Sistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por Processos
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O documento discute a importância da gestão por processos, definindo conceitos centrais como processo, gerenciamento e aprendizagem organizacional. Destaca a necessidade de uma abordagem sistemática que interligue atividades e competências para otimizar resultados e promover melhoria contínua nas organizações. Enfatiza também a relevância de maturidade de processos e o papel dos escritórios de projetos e de processos na execução eficaz das estratégias organizacionais.
Sistematizando o Gerenciamento com a Abordagem por Processos
- 1. Gerenciamento Sistematizado com Processos - short Roberto Rinaldi - abril/ 2011 rrinaldi@probusiness.com.br
- 2. O que é Processo? O que é Gestão? O que seria Gestão por Processos? Nivelamento de Conceitos
- 3. Tradicionalmente: Organização lógica de atividades interligadas, para realizar sistematicamente produtos e serviços de valor para os clientes Modernamente também: Unidade gerencial constituída por atividades e competências integradas colaborativamente, para atender compromissos regulares do negócio Definição de Processo Insumos Resultados Atividades Interligadas Competências Coordenadas CLIENTESFORNECEDORES
- 4. Conduzir, administrar; governar, direcionar; usar da maneira desejada (Aurélio) Em negócio: planejar, organizar e coordenar atividades e recursos (humanos, materiais, informação) para alcançar os objetivos da organização, dentro de regras estabelecidas Gerenciar é mais do que controlar, implica melhoria Definição de Gerenciar
- 5. Dinâmica do Gerenciamento Gerenciar é essencialmente identificar e resolver problemas, para se obter os resultados desejados, através do exercício de planejar, coordenar recursos e atividades, avaliar e corrigir (PDCA) PLANEJAR & ORGANIZAR definir objetivos e metas decidir sobre prioridades estabelecer planos e orçamento prover/ adequar recursos AVALIAR & CORRIGIR monitorar o desempenho reconhecer o sucesso diagnosticar desvios e tendências corrigir o que for necessário COORDENAR A EXECUÇÃO Ajustes de metas e planos Metas/ Indicadores Feedback Dados sobre os resultados ResultadosInsumos Objetivos, planos e recursos P D C, A
- 6. Dimensões Chaves para maximizar Valor no Negócio POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO MODELO DE REALIZAÇÃO GESTÃO DO NEGÓCIO Gerenciar um negócio é gerenciar uma idéia - prová-la e revisá-la continuamente, para maximizar seu resultado Entender Aprender Atender
- 7. Aprendizagem Organizacional Capacidade da organização em exercitar sua competência e inteligência coletivas para responder ao seu ambiente interno e externo Implica continuamente detectar e corrigir erros, visando atingir os objetivos organizacionais planejados (Enfrentando Defesas Empresariais, Argyris, C – 1992) Demanda pelo menos (Peter Senge, no livro A Quinta Disciplina): –Visão sistêmica –Novos modelos mentais –Visão compartilhada –Trabalho em equipe –Desenvolvimento pessoal
- 8. Vale para o país também…
- 9. Abordagem estruturada para melhorar o desempenho do negócio, através do desenvolvimento dos processos que o constituem e da excelência na sua execução integrada Sua operacionalização plena determina que o négocio seja pensado, implantado e otimizado com uma visão sistêmica Fornece um contexto para integrar as várias iniciativas de melhoria organizacional Implica mudança cultural Não é simplesmente documentação, melhoria ou automação Gestão por Processos (BPM – Business Process Management)
- 10. Gestão por Processos – Principais Objetivos/ Benefícios Agilidade/ Flexibilidade − Fazer mudanças na operação de forma rápida e fácil − Replicar conhecimento nas pessoas Eficiência − Eliminar atividades desnecessárias e automatizar − Promover colaboração/ acordo entre pessoas e deptos Conformidade − Padronizar onde possível − Assegurar consistência e previsibilidade Visibilidade − Acompanhar e agir onde faz mais sentido para correção e melhoria − Integrar recursos de forma mais transparente
- 11. Direção Executiva Comitê de GPP Macro Processo Y Processo a Processo b Processo c Processo d Macro Processo X Desenvolvim. de Aplicação Modelagem de Dados Arquitetura de Rede Descrição de função Treinamento Medição & Incentivo Recursos HumanosSistemas/ Tecnologia Cenário da Gestão por Processos Desenvolvimento do negócio Objetivos estratégicos e indicadores empresariais Consistência da arquitetura de processos Alinhamento da operação com o negócio Melhoria organizacional Desenho/ revisão dos processos Adequação de RH e TI com os processos Desempenho e melhoria dos processos Áreas/ Funções ALINHAMENTO DE REQUERIMENTOS E INDICADORES
- 12. Metodologia para a Gestão por Processos Enfoque Estratégico Priorização & Planejam. -Direcionadores estratégicos do negócio -Visão Sistêmica/ Modelo de Processos - Processos priorizados - Infraestrutura para a abordagem de processos Liderança executiva Liderança + Comitê + Gestores - Sistemática Gerencial -Escritório de Processos Documentação & Comunicação Gerenciamento Integrado e Sistematizado Implantação Gerenciamento (controle e melhoria) Desenho Operacionalização Equipe de Processo (para cada um) Enfoque Estratégico Priorização & Planejam. Modelagem Efetivação
- 13. Conceito de Maturidade de Processos Visa definir quanto os processos de uma organização são explicitamente definidos, medidos, controlados, e gerenciados para efetividade. O conceito básico é de que organizações maduras fazem as coisas de modo sistemático e que as imaturas atingem seus resultados graças a esforços heróicos de indivíduos, usando abordagens criadas mais ou menos espontaneamente O Modelo de Maturidade de Processos é referenciado ao CMM - SEI, e usado para: Avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos Localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade Planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos
- 14. Maturidade de Processos – Níveis de Classificação Estágio Classificação Descrição Perliminar Informal (Ad Hoc) Processo indefinido Repetitivo Processo conceitualmente reconhecido Estruturado Definido Processo bem definido e padronizado Estabilizado Processo operando de forma previsível e controlada Gerenciado e Otimizando Processo integrado e melhorado continuamente
- 15. Uma sistemática gerencial pressupõe Um conjunto de indicadores, ciclos e fóruns dinamicamente encadeados para assegurar que objetivos planejados aconteçam O estabelecimento de uma cultura de aprendizagem em torno dos fatores de sucesso, relacionando causa e efeito, em todos os níveis A gestão baseada na abordagem de processos propicia um modelo consistente para atuação, através da conexão lógica de objetivos estratégicos com o trabalho sistematizado que os impactam Conceito de Sistemática Gerencial
- 16. Visão Abrangente da Sistemática Gerencial Planejamento Estratégico Gestão Estratégica Gestão da Operação (tático e operacional) CONSOLIDAÇÃO E FORTALECIMENTO DO NEGÓCIO EXCELÊNCIA NA IMPLANTAÇÃO E EXECUÇÃO projetos processos Sistema de Medição orçamento RESULTADOS
- 17. O Escritório de Projetos (Project Management Office) surgiu há décadas atrás, como uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos na empresa, provendo apoio, capacitação e padronização. O PMO apóia resolução de conflitos e prioridades em alinhamento com a direção estratégica da empresa, contribuindo para a consistência das criações e mudanças resultantes da execução dos projetos O Escritório de Processos (Business Process Management Office), da mesma forma, surgiu como um poderoso aliado para operacionalizar processos na empresa, contribuindo para maximizar a sua capacidade de realizar valor de forma sustentável. O BPMO é uma estrutura dedicada, vinculada à direção da empresa, para orquestrar as diversas iniciativas de processos na organização, alinhando, integrando e padronizando Escritório de Projetos x Escritório de Processos
- 18. Frentes do Escritório de Processos Alinhamento Estratégico Governança Metodologia Tecnologia da Informação Pessoas Cultura Dinâmica Gerencial Infra-estrutura e Tecnologia Capacitação e Aculturamento
- 19. Processos afetam e são afetados diretamente por mudanças no Contexto Organizacional, em Sistemas/ Informação e nas Funções/ Pessoas S i s t e m a s F u n ç õ e s Arquitetura de Processos Contexto Organizacional MODELO DE REALIZAÇÃO SISTEMÁTICAAGERENCIAL POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO RESULTADOS Cultura, políticas, regras de negócio, hierarquias, liderança, infra-estrutura Infra-estrutura de TI usada para viabilizar, integrar, automatizar e monitorar os processos Funções/ especializações requeridas para operar o negócio, em relação com os processos Implicações da mudança na Estrutura Organizacional Modelo para Desenvolvimento Organizacional
- 20. Reflexão “Para obter algo novo, é preciso fazer algo que nunca se fez” “Continuar fazendo da mesma forma nos levará a obter os mesmos resultados”