DEEP SICK

Molte cose accadono e non si spiegano, molto cose si spiegano e non accadono.

La prima è il perché nessuno ha commentato Bernard Arnault in prima fila da Trump( con moglie e figli).La seconda delle perche’ nulla , di quello che Bain e Altagamma predicono, accade. Nel mentre continuano a cambiare, a dispetto di settimane della moda  definite scintillanti come festival di Sanremo , ceo, stilisti, ricchi premi e cotillons. Illuminante lo spettacolo alla sfilata di LV, ridotta oramai ad un video clip. Il sistema è scosso da deep Seek, ma io credo che qui ci sia una “deep sick situation, o comedy”. Una grave malattia. È ammalato nel mondo della moda italiana. È tornato dalla montagna troppo infreddolito.  Come sempre the show must go on. Ma…  Lascerei in pace Arnault, che giustamente nella sua lotta del lusso, e della inclusivity va a cena a festeggiare con Musk, Meloni, Trump e Bezos. E mi soffermerei in Italia. La nuova RSA della moda mondiale. In Italia le cose vanno male. Potremo fare invece del Met Gala, il Wet Gala . Quello del sudore freddo. Siamo stati svenduti a rate ed ora, dopo aver rinunciato alla manifattura e al retail, ed aver escluso i consumatori italiani ( seguendo a memoria come le mappe mentali del ceppo, i suggerimenti dei consulenti), vediamo i vecchi marchi borghesi in affanno. Sfiatati. Sbiaditi.Era prevedibile. Mi si riferisce che c’è smarrimento negli show room, e che senza cinesi , si soffre e molto . Dopo deep seek, verra sicuramente il Deep Sack.

RSA vs RSI

La moda italiana, che si autodefinisce eccellenza, mi sembra essere sempre di più una repubblica fondamentalista. Chiusa e ottusa. Come la RSI. Ma forse mi sa più di RSA.

Un breve Elenco degli  indipendenti italiani. Armani, Max Mara, Valentino( indipendente so Far) , OTB, Ferragamo, Versace, Zegna, Tod’s( indipendente so far), Dolce Gabbana. La loro malattia?

1) la arretratezza da un lato, con organizzazioni piramidali, oramai dal sapore di dinastie estinte;

2) La seconda la inadeguatezza tecnologica, con il sapore dei grandi impianti brutalisti sovietici, legati alle NEP, così come queste aziende sono , dietro paraventi di consulente, incastonate in file Excel;

3)La compagnia indipendente ha sicuramente un problema di leadership generazionale; il giovane vuole fare il vecchio esperto, il vecchio vuole fare lo startupper, unico momento di convergenza il weekend a san Moritz ( o sankt?)

4) ma su tutto c’è un problema di visione; e cioè si puo lavorare con un metodo del 1970, pensando che la innovazione sia nel prodotto e nel materiale e non sul consumo e sulla nuova evoluzione e gestione?

5) troppe decisioni di compromesso, e troppo circolo chiuso di consulenti.

6) immanenza e sogni fantozziani d sposarsi e legarsi ai fondi, che altro non sono che flebo di ovvietà e bombole di ossigeno( a volte avvelenate);

 Non chiediamoci perche' altri marchi vanno bene . inutile parlarne.

.VIALE DEL TORMENTO

Perche’ fallisce una azienda ? come più volte detto, o guarda troppo i numeri, o non li guarda mai. I dipartimenti non si parlano.  Le major sono grandi tir, incastrati nei vicoli di un cambiamento culturale epocale. Hanno paura della  loro inesperienza, sono diffidenti della innovazione, non investono più sui giovani. Parlano di gen z ed hanno board di settantenni. Inutile fare grandi prodotti, se non si trova un modo aggiornato di pensare e concepire, il cliente, il consumo , la transazione e poi il prodotto. Ma forse, da bravi italiani, siamo tutti gattopardeschi, tutto cambia, per non cambiare nulla. E dopo questo ultimo anno , il 25, di crisi, la maggior parte di loro , dovrà affrontare grandi cambiamenti per adattarsi ad un mercato nel quale non potremo più dire, van male le cose per colpa della Cina. La colpa prevalente è nell’errato modello di business . ed in parte di una classe di donne e uomini che non hanno saputo più innovare. È stato montato un hardware ( la organizzazione ) troppo lontano da un controllo dei volumi e dei costi per poi far girare un software di consumo ( il modello di vendita) basato su sconti e cinesi.

Su tutto un grande profumo di viale del tramonto.  Il vero titolare delle grandi e medie aziende italiane non è più né signore né padrone. Dipende da altri. E non vuole e non può risolvere la situazione. L’unica crescita che c’è è all’interno della competizione tra indipendenti. Le quote degli altri sono oramai intoccabili. In Italia siamo in una zona asfittica. E molti ( tra commercianti e personale) cominciano a lasciare questi marchi. Nessuno è intoccabile. Il settore non attira più nessuno.

6 PROBLEMI SUL TAVOLO, NESSUNO LI VEDE. POCHI LI PRIORITIZZANO

Riepiloghiamo i problemi che queste grandi famiglie dovrebbero analizzare :

1)        IL PROBLEMA GENERAZIONALE = OLD MONEY VS NEW MONDAYS

a.        Azionisti molto anziani, che non lasciano la guida a nessuno, e management polarizzato da un lato cerchio magico. Da un altro schiere di middle management incastrato in una griglia di carriera simile alla fiat di valletta. Il lunedì è giorno di smaltimento della sbronza. Il venerdì sono già tutti a Linate. La produttivita è a zero impossibile avanzare. Tutto è fatto per tenere in piedi una casta.

b.        ruoli inventati, che non riescono a superare i nuovi problemi. Arrivano i consulenti. Il labirinto viene districato con modelli di decisioni simili all’elenco del telefono di Wuhan

2)        LA SCARSA QUALITA’ DELLE SQUADRE = IL TALENTO CHE VA LENTO

a.        Organizzazione a funzione, ( IL MITOLOGICO RIPORTO FUNZIONALE)  nessuno riesce più a capire cosa fa l’altro . Nel dubbio si fanno solo prodotti, viaggi , riunioni. Mi sogno di partecipare a degli offsite.  Nessuno che si ferma e pensa…. La nostra azienda non deve fare roba, la nostra azienda deve attirare consumatori o crearli . Le nostre aziende deve avere un impianto logica che va oltre pe ed ai.

b.        Conflitto di competenze, tra 5 anni le filiali americane e cinesi, varranno il 90% del consumo. E la leadership del risultato non sarà più in Italia. I nuovi ceo saranno molto condizionati da organizzazioni Ai based che escluderanno decine di professionalità lasciate ingrigire in Excel qua da noi.

3)        LEADERSHIP POCO LUCIDE = COMPLESSATI VS COMPLESSITA’

a.        Il contrasto dolce amaro della matrice obsolescenza - innovazione/ vecchie mentalità – nuove organizzazioni ; è diventato un dogma verbale, ma nelle aziende è tutto lettera morta. Tra le altre cose, le piccole grandi conquiste dei saranno spazzate via, anche perche diciamolo, inclusività zero, diversità ( di trattamento) al massimo, equality ( o esg mi perdonino i puristi) mai vista.

b.        La follia delle big four di mettersi dentro il ciclo della co- creazione, e della visione di prodotto e marketing, ha generato una isteria verso il cambiamento, esterno , e verso il consolidamento interno. Fuori  si dichiara di essere moderni, dentro assistiamo ad una novella del Verga.

4)         TECNOLOGIA ANTICA= TALMENTE ESPERTI DA ESSERE INERTI

a.        A forza di parlare di trasformazione, abbiamo fatto corto circuito. Meta della azienda usa una tecnologia, metà un'altra. Si narrano di mitologiche sfide di ripiattaformazioni e/o di sviluppo basate su tecnologie che nel mentre erano in migrazione si sono estinte. Chi gestisce l’azienda ne capisce di tecnologia? Puoi essere un ceo se parli solo di pizzi e merletti e fotografie?

b.        Il personale , le maestranze, sono attapirate da pile e pile di nuovi incredibili software. Da una parte, dall’altra sono impalate in burocrazie subliminali, portali, approvazioni, uffici viaggi, una tecnologia che non leva la burocrazia ma che ha reso rigide e inerti le persone. Sempre più impegnate a fare che non a pensare.

5)        STRUTTURA DELLA PIANIFICAZIONE BASATA SU MODELLI SUPERATI = BUSINESS PADEL O BUSINESS MODEL

a.        Il modello di lavoro è uno stanco Ping-pong, tra collezioni e stagioni. Un tiki taka creativo , che è stato superato dalla velocita dei social e dei consumatori. Non possiamo pensare che solo un direttore creativo possa essere il combustibile di un brand, e non possiamo pensare che l’evoluzione demografica ed economica della Cina possa essere legata allo stesso modello di consumo. IL BUSINESS PADEL, UN MODELLO DI BUSINESS COPIATO DA QUALCHE ALTRO. Questa cosa andrebbe sanzionata. Era molto meglio copiare solo i modelli.

b.        La pianificazione multicanale, retail wholesale, fisico digitale è compassata, leggera ( io la definirei multi-canile, tutti a guinzaglio di regole di 20 anni fa), vuota come una palla da padel. Questa pianificazione, figlia delle formule da Excel. Perche non cominciamo a fare una pianificazione meno impattata da negoziazioni umane e perche non cominciamo ad eliminare le pianificazioni con i numeri taroccati del digitale del Grey markets e degli outlet? 

6)        DIGITAL ASSUEFATION = TECNOLOZIA MADE IN BUROCRAZIA

a.        C’e la tecnologia, la ai e la nuova architettura logica dei semiconduttori, e ce’ la tecnolozia , quella ci vendono gli amici consulenti. Grandi pentoloni, grandi polentate, e tavolate di ceo round table per parlare di fuffa cosmica. La tecnologia non puo essere figlia di una politica di PR, ma di un ragionamento di business. Purtroppo, le visioni sono molto distanti .

b.        Con l’arrivo dell’AI il ritardo del settore rispetto ai grandi player distributivi temo profondamente un ulteriore distacco tra i tempi e le velocita del nostro modello produttivo e del modello di consumo americano e cinese. Questo nostro modo di pensarci unici rischia al contrario di renderci isolati e complessati

Questi i 6 punti. Non frequento molti top brands, ma  non ho mai visto qualcuno parlare di queste situazioni . Anzi vedo già tutti lucidare i tuxedo per le sfilate.

LE DUE SOLUZIONI DEGLI ULTIMI 5 ANNI, LA VOLPE E LA VOLPE. FONDI E BIG 4.

A)       I PREDATORI DELLA SAVANA; I FONDI

a.        un fondo oggi può aiutare una azienda?  

• se non per iniezione di denaro,
• per la loro iniezione di manager ( skill un po’ da  riconsiderare, visto che durano pochi e poco)
• una nuova organizzazione  con coalizioni che durano poco, e le cariche duali ( tra famiglie e management) , piene di compromessi sono molto ma molto complesse
• relazioni istituzionali con distributori e brands ( molto ma molto poco strategiche solo legate al volume)
• apertura di retail  confusi e confondenti( la velocita ha costruito tanti costi fissi)

b.        Non credo che la maniacale accoppiata fondi e denaro sia più giusta. Ultimamente gli esperimenti dei fondi con le famiglie si rivelano molto ma molto poco utili, e ci sono livelli di incomunicabilità molto alti

• Non si abbandonano le vecchie abitudini
• Il personale è diviso tra fondo e vecchia proprietà
• I consigli di amministrazione sono una specie di PRO LOCO , dove molte volte le riunioni sono simili a partite a risiko

c.        I ritorni non sono più quelli di un tempo, la moda, vestita da lusso è un business di alto margine ( teorico)  ma di cash flow molto ma molto complesso, comprare costa tanto, uscire è un enigma .

I fondi quindi oggi non rappresentano più una opportunità, perche’ per primi non riescono a gestire la complessità di una azienda del 2025, che è molto diversa da una azienda del 2012.

B)       I CONSULENTI

a.        Come nella Cina dei tre regni le società di consulenza sembrano dei warlords, cercano di entrare dappertutto , e vendono assesment dappertutto . Temo che il sistema si sia vaccinato . La loro parola non è poi così più credibile, e soprattutto non si possono spendere tutti quei soldi per soluzioni così banali e altamente costose. Una volta temevamo i commercialisti, oggi li rimpiangiamo.

b.        I consulenti non solo hanno fatto perdere la fiducia dei Ceo nei managers, ma hanno fatto perdere la fiducia in loro stessi. Troppi pensieri, troppe parole, una navigazione molto tribolata. Già attraversata da onde e tempeste naturali, viene costantemente deviata da minuzie e da dettagli.

c.        Il consulente tipo oggi in Italia, non ha esperienza di business, non ha esperienze di canale. Disegna modelli. Ma non è e non ha mai gestito un modello in concreto. Quando non va la colpa è del manager.  E talvolta lo si cambia con amici di relazione. E così si genera una situazione di perenne instabilità, dove i manager non si fidano dei consulenti, i consulenti non fidano dei manager, e il titolare o il leader deve scegliere da che parte stare. Scegliendo alla fine di non incidere mai né nelle persone né nei progetti e surfando sulla incomunicabilità .

CONCLUSIONE

La ridicola scusa con cui tutti accettiamo il soffrire del club dell’ex lusso italiano, cioè la crisi della Cina, è oramai chiara a tutti. Qua si va male perche’ le aziende sono gestite e organizzate male. Con management passivo e azionisti più simili a club dei miliardari di paperopoli che non a moderni capitalisti. Il complesso di inferiorità dalla Francia va estirpato costruendo un modello di lavoro che coaguli in maniera definitiva ed organica un ecosistema basato su tecnologia e condivisione di :

-              Qualificazione dei teams

-              Scalabilità dei servizi

-              Costruzione di modelli dati e intelligenza artificiali ad hoc per la nostra cultura e supply chain

Se invece volessimo affrontare i prossimi 3 anni , come la consueta processione di fanfare e di azzeccagarbugli vestiti da consulenti, appunto nel 2028, l’Italia sarà l’oscura provincia laterale del mondo del post lusso, ridotta solo a periferia della creazione e del consumo.

Mentre noi pensiamo a Sanremo e a come vestiranno i cantanti, (ecco cosa è l’Italia), in Asia ed in America stanno concependo e  costruendo tecnologie che ci spazzeranno via, e coloro che le dovrebbero saper intercettare, non solo non le capiscono, ma si affidano a persone e generazioni che non le vogliono né pensare né adottare. La lunga notte ha da passa’. Al diavolo non si vende , loro sono ancora qua.