Enegep2002 tr10 1133

XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002

ENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS:
APLICAÇÕES E METODOLOGIAS

Santos, Rafael Paim C.
Federal University of Rio de Janeiro - Technology Center, Block F, Room F-117
University District, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. rafael@gpi.ufrj.br

Cameira, Renato Flórido
University District, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. cameira@gpi.ufrj.br

Clemente, Armando Augusto
University District, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. armando@gpi.ufrj.br

Clemente, Rafael Gomes
University District, Ilha do Fundão, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 21.945-970. clemente@gpi.ufrj.br

The Business Process Re-design (BPR) aims to enable organizations to operate more
efficiently/efficacious and to use information technology more productively. Even more the
performance of the organizations has to be better and this action passes through the
improvement of business process performance.
The article presents applications and methodologies of BPR. They are supported by
the same basis: process models. So, the article discuss: process re-design; analysis e
enhancement of process; Enterprise Systems (ES-ERPs); Information Systems
Development; Performance Indicators; Knowledge Management; Organizational
Analysis; Workflow and EDMS; Organization of technical Documentation; Benchmarking;
Standardization of process comprehension by Organizational Integration; E-Business
Models; and the Supply Chain. This text presents two methodologies: ARIS and IDEF 3.

KEY WORDS: Business Process Engineering, Process Management and Modeling.

1. Introdução
Em meio ao crescimento da complexidade e dinâmica do ambiente de atuação das
organizações, os esforços para lidar com o desafio de sustentação e/ou alcance de
competitividade apresentam-se como elemento chave. Neste sentido, muitas ações têm
sido aplicadas no redesenho de processos e outras formas de melhorias nas organizações
como: Implantação de Sistemas Integrados de Gestão, Gestão da Qualidade, Gestão por
Indicadores de Desempenho, Gerência do Conhecimento e, em especial, desenvolvimento
de novos modelos de negócios, baseado em uso intensivo da internet. Este artigo tem por
objetivo apresentar a “lógica de Processos” como instrumento de suporte a tais ações.
Segundo SCHEER (1999), a Reengenharia de Processos de Negócios parecia ter
encontrado a solução para muitas organizações. Elas descobriram que a forma como
conduziam seus processos, por exemplo, o preenchimento de um pedido de um cliente, era
habitualmente cara, lenta e ineficiente. Isto era causado por problemas como: muitos
departamentos envolvidos em um processo simples, elevadas percentagens de atividades
que não agregavam valor, sistemas de informação de suporte inadequados etc. Os Projetos

ENEGEP 2002 ABEPRO 1


de reengenharia buscavam redesenhar radicalmente as estruturas dos processos com a
finalidade de alcançar reduções drásticas em custo e tempo.
Esta prática, a reengenharia radical e drástica, a muito, encontrou grande reação nas
organizações. Na maioria dos casos, por aplicações também radicais e inadequadas que,
no lugar de benefícios, trouxeram desempenhos insatisfatórios. Houve uma notória
distorção da aplicação da reengenharia, mas esta difundiu a melhoria baseada em
processos. Neste sentido, as organizações continuaram demandando modificações e
melhorias em seus processos e, desta vez, de forma mais ponderada, sem desconsiderar o
conhecimento acumulado ao longo do tempo.
Diante deste quadro, o artigo tem por finalidade a apresentação das aplicações da
Engenharia de Processos de Negócios, suportadas por um referencial único, integrado e
articulado de metodologias e modelos de processos.
2. Engenharia e Modelagem de processos
A Engenharia de Processos de Negócios (EPN) possibilita o entendimento de como o
trabalho é realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais
de atividades e informações em um dado ambiente empresarial. Ela complementa ou, no
limite, substitui, a visão funcional habitualmente compartilhada nas organizações. Esta
compreensão vai além do entendimento do fluxo de etapas de um processo, pois busca
representar como as unidades organizacionais se integram, através de suas interfaces, com
o objetivo de gerar resultados compartilhados por toda organização. Tais resultados são
norteados pela intenção de agregar valor para seus clientes. Desdobrados desta orientação,
seus objetivos são o planejamento, projeto/estruturação e avaliação de processos. Esses
objetivos devem ser aplicados para suportar a implementação de estratégias
organizacionais e para assegurar coordenação entre atividades da organização. O principal
alvo da EPN é a coordenação das fronteiras organizacionais.
A EPN é fortemente suportada por modelos de processos. As finalidades básicas da
Modelagem de Processos são: representação, análise e melhoria da forma que o trabalho
é realizado horizontalmente, orientado para produtos, clientes e mercados, nas
organizações. Segundo VERNADAT (1996), as finalidades da Modelagem de Processos
são desdobradas da seguinte forma: uniformização do entendimento da forma de trabalho,
gerando integração; análise e melhoria do fluxo de informações; explicitação do
conhecimento sobre os processos, armazenando, assim, o know how organizacional;
realização de análises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros);
realização de simulações, apoiando tomada de decisões; e gestão da organização.
3. Aplicações
A engenharia de processos tem muitas aplicações e, em função disso, a modelagem de
processos - MP, técnica amplamente utilizada para suportar a EPN, atualmente está
suportada por ferramentas que habilitam, a partir de um referencia único e integrado, dos
modelos de processos, desenvolver diferentes ações baseadas na lógica de processos. Cada
uma dessas ações possui objetivos próprios e, muitas vezes, inter-relacionados, mas todas
estão baseadas em modelos de processos. A seguir serão apresentas as aplicações da MP.
3.1 Redesenho de processos
A reengenharia, da forma como foi concebida HAMMER (1994), parte da “folha em
branco”, ou seja, é uma ação radical. O redesenho de processos, segundo SCHEER (1998
e 1999), realizará um re-projeto do trabalho considerando os processos existentes e os
conhecimentos dos seus executores.
O redesenho de processos se diferencia da reengenharia por partir do levantamento da
forma atual de execução do trabalho da organização (AS IS), passar por um fase de análise
e estudo dos processos atuais e, posteriormente, de forma participativa, redesenhar (TO
BE) os processos segundo diretrizes desdobradas da estratégia da organização, ou seja, o
redesenho não desconsidera os processos e os conhecimentos existentes.


Um possível método utilizado na prática pelo Grupo de Produção Integrada, em pesquisa-
ação, em projetos em organizações brasileiras tem sua primeira fase dividida nas seguintes
etapas: (1) - definição das diretrizes estratégicas da organização; (2) – modelagem da
situação atual; (3) – estudo e análise, em grupos multifuncionais, dos processos modelados;
(4) – definição, desdobrada da estratégia da organização, das diretrizes para o redesenho
dos processos; (5) – redesenho dos processos em grupos multifuncionais com maior
participação dos “donos dos processos”(HAMMER, 1999) e com os “donos dos processos
de interface”.
Após estas cinco etapas pode seguir outra fase com seguintes etapas, em paralelo ou em
seqüência: (a) – especificação e seleção ou desenvolvimento de sistemas de informação;
(b) – definição e implantação de indicadores de desempenho(c) – análise, projeto e
implantação de nova estrutura organizacional mais aderente aos processos (d) – gerência
do conhecimento levantado durante a primeira fase (e) – implantação de Workflow e
Gerência Eletrônica de Documentos (GED).
Durante a primeira fase são passados conceitos de processos e outros relacionados a estes
para os integrantes da organização. Nesta fase podem ser inseridas ou adequadas as
seguintes etapas: (i) - desenvolvimento de programas de organização de documentação
técnica com certificação ISO ou, no nosso entender mais adequado, participação no
Programa Nacional de Qualidade – PNQ; (ii) Benchmarking para comparação e melhoria
de processos . Um resultado de destaque na primeira fase é a uniformização do
entendimento sobre a forma de trabalho na organização e difusão dos objetivos
organizacionais. Os projetos de redesenho, hoje, com o aumento do uso da Internet nos
negócios, (B2B, C2C, B2C, C2B - Business to Business, Consumer to Consumer, Business
to Consumer e Consumer to Business, respectivamente. TIMMERS (2001)), tem utilizado
esta técnica para desenvolvimento e projeto de modelos de negócios virtuais. Outra
aplicação do redesenho de processo está na possibilidade de melhorias nas cadeias de
suprimentos.
Sistemas Projeto de
Integração
Integrados de sistemas de
organizacional
Gestão informação
Uniformização de Indicadores de
entendimentos desempenho

Gerência do
conhecimento
Processos . Benchmarking

Modelos de Organização de
negócios documentação
eletrônicos técnica
Workflow e
Análises . Cadeia de
Gerência de
organizacionais Suprimentos
documentos

Figura 1 - Aplicações de Processos
3.2 Análise e melhorias de processos
Os projetos de redesenho, em geral, após a fase de levantamento dos processos entram
numa fase de estudo e melhoria dos processos. Nesta fase serão utilizadas técnicas com a
5W1H (Do Inglês: Who, When, What, Where, How e Why, com o objetivo de simplificar;
eliminar; reunir e padronizar os processos.) para aperfeiçoar a forma que o trabalho é
realizado nas organizações. Este aperfeiçoamento pode ser acompanhado de estudos de
tanto tempos para a identificação de gargalos e quanto de redundâncias de trabalho.
Outros importantes estudos dos processos são as análises de paralelismo, simultaneidade,
seqüenciamento e alocação de recursos às atividades, inclusive pessoas.



A representação dos processos possibilita a discussão em torno da ordem do fluxo das
etapas, da alocação de recursos a estas e das interfaces entre processos. Quando a
representação é realizada em um software modelador que realiza análises, é possível,
associando tempos às etapas dos processos, por exemplo, a identificação de gargalos e,
ainda, a realização de simulações. O resultado destas análises pode ser a alteração no fluxo
do processo (processos “cortando” ou não mais de uma área) ou modificações na alocação
de recursos, sejam eles máquinas ou pessoas.
3.3 Sistemas integrados de gestão
A Modelagem de Processos pode ser utilizada para apoiar as fases de: pré-implantação,
implantação e pós-implantação de Sistemas Integrados de Gestão (SIGs).
A Estratégia para Implantação, definida na pré-implantação de um SIG, definirá os
objetivos a serem alcançados após a implantação e como se atingirá estes objetivos, de
forma agregada. Desta forma, pode-se determinar, com menor margem de erro, o ponto
ótimo entre adequar a organização aos processos intrínsecos à forma de operação do
sistema ou customizar este aos processos atuais da organização.
No caso da orientação da organização ao sistema, a Modelagem de Processos se aplica
através da utilização de modelos de referência para explicar a forma de operação do
sistema. A utilização dos modelos permite, ainda, a identificação de como seriam os
processos suportados pelo sistema e como configurá-los mais eficazmente. No segundo
caso, onde quem se adapta é o sistema, a aplicação se dá no levantamento e redesenho dos
processos com posterior especificação e seleção ou desenvolvimento do sistema. A figura
2 procura representar esquematicamente esse trade-off:

O ponto ótimo fica
em algum lugar Adequação do sistema aos
Adequação da organização aos
entre esses processos atuais da organização
processos intrínsecos ao sistema extremos
Figura 2 - Grau de Adequação do Sistema à Organização
Dependendo da estratégia de implantação, que define a metodologia da fase de
implantação, os modelos de processos podem ser utilizados para a configuração dos
componentes do sistema e a identificação de mudanças necessárias.
No caso da estratégia para adequação da organização ao sistema os processos agilizarão a
implantação. No caso da adequação do sistema à organização, o ganho não estará na
redução do tempo, mas, sim, na manutenção dos diferenciais competitivos relacionados aos
processos. Outro uso de destaque é o treinamento dos usuários finais baseados nos
modelos de processos.
Na fase de pós-implantação, ou seja, quando o sistema já está em operação, os processos
podem ser úteis para que a organização responda mais rapidamente a mudanças no
ambiente competitivo ou para a percepção ou operacionalização de oportunidades de
utilização não contempladas ou identificadas na pré-implantação e implantação.
No caso da necessidade da criação de uma nova unidade de negócio ou mesmo a
modificação de um processo já existente, a organização poderá utilizar os modelos para
simular as modificações necessárias. Se for o caso da criação de um novo processo,
poderá, com mais aderência, identificar a integração do processo criado com os já
existentes. Se for a modificação de um processo já existente, poderá utilizar o modelo para
testar a melhor hipótese de modificação, usando para isso simulações.
3.4 Projeto de sistemas de informação
O projeto de sistemas de informação (SI), desenvolvido a partir dos processos de negócio,
pode, com maior facilidade, passar informações através das principais unidades de negócio
de uma organização (DAVENPORT, 2000).



A premissa de o SI estar orientado pelos processos traz vantagens como a possibilidade de
evitar sistemas redundantes, a utilização de base de dados integradas/únicas e maior
eficiência nos processos.
A fase de levantamento dos processos pode, segundo algumas metodologias, ser
acompanhada do levantamento das informações (não apenas dos fluxos) utilizadas em cada
etapa do processo e, caso o objetivo do projeto passe, também, pelo desenvolvimento (em
nível de análise e programação) de um SI, poderá possuir uma fase de estruturação das
informações através de modelagem de dados.
Nestes casos torna-se oportuno à utilização de metodologia de modelagem de dados que
possibilite a exportação da estrutura de dados para ferramentas Computer Aided Software
Engineering – (CASE).
3.5 Identificação, seleção e monitoração de indicadores de desempenho
A partir dos processos modelados é possível identificar eventos que disparam e encerram a
mensuração de indicadores de desempenho da organização. A utilização de aplicativos
para monitoração permite o acompanhamento automático do desempenho dos processos
(PPM - Process Performance Management, aplicativo utilizado para monitorar o
desempenho dos processos de negócios durante a operação de SIGs. A IDS é uma empresa
de consultoria e desenvolvedora do PPM e do ARIS Toolset.).
Ao explicitar a forma como trabalho é executado a Modelagem de Processos facilita a
identificação dos indicadores de desempenho. Esta identificação, devido ao corte
transversal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais. Não serão
identificados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente
desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insatisfatórios. A seleção de
indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados
compartilhados e integrados é a tônica desta aplicação.
Após a modelagem, identificação e seleção dos indicadores, segue a etapa de monitoração
dos mesmos para fins de apoio a tomada de decisão nas organizações. Habitualmente esta
tarefa é considerada pelo nível operacional como uma forma de controle e, por vezes,
punição. Este pensamento dificulta a monitoração, mas, hoje, é possível utilizar,
associados aos Sistemas Integrados de Gestão (SIGs), aplicativos de monitoração
automática como o PPM.
3.6 Análises organizacionais
A Modelagem de Processos, quando associada à compreensão da organização e suas
relações (divisão do trabalho, alcance de controle, fluxos, natureza e complexidade do
trabalho), pode alcançar, por exemplo, os resultados: projeto ou re-projeto de organizações
orientadas numa lógica de processos (SALERNO, 1999), em um corte horizontal
complementando o habitual corte funcional das estruturas muito hierarquizadas;
dimensionamento de alocação de recursos humanos às etapas dos processos; e redução do
tempo de atravessamento (leadtime) para produção de produtos e serviços. Isto não
impede que organizações funcionais passem por projetos de Modelagem de Processos,
nestas o ganho será a maior integração decorrente da identificação das interfaces
organizacionais e de processos.
A relação entre a orientação das organizações, através de seus processos, para seu
mercado, notoriamente, está relacionada com o tipo de estrutura organizacional adotado.
Projetos de levantamento dos processos transmitem aos seus executores conhecimentos
que possibilitam a proposição de estruturas organizacionais mais adequadas à orientação
por processos. A estrutura matricial tem se mostrado, comumente, adequada para este fim.
Alguns softwares modeladores que, além da representação, realizam análises são capazes
de gerar relatórios relacionando as unidades organizacionais às etapas dos processos. Estes



relatórios permitem a identificação gargalos de alocação, nos quais unidades
organizacionais estão sobre ou sub utilizadas.
3.7 Gerência do conhecimento
Os modelos dos processos de negócios são uma importante forma de explicitar o
conhecimento organizacional sobre a forma através da qual a organização realiza seu
trabalho. A idéia é que o fluxo do processo, representado em modelos, possa ser
capturado, salvo e reutilizado. (DAVENPORT, 2000). Os conhecimentos utilizados para a
execução dos processos podem ser levantados durante a Modelagem de Processos,
permitindo assim a identificação das estruturas de conhecimentos da organização, estudos
de GAPs e elaboração de programas de treinamento e capacitação.
3.8 Workflow e gerência de documentos
Para a implantação de sistemas de Workflow é necessário que sejam identificados e,
idealmente, redesenhados os processos de negócios. Nestes projetos, a maior parte do
tempo é gasto no levantamento e redesenho dos processos e o restante na implantação,
propriamente dita, do sistema. Caso uma organização já tenha passado pela primeira fase,
os esforços para a implantação destes sistemas serão bastante reduzidos.
A metodologia de modelagem também pode envolver o levantamento dos fluxos da
documentação intra e inter organizações, permitindo, assim, que posteriormente estes
sejam automatizados e gerenciados através de sistemas de gerência eletrônica de
documentos - GED.
3.9 Organização de documentação técnica
A Modelagem de Processos também se aplica para a organização de documentação
técnica, seja como apoio à elaboração de normas, procedimentos, manuais ou como
documentação para a certificação segundo as normas ISO.
A descrição dos processos através de modelos pode ser uma forma de orientar, manter a
consistência e integrar a elaboração de documentos organizacionais. Estes tipos de
documentação, especialmente os com finalidade de certificação, normalmente são
abrangentes e extensos, portanto devem ser orientados para que não percam a consistência
e mantenham coerência entre si. Em relação às certificações a modelagem permite a
representação dos processos em diferentes níveis de detalhamento, acompanhando, assim,
as necessidades das normas ISO.
3.10 Benchmarking
A comparação entre as formas de trabalho nas organizações pode ser facilitada se estiver
baseada na comparação entre os processos. Os modelos podem ser comparados com
modelos de referência (KELLER e TEUFEL, 1998), baseados em melhores práticas, ou,
simplesmente, com modelos de processos de outras organizações que possuem um
processo mais aderente às necessidades da organização que almeja melhores desempenhos
em sua forma de trabalho.
3.11 Integração organizacional através da uniformização de entendimentos sobre
a forma de trabalho
A Modelagem de Processos apresenta para a organização, como um todo, uma
representação da lógica geral do negócio em que ela está envolvida. As diversas unidades
organizacionais são envolvidas e tomam conhecimento umas do trabalho das outras
criando, assim, uma visão homogênea do negócio.
Após a realização da modelagem da situação atual a empresa pode ser conduzida a uma
fase de redesenho dos processos, como dito anteriormente. Esse redesenho deve ser
realizado em reuniões com os especialistas (“donos”) no processo (HAMMER, 1999 e
DAVENPORT, 2000). Para um melhor aproveitamento e integração da organização é
importante a participação dos “donos dos processos” que apresentam interfaces com o



processo em questão, para que seja criada um visão homogênea da modelagem. Desta
forma, os participantes passam a conhecer melhor os processos em discussão, o que traz
grandes benefícios para o desempenho global do negócio e integração do mesmo.
3.12 Modelos de negócios eletrônicos
Os negócios virtuais têm cada vez mais ocupado lugar nas organizações. Porém, como
tudo que é novo, vêm acompanhados de muita incerteza e podem ser considerados “em
evolução”. Qualquer afirmação sobre o tema está muito próxima do estado da arte. Neste
ambiente de incerteza, a estratégia de desenvolver modelos de processos (B2B, B2C, C2C,
C2B), por exemplo, para simular relações virtuais, tem se mostrado útil, visto que antes do
lançamento de um negócio virtual pode ser adequada a realização de dimensionamento dos
recursos necessários para a sua operacionalização.
3.13 Cadeia de suprimentos
O paradigma da visão por processos (ANTUNES, 1998) pode ser ampliado para intra e
inter organizações. Portanto a representação da cadeia de suprimentos pode ser útil para a
compreensão dos processos de fornecimento, produção e distribuição. Uma utilidade de
destaque é a melhoria destes processos, contribuindo, assim, para o desempenho global da
cadeia. Uma iniciativa interessante para esta aplicação foi a criação, em 1996, de um
conjunto de modelos de referência denominado de SCOR (Supply Chain Operation
Reference Model) (DAVENPORT, 2000) com as melhores práticas para a gestão da cadeia
de suprimentos.
4. Metodologias
4.1 Architecture of integrated information systems – ARIS
A metodologia ARIS de Modelagem de Processos de Negócios está fundamentada na
utilização de uma grande variedade de modelos e objetos através dos quais os processos de
negócio de uma dada organização podem ser representados e analisados, com a utilização
da ferramenta ARIS Toolset.
O conceito para o desenvolvimento da metodologia ARIS está fundamentado na integração
do processo de negócios. O primeiro passo para o desenvolvimento desta arquitetura foi a
criação de um modelo que contivesse as principais características para se descrever um
processo de negócio. O resultado foi um modelo complexo, sendo necessário, assim, a
divisão em partes para interpretar o todo. Desta forma criou-se uma divisão em vistas.
Tais vistas são inter-relacionadas de forma que os modelos possam ser analisados
holisticamente e sem redundâncias. Os modelos podem ser agrupados em cinco vistas:
Organização, Função, Dados, Saída e Controle.(SCHEER, 1998).
Nesta metodologia se destacam os seguintes modelos: VAC, Cadeia de Valor Agregado;
DO, Diagrama de Objetivos; FT, Árvore de Funções; ORG, Organograma; ERM,
Diagrama de Entidades e Relacionamento; EC, Estrutura de Conhecimento; FAD,
Diagrama de Função; e eEPC, Diagrama de Processo, sendo este último o mais importante
para a visão de processos. Cada um destes modelos tem objetivos próprios, mas são
utilizados de forma inter-relacionada, na lógica da metodologia.
4.2 Process description capture method - IDEF 03
A IDEF possui uma metodologia voltada para a Modelagem de Processos, a IDEF 03.
Esta metodologia possui dois modelos, o de Fluxo de Processo e o Rede de Transição de
Estado de Objeto (Process Flow e Object State Transition Network (OSTN),
respectivamente.). O primeiro representa o conhecimento sobre “como as coisas são
feitas” dentro de uma organização, isto é, descreve o que acontece em uma etapa de
processo enquanto ela passa por uma seqüência de um processo de produção. O segundo
resume as condições, ou seja, os eventos, pelas quais um determinado objeto passa em um
processo, aproximando-se, assim, do modelo eEPC da metodologia ARIS, sendo que



extremamente simplificado. Ambos modelos propostos por esta metodologia contêm
unidades de informação que permitem a descrição de sistemas (MAYER et alli, 1995).
5. Conclusão
A gestão tradicionalmente funcional das organizações orientadas, comumente, de forma
verticalizada, departamentalizada e, por vezes, desintegrada, pode ser mudada para uma
gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre horizontalmente nas
organizações, através de seus processos de negócio. Estes últimos permitem uma visão de
como um pedido de um cliente dispara, dentro da organização, processos que resultarão na
entrega de um produto ou serviço ao mesmo. Desta forma permite demonstrar a orientação
da organização para seus clientes.
Esta gestão das organizações segundo uma lógica de processos pode ser perseguida através
do uso das aplicações e metodologias da Engenharia de Processos de Negócios
apresentadas neste artigo.
A eficiência e eficácia na gestão das organizações são e serão cada vez mais uma demanda
no ambiente empresarial dinamizado por relações de negócios crescentemente baseadas em
transações eletrônicas, com o uso da Internet como pano de fundo de negócios atuais e
futuros, ressaltando a relevância da Engenharia de Processos de Negócios, com vista ao
melhor desempenho das organizações.
6. Bibliografia
ANTUNES, J. J., Em Direção a uma Teoria Geral de Administração da Produção,
Tese de Doutorado, UFRGS, Porto Alegre, 1998.
DAVENPORT, T. H., Reengenharia de Processos. 1 ed. Rio de Janeiro, Campus, 1994.
---------------------------, Mission critical: realizing the promise of enterprise systems, 1
ed., Boston, Harvard Business School Press, 2000.
HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengenharia: repensando a empresa em função dos
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. 1 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
HAMMER, M., STANTON, S., How Process Enterprise Really Work.. Harvard Business
Review, November – December, 1999, p. 108-118.
KELLER, G. e TEUFEL, T., SAP R/3 Process Oriented Implementation, Addison
Wesley Longman, 1 ed., England, 1998.
MAYER, Richard J., at alli. IDEF3 Process Description Capture Method Report.
Interim technical report for period april 1992 - september 1995, Texas, 1995.
SALERNO, M. S., Projeto de Organizações Integradas e Flexíveis: processos, grupos e
gestão democrática via espaços de comunicação-negociação. 1 ed. São Paulo, Atlas,
1999.
SCHEER, A.W., ARIS -Business Process Frameworks, 2 ed., Springer Verlag, Berlin,
1998.
-------------------., ARIS -Business Process Modeling, 2 ed., Springer Verlag, Berlin, 1999.
TIMMERS, P., Electronic Commerce: Strategies and Models for Business-to-Business
Trading. 1 ed. Hardcover, 2001.
VERNADAT, F. B., Enterprise Modeling and Integration: principles and applications.
1 ed. Chapman & Hall, London, 1996.


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