Governance: motore di performance e di sostenibilità dell'impresa

Perché l'azienda ha bisogno di una buona governance, quali sono le domande in gioco e in che modo le best practices migliorano la performance dei manager e dell'azienda?

I manager di successo di oggi hanno capito che il " sapere essere" in azienda spesso vince sul "saper fare". L'agilità, la gestione per project management, la preoccupazione per la trasparenza, la mobilità dei team in generale, hanno cambiato la cultura dell'azienda e sconvolto la sua mappa dei valori.

L'istituzione di un sistema di governance, qualunque sia la sua forma, può e deve ora riflettere questa trasformazione. La governance, che crea valore, è prima di tutto un modo ispirato di operare alla testa dell'azienda e diffuso a tutti i livelli. I leader e tutti gli attori della governance devono quindi sentirsi fortemente coinvolti.

Non dovrebbe più trattarsi di una governance imposta unicamente dallo smembramento della proprietà della società, tra chi la possiede, gli azionisti, chi ne fa uso, gli amministratori e chi ne riceve i prodotti, ma una governance scelta e guidato dai suoi attori.

Certo, la necessità di governance è stata imposta dapprima a causa della crescente complessità delle operazioni : mercati lontani, vincoli legali, fiscali, sociali e normativi sempre crescenti, finanziamenti sempre più sofisticati, che possono far perdere il controllo al gestore, da qui la necessità di affidarsi a non dirigenti, dotati di capacità di analisi. Questa esigenza si è sviluppata anche a fronte di situazioni sempre più complesse : disaccordo o interruzione della comunicazione tra azionisti e manager, trasferimento di eredità, acquisizione, cessione, ecc., da qui la necessità dell'intervento di terzi esterni non troppo coinvolti emotivamente per reagire razionalmente.

Infine, l'aumento del livello di rischio in azienda e i vari casi/scandali hanno anche notevolmente aumentato la necessità di una governance vigile.

Dobbiamo passare da un modello gerarchico, modello classico di « Command & Control » ad una struttura agile basata su « Getting things done » che sarebbe il cosi detto modello di « Holacracy ».

COSTRUIRE UNA VISIONE PER L'AZIENDA

Tuttavia, una governance scelta non è solo il riflesso di un'esigenza di informazione e controllo. Per i suoi attori si tratta di costruire insieme una visione dell'impresa, di definirne la strategia e le modalità di “contributo” dei diversi attori allo sviluppo e alla performance dell'impresa.

La risposta dell'azienda a come organizzare questo contributo non è unica e la sua cultura, storia e soprattutto persone dipenderanno dalla scelta che verrà fatta sul suo modo di operare e su i suoi organi sociali: Consiglio di Sorveglianza, Consiglio di Amministrazione, Comitato Strategia, ecc.

Qualunque sia la forma scelta, il successo della governance dipenderà dalla capacità degli attori di costruire un vero rapporto di partnership al servizio dell'impresa.

COINVOLTI, REATTIVI E TRASPARENTI

Questo rapporto di partnership sarà tanto più probabile che si costruisca in quanto azionisti (Amministratori, membri del Consiglio di vigilanza, membri del Comitato strategico) e manager (dirigenti aziendali, membri del Consiglio di gestione, membri del Comitato strategico Comitato, ecc.…) saranno forti, coinvolti, reattivi e trasparenti. Gestori di PMI, non abbiate paura di aprire il vostro capitale a terzi : sono lì per aiutarvi a crescere. I nuovi arrivati non cercate solo informazioni ma dovete sfidare il dirigente/l’impreditore.

Questa partnership sarà tanto più efficace in quanto i suoi membri avranno saputo creare le condizioni per una comunità di interessi.

Decisiva è anche la scelta e il numero di persone intorno al tavolo : niente clientelismo ma visione comune !

A CIASCUNO UN RUOLO BEN DEFINITO

Infine, la regola d'oro per il rispetto di una buona partnership e di un buon governo: ognuno ha un ruolo ben definito. L'organo sociale, qualunque sia la forma adottata, assume le decisioni strategiche così come definite nello statuto o nei patti para-sociali e i dirigenti ne gestiscono l'operatività. Assumere il ruolo sbagliato significa correre il rischio del confronto e dell'interruzione del dialogo.

Il rispetto dell'agenda, la diffusione a monte delle informazioni e dei verbali degli incontri completano anche le best practices che assicureranno la fluidità del dialogo.

Essere Amministratore, dirigente aziendale o membro di un Comitato Strategico è di per sé un "lavoro": devi assumere la giusta postura che puoi acquisire e sviluppare.

Contatto: Bruno Abbate - NED - +39.375.5499443 - mail: bruno@gubernantia.eu