Manual transformacao-processo

ESCRITÓRIO DE PROCESSOS
DGI/PROPLAN escritorioprocessos@ufrgs.br 1
1. Transformação de Processos de Negócio
A Organização é tão boa quanto seus processos
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é uma
disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e
necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta. BPM engloba
estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e
tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e
estabelecer a governança de processos (CBOK, 2013).
Algumas observações sobre BPM (Business Process Management):
 BPM é cultura;
 BPM é uma disciplina gerencial;
 BPM não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de
ferramentas;
 BPM é uma capacidade básica interna;
 BPM visa entregar valor para o cliente;
 BPM trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das
funções de negócio;
 BPM trata O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM o trabalho é
realizado;
 BPM é gerenciar a organização por processos de negócio;
 Processos de negócio devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para manter sua
integridade e permitir a transformação;
 BPM Permite a transformação do negócio através de processos otimizados ou pela
inovação;
 As capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade em processos;
 A implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades;
 A tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na implementação de BPM;
 Implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer apoio da alta gestão.
Sintomas de Problemas em Processos:
 Reclamações sobre os serviços aumentando;
 Ineficiência na utilização dos recursos;
 Clientes abandonando a organização;
 Organização ficando para trás no seu ramo de atividade;
 Sobrevivência ao invés de prosperidade;
 Cada dia é uma luta pela sobrevivência;
 Produtos e serviços ruins;
 Custos aumentando;
 Qualidade ruim;
 Dificuldade em inovar.

Desafios para Processos
 Aumento de produtividade;
 Diminuição de desperdícios e defeitos;
 Garantia de eficácia com eficiência;
 Agregação de valor real aos clientes;
 Condução do negócio de forma sustentável;
BPM implica um comprometimento permanente e contínuo da organização para o
gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como modelagem,
análise, desenho, medição de desempenho e transformação de processos. Envolve uma
continuidade, um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam
alinhados com a estratégia organizacional e ao foco do cliente.
Transformação de processos é mais abrangente que melhoria de processos ou de fluxos de
trabalho em áreas funcionais. Inclui redesenho, reengenharia e mudança de paradigma em uma
visão ponta a ponta do trabalho de um processo e da maneira como esse opera e pode ser
modificado. Uma vez que processos são combinações de trabalho de várias áreas funcionais, o
próprio trabalho e seu fluxo serão afetados e podem ser modificados significativamente.
Existem diversos motivos para a transformação de processos, dentre os quais:
 Construir processos com foco do cliente;
 Aumentar produtividade;
 Reduzir defeitos;
 Reduzir desperdícios;
 Garantir a sustentabilidade das operações;
 Reduzir o tempo de ciclo dos processos;
 Melhorar a qualidade;
 Aumentar a capacidade;
 Aproveitar ou desenvolver oportunidades (financeiras, tecnológicas...);
 Inovar;
 Reduzir risco;
 Reduzir custo.

Na transformação, o objetivo é encontrar a melhor maneira de o processo realizar seu trabalho.
Pode significar um novo equipamento de produção, novas aplicações, nova infraestrutura de
tecnologia da informação, novas abordagens de negócio, ou seja, novas capacidades.
Transformação é, por natureza, difícil de implementar e requer uma significativa investigação
do que é viável (ideias, técnicas, conceitos, ferramentas), bem como a identificação do suporte
organizacional necessário. É também um afastamento das abordagens e pensamentos
tradicionais que poderão gerar desconforto para gestores e equipes. Entretanto, este
desconforto pode ser diluído de forma que a transformação seja implementada de forma
gradual e que a ruptura seja melhor administrada, se ajustando à realidade financeira da
organização, sua capacidade em absorver mudanças e de incorporar uma nova cultura.
Etapas da Transformação
Modelagem
AS IS
Análise do
Processo
Modelagem
TO BE
Implantação
do Processo
Execução

2. Modelagem AS IS
Antes de começar a modelagem de um processo, é necessário definir o porquê fazer a mesma.
Mapeamento de processos não é um fim, mas um meio para outro propósito. Uma iniciativa de
modelagem de processo normalmente tem por objetivo:
 Criar uma representação dos processos;
 Descrevê-los suficientemente para análise;
 Melhorar o entendimento do negócio;
 Apoiar em treinamento;
 Avaliar mudanças e melhorias em processos existentes;
 Servir como base de comunicação;
 Descrever requisitos de nova operação.
É fundamental realizar a fase de modelagem bem-feita para que se tenha sucesso na análise,
desenho (to be), implantação e execução dos processos.

2.1 Papéis na Modelagem:
 Facilitador que auxilia a interação entre as diversas áreas;
 Modelador que constrói o modelo do processo;
 Alta Gestão expressando a dinâmica de negócios de alto nível;
 Gestores ajudando a definir mecanismos de monitoramento e controle;
 Atores (executores) que realmente realizam o trabalho sendo modelado.
2.2 Etapas da Modelagem
A modelagem passa por quatro etapas: entendimento do processo, levantamento das
informações, modelagem e validação.
2.2.1 Entendimento do processo
Antes de iniciar a modelagem, deve-se compreender o processo. Para tanto, é importante
elaborar uma visão geral do mesmo, identificar todos os stakeholders e suas expectativas,
entender e definir o escopo do processo, identificar e compreender as normas pertinentes
(internas e externas), entender como o processo contribui para agregar valor aos clientes da
organização e para cumprir as metas estratégicas.
Algumas ferramentas úteis para esta etapa:
Visão Geral
 Mapa Conceitual;
 Mapa de Contexto;
 Fluxograma das principais etapas.
Stakeholders:
 São as partes interessadas no processo, ou seja, aqueles que se importam com o
processo. Os grupos de interessados englobam todos que de alguma forma podem
influir nos processos.
 Os stakeholders podem ser externos e internos à organização. Ex: fornecedores,
colaboradores, membros da diretoria, clientes, agências reguladoras, comunidade,
acionistas, etc.
 Para cada grupo de interessado, identificar:

o Papel: Como o grupo de interessados participa no processo;
o Expectativas: o que o Grupo de interessados espera que o processo entregue
ou contribua;
o Critérios de sucesso: principais pontos que determinam se a entrega para a
parte interessada foi bem sucedida (ex.: tempo de atendimento);
o Indicadores de Desempenho: Indicador que permita o acompanhamento do
alcance das metas estabelecidas com os stakeholders;
o Postura quanto à mudança: apoio ou oposição à mudança;
 Também é possível mapear as trocas entre as partes interessadas e a organização.
Escopo do Processo:
IGOE
Inputs
(Entradas)
O que é necessário para executar o processo. Entradas. Eventos externos
que disparam a execução do processo e processos de origem.
Guides (Guias)
Quando, porque e como o processo é executado. Políticas, padrões,
regulação, legislação, regras de negócio, metas, indicadores.
Outputs
(Saídas)
Resultados para diferentes partes interessadas externas e processos de
destino.
Enablers
(Habilitadores)
Quem e onde executa o processo. Recursos humanos (funções e papéis),
parceiros, ferramentas, equipamentos, sistemas de informação e demais
recursos.
Pensamento “outside-in”
Estabelecer a experiência do cliente como ponto focal para o desenho de processo. Descobrir
como o cliente define pontos de início e fim, tempo de resposta aceitável, critérios de satisfação
são elementos críticos para compreender a experiência do cliente no processo.
2.2.2 Levantamento das informações
O levantamento de informações ocorre a partir de entrevistas com os envolvidos no processo,
observação do processo sendo executado, leitura de padrões e normas.
Tipos de informações que podem ser capturadas:
 Entradas/saídas;
 Eventos/resultados;
 Custos (diretos e indiretos);
 Valor agregado;
 Regras de entrada/saída;
 Papéis/organizações;
 Dados/informação;
 Regras de decisão;
 Probabilidades;
 Regras de junção;

 Enfileiramento;
 Tempo de trabalho/manuseio;
 Tempo de transmissão (handoffs);
 Tempo de espera;
 Recursos Utilizados (sistemas, equipamentos...);
 Número de pessoas disponíveis para desempenhar tarefas.
2.2.4 Modelagem
Após levantar todas as informações pertinentes, elaborar o modelo do processo no Bizagi
Modeler.
Notação
Elemento Descrição
Pool (Piscina): representa processo ou um
participante externo à organização.
Lane (Raia): representa uma função
(normalmente áreas ou papéis). Pode ter
mais de uma no processo e, em alguns
casos, não precisa ser representada.
Fluxo de Sequência: representa o fluxo
entre elementos dentro da mesma piscina.
Fluxo de Mensagem: comunicação entre
piscinas
Evento de Início: indica o início do processo.
Neste ponto, uma instância do processo é
criada.
Mensagem: uma informação faz o processo
iniciar
Timer: o processo inicia em determinada
data ou após determinado tempo.
Nenhum: quando os outros casos não se
aplicam
Eventos Intermediários: ocorrem durante o
processo.
Timer: representa uma espera dentro do
processo. Pode ser um tempo fixo (ex: 2h)
ou variável (ex: data agendada).
Mensagem: lançamento ou captura de
informação.
Link: conector entre pontos do fluxo.
Condicional: alteração nas condições ou
regras do negócio.
Obs: os eventos de lançamento e captura são
diferenciados conforme figura ao lado.

Evento de Fim:
Output (resultado, saída) do processo. Todas
as saídas do processo devem ser
representadas.
Mensagem: o processo termina com um
lançamento de uma informação.
Término: finaliza o processo e encerra todas
as instâncias em aberto. Utilizado em fluxos
paralelos, quando um caminho, se ocorrer,
termina o outro.
Tarefa Manual: atividade realizada sem
interface com sistema.
Tarefa Usuário: atividade realizada por
usuário em um sistema (tem uma interface).
Tarefa Serviço: atividades realizadas
automaticamente, sem interferência
humana.
Subprocesso Reutilizável: quando o
subprocesso pode ser utilizado por mais de
um processo.
Subprocesso Incorporado: subprocesso
específico do processo.
Gateways
São desvios de fluxo. Indicam as
possibilidades e as razões para que os fluxos
convirjam ou divirjam durante a execução de
um processo. Podem ser exclusivos,
inclusivos, paralelos ou complexos.
Exclusivo baseado em dados:
Avalia cada ramificação em separado e
desvia para o primeiro caminho verdadeiro.
Um conector padrão pode ser especificado
em caso de nenhuma outra ramificação seja
acionada.
No exemplo: ou caminho 1 verdadeiro; ou
caminho 2 verdadeiro; ou nenhum
verdadeiro, então tarefa 3.
Inclusivo baseado em dados:
Seguirá todos os caminhos verdadeiros.
No exemplo. Tem-se as possibilidades:
 Caminho 1 verdadeiro, caminho 2 falso.
 Caminho 1 falso, caminho 2 verdadeiro.
 Caminho 1 verdadeiro e caminho 2
verdadeiro

Paralelo:
Todos os caminhos são executados em
paralelo.
No exemplo, ocorrem tanto a tarefa 1 como
a tarefa 2.
Exclusivo baseado em eventos:
O caminho depende do primeiro evento a
ocorrer.
Complexo:
Utilizado em situações complexas, ou seja,
nenhum outro gateway serve.
Neste exemplo, a tarefa 1 sempre ocorre. Já
a tarefa 2 também ocorrerá no caso
especificado.
Atributos
Propriedades do Diagrama: nome, descrição, versão, autor, gestor do processo (caixa de texto),
sistema (url), regras e amparo legal (área de texto), insumos (caixa de texto) e produtos (caixa
de texto).
Tarefa usuário: nome, descrição, regras e amparo legal (área de texto), documento (integrado)
e tela do sistema (imagem).
Tarefa manual: nome, descrição, regras e amparo legal (área de texto), documento (integrado).
Tarefa serviço: descrição, entregas (integrado)
Obs: importar os atributos disponibilizados pelo Escritório de Processos.

Boas práticas / considerações:
Distribuir os elementos na horizontal, da esquerda para a direita (conforme primeira figura) e
não na vertical (conforme segunda figura):
Formas equivalentes de modelagem. A utilização de uma ou de outra depende se
temos/precisamos gerenciar as atividades da outra pool.
Evento intermediário de tempo Time Out:
O evento intermediário de tempo anexado a um subprocesso ou atividade representa que a
atividade precisará ser realizada em um determinado tempo, caso contrário, seguirá um
caminho alternativo.

Subprocessos podem ser apresentados no modo expandido:
Representar loops no processo da seguinte forma:
Um gateway pode ser convergente ou divergente, nunca os dois:
Convergente Divergente
Sempre que possível, fazer o caminho feliz na parte de cima do diagrama:

Gateway baseado em eventos (exemplo):
No exemplo abaixo, após enviar o relatório, o processo fica esperando pelo primeiro evento que
irá ocorrer: receber a ciência ou passar 4 dias. Se receber a ciência antes de 4 dias, será
atualizado o sistema (IS). Se passar 4 dias e não receber a ciência, o processo encerra.
Exemplos de comunicação entre piscinas:
Participante externo
Outro processo

Problemas comuns na modelagem:
 Não considerar a modelagem como um problema de comunicação. O conhecimento
externalizado tem de ser plenamente compreendido pelas partes interessadas. Isso é o
que caracteriza a comunicação.
 Modelar sem um objetivo claro. A falta de um objetivo claro leva a modelos sem
conexão com prioridades ou necessidades.
 Não gerir expectativas em relação ao objetivo da modelagem. A modelagem de
processos não é um fim, mas um meio para se alcançar um objetivo. É fundamental
entender e deixar claro o que se espera da modelagem.
 Modelar sem um contexto de comunicação de processos bem definido. É necessário
identificar o propósito do processo, o que ele faz e como faz antes de identificar e
descrever suas atividades.
 Não identificar e organizar as partes antes de modelá-las. Uma abordagem de
decomposição sucessiva de “entenda o todo – entenda as partes – escolha uma parte”
auxilia na organização e compreensão do modelo.
 Não ter critério para definir o nível de detalhamento adequado ao objetivo da
modelagem. Partir diretamente para os detalhes pode levar à construção de modelos
muito grandes e de difícil compreensão.
 Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do modelo
elaborado. O modelo deve ser validado também por aqueles que vão utilizá-lo e não
somente pelos que forneceram informações sobre ele.
 Colocar informações de auxílio à execução de processos nos procedimentos. A
quantidade adequada de informação no contexto definido e com acesso direto aos
pontos desejados é o que torna o modelo útil e relevante.
2.2.5 Validação
Tendo-se finalizado a modelagem as is, deve-se validar o modelo desenhado com todos os
envolvidos no processo.
O objetivo da validação é verificar se o modelo está correto, representa a realidade, comunica
de forma satisfatória o processo e é suficiente para o objetivo do projeto.
A validação deve ser registrada em ata para se ter uma comprovação de que todas as partes
concordaram com o modelo.

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