Czy warto jest rozważać hybrydowe systemy PPP - odpowiedź może Was zaskoczyć...?
Przeglądając dość luźno Linkedin trafiłem na ciekawe pytanie Piotr Filipiuk , którego bardzo cenię jako wybitnego propagatora wysokiej kultury zarządczej w dziedzinie PPP (Program, Project Portfolio, Project Management).
Oryginał znajdziecie tutaj: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7376538484976627712/
Piotr napisał: Klient zainteresowany standardami zarządzania projektami. Chętnie dopytuje się o różnice poszczególnych metodyk. Jestem w niebie! Świadomy, żądny wiedzy - wymarzony partner biznesowy dla mnie. I nagle kończąc rozmowę podsumowuje. To z tej metodyki proszę wziąć to i to. Z tamtej to ale bez tego. I jeszcze proszę żeby to było agile. W sumie to chciałby kabriolet, ale żeby mógł przewieźć nim dwie tony ziemniaków i w razie potrzeby zabrać 20 osób. Coś jak połączenie osobówki z ciężarówką i autobusem. Można, ale czy to będzie jeździło?
Moja odpowiedź po wielu latach wdrażania Systemów Zarządzania Rozwojem firm, w których PPP jest kluczowym wehikułem brzmi - zdecydowanie będzie. Ale pod pewnymi warunkami, które są w pierwszym przybliżeniu koniunkcją dwóch czynników:
1. Możliwie jasnego określenia potrzeb i celów jakie chce osiągnąć Klient (w omawianym przez Piotra przypadku nie powinno być trudne)
2. Kompetencji projektanta (architekta systemu zarządczego), który taki dedykowany system będzie wdrażał.
W czym rzecz? Otóż choć nie jest to powszechna intuicja wśród menedżerów, to prawda jest taka, że jeżeli firma ma uzyskać realną, trwałą przewagę konkurencyjną w obszarze zarządzania rozwojem, to rzeczą absolutnie konieczną jest zaprojektowanie dla niej od podstaw dedykowanej metodyki.
A następnie silna integracja opracowanych procesów z dziedziny PPP w z innymi procesami biznesowymi w firmie. Procesy te są one zazwyczaj dość dobrze uporządkowane w formie dwóch podsystemów zarządczych, tworzących kontekst dla PPP. Są to systemy:
1. Zarządzania Strategicznego
2. Zarządzania Operacyjnego
Sama integracja jest bardzo ciekawa. System Zarządzania Strategicznego mając jasno określone cele i inicjatywy strategiczne ma na swoim wyjściu zazwyczaj dość obszerny zbiór projektów kandydujących do realizacji w ramach wdrożenia strategii. Zazwyczaj ograniczone zasoby pozwolą zrealizować tylko podzbiór z nich, wyłoniony w formalnym procesie Portfolio Management. Zawsze jest to analiza wielokryterialna która maksymalizuje korzyści biznesowe dla firmy. Jest w tym coś z poezji zaskakujących odkryć optymalnego zbioru, które zawdzięczamy pięknu i elegancji matematyki optymalizacyjnej.
Mając ten zbiór, potrzebujemy starannie zaprojektowanych procesów zarządzania pojedynczym projektem (i dalej programem), które zapewnią, że wybrane projekty zostaną zrealizowane z dostateczną pewnością, na czas i mniej więcej w planowanych budżetach.
Czy projektując te procesy możemy sięgać do różnych wzorców metodycznych (np. PRINCE2, PMI, Agile, Scrum). Odpowiedź brzmi - jak najbardziej z silnym uwzględnieniem specyfiki firmy.
Przykładowo wdrażamy w tej chwili dedykowany system dla firmy hi-tech pod Poznaniem. Utalentowani, zmotywowani młodzi inżynierowie, kierowani przez charyzmatycznego szefa w stylu Steva Jobsa, zmieniają swój sposób pracy w odpowiedzi na duże szanse rynkowe które się pojawiły. Co charakteryzuje system zarządzania projektami? Kilka wyróżników. Oto ona:
1. Maksymalna prostota. Tylko 6 procesów zarządczych, tylko 3 wdrożone w pierwszym etapie
2. Procedury wykorzystują najlepsze pomysły metodyczne. Przykłady: PRINCE2 - projektowanie zorientowane na produkt, obligatoryjne przeglądy etapowe z decyzjami go/no go. Z PMI mamy dojrzałe opisy dobrych praktyk i otwarty model procesów. Sprinty z Agile sprzyjają szybkiemu prototypowaniu - nie tylko w oprogramowaniu, ale też w rozwiązaniach mechanicznych
3. Procesy Definiowania Projektu uwzględniają specyfikę pracy działu R&D. Na przykład klarowny, uporządkowany sposób tworzenia specyfikacji wymagań technicznych (funkcjonalnych i niefunkcjonalnych). Formalny dokument potwierdzający prawidłowe zrozumienie oczekiwań Sponsora jest załącznikiem do Definicji Projektu, a jej rozdziały takie jak Przedmioty Dostaw (Deliverables) oraz Zakres i Wykluczenia Zakresu wprost się odwołują do Specyfikacji Wymagań. Są też podstawą projektu testów odbiorowych (FAT i SAT - czyli Factory Acceptance Tests i Site Acceptance Tests potwierdzający że opracowany system techniczny jest ready to flight)
4. A life cycle management? Został zaprojektowany jako konwergencja 3 standardów NASA (NPR), DoD oraz najlepszych praktyk R&D wziętych z prac Elona Muska w projekcie Falcon.
Całość jest prosta i bardzo, bardzo customer-oriented. I co najważniejsze - pasuje do kultury firmy. Zatem odpowiadając na otwarte pytanie Piotra czy oczekiwanie Klienta było zasadne - odpowiedź brzmi - jak najbardziej. A czy zaprojektowanie dedykowanego systemu jest trudne? Tak, jest. Wymaga szerokiej wiedzy zarówno z obszarów technicznych, inżynierii organizacji oraz żelaznych zasad tworzenia prawidłowych rozwiązań corporate Governance.
Ale też nie jest to rocket technology. Przy pewnej determinacji jest to do opanowania w ciągu kilku lat intensywnych studiów własnych. Czy warto? Ocena jest zawsze indywidulna.
Pracę ludzi których tego nauczyliśmy w Reinvention warszawski rynek wycenia na około 120-240 tys USD rocznie. Na świecie mniej więcej trzykrotnie więcej.
Tym niemniej nie chcę tworzyć iluzji, że jest to łatwa praca, a ryzyko, że coś nie pójdzie nie tak jest bynajmniej niemałe.
Podsumowanie. Na pewno zaufałbym wdrożeniom prowadzonym przez Piotra.