurs économiques, y compris les micro et petites entreprises rurales, les
opérateurs de marché et les structures publiques et privées fournissant les produits et services nécessaires
au développement des chaînes de valeur ciblées.
Dans le cadre du programme pays du FIDA, le projet s’appuie sur les réalisations du projet en cours
d’appui aux chaînes de valeur agricoles et de projets antérieurs soutenus par le FIDA, notamment le projet
d’appui aux microentreprises rurales, le projet de développement agricole à Matam, le projet de gestion
et de développement des villages et le projet d’organisation et de gestion villageoise.
Période
Durée
Coût total
7 ans
2013-2020
- GEF 7,22 millions US $
Projet d’Appui aux Filières Agricoles Extension

82
Expériences et leçons tirées
• L’ancrage institutionnel des Cadres Nationaux Interprofessionnels de
Filières (CNIF) et mise en œuvre des Plans d’Action Annuels Filières (PAAF)
• Le partenariat avec les services déconcentrés de l’Etat, les collectivités locales et
• Des Association de Développement de l’Unité Pastorale (ADUP) pour impulser une
nouvelle dynamique de gestion participative et durable des ressources pastorales.
• Le recrutement d’un prestataire chargé de l’animation pastorale dans les unités
pastorales.
• Elaboration et mise en œuvre des plans stratégiques et plans d’actions des filières
des CNIF et la CNAVA
• Renforcement de la résilience des petits producteurs à l’insécurité alimentaire à
travers l’augmentation significative des rendements et des productions agricoles
va permettre aux exploitations familiales de couvrir leurs besoins alimentaires sur
plusieurs mois et de réduire de façon importante la période de soudure des
• Une commercialisation assurée grâce la contractualisation OP/OM :
La contractualisation commerciale OP/OM va permettre de répondre à la demande
des OM en produit de qualité pour la satisfaction de leurs approvisionnements.
Tableau 59 : prévision financière 2019
Dépenses par bailleurs (x1000 FCFA)
I. Equipements et véhicules
II. Appui technique, Formation, et Etudes
III. Conventions et Prestation de Services
IV. Fonds pour les sous projets
V a). Salaires et Indemnités
V b). Entretien et Fonctionnement
VI. Génie Civil et rural
VII. Appui aux sous projets
(vide)
Total général
FIDA
8 000
448 717
902 581
1 273 300
426 000
90 120
271 000
271 470
8 300
3 699 488
ETAT
1 440
0
1 260
0
0
3 960
301 880
4 878
313 418
ETAT
1 440
0
1 260
0
0
3 960
301 880
4 878
313 418
BENEF
150 825
7 566
158 391
TOTAL
9 440
448 717
903 841
1 406 005
426 000
94 080
580 446
275 988
8 300
4 152 817
Tableau 60 : cumulatif des réalisation financières par composante depuis le début
du projet
Composantes
I. Diversification Agricole et accès au Marche
II. Développement et structuration des filières
III. Concertation national, gestion des savoirs et coordination du projet
Total
Réalisations (FCFA)
5 090 042 875
531 993 771
2 671 076 914
8 293 113 560
Tableau 62 : PTBA 2019 - cibles financières par catégorie de dépense
Catégories de dépenses
(vide)
Total général
Montant en (x1000 FCFA)
9 440
448 717
903 841
1 406 005
426 000
94 080
580 446
275 988
8 300
4 152 817
Tableau 61 : cumulatif des réalisations financières par catégorie de dépense
depuis le début du projet
Réalisations (FCFA)
217 847 155
1 133 359 426
750 473 192
3 505 415 604
1 235 515 111
282 348 205
648 816 136
519 338 731
8 293 113 560
Catégories
Catégorie I
Catégorie II
Catégorie III
Catégorie IV
Catégorie Va
Catégorie Vb
Catégorie VI
Catégorie VII
Total
Tableau 58 : expériences et leçons tirées dans la mise en oeuvre du PAFA et
changements proposés

83
Tableau 63 : PTBA 2019 - par composante et par bailleur (x1000 FCFA)
Composantes
Composante 1 Diversification agricole et accès au marché
(vide)
COMPOSANTE 2 : Développement et structuration des filières
COMPOSANTE 3: Gestion des savoirs, coordination et suivi-
évaluation du Projet
(vide)
Total général
FIDA
1 438 020
55 820
239 800
835 800
211 000
87 300
8 300
943 151
103 200
662 781
177 170
867 817
8 000
276 697
426 000
90 120
60 000
7 000
450 500
13 000
437 500
3 699 488
ETAT
295 868
-
900
-
291 080
3 888
1 350
-
360
990
16 200
1 440
-
-
3 960
10 800
-
313 418
BENEF
158 391
150 825
7 566
158 391
TOTAL
1 874 159
55 820
240 700
968 505
509 646
91 188
8 300
944 141
103 200
663 141
177 800
884 017
9 440
276 697
426 000
94 080
70 800
7 000
450 500
13 000
437 500
4 152 817

84
Tableau 64 : estimation de la couverture des bénéficiaires par catégorie et par genre
Bénéficiaires du projet
AVA
Mil
Niébé
PR
Bissap
Maïs
Sésame
Maraichage
Riz
Total
Pourcentage
Pourcentage femme
Pourcentage hommes
Pourcentage jeunes
FA
5967
258
640
497
228
17
98
179
2357
4274
31%
63%
37%
52%
HA
4078
15
483
121
85
9
146
17
1457
2333
17%
FJ
4321
350
879
379
461
25
90
136
2126
4446
32%
HJ
2500
20
530
99
76
8
201
3
1789
2726
20%
Total
16866
643
2532
1096
850
59
535
20
315
7729
13779
100%
Suite à la présentation de ce PTBA, il a été
demandé à l’équipe projet de compléter
le PTBA pour le faire durer sur 18 mois
car le projet s’achèvera en juin 2020.
Pour ce dernier PTBA, il faudra aussi
bien tenir compte de la contribution du
gouvernement.
A la veille de l’achèvement des projets,
il faut aussi faire attention à ce que les
contrats soient terminés assez longtemps
à l’avance, afin de pouvoir profiter du
service après vente.

85
Q. Sénégal / PADAER
Période
Durée
Coût total
8 ans
2011 - 2019
- Fonds Fiduciaire Espagnol 10,09 millions US $
Projet d’Appui au Développement Agricole et à l’Entreprenariat
Rural
Conformément à la politique de ciblage du FIDA, ce programme
devrait bénéficier directement à 50 000 ménages, toucher 975
organisations de producteurs, créer et soutenir 200 micro et petites
entreprises rurales.
Objectif général
Contribuer à la réduction de la pauvreté rurale et stimuler la
croissance économique. Il vise à améliorer la sécurité alimentaire et
les revenus des petits producteurs et à créer des emplois durables
en milieu rural, en particulier pour les femmes et les jeunes. Les
zones d’intervention sont les régions de Matam, Tambacounda,
Kédougou et Kolda.
Le projet comprend 3 composantes :
1) amélioration de l’offre de produits agricoles ;
2) valorisation et mise en marché ;
3) coordination du programme, gestion des connaissances et
communication.
Le PADAER est pleinement aligné sur le cadre stratégique du FIDA
(2011-2015).
Il s’inscrit également dans le programme d’options stratégiques pour le pays (COSOP 2011-
2015), élaboré avec la participation active des organisations de producteurs représentatives et
gouvernementales.
Le PTBA présenté ici ne couvre que la période allant jusqu’au 30 juin 2019, date à laquelle doit
s’achever le projet et démarrer le PADAER 2.
Tableau 65 : réalisation financière du PTBA 2018 par composante
COMPOSANTES
Amélioration de l’offre de produits
agricoles
Valorisation et mise en marchés
Coordination, SE, Gestion des
savoirs et genre
Prévisions (FCFA)
4 717 102 293
578 496 198
505 719 740
Réalisation
808 277 633
269 667 440
354 573 406
Taux
17,05
46,62
70,11

86
Figure 50 : exécution physique globale du PADAER
Tableau 66 : réalisation financière du PTBA 2018 par catégorie de dépense
Catégorie I : Génie civil et Rural
Catégorie II : Équipements, intrants et moyens de
transport
Catégorie III : Études, formation, information et
assistance technique
Catégorie IV : prestations de services
Catégorie V : Salaires et indemnités
Catégorie VI : Entretien et fonctionnement
3 779 991 318
1 377 661 633
278 498 880
91 890 000
230 344 000
66 296 400
960 476 855
6 054 870
172 256 176
62 210 270
190 029 790
41 490 518
53,30
5,62
19,40
5,58
13,10
3,01
64,90
23,65
4,78
1,58
3,95
1,14
25,41
0,44
61,85
67,70
82,50
62,58
CATEGORIES
Prévisions
Montants
(FCFA)
Montants
(FCFA)
%
Taux
%
Taux
%
Réalisations
Génie civil et rural
Equipements, intrants et
MT
Formation, Etudes inform
et AT
Prestataires de service
Salaires et Indemnités
Entretien/fonctionnement
8 650 000
6 300 000
3 640 000
550 000
2 970 000
700 000
6 164 988,14
7 213 380,02
3 492 999,92
545 271,25
3 245 524,36
629 883,34
71%
114%
95%
99%
109 %
90%
6 034 340 86%7 000 000
CATEGORIES
FIDA en DTS
Prêt initial +
ressources
additionnelles
Disbursement
%
Disbursemen
Fonds
initial
Taux
%
FFE en Euro
Tableau 67 : réalisation financières globales - financement FIDA et FFE
Expériences et leçons tirées
• La Lenteur dans la mise à disposition des fonds pour l’exécution des
activités par la DCFE (Direction de la Coopération et des Finances
Extérieures) influe négativement sur le taux de décaissement
• La défaillance de certaines entreprises dans le déroulement des activités de
construction limite les performances du programme
• La mise en relation entre OP et MPER (métal) pour la fabrication de matériel
agricole permet d’injecter des ressources dans l’économie locale
• Négocier avec la cellule de contrôle de la DCFE afin de diligenter le
traitement des dossiers
• Poursuivre les négociations avec les entreprises tout en leur mettant la
pression afin que toutes les infrastructures soient réceptionnées à temps
• Engager dès à présent les procédures de cession ou rétrocession des
ouvrages et obtenir les arrêtés ministériels pour rester conforme à la légalité
• Procéder à l’évaluation des différents protocoles et clôturer ceux dont les
activités restantes ne peuvent pas être terminés d’ici la date d’achèvement
• Les lenteurs dans la mise en œuvre des protocoles régionaux impactent le
respect des engagements envers les populations
• L’implication des collectivités locales dans l’entretien des infrastructures
est encore timide vu la faiblesse de leurs moyens
Tableau 68 : expériences et leçons tirées dans la mise en oeuvre du
PADAER et changements proposés

87
Tableau 69 : PTBA 2019 - prévision des réalisations physiques
Achever les travaux d’aménagement de périmètres polycole
Réaliser l’aménagement de bas-fond
Réaliser l’aménagement de plaines d’épandage de crue
Achever la réhabilitation de périmètre de semences
Péri
Ha
Ha
Ha
4
90
40
10
mai-19
mars-19
mars-19
avr-19
OP, Entreprises
OP, Entreprises
OPE, PADAER, Entreprises,
Partenaires
Partenaires stratégiques, PADAER, OP
Entreprises, PADAER, Communes,
ARD, Opérateurs
PADAER, Partenaires stratégiques
PADAER, Consultant
PADAER, Consultant
PADAER/Prestataire,Consulaires/ARD
Château d’eau
Forage
10
10
avr-19
avr-19
pers
Rapport
Complexe
Unité
CG
Session
Rapport
MPER
Rés
20000
1
5
12
45
2
1
206
2
févr-19
avr-19
Continu
Continu
Continu
févr-19
mars-19
mars-19
janv-19
OP 165 Mars-19
Achèvement de la réalisation de travaux d’infrastructures de Châteaux d’eau des nouvelles unités pastorales
Achèvement de la réalisation de travaux d’infrastructures de Forages des nouvelles unités pastorales
Faciliter l’accès aux petits équipements agricoles, post et lourds
Poursuivre l’appui conseil et rurale
Procéder à une analyse globale des campagnes et des évolutions constatées.
Achever les travaux de construction de magasins de stockage de céréales
Equiper les complexes commerciaux (instruments de pesé, mobiliers de bureau, palettes, etc.)
Organiser des sessions de formation en analyse de coût en s’appuyant sur les prestataires.
Evaluer la prise en compte des aspects environnementaux
Assurer le Suivi accompagnement de MPER
Appuyer le fonctionnement des réseaux MPER
Mettre en place et renforcer la capacité des organes de gestion
Activités
Composante 1 : Amélioration de l’offre des produits agricoles
Composante 2: Valorisation et mise en marché
Sous composante: 21: Infrastructures marchandes
Sous composante: 22: Appui _ la transformation et _ l’entreprenariat rural
Sous composante: 23: Professionnalisation des acteurs
Sous composante: 12: Les infrastructures pastorales
Sous composante: 13: L’accès aux facteurs de production
Sous composante: 14: L’appui conseil
Sous composante: 11: Les aménagements hydro agricoles
Unité Cible Délai Acteurs

88
Réaliser une étude sur le mécanisme de financement des sous projets
Faire une étude sur l’Objectif de Développement)
Faire l’étude SYGRI Final
Faire le rapport d’achèvement du programme
Capitaliser sur les expériences du PADAER (échecs et bonnes pratiques
Créer une bibliothèque électronique accessible sur le site pour mettre à disposition des documents
de capitalisation
Documenter dans des publications différenciées l’expérience et les resultats du PADAER dans
l’appui aux OP et aux MPER.
Rapport
Be
Rapport
Rapport
Rapport
Rapport
Rapport
févr-191
1 mars-19 PADAER, Prestataire
PADAER, Consultant
PADAER, Consultant
PADAER, Consultant
PADAER, Consultant
PADAER, FNDAPS, PROCASUR
1 févr-19
1 févr-19
1 juil-19
1
1
mai-19
mars-19
PADAER, Consultant
Composante: 3: Coordination et Gestion, Gestion des savoirs et communication, Genre, Suivi Evaluation
Sous composante: 32: Gestion des savoirs et communication, Genre, Suivi Evaluation
Composante «Amélioration de l’offre de
produits agricoles»
Composante «Valorisation et mise en
marché»
Composante «Coordination, Suivi-
évaluation, gestion des savoirs et genre»
TOTAUX
1 838 384 535
244 246 000
539 472 500
2 622 103 035
1 456 080 285
244 246 000
289 472 500
1 989 798 785
382 304 250
-
-
382 304 250
-
-
250 000 000
250 000 000
Montant
(FCFA)
FIDAActivité Fonds
fiduciaires
Etat
(Taxes)
Tableau 70 : PTBA 2019 - programme budgétaire par composante

DÉFIS ET PLAN ACTION
POUR AMÉLIORATION

Défis et plan d’action pour amélioration
90
A. Amélioration de la performance des projets :
proposition des participants
La journée consacrée à la présentation des PTBA a été
l’occasion de faire émerger les expériences des équipes sur la
mise en œuvre de leur projet. Des travaux ont été réalisés par
groupe de personnes travaillant dans le même pays.
L’exercice a consisté à répondre aux trois questions suivantes :
1) Comment améliorer la qualité du PTBA ? (Quelles actions
entreprendre ? faut-il commencer son élaboration plus tôt ?
etc.)
2) Proposez un format de PTBA. Pour rappel le plan proposé
dans la présentation se décompose ainsi :
A contexte
B réalisation à date et focus sur mise en œuvre pour année qui
vient
C. coûts et financements
D. passation de marché
E. couverture des bénéficiaires et groupes cibles attendue
F. besoin d’appui à la mise en œuvre
Appendices : tableaux détaillés du PTBA, plan et processus de
passation de marché
3) Quelles sont les autres actions à entreprendre au niveau du
projet pour améliorer sa performance ?
Pour répondre à la dernière question, un arbre avait été dessiné
sur une grande feuille pour chaque pays. L’arbre avait quatre
branches représentant les quatre axes suivants :
- Efficacité ;
- Durabilité des résultats ;
- Gestion de projet ;
- Gestion financière.

91
Les résultats des travaux sont restitués dans les tableaux ci-dessous :
Proposition de format de PTBA
Comment améliorer la performance au niveau de la mise en œuvre
Réduire le narratif du PTBA. Lier les activités et les résultats en se basant sur la théorie du
changement.
- Efficacité : mettre en place la stratégie pour que les investissements puissent toucher les
femmes et les jeunes, avec des protocoles, des partenaires dédiés pour ça
- Augmenter la productivité agricole pour avoir plus de rendement.
- Renforcer les partenariats avec les institutions de recherche pour introduire des
innovations.
- Gestion de projet : adaptation du système de S&E au changement de stratégie et
renforcement des actions en gestion des savoirs pour plus de visibilité.
- Gestion financière : accélérer l’exécution du PPM.
Cap vert
Comment améliorer la qualité du PTBA
Une issue majeure c’est le taux de change. Le FIDA prête en droits de tirage spéciaux et il y a
des fluctuations du taux de change avec le Dalasi. Ils perdent du pouvoir d’achat par rapport
aux prévisions. Et pour le reporting, ils ont leur monnaie locale et le dollar.
Chaque activité doit avoir un code qui permet de savoir de quoi on parle.
Les projets doivent s’engager à respecter les délais de soumission.
Réduire les délais pour donner les ANO.
Gambie
Synthétiser notre PTBA.
Chose inédite en Guinée Bissau : consultation des bénéficiaires sur l’élaboration du PTBA.
L’élaboration doit se faire au mois d’août puis en septembre consultation des
bénéficiaires puis consolidation en octobre et envoi en novembre au FIDA pour ANO.
- Efficacité : La ressource affectée caractérise l’importance de moyen à mobiliser pour le
travail.
- Durabilité : entretien des infrastructures par les associations d’usagers.
Le PADES s’est appuyé sur des activités structurantes. Pour garantir la durabilité il faut
mettre en place des structures qui puissent faire du suivi, contrôle. On a fait des comités
villageois pour l’entretien des pistes qui seront mis le long des tronçons et le projet va leur
donner du petit matériel et ils vont continuer à maintenir les pistes après la fin du projet.
- Gestion financière : améliorer les délais de traitement des DRF.
- Gestion de projet : il faut s’appuyer sur la planification. Respecter le plan de passation de
marché. Renforcer l’équipe technique.
Guinée Bissau

92
Il faut réduire le volume de la conception dans le PTBA.
Le format que nous avons est le format FIDA
- Efficacité : nous devons tenir des cadres de concertation. Nous en avons 3 au niveau
régional, des unions et au niveau conseil. C’est à ces 3 niveaux qu’on va partager le cadre
logique. Ils évaluent le PTBA et on adapte les activités après.
- Durabilité : comme le projet est à la fin on va faire de l’ingénierie sociale. Pour l’achèvement
on va prendre les dispositions pour les données de suivi pour avoir des
données concrètes pour bien faire l’achèvement.
- Gestion de projet : les leçons du PTBA 2017 et 2018 ce sont les retards dans le processus
de passation de marché. Pour tout ce qui est programmé en 2019 les études sont
finalisées, certains DAO sont finalisés et transmis au FIDA pour ANO. On peut rattraper du
temps par rapport à avant.
- Gestion financière : exécuter le projet conformément à la lettre à l’emprunteur.
Réduire le délai de paiement au niveau de l’état et du FIDA.
Au niveau des RAF des projets, éviter également les erreurs sur les DRF.
Guinée Conakry
Tous les projets doivent faire un retro planning pour organiser des comités de pilotage avant
fin décembre afin de valider les plans d’action 2019.
Les projets doivent améliorer les taux d’exécution, et améliorer les plans de
décaissement par rapport à l’ensemble des capacités au niveau des projets.
Les bailleurs devraient se concerter pour harmoniser leurs canevas de reporting afin d’éviter
d’avoir plusieurs rapportage sur les projets multi bailleurs
Sur le projet PAPAM, il y a eu des problèmes de coordination de missions entre FIDA et
Banque Mondiale
Mali

93
Il faudrait un format automatisé et harmonisé pour pouvoir aller plus vite et comparer avec les
autres pays
- Efficacité : intéressant d’avoir des instruments de ciblage. Installer un mécanisme de
fourniture d’intrant.
- Durabilité : proposons de faire des services nationaux les principaux acteurs de la mise en
œuvre. Pour les renforcer et assurer durabilité
- Gestion des projets : adapter les équipes de S&E. Instaurer un poste de gestion des savoirs
comme poste clé.
- Gestion financière : garantir la mobilisation des fonds de contrepartie. Réduire les délais de
traitement des DRF. Enfin il faut avoir une adaptation du dépôt initial au besoin de trésorerie.
Améliorer les procédures de passation de marché qui représente actuellement une contrainte
sérieuse.
Partager sur le faire faire, nous avons des expériences perfectibles.
Renforcer le SE du projet. systématiser les indicateurs ORMS.
Mauritanie
Problème constaté : il y a des formats pour chaque bailleur et le gouvernement aussi a son
format. Le mieux serait d’avoir un seul format
Au niveau de l’état d’avancement du PTBA il faudrait résumer cela en cible d’analyse et
résultat plutôt que faire de la narration.
Chronogramme des activités et plan de suivi des formations.
- Efficacité : systématiser la tenu d’atelier technique de démarrage. 5 jours pour partager le
cadre logique avec toutes les parties prenantes. Partager tous les outils pour que les parties
prenantes soient au même niveau de connaissance. Respecter les délais tenus dans le
chronogramme des activités.
- Durabilité : l’engagement des communautés dans la gestion et la maintenance des
réalisations du projet et l’engagement institutionnel des faitières dans la fourniture de service
- Gestion de projet : tenue périodique par trimestre. Partager le tableau de bord de S&E et
PTBA pour toutes les parties prenantes
- Gestion financière : respecter à la lettre la lettre à l’emprunteur. Réduire les délais de
traitement et de paiement. Respecter les plans de passation de marché, respect des
délais. Par rapport au délais : réduire les délais de paiement des DRF pour le FIDA et l’état.
Sénégal

94
Environnement et climat
L’Afrique de l’Ouest est une région de contrastes. On a observé une croissance
forte dans la sous région entre 2012 et 2015, puis une stagnation en 2016 et une
reprise depuis. Cette croissance est tirée par le Nigeria qui à lui seul représente
70% du PIB de la région. En ajoutant le Ghana, la Cote d’Ivoire et le Sénégal on
arrive à 90%. Malheureusement cette croissance n’est pas inclusive. 43 % de la
population vit avec moins de 1,9 $ par jour.
L’Afrique représentait 14 % de la population mondiale en 2007 et 26 % en 2015.
L’Afrique de l’Ouest (16 pays), qui compte 333 millions d’habitant aujourd’hui en va
passer à 455 en 2030.
L’économie ouest africaine est tirée par les secteurs agricole, minier et pétrolier.
L’agriculture représente 60 % de l’emploi et 35 % du PIB. 80 % de la production
est assurée par les exploitations agricoles familiales.
La région est particulièrement vulnérable aux risques climatiques. Certaines
prévisions annoncent une diminution de la pluviométrie, d’autres prévoient qu’elles
vont augmenter. C’est pour l’Afrique de l’Ouest que la hausse des températures
sera le plus impactant dans le monde et des études montre une baisse des
rendements.
Au FIDA, la décentralisation a conduit à la mise en place de 3 hubs pour la division
West and Central Africa : à Dakar, Abidjan, et Yaoundé.
Une division a été crée au FIDA : la division ECG. Elle regroupe les thématiques
transversales suivantes : environnement et changement climatique, jeunes,
nutrition, genre et peuples autochtones. De nouvelles procédures vont nous
permettre d’améliorer la qualité de la formulation des projets. La division s’appui
sur des stratégies définies pour les différentes thématiques la concernant :
- Plan d’action Jeunes
- Plan d’action Genre
- Plan d’action Nutrition
- Stratégie Environnement et climat
Chaque projet doit avoir une note SECAP. Elle tient compte de l’inclusion
sociale, de l’environnement et du climat. La note SECAP (Social Environnemental
and Climate Assesment Procedure) permet au FIDA de s’assurer que les
investissements n’auront pas d’impact négatifs sur l’environnement et que s’il y
en a ils seront atténués.
B. Environnement, climat et inclusion sociale
Note SECAP
Résumé Exécutif
• Objectif
• Introduction (évaluation des risques)
Partie 1 : Inclusion sociale
• Partie socio économique
• Mesures de protection sociale
• Genre
• Peuples indigènes
• Question de nutrition
• Travail des enfants
• Ciblage
• Stratégies de bien être
• Populations marginalisées y compris les populations autochtones/han-
dicapées
• Investissement publics
• Cadre institutionnel et règlementaire
• Les risques identifiés et réponses
Partie 2 : Environnement et Climat
• Analyse de la situation de base du changement climatique et tendance
• Contributions nationales déterminées
• Dégradation des ressources naturelles
• Barrières et les ressources climat et environnement déjà mobilisées
• Cadre institutionnel et réglementaire
• Cadre des dépenses publiques sur l’environnement et le climat
• Opportunités / nouveau COSOP
• Orientations stratégiques
• Finance climat et les options d’adaptations

95
La finance climatique apporte des fonds additionnels permettant de prendre en
compte le climat dans les projets FIDA. Mais dans la mise en œuvre on a souvent
l’impression qu’il s’agit d’un projet parallèle et on observe des retards importants
dans les décaissements.
Inclusion sociale
Le cadre stratégique du FIDA 2016-2025 engage à favoriser une transformation
inclusive et durable du monde rural. L’objectif général du FIDA en matière de
développement est d’investir dans les populations rurales afin que celles ci
parviennent à se libérer de la pauvreté et à assurer leur sécurité alimentaire grâce
à des moyens de subsistance rémunérateurs, durables et résilients.
Les groupes cibles du FIDA sont :
- les petits exploitants agricoles (pratiquant l’agriculture ou l’élevage, pêcheurs
artisanaux)
- les petits et micro-entrepreneurs intervenant dans des filières agricoles ou dans
des activités connexes
Un focus particulier est fait sur :
- les ménages vulnérables
- les femmes
- les jeunes des deux sexes
- les peuples autochtones
- les groupes minoritaires.
Le FIDA intervient à travers plusieurs principes :
- l’inclusion
- la profitabilité : ça doit rapporter de l’argent
- la durabilité / l’autonomisation
- l’égalité des sexes
- l’innovation, l’apprentissage et la reproduction à plus grande échelle
- le partenariat : synergie intersectorielle entre acteurs ou institutionnelle
La finalité, c’est d’avoir une transformation rurale inclusive, centrée sur l’humain, et
ne laisser personne derrière. Cette transformation doit être fondée sur l’inclusion et
l’équité, et permettre aux hommes, femmes, jeunes hommes et les jeunes femmes
de développer leur potentiel et réaliser leurs aspirations (rêves).
Il est important d’identifier, de caractériser et de segmenter le groupe cible. Pour
chaque catégorie, chaque sous groupe, il y a des besoins spécifiques.
L’objectif est d’inclure davantage les ménages ruraux vulnérables. Les personnes
vivant avec un handicap font partie des groupes cibles. Il est important de prendre
en compte les aspirations des groupes cibles et ne pas seulement répondre
à des besoins pratiques pré identifiés. L’approche chaine de valeur a intégrés
de nouveau acteurs dans les interventions du FIDA : opérateurs de marchés,
transformateurs, gros producteurs, etc. Il faut prendre garde à ce que ces acteurs
ne viennent pas noyer les groupes cibles (petits producteurs). On doit s’appuyer
sur leur expertise mais éviter l’accaparement des projets.

96
Le conseil d’administration du FIDA encourage à faire mieux au niveau genre. Il ne
s’agit pas juste de compter les femmes bénéficiaires. Mais il faut voir comment
les femmes vont pouvoir profiter du projet. La question n’est plus l’intégration du
genre mais la transformation. Par exemple, le manque de leadership des femmes
dans les organisations mixtes est un problème.
IFAD10 IFAD11
100 % des projets devaient intégrer
la dimension climat
90 % des projets devaient intégrer la
dimension genre (100% en 2017)
33% des projets conçus tenaient compte
de la nutrition. Tous les nouveaux COSOP
incluaient une évaluation de la situation
nutritionnelle, indiquant notamment la
relation entre les objectifs stratégiques des
COSOP et la nutrition.
90 % des devaient intégrer la dimension
genre et 25% doivent être axée sur la
transformation sur l’aspect genre
25 % devront être focalisés sur la
thématique de l’environnement
50 % des designs de projets intègrent la
dimension jeunesse et emploi des jeunes
50% des projets conçus seront sensibles à
la nutrition et 100 % des COSOP.
Une journée de l’atelier a été consacrée à la formation à l’outil NOTUS, qui est en
train d’être lancé au sein du FIDA et de ICP, le portail client. Les coordonnateurs,
les responsables de passation de marché et les responsables administratifs
étaient conviés à participer à cette formation.
NOTUS est une plateforme en ligne qui permet de gérer les processus de
passation de marché des projets financés par le FIDA et de suivre directement sur
le site toutes les demandes de non objection. C’est un système qui permet
d’améliorer le dialogue entre le FIDA et les projets et évite les échanges de mail
entre les CPM et le projet concernant la passation des marchés. Dans une
prochaine
version de NOTUS, il est également prévu d’intégrer un module pour le
management de contrat et le PTBA.
Les objectifs de la formation étaient d’enregistrer les participants dans la
plateforme, puis de les familiariser avec le système et de comprendre toutes les
étapes dans son utilisation afin de démarrer officiellement au 1er Janvier 2019.
C. Formation Notus / Non objection / Contrats / Marchées
D. Suivi-évaluation
En parallèle à la formation sur le NOTUS, une deuxième session de travail autour
de la thématique de suivi-évaluation (SE) a réuni les responsables concernés au
sein des projets le mercredi 5 décembre 2018 de 10h00 à 17h30. Les objectifs
de la session étaient de : (i) préparer un plan d’actions pour la mise à niveau
et l’harmonisation du système de suivi évaluation au niveau du Hub Afrique de
l’Ouest ; (ii) former les personnels spécialisés en SE sur les bonnes pratiques
et outils pour mettre en œuvre cette mise à niveau. Une présentation détaillée
PowerPoint de la partie formation a été distribuée aux participants.
Introduction à la formation
En début de session, un rappel sur les principes de base relatifs à la gestion axée
sur les résultats, la théorie des changements, la nuance entre suivi et évaluation,
les différents besoins des clients du système SE a permis aux participants de
prioriser les expériences à partager ainsi que les défis à relever pour la mise à
niveau du système SE de chaque projet.

97
Les participants ont aussi discuté sur les deux principaux cadres de référence du
FIDA en Suivi-Evaluation : ORMS et SYGRI mis à jour. Ils connaissent bien le
système SYGRI notamment à travers un catalogue d’indicateurs simplifiés
facilitant le traitement, la consolidation des résultats, ainsi que le besoin d’anticiper
l’évaluation économique et financière. Toutefois, la limitation du nombre
d’indicateurs au niveau du cadre logique des projets et le fait que le FIDA se
propose d’assurer désormais l’évaluation d’impact des projets sélectionnés ont
conduit à une tendance à l’allègement des efforts en matière de suivi-évaluation.
Par ailleurs, ils ne maitrisent pas encore le système ORMS et ne le voientt pas
encore comme un système intégré de gestion des performances, en ligne et bâti
sur des modèles interconnectés. Ainsi, les discussions se sont concentrées sur
les domaines d’analyse de performance de ORMS ainsi que l’identification des
données à collecter pour l’alimenter, l’organisation de leur collecte et traitement.
Il a été rappelé aux responsables de suivi-évaluation (RSE) que les cadres des
projets ne peuvent pas accéder à ce système en ligne réservé aux équipes
pays du FIDA. Toutefois, ils peuvent bien les analyser et identifier les actions
d’amélioration de la performance des projets à travers les rapports de
supervision et de revue à mi-parcours qui sont structurés selon les indicateurs de
performance de ORMS. De plus, ils peuvent voir en détail les critères de notation
ou performance avec le guide y afférent.
Partage d’expériences
Bonnes pratiques
La session de travail a été l’occasion pour chaque responsable de suivi-évaluation
(RSE) de présenter le système mis en place au sein de son projet et de partager
les expériences concluantes.
Les projets financés par le FIDA au Sénégal et au Mali ont recouru à un même
pool d’experts pour développer un logiciel dédié en SE, appelé « la ruche ». Ce
logiciel sous environnement web traite, consolide et prépare automatiquement
des états d’avancement à partir des données technico-financières de Tompro
(extrait au format Excel) et des fiches de collecte des données sur terrain (saisies
sur Excel). Le calcul d’un indicateur se fait automatiquement sur les principes de
base d’un tableau de bord prospectif (Scorecard) et permet d’émettre une alerte
en cas d’écart significatif d’avancement technique et/ou financier.
Deux aspects seulement ont besoin d’amélioration pour le logiciel « la ruche »: (i)
le retard dans la remontée des fiches de suivi de terrain décale ensuite la sortie
d’une situation consolidée, qui a son tour, limite le nombre de ses utilisateurs,
(ii) le lien avec les enquêtes « effets » est à construire pour renseigner voire
prédire d’une façon plus appropriée les effets. Par exemple, disposer d’une
fonction (modèle) de rendement pour projeter la productivité permet d’alléger
l’échantillonnage lors des enquêtes mais permet également d’analyser/ajuster
l’efficacité/l’efficience du paquet d’appuis fournis aux producteurs.
En général, la structure des indicateurs de SE demeure flexible en termes de
niveau et de nombre pour que le système de S&E réponde aux besoins variés
de ses potentiels utilisateurs, entre autres, les équipes de mise en œuvre et de
gestion, les agences du Gouvernement ainsi que le FIDA. Même si cette flexibilité
n’est pas encore suffisamment exploitée par tous les projets pour anticiper à
l’avance les produits requis par les divers clients du système de SE (adaptation
des produits de SE), le système de SE permet toujours de renseigner le canevas
du FIDA et du Gouvernement malgré des changements y afférents au cours de
la durée de la mise en œuvre car le système dispose des données de base pour
calculer les indicateurs demandés.
Tableau 51 : Domaines d’analyse de perfomance ORMS

98
En Mauritanie, le système de SE comprend une identification (traçabilité) des
bénéficiaires (carte d’identité ou code) permettant de tracer ceux qui reçoivent des
appuis d’un projet ainsi que les appuis fournis. Cela permet d’analyser le résultat
obtenu par profil des bénéficiaires en fonction du paquet d’activités d’appui.
En Gambie, le projet NEMA a appuyé le développement d’une base de donnée
nationale de suivi du secteur agricole qui est important pour le pilotage de
ce secteur. Tous les projets agricoles l’utilisent mais les défis de ce système
consistent en insuffisance des agents de terrain qui l’alimentent en ligne et aussi
certaine difficulté à accéder à internet.
En Guinée Conakry, le projet PNAAFA appuie le bureau BSD (bureau des
stratégies et développement) pour centraliser le SE au niveau national avec les
données provenant des régions. Cela assure une utilisation et une valorisation
des données au niveau national (suivi, évaluation, planification, etc.). Toutefois,
ce bureau a besoin de renforcement de capacités pour faire face au nombre
croissant de projets et un besoin croissant d’analyses.
Défis
La session a aussi été l’occasion d’échanger sur les défis rencontrés dans le
cadre du suivi-évaluation. Un certain nombre de points ont été soulevés durant
cette journée et sont répertoriés ci-après.
La théorie de changements est revenue à nouveau d’actualité. Elle sert de base
pour le développement et la mise à jour du cadre logique, structure les chaines de
résultats et l’évaluation économique et financière, etc. Bref, elle est à la base du
système de suivi-évaluation. Cependant les spécialistes de SE ne l’ont pas trouvé
assez claire dans les documents des projets qui sont en cours de mise en œuvre.
Les indicateurs ORMS ne sont pas encore totalement maitrisés par l’équipe de
SE. Il y a une certaine difficulté à comprendre certains indicateurs ORMS. En plus
du guide de notation, ils souhaitent disposer de lignes directrices sur la manière
de calculer les indicateurs. Par ailleurs, certaines données alimentant ORMS
débordent du SSE (ex : suivi des capacités des prestataires de services).
Le SSE « la ruche » est encore insuffisamment utilisé par l’équipe des projets et
leurs partenaires de mise en œuvre. Ainsi elle sert peu comme outil de pilotage
aux différents niveaux d’exécution du programme.
Le nombre d’utilisateurs des produits de SE reste limité. Le SE alimente la
communication mais pas encore la gestion des savoirs (analyse des processus
de mise en œuvre) car il manque un outil d’évaluation des besoins en gestion des
savoirs.
Malgré ses potentiels, le système SE n’a pas suffisamment pris en compte la
multiplicité de ses clients. C’est-à-dire qu’il n’y a pas une anticipation pour
formater les produits du SSE selon leur spécificité. Par exemple, le regard des
bénéficiaires manque dans le SSE.
Parfois, l’externalisation de la mise en œuvre pose aussi des défis pour le SE : les
ONG partenaires qui ont leurs propres outils de collecte de données, les taches
de suivi-évaluation qui n’étaient suffisamment bien défini lors de la préparation
des conventions, les agents des prestataires ne maitrisent pas le système et les
données produites arrivent tard ou sont de mauvaise qualité, etc.
Les collègues et les partenaires ont tendance à penser que le S&E est seulement
l’affaire du responsable S&E.
Passer du suivi-évaluation des projets au suivi du programme pays requiert un
responsable de suivi-évaluation d’un programme pays. Le mandat y afférent est à
clarifier.
La relation entre le SSE des projets et celui de leur Ministère de tutelle est
importante étant donné que les projets sont les instruments de mise en œuvre
des stratégies et politiques. Le suivi du développement du secteur agricole
repose donc en grande partie sur les SSE des projets.
Tableau 52 : différents clients du SSE

99
Puis, s’ils ne sont pas liés, la portée des analyses des projets est limitée au niveau
local.
Discussion sur l’amélioration des systèmes S&E
Revue des indicateurs
Il a été rappelé aux responsable de suivi-évaluation (RSE) que les indicateurs
SYGRI actuels sont prévus pour le FIDA pour consolider à l’échelle régionale voire
mondiale ses résultats les plus fréquents. Se limiter à cela pour le suivi-évaluation
et la gestion d’un projet risque d’omettre le pilotage de certains changements
spécifiques importants par rapport aux contextes pays, des cibles et des zones
d’intervention.
La revue des indicateurs devra se faire selon les besoins du SSE ainsi que des
procédures du FIDA et du Gouvernement sur la base de la théorie des
changements, de la structuration des indicateurs proposée par SYGRI et de la
gestion axée sur les résultats.
Il s’agit de s’assurer que chaque activité contribue au maximum à un résultat et
que le paquet d’activités pour atteindre ce résultat soit optimal.
Collecte des données
Les discussions ont portés sur : i) comment combiner les différents outils
pour optimiser coût de collecte et qualité/précision des données, ii) lier suivi et
évaluation, iii) comment tirer profit des nouvelles technologies (tablette et internet)
mais valoriser aussi les fiches en version papier qui pourraient être adaptés selon
les contextes de chaque projet.
L’enregistrement des opérations prévu par les procédures des projets permet déjà
d’enregistrer un nombre important de types de données.
Tableau 53 : le reporting au niveau projet
Tableau 54 : produits, effets et impacts

100
Stockage des données par Google drive
Compte tenu de la volonté d’améliorer le stockage et la conservation des
documents produits dans le cadre des projets, et leur meilleur partage entre
membres du projet et au sein du hub d’une manière durable et gratuite, il a
été proposé de créer un compte Google pour chaque pays.
Ce compte donne accès au service Google drive, qui permet de stocker des
documents en lignes. Chaque compte pays comprend un dossier par projet.
Au sein du dossier projet, une proposition d’organisation d’archivage a été
présentée (voir l’arborescence sur la figure ci-après).
C’est à chaque membre du projet de suivre les données qui le concerne
dans sa composante puis alimenter le Google drive correspondant ainsi que
Google Photo, YouTube et Google Maps. Le RSE doit surtout se concentrer
sur les contrôles d’accès et la promotion d’une mise à jour régulière des
données de son projet.
Traitement des données
La principale préoccupation se concentrait sur quand et comment automatiser le
traitement des données. Puis, comment cela permettrait de réduire le temps de
préparation de divers rapports et mieux se concentrer sur les analyses.
Cette automatisation doit se baser sur des modalités claires de calcul des indicateurs
dès le démarrage du projet en impliquant tous les responsables concernés dont les
responsables des finances et des composantes.
Figure 56 : proposition d'organisation des dossiers pour archivage des documents de projet dans le Google drive
Tableau 70 : méthodes de collecte de données en fonction du coût et de
difficulté
Figure 57 : traitement des données

101
Toutefois, il faudrait analyser le cout et la complexité de l’automatisation par
rapport à ses avantages (taches répétitives, complexes, etc.) avant de s’y lancer
(automatisation sélective).
Pistes de solutions novatrices
L’utilisation des tablettes pour l’acquisition des données permettrait d’éviter les
défis décrits ci-dessus lors des collectes des données par fiche. Il faudrait prévoir
un fonctionnement hors ligne pour les zones ou la couverture/connexion internet
n’est pas bonne. L’envoi des données se fait lorsque qu’elle est bonne (cette
façon de procéder a été réalisée dans le cadre d’une enquête d’impact d’un
projet d’irrigation en Ethiopie).
Le suivi des trajectoires d’échantillon de bénéficiaires (évolution de leur profil
de productivité) permet de réduire la taille d’échantillons à enquêter lors d’une
enquête d’« effet », qui devient une enquête de confirmation (Projet PADDEE,
Cambodge).
FAO/TCIA a développé une version Excel du logiciel Costab qui permet de
manipuler facilement les données financières et rajouter des feuilles de calcul pour
le suivi technique des activités. C’est une alternative au logiciel de suivi-évaluation
dédié surtout si la partie amont relative à la collecte de données est faite sur
fiches.
Plan d’actions
A l’issue des discussions, les orientations pour progresser, mettre à niveau
et harmoniser le système de suivi évaluation (SSE) au niveau du hub ont été
formulées. Elles ont été présentées en session plénière le lendemain pour
les enrichir à travers des discussions complémentaires. Les points soulevés
durant cette deuxième session de discussion sont également intégrés dans les
orientations ci-dessous :
1) Poursuivre les échanges entre les pays en vue de mutualiser les
ressources ;
2) Renforcer l’effort du FIDA pour mieux partager les documents de
référence en SE en version française (ORMS, etc.) ; accompagner les
projets à faire évoluer leur SSE vers un système de mesure de
performance pour mieux répondre aux besoins de ORMS.
3) Assurer le lien entre le SSE des projets et ceux des ministères de tutelle
pour que le système puisse contribuer réellement à la prise de décisions;
contribuer au développement des capacités du département en charge
du SSE de ces Ministères ;
4) Prendre les mesures adéquates pour augmenter rapidement le nombre
d’utilisateurs des produits du SSE en rendant les outils et les interfaces
plus simples. Inclure des messages d’alerte envoyés dans les logiciels
dédiés pour inciter les personnes à réagir lorsqu’ils reçoivent une alerte ;
5) Un effort aussi est à faire pour que les informations circulent dans les
deux sens, non seulement de façon ascendante, c’est à dire des
bénéficiaires vers le projet puis vers les ministères mais également de
façon descendante des ministères vers le projet et du projet vers les
bénéficiaires ;
6) Les Coordonnateurs des projets doivent appuyer les RSE à mobiliser les
autres collègues à contribuer au S&E notamment en termes d’alimentation
des données et d’analyses des tendances des résultats des projets. Dès
la conception d’un projet, il faudrait diviser clairement les rôles avec une
définition claire des responsabilités.

E. Gestion des savoirs
La dernière matinée de l’atelier était principalement dédiée à la gestion des
savoirs1 . Dans une optique d’échange d’expériences et de connaissances,
tous les projets ont répondu activement à la présentation de leurs supports de
communication et de partage de bonnes pratiques. La session proprement dite
a été articulée autour des principes généraux de la gestion des savoirs puis des
travaux de groupe sur : i) l’évaluation des besoins des projets en apprentissage
et en savoirs, ii) l’amélioration ou les compléments d’outils de capitalisation déjà
utilisés, iii) les échanges et discussions inter-projets sur les produits et supports
que chaque projet a déjà utilisé jusqu’à aujourd’hui.
Une présentation PowerPoint sur la démarche en gestion des savoirs a été
préparée pour initier les discussions sur le cadrage de la démarche. La gestion
des savoirs comprend le processus de : « création, capture, distillation, partage et
utilisation du savoir-faire ». On peut différencier trois principales fonctions au sein
de la gestion des savoirs :
1) Capitalisation – innovation : ce sont les expériences et les processus y
afférents que l’on standardise pour pouvoir être utilisées par d’autres qui
en ont besoin. Les innovations peuvent être des savoirs existants mais en
dehors du cadre ou de l’environnement d’un projet.
2) Adaptation – dissémination : une fois qu’on a le savoir, il faut l’adapter au
cadre de notre projet et regarder les facteurs de réussite de
dissémination/adoption.
3) Apprentissage – utilisation – ajustage : enfin, on passe à l’apprentissage
et à l’utilisation du savoir. Au fur et à mesure de l’utilisation, on procède
aux ajustements.
1Connaissance : faculté mentale produisant une assimilation par l'esprit d'un contenu objectif préalablement
traduit en signes et en idées ;
Savoir : ensemble des connaissances acquises
102
Figure 58 : le processus de capitalisation - innovation
Figure 59 : l’adaptation du savoir
Figure 60 : utilisation du savoir

• Me$re en
œuvre
• Valoriser
• Me$re en
œuvre
• Préparer
Cadrer et
Planiﬁer
Collecter et
organiser
Analyser,
documenter
et partager
Adopter,
adapter,
me$re à
l’échelle/
intégrer
103
Ces trois fonctions sont ceinturées par la communication (interne et externe)
et par le suivi-évaluation, car ce sont eux qui vont décrire les faits, quantifier,
analyser et proposer des façons d’agir. Ainsi, le cycle de la gestion des savoir
peut s’articuler autour de : i) identifier les besoins ; ii) développer des produits
(des livres des documents etc.) ; iii) combler le gap des savoirs (innovations) ; iv)
développer la culture du partage et de l’apprentissage.
Après la présentation du cadrage, Procasur (siège en Amérique latine), partenaire
du FIDA dans la gestion des savoirs, a fait une présentation sur l’approche de
capitalisation puis partag ses expériences en route d’apprentissage.
La capitalisation est le passage d’une expérience à une connaissance
partageable. La capitalisation commence par une préparation : quels sont les
objectifs d’apprentissage ? Quels sont les acteurs qu’on doit rencontrer ? Quels
sont les bénéficiaires qui ont des bonnes pratiques ? On prépare un guide qui
peut faciliter les entretiens. Tous les acteurs doivent être impliqués dans ce
processus.
Une fois la planification réalisée, il faut collecter les informations. Il y a différentes
sources d’information : le suivi-évaluation, les bénéficiaires, on peut faire des
entretiens, des fiches. Une fois qu’on a tout cela, il faut documenter et analyser.
Enfin, on passe à la valorisation. Il y a plusieurs façons de valoriser : fiches, bande
dessinée, vidéos, etc. Après, il y a la mise à l’échelle. Il faut adopter, adapter
mettre à l’échelle et intégrer.
Pour arriver au partage des bonnes pratiques, il faut identifier les bonnes pratiques
et les besoins en apprentissage. Une fois qu’on a trouvé, il faut documenter et
capitaliser puis mettre en place une stratégie de partage et de mise en l’échelle.
Une fois qu’on a réalisé ce processus d’apprentissage, comment le mettre à
l’échelle soit dans notre projet soit dans d’autres projets ? Si on parle par exemple
des mécanismes de l’adaptation au changement climatique, on peut les partager
dans d’autres pays.
L’outil de la « route de l’apprentissage » permet la facilitation de ce processus.
Le PAFAE a participé à cette route de l’apprentissage. La Guinée Bissau s’est
intéressé à la subvention dégressive mise ne place par le PAFA et est en train de
la mettre en place chez elle.
Après cette brève présentation de Procasur, un travail en groupe a été proposé
aux participants. Trois groupes ont été constitué et ont répondu aux questions
suivantes :
1) Besoins : quels sont les besoins de chaque projet en apprentissage, en
connaissance ?
2) Outils : quels sont les outils de capitalisation déjà employés dans le
travail? Comment les améliorer / y’a-t-il des outils qui pourraient être
utilisés ?
3) Produits : quels sont les produits ou supports qui ont déjà été produits.
L’idée dans cette question est d’échanger sur les produits et supports
que chaque projet a déjà utilisés jusqu’à aujourd’hui.
Les résultats des travaux sont restitués dans les tableaux ci-dessous :
Figure 61 : le passage d’une expérience à une connaissance partageable

104
Valoriser les leçons apprises au niveau de la mise en œuvre des projets.
Identifier les bonnes pratiques. A ce titre, il y a besoin de savoir comment repérer le potentiel d’une bonne pratique à être partagé.
Maitriser les processus de gestion des savoirs car les gens ne maitrisent pas suffisamment le concept.
Identifier les besoins de ressource.
Partager les expériences en terme d’approche filière, de chaines de valeurs, de warrantage.
Renforcer les capacités en matière de plan de capitalisation et de façon générale tout ce qui est relié au processus de capitalisation. Par exemple, un des projets
au Mali a une cellule de capitalisation en place. Cette cellule est bien équipée, avec des experts et cette expérience peut être partagée avec d’autres groupes.
Des innovations en bioénergie et riziculture irriguée peuvent être partagées. En Gambie ils ont une plateforme d’échange interprofession regroupant producteurs et
transformateurs. Cela pourrait faire l’objet d’une mise à l’échelle ou d’un partage d’expérience.
Les besoins
Le SEPO / les questionnaires
Le guide d’entretien
Les fiches de collecte de données
Le diagnostic participatif
Les logiciels
Les enquêtes
Le traitement statistique de données recueillis pendant les enquêtes
Le sondage
L’observation directe, qui doit être complétée avec d’autres outils
Les médias, la radio, ont été évoqués. Certains ont soutenu qu’il s’agissait d’un support, d’autre d’instruments servant d’outil pour capitaliser
Les rapports produits par l’organisation
Les outils de gestion de savoir
Concernant les outils, un premier constat a été fait dans les différents groupes. Il existe une confusion entre outil et support de gestion des savoirs.
Tableau 71 : les besoins des projets en apprentissage / connaissance
Tableau 72 : outils de gestion de savoir

105
Les journaux de capitalisation
Les films
Les journaux documentaires
Les bulletins d’information
Les réseaux sociaux
Les sites web
Les brochures
Les affiches
Les photos
Les cartes
Les sketchs et pièces de théâtre
Les boîtes à images
Les illustration
Les plaquettes
Les répertoires
Les journées portes ouvertes
Les foires de connaissance
Les émissions radio
Les visites de partage et d’échange
Les champs école
Les photothèques
Les publications de rapport
Les rapports d’enquêtes d’opinion
Tableau 73: Les produits et supports de gestion des savoirs
La finalisation de cet exercice a donné lieu à quelques échanges. Il a notamment
été demandé de clarifier la différence entre gestion des savoirs et capitalisation.
Procasur a ainsi précisé que la capitalisation est un outil opérationnel qui peut être
utilisé dans le cadre de la gestion des savoirs. Il a également été souligné que la
capitalisation devait mettre en exergue non seulement les expériences concluantes
mais aussi les échecs, afin de tirer les enseignements et aller de l’avant.
F. Les plateformes de partages
Pour, d’une part, consolider les communautés de pratiques au sein du Hub
et d’autre part, promouvoir la visibilité des résultats et bonnes pratiques des
projets, il est primordial de développer des plateformes de partage. Internet offre
à ce titre une audience potentielle large et des initiatives de plateforme en ligne
ont été présentées pendant l’atelier.
Le groupe Facebook FIDAfrique – IFADAfrica
Un groupe Facebook FIDAfrique - IFADAfrica a été créée. Le lien
pour accéder au groupe est le suivant : https://www.facebook.com/
groups/257024485045670/. Il est ouvert à tous et permet de partager des
informations en lien avec le développement agricole et rural en Afrique. Tous les
participants à l’atelier ainsi que les autres équipes de mise en œuvre sont invités
à devenir membre du groupe et à ajouter leurs contacts intéressés. Un nouveau
site web FIDAfrique sera lancé dans les prochains mois.
Le louma des savoirs
Au Sénégal, le Fonds National de Développement Agro-Sylvo-Pastoral
(FNDASP) a développé, grâce à un don du FIDA, une plateforme permettant
de recueillir les connaissances et les bonnes pratiques des projets de
développement agricole et rural. Cet outil a pour nom Louma des savoirs. «
Louma » signifie « marché » a été présenté par le FNDASP.

106
Le site est accessible via l’adresse http://www.loumadessavoirs.org/. Une
page Facebook, dont le lien est le suivant : https://www.facebook.com/
loumadessavoirs/, est également créée pour faciliter le partage de l’information sur
le développement agricole et rural et des pratiques.
Quelques fonctionnalités de la plateforme :
Accueil de la plateforme : les différents thèmes retenus dans le répertoire des
bonnes pratiques de développement agricole et rural défileront dans un slideshow.
Une page présente les bonnes pratiques les plus populaires.
Carte interactive qui permet de localiser les bonnes pratiques dans les régions
du pays.
Back-office qui permet à tout utilisateur de proposer une bonne pratique à mettre
en ligne

107
La plateforme de partage d’expérience du PMR au Mali
Un espace en ligne a été développé dans le cadre du Programme de Microfinance
Rurale au Mali pour permettre de partager les expériences acquises pendant
la mise en œuvre du projet ainsi que divers documents de capitalisation. La
plateforme est accessible via le lien suivant : www.pmrmali.org. On peut trouver
sur le site tous les rapports de supervision et tous les rapports d’activité annuels. Il
présente également des études relatives aux succès des bénéficiaires.
Les participants ont soulevé le problème de la pérennité de ces initiatives sur
internet. Le cas se pose en particulier pour des sites web comme celui mis en
place dans le cadre du PMR car il s’agit d’un programme et non d’une structure
durable dans le temps. Le site web risque donc de disparaître quelques temps
après la clôture du projet qui l’a initié (paiement annuel du nom de domaine). Le
problème se pose un peu moins pour le Louma des savoirs, outil développé par
une structure étatique pérenne et encore moins pour la page FIDAfrique hébergée
par Facebook.
G. Mise à l’échelle des résultats et dialogue sur les politiques
Le dernier après-midi de l’atelier a été consacré à des discussions, en
plénière, sur l’approche pour mettre à l’échelle les résultats des projets au
niveau sous régional et structurer le dialogue sur les politiques au niveau du
Hub. Il ne s’agit donc pas d’une initiative qui peut se faire au niveau projet de
façon indépendante mais une recherche de synergie et de consolidation sous
régionale.
Les différents points relatifs à ces deux thèmes capturés lors des sessions
précédentes ont été structurés sous forme d’un schéma pour lancer les débats
: est-ce que les axes de travail proposés sont pertinents, est-ce qu’il y en a
d’autres, quels peuvent être les portes d’entrées pour lancer les activités y
afférentes ?
En terme de mise à l’échelle, on peut souligner que beaucoup de projets
présentés à cet atelier partagent des frontières communes. Leurs zones
d’intervention se touchent, partagent les mêmes bassins versants et les activités
qui y sont mises en œuvre couvrent les mêmes thèmes (intensification rizicole,
irrigation, marché de gros, etc.). Par exemple, la zone d’intervention du projet
AGRIFARM qui vient d’être lancé en Guinée Conakry est collée à celle du
PADAER (Sénégal). Même constat pour les projets PAFA (Sénégal) et NEMA
(Gambie). Il faudrait que tous ces projets travaillent davantage ensemble, fassent
des échanges. D’autant plus que de nos jours, il y a des routes qui relient plus
rapidement les pays entre eux.
Sur la base d’une mutualisation des actions, les propositions d’orientations de la
mise à l’échelle des résultats des projets consistent en :
Axe 1 : développer une synergie des investissements structurants pour
devenir un levier de résultats à l’échelle sous régionale (tirer profit des projets
sous régionaux ou ayant une dimension sous régionale : production semence,
marché de gros par exemple, etc.) ;
Axe 2 : valoriser les savoirs et bonnes pratiques des projets entre eux
(la mutualisation du développement des outils de suivi-évaluation est déjà en
marche par exemple).

108
Il a été souligné que la mise à l’échelle ne doit pas se faire qu’au niveau sous
régional mais également au niveau national et même localement lors des
interventions. Par exemple au niveau des OP, les appuis ne couvrent pas tous
les membres d’une OP. Comment donc faire bénéficier des services promus
par un projet à tous les ménages membres d’une OP ?
Concernant le dialogue sur les politiques, deux axes de travail ont été avancés :
Axe 1 : rendre visibles les résultats et les bonnes pratiques pour influencer les
prises de décision stratégiques et les orientations politiques en construisant un
lien SE, gestion des savoirs et dialogue sur les politiques.
Axe 2 : contribuer, à partir du Hub, au développement des capacités sur les
thèmes d’ancrage des opérations (mutualisation, outils communs, etc.).
Les discussions ont suggéré de mieux associer les Gouvernements respectifs
(Ministères de tutelle des projets) dès le début des forums et discussions autour
des expériences des projets qui pourraient déboucher sur des activités de
dialogue sur les politiques étant donné que les décisions y afférentes sont prises
principalement au niveau gouvernemental. Ensuite, c’est encore les représentants
des Etats qui vont les relayer au niveau des instances régionales : CILSS, CEDEAO,
NEPAD, etc.
La question de qui doit porter les initiatives de dialogue sur les politiques a
également été avancée : quelle institution rurale ? Quelle instance de politique de
développement agricole et rural ? Le Gouvernement ? Quels rôles pour les projets?
Figure 62 : mutualiser les actions entre projets Figure 63 : développer une synergie

109
H. Bilan / Conclusion
L’atelier s’est conclu par un tour de table. Les participants se sont montré
satisfaits de l’initiative qui permet de prendre du recul sur le terrain et réfléchir
ensemble à l’impact des actions et comment l’améliorer. Chaque étape de la
mise en œuvre du projet a été passée en revue. Beaucoup de thèmes ont pu
être abordés même si certains ont regretté de n’avoir pu parler de certains sujets
(notamment des difficultés dans la passation des marchés en Mauritanie et le
partage d’expériences sur le « faire-faire »).
Les participants venus de la Gambie ont aussi été handicapés par l’absence
de traduction français-anglais. Un effort devra être fait à ce niveau lors de
l’organisation des prochains ateliers.
L’atelier a permis aux participants de mieux comprendre les nouvelles
orientations du FIDA et le processus de décentralisation qui ont conduit à la
création du hub. Il a aussi permit aux équipes des projets venant des 7 pays
membres de se rencontrer, de discuter et de mieux se connaître, ce qui
renforce les liens et facilitera les échanges futurs.
Une trentaine de participants ont également été formés à l’outil NOTUS.
Cette semaine d’atelier était la première réunion du hub et les objectifs ont été
atteints malgré un programme dense. D’autres éditions auront lieux et nous
alternerons les pays d’accueils. Des ateliers avec les autres hub de la division
WCA du FIDA sont également à prévoir.
M. Benoit Thierry a clôturé l’événement en remerciant tous les participants et
en les encourageant à se surpasser pour améliorer les résultats : « il faut viser
200 % de résultat pour atteindre les 100 % ». Il a demandé aux équipes projet
de transmettre au plus vite leur PTBA 2019 au FIDA pour demande de non
objection afin de ne pas perdre de temps dans le démarrage de la mise en
œuvre pour 2019.
Les participants qui le souhaitaient ont ensuite pu terminer leur séjour par la visite
du monument de la renaissance africaine suivi d’un diner au restaurant.

110
Plan d’action pour le hub Afrique de l’Ouest pour l’année 2019

111

Défis et plan d’action d’amélioration
112

Annexes
114

Des données géospa,ales aux décisions géostratégiques
Dr Labaly Toure
Labaly.toure@geomatica-
services.com

+221 77 577 32 08
www.geomatica-services.com

Géomatica est une entreprise sénégalaise fondée par M. Labaly Touré.
Professeur à l’Université Gaston Berger de Saint-Louis, il a pris une
disponibilité pour monter Géomatica et a embauché ses étudiants.
L’entreprise est spécialisée dans les solutions géomatiques. La
géomatique regroupe ’ensemble des outils et méthodes permettant
d’acquérir, de représenter, d’analyser et d’intégrer des données
géographiques.
Geomatica se compose d’un groupe d’experts en SIG, Télédétection,
Cartographie, Informatique, Webmapping, Topographie.
Elle propose des solutions à la mise en place de bases de données,
au traitement de l’information géographique, à la diffusion de données
géographiques sur plusieurs plateformes. Geomatica offre un package de
solutions adaptées à la gestion des collectivités locales : parcellaire, plans
topographiques, réseaux urbains, foncier, etc.
•  Intégration de données drones dans un agro-écosystème
d’informations spatialisées
Observations
terrain ﬁnes
Acquisitions drone
spatialisation
Info satellite
échelle régionale
Milieux complexes, forte saisonnalité
Spatial
Temporel
5
13
Geomatica

Annexes
115
10
Nouveaux
Terroirs
Résilients
EARTH OBSERVATION FOR
AGRICULTURAL
DEVELOPMENT
6 Dec. Dakar - Senegal
EODM – Earth Observation for Decision Making
EODM est un consortium composé de quatres partenaires : l’Université
de Wageningen, Geoville, Sensonomic et Vito. Le consortium a reçu une
subvention de la division WCA (West and Central Africa) du FIDA afin d’appuyer
3 pays : le Sénégal, le Mali et le Cameroun. Les travaux ont ainsi impliqué deux
projet au sein du Hub, le PADAER au Sénégal et le PAPAM-ASAP au niveau du
Mali.
Les objectifs du consortium dans le cadre de ce financement sont de :
- Renforcer les capacités des projets du FIDA et des parties prenantes
nationales dans le domaine de l’observation spatiales et des systèmes
d’information géographique ;
- Rendre les données d’observation spatiale accessibles pour la prise de
décision et la gestion ;
- Améliorer les connaissances des projets.
Sur le PAPAM ASAP (Mali), les travaux ont permit d’évaluer l’impact de l’installation
de biodigesteurs produisant du biogaz sur la végétation.
Sur le PADAER (Sénégal), EODM a contribué à fournir des informations pour
l’analyse des chaines de valeur.

Annexes
116
remotesensing.vito.be
Maps to information – more inputs
remotesensing.vito.be
Capacity building - Trainings
Technical workshops: country specific!
The Mali case: Biogas digesters – is there a re-greening?

Annexes
117
NOM TITRE PAYS PROJETS EMAIL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Jorge DIAS
Jao FONSECA
Teresa NEVES
Carine PINTO
Modou GASSAMA
Alagie B. JABANG
Abdoulie MBAYE
Paul MENDY
Adelino CORREIA
Baiole NACIA
Maria de Fátima G. T. RODRIGUES
Germe BACURIM
Djibril Tamsir BANGOURA
Taibou DIALLO
M. Mandjiou SYLLA
Ibrahima Tanou Diallo
Alseny SOW
Dr Héry COULIBALY
Abdel Kader DJENEPO
Mamadou SANANKOUA
Moussa SOMBORO
Dramane SIDIBE
Mamadou TRAORE
Abdrahamane DIARRA
Moussa CAMARA
M. Daouda DIALLO
M. Yacouba DIARRA
Soumana KANTA
Djénéba TEMBELY
Cap-Vert
Cap-Vert
Cap-Vert
Cap-Vert
Gambie
Gambie
Gambie
Gambie
Guinée Bissau
Guinée Bissau
Guinée Bissau
Guinée Bissau
Guinée
Guinée
Guinée
Guinée
Guinée
MALI
MALI
MALI
Mali
Mali
Mali
Mali
Mali
Mali
Mali
Mali
Mali
Responsable Suivi évaluation
Coordonnateur
RAF
Responsable passation de marché
Coordonnateur
Financial management team
Procurement specialist
Me officer
Coordonnateur
Assistant S&E
Responsable Administratif et Financier
Responsible Passation de Marchés
Coordonnateur
RAF
Responsable S&E
Chargé appui programme guinée
Responsable Passation de marchés
Coordinateur National du projet FIER
Resp. Suivi-évaluation du projet FIER
Resp. Administratif et Financier
Resp. Administratif et Financier
Directeur
Resp. Suivi-évaluation
Responsable Administratif et Financier
Coordinateur
Responsable
M&E
Coordinateur technique
RAF
djoyamado@gmail.com
joao.fonseca@ucp.gov.cv
teresa.rocha@ucp.gov.cv
carine.pinto@ucp.gov.cv
modoujl@gmail.com
abj116@hotmail.com
abdouliesmail@gmail.com
mendy.paull@gmail.com
adelinocorreia@yahoo.com.br
bnacia2012@gmail.com
fatimagomesteixeira@yahoo.com
germebacurim@hotmail.com
djibriltb@gmail.com
taiboudns1@yahoo.fr
mandjherico2002@yahoo.fr
ib.diallo@ifad.org
alsenyrougui10@gmail.com
herycoulibaly55@yahoo.fr
djenepo@gmail.com
sanankouam@gmail.com
somboromoussa@yahoo.fr
dra_sidibe@hotmail.com
dalimadou62@yahoo.fr
abdiarra@hotmail.com
moussacamara257@yahoo.fr
daoudial@gmail.com
yacoubatiemandiarra@yahoo.fr
smkanta1@yahoo.fr
tembelydjeneba2@gmail.com
UCP-PNLP
UCP-PNLP
UCP-PNLP
UCP-PNLP
NEMA
NEMA
NEMA
NEMA
PADES
PADES
PADES
PADES
PNAAFA-BGF
PNAAFA-BGF
PNAAFA-BGF
PNAAFA-BGF
FIER
FIER
FIER
PAPAM
PMR
PMR
PMR
PAPAM
PAPAM
PAPAM
GASPF
GASPF
Liste des participants

Personne ressource
Coordonnateur
RAF
Responsable SE
Coordinateur
Responsable Adm. et Financier
Responsable Suivi - évaluation
Resp. pass. marché PASK II & PRODEFI
Comptable
Resp.suivi et évaluation
Coordonnateur
Resp administratif et financier
Resp. Suivi et évaluation
Rep. régional FIDA Afrique de l’Ouest
Coord. régionale genre
Coord. régionale environnement
CPM Mali & Cap Vert
CPM Guinée & Guinée Bissau
CPM Mauritanie & Gambie
Consultant
Consultant
Formateur
Assistante de programme
IT
Assistante administrative
Consultant
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
Bakary COULIBALY
Ahmed OULD AMAR
Mohamed OULD BILAL
Mohamed L. OULD LEMRABOTT
Abdelkader MOHAMED SALECK
Ahmed Salem ABDERRAHMANE
Yahye EBNOU
Ahmed Ould ABDALLAHI
Alioune SOW
Ibrahima NDIAYE
NGAGNE MBAO
Samba Diene TEW
BIRANE SOW
Benoit THIERRY
Khadija DOUCOURE
Suwadu Sakho JIMBIRA
Jean Pascal KABORE
Gianluca CAPALDO
Haoua SIENTA
Haingo RAKOTONDRATSIMA
Peter Situ
Roberto LONGO
Nadia CAPPIELLO
Roman BEZUSZKO
Awa SOW
Gabriel NEYRA
Gandega SYLLI
Laurent TITS
Vincent SINEAU
Mali
Mauritanie
Mauritanie
Mauritanie
Mauritanie
Mauritanie
Mauritanie
Mauritanie
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Rome
Rome
Rome
Dakar
Dakar
Dakar
bakary1053@gmail.com
ahmed.amar@pask.mr
mohamed.bilal@pask
mohamedlemine.lemrabott@pask.mr
saleckakm@yahoo.fra.msaleck@prodefi.mr
asalem.2009@yahoo.frasalam.abd@prodefi.mr
yebnou@yahoo.fry.ebnou@prodefi.mr
yebnou@yahoo.fr
abibou@gmail.com
badousow68@yahoo.fr
ibrahimandiaye201@yahoo.fr
ngagnembao@yahoo.fr
sambatew@yahoo.fr
biraneagro@yahoo.fr
b.thierry@ifad.org
k.doucoure@ifad.org
suwadu.jimbira@ifad.org
p.kabore@ifad.org
g.capaldo@ifad.org
haingo.rakotondratsima@fao.org
petersitu@outlook.com
r.longo@ifad.org
n.cappiello@ifad.org
r.bezuszko@ifad.org
fidasenegal@ifad.org
neyragabriel@gmail.com
Programme Pays
PASK II
PASK II
PASK II
PRODEFI
PRODEFI
PRODEFI
PASK II / PRODEFI
PAFA E
PAFA E
PADAER
PADAER
PADAER
Bureau régional
Bureau régional
Bureau régional
Bureau régional
Bureau régional
Bureau régional
Siège
Siège
Siège
Bureau régional
Bureau régional
EODM
Annexes
118

Annexes
119
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
Federica Martina SIVIGLIA
Malick LO
Lia POGGIO
Labaly TOURE
Amadou NDIAYE
Médoune MBAYE
Mariam SISSOKO
Florence Thérèse FAYE
Moussa NDIAYE
Boubacar COULIBALY
Filly CISSOKHO
Dakar
Dakar
Dakar
Dakar
Mali
Sénégal
Sénégal
Sénégal
Sénégal

Responsable communication
Directeur
Chauffeur
Cpo
Asistante de direction
Technicien audio visuel
Chauffeur
Chauffeur
malick.lo@fndasp.sn
lpoggio@procasur.org
labaly.toure@geomatica-services.com
m.sissoko@ifad.org
padaer.senegal@gmail.com
moussa.ndiaye@fndasp.sn

FNDASP
Procasur
GEOMATICA
Bureau régional
FIDA
Padaer
FNDASP
PADAER
PADAER

BUREAU RÉGIONAL DE DAKAR
(+221) 33 859 67 58 - 33 859 67 67 | Villa 1427, Route de la Corniche Ouest, Almadies - Dakar | www.ifad.org

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