Apresentação Unbottle

A Orientação para o Mercado no sector dos
vinhos em Portugal: impactos ao nível da
performance e do relacionamento
Paulo Matos Graça Ramos
Projecto sob orientação de:
F. Vitorino Martins
Hortênsia Barandas

Introdução:
In some industries, a market orientation is as natural as breathing. In others, it is a sharp
departure from their history and instincts (Day, 1999).
• Vários modelos de medição da Orientação para o Mercado (OM) têm
sido propostos nos últimos anos mas a validade destes modelos varia
consoante o ambiente e a cultura empresarial.
• É proposta e avaliada uma escala de medição que funde os elementos
das escalas tradicionais com novos itens especialmente dirigidos para o
sector.
• É avaliado o impacto que a OM tem no sector ao nível da performance,
da inovação, da satisfação dos consumidores e do relacionamento dos
produtores com os seus clientes.
A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO NO SECTOR DO VINHO EM PORTUGAL

Matriz de orientação para o mercado
(Fonte: A partir de Lukas e Farell, 2000)
O que implica a orientação para o mercado:
ORIENTAÇÃO PARA O
PRODUTO
Gera miopia de marketing
ORIENTAÇÃO PARA A
CONCORRÊNCIA
Gera produtos de imitação
ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE
Gera inovação de produtos
ORIENTAÇÃO PARA O
MERCADO
Gera inovação e vantagem
competitiva

Autores Tema
Kohli e Jaworski, 1990 A OM é a geração de inteligência respeitante às necessidades
correntes e futuras dos clientes, disseminação da inteligência
através dos departamentos da organização e responsividade por
parte de toda a organização a essa inteligência. A OM é a
implementação do conceito de marketing.
Narver e Slater, 1990 A OM é vista como uma cultura empresarial que cria de forma mais
eficaz um valor superior para o cliente.
Deshpandé e Farley 1999 Definem OM como o conjunto de actividades e processos cruzados
e dirigidos no sentido de satisfazer os clientes através de um
acesso contínuo às suas necessidades.
Deshpandé, 1999 OM como uma cultura organizacional, sendo assim um conjunto de
valores partilhados e crenças baseadas na concepção de que o
cliente está em primeiro lugar.
Principais Grupos de Autores da OM
 A OM implica actividades e processos que são favorecidos
pela cultura organizacional.

Dimensões do Conceito de OM
 Há um consenso em que a OM converge em três grandes dimensões
(Deshpandé, 1999) :
1. Conhecimento do mercado (geração de informação),
2. Coordenação entre funções e consequente difusão deste
conhecimento dentro das organizações,
3. capacidade de adaptar a sua oferta ao mercado.
Authors Dimension
Kohli e Jaworsky
(1990)
Intelligence Generation Intelligence
Dissemination
Responsiveness
Ruekert (1992) Information collection Strategy
Development
Implementation of the strategy
Narver e Slater
(1990)
Customers orientation &
Competitors orientation
Interfunctional coordination
Deshpandé,
Farley e Webster
(1993)
Central dimension: Corporate culture
Customer orientation Business Performance & Innovation

O mercado1. Geração de
inteligência: Recolha
de informação sobre o
mercado
3. Capacidade de
Resposta
(responsiveness)
Implementação no
mercado
A Empresa
Cultura organizacional
2. Cordenação
interfuncional.
Disseminação da
informação na
organização
Dinâmica entre as dimensões da orientação para o mercado

Concept Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3
Market
Orientation
Intelligence Generation (K-J)
Information collection (R)
Customer Orientation (N-S;
D-F-W)
Competitor Orientation (N-S)
Intelligence Dissemination
(K-J)
Strategy development (R)
Interfunctional coordination
(N-S)
Responsiveness (K-J)
Strategy
implementation (R)
Business performance
and innovation (D-F-W)
Marketing
Concept
Kotler
(2000)
Customer Focus:
Customer Needs & Target
Markets
Integrated Marketing Profitability
K-J (Kohli and Jaworski, 1990); N-S (Narver and Slater, 1990); D-F-W (Despandé, Farley and Webster, 1993) R (Ruekert, 1992)
 A OM é a forma de se operacionalizar o conceito de marketing
existindo uma convergência entre as dimensões de ambos os
conceitos. (Foley and Fahy, 2009; Elg, 2007, Kohli e Jaworski, 1990)

Autores Dimensões
Kohli e
Jaworski
Geração de Inteligência Disseminação de
Inteligência
Responsividade
Narver e
Slater
Orientação Para os
Clientes
Orientação para a
Concorrência
Coordenação
Interfuncional
Deshpandé,
Farley e
Webster
Dimensão Central: Cultura
Corporativa
Orientação para o
Cliente
Inovação e Performance
do Negócio
Dimensões do Conceito de OM
 Estes autores convergem no entendimento de que a OM assenta
em três grandes dimensões :
1. Conhecimento do mercado,
2. difusão deste conhecimento dentro das organizações,
3. capacidade de adaptar a sua oferta ao mercado.
(Deshpandé, 1999)

OM e marketing relacional. Principais estudos:
Existe uma associação positiva entre a OM e algumas das suas dimensões
que permitem a construção de relações entre compradores e vendedores.
AutoresAutores ObjectivosObjectivos ResultadosResultados
Siguaw,et al.Siguaw,et al.
(1998)(1998)
Fundir a OM com o marketing relacional utilizando
a OM para alterar a relação dentro do canal de
distribuição.
Existem efeitos directos e significativos da OM na
confiança, cooperação e performance entre fornecedor
e distribuidor.
Baker et al.Baker et al.
Sigway (1999)Sigway (1999)
Os fornecedores esperam melhores vendas de um
distribuidor com um maior grau de OM.
A OM do distribuidor tem um impacto positivo na
confiança, compromisso, cooperação do fornecedor.
Steiman et al.Steiman et al.
(2000)(2000)
Impacto da duração e importância de uma relação
no gap entre a OM do comprador e do vendedor.
O gap da OM entre o comprador e o vendedor diminui
com o tempo e a importância da relação.
LangerakLangerak
(2001)(2001)
Análise da influência da OM do fabricante no
comportamento e relações entre os vendedores e
compradores.
A OM influencia positivamente a orientação para os
clientes dos vendedores, e a orientação para os
fornecedores dos compradores.
Helfert et al.Helfert et al.
(2001)(2001)
Medir variáveis moderadoras na relação entre a OM
e a performance. A OM deve ser traduzida a um
nível relacional.
A disponibilidade de recursos (resultado da OM) é um
antecedente do relacionamento que contribui para o
contexto no qual as relações podem prosperar.
Berthon, et al,Berthon, et al,
(2003)(2003)
Explora o efeito dos gaps na OM entre clientes e
fornecedores num contexto relacional.
Os gaps nas 3 dimensões da OM têm um impacto
negativo na satisfação dos clientes.
Bigné et al,Bigné et al,
(2004)(2004)
Testar as relações entre a OM dos fabricantes e as
fontes do seu poder sobre o distribuidor.
O poder de recompensa, de especialização e de
referência do fabricante têm um efeito positivo na
satisfação do distribuidor.

AutoresAutores Escalas principaisEscalas principais Comentário e limitaçõesComentário e limitações
Kohli, JaworskiKohli, Jaworski
e Kumar (1993)e Kumar (1993)
Escala MARKOR.
Escala de atitude
A escala mede a OM através da medição da atitude dos gestores em estarem
orientados para o mercado. Limitação no nível de precisão das questões postas
aos respondentes.
Narver e SlaterNarver e Slater
(1990)(1990)
Escala de atitude Escala onde se pergunta se a empresa realiza ou não determinadas actividades.
Aparenta maior robustez que a Markor, mas apresenta as mesmas limitações.
Deshpandé,Deshpandé,
Farley eFarley e
Webster (1993)Webster (1993)
Escala de atitude A abordagem utilizada implica que uma relação entre duas partes deve ser
avaliada nos dois sentidos - entre comprador e vendedor e em dois elementos
diferentes em cada organização. Apresenta questões culturais pouco precisas.
Morgan eMorgan e
Strong (1997)Strong (1997)
Escala de atitude Desenvolvida a partir das 3 escalas principais, procura de uma escala mais robusta
mas não questiona a sua metodologia.
Gray, Matear,Gray, Matear,
Boshoff (1998)Boshoff (1998)
Fusão da
MARKOR/Deng e Dart.
Fusão da Markor com as escalas de Deng e Dart (1994) e Narver e Slater.
Propõe que se use os itens mais robustos de cada uma destas escalas.
Lambin (1998)Lambin (1998) Escala de atitude O seu grande contributo é na inclusão dos novos componentes (orientação para o
distribuidor) Tem algumas das mesmas limitações que as demais escalas.
Deshpandé eDeshpandé e
Farley, (1999)Farley, (1999)
Escala meta-analítica
Fusão de escalas
Reduzida a 10 itens a partir das 3 primeiras escalas. Centra-se nas actividades
relacionadas com um contínuo acesso às necessidades dos clientes.
Todas as escalas apresentam limitações muito semelhantes:
• Avaliam atitudes dos gestores em relação a práticas de forma indirecta.
• Possuem questões pouco rigorosas: ex.: “fazemos frequentemente”.
• Não são facilmente adaptáveis para sectores e culturas específicas.
Principais Escalas de medição da OM

Outros estudos relevantes para a presente pesquisa:
 As medições clássicas da OM possuem limitações na aplicação a
pequenas empresas e a sectores com factores culturais diversos
como é o sector do vinho.
 Ter uma atitude/cultura de OM pode não implicar sempre melhor
ter melhor performance.
 Deve ser adaptada uma escala para o sector vitivinícola e
verificada a orientação para o produto como controle da OM.
• Pelman e Wilson (1999): Desenvolveram um modelo para medir
a importância da OM para a performance das pequenas empresas
mas pouco adequado para o sector em questão.
• Lewis et al. (2001): As empresas que se consideravam como
mais OM na realidade eram-no menos que as que desvalorizavam
as actividades de marketing.

Resultados esperados da OM:
Se a OM é a implementação do conceito de marketing (Kohli
Jaworski, 1990; Foley and Fahy, 2009; Elg, 2007) a OM deve ser
oposta à uma orientação para o produto (Levitt, 1975).
Hipótese 1a. A OM está negativamente associada à
orientação para o produto.
Igualmente, pelo mesmo argumento, ela deve ser superior nas
empresas que possuam departamento de marketing.
Hipotese 1b. Existem diferenças na OM entre as empresas
que possuam ou não departamento de MKT.

O pressuposto de Narver e Slater (1990) e Ruekert, (1992) é que
As empresas com um grau mais elevado de OM terão uma maior
performance (retorno do investimento). Mas o mesmo é
contestado por alguns estudos: Langerak (2003); Dobni &
Luffman (2003); Gray & Hooley (2002) Hunt & Lambe (2000).
Hipótese 2: Um grau mais elevado de OM está associada
com um maior retorno do investimento.

O conceito de OM implica que deve existir uma atitude proactiva
em relação ao mercado que consiga identificar as necessidades
latentes dos clientes (Narver, et al. 2004) favorecendo as
inovações. Estudos provaram uma relação entre a OM e sucesso
na introdução de novos produtos (Lukas & Ferrell, 2000)
Hipótese 3. Um grau mais elevado de OM está associada
com um maior sucesso na introdução de novos produtos.

Se OM permite um maior conhecimento e anticipação das
necessidades dos clientes (Kohli e Jaworsky, (1990) isso deverá
permitir uma maior satisfação dos clientes. Kohli e Jaworsky
(1990) e Gray et al. (1998) estabeleceram uma relação entre a
OM e a satisfação dos clientes.
Hipótese 4. Um grau mais elevado de OM está associado
com uma maior satisfação dos consumidores.

Existe igualmente um efeito da OM no relacionamento entre
vendedores e compradores de um bem tendo Siguaw et al.,
1998; Baker et al., 1999; Steiman et al., 2000; Langerak, 2001;
Helfert et al. 2001; Bigné et al., 2004) provado essa relação.
com um melhor relacionamento entre os produtores e os
seus intermediários.

Metodologia e Processo da pesquisa
Exploratório
Descritivo
Métodos Quantitativos
Medição de OM, performance e
Relacionamento
Recolha dos
dados
Questionários:
Recolha On-line Amostragem
Não probabilística
por Conveniência.
115 produtores
Avaliação da fiabilidade
das escalas
Alpha Cronbach e A. Factorial Exp.
Análise Multivariada
de dados
Teste t dif. entre grupos.
- Relação entre variáveis:
Correlação Pearson e Regressão Linear
Métodos Qualitativos
Entrevistas peritos/gestores
Design
Definição do Problema
Definição do Modelo Teórico
Definição de Questões e Hipóteses

Análise dos Dados
Fiabilidade da escala
Escala alpha Nº itens
Escala original meta analítica de D-F (1998) ,864 10
Só com elementos das escalas de K-J (1990); N-
S (1990) e D-F-W (1993)
,911 16
Escala com itens novos adaptada ao sector ,944 28
A escala meta-analítica apresenta um valor menor do que o
alcançado pelos seus autores no estudo original (,90).
A escala proposta é a a que apresenta maior robustez.
Nenhum item, se retirado, faria subir o valor do alfa.

Análise dos Dados
Análise factorial Dimensões da OM
Component
Initial Eigenvalues
Total % of Variance Cumulative %
1. Inter-functional coordination/Dissemination 11,375 40,624 40,624
2. Responsiveness 1,851 6,611 47,234
3. Intelligence generations 1,542 5,506 52,741
4. Market knowledge 1,390 4,965 57,706
5. Costumer orientation 1,178 4,207 61,912
6. Consumer analysis 1,108 3,957 65,869
7. Competitors orientation 1,039 3,712 69,581
Foram encontrados 7 factores em que o 1º explica 40% da variância
e os 7 em conjunto explicam 70% da variância encontrada.

Análise dos Dados
Análise factorial – Variáveis que contribuem mais para
as dimensões do modelo de OM
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 16 iterations.
Variável
Componente
1 2 3 4 5 6 7
Os nossos objectivos de negócio são conduzidos prioritariamente pela
satisfação do consumidor
,808
Nós medimos a satisfação do consumidor mais do que uma vez por ano ,822
Temos reuniões entre os departamentos no mínimo uma vez de 3 em 3
meses para debater tendências e desenvolvimento de mercado
,798
Testamos sempre todos os nossos produtos com o consumidor antes de
os lançar
,650
Nós sabemos bem o que os nossos consumidores mais valorizam quando
compram vinho
,779
Desenvolvemos os nossos produtos em função do que a concorrência está
a fazer
,796
Temos capacidade de adaptar de um ano para o outro os nossos produtos
em função das mudanças das necessidades dos clientes
,764

Hipótese 1a. A OM está negativamente associada à
orientação para o produto (OP).
Dissemination
Responsivenes
s
Intelligence
generations
Market
knowledge
Costumer
orientation
Consumer
analysis
Competitors
orientation
Product
orientation
Pearson
Correlation ,174 -,094 -,026 ,078 -,088 -,012 ,192(*)
Sig. (2-tailed)
,065 ,321 ,783 ,412 ,352 ,900 ,042
* Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Confirma-se apenas (valores não significativos) a hipótese de que a
OP não está positivamente associada com a maioria das
dimensões da OM mas não com a orientação para a concorrência.

Hipotese 1b. Existem diferenças na OM entre as empresas
que possuam ou não dep. de MKT.
MEDIDA GERAL: Existência de departamento
de marketing N Mean
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
… a nossa organização está
Muito orientada para o mercado
sim
29 7,28 1,412 ,262
não 83 6,17 1,981 ,217
Independent Samples Test
3,652 ,059 2,771 110 ,007 1,107 ,400 ,315 1,899
3,251 68,669 ,002 1,107 ,341 ,428 1,787
Equal variances
assumed
Equal variances
not assumed
1.18. Consideramos que
a nossa organização está
muito orientada para o
mercado
F Sig.
Levene's Test for
Equality of Variances
t df Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Std. Error
Difference Lower Upper
95% Confidence
Interval of the
Difference
t-test for Equality of Means
Confirma-se a hipótese de que existe uma diferença na OM
entre quem tem dep. de marketing e quem não tem. (Sig < 0,05)

com um maior retorno do investimento.
Model Summary
,237a ,056 -,026 1,609
Model
1
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
Predictors: (Constant), Competitors orientation,
Dissemination, Costumer orientation, Intelligence
generations , Market knowledge , Consumer analysis,
Responsiveness
a.
Coefficientsa
5,215 ,173 30,200 ,000
,242 ,180 ,147 1,341 ,184
,206 ,176 ,131 1,174 ,244
,171 ,170 ,110 1,006 ,318
,118 ,175 ,075 ,677 ,501
-,124 ,167 -,081 -,742 ,460
,009 ,173 ,006 ,053 ,958
,073 ,188 ,043 ,389 ,698
(Constant)
Dissemination
Responsiveness
Intelligence generations
Market knowledge
Costumer orientation
Consumer analysis
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardized
Coefficients
t Sig.
Dependent Variable: 6.6. Retorno do investimentoa.
Rejeita-se a hipótese de que a OM esteja relacionada com um
maior retorno do investimento (Sig. > 0,05)

com um maior sucesso na introdução de novos produtos.
Model Summary
,519a ,269 ,205 1,220
Model
1
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
Responsiveness
a.
Coefficientsa
6,592 ,131 50,324 ,000
,554 ,137 ,392 4,054 ,000
,299 ,133 ,220 2,243 ,028
,129 ,129 ,097 1,003 ,319
,360 ,132 ,266 2,717 ,008
,022 ,126 ,017 ,178 ,859
,177 ,131 ,131 1,351 ,180
,251 ,142 ,171 1,766 ,081
(Constant)
Dissemination
Responsiveness
Market knowledge
Consumer analysis
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardized
Coefficients
t Sig.
Dependent Variable: 6.9. Sucesso na introdução de novos produtosa.
A OM explica 27% do sucesso da introdução dos novos
produtos sendo os factores 1,2, 4 (a 95%) e o 6 (a
90%) que determinam essa relação. (Sig. < 0,05)

Hipótese 4. Um grau mais elevado de OM está associado
com uma maior satisfação dos consumidores.
Model Summary
,398a ,158 ,085 1,118
Model
1
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
Responsiveness
a.
Coefficientsa
6,967 ,120 58,039 ,000
,247 ,125 ,204 1,968 ,053
,235 ,122 ,203 1,926 ,058
,274 ,118 ,239 2,314 ,023
,137 ,121 ,119 1,131 ,262
,095 ,116 ,084 ,820 ,415
,179 ,120 ,154 1,484 ,142
,076 ,130 ,060 ,580 ,563
(Constant)
Dissemination
Responsiveness
Market knowledge
Consumer analysis
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardized
Coefficients
t Sig.
Dependent Variable: 6.8. Satisfação dos consumidoresa.
A OM explica 16% da satisfação dos consumidores sendo o
factor geração de inteligência que determina essa relação.
(Sig. < 0,05)

com um melhor relacionamento entre os produtores e os
seus intermediários.
Model Summary
,548a ,301 ,254 ,86365742
Model
1
R R Square
Adjusted
R Square
Std. Error of
the Estimate
Consumer analysis, Costumer orientation, Market
knowledge , Intelligence generations ,
Responsiveness, Dissemination
a.
Coefficientsa
9,13E-017 ,081 ,000 1,000
,153 ,082 ,153 1,869 ,064
,426 ,082 ,426 5,220 ,000
,070 ,082 ,070 ,858 ,393
,289 ,082 ,289 3,538 ,001
-,023 ,082 -,023 -,288 ,774
,046 ,082 ,046 ,564 ,574
,071 ,082 ,071 ,869 ,387
(Constant)
Dissemination
Responsiveness
Market knowledge
Consumer analysis
Model
1
B Std. Error
Unstandardized
Coefficients
Beta
Standardized
Coefficients
t Sig.
Dependent Variable: Factor relacionamentoa.
A OM explica 30% do relacionamento sendo os factores 2 e
4 que determinam essa relação. (Sig. < 0,05)

A MODELIZAÇÃO DA OM NA FILEIRA DOS VINHOS PORTUGUESES E O SEU
IMPACTO NO RELACIONAMENTO ENTRE OS PRODUTORES, INTERMEDIÁRIOS E
CONSUMIDORES.
Discussão e conclusões
1. A escala apresentada apresenta-se como uma opção
válida e bem adaptada ao sector.
2. Os factores resultantes da análise factorial revelam 7
dimensões que embora expandam as dimensões
propostas estão dentro do que é proposto pela literatura,
nomeadamente no que diz respeito aos 3 primeiros
factores.
3. O facto de a OM não estar inequivocamente
negativamente associada à orientação para o produto
indicia um sector com um certo grau de orientação para o
produto que não a acha incompatível com a OM.

CONSUMIDORES.
4. As empresas que possuem departamento de marketing
(26%) sentem-se claramente como estando mais orientadas
para o mercado. Isto pode resultar de uma maior auto
consciência demonstrando uma maior cultura de OM.
5. No sector do vinho não se prova a relação da OM com o
retorno do investimento, o que implica, ou que a OM não
contribui para os resultados, ou que o sector se atribui um
grau superior de OM do que aquele que na realidade possui.
6. A associação entre a OM e o sucesso na introdução de
novos produtos é explicada pelos factores disseminação
(B:554), conhecimento do mercado (B:360) e responsividade
(B:260). Seria de esperar um maior contributo da geração de
inteligência e do conhecimento de mercado.

CONSUMIDORES.
7. A satisfação dos consumidores é explica apenas por um
dos factores da OM (a geração de inteligência) devido ao
facto de que quem mede a satisfação pelo menos
anualmente é quem tem mais oportunidade de corrigir as
causas de insatisfação.
8. A OM parece ter um impacto claramente positivo no
relacionamento entre os produtores e os seus intermediários
mas são só os factores de responsividade (B: 426) e o
conhecimento do mercado (B: 289) que contribuem para
esse relacionamento.

CONSUMIDORES.
Recomendações para o sector
- Aumentar o grau efectivo e directo sobre as necessidades dos
consumidores finais e dos intermediários recorrendo mais a
estudos de mercados.
- Repensar as práticas actuais de gestão e marketing (ser mais
auto crítico).
- Privilegiar mais os intermediários com mais OM.
- Implementar mais e melhor coordenação e disseminação de
informação nomeadamente sobre os mercados (por exemplo
uma enologia orientada para o mercado).
- Ver o mercado como um conjunto de entidades que
influenciam a decisão final do consumidor (intermediários,
jornalistas, etc)
- Responder ao mercado e implementar novos produtos mais
em função das expectativas e preferências do consumidor.

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