controladoria-empresarial-slides0290231.ppt
- 1. 1
- 2. 2 CONTROLADORIA EMPRESARIAL William Koiti Takahara
- 3. 3
- 4. 4 Conceitos, Objetivos, Estrutura 1.1 - Controladoria como Ciência Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica das empresas, com o fim orientá-las para a eficácia. É a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude.
- 5. 5 Escola Americana • Contabilidade é um processo de comunicação de informação econômica para propósitos de tomada de decisão tanto pela administração como por aqueles que necessitam fiar-se nos relatórios externos. CIÊNCIA CONTÁBIL - Conceitos Escola Italiana • Considerada em seu aspecto teórico, é a ciência que estuda e enuncia as leis do controle econômico das empresas de todas as classes e deduz as normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz, persuasivo e completo. Teorias Contábeis • Teoria da Decisão • Teoria da Mensuração • Teoria da Informação 1.1 - Controladoria como Ciência Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 6. 6 Ambiente Remoto Sociedade Política Recursos Naturais Clima Demografia Tecnologia Economia Legislaç ão e Tributos Educação Cultura Ambiente Próximo Clientes Comunicação Sindicatos Acionistas Governo Comunidades Fornecedores Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas Informações Processamento A Empresa Saídas Produtos Bens Serviços Concorrentes 1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 7. 7 Empresa Eficiência A missão das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas. Entradas Processamento Saídas Retroalimentação Controle e avaliação Eficácia Objetivo do Sistema 1.3 - Missão da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 8. 8 (Critérios) Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo Produção Eficiência Satisfação Adaptabilidade Desenvolvimento Sobrevivência 1.4 - Critérios de Eficácia Organizacional Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 9. 9 Modelo de Gestão Processo de Gestão •Visão Geral: Missão, Crenças, Valores Declaração da Visão Declaração da Missão Metas Objetivos 1.5 - Modelo de Gestão e Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 10. 10 Modelo de gestão é produto do Subsistema Institucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa cumprir sua missão com eficácia. O modelo de gestão ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos: • o processo de gestão do sistema empresa – planejamento, execução, controle; • a avaliação de desempenho das áreas e dos gestores – responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades; • o processo decisório – centralização ou descentralização; • o comportamento dos gestores – motivação – empreendedores. 1.6 - Modelo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 11. 11 Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Programação Planejamento Execução Controle 1.7 - Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 12. 12 Fases do Processo Finalidade Produto Planejamento Estratégico Garantir a Missão e a Continuidade Diretrizes e Políticas Estratégicas Planejamento Operacional Otimizar o Resultado a Médio e a Longo Prazo Plano Operacional Programação Otimizar no Curto Prazo Programa Operacional Execução Otimizar o Resultado de cada Transação Transações Controle Corrigir e Ajustar para Garantir a Otimização Ações Corretivas 1.8 - Processo de Gestão Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 13. 13 A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados. Lucro : melhor medida da eficácia empresarial. Heckert e Wilson À Controladoria não compete o comando do navio, pois esta tarefa é do primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos mapas de navegação. É sua finalidade manter informado o comandante quanto à distância percorrida, ao local em que se encontra, e à velocidade da embarcação, à resistência encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e aos caminhos traçados nos mapas, para que o navio chegue ao destino. Peleias Dar suporte à gestão dos negócios da empresa, de modo a assegurar que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua missão. 1.9 - Missão da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 14. 14 Vice-Presidente (Diretor) de Produção CONTROLLER TESOUREIRO Vice-Presidente (Diretor) Administrativo/ Financeiro Vice-Presidente (Diretor) de Comercialização PRESIDENTE 1.10 - A Controladoria na Organização Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 15. 15 Finanças Sistema de Informação de Tesouraria Planejamento Operação • Planejamento Financeiro de Longo Prazo • Banco Interno • Captação de Recursos Financiamentos Debêntures Acionistas • Planejamento e Controle Financeiro de Curto Prazo • Contas a Receber • Contas a Pagar • Contas Cambiais • Administração de Excedentes de Caixa Gestão do Risco Financeiro 1.11 - Estrutura da Tesouraria Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 16. 16 Missão, Crenças e Valores CONTROLADORIA Asseguradora da Eficácia Empresarial A Empresa Produtos/Serviços e Processos Compras Produção Desenvolvimento de Produtos Comercialização Finanças Sistemas de Informação de Apoio às Operações Sistemas de Informação de Apoio à Gestão Áreas de Responsabilidade 1.12 - Controladoria e as demais áreas da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 17. 17 • Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos • Contabilidade de Custos • Contabilidade por Responsabilidades • Acompanhamento do Negócio / Estudos Especiais É a responsável pelo sistema de informação contábil gerencial da empresa. Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa. A controladoria não se pode furtar, também, as suas funções de execução das tarefas regulamentares. A administração do sistema de informação gerencial deve ter o monitoramento permanente do controller, para alcançar a integração. • Contabilidade Societária • Controle Patrimonial • Contabilidade Tributária CONTROLADORIA Escrituração Planejamento e Controle Sistema de Informação Gerencial Auditoria Interna Relações com Investidores 1.13 - Estrutura da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 18. 18 Monitoramento dos Sistemas de Informações Gerenciais Apoio aos demais gestores Influência Persuasão Não toma decisões operacionais, exceto as da sua área 1.14 - Papel do Controller Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 19. 19 São assim denominados os sistemas de informações gerenciais que tem como objetivo fundamental a integração, consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa. Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial também tem sido denominados de E.R.P (Enterprise Resources Planning) - Planejamento de Recursos Empresariais. Outra denominação utilizada é de B.I.S. (Business Information Systems) - Sistemas de Informações do Negócio 1.15 - Sistemas Integrados de Gestão Empresarial - SIGE Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 20. 20 1. O movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único e em tempo real das informações. 2. A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos. 3. A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único. 1.16 - Fatores que induzem ao SIGE Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 21. 21 COMISSÃO PAGAMENTOS PEDIDOS OE- SHIPPING VENDAS MARKETING FATURAMENTO ENGENHARIA PLANEJAMENTO MRS-MRP ESTRUTURA PRODUTOS ADMINISTRAÇÃO ESTOQUE CAPACIDADE CRP-RCCP RECURSOS HUMANOS QUALIDADE ISO 9000 SERVIÇOS ASSOCIADOS RECEBIMENTO INTEGRADO CONTAS A PAGAR CONTAS A RECEBER CONTABILIZAÇÃO PROJETO TESOURARIA COMPRAS FOLHA DE PAGAMENTO GERENCIAMENTO PROJETOS CADEIA DE FORNECIMENTO ANALYZER WORKFLOW ALERT INTERNET COMMECE WEB CHÃO FÁBRICA WIP-SFC Sistema de Informação de Controladoria 1.17 - Integração para diferentes Ambientes de Negócios Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 22. 22 Sistemas de Informação Contábil Área Legal/Fiscal Área de Análise Área Gerencial • Contabilidade Geral • Correção Monetária Integral • Contabilidade em Outras Moedas • Consolidação de Balanços • Valorização de Inventários • Controle Patrimonial • Análise de Balanço • Análise de Fluxo de Caixa • Gestão de Impostos • Orçamento e Projeções • Custos e Preços de Venda • Contabilidade por Responsabilidade • Centros de Lucros e Unidade de Negócios • Acompanhamento do Negócio 1.18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 23. 23 Lucro como Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados Valor da Empresa 1.19 -Eficácia e Contabilidade Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 24. 24 • Lucro como medida de eficácia da empresa; • Lucro como diferença de patrimônios líquidos; • O Lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial; • Os empreendimentos empresariais são investimentos; • Valor econômico da empresa; • Mensuração do valor da empresa; • Dificuldade de mensuração da previsibilidade do mundo real; • O planejamento é necessário; • A empresa é a reunião de especialidades humanas; • Os gestores são responsáveis pela geração do lucro; • Informação para gestão; • Nível ótimo de informação. 1.20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 25. 25 Diagnóstico sobre a Empresa • Estrutura organizacional da empresa • Unidades de negócios • Processos operacionais • Produtos e serviços • Linhas de produtos • Tecnologia de informação empregada • Sistemas de informações e comunicações existentes • Métodos, relatórios e práticas gerenciais existentes • Identificação e características dos principais eventos econômicos Áreas a serem atendidas • A empresa • As divisões / unidades • Os departamentos • Os produtos e serviços • As atividades • As transações 1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 26. 26 Estruturação do Sistema Contábil Tradicional • Base: Balanço, Demonstração de Resultados, Fluxo de Caixa • Plano de Contas Fiscal / Gerencial • Adequado às estruturas, atividades e produtos da empresa • Estrutura de Conta Contábil Fiscal / Gerencial • Planos de Contas Alternativos • Contas Contábeis Adicionais • Flexibilidade / Agilidade/ Precisão / Não Redundância de dados • Sistema de Análise periódico • Acoplamento das contas contábeis para o Sistema Orçamentário Estrutura do Sistema Contábil Gerencial • Custos / Inflação da Empresa / Listas de Preços • Contabilidade por Responsabilidade • Orçamentos / Projeções de Resultados • Informações para a Estratégia 1.21 - Fundamentos para Implementação da Controladoria Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 27. 27 Fornecedores A Empresa Clientes Materiais Bens e Serviços Recebidos de Terceiros Atividade 1 Atividade 2 ...Atividade N (Final) Produtos ou Serviços Adições Internas de Valor Valor Agregado pela Empresa 1.22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 28. 28 Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (-) Custo de Capital x Nível de Investimento 1.23 - Valor Econômico Adicionado (EVA - Economic Value Added) Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 29. 29 Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente, isto é explicado em dois conceitos de custo de oportunidade: 1. Preço de mercado e preço de transferência baseado no preço de mercado, para avaliação dos estoques e produtos finais, e dos produtos e serviços produzidos pelas atividades internas. 2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas, fornecedores de capital à empresa e às atividades. O custo de oportunidade dos acionistas é o lucro mínimo que eles deveriam receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preço de mercado. Conceito de lucro de HICKS, lucro como “a importância que uma pessoa pode consumir durante um período de tempo e estar tão bem no fim daquele período como se ele estava no seu início.” 1.24 - Custo de Oportunidade Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 30. 30 Ativo Passivo Criação de valor pela empresa através do valor agregado dado pelos produtos e serviços Criação de valor para o acionista através da adoção do custo de oportunidade de capital 1.25 - Criação de Valor e o Modelo Contábil Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 31. 31 Pontos referenciais na análise do processo de criação de valor: 1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econômica, que é expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos o valor dos insumos adquiridos de terceiros, também a preços de mercado, ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Ciência Contábil. 2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como criação de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do capital sobre o valor dos investimentos no negócio. 1.26 - Pontos Limítrofes ou Referenciais no processo de Criação de Valor Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 32. 32 Valor Contábil • Valor do Patrimônio Líquido Valor de Mercado • Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente • Menos valor de mercado das dívidas avaliadas individualmente • A diferença é o Patrimônio Líquido a Preços de Mercado Cotação da Ação • Valor da cotação atual no mercado acionário / balcão • Vezes a Quantidade de ações emitidas integralizadas 1.27 - Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 33. 33 Potencial de Rentabilidade Futura • Descontado à uma quantidade de período de tempo • Incorporar valor residual / inicial • Fluxo Futuro de Dividendos • Fluxo Futuro de Lucros ou Benefícios • Fluxo de Caixa Descontado • Emerge o Goodwill • Resultados Futuros Descontados à uma taxa de juros (custo de oportunidade) 1.27 - Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 34. 34 Sendo o foco da Controladoria maximização do valor da empresa, através do processo de criação de valor, é necessário um processo de avaliação permanente do valor da empresa. O valor da empresa é o valor que será obtido pela venda da empresa a seus novos proprietários. 1.28 - O Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 35. 35 POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA Custo de Oportunidade 10% aa Período considerado 5 anos Valor atual / residual 6.097.000 Rentabilidade Taxa de Valor Futura Desconto Descontado Ano 1 1.200.000 1,10000 1.090.909 Ano 2 1.500.000 1,21000 1.239.669 Ano 3 1.850.000 1,33100 1.389.932 Ano 4 2.300.000 1,46410 1.570.931 Ano 5 2.800.000 1,61051 1.738.580 Soma 9.650.000 7.030.022 Valor atual / residual 6.097.000 6.097.000 VALOR DA EMPRESA 15.747.000 13.127.022 1.29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 36. 36 A = Valor da Empresa pelo critério de potencial de rentabilidade = $ 13.127.022 B = Valor da Empresa pelos ativos e passivos avaliados individualmente = $ 11.700.000 C= Valor do Goodwill (A-B) = $ 1.427.022 1.30 - Apuração do Valor do Goodwill Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 37. 37 Valor de BALANÇO PATRIMONIAL Valor Valor de Mercado Valor Contábil Mercado Acionário Econômico ATIVO CIRCULANTE 44.000 45.000 45.000 45.000 Disponibilidades 8.000 8.000 8.000 8.000 Clientes 15.000 14.000 14.000 14.000 Estoques 20.000 22.000 22.000 22.000 Outros valores a realizar 1.000 1.000 1.000 1.000 REALIZÁVEL A LONGO PRAZO 1.000 1.000 1.000 1.000 ATIVO PERMANENTE 50.000 52.000 39.000 66.400 Investimentos 5.000 6.000 6.000 6.000 Imobilizado 44.000 46.000 46.000 50.000 Diferido 1.000 0 0 0 Goodwill não adquirido (marcas, capital 0 0 (13.000) 10.400 intelectual, outros intangíveis,fluxos futuros etc.) TOTAL DO ATIVO 95.000 98.000 85.000 112.400 1.31 - Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 38. 38 Valor de BALANÇO PATRIMONIAL Valor Valor de Mercado Valor Contábil Mercado Acionário Econômico PASSIVO CIRCULANTE 15.000 14.600 14.600 14.600 Fornecedores 6.000 5.800 5.800 5.800 Contas a Pagar 3.500 3.500 3.500 3.500 Impostos a Recolher 2.500 2.400 2.400 2.400 Empréstimos e Financiamentos 2.000 2.000 2.000 2.000 Outros valores a pagar 1.000 900 900 900 EXIGÍVEL A LONGO PRAZO 35.000 35.000 35.000 35.000 Empréstimos e Financiamentos 34.000 34.000 34.000 34.000 Outros 1.000 1.000 1.000 1.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO 45.000 48.400 35.400 62.800 Capital Social 30.000 30.000 30.000 30.000 Reservas 10.000 10.000 10.000 10.000 Resultado do Período 5.000 8.400 (4.600) 22.800 Resultado Contábil 5.000 5.000 5.000 5.000 Resultado de Mercado 0 3.400 3.400 3.400 Resultado de Mercado Acionário 0 0 (13.000) 0 Custo de Oportunidade de Capital 0 0 0 7.260 Resultado Econômico 0 0 0 7.140 TOTAL DO PASSIVO 95.000 98.000 85.000 112.400 1.31 - Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 39. 39 Valor de DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Valor Valor de Mercado Valor Contábil Mercado Acionário Econômico RECEITA OPERACIONAL 100.000 110.000 110.000 110.000 (-) Custo das Vendas (62.000) (71.500) (71.500) (71.500) LUCRO BRUTO 38.000 38.500 38.500 38.500 (-) Despesas Operacionais (28.500) (30.000) (30.000) (30.000) LUCRO OPERACIONAL 9.500 8.500 8.500 8.500 (+) Receitas Financeiras 1.000 1.000 1.000 1.000 (-) Despesas Financeiras (3.000) (3.000) (3.000) (3.000) (+/-) Equivalência Patrimonial 1.000 2.000 2.000 2.000 (+/-) Resultado na alienação de permanentes (1.000) (1.000) (1.000) (1.000) LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS 7.500 7.500 7.500 7.500 (-) Impostos sobre o Lucro (2.500) (2.500) (2.500) (2.500) LUCRO CONTÁBIL APÓS OS IMPOSTOS 5.000 5.000 5.000 5.000 (+/-) Lucro de Mercado/Goodwill não Adquirido 0 3.400 (9.600) 9.400 LUCRO DE MERCADO/CRIAÇÃO DE VALOR 5.000 8.400 (4.600) 14.400 (-) Custo de Oportunidade de Capital 0 0 0 (7.260) LUCRO ECONÔMICO 5.000 8.400 (4.600) 7.140 1.31 - Valor da Empresa Conceitos, Objetivos, Estrutura
- 40. 40
- 41. 41 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares 2.1 - Controle das Atividades Regulamentares Atender aos Agentes de Mercado • Analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado econômico da empresa; • Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor responsável; • Controle Interno. Exemplos • CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc. • Publicações de Balanço - Jornais - DO • Controle das obrigações fiscais e prazos • Controle de outras obrigações (CREA/INSS/CETESB, etc.) • Certidões Negativas de Tributos / Protestos, etc. • Informações Cadastrais, etc.
- 42. 42 Relatório da Administração • Análise Breve da Conjuntura • Produtos • Mercados de Atuação • Desempenho • Tecnologias • Mercado de Ações / Investimento em Potencial • Perspectivas Balanço Social • Foco: Mensuração Econômica • Valor Adicionado • Geração de Empregos e Investimentos na região • Benefícios aos empregados • Atuação junto à comunidade • Preocupação Ecológica 2.2 - Balanços Publicados 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 43. 43 • Reuniões periódicas com Investidores e Instituições (ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas à empresa, etc.) • Estratégias de Negócios, Estratégias de Organização • Mercados de Atuação e Produtos • Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos • Market Share • Importações e Importações • Estruturas de Custos e Despesas • Gestão dos Preços de Venda • Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa • Estrutura Patrimonial e de Liquidez • Administração do Caixa e Hedges • Perfil do Endividamento • Competitividade Internacional e Cambial • Competitividade de Custos, etc. 2.3 - Relação com Investidores 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 44. 44 Objetivos do Controle Interno • Proteger o patrimônio empresarial • Eficácia dos relatórios gerenciais e sistemas de informações • Auxiliar à administração na condução eficiente dos seus recursos • Promover e avaliar a eficiência operacional para todas as atividades • Comunicar diretrizes administrativas Auditoria Interna • Atuação para áreas remotas • Prevenção de imperfeições humanas e éticas • Não deve ser redundante com atividades já desenvolvidas (Contabilidade, Sistemas, Operações, etc.) Avaliação dos Controles Internos Principais • Workflows • Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos) • Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos) • Ciclo Make to Demand (Estoques - Produção) • Recrutamento e Folha de Pagamento 2.4 - Monitoramento dos Controles Internos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 45. 45 Planejamento Tributário Estudos pontuais e específicos objetivando melhorar a carga tributária geral da empresa, através de contenciosos, reorganizações societárias, etc. Gestão de Impostos Acompanhamento sistemático de todos os impostos da empresa e seus estabelecimentos. É necessário um Sistema de Informação. Fornece os primeiros subsídios para o Planejamento Tributário. 2.5 - Planejamento Tributário e Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 46. 46 Objetivos a - Permitir a gestão operacional dos tributos, na busca do impacto mínimo para a empresa; b - Permitir a visão do impacto dos tributos sobre todos os estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo; c - Possibilitar o acompanhamento sistemático dos impostos a recuperar, dos créditos tributários pendentes (regulares e contenciosos) e dos impostos parcelados; d - Dar as informações para o Balanço Social. 2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 47. 47 Informações e Relatórios Gerados • principais bases de incidência dos impostos; • principais bases de não-incidência dos impostos; • tipos de movimentação mais relevantes (entradas, compras, importações, exportações, transferências, remessas, despesas operacionais, receitas operacionais, receitas financeiras, etc.); • prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das guias ou declarações; • alíquotas básicas para as movimentações mais relevantes; • valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados, diferidos, a recuperar, etc. 2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 48. 48 Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS Período 1 Período 2 Período 3 ... SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx Transferências remetidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx ENTRADAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO Compras - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx Compras - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx Compras - isentas x.xxx x.xxx x.xxx Serviços tributados x.xxx x.xxx x.xxx (Energia Elétrica, Comunicações, Fretes) x.xxx x.xxx x.xxx Transferências recebidas (filiais) x.xxx x.xxx x.xxx Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx TOTAL DOS IMPOSTOS IPI/ICMS/PIS debitado x.xxx x.xxx x.xxx IPI/ICMS/PIS creditado x.xxx x.xxx x.xxx IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor) x.xxx x.xxx x.xxx ESCRITURAÇÃO Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx 2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 49. 49 Acompanhamento de COFINS Período 1 Período 2 Período 3 ... SAÍDAS - BASE DE CÁLCULO / IMPOSTO COFINS Vendas - mercado interno x.xxx x.xxx x.xxx Vendas - mercado externo x.xxx x.xxx x.xxx Vendas - isentas x.xxx x.xxx x.xxx Vendas para controladas x.xxx x.xxx x.xxx Venda para coligadas x.xxx x.xxx x.xxx Vendas de serviços x.xxx x.xxx x.xxx Vendas para terceirização e retorno x.xxx x.xxx x.xxx OUTRAS Receitas Financeiras - variáveis monetárias x.xxx x.xxx x.xxx Receitas Financeiras - juros x.xxx x.xxx x.xxx Outras variações monetárias ativas x.xxx x.xxx x.xxx Outras receitas operacionais x.xxx x.xxx x.xxx Outras movimentações x.xxx x.xxx x.xxx TOTAL DOS IMPOSTOS COFINS a recolher ESCRITURAÇÃO Entrega da guia: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx Recolhimento: dia xx x.xxx x.xxx x.xxx Alíquotas básicas: xx, xx x.xxx x.xxx x.xxx Indexação: xx x.xxx x.xxx x.xxx 2.6 - Sistema de Informação de Gestão de Impostos 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 50. 50 O foco da gestão dos recursos imobilizados consiste em avaliar o desempenho do bem em relação ao investimento nele efetuado. Verificar se o valor do investimento será recuperado adequadamente; Avaliar se a manutenção do desempenho do equipamento não ultrapassa o benefício por ele prestado. 2.7 - Gestão dos Recursos Imobilizados 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 51. 51 Discriminação Patrimônio 1 Patrimônio 2 Patrimônio N Total LOCALIZAÇÃO Setor Departamento Unidade de Negócio ATIVIDADE Tipo Quantidade Funcionário (s) A - RECEITA DOS SERVIÇOS Anual Fluxo Futuro B - CUSTO DOS SERVIÇOS I - Materiais e Gastos de Operação Energia Elétrica Ferramentas Dispositivos Combustíveis Lubrificantes Materiais Auxiliares Materiais de Expediente Soma II - Manutenção Materiais Serviços Outros Soma III - Custo do Equipamento Depreciação Contábil Depreciação Econômica Aluguel/Leasing Soma IV- Total dos Custos C - RESULTADO 2.7 - Modelo de Informação para Gestão de Recursos Imobilizado 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 52. 52 Administração Geral TI RH Logística Vice - Presidente (Diretor) Adm./Fin. Tesouraria Administração de Contratos Controladoria 2.8 - As Funções Administrativas e de TI 2. Estrutura Contábil e Atividades Regulamentares
- 53. 53
- 54. 54 3. A Controladoria na Estratégia 3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade Competitividade • Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência Estratégia Competitiva • Cursos de ação específicos que são desenvolvidos para criar vantagens competitivas sustentáveis em produtos particulares ou mercados identificados. Vantagem Competitiva • Vantagem distinta, e idealmente sustentável, sobre os competidores ou concorrentes. Pode vir da: • Liderança de Custo • Diferenciação
- 55. 55 competitividade; globalização dos mercados; orientação para o cliente; qualidade total; melhoria contínua; just-in-time; as restrições devem ser removidas; mover-se em busca do melhor (benchmarking); tecnologia da informação como fator estratégico; tempo como fator determinante; importância e participação das pessoas; competência como diferencial das empresas. 3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas 3. A Controladoria na Estratégia
- 56. 56 Planejar é uma estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa, em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de sucesso. O planejamento estratégico será tão eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico é um processo que prepara a empresa para o que está por vir 3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria 3. A Controladoria na Estratégia
- 57. 57 Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratégico Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém as seguintes descrições: • Como será o setor de atuação da empresa; • Quais os mercados que a empresa irá competir; • Quais são os competidores no mercado; • Que produtos e serviços a empresa estará oferecendo; • Quem são e como são seus clientes; • Que valor estará oferecendo a seus clientes através de seus produtos e serviços; • Que vantagens a empresa terá no longo prazo; • Qual será ou deverá ser o porte da empresa; • Qual será ou deverá ser a rentabilidade da empresa; • Quanto será agregado de valor aos acionistas. 3.3 - Planejamento Estratégico e Controladoria 3. A Controladoria na Estratégia
- 58. 58 A base de todo o processo de planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, e consolidar idéias e conceitos baseado nessas informações para os processos decisórios subseqüentes. • S - Strenghts - Forças - Pontos Fortes • W - Weaknesses - Fraquezas - Pontos Fracos • O - Opportunities - Oportunidades • T - Threats - Ameaças 3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT 3. A Controladoria na Estratégia
- 59. 59 2 Capitalizar 3 Melhorar 4 Monitorar 1 Eliminar Oportunidades Riscos Pontos Fortes Pontos Fracos Análise SWOT 3.4 - Informações Analíticas Necessárias para o Planejamento Estratégico: Análise SWOT 3. A Controladoria na Estratégia
- 60. 60 3.5 - Análise do Ambiente 3. A Controladoria na Estratégia
- 61. 61 3.5 - Análise do Ambiente 3. A Controladoria na Estratégia
- 62. 62 I II III Otimista Moderado Pessimista Probabilidade 25% 50% 25% • PIB - Mundial - Variação 2,5% 1,5% 0,5% • PIB - EUA - Variação 4,0% 2,5% 1,5% • PIB - Brasil - Variação +0,5% -2% -4% • Balanço de pagamentos - US$ bi 4,0 6,0 8,0 • Reservas Internacionais - US$ bi 30,0 32,0 34,0 • Déficit público - % do PIB 4,0% 4,5% 5,0% • Dívida Externa - US$ bi 200 198 196 • Juros nominais - % 20% 24% 28% • Taxa de Câmbio - % 5% 7% 9% • Inflação anual - IPC - % 12% 10% 8% • Taxa média desemprego 7,5% 8,5% 9,5% • Crescimento do setor +10% +5% 0% • Crescimento da empresa +12% +7% +2% 3.6 - Cenários 3. A Controladoria na Estratégia
- 63. 63 Centram-se em coletar e armazenar informações que possibilitem visualizar a empresa no seu ramo de atuação, dentro da conjuntura econômica. Para tanto, o subsistema deve ter informações para: a - acompanhamento periódico do desempenho das vendas, clientes e mercados; b - acompanhamento periódico da situação econômica geral do setor de atuação da empresa; c - acompanhamento periódico da situação econômica geral do país e do mundo; d - acompanhamento dos indicadores de evolução internos versus os externos (preços, crescimento das vendas, indicadores de produtividade, etc.); 3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio 3. A Controladoria na Estratégia
- 64. 64 e - acompanhamento periódico do desempenho das empresas concorrentes; f - acompanhamento periódico das importações dos produtos concorrentes e substitutos; g - acompanhamento periódico das exportações dos produtos concorrentes e substitutos; h - avaliação do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo aparente); i - informações para avaliação da participação da empresa no mercado (market-share); j - informações sobre produtividade, qualidade, recursos humanos, satisfação dos clientes, etc. 3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negócio 3. A Controladoria na Estratégia
- 65. 65 taxas d e cr e s cim e n to d o PIB -1 0 ,0 0 % -8 ,0 0 % -6 ,0 0 % -4 ,0 0 % -2 ,0 0 % 0 ,0 0 % 2 ,0 0 % 4 ,0 0 % 6 ,0 0 % 8 ,0 0 % 1 9 8 8 1 9 9 0 1 9 9 2 1 9 9 4 1 9 9 6 1 9 9 8 1 9 9 9 t o t a l a g ro p e c u á ria in d ú s t ria s e rv iç o s C o n s u m o A p ar e n te - Se to r (US$ m ilh õ e s ) 2 5 . 1 7 0 2 3 . 5 6 0 2 2 . 2 7 0 1 8 . 4 3 0 1 6 . 4 5 0 1 5 . 8 9 0 1 9 . 3 8 0 2 1 . 4 5 0 1 9 . 5 1 0 2 1 . 1 6 0 1 9 . 7 0 0 1 0 .0 0 0 1 2 .0 0 0 1 4 .0 0 0 1 6 .0 0 0 1 8 .0 0 0 2 0 .0 0 0 2 2 .0 0 0 2 4 .0 0 0 2 6 .0 0 0 1 9 8 8 1 9 9 0 1 9 9 2 1 9 9 4 1 9 9 6 1 9 9 8 1 9 9 9 PIB taxas de crescimento do PIB consumo aparente Brasil total agropecuária indústria serviços Setor - US$ milhões 1988 307.105 -0,10% 0,80% -2,60% 2,30% 25.170 1989 411.737 3,20% 2,80% 2,90% 3,50% 23.560 1990 463.815 -4,30% -3,70% -8,20% -0,80% 22.270 1991 404.604 1,03% 1,37% 0,26% 1,96% 18.430 1992 400.599 -0,54% 4,89% -4,22% 1,52% 16.450 1993 437.799 4,92% -0,07% 7,01% 3,21% 15.890 1994 546.572 5,85% 5,45% 6,73% 4,73% 19.380 1995 707.358 4,22% 4,08% 1,91% 4,48% 21.450 1996 774.869 2,76% 4,06% 3,73% 1,87% 19.510 1997 804.107 3,68% 2,69% 5,52% 1,24% 21.160 1998 776.323 0,05% 0,18% -1,16% 0,67% 19.700 1ºsem/99 -0,42% 6,07% -3,54% 0,24% 1999 0,05% 6,07% -2,00% 0,24% Fonte : PIB = IBGE, Consumo Aparente = Abimaq Nota : Taxas de US$ consideradas- 1997 = 1,0847 - 1998 = 1,1640 - 1999 = 1,2087 3.8 - PIB e Setor 3. A Controladoria na Estratégia
- 66. 66 Comparação PIB-Indústria x Vendas Empresa -2,60% 2,90% -8,20% 0,26% -4,22% 7,01% 6,73% 1,91% 3,73% 5,52% -1,16% -3,54% -2,00% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 1 988 1 989 1 990 1 991 1 992 1 993 1 994 1 995 1 996 1 997 1 998 1 ºsem/ 99 1 999 PIB-indústria Vendas Empresa Comparação PIB-Serviços x Vendas da Empresa 0,24% 0,24% 0,67% 1,24% 1,87% 4,48% 4,73% 3,21% 1,52% 1,96% -0,80% 3,50% 2,30% -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 1988 1990 1992 1994 1996 1998 1999 PIB-serviços Vendas Empresa 3.8.1 - PIB e Empresa 3. A Controladoria na Estratégia
- 67. 67 92,43% 69,69% 63,67% 64,09% 42,44% 28,25% 0% 15% 30% 45% 60% 75% 90% US$ Iene Marco Lira Euro Won Desvalorização (Variação) Acumulada das Moedas Estrangeiras - jun/94 a 27/ago/99 3.9 - Competitividade Cambial 3. A Controladoria na Estratégia
- 68. 68 9,96% 33% 26,33% 48,03% 3,62% -8,00% 0,00% 8,00% 16,00% 24,00% 32,00% 40,00% 48,00% 56,00% 64,00% 72,00% IGP-M Da Empresa LISTA US$ IPC-FIPE Inflação Acumulada - jan/99 a jul/99 3.10 - Indicadores Internos de Inflação e Moeda 3. A Controladoria na Estratégia
- 69. 69 Concorrentes Receita Principais Líquida Concorrentes Ltda. 100.000 80% 80.000 30% 24.000 70% 56.000 Competidoe S.A. 50.000 100% 50.000 12% 6.000 88% 44.000 Mercado & Cia. 50.000 60% 30.000 0% 100% 30.000 Outros Concorrentes 70.000 70.000 70.000 Soma 270.000 230.000 30.000 200.000 A EMPRESA 150.000 150.000 20% 30.000 120.000 TOTAL GERAL 420.000 380.000 60.000 320.000 Produtos Concorrênciais Mercados Externo Interno CONSUMO APARENTE Produção do País 380.000 65% Exportações (60.000) -10% Importações 260.000 45% Consumo Aparente 580.000 100% 3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente 3. A Controladoria na Estratégia
- 70. 70 Mercado & Cia 5% Outros 12% Competidor 8% Concorrentes 10% A Empresa 21% Importações 44% 3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente 3. A Controladoria na Estratégia
- 71. 71 Nome da Empresa: Concorrentes Ltda. Local: Fernando de Noronha Fundação: 22.04.1990 Capital Social: R$ 160.000.000 Número de Empregados: 1.600 Acionistas: José Mansur - 40% João Leman - 40% Inkol S.A. - 20% Empresas que participa: Competidores S.A. Principais fornecedores: CRVA, Long Life Principais Clientes: Mappin, Brhama Produtos e Serviços: Concor X, Compet Y Análise de Balanço: Rentabilidade, Liquidez, Geração de Caixa, etc. Avaliação Geral: Empresa estável financeiramente, rentabilidade razoável, estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em moeda estrangeira de longo prazo. 3.12 - Análise de Balanço de Concorrentes 3. A Controladoria na Estratégia
- 72. 72 Análise das Vendas Banco de Dados: Cadastro de Clientes Notas Fiscais Emitidas / Faturamento Por Região x Produto Por Filial x Produto Por Produto x Atividade do Cliente Por Produto x Setor do Cliente Por Mercado Por Canais de Distribuição Por Linha de Negócios Por Tipo de Compra (a vista, a prazo) Por Tipo de Financiamento Etc. Produtividade e Competitividade Capacidade Ociosa Vendas por Funcionário Ciclo de Fabricação Qualidade / Satisfação dos Clientes SAC Tipos de Reclamações Problemas de Qualidade Medidas não Financeiras 3.13 - Análise das Vendas / Produtividade / Qualidade 3. A Controladoria na Estratégia
- 73. 73
- 74. 74 Determinação da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de Negócio, Linhas de Produto) Determinação da Estrutura do Passivo Ativo Capital de Giro Ativo Fixo Passivo Capital de Terceiros Capital Próprio 4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.1 - Determinação da Estrutura do Ativo e Passivo
- 75. 75 4. A Controladoria no Planejamento Operacional 4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo “as funções de finanças envolvem três principais decisões que a companhia tem que tomar: a decisão de investimento, a decisão de financiamento e a decisão de dividendos. Cada uma deve ser considerada em relação ao nosso objetivo; uma ótima combinação das três irá criar valor. A decisão de investimento é a mais importante das três decisões quando no propósito de criar valor.
- 76. 76 Conceitua-se determinação da estrutura do ativo como a decisão de investimento que é tomada fundamentada na obtenção da combinação ideal de ativos em relação ao negócio proposto, objetivando a menor estrutura de capital. 4.2 - A Determinação da Estrutura do Ativo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 77. 77 Processos Internados Volume Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Produtivo - Custo Médio Fabril Processos Internados Volume Tempo Eficiência dos Recursos Ciclo Comercial - Custo Médio Comercial Custo Médio Total do(s) Produto (s) / Serviço (s) Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Volume Ciclo Administrativo - Custo Médio Administrativo Produto (s) / Serviço (s) Mercado Volume Preço(s) de Venda Cultura Empresa Segmento da Cadeia Produtiva Tecnologia do Produto 4.2 - Modelo de Decisão para Definição de Estrutura do Ativo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 78. 78 Insumo Básico Algodão Plantação de Algodão Fiação Tecelagem Tinturaria Cadeia Produtiva Confecção Marca Distribuição Varejo Consumidor Final Cadeia Comercial Cadeia Produtiva Algodão Produto Final 4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformação 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 79. 79 Tecnologia de Fabricação Estrutura do Produto (B.O.M) Roteiro de Fabricação Nível de Atividade Tempo Físico Tempo Financeiro Informações e Manutenção Processo Volume Tempo Eficiência dos Recursos Estoque Deptos. Produtivos (Fases) Atividades Divisões Investimentos Estrutura Fabril Recursos Financeiros Capital Deptos. de Apoio e Serviços Atividades Materiais Mão-de-Obra Despesas Depreciação Custo Financeiro de Produção Mão-de-Obra Despesas Serviços de Terceiros 4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 80. 80 Tecnologia Comercial Produtos Acabados Mão-de-Obra Despesas Depreciação Custo Financeiro de Comercialização Mão-de-Obra Despesas Serviços de Terceiros Serviços de Terceiros Produto Final Roteiro de Comercialização Nível de Atividade Tempo Físico Tempo Financeiro Informações e Manutenção Ciclo de Vendas / Recebimento Custo Médio Comercial Estoque Atividades Divisões Investimentos Estrutura Comercial Recursos Financeiros Capital Deptos. de Apoio e Serviços Atividades Deptos. Comerciais Processo Volume Tempo Eficiência dos Recursos 4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 81. 81 Tecnologia Administrativa Ciclo Administrativo Custo Médio de Administração Nível de Atividade Informações e Manutenção Volume Administração Geral dos Recursos e da Eficiência Investimentos Estrutura Administrativa Atividades Deptos. Administrativos Depreciação Mão de Obra Despesas Serviços de Terceiros 4.2 - Modelo de Decisão para Determinação da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 82. 82 Valor - $ Participação % Valor - $ Participação % Financiamentos 100.000 10% 250.000 25% Debêntures 250.000 25% 350.000 35% Ações Preferenciais 300.000 30% 150.000 15% Ações Ordinárias 350.000 35% 250.000 25% Total 1.000.000 100% 1.000.000 100% Empresa A Empresa B 4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 83. 83 Empresa A (Em %) Fontes Externas 35 Capital dos Acionistas 65 Empresa B (Em %) Capital dos Acionistas 40 Fontes Externas 60 4.3 - Determinação da Estrutura do Passivo 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 84. 84 Hipótese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a. Estrutura A Estrutura B Estrutura C Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000 Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros 0 60.000 90.000 Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 90.000 60.000 Rentabilidade do Ativo 15,0% 15,0% 15,0% Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 18,0% 24,0% Hipótese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a. Estrutura A Estrutura B Estrutura C Lucro Operacional antes dos Juros 150.000 150.000 150.000 Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros 0 90.000 135.000 Lucro Líquido p/ os acionistas 150.000 60.000 15.000 Rentabilidade do Ativo 15,00% 15,0% 15,0% Rentabilidade dos Acionistas 15,0% 12,0% 6,0% 4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa) 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 85. 85 Estrutura do Passivo Capital de Terceiros Capital Próprio Exemplo de Tipo de Passivo Capital Social Custo/Renda Decorrente do Passivo do Exemplo Dividendos Tipo de Renda Renda Fixa (Custo Fixo) Juros Financiamentos Renda Variável Alavancagem Financeira 4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 86. 86 Ativo Passivo Alavancagem Operacional Risco Operacional Alavancagem Financeira Risco Financeiro Alavancagem Combinada Risco da Empresa 4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balanço Patrimonial 4. A Controladoria no Planejamento Operacional
- 87. 87
- 88. 88 Um orçamento pode ser definido como “a expressão quantitativa de um plano de ação e uma ajuda à coordenação e implementação de um plano” “colocar na frente o que está acontecendo hoje” 5.1 - Definição, Objetivos e Princípios 5. A Controladoria na Programação
- 89. 89 a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento. b) Orientação para objetivos: o orçamento deve se direcionar para que os objetivos da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente. c) Comunicação integral: compatibilização entre o sistema de informações, o processo de tomada de decisões e a estrutura organizacional. d) Expectativas realísticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar objetivos que sejam desafiadores, mas passíveis de serem cumpridos. e) Aplicação Flexível: o sistema orçamentário não é um instrumento de dominação. O valor do sistema está no processo de produzir os planos, e não nos planos em si. Assim, o sistema deve permitir correções, ajustes, revisões de valores e planos. f) Reconhecimento dos esforços individuais e de grupos: o sistema orçamentário é um dos principais instrumentos de avaliação de desempenho, etc. 5.1 - Definição, Objetivos e Princípios 5. A Controladoria na Programação
- 90. 90 1. Estabelecer a missão e objetivos corporativos. 2. Estruturar as assunções ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante, normalmente vendas. 3. Elaborar o orçamento pela função restritiva pelo fator limitante. 4. Elaborar os outros orçamentos, coordenando-os com o fator limitante e os objetivos corporativos. 5. Sintetizar todos os orçamentos para produzir o orçamento mestre. 6. Rever o orçamento mestre à luz dos objetivos corporativos. 7. Aceitar o orçamento mestre, ou se este não está de acordo com os objetivos corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo até o orçamento ficar aceitável. 8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orçados e reportar variações. 9. Como um resultado das variações, (i) tomar ações corretivas para eliminar variações ou (ii) revisar os orçamentos mestres ou subsidiários para acomodar as variações. 5.2 - Passos na preparação do Plano Orçamentário 5. A Controladoria na Programação
- 91. 91 Orçamento como sistema de autorização, Um meio para projeções e planejamento, Um canal de comunicação e coordenação, Um instrumento de motivação, Um instrumento de avaliação e controle, Uma fonte de informação para tomada de decisão. Há conflitos na resolução das múltiplas funções dadas ao orçamento. 5.3 - Outros Propósitos no Plano Orçamentário 5. A Controladoria na Programação
- 92. 92 Planejamento: Criação e estabelecimento de planos gerais e específicos. Período: 1, 2, 3, 4, 5.....anos Previsão: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente quantitativas. Orçamento: Expressão formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado nas estruturas empresariais existentes e/ ou já programadas. Obedece à estrutura informacional contábil. As peças orçamentárias devem descer ao menor nível de decisão da empresa, onde há custos ou receitas controláveis. Projeções: Mensuração econômica das previsões, planos e orçamentos. 5.4 - Orçamento, Projeções e Simulações 5. A Controladoria na Programação
- 93. 93 • Orçamento Estático • Orçamento Flexível • Orçamento Ajustado Orçamento e Moedas • Orçamento e Inflação • Orçamento em Moeda Estrangeira • Orçamento em Moeda Corrente Conceitos para Orçamentação dos Gastos • Custos Fixos e Semifixos • Custos Variáveis e Semivariáveis • Orçamento de Tendências • Orçamento Base Zero • Budget • Forecast • Aplicação de Métodos Quantitativos • Custos Estruturados • Custos Discricionários • Custos Comprometidos 5.5 - Conceitos de Orçamento 5. A Controladoria na Programação
- 94. 94 • Programa de Produção - unidades/ano 200.000 • Número de Funcionários 4.500 • Encargos Sociais previstos - média 92% • Horas extras máximas 2% • Aumentos Salariais - data base 4% • Aumentos de Mérito - % mensal 0,2% • Taxa de Câmbio - % 7% • Taxa de US$ - Inicial R$ 1,65 • Taxa de US$ - Final $ 1,765 • Inflação anual - país - % 10% • Aumento de Lista de Preços - % 5% • Inflação interna - % 7,6 • TJLP - Empréstimos nacionais 15,0% • Taxa de juros média - Empréstimos estrangeiros 8,5% + Câmbio • Taxa de juros média - Aplicações Financeiras 16% • IR Retido Fonte Aplicações Financeiras 15% 5.6 - Premissas Orçamentárias Gerais 5. A Controladoria na Programação
- 95. 95 Percentual Todo Mês 1 Mês 2 Mês N Mês • Materiais - Comprados Mercado Nacional - - - 0,5% • Materiais - Importados - - - 0,65% • Materiais Indiretos - - - 0,4% • Serviços Terceirizados 2% 5% 10% - • Fretes e Carretos - 4% - - • Transporte de Funcionários 5% - - - • Combustíveis / Km rodado - - 8% - • Alimentação de Funcionários 7% - - - • Energia Elétrica 12% - - - • Telefone / Comunicações - 8% - - • Aluguéis de Imóveis 1% - - - • Aluguéis de Equipamentos - 3% - - • Contratos de Leasing, etc. - - - 0,65% 5.6.1 - Premissas Orçamentárias Aumentos Previstos - Gastos Gerais 5. A Controladoria na Programação
- 96. 96 Investimentos Financiamentos Caixa Patrimonial Orçamento de Orçamento de Orçamento de Financeiras Financeiras Projeção do Balanço Financiamentos de Despesas de Receitas Contábeis Projeção dos Investimentos e Orçamento Orçamento Demonstrativos Projeção da Demonstração de Resultados Orçamento de Orçamento Vendidos de Despesas Departamentais Materiais Orçamento de Custo dos Produtos Orçamento de Compras Orçamento de Consumo de Orçamento de Orçamento Estoques Operacional Orçamento de Vendas Orçamento de Produção 5.7 - Esquema Geral do Plano Orçamentário 5. A Controladoria na Programação
- 97. 97 Análise das Variações Orçamento Original • Volumes Planejados • Custos-Padrão • Preços Planejados Orçamento Corrigido • Volumes Planejados • Custos-Padrão • Preços Correntes Orçamento Ajustado • Volumes Ajustados • Custos-Padrão • Preços Correntes Padrão • Volumes Realizados • Custos-Padrão • Preços Correntes Realizado • Volumes Realizados • Custos Realizados • Preços Correntes Variação de Inflação Variação de Plano Variação de Volume Variação da Eficiência Variação Total 5.8 - Resumo das Variações de Desempenho 5. A Controladoria na Programação
- 98. 98
- 99. 99 GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO Dados: Investimento ( Patrimônio Líquido Inicial ) = 690.856 Ativo Total = 1.156.578 Receita Operacional Líquida = 539.725 Lucro Líquido = 43.123 Giro: Receita Líquida : Ativo Total 539.725 : 1.156.578 = 0,466 Margem: Lucro Líquido : Receita Líquida 43.123 : 539.725 = 7,99% Participação do Capital Próprio: Patrimônio Líquido : Ativo Total 690.856 : 1.156.578 = 0,597 Rentabilidade do Investimento: Lucro Líquido : Patrimônio Líquido 43.123 : 690.856 = 6,24% Giro x Margem : Participação Capital Próprio = Rentabilidade do Investimento 0,466 x 7,99% : 0,597 = 6,24% ANÁLISE DE RENTABILIDADE - FÓRMULA DUPONT Parâmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Títulos do Tesouro, etc. ) 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.1 - Análise dos Demonstrativos Contábeis
- 100. 100 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.2 - Análise de Geração de Lucros 1 - Lucro das Operações Lucro Líquido após Impostos e Participações 9.493 40% (+) Depreciações 13.927 59% (+/-) Equivalência Patrimonial (1.558) (7%) (+)Baixas de Permanentes 1.668 8% = Lucro Gerado pelas Operações 23.530 100% Lucro Gerado para o Caixa Lucro Gerado pelas Operações 23.530 100% (-) Aplicações no Giro (recorrentes/contínuas) Clientes (12.414) 53% Estoques (10.371) 44% Outros Ativos (+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contínuos) Fornecedores 1.491 6% Impostos a Recolher e Outros 1.892 9% = Lucro Gerado para o Caixa 4.128 18%
- 101. 101 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.2 - Análise de Geração de Lucros EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization) (Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciação Amortização) ( LUCRO OPERACIONAL BRUTO) LUCRO LÍQUIDO APÓS IMPOSTOS 9.493 (+) Participações 1.636 (+) Impostos - IR/CS 1.582 (+/-) Resultados Não Operacionais (1.711) (+/-) Equivalência Patrimonial (1.558) (+/-) Despesas Financeiras Líquidas das Receitas (4.869) (+) Depreciações e Amortizações 13.927 = EBITDA 18.500 ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa) 200.000 Rentabilidade (Ebitda) Operacional 9,25% * * É um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser considerados para avaliações comparativas.
- 102. 102 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.3 - MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado) MVA = Valor de Mercado da Empresa (-) Capital Investido Valor de Mercado Atual da Empresa $ 141.925 Valor do Capital Investimento (Patrimônio Líquido Inicial) $ 132.216 MVA $ 9.709 MVA = Valor de Mercado Atual (-) (Valor de Mercado Anterior x Custo de Oportunidade)
- 103. 103 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.4 - Avaliação de Desempenho Sistema Organizacional Centros Investimento Avaliação de Unidades Centros de Resultado Desempenho Administrativas Centro de Custos Sistema Operacional Produtos e Avaliação de Recursos, Tecnologia Serviços Resultado Qualidade, Lay-Out
- 104. 104 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios Identificação dos Setores, Divisões, Negócios, Atividades • Segmentação da empresa em centros de resultados • Divisões Produtoras, Divisões Transferidoras • Produto A, Produto B • Departamento A, Departamento B (Ex.: supermercado, magazines) • Atividades (Compras, Estocagem, Produção, Vendas, Finanças, Suprimentos, Recursos Humanos, Assistência Técnica, Contabilidade, Informática, Transporte Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc.) Preços de Transferências (Transferências internas entre os setores identificados) • Custo Real • Custo Padrão • Custo Padrão mais Margem atribuída • Preço de Mercado (o melhor) • Preço Negociado • Preço Arbitrado Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros (para apurar o custo de oportunidade do capital) Contabilidade Divisional Pontos Fundamentais
- 105. 105 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.5 - Estruturação da Empresa em Unidades de Negócios Rentabilidade por Divisões, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades • Corporações, Empresa Única, Microempreendimento • Avaliação de Desempenho • Avaliação de Rentabilidade • Motivação • Remuneração Centros de Responsabilidade • Custos Controláveis e Não Controláveis • Centros de Custos ou Despesas (Departamentalização) • Receitas Controláveis • Centros de Lucros / Atividades • Decisão de Investimentos • Centros de Investimentos ou Unidades de Negócios (Business Units)
- 106. 106 6. Avaliação de Desempenho e Investimentos 6.6 - Avaliação do Desempenho Setorial ROI - Retorno do Investimento Divisão 1 Divisão 2 Lucro Antes dos Impostos (A) $ 20.000 $ 12.500 Investimento (Ativos da Divisão/Setor) (B) 90.000 50.000 ROI (A/B) 22,22% 25,00% Divisão 1 Divisão 2 Lucro Antes dos Impostos $ 20.000 $ 12.500 (-) Custo de Capital (13.500) ( 7.500) = Lucro Residual (A) 6.500 5.000 * Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added) Outros conceitos: Banco Interno (nomes) Resultados Financeiros das Atividades ** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por divisão ou negócio Lucro Residual * Custo de Capital da Empresa - 15% aa ** Ativos da Divisão (B) 90.000 50.000 = ROI Residual (A/B) 7,22% 10,00%