Congresso_P&P_29102015

Gestão de Competências
aplicada à implementação de um PMO na TI
estudo de caso da Porto Seguro

Ana Costa, PMP, é Gerente do PMO de TI
da Porto Seguro. Formada em Engenharia
Eletrônica pelo CEFET-RJ, possui MBAs em
Tecnologia pela COPPE-RJ e em Gestão
Estratégica da Informação pela UFRJ.
Graduou-se em 2011 no Programa PMO
MASTER CLASS. Com vasta experiência
nas áreas de Tecnologia da Informação e
Gestão de Projetos, atuou em funções de
Gestão de Serviços de TI, Projetos,
Portfolio e PMO no Citibank, Intelig,
Telemar e Ponto Frio. Palestrante atuante
em seminários de Gestão de Projetos no
Brasil e exterior.
Ana Costa

Fabio Pitorri é diretor técnico da EP3
Solutions e atua há 15 anos como
funcionário, consultor, palestrante e
docente de diversas instituições na
área de gestão organizacional de
projetos. É bacharel em administração
com mestrado pela Georgetown
University, pela ESADE Business School
e pela Fundação Getúlio Vargas. Possui
7 credenciais oferecidas pelo Project
Management Institute (PfMP, PgMP,
PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP e
CAPM) e, além destas, as seguintes
certificações: Black Belt em Seis Sigma
pela American Society for Quality, CSM
e CSPO pela ScrumAlliance, PRINCE2
Practitioner pela APMG/OGC e MCTS
pela Microsoft.
Fabio Pitorri

Contexto
 Dificuldades:
 O Gerente de Projetos era membro da equipe executora do projeto, inclusive
subordinado ao mesmo gestor funcional;
 A função de Gerente de Projetos não era reconhecida formalmente como um cargo
exercido de forma exclusiva, e sim como um papel;
 Não havia um único Gerente do Projeto responsável principal pela gestão e entrega do
projeto fim a fim;
 A percepção geral dos clientes sobre o desempenho dos projetos apontava para a
necessidade de melhorar os prazos de execução e entrega;
 A descentralização dos recursos e das responsabilidades de gestão não permitia os
ganhos de eficiência, produtividade e balanceamento de recursos que estruturas em
formato de pool, como escritórios de projetos centralizados, permitem;
 A falta de calibragem e de padronização na adoção de técnicas, práticas e
documentação de gestão e acompanhamento, contribuíam para uma imagem de
amadorismo para os stakeholders das áreas de negócio demandantes dos projetos.

Contexto
 Momento:
 Mudança no modelo de operação da TI com a constituição de um escritório de projetos
departamental com as seguintes premissas :
 A centralização (física e hierárquica) dos profissionais atuantes em atividades de
gestão de projetos, sob uma única estrutura funcional (gerência), reportando-se
diretamente ao CIO e dedicada às atividades de gerenciamento dos projetos;
 A aplicação de metodologias, práticas e ferramentas de forma padronizada para o
estabelecimento de uma homogeneidade para o gerenciamento de projetos
dentro da TI;
 A criação de um perfil ideal para o Gerente de Projetos, com foco em
competências técnicas e comportamentais que ajudem a elevar o nível de
profissionalização da função e acelerem as mudanças culturais e de atitude
esperadas com o novo modelo de operação para esta e todas as demais funções
dentro da TI.

Objetivos
Avaliar o perfil técnico-comportamental dos líderes de projetos indicados para transferência ao
Escritório de Projetos de TI, visando diagnosticar gaps de conhecimento e competências, em
relação ao perfil requerido para o cargo de Gerente de Projetos (GP ideal), e planejar as ações de
desenvolvimento e enquadramento para o desempenho da nova função.
Resultado esperado: Ações de desenvolvimento individuais e coletivas mapeadas, e potencial de
enquadramento identificado, a ser validado após um período de acompanhamento de 6 meses.
GP ideal
(1, 2 ou 3)
GP real
Acompanhamento
do potencial de
enquadramento
(6 meses)
Desenvolvimento
Aderência
ao perfilAssessment

Objetivos
GP real
Acompanhamento
do potencial de
enquadramento
(6 meses)
Desenvolvimento
Aderência
ao perfilAssessment
GP ideal
(1, 2 ou 3)

Descrição do Cargo
GTE. PROJETOS
GTE. PROJETOS I GTE. PROJETOS II GTE. PROJETOS III
Responsável pela gestão dos projetos de TI, mantendo controle e acompanhamento de prazos,
orçamento, esforço e qualidade da entrega conforme os requisitos, bem como comunicando a
evolução do projeto aos envolvidos.
Atuar na gestão de projetos de TI nos portes pequeno, médio e grande, mediante a participação na
construção e melhorias dos processos, assim como gerir os indicadores de performance do projeto
de forma a garantir que o os resultados obtidos continuem alinhados aos objetivos e metas,
recorrendo aos gerentes de projetos mais experientes em caso de dúvidas e necessidade de tomada
de decisão.
Planejar o projeto, mediante definição de equipe, esforço, organograma, matriz de papeis e
responsabilidades, custos / investimentos, marcos, entregaveis, qualidade, riscos e da comunicação,
assim como participar da validação do escopo da solução e da negociação das prioridades do
projeto.
Acompanhar e assegurar a execução e os resultados do projeto, gerenciar mudanças que afetem a
execução e os resultados, assim como realizar a comunicação do progresso de marcos, entregas,
riscos, impedimentos, prazos, qualidade, custos aos envolvidos (clientes e TI), com o objetivo de
garantir a entrega do projeto dentro dos acordos firmados.
Manter o controle do projeto atualizado na ferramenta de gestão, mediante a inserção dos riscos,
prazos, orçamento, alocação de recursos, assim como gerir o controle das documentações do
projeto.
Concluir o projeto respeitando os rituais de encerramento, dentre eles: lições aprendidas,
transferência de conhecimento (treinamentos técnicos e usuários, documentações, manuais, dentre
outros), garantia do produto e pesquisa de satisfação.
Suportar o coordenador da área cliente, responsável pela demanda, na gestão de demanda
“cruzada”, que envolve a análise de impactos em outras áreas de negócio e o alinhamento de
prioridades entre as mesmas, visando a correta alocação de recursos de TI para participação no
projeto, consolidando escopo, esforço, custo e prazo.
Manter-se informado referente à gestão de carteira, por meio do relacionamento com as áreas de
negócio.
ESCOLARIDADE
Superior Completo ou Cursando
EXPERIÊNCIA
Mínimo de 3 anos, com comprovada
experiência em gerenciamento de
projetos, preferencialmente na área de
Tecnologia
Experiência em planejamento e gestão de
projetos com controle e coordenação das
dimensões: Escopo, Integração, Tempo,
Custo, Qualidade, Recursos Humanos,
Aquisição de Produtos e Serviços,
Comunicações e Riscos.
CURSOS
Curso Técnico de Gestão de Projetos,
conhecimento no PMBOK e desejável
certificação PMP.
Pleno domínio em ferramentas de Office
Automation como : MS Project, Word,
Excel, Powerpoint, Visio.
COMPETÊNCIAS
Protagonismo
Capacidade Crítica
Gestão de Conflitos e Negociação
Capacidade de Integração
Comunicação Eficaz
Organização & Processos
Foco no Cliente
Foco nos Resultados
Relacionamento Interpessoal
Visão Sistêmica

GTE. PROJETOS
ESCOLARIDADE
Superior Completo
EXPERIÊNCIA
Mínimo de 5 anos, com comprovada
experiência em gerenciamento de
projetos, preferencialmente na área de
Tecnologia
CURSOS
Curso Técnico/Especialização em Gestão
de Projetos
Certificações CAPM, PMP, PgMP e/ou MBA
são um diferencial.
Habilidade de liderança de time.
COMPETÊNCIAS
Protagonismo
Capacidade de Influência
Foco no Cliente
Foco nos Resultados
Visão Sistêmica
Atuar na gestão de projetos de TI nos portes pequeno, médio e grande, mediante a participação na
construção e melhorias dos processos, assim como gerir os indicadores de performance do projeto de
forma a garantir que o os resultados obtidos continuem alinhados aos objetivos e metas.
assim como participar da validação do escopo da solução e da negociação das prioridades do projeto.
prazos, orçamento, alocação de recursos, assim como gerir o controle das documentações do projeto.
Suportar o coordenador da área cliente, responsável pela demanda, na gestão de demanda “cruzada”,
que envolve a análise de impactos em outras áreas de negócio e o alinhamento de prioridades entre
as mesmas, visando a correta alocação de recursos de TI para participação no projeto, consolidando
escopo, esforço, custo e prazo.
Apoiar o Coordenador de TI na gestão de carteira, por meio do relacionamento com as áreas de
negócio ou cliente.
Prestar orientação técnica à equipe, se necessário.

GTE. PROJETOS
ESCOLARIDADE
Superior Completo e Pós Graduação
EXPERIÊNCIA
Acima de 5 anos, com comprovada
experiência em gerenciamento de projetos
e/ou programas, preferencialmente na
área de Tecnologia
CURSOS
Curso Técnico/Especialização em Gestão
de Projetos
Certificações CAPM, PMP, PgMP e/ou MBA
são um diferencial.
Habilidade de liderança de time.
COMPETÊNCIAS
Protagonismo
Capacidade de Influência
Foco no Cliente
Foco nos Resultados
Visão Sistêmica
Atuar na gestão de projetos de TI nos portes pequeno, médio, grande, extra grande e programas /
demandas cross, mediante a participação na construção e melhorias dos processos, assim como gerir
os indicadores de performance do projeto/programa de forma a garantir que o os resultados obtidos
continuem alinhados aos objetivos e metas.
assim como participar da validação do escopo da solução e da negociação das prioridades do projeto.
prazos, orçamento, alocação de recursos, assim como gerir o controle das documentações do projeto.
Suportar o coordenador da área cliente, responsável pela demanda, na gestão de demanda “cruzada”,
que envolve a análise de impactos em outras áreas de negócio e o alinhamento de prioridades entre
as mesmas, visando a correta alocação de recursos de TI para participação no projeto, consolidando
escopo, esforço, custo e prazo.
Apoiar o Coordenador de TI na gestão de carteira, por meio do relacionamento com as áreas de
negócio ou cliente.
Prestar orientação técnica à equipe.

Objetivos
Acompanhamento
do potencial de
enquadramento
(6 meses)
Desenvolvimento
Aderência
ao perfil
GP ideal
(1, 2 ou 3)
GP real
Assessment

Compilar dados
Potencial de
Enquadramento
Oportunidades de
Desenvolvimento
Processo do Assessment
Visão Geral
O Assessment foi composto por 4 fontes de avaliação:
Avaliação Técnica
(Prova + Case)
Entrevista
Comportamental
Questionário de
Formação e
Experiência
Dados históricos
da Gestão de
Desempenho (GD)

Entrevista
Comportamental
Questionário de
Formação e
Experiência
Dados históricos
da Gestão de
Desempenho (GD)
Compilar dados
Potencial de
Enquadramento
Oportunidades de
Desenvolvimento
Prova Técnica
Com o intuito de avaliar as competências técnicas foram aplicadas uma prova técnica e um
estudo de caso para os gerentes de projeto.
Prova Técnica

Prova Técnica
Questionário de
Formação e
Experiência
Dados históricos
da Gestão de
Desempenho (GD)
Compilar dados
Potencial de
Enquadramento
Oportunidades de
Desenvolvimento
Entrevista
Comportamental
Com o intuito de avaliar as competências comportamentais, foram efetuadas entrevistas por
competências com os gerentes de projeto.
Entrevista Comportamental

Acima do esperado
100%
0%
75%
50%
25% Demonstrou parcialmente
Demonstrou plenamente
Destaque
Não demonstrou a competência
Nota
As entrevistas efetuadas avaliaram 4 competências consideradas relevantes para os gerentes de
projetos: protagonismo, gestão de conflitos e influência, foco em resultados e
empreendedorismo.
Os gerentes de projetos foram avaliados conforme régua demonstrada abaixo. Esta régua é uma
adaptação da utilizada pelo RH em processos seletivos.
Entrevista Comportamental

Entrevista
Comportamental
Prova Técnica
Compilar dados
Potencial de
Enquadramento
Oportunidades de
Desenvolvimento
Questionário de
Formação e
Experiência
Dados históricos
da Gestão de
Desempenho (GD)
Outras Fontes

Potencial de
Enquadramento
Oportunidades de
Desenvolvimento
(Prova + Case)
Entrevista
Comportamental
Questionário de
Formação e
Experiência
Dados históricos
da Gestão de
Desempenho (GD)
Compilar dados
Compilação

• A Prova Técnica e a Entrevista comportamental
terão pesos por grupo, por atividade e por item.
• Os dados serão compilados conforme os pesos
atribuídos. Os pesos foram calculados por AHP –
um método que define as participações de cada
item a partir de comparações sucessivas.
• Os valores consolidados gerarão as Notas da
Entrevista, da Prova e do Case, que serão
utilizadas para o enquadramento nos perfis GP I,
GP II e GP III.
Prova Técnica
Entrevista
Comportamental
Compilar dados
Compilação

Compilar dados
(Prova + Case)
Entrevista
Comportamental
Questionário de
Formação e
Experiência
Dados históricos
da Gestão de
Desempenho (GD)
Potencial de
Enquadramento
Oportunidades de
Desenvolvimento
Resultados Finais

Colegiado
(RH, Gerência Escritório, Coach)
Oportunidades de
Desenvolvimento
Potencial de
Enquadramento
Metas de
Enquadramento
(GP I, GP II, GP III)
(Prova + Case)
Entrevista
Comportamental
Questionário de
Formação e
Experiência
Dados históricos
da Gestão de
Desempenho (GD)
Remuneração
Atual
Resultados Finais

Estatísticas do grupo avaliado
7 Certificados PMP
33 Líderes de projetos avaliados
15
Dados relevantes do grupo avaliado:
Possuem MBA na área de gerenciamento de projetos
4
13
16
0 5 10 15 20
< 3 ANOS
ENTRE 3 E 5 ANOS
> 5 ANOS
Tempo de Experiência em Gestão de
Projetos de TI
5
12
12
4
< 3 ANOS
ENTRE 3 E 5 ANOS
ENTRE 5 E 10 ANOS
> 15 ANOS
0 2 4 6 8 10 12 14
Tempo de Empresa

Resultados do assessment – competências técnicas
Com o detalhamento dos resultados da prova técnica e do case aplicado tivemos a oportunidade
de detectar áreas e tópicos que necessitam de uma atenção maior durante as atividades de
desenvolvimento.
Os itens destacados na tabela abaixo demonstram as áreas em que os gerentes de projeto
obtiveram menores pontuações.

desenvolvimento.
Os itens apresentados na tabela abaixo demonstram as questões que tiveram menor índice de
acerto na prova aplicada.

desenvolvimento.
Os itens apresentados na tabela abaixo demonstram os requisitos que tiveram menor aderência
no case aplicado.

• A nota de corte considerada para a prova técnica foi 62% de aproveitamento do total de
questões.
• 19 gerentes de projetos obtiveram resultados considerados satisfatórios
• 14 gerentes de projetos obtiveram resultados que apontam necessidade de reciclagem geral.
Nota de corte= 62%

Resultados do assessment – competências comportamentais
• Foco no resultado é a competência mais presente na equipe.
• As demais competências requerem ações de desenvolvimento para parte da equipe.
• A Competência de Gestão de Conflitos e Influência foi identificada pelo colegiado como
requerendo uma ação coletiva, em função da percepção trazida pelas entrevistas sobre a
forma como a gestão era feita anteriormente vis a vis o novo papel a ser desempenhado pela
equipe dentro no novo contexto organizacional.

Objetivos
Desenvolvimento
Aderência
ao perfil
GP ideal
(1, 2 ou 3)
GP real
Assessment
Acompanhamento
do potencial de
enquadramento
(6 meses)

Resultados do assessment – ranking geral

<62%
(14)
>=62%
(19)
=25% em 1
(12)
>25% em todas
(21)
Técnico Comportamental
Resultados do assessment – visão geral
5
7
14
7

Enquadramento – visão geral
Este é o panorama geral dos enquadramentos efetuados durante as sessões do colegiado.
O gráfico apresenta a distribuição dos gerentes de projeto avaliados em relação às modalidades e
níveis de enquadramento.

Objetivos
Aderência
ao perfil
GP ideal
(1, 2 ou 3)
GP real
Assessment
Acompanhamento
do potencial de
enquadramento
(6 meses)
Desenvolvimento

<62%
(14)
>=62%
(19)
Oficinas das Áreas de Conhecimento
Oficinas de
Quick Wins
Técnico
Comportamental
Momento I
Curto Prazo (3 meses)
Momento II
Médio Prazo (12 meses)
=25%em1
(12)
>25%emtodas
(21)
Oficinas de
Competências
Oficinas de Auto-
Coaching
Acomp. Mensal de
Auto-Coaching
Oficinas de Competências
Revisão geral
(Reciclagem)
Plano de ação – framework

<62%
(14)
>=62%
(19)
Oficinas das Áreas de Conhecimento
Oficinas de
Quick Wins
Técnico
Comportamental
Momento I
Momento II
=25%em1
(12)
>25%emtodas
(21)
Oficinas de
Competências
Oficinas de Auto-
Coaching
Acomp. Mensal de
Auto-Coaching
Revisão geral
(Reciclagem)
 1 Contexto Geral (8)
 2 Escopo (8)
 3 Qualidade (4)
 4 Tempo e custo (16)
 5 RH (4)
 6 Comunicações e Partes Interessadas (8)
 7 Riscos (8)
56hs

<62%
(14)
>=62%
(19)
Oficinas das Áreas de ConhecimentoTécnico
Comportamental
Momento I
Momento II
=25%em1
(12)
>25%emtodas
(21)
Revisão geral
(Reciclagem)
Oficinas de
Competências
Oficinas de Auto-
Coaching
Acomp. Mensal de
Auto-Coaching
Escopo
Subprodutos de Gerenciamento
Descrição das entregas
Tempo
Predecessoras e sucessoras
Marcos
Caminho crítico
Exibições de cronograma
Partes Interessadas
Enxergar além do óbvio
Ações de engajamento efetivas
Descrição de interesses
RH
Aprovadores no RACIP
Riscos
Descrição do Risco
Contexto Geral
Premissas e Restrições
Oficinas de
Quick Wins
8hs

Plano de ação – desenvolvimento coletivo
Um dos tópicos estudados durante as sessões do colegiado foi a necessidade de atividades de
desenvolvimento para a equipe. Algumas das atividades foram recorrentes para um número
significativo de gerentes de projeto - o gráfico acima mostra o número de pessoas que deverá
efetuar cada iniciativa de desenvolvimento e a respectiva carga horária.
14 19
Oficinas de
Quick Wins
Revisão geral
(Reciclagem)
Oficinas de
Competências

Timeline – Plano de ação – desenvolvimento coletivo

Feedback
68% 75% 75% 60% 67% 67% 50% 100% 100% 33%
63% 73% 51% 52% 79% 69% 56% 94% 77% 51%
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
58% 71% 0% 50% 70% 90% 58% 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4
64% 72% 51% 55% 55% 69% 72%Média
Resultado Resultado
CapacidadeCrítica
Desprendimento
Focoem
Resultado
Case Gestão de Desempenho (2013)
MédiaPonderada
Escopo
Tempo
PartesInteressadas
Comunicação
RH
Riscos
Negociação
Ponderação
Sensibilidade
Humana
VisãoSistêmica
FoconoCliente
Inovaçãoe
Realização
Intuição
47%Média Média 50% 46% 60% 44%
50% 25%50%
RH
Riscos
Tempo
MédiaPonderada
Empreendedorismo
GestãodeConflitose
Negociação
Protagonismo
Resultado Resultado 38% 25%
Tem a certificação PMP? Não
Prova Entrevista
MédiaPonderada
Contexto
Custos
Escopo
Integração
PartesInteressadas
FoconoResultado
Quanto tempo de exp.em gestão de projetos de
Tecnologia? Mais de 5 anos
Possui cursos de curta/média dur. na área?
Sim
Quanto tempo de experiência em gestão de projetos?
Mais de 5 anos
Possui MBA / espec. em outra área?
Não
Qualidade
Feedback do Assessment e
Acordo de Metas de Desenvolvimento
Nome
Background
Há quanto tempo trabalha na Porto Seguro (anos)? 16 anos Possui MBA / espec. na área? Não

Feedback
63% 73% 51% 52% 79% 69% 56% 94% 77% 51%
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
Gesto
Auto
58% 71% 0% 50% 70% 90% 58% 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4
64% 72% 51% 55% 55% 69% 72%
Efetuar treinamento de quick wins de gestão de projetos
Participar do oficina de gestão de conflitos e influência
Exercitar o protagonismo nos projetos em que atua
Desenvolver a competência de empreendedorismo
Efetuar treinamentos 'comunicação e relacionamento
interpessoal' e 'visão sistêmica'
Iniciar preparatório para PMP
Metas de desenvolvimento Individual
Competências: empreendedorismo e protagonismo
Recomendados Adicionais
Potencial de Enquadramento (em 6 meses)
Média
GP I
Pontos de Destaque Pontos a Desenvolver
Organização
Pontos de Atenção
Observar como se posiciona à frente da equipe do projeto e impulsiona a equipe na direção dos resultados esperados.
Resultado Resultado
CapacidadeCrítica
Desprendimento
Focoem
Resultado
Case Gestão de Desempenho (2013)
MédiaPonderada
Escopo
Tempo
PartesInteressadas
Comunicação
RH
Riscos
Negociação
Ponderação
Sensibilidade
Humana
VisãoSistêmica
FoconoCliente
Inovaçãoe
Realização
Intuição
47%Média Média 50% 46% 60% 44%

Lições Aprendidas
 Rápido domínio sobre o capital intelectual disponível para planejar adequadamente o
atendimento às demandas de serviço do Escritório, tendo em vista o cenário de
aproveitamento de recursos existentes;
 Maior motivação da equipe, que ganhou clareza sobre suas oportunidades de
desenvolvimento e metas de crescimento (visão de futuro);
 Maior clareza sobre o papel do Gerente de Projeto, contribuindo assim para a solidificação do
Escritório de Projetos como parte da implementação do novo modelo de operação da TI;
 Ao final de 6 meses, foi possível avaliar de forma mais precisa o desempenho da equipe e
realizar ajustes na estrutura e enquadramentos mais assertivos;
 Maior assertividade na alocação de gerentes de projeto conforme o perfil e os requisitos do
projeto;
 Definição de altos padrões de desempenho para estimular uma competição sadia entre os
membros da equipe e o aparecimento de funcionários “referência” que se tornaram “anjos”
ou tutores;
 Resultados expressivos nas pesquisas de satisfação dos clientes dos projetos com respeito aos
quesitos de comunicação e entrega nos prazo;
 Índice de produtividade de gestão aferido no primeiro semestre foi melhor do que o patamar
estabelecido no início da operação do Escritório de Projetos.

Lições Aprendidas
 O que deu certo:
 O cuidado com o processo de comunicação e alinhamento de expectativas de todos os
envolvidos, principalmente a equipe a ser avaliada;
 O entendimento do contexto organizacional e cultural para identificar premissas e
restrições ao planejamento e aplicação do modelo;
 Não ‘reinventar a roda’ no que tange à definição de competências, ou seja, buscar
referências internas e externas que sirvam de base à definição e aplicação do modelo;
 A busca de parcerias internas (RH) e externas (networking, consultorias) para troca de
experiências e suporte à implantação;
 O que poderia ser diferente:
 No caso em específico, o tempo para realizar as entrevistas comportamentais foi muito
extenso devido à dificuldade de conciliação de agendas (eram 33 funcionários para 2
consultoras de RH) e os funcionários já haviam realizado as provas técnicas antes das
entrevistas, o que acabou gerando ansiedade por parte da equipe pela divulgação dos
resultados, que só saíram depois das entrevistas comportamentais.;
 Avaliar melhor as opções de ações de desenvolvimento para competências
comportamentais. Exemplo: é raro encontrar cursos para desenvolver Protagonismo.
Ações diferenciadas poderiam ser exploradas como por exemplo, técnicas de teatro,
entre outras.

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