IBC fev/2002

Workshop Inovação e
Empreendedorismo
Empresarial
SIM-Strategic Innovation Management
Ärea de competência da Pieracciani

Como iniciar a implementação de estratégias e Moysés Simantob
processos de inovação e estimular o
04 de Dezembro de 2002
empreendedorismo de forma contínua
São Paulo
gerando melhores resultados para sua
empresa

Agenda – Primeira parte da manhã

Visão de conceitos de Inovação

Exercício interativo de conceitos de inovação comparativo entre
Inovação Tecnológica e Organizacional

Agosto 2002 2 Copyright © 2002, Strategos e Pieracciani Desenvolvimento de Empresas Ltda.

Visão sistêmica de Inovação

Estratégia/
Visão Ponto-de-Vista
Sustentação

Cultura/
Pessoas
Inovação Liderança/
Gestão

Desenvolvimento
Implementação
Processos/
Estrutura

Agosto 2002 Copyright © 2002, Strategos e Pieracciani Desenvolvimento de Empresas Ltda.

INOVAÇÃO

FLEXIBILIDADE
AGILIDADE
QUALIDADE
CUSTO

FATORES DE COMPETITIVIDADE
Fonte: Profa. Eva Stal


As mudanças têm sido tão
aceleradas, que a
capacidade de mudar
tornou-se, por si só, uma
importante vantagem
competitiva.

Muda-se, através da
INOVAÇÃO


Cultura Inventiva.....
CORÉIA DO SUL

Investimentos em Patentes: Brasil e Coréia
1600
PATENTES NOS EUA

1200

800

400

0
80

85

90

91

92

93

94

95

96
19

19

19

19

19

19

19

19

19
Brasil Coréia

06/03/2009Agosto 2002 Copyright © 2002, Strategos e Pieracciani Desenvolvimento de Empresas Ltda.

CONCEITOS EM
TRANSFORMAÇÃO


Conceitos

• Introdução de um novo bem, cujos consumidores ainda não
estejam familiarizados
• Introdução de um novo método de produção e que tenha sido
gerado a partir de uma nova descoberta científica ou um novo
método de tratar comercialmente uma commodity
• Abertura de um novo mercado em que uma área específica da
indústria não tenha penetrado, independente do mercado existir
antes ou não
• A conquista de uma nova fonte de suprimento de matéria-prima ou
bens parcialmente manufaturados
• O aparecimento de uma nova estrutura de organização em um
setor, como por exemplo a criação de uma posição de monopólio
ou a quebra de um monopólio existente
• Schumpeter (1934)


Conceitos

A inovação tecnológica é uma condição necessária para o
processo de desenvolvimento econômico e social de qualquer
país . Nos dias atuais, tornou-se ainda mais presente, face aos
novos desafios colocados pela rapidez em que se processa o
avanço do conhecimento e pela acirrada competitividade de de
uma economia em crescente interdependência . Esta nova
realidade afeta, principalmente , países subdesenvolvidos, entre
eles, o Brasil e seus parceiros latino-americanos.


Conceitos

“Inovar é um processo de “O Valor da Inovação está cada vez
alavancar a criatividade para mais ligada a redução de tempo de
gerar valor de novas maneiras retorno dos investidores e, portanto,
através de novos no impacto que essa redução gera
produtos,serviços e negócios ” nas ações das companhias de capital
aberto. Nas empresas de uma forma
em geral a inovação funciona como
estratégia de apropriação de nichos
de mercado, através da criação de
patentes e de diferenciação de
produtos .”

Innovation Premium


3M

Conceito “novas idéias + ações que produzem resultados”

Objetivo principal Solucionar problemas insolúveis de forma inovadora

Tipologia

Tipo A é radical ao extremo e dá origem ao nascimento de uma indústria
inteiramente nova ao extrapolar as necessidades do consumidor
Tipo B ainda é radical porque muda a base da competição na indústria
existente
Tipo C é estritamente alinhado com as necessidades do consumidor, sendo, na
verdade, uma extensão de linha de um produto existente.

THE 3M WAY TO INNOVATION: Balancing People and Profit
De Ernest Gundling
New York : Kodanska América, 2000. 247p.


Conceitos

De acordo com Porter (1990), uma empresa que é singular em algo se
diferencia da concorrência, o que normalmente resulta em
desempenho superior (p. 111-112).

Para Slywotzky e Morrison (1998), a única maneira de uma empresa
permanecer na zona do lucro seria por intermédio da inovação
constante (p. 38).

PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e
sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro :
Campus, 1990, 511 p.

SLYWOTZKY, Adrian J., MORRISON, David J. A estratégia
focada no lucro: Profit zone: desvendando os segredos da
lucratividade. Rio de Janeiro : Campus, 1998, 347 p.


Conceitos

Kim e Mauborgne (2001, p. 85), em seus estudos a respeito das empresas
inovadoras de valor, concluem que um fator de sucesso é o conceito de
reconhecimento pela empresa do mérito intelectual e emocional de seus
colaboradores.

Freiberg e Freiberg (1998), ao analisarem o caso clássico de Inovação da
Southwest Airlines, atribuem ao excelente relacionamento da empresa com
seus funcionários o fato de ela ser a única empresa de aviação dos Estados
Unidos a registrar lucros todos os anos, desde 1973.

KIM, W. C. e MAUBORGNE, R. Esqueça a Concorrência.
HSM Management, São Paulo, n. 24, p. 78-86, jan./fev. 2001.

FREIBERG, K. e FREIBERG, J. Nuts!: Southwest Airlines’
crazy recipes for business and personal success. New York :
Broadway, 1998, 362 p.


Conceitos

“Inovação é uma solução
necessária quando a
tecnologia da empresa está
em fase de estabilização ou
obsolescência”

Betz, 1987; Ribault et al., 1995


Conceitos

“Inovação pressupõe uma certa dose de incerteza”

“Inovação baseia-se no conhecimento cientifico”

“Inovação é favorecida pela organização formalizada”

“Inovação e estrutura de mercado são mutuamente interativas”

Dosi, G.

Dosi, G.; Freeman, C. e Fabiani, S. The process of economic
development: introducing some stylized facts and theories on
technologies, firms and institutions. Industrial and Corporate
Change, Vol. 3(1), 1994.

Dosi, G. The nature of the innovative process. In Dosi et al.,
Technological change and economic theory. Pinter Publishers,
London, 1988.


Conceitos

“Aquisição de tecnologia é uma atividade inovativa”

“Inovação é criar novos produtos e/ou tecnologias a
partir de uma área de P&D ou Marketing”

“Inovar é usar tecnologias existentes de formas
novas”
Manual Oslo
O Manual Oslo (OECD, 1992), baseando-se parcialmente nas
definições de Schumpeter, 1934, considera inovação tecnológica como
a implementação de novos produtos ou processos, bem como de
mudanças tecnológicas significativas de produtos ou processos.


Conceitos

“Inovação é um processo de
aprendizagem organizacional ”
Bell e Pavitt

Bell, M. e Pavitt, K. The development of technological
capabilities, in Haque, I. (ed.), Trade, technology and
international competitiveness, The World Bank, Washington,
1995.
Bell, M. e Pavitt, K. Technological accumulation and industrial
growth: contrasts between developed and developing
countries, mimeo, SPRU, Sussex University, 1993.
Bell, M.; Ross-Larson, B. e Westphal, L. Assessing the
performance of infant industries. Journal of Development
Economics, Vol. 16, Sept.-Oct. 1984, pag. 101-127.


Conceitos

“Inovação é o uso comercialmente
bem sucedido de uma invenção”

Frank R. Bacon

Frank R. Bacon & Thomas Butler – Planned Innovation New
York. Free Press 1998


Conceitos

“Inovação é atribuir novas
capacidades aos recursos existentes
na empresa, gerando riqueza”
Drucker, Peter F.

Innovation & Entrepreneurship. New York. Harper
Business. 1993


Conceitos

“Inovação é o resultado de um esforço de time”

“Inovação é resultado de muitas experimentações e alta
tolerância ao risco”

IDEO

The Art of Innovation. Thomas Kelley. Doubleday. 2001


Conceitos

“Inovação é um processo estratégico de reinvenção
contínua do próprio negócio e da criação de novos
conceitos de negócios”

“Inovação é produto de uma visão estratégica”

“Inovação é sistematizável em um processo
gerenciável”

Hamel, G.

Leading the Revolution. HBSP, 2000.


Conceitos

“Inovação é adotar novas tecnologias que aumentam a
competitividade da companhia”

Prahalad, C.K.

Competing for the Future. Boston: HBSP, 1994


Conceitos

Inovação Tecnológica

Introdução de uma descoberta ou invenção na economia. É o
casamento de uma oportunidade tecnológica com uma
necessidade de mercado. Pode resultar em:

• Um novo produto ou serviço;
• Um novo método de produção;
• Uma nova fonte de matérias-primas ou de bens semi
manufaturados;
• Reorganização de um setor produtivo.


Conceitos


É uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma
nova idéia, passa pela solução de um problema e vai até a utilização
de um novo item de valor econômico ou social (Myers & Marquis,
1969). Ou seja, refere-se ao lançamento, no mercado, de novos
produtos ou processos ou a introdução de mudanças significativas
em produtos ou processos já existentes.


Conceitos

“Organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos ”

Capra, Fritjof
O Tao da Física
Adequação

Estagnação Limite do Caos Caos

Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical


ALGUMAS TIPOLOGIAS


Tipologias de Inovação


Dominada Intensiva em escala Fornecedores especializados Baseada em ciência
pelo fornecedor

Setores Manufatura tradicional Linha de montagem, bens Instrumentos Eletrônico e químico
consumo duráveis

Fontes de tecnologia Fornecedores, usuários Fornecedores, P&D Design, usuários P&D, pesquisa básica

Usuário Sensível a preço Sensível a preço Sensível ao desempenho Misto

Trajetória Corte nos custos Corte nos custos, design de Design de produto Misto
Tecnológica produto

Tipo de inovação Processo Processo Produto Misto

Tamanho das empresas Pequeno Grande Pequeno Grande



Inovação Organizacional

A inovação não é um fenômeno unificado: algumas inovações rompem, destroem e
tornam obsoletas competências estabelecidas e outras fortalecem competências.

Assim, podemos classificar inovações em fortalecedoras de competências e destruidoras
de competências.

Inovações do tipo fortalecedoras de competências podem ser definidas como
“mudanças de grande magnitude a partir de conhecimento existente” (Tushman et
al., 1986).

Inovações do tipo destruidoras de competências são mudanças que “alteram
fundamentalmente o conjunto de competências relevantes (Tushman et al., 1986)”.

Fonte: University of North Carolina



Inovações do tipo fortalecedoras de competências tendem a favorecer
empresas estabelecidas (Anderson et al., 1990). De fato, as barreiras de
entrada na indústria (Porter, 1980) podem ser maiores após a inovação.

Exemplo: Embraer

Inovações do tipo destruidoras de competências podem ameaçar empresas
estabelecidas com restrições de recursos, capacidades e ativos e mesmo
aquelas que não tenham essas restrições (Christensen et al., 1996; Henderson
et al., 1990). Nesse caso, novos entrantes com maior flexibilidade e diferentes
combinações de recursos podem se adequar melhor ao ambiente exógeno
para derrubar empresas estabelecidas.

Exemplos: PC – Computador Pessoal X Máquina de Escrever, Napster X
gravadoras.



Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser
incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:

Inovação Inovação de
Radical não-Linear Conceitos de
Negócios

Melhorias Melhoria
Incremental contínuas de Processos
de Negócios

Componente Sistêmico



Exemplos:

Radical

Incremental

Componente Sistêmico



As inovações também podem ser classificadas de acordo com o
campo de ação:

Produto Processo

Tecnologia

Gestão Modelo de Negócio

A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar
presente em todos os campos

Fonte: Fórum de Inovação


•Inovação de produtos e serviços:
desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos,
fundamentados em novas tecnologias e vinculados à satisfação de
necessidades dos clientes
•Inovação de processos:
desenvolvimento de novos meios de fabricação de produtos ou de
novas formas de relacionamento para a prestação de serviços.
•Inovação de negócios:
desenvolvimento de novos negócios que forneçam uma vantagem
competitiva sustentável

•Inovação em gestão:
desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança



Exemplos:

Produto: Processo:
Palm DELL Computer

Gestão: Modelo de
IDEO Negócio:
CVRD


Aplicação de exercício interativo


Agenda – Segunda parte da manhã

Roadmap de Inovação

Teste para perfil de “empreendedores de inovação”


Framework de Inovação

Anexos
Descoberta Síntese Realização
Discovery Summit:
ponto de vista

Discontinuidades

Innovation Lab
Experimentos

Action Lab
Competências Chave

Insight do Consumidor Planos de Negócio

Motores Econômicos
Plano de Enraizamento
Ortodoxias

Compromisso & Comunicação
Agenda de Liderança
Implementação


“Inovoduto”:
Número de
opções
1,000
Idéias

100

log
Experimentos

10
Empreendimentos
(Ventures)

1
Novos Negócios

Incrementos de risco


Perfil de Recursos

Anexos
Descoberta Síntese Realização
I-Group Recursos
“Experts” adicionais
Internos conforme o
necessário

Discontinuidades

Competências Chave

Insight do Consumidor

Motores Econômicos

Ortodoxias

Inputs adicionais
conforme o necessário


O que acontece com as pessoas?

Anexos
I-Group De volta aos
negócios
Contribuições
adicionais

Enraizando
Inovação

Contribuições
Descoberta Síntese Realização adicionais
equipes de
Oportunidade


Cultura para Inovação

• A missão de provocar inovações cada vez mais rápido.
• As organizações vencedoras são aquelas que tornam sua cultura
adaptativa/inovativa.

Idéia + Ação = Resultado
Ação e Resultado = Mudança

• A cada inovação há uma readaptação e portanto uma possível perda de
produtividade.
• Administrando o impacto da mudança nos profissionais (FIRS).


Um novo mundo...

• 80% das nossas invenções tecnológicas aconteceram entre
1900 e 1985. Um número maior ainda irá acontecer nos 16
anos seguintes (entre 1985 e 2001).

• Em média, um profissional muda três vezes de carreira e tem
10 empregos durante sua vida profissional.

• A quantidade de informações disponíveis, dobra a cada 5
anos.

• Em 1800, uma pessoa, em média, podia escolher entre 300
produtos simples. Hoje, tem mais de 1 milhão de produtos
complexos para escolher.


O ritmo das mudanças está aumentando

1960’s: 4-5 anos
preparação
4-5 anos
recuperação

1970’s: 3 anos
preparação
3 anos
recuperação/
3 anos
recuperação
preparação

1980’s: 2 anos
preparação
2 anos
recuperação/
2 anos
recuperação/
2 anos
recuperação
preparação preparação

1990’s: 6 mos.
recuperação/
6 mos.
recuperação/
6 mos.
recuperação/
6 mos.
recuperação/
preparação preparação preparação preparação

2000’s:

As inovações

fora da nossa organização

vão acontecer

“quando elas quiserem”

- estejamos prontos ou não!


Nossa cultura organizacional
terá que ser “adaptativa / inovativa”


Uma inovação exige mudanças
que mesmo que bem planejadas,
trazem problemas.


1-9 Change Adaptive

Inovação e mudanças
se fazem com pessoas

1-9

Razões pelas quais as pessoas resistem às
Mudanças

Interesse Próprio Revelado

Preocupação com a Organização

Preservação do Passado


2-10 Learning is Easy

“Aprender é fácil, o difícil é
DESaprender o que foi aprendido.”

Price Pritchett

2-10

Dinâmica da mudança

Como Seremos
(Começo)
Como Éramos
PRODUTIVIDADE

(Fim)

Nível de Produtividade Pré-Transição

Produtividade na Transição

TEMPO


Essa dinâmica é a essência da gestão da
transição

• Os problemas nos atingem com mais velocidade do que podemos
correr

• O trabalho precisa ser feito mais rapidamente

• Se a organização muda mais depressa que as pessoas, elas ficam
ainda mais frustradas

• Sua meta é mudar mais rápido do que a organização está
mudando!


Comportamentos

DESIGN

DEFAULT

DEFIANCE
2-2

2-3

Se você não participa da mudança de
cultura da sua organização por

DESIGN,
então você participa por

DEFAULT
ou
DEFIANCE.
2-3

Comportamentos

• “Design” = Promove a mudança com determinação

• “Default” = Promove o Status Quo

• “Defiance” = Oposição a mudança com obstinação

2-6

OBJETIVOS

• Avaliar os profissionais em relação a quatro competências e
estruturar um plano de aperfeiçoamento

• Aprender orientações que irão ajudar a exercitar-se para ser um
Agente de Mudança


PONTOS CHAVES A APRENDER

• Sua nova função como um Agente de Mudança exige que você seja
mais (e será muito mais fácil se for!):

– Flexível

– Inovador

– Tolerante ao risco

– Tolerante ao estresse


Avalie suas zonas de conforto

• Aplicação do Questionário F.I.R.S.


Agenda da parte da tarde

Preleção – Introdução de conceitos de ambiente e
desenho organizacional para a Inovação – 20’

Exercício em grupo – dinâmica de desenvolvimento
de produto – “cartão de visita” – 40’

Apresentação dos grupos - 20’

Apresentação de vídeo –20’

Estudo de caso em Inovação – 40’

Experimentos com Identity Cards – 10’

Campus de Inovação – 60’


Preleção – Introdução de conceitos de
ambiente e desenho organizacional para
a Inovação


Inovando em tempos turbulentos...

Estou A primeira
trabalhando aqui idéia é
à apenas um dia sempre É mesmo,
e já pensei numa a mais dura mas com o
grande idéia! tempo a
coisa passa…


Sete dimensões do ambiente de trabalho
inovador
Confiança e Liberdade
autonomia para executar e abertura para desenvolver idéias e projetos
Tempo e desafio para criar
espaço para ter idéias e compromisso para envolver o público interno
Comunicação e Interação
inter-pares, inter-áreas, com escolas e dentro e fora de seu ramo de atividade
Humor e diversão
ambiente informal, com personalidade dos ocupantes e quanto menos regras de
comportamento, melhor
Reconhecimento das equipes
oferece recursos, patrocínio e premiação coletiva
Compromisso corporativo
com prazos e metas; murais “gigantes” expõem realizações
Tolerância ao risco e ao estresse
aceitação de erros como parte do processo de aprendizagem
Fonte: Pieracciani-Inovação
Moysés Simantob


Dimensões de cultura para a Inovação

Cultura Proibitiva Cultura Questionadora

Reuniões formais Interações informais
Reconhece e premia o sucesso Reconhece/premia iniciativa
Sem troca de conhecimento Troca de conhecimento
Aversão ao risco Aceita o risco
Valoriza comportamentos tradicionais Questiona a tradição
Forte controle gerencial Flexibilidade gerencial
Performance de curto-prazo Foco no longo prazo
Interação apenas dentro da empresa Interação ampliada

Fonte: Blueprints for Innovation
Charles W. Prather and Lisa K. Gundry


•Enunciado do desafio em 2 grupos
•Dinâmica – Uma experiência de
contraste de ambiente físico
•Apresentação dos grupos
•Vídeo


Estudo de Caso


“ It´s finally happened. I´ve seen a
company where I can imagine working!”

Tom Peters


Origem

Fundador:
David Kelley – Mestre em Product Development pela
Stanford University

1a empresa de design em 1978. Colabora na criação do computador
Lisa, precursor da Apple para o MAC e do 1º mouse

Grande influência da cultura de inovação da Apple, com convivência
entre laboratório e escritório, funcionários de idades variadas
trabalhando em um ambiente de ‘fertilização cruzada’


Origem e evolução

1a grande transição na empresa de Kelley: sócio deixa empresa
Para assumir spin-off de manufatura e maioria dos funcionários
permanece com Kelley e fundam a David Kelley Design

2a grande transição: clientes demandam ‘one stop shopping’ e
Kelley combina forças com outras 3 empresas de design, atuando em
áreas diferentes: Moggridge Assoc de Londres, ID Two de San
Francisco e Matrix, de Palo Alto, fundando a IDEO,
em 1991


Perfil

IDEO hoje

Maior e mais prestigiada empresa de design e desenvolvimento de
produtos dos EUA
~350 funcionários em 10 escritórios em 4 países
~US$ 100 milhões faturamento

Clientes:
3Com, Amtrak, Apple, ATT, BBC, Cisco, Eli Lilly, Handspring, HP,
Kodak, Logitech, MIT, NCR, NEC, Nike, Palm, Pepsico, Polaroid,
Procter&Gamble, Rubbermaid, Samsumg, Xerox


Alguns produtos


IDEO criou uma cultura, ambiente, conhecimentos e metodologia
em Inovação:

“ Os escritórios da IDEO são verdadeiros ‘playgrounds de
Imaginação’ ” – Wall Street Jornal

“Passamos um dia na Universidade da Inovação” – Fortune

“IDEO está no topo do Industrial Design
Excellence Awards por 10 anos
consecutivos” – Business Week


Processo de Inovação

Compreender o mercado,
cliente, tecnologias e restrições
(que serão depois desafiadas)

Observar pessoas em situações
reais, o que as confunde, do que
gostam/odeiam e necessidades não atendidas(latentes)

Visualizar conceitos e clientes. Fase mais intensa em brainstorms.
Desenho da experiência do cliente em quadrinhos. Prototipação

Avaliar e refinar os protótipos em iterações rápidas, sem se fixar
nos primeiros

Implementar o novo conceito para comercialização



Abordagem multidisciplinar e holística para criação
de produtos:

•Psicólogos/Antropólogos

•Designers/Arquitetos

•Engenheiros

•Estrategistas

O processo de descoberta é orgânico com intuições e ‘insights’ a partir
do contato com clientes


Compreensão e observação

•Determinação da viabilidade do projeto. Envolve a compreensão de tudo que
se possa aprender a respeito do cliente e do seu negócio

• Desenvolvedores de produtos em empresas tradicionais gastam pouco tempo
nessa etapa, para evitar duplicação de esforços de marketing ou P&D
•Pouco uso de focus groups e pesquisas de mercado. Observação de pessoas
em situações reais para coleta de ‘insights’ que são matéria-prima para a
inovação
•Uso de conceito de human factors process – observação real e direta por
equipe multidisciplinar da IDEO
•Colocar-se fisicamente em ambientes que
permitam experiências novas, para ter um
entendimento ‘intuitivo’ do problema

Ex: Carrinho de compras



Os clientes muitas vezes não conseguem articular o que pensam ou
mesmo o que querem – ‘não é função do cliente ser visionário’
Ex: trabalho com software house, aonde usuários de aplicações eram
observados bufando, suspirando e rangendo os dentes, mas não
souberam articular sugestões no fim das entrevistas

•Estabelecimento de ‘bug lists’ –
‘perguntas de crianças’ – Por que/
Por que não? Adoção de exercícios
cotidianos de questionamento
Traço cultural do fundador



Produtos em ação, como experiências. Produtos como verbos e não
substantivos, permitindo ver em diferentes perspectivas

Ex: Ao invés de ‘cell phone’, ‘cell phoning’

•Fertilização cruzada:

Ex: Garrafa esportiva de água a partir da
válvula tricúspide



Estabelecimento de ‘bug list’ – ‘perguntas de crianças’ – Por que/ Por que não?

•Colocar-se fisicamente em ambientes que permitam experiências novas, para
ter um entendimento ‘intuitivo’ do problema

• Produtos em ação, como experiências. Produtos como verbos e não
substantivos, permitindo ver em diferentes perspectivas

Ex: Ao invés de ‘cell phone’, ‘cell phoning’


Visualização/Realização

Nesta etapa, o time de
desenvolvimento de produto
visualiza soluções através de
protótipos tangíveis.
Essa fase é mais focada no
produto

O time combina idéias, tecnologias e percepções de mercado com
observações do ‘mundo real’ para investigar contextos em que o produto
poderia ser usado
O processo envolve o desenho de quadrinhos (storyboard) e criar caracteres
fictícios para emular situações de uso reais

Ex: ao desenhar um controle remoto, usam a ‘Verônica, a comedora
compulsiva de batatas chips’. Esse tipo de visualização pode levar à criação
de mecanismos para evitar o acúmulo de comida no aparelho


Visualização/Realização - Brainstorming

‘Brainstorming’ é uma ‘religião’ na
IDEO’

Não é apenas uma ferramenta
criativa, mas uma influência cultural
de colaboração e trabalho em
equipe

Está no tecido da organização.
Se faz quase diariamente, com
duração média de 60´

O brainstorming é uma competição
amigável, que fortalece o
trabalho em grupo


Brainstorming

O objetivo é gerar o maior número de idéias possível, no processo de design

Uso do epítema de Einstein: “Se uma idéia não parece absurda,
então não lhe resta esperança”

Quando o progresso de um projeto parece bloquedo, usa-se a metodologia de
“deep dive” – foco intensivo de um dia inteiro para gerar conceitos criativos,
eliminar idéias fracas
e iniciar a
prototipação
rápida.


Brainstorming – Modelo

1-Ajuste o foco – comece com uma declaração do problema, uma descrição
bem articulada. Faça ‘outward’ statements e não ‘inward’ statements.
Ex: não ‘como ganhamos market share da empresa X?’, mas ‘como
aceleramos o time-to-result dos clientes de linha discada do mecanismo de
busca?
2- Estabeleça regras ‘funcionais’ – ‘não critique idéias’, ‘busque a
quantidade’, ‘seja visual’
3- Enumere as idéias – motiva o time saber o número e não se perde a
evolução
4- ‘Construa e salte’ – o facilitador deve alimentar as idéias no estágio de
platô e sugerir mudanças


Brainstorming – Modelo

5- O espaço ‘lembra’- anote as idéias em locais visíveis para todos
6- Faça aquecimento – prepare ‘lições de casa’ e exercite jogos antes do
início do brainstorm
7- ‘Get physical’ – trabalhe em 3D, não só em papel
O que mata o brainstorm:
•O chefe fala primeiro
•Cada um tem sua vez
•Apenas especialistas
•Fazer fora da empresa
•Muita seriedade
•Tentar escrever tudo


Prototipação

É um passo no processo de inovação
e uma filosofia de ‘ir sempre adiante’
mesmo com variáveis indefinidas

É um estado mental, que abre
novas possibilidades de descobertas
acidentais.

Ao invés de preparar relatórios,
Se faz protótipos, que permitem
diferentes perspectivas do problema.

A observação, o brainstorming e a
prototipação são os fundamentos
da inovação.


Prototipação

A prototipação é uma ferramenta de
comunicação com clientes, marketing, experts
e usuários finais

Os protótipos garantem que todos tenham uma
visão comum em discussões sobre um produto

Construir versões sofisticadas nos estágios iniciais é visto como perda de
tempo. Modelos são construídos com os materiais disponíveis à mão: papelão,
espuma e legos

A prototipação rápida segue o princípio dos três Rs – “rough, rapid, right”

Erros na prototipação fazem parte do método de trabalho e da cultura -
desapego às primeiras versões – contraste com pesquisadores em grandes
empresas, que temem apresentar algo pouco atrativo e se apegam ao
protótipo


IDEO - Modelo de Inovação sustentada

Observação

Brainstorming

Prototipação



Cultura -Barreiras e pontes para a Inovação

Hierarquia X Mérito

Burocracia X Autonomia

Ambiente anônimo X ‘familiar’

Ambiente clean X caótico

Experts X ‘ambulantes’(tinkerers)

Cultura da IDEO é de mini-fracassos – ‘fracasse com freqüência
para ter sucesso mais cedo’, baseado no conceito de prototipação


Cultura

A natureza da IDEO é de conforto com a confusão , informações incompletas,
paradoxos, ironia e diversão

Por Tom Peters: “IDEO é como um zoológico. Experts de todas as áreas se
misturam em um ambiente que mais se parece com classes de jardim-da-
infância”


Times

Na IDEO, o ‘gênio solitário’ é
um mito. ‘O gênio solitário não
tem muito a dizer sobre aplicar
processo criativo a negócios e não
estão dispostos a compartilhar o que
sabem’

Grandes projetos resultam de
grandes times

Projetos na IDEO tem deadlines
curtos, quase ‘ridículos’ e objetivos
claros

Grupos são irreverentes e sem
hierarquia, valorizam a diversidade e
colaboram com recursos externos


Práticas de gestão de pessoas

•A empresa desencoraja a adoção de cargos formais e não há regras de
vestuário

•Os funcionários são encorajados a deixar suas mesas e “sair por aí”,
especialmente durante ‘bloqueios mentais’

•Raramente se demite pessoas. Os funcionários de destaque são agraciados
com a liderança em projetos desafiadores

•Cada funcionário é
•avaliado através de
•sessões com colegas,
•sendo estes escolhidos
•por ele


Práticas de gestão de pessoas

Também se remunera high performers com participação nas receitas dos
projetos

O turnover da IDEO situa-se entre 5 a10%, número baixo para os padrões do
Silicon Valley

O processo de recrutamento privilegia a seleção de estagiários, e o processo
de seleção é longo e envolve cerca de 10 pessoas

Um funcionário pode atuar como principal em um grande projeto ou como
colaborador em até 3 a 4 projetos

Não há atribuições ou posições permanentes, como resultado do trabalho por
projetos

Não há organogramas e hierarquia formal, o que evita o problema de
promover pessoas com perfil técnico a posições administrativas, muitas vezes
indesejadas


‘Hot Studios’

Organização de times com conceito de ‘Hot studios’

Sistema da indústria cinematográfica
de Hollywood de construir equipes
em torno de projetos e disciplinas.

Desenham um script (protótipo) e
organizam os recursos necessários
– diretores, atores, produtores e
todo o staff em torno dele


‘Hot Studios’ - histórico

firmas de design raramente passam de 100 pessoas, porque os
talentos não encontram espaço e saem. Percebendo isso nos anos 90,
David Kelley designou ‘studio leaders’

Ninguém foi ‘designado’ a um studio, mas IDEOers escolheram seus
líderes a partir de uma reunião aonde os líderes apresentaram sua
abordagem para inovação de produtos

Cada time escolheu seu ‘campus’ nos prédios de escritório da IDEO.
Cada time e composto de 10 a 20 pessoas

Os studios são mudados periodicamente, criando assim capacidades
únicas na organização


Contratação e montagem de times de projeto –
arquétipos

Processo de contratação longo, com muitas entrevistas e decisão
colegiada. Teste com ‘job’ mais valorizado do que experiência
pregressa

•visionário
•‘resolvedor’ de problemas
•iconoclasta
•tomador de pulso
•artesão
•tecnologista
•empreendedor


Motivação de Times

Criação de prêmios e eventos
constantes, seguindo a metáfora do
‘jardim de infância’ - crianças
aprendem alfabeto durante meses,
mas cada mês é especial, como o
mês do dinossauro, das cores do
outono, etc.

Manter a máquina criativa
funcionando – ao finalizar um
projeto, inicia-se imediatamente outro
e depois vem um intervalo. Não se
recomeça do zero


Motivação de Times

Promoção de uma ‘clubhouse’ – encontros regulares semanais ou mensais.

Método semi-estruturado de manutenção de conhecimento ‘cutting-edge’,
através de discussões em um ambiente competitivo e motivador

‘Paradas não planejadas’, com visitas a outras empresas como a Industrial
Light and Magic, de George Lucas


Ambiente físico

Cultura aonde o espaço importa

O oposto da abordagem Dilbert -
quanto menos regras, melhor

Espaços móveis, devem evoluir
com times e projetos – espaço
elástico

Escritórios menores para cada
studio, com personalidade própria

Espaço de celebração do trabalho e
hobbies


Ambiente físico

‘espaços devem contar histórias – uso de ícones para identificar times e
exposição de realizações para criar identidade e espírito corporativo

Os espaços que ‘seriam’ destinados a executivos são liberados para o café,
livraria e clientes

Disposição de produtos no lobby, para experimentação – experiência de
entretenimento

Encorajamento para resolução pessoal de problemas de espaço - os
funcionários são encorajados a construírem seus próprios espaços de trabalho
para refletir suas personalidades

Construção de ‘vizinhanças’, objetivando interação


Knowledge management – o Tech Box

Criado a partir da cultura de
‘space matters’

‘livraria centralizada de empréstimos
de elementos de inovação’

Baseado na abordagem de Montessori
– toque e veja

Coleção de objetos, materiais e
produtos da IDEO

Objetos etiquetados e organizados


Knowledge management – o Tech Box

Criação de banco de dados em intranet com documentação do tech box, com
mais de 200 itens catalogados, com descrições de background dos materiais e
banco de aplicações

Ferramenta colaborativa de gestão
do conhecimento - clientes e parceiros
‘assinam’ o tech box e tem acesso a
parte de seu conteúdo

Permite a realização de conexões
laterais quando usado fisicamente

Usado em brainstorms, para
‘fertilização cruzada’

Gerou produtos como o
Apple Duo Dock (ao lado)


Experimentos com
Identity Cards


Identity Card Exploration for IDEO
Conceptual Business Cards


0

Card Pire

Idéia:

Transforma a informação do papel em
dados virtuais e incinera o cartão.

O dispositivo “escaneia” as
informações de um cartão de visita,
que são transferidos posteriormente
ao servidor, hd, etc. e incinera o
cartão de papel.


1

Branding Identity

Idéia:

Todos podem se tornar uma
identidade de marca.


2

Perforated

Idéia:

O cartão possui pequenos
pedaços removíveis onde você
“escreve” a mensagem mais
apropriada a reunião/ao
encontro.

Fonte: http://www.ideo.com/identity


3

Onion Card

Idéia:

Com este cartão de visitas, você
pode destacar camadas de
informação, permitindo acesso a
homepage ou local virtual com
suas informações pessoais.


4

Wireless Information Card

Idéia:

Seguindo os avanços na tecnologia
Wireless este cartão contém informações
sobre agenda, status do projeto, dados
cadastrais,...)

Recursos:
• Módulo de comunicação Wireless digital
• Display ativo
• Chip de memória


5

Listening Card

Idéia:

Identificar e caracterizar as
pessoas presentes na reunião.


6

Seed Card

Fonte: http://www.ideo.com/identity

7

Pin Box

Idéia:

Com este cartão de visita, você
poderá se lembrar das pessoas com
as quais você teve reunião.

Utiliza o modo Pinhole de fotografar
e combina um design atual com um
artefato de baixa tecnologia.


8

Tree Ring Card

Idéia:

Um modo simples e visual de
saber a quanto tempo os
cartões foram trocados.


9

Campus de Inovação – A experiência
brasileira do Fórum de Inovação

www.inovforum.org.br


0

CARACTERÍSTICAS DA UNIVERSIDADE E DA
INDÚSTRIA

• A indústria tem conhecimento profundo do problema, mas tem
dificuldade de formular uma solução

• Já a universidade tem conhecimento parcial do problema, mas
possui a metodologia para formular a solução



1

VANTAGENS DA INTERAÇÃO UNIVERSIDADE-
EMPRESA

PARA A UNIVERSIDADE

Recursos adicionais para pesquisa e infra-estrutura

Ensino e pesquisa com visão mais próxima da realidade

Demonstração de sua utilidade socioeconômica, contribuindo para o
desenvolvimento tecnológico do país



2

CARACTERÍSTICAS DA UNIVERSIDADE E DA
INDÚSTRIA

• A indústria tem conhecimento profundo do problema, mas tem
dificuldade de formular uma solução

• Já a universidade tem conhecimento parcial do problema, mas
possui a metodologia para formular a solução



3


4

FGV-EAESP

O Fórum de Inovação é um consórcio entre a FGV-EAESP e organizações
inovadoras, de natureza distinta, que buscam a compreensão e prática da
capacidade de Inovar

Sua Missão

Estimular e viabilizar a geração, sistematização, difusão e aplicação de
conhecimentos sobre Organizações Inovadoras


5

Dinâmica

Motivações de interesse díspares e a agenda comum

Visão compartilhada de relevância e contribuição

Cooperação permanente – início de 3 anos

Gestão colegiada define as diretrizes

Pesquisa e publicações em benefício das empresas

Trabalho conjunto em Comunidades de Práticas

Administração da gestão terceirizada

Pressuposto de sistema dinâmico e adaptativo


6

Atividades do Fórum

Inventário de Inovações
Pesquisa e investigação de casos
Elaboração de diagnóstico
Workshop com executivos das empresas

Compartilhamento de experiências
Análise comparada dos casos
Identificação de fatores que favorecem a inovação
Discussão de estratégias e ações


7

Atividades do Fórum

Estruturação de metodologias
Metodologia de Diagnóstico
Metodologia de Gestão da Transformação
Metodologia de Pesquisa Setorial

Capacitação acadêmica
Disciplinas de Inovação na FGV-EAESP


8

Evolução Planejada

“Criando raízes” “Saindo da casca” “Ganhando massa” “Expandindo fronteiras”

• 4 empresas •10-15 empresas • Novas categorias de • Comunidade Global
• Estudos de • Estudos de casos associação • Referência internac.
Facilitadores e externos • Comunidade • Ciência brasileira
Inibidores • Website multidisciplinar • Exportação de
• Metodologia • Metodologia própria • Linhas específicas Conhecimento
experimental MIS/IP de investigação de estudo – setoriais
• Produção de artigos e temáticas
• ‘Swap’ de Inovação •Geração de
• Comitês de Ferramentas
Inovação • Cursos regulares

Criação Consolidação Desenvolvimento Expansão
(1999-2000) (2001-2002) (2002-2003) (2003-…)

Institutos de inovação estrangeiros


0

Strategos Institute


1

Definição: Consórcio de empresas que estuda como desenvolver uma
capacidade sistêmica de inovação em grandes empresas

Idade e local: 3 anos. Menlo Park, CA

Quem faz: Constituído por consultores da empresa de consultoria
americana,liderada pelo ‘guru’ Gary Hamel, e por professores
convidados das Universidades de Stanford, Harvard, Wharton e
INSEAD,além dos executivos das empresas.

Membros: Cerca de 30 empresas, incluindo Royal Dutch/Shell, IBM,
General Motors, Hewlett-Packard, Dow Chemical e Charles Schwab


2

Produtos Principais

‘Blueprint’ para inovação estratégica que incorpora ferramentas,
métricas, processos e clima organizacional para o desenvolvimento
da inovação orientada a criação de nova riqueza. Compreende:

•Um arcabouço para entender o papel da estratégia na criação de nova
riqueza
•Ferramentas para avaliar a decadência estratégica de negócios atuais
•Novas maneiras de pensar sobre setores e domínios competitivos - ameaças
e oportunidades
•‘Insights’ sobre pré-condições organizacionais que devem ser criadas para
o florescimento da inovação
•Diagnósticos das barreiras organizacionais para a inovação estratégica
•Ferramentas para estimular novas idéias e modelos de negócio, e que
auxiliem sua implantação
•Novas métricas de performance para monitorar o sucesso de uma empresa
em criar e capturar nova riqueza


3

Innovation Exchange


4

Definição:
O Innovation Exchange é uma rede informal administrada pelo Centro de
Pesquisa Organizacional da London Business School, em associação com o
‘Marketing Council’, para compartilhar experiências e desenvolver ‘best
practices’ em inovação.

Idade e local:
5 anos. London, UK

Quem faz:
Constituído por professores da London Business School e executivos
das empresas.

Membros:
22 empresas, incluindo British Telecom, Cadbury Schwepps,
GlaxoSmithKline,Lloyds, London Business School, Marks & Spencer,
Roche, Shell e Unilever


5

Produtos Principais

Estudo de melhores práticas de Inovação entre membros e casos externos.
Inclui: ponto de vista da empresa sobre inovação, melhores e piores práticas,
desafios corporativos, ‘paradoxos’ da Inovação. 41 entrevistas em 21
empresas, sobre cultura organizacional, visão e estratégia, liderança e
processos.

•‘Innovation Journey assessment and development tool’, uma ferramenta para
avaliar o estágio da empresa em relação a inovação e como desenvolver
práticas de inovação. A ferramenta é constituída a partir de entrevistas com
executivos e estudos de melhores práticas.

•O IE promove diversos workshops e seminários, sobre temas como:
‘dinâmica da inovação’ e ‘desenvolvimento de produtos’.

•Curso de Inovação no MBA


6

Business Innovation Consortium


7

Definição:
Consórcio de empresas que objetiva desenvolver e implementar Processos de
inovação

Idade e local:
5 anos. Baltimore, MD

Quem faz:
Grupo de consultores liderados por David Sutherland, em parceria com
executivos das empresas

Membros:
8 empresas: US Air Force, Bank of America, BMW, BorgWarner(auto
supplier), National Cooperative Bank, Pfizer, Sony e Siemens AG


8

Produtos Principais

Foco em desenvolver capacidades de inovar sustentáveis, incluindo

•Estudos de avaliação e benchmarking com best practices
•Desenvolvimento e implementação de processos de inovação
•Ferramentas de geração de idéias
•“Innovation Journeys”: visitas a empresas em “áreas de oportunidade”
•Desenho de ambientes físicos de trabalho
•“Employee Value Proposition”: metodologia para atração e gestão de recursos
humanos tendo em vista a inovação.
•Desenho de perfis de liderança para inovação


9

Center for Business Innovation


0

Definição:
Centro de pesquisa em inovação em negócios para criação de novos serviços
para os clientes da Cap Gemini/E&Y, e para divulgação mais ampla para a
comunidade empresarial internacional. O centro junta consultores, executivos
e pensadores de negócios para discutir novas abordagens de gestão.

Idade e local:
5 anos. Cambridge, MA

Quem faz:
35 consultores da E&Y, junto com convidados como: Stan Davis, Josh
Epstein, e mais 15 profissionais de diversas áreas - músicos, cientistas,
etc, além de mais de 500 executivos de empresas clientes da E&Y.

Membros:
Empresas clientes da E&Y participam das atividades de pesquisa


1

Produtos Principais

Em 2001, o centro teve as seguintes linhas de estudo:

•Biologia & Negócios

•Comércio em Rede

•“Connected Innovation”

•Organização como ecossistema

•Avaliação de ‘Intangíveis’(métricas de
Resultados alternativas)

Além da publicação de artigos, livros e da realização de eventos abertos


2

Um pouco de humor...


3

O mito

Este é você.

Esta é sua empresa.


4

A realidade

Este é você.. Esta é sua
empresa.


5

O melhor que você pode esperar

Este é você..

Esta é sua empresa..


6

Workshop Inovação e
Empreendedorismo
Empresarial

por Moysés Simantob, www.pieracciani.com.br
fundador e sócio da SIM www.pritchett.com.br

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