Constructing competitive advantage
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O capítulo analisa a natureza e fontes da vantagem competitiva, enfatizando tanto recursos internos específicos da empresa quanto posições de mercado privilegiadas. Vantagens competitivas podem resultar de custos de produção mais baixos, benefícios percebidos pelos clientes ou uma combinação destes fatores, com a sustentabilidade dependendo da dificuldade dos concorrentes em replicar tais recursos. Além disso, decisões estratégicas de investimento podem criar barreiras para concorrentes, consolidando uma posição dominante no mercado.
Constructing competitive advantage
- 1. CONSTRUCTING COMPETITIVE ADVANTAGE Cap. 3 do livro Handbook of Strategy and Management Karel COOL, Luís Almeida COSTA e Ingemar DIERICKX Eros Augusto A. Martins
- 2. Introdução • O capítulo discorre sobre a natureza e fontes de vantagem competitiva, tendo em atenção tanto a recursos específicos da empresa quanto privilegiadas posições de mercado.
- 3. Introdução • Uma vantagem competitiva pode resultar de um menor custo de produção, a partir da capacidade de fornecer um grupo de clientes com vantagens percebidas mais elevada, ou a partir de uma combinação de ambos. (Porter, 1985)
- 4. • A RBV enfatiza recursos específicos da empresa como os determinantes fundamentais da vantagem e desempenho competitivo. (Rumelt,1984; Wernerfelt,1984; Barney, 1986) • Foi definido recursos das firmas como todos ativos, capacidades, competências, conhecimentos e reputações que pertencem ou são controladas pela empresa e que possibilitam à empresa de conceber e implementar estratégias que melhorem a sua eficiência e eficácia.
- 5. • Enquanto a visão da RBV centra-se na análise interna de recursos empresas, as vantagens competitivas sustentáveis podem basear-se, não sobre ativos ou recursos essenciais das empresas, mas em posições privilegiados de mercado. Fontes de Vantagem Competitiva
- 7. A incapacidade de identificar corretamente a verdadeira fonte de lucros de uma empresa pode levar a vários tipos de problemas.
- 8. #1 Uma identificação errada de uma fonte de recursos pode levar a um viés para o uso cativo. Uma empresa que possui ou controla um recurso único muitas vezes enfrenta várias opções de implantação. #2 Subvenção cruzada: Utilizar subsídios de atividades não rentáveis distorce a avaliação de desempenho e as decisões de investimento.
- 9. Recursos Estratégicos e Vantagem Competitiva Se todas as empresas têm o mesmo estoque de recursos, nenhuma estratégia é viável para gerar uma vantagem competitiva, pois ela não é única.
- 10. Relação entre recursos negociáveis e não- negociáveis. #1 Um exemplo de recurso negociável é a capacidade de produção que pode ser aumentada ou expandida, adquirindo outra empresa.
- 11. #2 A reputação da marca de uma empresa é algo não-negociável no mercado. Os recursos não-negociáveis protegem contra a imitação porque possuem dimensões tácitas e são socialmente complexos, eles surgem dos conhecimentos e aprendizagem da organização. Relação entre recursos negociáveis e não- negociáveis.
- 12. Mobilidade Imperfeita Os lucros recebidos a partir de um recurso vai além de estabelecer uma vantagem competitiva, mas também por quanto tempo esta vantagem pode ser sustentada.
- 13. Mobilidade Imperfeita A sustentabilidade de uma vantagem competitiva depende da facilidade que os concorrentes têm de construir recursos semelhantes.
- 15. A sustentabilidade será reforçada na medida em que as empresas desenvolvam um alto nível de um estoque de ativos antes que os concorrentes possam alcançar.
- 16. Bain (1956) define barreiras à entrada como tudo que é permitido para a firma estabelecida no mercado lucrar acima das demais que não enfrentaram as ameaças de entrada.
- 17. Insubstituível Dois recursos são equivalentes estrategicamente quando eles permitem as firmas implementar as mesmas estratégias. Segundo Barney (1991) a ‘substituibilidade’ pode ser de duas maneiras: 1) Sendo um recurso similar (ex. time de vendas) 2) Sendo um recurso muito diferente (ex. líder carismático) Cirque du Soleil
- 18. Compromissos Estratégicos • São decisões que tem um impacto de longo prazo e são difíceis (ou custosas) de reverter. • Ex: Lançamento de um novo produto. • A decisão de investir nesses ativos envolvem os Sunk Costs (custos irrecuperáveis), que são recursos empregados na construção de ativos que, uma vez realizados, não podem ser revertidos em qualquer grau significante.
- 19. Compromissos Estratégicos Um compromisso que cria uma vantagem competitiva pode, simultaneamente, desestimular concorrentes em fazer um investimento semelhante, pois a empresa ocupa posições de mercado existentes e potenciais.
- 20. Compromissos Estratégicos Isto reduz o leque de oportunidades de investimento abertas para os rivais, evitando desafios competitivos. Nesses casos, a vantagem competitiva sustentável é baseada, não em recursos únicos, mas em uma posição de dominância de mercado.
- 21. Fontes de posições privilegiados no mercado Uma posição de mercado privilegiada pode resultar da proliferação de variedades de produtos. Em muitas indústrias, as empresas escolhem produzir vários produtos que são diferenciados de acordo com a marca, as características específicas do produto ou localização. Vários autores têm argumentado que essas empresas dominantes podem massificar um produto, a fim de ganhar quota de mercado à custa de seus rivais.
- 22. Conclusão A noção de criação da vantagem competitiva implica heterogeneidade baseada em condições que garantam que a firma retenha os recursos específicos ou difíceis de serem transferidos (imitados) – uma vantagem competitiva também depende das restrições complexas e tácitas dos mecanismos de proteção.
- 23. Eros Augusto Asturiano Martins erosasturiano@gmail.com