Metricas ageis

Métricas Ágeis
E o que de fato importa para a agilidade

Perfil
• Mais de 20 anos de trabalho em T.I.
• Mais de 10 anos de experiência em gestão, em melhoria de
processos de desenvolvimento e qualidade de software
• Accredited Kanban Trainer – Kanban University
• Kanban Coach Professional – Kanban University
• Kanban Management Professional – Kanban University
• Project Management Professional (PMP - PMI)
• Mestrado em Engenharia e Gestão de Sistemas e Processos, com ênfase em
melhoria e otimização de processos de desenvolvimento e qualidade de
software utilizando metodologias ágeis
• Professor de Pós Graduação e Especialização do IETEC-MG, PUC-MG, UNA e
Faculdade Pitágoras
• Certified Kanban Coach – IBQMI.ORG
• Approved Kanban Professional – IBQMI.ORG
• Accredited Training Partner – Lean Kanban – IBQMI.ORG

Contato
Rodrigo Oliveira
rodrigoalmeidadeoliveira@gmail.com
https://rodrigoalmeidadeoliveira.wordpress.com/
https://www.linkedin.com/in/raoliveira
https://bit.ly/2Jd9V50
https://www.slideshare.net/raoliveira

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Dias
Histograma do Lead Time Dado o histograma, pede-se:
1) Qual a sua distribuição e o seu
formato?
2) Qual o percentil 90?
3) Qual a média?
4) Dado que o serviço tem WIP
estável em 8, quantas entregas
serão feitas no próximo mês

Princípios da Teoria
da Variação
• #1: Você deve esperar que as coisas
variem - elas sempre variam.
• #2: Compreender a variação irá te
dizer o que esperar.
• #3: Trabalhe sobre as causas das
variações, que sempre são
encontradas no sistema.
• #4: Compreender a variação te
mostra quando algo acontece.

https://prezi.com/mqbze9jykrfo/treinamento-kanban-kmp1-lku-knowledge21/

• Wait Time + Touch Time = Lead Time
• WIP = Lead Time x Throughput
• Lead Time = WIP / Throughput
• Throughput = WIP / Lead Time
Teoria das Filas

-
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
160,00
1%
2%
5%
10%
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25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
LeadTime
% de Utilização
Fila: Servidor único ou Múltiplos Servidores?
15 10 5

https://www.youtube.com/watch?v=UQ-uRojUj94

Teoria das Restrições
A Meta (Eliyahu Goldratt)
O processo tem a velocidade do seus
gargalos.

Teoria das Restrições
A Meta (Eliyahu Goldratt)

Então, diante disto
tudo, o que e como
medir?

fonte: https://www.ﬁtterforpurpose.com/

Fit for Purpose
Design, Implementação e Entrega
● Design, Implementação e Entrega são
os 3 componentes essenciais para
Produtos e serviços
● Os três componentes têm que ser
suficientemente aceitáveis (ou bons) para
que o serviço/produto possa ser fit-for-
purpose para diferentes clientes
● Os serviços sofrem evolução ao longo
do tempo, logo, somente os mais fit-for-
purpose sobrevivem
● Um serviço que acima das expectativas
em cada uma das três dimensões tende a
ter sucesso no longo prazo

Métricas F4P
• De forma individual, os critério de
F4P devem ter sempre um limite
mínimo esperado pelo cliente
• O serviço é selecionado tendo como
referência os KPIs;
• Improvemet Drivers são motivadores
de mudanças;
• Health indicators mostram riscos
que nos farão ser menos ﬁt-for-
purpose.
• Vanity Metrics fazem bem somente
para oferece o serviço.

Métricas de Fluxo
• Cycle Time
Pedido aceito Trabalho Iniciado
Trabalho Finalizdo
Cycle Time
Atividade 1 Atividade 2

Métricas de Fluxo
• Cycle Time
WORK IN PROGRESS (WIP)
CYCLE TIME =
AVERAGE COMPLETION RATE

Métricas de Fluxo
• Lead Time
Pedido aceito Trabalho Iniciado Trabalho Finalizdo
Cycle Time
Lead Time
Atividade 1 Atividade 2

Métricas de Fluxo
• Lead Time
WORK IN PROGRESS (WIP)*
LEAD TIME =
AVERAGE COMPLETION RATE*
* CONSIDERAR O FLUXO COMPLETO

Medindo
Lead Time
Você já coleta dados de lead time?
Se não, você já tem esses dados disponíveis
em algum lugar, esperando que você os
descubra?
Se não, seria difícil ou fácil começar?
O que você faria de diferente em sua
empresa com relação aos dados de lead
time após esta apresentação?

MÉTRICAS LEAN
LEAD TIME COMPLETO (Customer Lead Time)
LEAD TIME INTERNO (System Lead Time)

MÉTRICAS LEAN
Fundamentos
• LEAD TIME é composto dos tempos:
TOUCH TIME (tempo trabalhado)
WAIT TIME (tempo de espera)

MÉTRICAS LEAN
CYCLE
TIME
CYCLE
TIME
CYCLE
TIME
CYCLE
TIME

MÉTRICAS LEAN
WAIT TIMEWAIT
TIME
WAIT TIMEWAIT TIME

ESTATÍSTICA
BÁSICA
Média
Mediana
Moda
Desvio Padrão
Desvio Médio
Coeficiente de Variação
Histograma
Percentil

ESTATÍSTICA BÁSICA
https://web.stanford.edu/~savage/faculty/savage/FOA%20Index.htm

Lead time
• Avaliar o Lead Time (e suas variações) por classificadores diferentes.
• Classificar por tipo de demanda
• MELHORIAS
• FALHAS
• Medir por classe de serviço
• EXPEDITE
• NORMAL
• FIX DATE
• INTANGIBLE
• Outros classificadores que fazem sentido para o serviço

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25
1 5 10 15 20 24 29 34 38 43 48 52 57 62 67 71 76 81 85 90 95 99 104 109 114 118 123 128 132 137 142 146 Mais
LEAD TIME
Desenvolvimento de Software
90% de confiança

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3
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59
62
65
68
71
73
76
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82
85
87
90
Mais
LEAD TIME
Desenvolvimento de Software
90% de confiança

R² = 0,0008
2,00
52,00
102,00
152,00
202,00
252,00
302,00
352,00
2 4 6 8 10 12 14
LeadTime
Pontos
Lead Time X Pontos (Story Points)

Imagem: https://www.infoq.com/articles/kanban-siemens-health-services

-
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
700,00
800,00
900,00
1.000,00
2019-04 2019-05 2019-06 2019-07 2019-08 2019-09 2019-10 2019-11 2019-12 2019-13 2019-14 2019-15
Soma de LT P3
Soma de LT F2
Soma de LT P2
Soma de LT F1
Soma de LT P1
Lead time Breakdown

Shape=2
Scale = 30
~ 1 month
Scale = 15
~ 2 week sprint
Scale = 5
< 1 week
Shape=1.5Shape=1
Work Item Cycle Time or Lead Time
Iteration Length
ProcessExternalFactors
Agile-2014-Software-Moneyball-Troy-Magennis

Lean-Kanban, poucas dependências
• Maior contagem de itens de
trabalho
• Itens de trabalho mais granulares
• Menor WIP
• Equipe Autossuficiente
• Impedimentos Internos
• Faça: automação
• Faça: Eficiência de Tarefa
Sprint, muitas dependências
• Menor contagem de itens de
trabalho
• Itens de trabalho mais pesados
• Maior WIP
• Dependências Externas
• Impedimentos Externos
• Faça: colapso de equipes
• Faça: análise de impedimento
Agile-2014-Software-Moneyball-Troy-Magennis

Os dados do lead-time do mundo real geralmente
combinam diferentes tipos de resultados
1. Identifique seus tipos e categorias de risco.
2. Separe os pontos de dados pertencentes a diferentes tipos ou categorias.
3. Observe o tempo médio de entrega e o padrão de variação para cada
categoria.
4. Dados de alta qualidade e categorização efetiva levam a uma clara e
explicável formas de distribuição.
5. Por favor, note que as médias não são suficientes para comunicar a
capacidade de entrega!
6. Use pelo menos dois pontos de dados: a média e um percentil (por
exemplo, 85%).

Throughput (Vazão do Sistema)
• Contar quantos itens são entregues (done) por período
• Classificar por tipo de demanda
• MELHORIAS
• FALHAS
• Medir por classe de serviço
• EXPEDITE
• NORMAL
• FIX DATE
• INTANGIBLE
• Outros classificadores que fazem sentido para o serviço
• Verificar a eficácia do Throughput → Estamos entregando o que é preciso ser
entregue? Estamos sendo F4P?

0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0 2019-01
2019-02
2019-03
2019-04
2019-05
2019-06
2019-07
2019-08
2019-09
2019-10
2019-11
2019-12
2019-13
2019-14
2019-15
2019-16
2019-17
2019-18
2019-19
2019-20
2019-21
2019-22
2019-23
2019-24
2019-25
2019-26
2019-27
2019-28
2019-29
2019-30
2019-31
2019-32
2019-33
2019-34
Throughput
Média (m) Desvio Médio (dvm) M+2dvm M+3dvm Média Movel SERVIÇO

Eficiência de Fluxo
EF = LEAD TIME TOTAL – TEMPO DE ESPERA
LEAD TIME TOTAL
ou
EF = TEMPO TOTAL TRABALHADO
LEAD TIME TOTAL
Não é incomum que as equipes que nunca mediram o Lead
Time tenham uma eficiência de fluxo inicial na faixa de 15%.
Daniel Vacanti. When Will It Be Done? (Kindle Locations 630-631). leanpub.com.

https://twitter.com/GeekTieGuy/status/1176895878478450688?s=09
Eficiência de Fluxo

https://twitter.com/GeekTieGuy/status/1177604648913387523?s=09

0
20
40
60
80
100
120
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
Flow Efficiency
Média (m) Desvio Médio (dvm) M+2dvm M+3dvm Média Movel SERVIÇOS

TEMPO DE ESPERA
https://pt.slideshare.net/kfranklint/metricas-e-previses-acionveis-de-projeto-88988905
Quantidade de bloqueadores
Onde ocorrem?
Frequência (horas, dias, etc) com que os itens bloqueados
ocorrem?
Duração média de itens bloqueados? Percentil 85%?
Itens bloqueados + variação de atividades: Como capturá-los?

TEMPO DE ESPERA
https://pt.slideshare.net/kfranklint/metricas-e-previses-acionveis-de-projeto-88988905
Medindo Acréscimo ou Decréscimo de atividades → Variação
Taxa % de adição de tarefas: mede mudanças em planos com
relação ao backlog.
Formula = (total de tarefas no final do ciclo – total de tarefas
no começo do ciclo) / numero de dias do ciclo.
Valor é positivo? Tarefas adicionadas
Valor é negativo? Tarefas cortadas

Aging WIP
AW = SOMATÓRIO TEMPO EM WIP
QUANTIDADE DE ITENS
1) Avaliar isoladamente cada item em processo e comparar com o
histórico realizado
2) Priorizar os itens mais antigos para serem finalizados o mais
rápido possível
3) Redução de 10 a 20% no lead time pode gerar uma redução de
custo entre 200 a 400%* (ganho exponencial)
*LKNA-2013-Lean-Forecasting-Tutorial-by-Troy-Magennis

0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
160,0
180,0
Aging WIP
Média (m) Desvio Médio (dvm) M+2dvm M+3dvm Média Movel Percentil 85% SERVIÇOS

Due Date Performance
% DDP = TOTAL DE ITENS COM SLA QUE CUMPRIRAM O PRAZO
TOTAL DE ITENS COM SLA
2) Mapear ações para eliminação de risco e desperdício ($$$) com
multas
3) Aplicar os classificadores (tipos de demanda e classes de serviço)

Demandas de Falha e de Valor
% DF = TOTAL DE ITENS COM FALHA
TOTAL DE ITENS
2) Mapear ações para eliminação de demandas de falhas (5 why,
relatório A3)

Controle do Processo
160
170
180
190
200
210
220
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
LEAD TIME
MÉDIA
1_dm
2_dm
3_dm
-1_dm
-2_dm
-3_dm
Faixas de contole: Média +- 1dm
Média +- 2dm
Média +- 3dm

Cumulative Flow Diagram - CFD
https://br.pinterest.com/pin/549720698243062443/?lp=true

https://www.knowledge21.com.br/blog/cfd-padroes-de-disfuncoes/
Waterfall
Em times maduros que usam Kanban o
CFD costuma se apresentar como uma
baleia com os cabelos longos lisos e
penteados.
Em projetos waterfall as atividades andam
em blocos, avançando entre as fases apenas
quando todas as atividades da fase atual
foram concluídas.
Baleia Penteada
CFD – PADRÕES DE DISFUNÇÕES

Lead time é desnecessariamente
alto.
Exemplo: Acumular itens
homologados para fazer deploy.
Cachorro-quente Boca de Jacaré
Podemos ver que a medida que o tempo
passa, mais itens em progresso (WIP) são
acumulados e mais tempo demora para um
novo item atravessar o fluxo.
Exemplo: Mais itens sendo desenvolvidos do
que a capacidade de entrega em produção.
CFD – PADRÕES DE DISFUNÇÕES
https://www.knowledge21.com.br/blog/cfd-padroes-de-disfuncoes/

VAZÃO
LEAD
TIME
TAXA DE
EFICIÊNCIA
WIP
CAPACIDADE
FOLGA
TOUCH
TIME
4 EQUAÇÕES
8 VARIÁVEIS
LT = WIP/VAZÃO
CAPACIDADE =
WIP + FOLGA
TxEfF =
TOUCH/LT
LT = Waiting +
Touch
WAITING
TIME

NÃO OLHE SOMENTE UMA FACE
PRODUTIVIDADE =
TAXA DE
TRANSFERÊNCIA
PREVISIBILIDADE =
VARIABILIDADE DA
TAXA DE
TRANSFERÊNCIA
RESPONSIVIDADE =
TEMPO NO
PROCESSO
QUALIDADE =
DENSIDADE DE
DEFEITOS
LIBERADA

https://twitter.com/t_magennis/status/1084883190399959041

Previsibilidade de Entrega
Filas em trabalho
do conhecimento
são invisíveis
Sem filas o sistema
se move para frente
em direção do fluxo
e o valor é entregue
sem demora
Filas criam atrasos
na entrega

Previsibilidade de Entrega
Dentre as causas dos atrasos em filas estão:
1. Variabilidade:
2. Sobrecarga de capacidade humana;
3. Grandes lotes e descoberta tardia de surpresas.
Mas em geral só o segundo tipo é visto como fila na
gestão de trabalho de conhecimento

Gerencie o fluxo: Métricas e análises para
previsibilidade e fluxo
# 1 - As três métricas
acionáveis de Fluxo são WIP,
Lead time e Throughput
# 2 - A coisa mais
importante que você pode
fazer para melhorar a
previsibilidade e o fluxo é
combinar sua taxa de
chegada
(comprometimento) com
sua taxa de partida (taxa de
transferência)
@marciosete

# 3 - Não use médias para
prever quando você pode
trabalhar com distribuições
# 4 - Dívida de fluxo é quando o
prazo de entrega é reduzido
artificialmente para algum
trabalho em andamento,
"emprestando" lead time de
outros trabalhos
@marciosete

# 5 - Políticas ruins de transação de
extração e classes de serviço mal
utilizadas são as principais fontes de
dívida de fluxo
# 6 - Use o percentil 85 de sua
distribuição de lead time como
o SLA para sua prestação de
serviços
@marciosete

# 7 - Ao fatiar o trabalho, não é sobre o
mesmo tamanho; é sobre o tamanho
certo. Verifique seus itens de trabalho em
relação ao percentil 85 de sua distribuição
de lead time
# 8 - Quanto mais você
violar as suposições da Lei
de Little, menor a chance
de ser previsível
@marciosete

Restrições da lei de Little para garantir
Average Cycle Time = Average Work In Process / Average Throughput
1. A entrada média ou taxa de chegada deve ser igual à saída média ou taxa de partida
(taxa de transferência)
2. Todo o trabalho iniciado será concluído e sairá do sistema.
3. A quantidade de WIP deve ser aproximadamente a mesma no início e no final do
intervalo de tempo escolhido para o cálculo.
4. A idade média do WIP não aumenta nem diminui.
5. O tempo de ciclo, o WIP e a taxa de transferência devem ser todos medidos usando
unidades consistentes.
Actionable Agile Metrics for Predictability - Daniel S. Vacanti
Use essas suposições como um guia para suas políticas de processo.
Quanto mais você violar essas suposições, menor a chance de ser previsível.
@marciosete

Gerencie o fluxo: Métricas e análises para previsibilidade e fluxo
# 9 - O tempo da fila é o seu
assassino invisível
@marciosete

Gerencie o fluxo: Métricas e análises para previsibilidade e fluxo
# 10 - A fórmula para mudanças
evolutivas é:
estressor, mecanismo de reflexão e
liderança
@marciosete

KMM: Modelo de Mudança Evolucionária / Modelo de Coaching

Precisamos saber quão
errados estamos e não
quão certos!

Métricas de Upstream e
Coordenação

Cost of Delay
• O que é Cost of Delay?
• Cost of Delay é quanto você deixa de ganhar
por atrasar o desenvolvimento ou entrega de
determinada funcionalidade ou projeto
• “While you may ignore economics, it won't ignore
you.”
Don Reinersten
"Se você puder medir uma única coisa, meça o
Custo do Atraso

Cost of Delay
Qual a urgência do que estamos fazendo?
Qual o valor do que estamos fazendo?
Para tomar decisões precisamos entender:
Combinando urgência e valor.
É uma forma de comunicar o impacto do tempo sobre os
resultados que esperamos atingir.

CD3 - Cost of
Delay Divided
by Duration

Cost Of Delay
Problema do cliente:
“Meu maior problema é fazer as “Invoices” dos alunos para as escolas no
exterior. Recebemos um e-mail do aluno com os dados.
Muitas vezes os dados vem com erro, e ele tem que pedir a correção às vezes
até mais de uma vez. Quando vem certo, abrimos o word e ficamos copiando e
colando os dados nos campos pra ficar certinho.
– Depois a gente tem que imprimir o documento e enviar por fax para a escola
no exterior. Às vezes dá problema e a gente tem que ficar tentando esse envio
um tempão várias vezes.
Fonte: Software Zen

Cost Of Delay
Analista: Sr. Cliente, quanto tempo leva cada invoice se computarmos
o tempo total de ponta-a-ponta?
– Ah, não leva menos de meia hora pra fazer tudo!
– E quem faz isso hoje?
– Eu tenho um funcionário que é responsável por isso, diz o cliente.
– E quantos desses você faz por mês?
O cliente pára, abre a gaveta da sua mesa, puxa um papel e responde:
– humm… mês passado fizemos 112.
Fonte: Software Zen

Cost Of Delay
Fonte: Software Zen
112 processos * 30 min = 3360 min = 56 horas
Salário do funcionário R$ 3.000,00 = R$ 6.000,00
(Custo total CLT) = R$ 37,50/hora
56 horas * R$ 37,50 = R$ 2.100,00 / mês = R$ 25.200,00 / ano
Automatizar esse processo, geraria para o cliente R$ 25.200,00 por ano em economia
(essa é apenas uma economia do tempo de trabalho do funcionário, o que pode levar a
redistribuição de funções ou eliminação de cargos, e aí sim uma economia financeira em
cash).

Cost Of Delay
Fonte: Software Zen
O Cliente arregalou os olhos!
– Caraca, é verdade! Não acredito que eu gasto tanto dinheiro
nisso.
E aí ele apressado foi novamente atrás de um papel em uma
de suas gavetas. Depois de vasculhar, puxou o que queria.
– Olha só isso! R$ 859,23 de conta de telefone desse mês. E
essa é só a linha do fax que só usamos para mandar invoices!

Cost Of Delay
Fonte: Software Zen
112 processos * 30 min = 3360 min = 56 horas
Salário do funcionário R$ 3.000,00 = R$ 6.000,00 (Custo total CLT)
= R$ 37,50/hora
56 horas * R$ 37,50 = R$ 2.100,00 / mês = R$ 25.200,00 / ano
Custo do Fax para envio de Invoices R$ 859,23 * 12 = R$ 10.310,76 por ano
Custo Total => R$ 35.510,76 / ano (cost of delay)

Custo médio da Demanda
• Calcular o custo da equipe
• Valor hora
• Custos fixos
• Outros
• Contar quantas demandas entregues: User Stories, Falhas, etc.
• Cálculo: Total de Demandas / Custo
• Acompanhar variação → Média, Desvio Padrão, CV, P85.

Resumindo
• Lead Time
• Throughput
• Análise do CFD
• Flow Efficiency
• Tempo de Espera: Filas e bloqueios
• Aging WIP
• Fluxo de entrada e saída
• Demanda de falha
• Due Date Performance
• Cost Of Delay
• Custo Médio da Demanda
• Por Tipo de Demanda
• Por Classe de Serviço
• Por Serviço
• No portfólio
• Média, moda, mediana,
percentil, histograma,
dispersão, desvio médio e
padrão, coeficiente de
variação
• Observe tendências

3
5
9
3
1
0
1
3
0
4
0
1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Dias
Histograma do Lead Time
Dado o histograma, pede-se:
1) Qual a sua distribuição e o seu
formato? Weibull, super exponencial
2) Qual o percentil 90? 10 dias
3) Qual a média? 4,67 dias
4) Dado que o serviço tem WIP estável
em 8, quantas entregas serão feitas no
próximo mês? aprox. 50 itens

REFERÊNCIASGRAEML, Alexandre Reis; PEINADO Jurandir. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.
DATALYSER. Série – As Sete Ferramentas do Controle da Qualidade – 7FCQ. Disponível em:
<http://www.datalyzer.com.br/site/suporte/administrador/info/arquivos/info44/44.html;. Acesso em Novembro de 2018.
FARIAS, Ana Maria Lima de; LAURENCEL, L. C. Fundamentos de Estatística Aplicada: Módulo I: Estatística Descritiva. Rio de Janeiro/RJ: Universidade Federal
Fluminense, 2000.
http://www.prd.usp.br/disciplinas/docs/pro2712-2005-Alberto_Gregorio/1Ferbasq.pdf
Statistical Methods for Quality Improvement: AOTS, Japão, 1988.
OHNO, T. (1997) - O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala. Trad. Cristina Schumacher. Artes Médicas. Porto Alegre. ROTHER, M. &
SHOOK, J. (1999) - Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. The Lean Institute Brasil. São Paulo.
STANDARD, C. & DAVIS, D. (1999) - Running today’s factory: a proven strategy for lean manufacturing. Hanser Gardner Publications. Cincinnati. WARNECKE, H. &
HÜSER, M. (1995) - Lean production. International Journal of Production Economics. Vol.41, p.37-43. WOMACK, J.P.; JONES, D.T. & ROOS, D. (1992) - A máquina
que mudou o mundo. Campus. Rio de Janeiro.
MAGENNIS, Troy. The Economic Impact of Software Development Process Choice--Cycle-Time Analysis and Monte Carlo Simulation Results. In: System Sciences
(HICSS), 2015 48th Hawaii International Conference on. IEEE, 2015. p. 5055-5064.
Imagem: http://broadleaf.com.au/resource-material/cost-and-schedule-risk-assessment-risk-factor-modelling
"Moneyball for Software Projects: Agile Metrics for the Metrically Challenged";Troy Magennis goo.gl/VbAEEZ
"High-Level Project Planning using Monte Carlo simulation"; Dimitar Bakardzhiev goo.gl/KkC74b “
#NoEstimates Project Planning using Monte Carlo simulation"; Dimitar Bakardzhiev goo.gl/SDHJYP
"Little's law and predictability"; Daniel Vacanti goo.gl/ETDzg9
"Kanban Metrics in practice at Sky Network Services"; Mattia Battiston goo.gl/tQXqwN
"By the power of metrics";Wolfgang Wiedenroth goo.gl/ebGU3h
"Project planning using Little’s Law"; Dimitar Bakardzhiev goo.gl/rw1X5T
Little, J. D. C., S. C. Graves. 2008. Little’s Law. D. Chhajed, T. J. Lowe,eds. Building Intuition: Insights from Basic Operations Management Models and Principles.
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https://www.slideshare.net/azheglov/lead-time-what-we-know-about-it
DE FREITAS FILHO, Paulo José. Introdução à modelagem e simulação de sistemas: com aplicações em Arena. Visual Books 2ª edição, 2008.
https://rodrigoalmeidadeoliveira.wordpress.com/2018/08/01/metricas-lean-e-gerenciamento-de-fluxo/

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