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- 1. AS ESCOLAS DE POSICIONAMENTO: A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO ANALÍTICO No início dos anos 80, um vento económico soprou através da área da administração estratégica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. O ano divisor de águas foi 1980, quando Michael Porter publicou Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas do design e de planeamento, bem como a necessidade por substância. Assim como uma simples perturbação pode congelar repentinamente um líquido super saturado. Competitive Strategy aglutinou os interesses de uma geração de académicos e consultadores. Seguiu-se uma enorme onda de actividade, fazendo desta, em pouco tempo, a escola dominante na área. Premissas da escola de posicionamento Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das premissas da escola de planeamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceção- chave. Mas até mesmo as diferenças subtis também serviram para reorientar a literatura. Pode-se citar que: • Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado. • O mercado (o contexto) é económico e competitivo. • O processo de formação de estratégia é, portanto, de selecção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos. • Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os
- 2. resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. • Assim as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de facto, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. A PRIMEIRA ONDA: Origens nas Máximas Militares Para que a escola de posicionamento focalize, de facto, a selecção das estratégias específicas como posições tangíveis em contextos competitivos, ela precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga que outra forma se poderia supor. Os autores mais antigos fizeram o que os actuais desta escola fazem: delinearam tipos de estratégias e os adaptaram às condições que pareciam mais convenientes. Sun Tzu http://www.suntzu.hpg.ig.com.br/ The Art of War (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em especial na Ásia Oriental. Assim como esta escola dá ênfase ao estudo da indústria na qual a empresa opera, também Sun Tzu enfatizava a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local de batalha. Ele dedicou muita atenção a posições estratégicas específicas, por exemplo, localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Também identificou uma variedade de condições genéricas, por exemplo dispersiva, fronteiriça, focal e difícil. E apresentou muitas máximas ligando estratégias genéricas a cada uma dessas condições genéricas. Von Clausewitz http://www.clausewitz.com/CWZHOME/CWZBASE.htm O ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum alcançou a estatura de Von Clausewitz (1780-1831), cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica
- 3. por sistemas grandioso de pensamento. Em sua obra-prima On War, Clausewitz (1989) procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de guerra. Segundo ele, se faz necessário inovar estrategicamente reconhecendo e realizando novas combinações. E para isto, é preciso mais força de vontade para se tomar uma decisão importante em estratégia do que em táctica. Nesta última, a pessoa é levada pelas pressões do momento… Em estratégia…há amplo espaço para apreensões, da pessoa e dos outros; para objecções e protestos, em consequência, arrependimento prematuro. Numa situação táctica, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem que ser adivinhado e presumido. Portanto, a convicção é mais fraca. Consequentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica paralisada por dúvidas desnecessárias. A SEGUNDA ONDA: A busca por imperativos de Consultoria A escola de posicionamento foi feita sob medida por consultores. Eles podem chegar frios, sem nenhum conhecimento em particular de um negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma factura e sair. A matriz de crescimento-participação (BCG) fazia parte do “planeamento de portfólio”, o qual tratava da questão de como colocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento- participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática. A seguir…. Em resumo, as empresas aprendem com a experiência, a taxa constante. PIMS é a sigla de Profit Impact of Market Strategies (Impacto das estratégias de mercado nos Lucros). Sidney Sehoeffler, seu fundador, afirmou que “todas as situações das empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado”, de forma que “um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio” (1980:2,5). A intensidade de investimento “geralmente produz um impacto negativo
- 4. sobre as medidas percentuais de lucro ou fluxo líquido de caixa” (ela “deprime o retorno sobre o investimento”), ao passo que a participação de mercado “tem um impacto positivo”. Porem, encontrar uma correlação entre variáveis é uma coisa; assumir a causa e transformá-la em imperativo é outra. Dados não são ditados. A alta participação de mercado gera lucro, ou será que o alto lucro gera a alta participação de mercado. A TERCEIRA ONDA: O desenvolvimento de Proposições Empíricas Teve início em meados dos anos 70 e ganhou importância depois de 1980, dominando toda a literatura e prática de administração estratégica. Esta onda consistiu na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. O livro Competitive Status, de Michael Porter publicado em 1980, colocou realmente este trabalho em seu curso. Ele alcançou um doutorado no departamento de Economia de Harvard entre um mestrado em Administração e uma carreira como professor na escola de Administração da mesma universidade. Partindo daí, aproveitou o ramo da economia denominado organização industrial, “uma abordagem sistemática e relativamente rigorosa à analise de industrias, apoiada por testes empíricos” (1981: 611) e reformulou- o para estender suas implicações para o estrategista corporativo. Na visão de Porter, a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Porter tomou a abordagem básica da escola do design, aplicou-a ao ambiente externo da empresa e conseguiu aproveitar a aceitação já generalizada da estratégia como design, embora os procedimentos que promoveu estivessem muito mais no espírito da escola de planeamento. Para isso, ele acrescentou o corpo de conhecimentos da organização industrial. A combinação era poderosa e foi um sucesso instantâneo, tanto nos meios académicos como nas empresariais. O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência: • Ameaça de Novos Entraves. • Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa. • Poder de Barganha dos Clientes da Empresa. • Ameaça de Produtos Substitutos.
- 5. • Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes. As peculiaridades de cada uma dessas forças podem explicar por que as empresas adoptam uma determinada estratégia. Porter afirmou que existem apenas dois “tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação” (1985:11). Estas combinam com o “escopo”de uma determinada empresa, a gama de segmentos de mercado visados para produzir “três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa Industria: liderança em custo, diferenciação e foco”. Em Competitive Advantage de 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em actividades primárias e de suporte. As actividades primárias estão directamente envolvidas no fluxo de produto até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.), marketing e vendas e serviços (instalação, reparos, etc.). As actividades de suporte existem para apoiar as actividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, merecimento de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da empresa (inclusive finanças, contabilidade, administração geral, etc.). A partir de Porter, a literatura de posicionamento estratégico floresceu. Não tendo o espaço para uma revisão completa, a seguir vai uma síntese, apresentada em estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu, aumentando em sofisticação. Na escola de posicionamento identificamos quatro espécies de pesquisa: • Pesquisa estática única; • Pesquisa de agrupamentos estáticos; • Pesquisa dinâmica única; • Pesquisa dinâmica de agrupamentos. Critica Da Escola De Posicionamento
- 6. A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as escolas do design e de planeamentos uma vez que leva mais longe a predisposição das mesmas. Como as outras escolas prescritivas, a abordagem da escola de posicionamento é menos errada que estreita. Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a selecção de estratégias pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contem, com mais dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as estratégias de diferenciamento pela qualidade. Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder do mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação politica mais pronunciada. Tem havido estudos de estratégias de nicho e indústrias fragmentadas, mas eles são de longe superados por estudos de estratégias tradicionais em indústrias maduras. A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. “Massagear os números” é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração. Espere-se que o estrategista lide com abstracções no papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas.