CapU NABU-504.63 - Business Model Canvas Introduction
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O documento descreve o modelo de negócios Canvas, com ênfase nos nove blocos que compõem o modelo: Segmento de Clientes, Oferta de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fluxos de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. É fornecida uma breve explicação sobre cada bloco e seus principais elementos.
CapU NABU-504.63 - Business Model Canvas Introduction
- 1. Fábio Nobrega de Lima http://www.businessmodelgeneration.com/ www.linkedin.com/in/fabionl/
- 4. EGMENTO DE CLIENTES rimeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o bloco do segmento de clientes. Precisamos tacar dois aspectos importantes que justificam isso: palavra “segmento” possui implícita que se trata da escolha de uma fatia do mercado. Em outras palavras, ecessário que você defina um nicho de clientes. A famosa afirmativa “quem vende para todo mundo, não de para ninguém” é levada a sério no desenvolvimento de um modelo de negócios. Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do cliente. Percebeu que o bonequinho olha para o delo? Pois é, de nada adianta ter uma boa idéia se você não enxerga por meio dos olhos de quem vai pagar o produto / serviço que você irá entregar. Customer Segments • Shows the desired customer segments. • For whom are we creating value? • Types/Variations: • B2C, B2B, Business-to-Government. • Mass market, Niche Market. • Segmented, Diversified. • Multiple Decision-Makers: • Economic Buyers, Gatekeepers, Actual Users.
- 5. FERTA DE VALOR segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso significa benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou erviços) entregam para os seus clientes. or exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo m apenas 30 minutos por semana”. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros enefícios, mas tente resumi-lo em uma única frase. ssa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes. Value Propositions • Value means Benefits to the customer. • Answers questions like: • What value do we deliver to our customers? • Why would the customer choose our product/service over the competition? • Which of our customer’s problems are we helping to solve? • Which customers needs are we satisfying?
- 6. FERTA DE VALOR segundo passo é definir a oferta de valor do seu negócio. Entenda que “valor” neste caso significa benefício”. Portanto, é fundamental que você saiba explicitar quais são estes benefícios que seus produtos (ou erviços) entregam para os seus clientes. or exemplo, se o seu produto é um sistema financeiro, sua oferta de valor deverá ser “seu financeiro redondo m apenas 30 minutos por semana”. É claro que isso vai depender de seu sistema. Você pode ter inúmeros enefícios, mas tente resumi-lo em uma única frase. ssa reflexão também é fundamental para que você analise seus diferenciais frente a seus concorrentes. Value Propositions • Newness • Performance • Customization • “Getting the Job Done” • Design • Brand/Status • Price • Cost Reduction • Risk Reduction • Accessibility • Convenience / Usability Characteristics:
- 7. ANAIS nais descrevem quais os caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. Podemos er que pela perspectiva do antigo marketing (os 4 Ps), canais representa o “P” de Praça e o “P” de Promoção. canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da mpresa com o cliente. Servem para que o segmento definido possa tomar conhecimento e avaliar a oposição de valor do produto, efetuar a compra e uso do mesmo. muito importante verificar que este bloco demonstra graficamente a importância do encaixe estratégico em m modelo de negócios. Channels • Describes how the company Communicates and Reaches its Customer Segments to deliver its Value Propositions. • Through which Channels do our Customers want to be reached? • How are we reaching them now? • How are our channels integrated? Which ones work best? Which are most cost-efficient? • How are we integrating them with our customers’ routines?
- 8. How are our Channels integrated? Which ones work best? Which ones are most cost-eΩicient? How are we integrating them with customer routines? Channels have five distinct phases. Each channel can cover some or all of these phases. We can distinguish between direct Channels and indirect ones, as well as between owned Channels and partner Channels. Finding the right mix of Channels to satisfy how customers want to be reached is crucial in bringing a Value Proposition to market. An organization can choose between reaching its customers through its own Channels, through partner Channels, or through a mix of both. Owned Channels can be direct, such as an in-house sales force or a Web site, or they can be indirect, such as retail stores owned or operated by the organization. Partner Channels are indirect and span a whole range of options, such as wholesale distribution, retail, or partner-owned Web sites. Partner Channels lead to lower margins, but they allow an organization to expand its reach and benefit from partner strengths. Owned Channels and particu- larly direct ones have higher margins, but can be costly to put in place and to operate. The trick is to find the right balance between the diΩerent types of Channels, to integrate them in a way to create a great customer experience, and to maximize revenues. Channel Types Channel Phases Sales force 1. Awareness How do we raise aware- ness about our company’s products and services? 2. Evaluation How do we help custom- ers evaluate our organiza- tion’s Value Proposition? 3. Purchase How do we allow custom- ers to purchase specific products and services? 4. Delivery How do we deliver a Value Proposition to customers? 5. After sales How do we provide post-purchase customer support? Web sales Own stores Partner stores Wholesaler IndirectDirect OwnPartner Channels • Channels can comprise up to 5 distinct phases. • Awareness, Evaluation, Purchase, Delivery, After Sales. • Channels can be Direct / Indirect and Owned / Partner maintained.
- 9. RELACIONAMENTO bloco do relacionamento descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o concorrente por uestões como “preço mais baixo”. Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental ara a retenção de clientes. Muitas empresas start-ups adotam um relacionamento baseado em “auto-atendimento”, pelo qual o cliente esolve quase tudo sozinho. No entanto, algumas empresas já perceberam que investir num alto nível de tendimento garante destaque e maior lucratividade. Customer Relationships • Describes the Relationship Types the company establishes with each Customer Segment. • Can be motivated by Customer Acquisition, Customer Retention, Sales Increase, etc. • Types of Relationship: Personal Assistance / Mentorship, Dedicated Personal Assistance / Assigned Mentors, Self- Service, Automated Services, Communities, Co-Creation.
- 10. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION FLUXO DE RECEITAS Para fechar o lado direito do modelo de negócios, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. Para uma lista completa, veja nosso post sobre 12 Formas de Ganhar Dinheiro. O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo. Revenue Streams • For what value are our customers really willing to pay? • For what value do they currently pay? • How are they currently paying? • How would they prefer to pay? • How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues? • Usually can be organized in 2 types of transactions: Unique (i.e. sales) and Recurring Transactions (i.e. subscriptions).
- 11. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION FLUXO DE RECEITAS Para fechar o lado direito do modelo de negócios, o fluxo de receitas é o bloco que determina a maneira como o cliente pagará pelos benefícios recebidos. Há uma série de modelos de receita que podem ser adotados. Alguns exemplos são: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão, etc. Para uma lista completa, veja nosso post sobre 12 Formas de Ganhar Dinheiro. O fluxo de receitas é atualmente uma das grandes fontes de inovação. Por exemplo, inúmeras empresas estão transformando seus mercados ao cobrar por assinatura ao invés de por diária e alguns restaurantes passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou por quilo. Revenue Streams • Types: • Meeting Fees • Usage Fees • Subscription Fees • Licensing • Lending/Renting/Leasing • Brokerage Fees • Advertising • Fixed Pricing: • List Price • Volume Dependent • Product Feature Dependent • Customer Segment Dependent • Dynamic Pricing: • Negotiation (bargaining) • Yield Management • Real-time-Market
- 12. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION RECURSOS-CHAVE O primeiro bloco do lado esquerdo é o de recursos-chave, que são os ativos fundamentais para fazer o Modelo de Negócios funcionar. Aliás, todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio. Esse bloco deve ser limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos de sua empresa. Por exemplo, em uma siderúrgica os recursos-chave são o forno (caldeira) e o laminador. Alguns exemplos de recursos são: ativos físicos, como máquinas ou instalações, intelectuais, como patentes, recursos humanos, como equipe de programadores ou atendimento, etc. Key Resources • What Key Resources do our Value Proposition require? Distribution Channel? Customer Relationships? Revenue Streams? • Types of Resources: • Physical • Intellectual (brand patents, copyrights, data) • Human • Financial
- 13. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION ATIVIDADES-CHAVE De forma complementar ao recursos-chave, as atividades devem tratar das atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para que o Modelo de Negócios funcione corretamente. Se uma empresa possui uma plataforma web como recurso-chave, muito provavelmente terá como atividade-chave a manutenção desta plataforma. Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc. Key Activities • What Key Activities do our Value Propositions require? Distribution Channels? Customer Relationships? Revenue Streams? • Categories: • Production • Problem Solving • Platform / Network
- 14. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION PARCERIAS-CHAVE “Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor. Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco. Key Partners • Who are our Key Partners? • Who are our Key Suppliers? • What Key Resources are we acquiring from them? • What Key Activities do partners perform?
- 15. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION PARCERIAS-CHAVE “Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor. Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra empresa e que garante o funcionamento do Modelo de Negócios deve ser listada neste bloco. Key Partners • Motivations for Partnerships: • Promoting the Ecosystem • Optimization and economy • Reduction of risk and uncertainty • Acquisition of particular resources and activities
- 16. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION ESTRUTURA DE CUSTOS O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do Modelo de Negócios. Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores. Cost Structures • What are the most important costs inherent in our business model? • Which Key Resources are most expensive? • Which Key Activities are most expensive?
- 17. 01. O MODELO DE BUSINESS MODEL GENERATION ESTRUTURA DE CUSTOS O último bloco do modelo descreve todos os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da operacionalização do Modelo de Negócios. Eles serão provavelmente oriundos dos blocos de recursos, atividades e parcerias-chave. Porém, também será possível que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de vendedores. Cost Structures • Is our business more: • Cost-Driven (leanest cost structure, low-price value proposition). • Value-Driven (focused on value creation, premium value proposition). • Examples: • Fixed Costs (salaries, rents, utilities) • Variable Costs • Economies of Scale • Economies of Scope
- 19. LinkedIn Business Canvas Example
- 20. Bibliography • OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers. Wiley, 2010. • http://www.businessmodelgeneration.com/ • John (@invest27). (2015). Business Model Canvas Workshop slides. Retrieved January 13, 2018, from: http://techstars.com/uploads/ ugb_uploads/2015/11/SuWkendSac_BMCWorkshop_2015-11-02.pdf • Saif, E. (January 30, 2013). Business Model Canvas 101. Retrieved January 13, 2018, from: https://www.slideshare.net/esaife/business-model- canvas-101 • “Understanding LinkedIn Business Model” (n.d.). Retrieved January 13, 2018, from: https://businessmodelinnovationmatters.wordpress.com/ 2012/05/16/understanding-linkedin-business-model/