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PROPOSTA DE UM SISTEMA DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO APLICADO À
MECANIZAÇÃO AGRÍCOLA
PAULO R. PELOIA1, MARCOS MILAN2
RESUMO: As organizações líderes dos mais diferentes setores têm como característica medir o
próprio desempenho de modo sistêmico, porém nas empresas agrícolas ainda não é comum o
emprego desse conceito, incluindo o setor de mecanização. A mecanização tem um forte impacto na
composição dos custos de produção, e conhecer o seu desempenho é primordial para o sucesso de
empresa agrícola. A importância que as medidas de desempenho têm no auxílio à gestão e o que a
mecanização representa para os custos de produção justificaram o desenvolvimento deste trabalho,
que tem como objetivo propor um sistema de medição de desempenho integrado para dar suporte à
gestão da mecanização agrícola. A metodologia foi dividida em duas etapas: adaptação de um
modelo conceitual sistêmico, com base no Balanced Scorecard - BSC; aplicação do modelo a um
estudo de caso na agroindústria canavieira. A adaptação e a aplicação do modelo conceitual
permitiu obter indicadores de desempenho de modo sistêmico e associados a: custo e prazo
(tradicionalmente utilizados); controle e melhoria na qualidade de operações e processos de apoio;
preservação ambiental; segurança, saúde, satisfação, motivação e capacitação de colaboradores;
desenvolvimento de sistemas de informação. Conclui-se que o modelo auxiliou na elaboração do
sistema de medição de desempenho para a gestão de sistemas mecanizados e que os indicadores
permitem uma visão integrada da empresa e associada aos objetivos estratégicos.
PALAVRAS-CHAVE: máquinas agrícolas, mecanização agrícola, sistemas de informação, BSC.
PROPOSAL OF A PERFORMANCE MEASURING SYSTEM APPLIED TO
AGRICULTURAL MECHANIZATION
ABSTRACT: The leaders’ organizations of several different sectors have as characteristic to
measure their own performance in a systematic way. However, this concept is still unusual in
agricultural enterprises, including the mechanization sector. Mechanization has an important role on
the production costs and to know its performance is a key factor for the agricultural enterprise
success. This work was generated by the importance that measurement of performance has for the
management and the mechanization impact on the production costs. Its aim is to propose an
integrated performance measurement system to give support to agricultural management. The
methodology was divided in two steps: adjustment of a conceptual model based on Balanced Score
Card – BSC; application of the model in a study case at sugar cane mill. The adjustment and the
application of the conceptual model allowed to obtain the performance index in a systematic way,
that are associated to: costs and deadline (traditionally used); control and improvement on the
quality of operations and support process; environmental preservation; safety; health; employees
satisfaction; development of information systems. The adjusted model helped the development of
the performance measurement system for the mechanized management systems and the index
allows an integrated view of the enterprise, related to its strategic objectives.
KEYWORDS: agricultural machinery, agricultural mechanization, information systems, BSC.

_______________________________________
1

Engo Agronômo, Mestre em Máquinas Agrícolas pela ESALQ/USP, prpeloia@uol.com.br.
Professor do Departamento de Engenharia de Biossistemas da ESALQ/USP, macmilan@esalq.usp.br.
Recebido pelo Conselho Editorial em: 14-7-2008
Aprovado pelo Conselho Editorial em: 17-5-2010
Eng. Agríc., Jaboticabal, v.30, n.4, p.681-691, jul./ago. 2010
2

Paulo R. Peloia & Marcos Milan

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INTRODUÇÃO
Quando se estudam as organizações que se mantêm líderes por longos períodos e nos mais
diferentes setores, uma das características sempre presentes é a habilidade delas em medir o seu
próprio desempenho e de usar a medição para buscar patamares superiores. As organizações que
não dispõem de um sistema de medição de desempenho estruturado são mais vulneráveis às
mudanças no ambiente externo. Normalmente, essas organizações têm o seu sistema de medição
mais voltado para indicadores financeiros que não refletem a verdadeira realidade nem garantem a
sustentabilidade (FPNQ, 2002). Um sistema de medição de desempenho é um conjunto de
indicadores inter-relacionados entre si, que têm como objetivo principal controlar e auxiliar na
tomada de decisões, do nível estratégico ao operacional. Nesse sentido, o controle é uma das forças
fundamentais que mantêm a organização eficiente (SALAZAR, 2001).
KAPLAN & NORTON (1997) desenvolveram um sistema de medição de desempenho
denominado de Balanced Scorecard (BSC). De acordo com os autores, o método pode ser aplicado
para grandes corporações, joint-ventures, departamentos de apoio, unidades de negócio, empresas
públicas e filantrópicas. As principais características do BSC são: uso de poucos indicadores;
equilíbrio entre indicadores financeiros e não financeiros; relação causa e efeito. O uso de poucos
indicadores relacionados diretamente à estratégia empresarial mantém o foco e não permite que a
empresa evolua mais em determinado ponto em detrimento de outro, de forma não previsível. O
equilíbrio dos indicadores financeiros e não financeiros (clientes, processos internos e inovação e
crescimento), faz com que seja possível a gestão de ativos intangíveis relacionados a tendências
futuras, pois os indicadores financeiros relatam, basicamente, o que já aconteceu. Relacionar os
indicadores na forma de causa e efeito permite que seja possível entender a influência esperada que
um ativo intangível possa ter sobre os tangíveis. Os autores descrevem que o sistema permite
respostas a quatro questões básicas para a organização: “como o cliente nos vê – perspectiva do
cliente; em que devemos atingir a excelência- perspectiva interna da empresa; como acentuar e
gerar valor continuamente- perspectiva da inovação e aprendizado; que imagem os acionistas fazem
da empresa- perspectiva financeira”.
Segundo FPNQ (2002), um modelo de medição de desempenho de uma organização deve ter
como base os seguintes conceitos e critérios: permitir a visão sistêmica e integrada; refletir a lógica
da estratégia; usar de forma pró-ativa o sistema de indicadores; incorporar todos os níveis
hierárquicos; apresentar consequências claras do desempenho associado com resultados.
Na agricultura brasileira, a mecanização agrícola representa um fator de grande importância
para a competitividade em termos de custo, chegando a ser o segundo fator de produção mais
importante, sendo inferior apenas à posse da terra. Em termos de potencial para redução dos custos
de produção, a mecanização pode ser considerada como o fator principal. Para se reduzirem os
custos são necessários a ampliação e a modernização da gestão dos sistemas mecanizados. A
adoção de técnicas administrativas clássicas não atende mais às condições de sustentabilidade
impostas pelo mercado. Essas técnicas têm como fundamento o dimensionamento do sistema
mecanizado, os estudos dos tempos e movimentos e o planejamento e controle de custos e
produtividade. Elas são eficazes em momentos de menor concorrência, mas desprovidas de visão
sistêmica. A adequação do gerenciamento de sistemas mecanizados deve buscar, além de
produtividade e custos, qualidade de operações agrícolas, motivação, segurança e saúde dos
funcionários, preservação do ambiente e alinhamento estratégico (MILAN, 2004). Como suporte a
essa adequação rumo à sustentabilidade, é fundamental o desenvolvimento de medidas do
desempenho referentes aos sistemas mecanizados que permitam a visão sistêmica e integrada.
Na área agrícola, os principais estudos abordam a medição de desempenho por meio da
análise individual de indicadores. A maior parte destes trabalhos visa a aplicar na agricultura
metodologias inicialmente utilizadas nas indústrias, resultando em indicadores operacionais para o
controle do trabalho do dia a dia. Como trabalhos relacionados a esse tipo de indicadores na área
agrícola podem ser citados: LOPES et al. (1995), FERNANDES et al. (2000), MILAN &

Proposta de um sistema de medição de desempenho aplicado à mecanização agrícola

683

FERNANDES (2002), PECHE FILHO et al. (2002), PINTO (2002), MILAN et al. (2003),
BONATO (2004), NAGUMO & MILAN (2006), CAMPOS (2007), NUINTIN (2007), PELOIA &
MILAN (2007), SALVI et al. (2007) e SUGUISAWA et al. (2007).
Considerando-se que a eficácia da gestão dos sistemas mecanizados é um fator importante
para o sucesso das empresas agrícolas e que um sistema de medição de desempenho, de caráter
sistêmico, pode contribuir para esse sucesso, o objetivo deste trabalho é propor um sistema de
medição de desempenho integrado para dar suporte à gestão da mecanização agrícola
MATERIAL E MÉTODOS
A metodologia adotada, referente à proposta de um sistema de medição de desempenho para a
mecanização agrícola, foi dividida em duas etapas: elaboração de um modelo conceitual e aplicação
como estudo de caso. O desenvolvimento foi realizado com base na adaptação do modelo
conceitual do BSC- Balanced Scorecard, proposto por KAPLAN & NORTON (1997) e nos
critérios e conceitos de FPNQ (2002). O estudo de caso foi realizado junto a uma empresa,
agroindústria canavieira produtora de bioenergia.
A empresa (usina) está localizada na região de Pereira Barreto - SP, região noroeste paulista,
é produtora de álcool, açúcar e energia elétrica. Para atender a essa atividade de produção, a
empresa conta com um sistema mecanizado agrícola com aproximadamente 350 equipamentos
entre máquinas agrícolas, caminhões de transporte, colhedoras e implementos. Esses equipamentos
são empregados na produção, colheita e transporte da matéria-prima, cana-de-açúcar, para a usina.
As fases propostas pelo BSC seguidas até a proposição das medidas de desempenho são
apresentadas na Figura 1. Elas correspondem a: Fase 1 - política básica e objetivos estratégicos;
Fase 2 - objetivos da área funcional; Fase 3 - fatores críticos de sucesso; Fase 4 - mapa estratégico
(nível gerencial); Fase 5 - indicadores gerenciais.

FIGURA 1. Fases do trabalho. Research stages.
A Fase 1 (Figura 1) foi realizada junto à direção e à gerência agrícola e tem como início o
levantamento da política básica (missão, visão e valores) e dos objetivos estratégicos da empresa. A
política e os objetivos devem nortear os objetivos da área funcional. No caso deste trabalho, o
levantamento das informações versou sobre o que é esperado da gerência de mecanização agrícola,
para que esta gerência contribua com os objetivos estratégicos da empresa. Essas informações
constituem os objetivos da área funcional, no caso o sistema mecanizado agrícola, Fase 2. Os
fatores críticos de sucesso FCS, pontos vitais de uma organização para seu sucesso futuro, foram
desenvolvidos para cada objetivo da área funcional, Fase 3. Esse desenvolvimento foi realizado por
meio de entrevistas não estruturadas, de acordo com a proposta de ROCHA (1991), com os
diretores (proprietários), gerentes, coordenadores e corpo técnico da organização estudada, corpo
técnico da empresa, análise do banco de dados e da documentação e observação direta. Com base


684

nos fatores, desenvolveu-se o mapa estratégico do nível gerencial (Fase 4), como forma de
representar graficamente a estratégia e facilitar sua visualização e compreensão. A partir do mapa
estratégico, são propostos os indicadores gerenciais de resultados associados aos objetivos (Fase 5)
e tendência, associados aos FCS. Os indicadores foram validados junto ao corpo técnico da
empresa.
Em função da proposta deste trabalho, propor uma metodologia, os indicadores não serão
apresentados em sua totalidade, mas apenas aqueles considerados como de maior relevância para
este propósito no caso, indicadores pertencentes à perspectiva de processos internos. A escolha dos
processos internos segue a recomendação de KAPLAN & NORTON (1997) para organizações cuja
estratégia global segue a linha de liderança do custo. A empresa em questão busca a
competitividade pela redução no custo de produção do açúcar, álcool e energia. Como a empresa
não detém o controle do preço de venda, os indicadores de maior importância estão na perspectiva
de processos internos. Embora com foco no processo interno, o mesmo raciocínio pode ser aplicado
no desenvolvimento dos indicadores para as demais perspectivas: financeira, clientes e inovação e
conhecimento.
Durante o desenvolvimento do trabalho, utilizou-se como base para o desenvolvimento alguns
indicadores já existentes. Destacam-se aqui os trabalho de GONÇALVES et al. (1993), que
propõem uma metodologia básica para medir a eficiência de uso de máquinas, o de SOFFNER &
BALASTREIRE (1994), que descrevem os indicadores da qualidade de manutenção de uma frota, o
de BRITO & BRITO (2000) que descrevem o índice de Qualidade de Vida (QVT), índice que
pondera fatores que afetam o bem-estar biológico, psicológico e social dos colaboradores, e o de
RAMOS (2000) com relação à qualidade de processos, medida por índices de capacidade do
processo.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Os resultados do desenvolvimento do modelo referentes aos objetivos estratégicos (Fase 1),
objetivos da área funcional (Fase 2) e fatores críticos de sucesso (Fase 3) são representados no mapa
estratégico (Fase 4), Figura 2.
O mapa é dividido em duas partes principais. Os objetivos relacionados com a redução de
custos são apresentados no lado esquerdo, estratégia de produtividade, e no lado direito, os
objetivos relacionados com a sustentabilidade ambiental e social, estratégia de sustentabilidade. A
estratégia de produtividade envolve basicamente ações que visem à otimização da frota e à
realização das operações de produção e apoio com qualidade e dentro do prazo, estando relacionada
à melhoria da rotina do dia a dia. Por sua vez, a estratégia de sustentabilidade envolve ações
relacionadas com a expansão dos negócios e oportunidades envolvendo as mudanças no sistema de
produção, avaliação na seleção de insumos e ferramentas (máquinas) utilizadas.
Os objetivos estratégicos do sistema mecanizado agrícola da perspectiva financeira visam a
aumentar a produtividade dos recursos utilizados, redução de entradas e incremento de saídas, com
resultados visíveis no curto prazo, e a expansão das oportunidades de negócios alcançando clientes
mais exigentes, por meio da adoção de técnicas sustentáveis, com resultados de médio e longo
prazos.
A perspectiva de cliente tem como objetivos o atendimento das exigências de qualidade e
prazo dos clientes internos, representados pelo departamento industrial e agrícola, e construir uma
boa imagem da empresa para a sociedade, empresa responsável, com relação a cuidados com a
preservação do ambiente e condições de segurança e saúde dos colaboradores. A perspectiva de
processos internos busca a excelência operacional em processos-chave de produção e apoio,
contribuindo tanto para a perspectiva financeira (custos) e de clientes (prazo, qualidade, preservação
do ambiente, segurança e saúde dos colaboradores). A perspectiva de inovação e conhecimento tem
como objetivos estratégicos o desenvolvimento de: sistemas de informação; cultura organizacional
(melhoria contínua); desenvolvimento de colaboradores (gestão da qualidade, melhoria de


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processos e crescimento do ser humano); desenvolvimento de tecnologias de produção com práticas
voltadas para a produção ambientalmente sustentável (limpas).

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FIGURA 2. Mapa estratégico da gestão de sistemas mecanizados agrícolas da organização
estudada. Strategic chart of an agricultural mechanized system management.
Perspectiva de processos internos da estratégia de produtividade
Para que a satisfação dos clientes e acionistas possa ser atingida, é necessário que os
processos internos críticos da empresa estejam direcionadas para este fim. Nos processos de
produção de cana, apenas a produção de mudas não é realizada pelo sistema mecanizado. O
departamento agrícola tem sua satisfação associada diretamente ao sucesso das ações realizadas
pelos processos-chave de produção de cana e o departamento industrial ao processo-chave de corte,
carregamento e transporte (CCT).
Os processos-chave de produção e CCT têm como objetivos a excelência operacional, que
consiste em realizar suas atividades da melhor maneira possível, equilibrando custo, qualidade e
prazo (Figura 3), seus fatores críticos de sucesso.
Para o fator crítico relacionado com o custo, o objetivo dos processos é evitar o desperdício de
insumos, principalmente produtos fitossanitários e combustíveis. Seus indicadores referem-se ao
custo com insumos por área e de combustível por tonelada de cana.
O fator crítico qualidade no processo tem relação com a produtividade da cana e na qualidade
da matéria-prima fornecida à usina pelo CCT. Os indicadores de qualidade buscam medir se os
processos estão gerando produtos (ou serviços) que atendem às especificações feitas pelo cliente,
especificações estas dadas por índices de capacidade do processo.
O fator crítico prazo, associado ao CCT, irá influenciar no abastecimento contínuo e na
qualidade da cana fornecida para a indústria (deterioração por microrganismos da matéria-prima
cana). Na produção, é fundamental que as operações agrícolas sejam cumpridas em um determinado


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prazo, sendo este um FCS para a produtividade e qualidade, para que o potencial produtivo da
cultura possa ser expresso. Com relação ao indicador de eficiência para o processo de produção, o
seu objetivo é medir o aproveitamento do tempo disponível para trabalho, que assim contribui para
a execução das tarefas dentro do tempo previsto. Para o CCT, a eficiência de entrega de cana está
associada à relação quantidade de cana entregue e a quantidade planejada- meta.
Objetivo

Fator crítico de sucesso

DEFINIÇÃO:Redução no uso de insumos
INDICADOR:Custo com insumos por área

DEFINIÇÃO:Ser excelente em processos-chave de
produção
INDICADOR:Indicador ponderado de excelência

DEFINIÇÃO:Atendimento à qualidade
INDICADOR:% da população estimada dentro da
tolerância

DEFINIÇÃO:Cumprimento de prazos
INDICADOR:Eficiência global
DEFINIÇÃO:Redução no uso de combustível
INDICADOR:Custo com combustível por tonelada de
cana

DEFINIÇÃO:Ser excelente em processos de CCT
INDICADOR:Indicador ponderado de excelência

DEFINIÇÃO:Atendimento à qualidade
INDICADOR:% da população estimada dentro da
tolerância
DEFINIÇÃO:Cumprimento de prazos
INDICADOR:Eficiência de entrega de cana

FIGURA 3. Indicadores gerenciais da perspectiva interna para os processos-chave de produção e
CCT. Management indexes from internal perspective for the production keyprocess and CCT.
Uma importante constatação realizada durante a realização do trabalho foi a influência da
qualidade dos processos de produção de cana no processo de CCT. A qualidade dos processos de
produção, além de estar diretamente ligada à satisfação do departamento agrícola, determinará a
qualidade do processo de CCT e, consequentemente, a satisfação do cliente departamento industrial.
O objetivo do processo interno relacionado com a maximização do capital investido (Figura
4) não contribui para a satisfação dos clientes, porém está relacionado diretamente com a satisfação
dos acionistas. Os seus FCSs estão relacionados com o dimensionamento correto da frota, de forma
que as máquinas fiquem o menor tempo possível ociosas. Porém, o dimensionamento não deve
reduzir a frota própria, na busca de reduzir o tempo ocioso, e compensar isso com o uso de serviços
de terceiros, pois para a empresa em questão, os serviços realizados por terceiros apresentam
valores mais elevados quando comparados ao realizado pela própria usina. Além disso, existe uma
dificuldade maior para controlar a qualidade das operações.



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FIGURA 4. Indicadores gerenciais da perspectiva interna para a maximização da utilização do
capital. Management indexes from internal perspective for capital profit
maximization.
O custo fixo anual das máquinas e equipamentos, de acordo com MIALHE (1974), é
composto pela depreciação, juros sobre o capital investido e alojamento, seguros e taxas. A razão
entre o custo fixo anual e o número de horas trabalhadas resulta no custo fixo horário. Portanto, o
custo fixo horário está associado diretamente com a utilização das máquinas. Os indicadores de
tendência são o número de horas trabalhadas, como forma de medida do uso das máquinas, e o
percentual de participação nas horas das máquinas terceirizadas, uma forma de medir a dependência
de terceiros.
A manutenção da frota é outro fator de grande importância. Ela se relaciona com o custo da
manutenção em si e da pontualidade, com a realização de atividades no período determinado e a
qualidade (SOFFNER & MIALHE, 1994). O gerenciamento da manutenção deve contribuir para o
gerenciamento da frota e tem como objetivo garantir a disponibilidade dos equipamentos, de modo
a atender ao processo de produção com confiabilidade, segurança, preservação do ambiente e custo
adequado (PINTO & XAVIER, 2001).
Para aprimorar a gestão da manutenção, um índice ponderado de excelência deve ser
estabelecido com base no custo de manutenção e confiabilidade da frota e prazo de duração das
quebras (Figura 5). Indicadores para a qualidade da manutenção são disponibilidade e
confiabilidade. Além dos indicadores de qualidade, o custo de manutenção, que completa a
composição dos custos variáveis proposta por MIALHE (1974), dado pelo custo por hora de
operação, também possui grande importância.

FIGURA 5. Indicadores gerenciais da perspectiva interna para a gestão da manutenção.
Management indexes from internal perspective indexes for the maintenance
management.
O objetivo de melhorar a sistematização de áreas está relacionado com a melhor eficiência de
uso dos tempos por parte dos processos de produção, por meio da redução do número de manobras


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(Figura 6). LOPES & MILAN (1998) confirmam esta relação quando apontam para o processo de
CCT a eficiência operacional como um fator importante na redução dos custos.
Outro ponto importante da sistematização de áreas é a redução do revolvimento do solo por
meio da redução de operações de preparo, fazendo com que o solo fique o menor tempo possível
sem cobertura vegetal, ficando assim menos suscetível a erosões.

FIGURA 6. Indicadores gerenciais da perspectiva interna para sistematização de áreas.
Management indexes from internal perspective for areas systematization.
O indicador de resultado tem o objetivo de medir o percentual das áreas que já sofreram a
sistematização. O indicador de tendência para a movimentação do solo tem o objetivo de quantificar
o revolvimento do solo, sendo feito por meio do número médio de operações realizadas até que o
solo esteja preparado. Os indicadores de tendência, selecionados pela empresa, para quantificar o
número de manobras foram dois: eficiência de campo e distância vertical entre terraços.
Perspectiva de processos internos da estratégia de sustentabilidade
Os indicadores atrelados à preservação do ambiente, saúde e segurança dos colaboradores são
apresentados na Figura 7.
Objetivo

Fator crítico de sucesso

DEFINIÇÃO:Redução de área de colheita de cana
queimada
DEFINIÇÃO:Preservar o ambiente
INDICADOR:Indicador ponderado de preservação do
ambiente

INDICADOR:% de área de cana colhida queimada
DEFINIÇÃO:Redução de óleo não destinado
corretamente
INDICADOR:% de óleo usado descartado corretamente

DEFINIÇÃO:Redução de exposição ao risco
DEFINIÇÃO:Prover saúde e segurança aos
colaboradores
INDICADOR:Indice de qualidade de vida no trabalhol

INDICADOR:Frequência e gravidade de acidentes

DEFINIÇÃO:Melhoria na ergonomia
INDICADOR:% de pessoas com doença ocupacional

FIGURA 7. Indicadores gerenciais da perspectiva interna para preservação do ambiente.
Management indexes from internal perspective for environment preservation.


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Para a preservação do ambiente, o indicador ponderado de tendência leva em conta o
percentual da área de colheita de cana queimada e resíduos destinados incorretamente. Assim, esses
indicadores têm o objetivo de medir o percentual da área colhida com queima prévia e o percentual
de óleo lubrificante consumido que não é descartado corretamente. A principal preocupação com
resíduos é a correta utilização do óleo das colhedoras mecanizadas. Verificou-se, por meio de um
levantamento das ordens de serviço de manutenção realizadas nos equipamentos, uma constante
recorrência de rompimentos de mangueiras do sistema hidráulico das colhedoras durante o trabalho
e, consequentemente, perda de óleo no ambiente. A redução dos rompimentos das mangueiras
permitirá destinar o óleo para a recuperação ao invés de liberá-lo no ambiente. A correta destinação
de outros resíduos, como pneus, outros tipos de óleos lubrificantes e embalagens de agroquímicos,
são considerados importantes pela empresa, porém já têm um processo de coleta satisfatório, não
necessitando assim de um indicador específico.
O objetivo de prover segurança e saúde aos colaboradores está relacionado com a manutenção
da integridade física, por meio da redução de exposição ao risco e a melhoria da ergonomia. O
indicador selecionado foi o Índice de Qualidade de Vida (QVT). Os indicadores de tendência são a
gravidade e a frequência de acidentes dado pelo número de acidentes e dias de afastamento por mil
horas trabalhadas, sendo uma medida de exposição ao risco. O percentual de pessoas com doença
ocupacional é uma medida da qualidade da ergonomia e condições do ambiente nas atividades.
CONCLUSÕES
O modelo do BSC mostrou-se capaz de auxiliar no desenvolvimento de um sistema de
medição de desempenho para a mecanização agrícola.
Além de indicadores de custo e prazo, tradicionalmente utilizados e estudados, o sistema de
medição de desempenho apontou indicadores para: controle e melhoria na qualidade de operações e
processos de apoio, preservação ambiental, segurança, saúde, satisfação, motivação e capacitação
de colaboradores; desenvolvimento de sistemas de coleta e difusão de dados.
Com base no sistema de medição, observa-se a necessidade da visão integrada de indicadores
que são atrelados aos objetivos estratégicos da empresa, e as suas relações de causa e efeito. Desta
forma, poucos indicadores essenciais são necessários para a gestão da mecanização agrícola.
AGRADECIMENTOS
A Pioneiros Bioenergia S.A., pelo suporte técnico e financeiro à pesquisa.
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