Mr10

Gest. Prod., São Carlos, v. 19, n. 3, p. 457-470, 2012

Plataforma de aprendizagem para gestão de projetos:
dois casos de implementação de projetos de
automação para a indústria automobilística
Learning platform to management project: two cases of implementing
automation projects for the auto-industry
Yara Carvalho de Melo1
Maria Cecília Pereira2

Resumo: Objetivou-se investigar as especificidades do gerenciamento de projetos de automação na indústria
automobilística por meio do estudo de casos na empresa PROJE-AUTO, atuante em sistemas de automação e
manutenção industrial. Inicialmente, desenvolveu-se um modelo conceitual de forma a inserir a aprendizagem
organizacional na gestão de projetos. Em seguida, foram investigadas as etapas da metodologia do PMI® aplicadas
ao gerenciamento de projetos de automação na empresa PROJE-AUTO por meio do estudo de dois casos: estudo de
caso do Projeto Manipulador e estudo de caso do Projeto Prensas. A importância da realização do estudo dos casos
foi diagnosticar a realidade dos projetos e o contexto em que estão inseridos a fim de compará-los com o modelo
referencial. Ao se identificar os principais problemas e divergências existentes, pôde-se fazer algumas proposições
para estruturar uma aborgagem mais fiel ao modelo de gerenciamento proposto. Acredita-se que a abordagem da
aprendizagem inserida no contexto dos processos de gerenciamento de projetos possa servir como ferramenta
para que as empresas possam usufruir de benefícios maiores que os experimentados na aplicação única de uma
metodologia de gerenciamento de projetos.
Palavras-chave: Gestão de projetos. Organização do trabalho. Projetos de automação. Aprendizagem organizacional.

Abstract: The objective of this study was to investigate the automation project management in the automotive
industry through a case study in the PROJE-AUTO, an automation and industrial maintenance company. Firstly, a
conceptual model including organizational learning in project management was developed. Next, the methodology
steps of PMI ® applied to automation project management in the company studied were investigated through two
case studies: Robot Manipulator Design and Prensas Project. The case studies were carried out to investigate
these projects and the context in which they are inserted in order to compare them with the reference model. After
identifying their major problems and differences, a more adequate approach compared to that of the management
model was proposed. It is believed that including the learning approach in the context of project management
processes can enable companies to reap greater benefits than those derived from the implementation of a single
project management methodology
Keywords: Project management. Job organization. Automation projects. Organizational learning.

1 Introdução
No contexto das organizações, os projetos podem
ser denominados como empreendimentos que
englobam um conjunto de atividades, realizadas por
uma equipe, para atingir um determinado objetivo
(LAGO; MINGOSSI, 2007). O controle padronizado
dessas ações pode ser formalizado por meio do
gerenciamento de projetos.
Em 1969, foi criado o Project Management
Institute (PMI®), uma instituição sem fins lucrativos
que tem como objetivo fomentar a pesquisa e a

divulgação das melhores práticas a serem utilizadas
no gerenciamento de projetos (PROJECT..., 2004). O
foco é a organização, padronização e estruturação da
empresa de forma que os projetos sejam planejados e
executados de acordo com as diretrizes estratégicas
(CHAVES, 2003). A busca por uma estrutura de
gerenciamento mais adequada é fundamental, uma
vez que o sucesso do projeto é determinante para os
negócios e o futuro da organização (SEGISMUNDO;
CARVALHO, 2006).

1

Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG, Belo Horizonte, MG, Brasil, e-mail: yara2c@yahoo.com.br

2

Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG, Belo Horizonte, MG, Brasil,
e-mail: ceciliaufmg@gmail.com

Recebido em 29/6/2010 — Aceito em 10/6/2012
Suporte financeiro: Nenhum.

458 Melo et al.

Inseridas nesse contexto, estão as empresas
dedicadas à execução e gerenciamento de projetos
específicos de automação. Os projetos de automação
possuem características específicas que devem ser
observadas para um bom funcionamento de sua gestão.
A mudança e inovação constantes da tecnologia exigem
grandes esforços por parte da equipe de projeto,
a qual deve manter-se sempre atualizada. Outra
característica intrínseca aos projetos de automação
é a imprevisibilidade e incerteza presentes durante
sua execução em virtude do uso e da integração
constante de diferentes tecnologias. Além disso,
poucas empresas brasileiras têm desenvolvido um
modelo contextualizado para gerenciamento de
projetos específicos, como projetos de automação, por
exemplo. (RABECHINI; CARVALHO; LAURINDO,
2002; BORREGO FILHO et al., 2002; MELLO;
COGHI; ALVES, 2009).
Acredita-se que, ao considerar as habilidades
e conhecimentos específicos necessários para um
gerenciamento de projeto de automação, além de inserir
uma metodologia que seja flexível para as prováveis
mudanças que esse tipo de projeto requer, possibilita-se
uma plataforma de aprendizagem sustentável para
o gerenciamento desses projetos. Portanto, foram
consideradas as seguintes premissas: i) desenvolver
e manter competências contextualizadas em projetos
específicos é uma característica fundamental de
inovação e sustentabilidade no universo organizacional;
e ii) para manter a sustentabilidade e inovação
em projetos de automação, deve-se desenvolver
uma metodologia mais flexível de gerenciamento,
considerando as competências específicas reais
(a partir da prática de gerenciamento e trabalho) e o
processo de aprendizagem de indivíduos e grupos.
A partir dessas premissas, objetivou-se investigar
as especificidades do gerenciamento de projetos de
automação na indústria automobilística por meio
do estudo de casos na empresa PROJE-AUTO
(Nome fictício para a empresa estudada), atuante
em sistemas de automação e manutenção industrial.
Buscou-se propor uma plataforma de aprendizagem
para que o gerenciamento dos projetos seja sustentável
e mais autônomo em relação a outros modelos de
gerenciamento.

2 Gerenciamento de projetos e
metodologia PMI
No Guia PMBOK® (PROJECT..., 2004, p. 5),
observa-se a seguinte definição: “Projeto é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço
ou resultado exclusivo”. Os projetos estão presentes
em todos os níveis da organização (estratégico, tático
e operacional) e podem envolver uma única pessoa
bem como uma equipe. Um projeto pode ter a duração
de poucas semanas ou de vários anos, dependendo da


complexidade das atividades necessárias. No entanto,
para que um conjunto de atividades seja denominado
projeto, é fundamental que ele tenha início, meio e fim
bem definidos. Um projeto termina quando seus objetivos
específicos são atingidos (VALERIANO, 2001).
A história do gerenciamento de projetos
pode ser dividida em três fases segundo Kerzner
(2002). A primeira fase constitui o período entre
1960 e 1985, conhecida como Gerenciamento
Tradicional de Projetos. Essa fase foi marcada por
grandes projetos, com grandes margens de lucro,
nos quais se empregavam recursos praticamente
ilimitados. A segunda fase, chamada de Renascimento,
compreende o período entre 1985 e 1993. Essa fase é
caracterizada pela recessão mundial, intensificando
a competitividade no mercado empresarial global. O
gerenciamento de projetos, nesse período, passa a ser
uma ferramenta importante na solução de problemas
administrativos (BARROS, 2003, p. 20). A terceira
fase na concepção de gerenciamento de projetos
se estende de 1993 até a contemporaneidade e é
denominada Gerenciamento Moderno de Projetos.
As empresas perceberam a necessidade de separar
completamente as práticas antigas, pertencentes às
fases anteriores, dos aperfeiçoamentos que sofreram
devido às mudanças da atualidade.
Independentemente da natureza do trabalho, a
divisão das atividades em um projeto ajuda a definir
o início e o fim do trabalho, e fornece uma estrutura
que permite administrar as atividades de maneira
mais organizada. Entretanto, não basta que esses
elementos estejam presentes em um gerenciamento
se não estão sendo desenvolvidos de acordo com os
objetivos estratégicos da empresa. Para tanto, devem
ser organizadas metodologias específicas, delineadas
como atividades gerenciais.
O PMI® – Project Management Institute – é
uma dessas metodologias empregadas para o
gerenciamento de projetos. Trata-se de uma associação
profissional mundial sem fins lucrativos, com mais de
100.000 membros espalhados pelo mundo, atuante
na área de Gerenciamento de Projetos. Atualmente,
é líder mundial do desenvolvimento de padrões para
a prática do gerenciamento profissional de projeto
(PROJECT..., 2004).
Em 1993, o crescimento da instituição já
ultrapassava a taxa de 20% ao ano. Nesta década,
foram lançados o site do PMI® e o PMBOK® Guide, um
guia de gerenciamento padrão que reúne as melhores
práticas em gerenciamento de projetos. Além disso,
em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização do
mundo a ter seu Programa de Certificação reconhecido
pela International Organization for Standardization
(ISO) 9001.
O PMBOK® Guide é um padrão reconhecido
globalmente para o gerenciamento de projetos no
mercado de trabalho atual, e foi aprovado como um

Plataforma de aprendizagem para gestão de projetos...

Padrão Nacional Americano pela American National
Standards Institute (ANSI). O PMI® tem a premissa
de melhorar e expandir continuamente o PMBOK®
Guide, além de desenvolver padrões adicionais.
No PMBOK® (PROJECT..., 2004), os projetos são
compostos de processos. Os processos são conjuntos
de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para
obter um conjunto pré-especificado de resultados. Ao
todo, o PMBOK® sugere 44 processos, distribuídos em
9 áreas de conhecimento: Integração, Escopo, Tempo,
Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações,
Risco e Aquisições. As áreas de conhecimento
correspondem aos conjuntos de habilidades e técnicas
necessárias para gerenciar as atividades do projeto.
Os 44 processos são divididos em 5 Grupos de
processos (PROJECT..., 2004, p. 41): Grupos de
processo de iniciação: Define e autoriza o projeto
ou uma fase do projeto; Grupos de processo de
planejamento: Define e refina os objetivos e planeja
a ação necessária para alcançar os objetivos e o
escopo para os quais o projeto foi realizado; Grupos
de processo de execução: Integra pessoas e outros
recursos para realizar o plano de gerenciamento
do projeto para o projeto; Grupos de processo
de monitoramento e controle: Mede e monitora
regularmente o progresso para identificar variações
em relação ao plano de gerenciamento do projeto, de
forma que possam ser tomadas ações corretivas quando
necessário para atender aos objetivos do projeto;
Grupos de processo de encerramento: Formaliza a
aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz
o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
Para facilitar o controle dessas atividades, o
projeto pode ser dividido em fases. O conjunto
dessas fases define o ciclo de vida do projeto.
Uma fase é encerrada com o término e o aceite
do produtoserviço correspondente àquela fase.
No entanto, o encerramento formal de uma fase
não implica na autorização para a fase seguinte. É
importante que cada fase seja iniciada de forma a
produzir uma saída que seja dependente da fase do
grupo de processos de iniciação, especificando o que
é permitido e esperado para essa fase. Por outro lado,
pode-se trabalhar o paralelismo das fases e iniciar uma
fase posterior sem que a anterior tenha terminado.
Cabe ao gerente de projetos fazer uma revisão do
gerenciamento e avaliar essa decisão.
A fase de INICIAÇÃO propõe os seguintes
processos: Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto; Desenvolver a Declaração de Escopo
Preliminar. A fase de PLANEJAMENTO propõe
os seguintes processos: Desenvolver o Plano de
Gerenciamento do Projeto; Planejamento do Escopo;
Definição do Escopo; Criar a WBS; Definição das
Atividades; Sequenciamento das Atividades; Estimativa
de Recursos das Atividades; Estimativa de Duração
das Atividades; Desenvolvimento do Cronograma;

459

Estimativa de Custos; Orçamentação; Planejamento
da Qualidade; Planejamento de Recursos Humanos;
Planejamento das Comunicações; Planejamento
do Gerenciamento dos Riscos; Identificação dos
Riscos; Análise Qualitativa dos Riscos; Análise
Quantitativa dos Riscos; Planejamento de Respostas
aos Riscos; Planejamento de Compras e Aquisições;
Planejar Contratações. A fase de EXECUÇÃO
propõe os seguintes processos: Orientar e gerenciar
a execução do projeto; Realizar a garantia da
qualidade; Contratar/Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto; Distribuição das
informações; Solicitar Resposta dos Fornecedores;
Selecionar Fornecedores. A fase MONITORAÇÃO/
CONTROLE propõe os seguintes processos: Monitorar
e controlar o trabalho do projeto; Controle integrado
de mudanças; Verificação do Escopo; Controle do
Escopo; Controle do Cronograma; Controle de Custos;
Realizar o Controle da Qualidade; Gerenciar a equipe
do projeto; Relatório de Desempenho; Gerenciar
as partes interessadas; Monitoramento e controle
dos riscos; Administração dos Contratos. A fase
ENCERRAMENTO propõe os seguintes processos:
Encerrar o projeto; Encerramento do contrato.
As incertezas e a imprevisibilidade inerentes aos
projetos de automação caracterizam a complexidade
das atividades de gerenciamento de projetos. Para
um modelo que integre conhecimentos e habilidades
e que seja flexível, propõe-se a construção de uma
plataforma de aprendizagem organizacional para
gerenciamento de projetos.

3 Aprendizagem organizacional em
gerenciamento de projetos: modelo
referencial para pesquisa
O campo de estudo da aprendizagem organizacional
é crescente e é sustentado pela crença de que
aprendizagem e inovação são fundamentais para a
sobrevivência das empresas em ambientes dinâmicos
e competitivos (EASTERBY-SMITH; BURGOYNE;
ARAUJO, 2001).
Moura e Bitencourt (2004) e Daroit e Souza (2004)
apresentaram estudos sobre a articulação entre a
estratégia da empresa e a Aprendizagem. De acordo
com Moura e Bitencourt (2004), na medida em que se
torna relevante rever as opções estratégicas, instituem-se
processos formais e informais de aprendizagem.
Maffini et al. (2002) procuraram identificar em empresas
de médio e grande porte, práticas diferenciadas que
favoreçam o desenvolvimento do conhecimento.
Segundo os autores, os elementos determinantes
para as empresas que se encontram orientadas para
o aprendizado são: visão e inventividade. Essas
organizações caracterizam-se pela preocupação com
a qualidade e pela coragem de inovar e de enfrentar os
desafios impostos pela modernidade, transformando

460 Melo et al.

a aprendizagem na sua principal estratégia para o
desenvolvimento do conhecimento e estabelecimento
da sua vantagem competitiva. As práticas formais e
informais devem ser combinadas para a aprendizagem
organizacional, com privilégios para aspectos coletivos
baseados na interação entre as pessoas, a competência
em ação e aprendizagem experiencial (BITENCOURT;
SOUZA, 2003).
O ambiente de uma empresa é algo muito
complexo e seus dirigentes estão sujeitos a se
perderem no volume enorme de informações geradas
(DAFT; WEICK, 1984). Segundo Huber (1991), as
organizações não sabem o que têm de conhecimento
adquirido e por esse motivo deixam de tirar vantagens
do que possuem. Afim de que nenhuma informação
construtiva seja perdida, é necessário que o aprendizado
ocorra de maneira planejada, sistemática e alinhada
aos objetivos estratégicos da empresa. Assim, novos
recursos competitivos podem surgir.
Para que todas as oportunidades sejam aproveitadas
e a organização consiga reagir às mudanças impostas
pelo mercado, é necessária a busca por uma constante
melhoria. A introdução de cada melhoria deve estar
associada à estrutura de atividades da empresa. É
no ciclo de atividades que surgem as possibilidades
de aprendizagem. Durante um projeto, ocorre o
compartilhamento de informações novas que levam
a diversas interpretações na busca pelo entendimento
da questão. Essa compreensão da informação, seja
com base na experiência da equipe ou por meio
de pesquisas, leva à aprendizagem que, por sua
vez, servirá de referência para solução de futuros
questionamentos.
Assim, determina-se um ciclo que é caracterizado
pela contínua transferência de conhecimentos
adquiridos no dia a dia da empresa. Toda essa
aprendizagem se traduzirá nos processos utilizados
na organização para manter ou melhorar o desempenho
com base na experiência (NEVIS; DIBELLA;
GOULD, 1995).
Com base na abordagem da aprendizagem
organizacional e em uma pesquisa exploratória
prévia na empresa PROJE-AUTO, desenvolveu-se
um modelo referencial para a pesquisa (Figura 1). O
modelo referencial mostra a relação das etapas de um
projeto de automação na indústria automobilística,
com as etapas da aprendizagem organizacional de
maneira a proporcionar e garantir a evolução da
organização. O modelo é basicamente divido em dois
blocos: o bloco do projeto de automação e o bloco da
Aprendizagem Organizacional. Juntos, eles formam
um ciclo de atividades. As etapas do projeto de
automação no modelo são focadas nas características
de projetos executados pela PROJE-AUTO com
base no referencial PMBOK® (PROJECT..., 2004),
metodologia já inserida na empresa.


O projeto tem início na fase de Avamprojeto. Nessa
fase, o projeto é pensado em termos de responsabilidades,
prazos, financiamentos, recursos e materiais. Trata-se de
uma fase em que é definido todo o escopo do projeto e
é realizada a proposta de sistematização de andamento
das etapas do projeto. A ideia do projeto é vendida ao
Patrocinador (Sponsor), internamente à organização e
encaminhado para o departamento de Compras para
negociação com o cliente. A especificação do projeto
de automação inclui desde documentos considerados
básicos até os de detalhamento que interfaceiam
com a instrumentação de medição e controle de
processos. Resultados: Especificações preliminares
de equipamentos, instrumentos, sistemas e mão de
obra; Elaboração da Oferta.
Depois que o projeto é vendido, ele é direcionado
para um gerente de projeto. O gerente de projeto dá
início à segunda fase, a do planejamento do escopo.
Nessa fase, são planejadas as ações necessárias
para alcançar os objetivos do projeto. Resultados:
Preparação do Kick off meeting (Kick off meeting é
a primeira reunião oficial com o grupo de pessoas
que trabalharão juntas no projeto) com a presença
das pessoas-chave do projeto; Termo de Abertura
do Projeto; Cronograma detalhado das atividades;
Lista preliminar dos membros do Time de Projeto;
Planilha de custos do projeto.
Quando se compara as etapas do modelo referencial
com os grupos de processo do Guia PMBOK®
(PROJECT..., 2004), nota-se uma incompatibilidade.
O Termo de Abertura do Projeto é resultado do grupo
de processo de iniciação que corresponde à etapa de
Avamprojeto. Porém, no modelo referencial, o Termo
de Abertura do Projeto encontra-se como resultado
da etapa de planejamento. Isso se deve ao fato de se
tratar de projetos para prestação de serviço em outras
empresas e não projetos internos à organização. Assim,
só depois que se define e autoriza o projeto, ou seja,
o projeto é vendido, é que se determina o gerente
responsável e faz-se o Termo de Abertura do Projeto.
Em seguida, tem-se a fase de Execução do projeto.
Entende-se que a fase da execução se interliga
com as etapas da aprendizagem organizacional por
meio das “lições aprendidas”. A partir da prática do
gerenciamento e da execução, dos erros e acertos,
os sujeitos envolvidos incorporam lições e podem
disseminá-las (“distribuição”) por meio de diversos
recursos, como treinamentos, banco de dados,
disseminação de experiência por meio de histórias,
entre outras práticas. Por isso, a fase da execução
não se interliga diretamente com a fase da execução
e interpretação, pois a prática gera primeiro as lições
aprendidas que, posteriormente, serão adquiridas
e interpretadas. É nessa etapa que se integram as
pessoas e os recursos para a realização do plano de
gerenciamento do projeto definido na etapa anterior.
Uma característica marcante do modelo referencial


461

Figura 1. Modelo Referencial. Fonte: Autores.

nessa fase é o paralelismo das ações. Isso é uma
especificidade encontrada em projetos de automação
em que se parte do princípio de que todas as etapas
do projeto de automação são igualmente aptas ao
erro. É importante ressaltar que essa configuração das
atividades em paralelo só é possível, pois os projetos
são executados na indústria automobilística, na qual
não há processos críticos como os de uma indústria
química por exemplo. Resultados: Aquisições;
Construção/Montagem; Instalações; Configuração
e Programação; Testes.
Juntamente com a fase de execução, tem início
a fase de Monitoramento e Controle. Essa etapa é
responsável por medir e monitorar regularmente o
andamento do projeto para identificar variações em
relação ao plano de seu gerenciamento, de forma que
ações corretivas possam ser tomadas para atender
aos objetivos do projeto. Resultados: Inspeção;
Manutenção; Análise de alternativas tecnológicas;
Revisão do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Na fase de Encerramento do projeto, formaliza-se a
aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz-se
o projeto ao seu final. Nessa etapa se consolidam as
lições aprendidas e tem-se um feedback final do cliente
sobre os prós e contras no desenvolvimento do projeto.
Resultados: Testes finais e simulações; Operação
assistida; Verificação detalhada das especificações
com aprovação do Patrocinador; Documentos de
Aceite do cliente; Encerramento de contratos de
serviços com terceiros; Início do período de garantia.

No entanto, acredita-se que as etapas do
gerenciamento de projetos não devem terminar na
fase de encerramento e sim terem continuidade no
que tange ao fluxo de informação, cumprindo o ciclo
da aprendizagem organizacional contemplado pelo
modelo referencial.
A parte do modelo sobre a Aprendizagem
Organizacional foi baseada no modelo de Huber (1991).
Segundo esse autor, a Aprendizagem Organizacional é
constituída por quatro etapas: aquisição, interpretação e
distribuição de informação e a memória organizacional,
conhecida também como armazenamento. A
interpretação, por sua vez, pode gerar novas práticas
e novas “lições aprendidas”, corroborando assim com
a ideia de que o processo de aprendizagem é sempre
dinâmico e complexo. Ou seja, em um gerenciamento
de projetos, não é possível considerar um processo de
aprendizagem de forma linear, tal como: erros, banco
de dados, acertos. Essa lógica poderá gerar ainda mais
conflitos de aprendizagem se for considerada como a
única maneira de otimizar as ações em um processo
de gerenciamento de projetos.
Durante o projeto, ocorrem muitas trocas de
informações. A coleta de informações durante
o projeto, seja por meio de estudos durante o
Avamprojeto, discussões entre as equipes envolvidas
na realização do planejamento ou mesmo conversa
informal durante a execução, caracteriza a fase de
Aquisição da informação. Cada pessoa recebe essas
informações e as interpreta de forma a torná-las úteis

462 Melo et al.

no seu trabalho, caracterizando a fase de Interpretação.
Essas duas etapas da Aprendizagem Organizacional
ocorrem durante o projeto e, por isso, encontram-se
dentro do bloco de projeto de automação do modelo
(interseção destacada no modelo, Figura 1).
A aplicação de um novo conhecimento no projeto
como, por exemplo, uma nova forma de proceder
durante a instalação de um equipamento, mudanças
na ordem de execução de determinadas atividades
ou uma nova maneira de abordar um problema,
gera melhores práticas que devem ser replicadas em
futuros projetos. Essas melhores práticas tornam-se
lições aprendidas do projeto e contém informações
importantes para que projetos futuros não falhem
ou reincidam em algum erro, permitindo, assim,
melhorar o desempenho da empresa.
Para que informações tão importantes, fruto da
experiência de um projeto, não sejam perdidas, elas
devem ser disseminadas e armazenadas pela empresa.
É relevante destacar a diferença entre informação e
conhecimento. O conhecimento é a informação com
significado e informação intangível, como a experiência
acumulada com a prática (NEVIS; DIBELLA;
GOULD, 1995) que é utilizada pelo indivíduo, mas
não pode ser armazenada. O que é armazenado são
informações que estarão sujeitas a novas interpretações
após seu armazenamento. Assim, para que se tenha a
disseminação do conhecimento adquirido durante o
projeto, é fundamental que a empresa promova reuniões
e discussões sobre as lições aprendidas para que haja
a transferência do conhecimento de indivíduo para
indivíduo. É muito importante que a empresa entenda
que a busca direta das informações armazenadas não
promoverá a transferência de conhecimento, mas
apenas permitirá novas interpretações a respeito do
assunto, podendo gerar novas interpretações com
percepções diferentes.
A etapa da Distribuição constitui a etapa em que
a informação presente em cada lição aprendida é
distribuída por toda a empresa. De acordo com Huber
(1996), o aprendizado da organização será maior à
medida que a informação coletada for distribuída
pelas suas diversas unidades reconhecida como de
uso potencial.
Todas as etapas do projeto de automação devem
usufruir das informações arquivadas em um banco
de dados. Huber (1996, p. 822) afirma que
[...] uma organização aprende quando por
meio do seu processamento de informações
aumenta a probabilidade de que suas ações
futuras promovam um acréscimo de performance.

Assim, as etapas da Aprendizagem Organizacional
fecham um ciclo e tornam-se uma poderosa ferramenta
capaz de proporcionar a melhoria da gestão da
organização, ação fundamental para a manutenção
e aumento de sua competitividade permitindo a


evolução contínua do gerenciamento dos projetos
de automação.

4 Metodologia de pesquisa
Realizou-se uma pesquisa exploratória de
abordagem interpretativa, utilizando dois estudos
de caso de natureza qualitativa (STAKE, 1999;
ALENCAR, 1999). Os casos são originados das
atividades da empresa PROJE-AUTO. Para realização
dos estudos de caso desse trabalho, foram escolhidos
dois projetos de dimensões diferentes, um com
duração de um ano, O Projeto Manipulador, outro
com duração de seis anos, Projeto Prensas.
Para a condução de estudos a partir da abordagem
interpretativa, a literatura apresenta métodos
de coleta de informações, a saber: observação
(participante e não participante); entrevista em
profundidade; análise de documentos; história oral
e história de vida (ALENCAR, 1999). Neste estudo
foram utilizados:
• Observação Participante: o autor encontra-se
inserido nos projetos estudados, acompanhando
e atuando nas situações apresentadas;
• Entrevistas: foram realizadas dez entrevistas
com os gerentes de projeto da PROJE-AUTO
(em média duas entrevistas por gerente).
A entrevista com o gerente dos projetos
apresentados foi realizada por meio de
perguntadas feitas diretamente ao gerente durante
seu trabalho. As entrevistas realizadas com os
outros gerentes de outros projetos da empresa
foram feitas por meio da aplicação de um
questionário semiestruturado (O questionário
semiestruturado é formado por questões abertas.
As questões são padronizadas, mas as respostas
ficam a critério do entrevistado (ALENCAR,
1999)). Esse tipo de questionário foi selecionado
por permitir que o entrevistado manifeste suas
opiniões, seus pontos de vista e seus argumentos
(ALENCAR, 1999). Foram entrevistados cinco
gerentes de projeto no total. Os entrevistados
serão descritos conforme as siglas G1(gerente1),
G2, G3, G4 e G5; e
• Análise de Documentos: foi realizada uma
ampla pesquisa em todos os documentos gerados
para o projeto, somada a todas as anotações
de campo realizadas pelo autor durante seu
trabalho na empresa.

5 Apresentação da empresa e
discussão dos casos
A PROJE-AUTO pesquisa soluções para o
setor automotivo, fornecendo projetos, máquinas,
ferramentas, e linhas robotizadas. Em 1995,

463


consolidou-se a presença da empresa no Brasil
(CONSORZIO..., 2009).

5.1 Projeto manipulador
O projeto estudado consiste em uma célula
automatizada para usinagem de eixos traseiros de
carro. O operador descarrega três eixos em três berços
do lado de fora da célula e o robô (que se localiza
dentro da célula) se encarrega de levar os eixos
para dentro da máquina de usinagem. Porém, antes
de entregar as peças para a máquina, o robô deve
reconhecer o modelo de cada eixo e comunicar à
máquina de usinagem qual o tipo da peça que ele
estará entregando, para que a máquina disponha do
programa adequado. Depois de terminada a usinagem,
o robô retira as peças da máquina e as disponibiliza
em outro berço que permite acesso externamente à
célula. Para a realização do projeto, contou-se com
a participação de duas empresas: a PROJE-AUTO,
responsável por toda a estrutura que envolve o
manipulador, e uma segunda empresa, responsável
pela construção e instalação do centro de usinagem.
Na fase do Avamprojeto, foi definido todo o
escopo do projeto e formalizado o contrato para
negociação com o cliente. O Planejamento iniciou-se
com a reunião de kick off, na qual a responsabilidade
do projeto é passada formalmente ao gerente de
projeto. A primeira tarefa do gerente é desenvolver
o Termo de Abertura do Projeto. Alguns tópicos
constantes no Termo de Abertura do Projeto são:
Nome do Patrocinador, do Cliente e do Gerente
do Projeto; Responsabilidade e autoridade do
Gerente de Projeto; Outras Partes Interessadas;
Responsabilidades das Partes Interessadas; Cenário
do Negócio (sob o ponto de vista do Cliente);
Necessidade do Negócio; Considerações Técnicas
para atingir tais necessidades; Objetivos do Projeto
(âmbito PROJE-AUTO); Link com os Objetivos
Estratégicos; Premissas Assumidas e Riscos Primários;
Membros Principais do Time do Projeto; Outros
Recursos-chave Necessários; entre outros.
A fase da Execuçãomonitoramento e controle
desenvolveu-se sem o paralelismo de ações, pois o
projeto em questão é um projeto de curta durabilidade
(1 ano). A equipe do projeto permaneceu focada na
única operação existente: o Manipulador. Decidiu-se
por realizar a priori, a montagem da célula na própria
PROJE-AUTO. Dessa forma, evitou-se a exposição
de problemas na presença do cliente e preservou-se
a imagem da Empresa. Durante os testes realizados
na célula montada na PROJE-AUTO, constatou-se
que o Robô especificado não atendia aos requisitos
necessários para viabilização do projeto. Ele não
possuía alcance suficiente para pegar as peças nos
berços e não tinha capacidade de carga no punho
para aguentar os eixos. O robô teve que ser trocado

por outro modelo que atendesse às especificações.
Depois da construção da célula na PROJE-AUTO e
a confirmação do funcionamento das ligações e dos
equipamentos, a célula foi desmontada e levada para
a planta da Empresa Cliente.
Na fase de Encerramento, foram realizados os
testes finais e a operação foi assistida. Com a operação
assistida realizada, buscou-se o aceite do cliente por
meio do preenchimento do Termo de Aceitação de
Eventos. Depois do aceite do cliente, encerraram-se
todos os contratos com terceiros (fornecedores, etc.).
Juntamente ao aceite, foi repassado um questionário
para o cliente para se ter um feedback geral do projeto
conforme consta no modelo referencial.
Ao fim dessa fase, tem início o período da
garantia conforme consta no contrato. O período
de garantia para este projeto é de um ano após o
encerramento oficial do projeto. O estudo de caso
desse projeto finalizou quando ele se encontrava na
fase de encerramento com a célula construída em
funcionamento.

5.2 Projeto prensas
Este projeto consiste na robotização de sete linhas
de prensas. Em cada linha são disponibilizadas
lâminas de aço que passam por diversas prensas
e vão sendo moldadas até ganharem o formato de
uma determinada parte de uma carroceria de carro
(uma porta, por exemplo). Antes do projeto, todo o
carregamento das prensas era feito manualmente.
Esse trabalho repetitivo foi substituído por robôs
que ajustam e posicionam milimetricamente as
estampagens nas prensas.
Por se tratar de um projeto grande, com duração
de 6 anos, a busca por documentos referentes à fase
inicial do projeto apresentou limitações uma vez
que nessa época ainda não existiam procedimentos
padronizados para o gerenciamento de projeto. Em
função disso, a maior parte das informações foi
coletada por meio de entrevistas realizadas com o
gerente do projeto.
Na fase Avamprojeto, foi definido o escopo do
projeto, ou seja, como seria composta cada linha de
Prensas. No Planejamento, conforme apresentado
no caso anterior, primeiro definiram-se os itens do
Termo de Abertura do Projeto. Os tópicos definidos
para esse projeto que diferem do Projeto Manipulador
são: Outras Partes Interessadas; Responsabilidade
das Partes Interessadas; Cenário do Negócio
(sob o ponto de vista do Cliente); Necessidade do
Negócio; Considerações Técnicas para atingir tais
necessidades (produção, qualidade e segurança);
Objetivos do Projeto (âmbito PROJE-AUTO); Entregas
Principais (hardware, software, serviços); Restrições
de Cronograma; Restrições Orçamentárias; Critérios
de Aceitação, Sucesso e Conclusão do Projeto.

464 Melo et al.

Para a fase da Execuçãomonitoramento e
controle: Cada linha foi considerada como sendo
um projeto distinto composta por todas as fases, desde
o Planejamento até o Encerramento, sendo executada
apenas uma linha por vez. Assim o projeto foi dividido
em outros sete subprojetos. No Encerramento, o
Termo de Aceitação de Eventos foi preenchido por
linha. Até o fim deste estudo, o projeto encontrava-se
na fase de Encerramento, com todas as sete linhas
robotizadas e em funcionamento.

5.3 Análise das etapas para a aprendizagem
organizacional nos casos apresentados
O ciclo da aprendizagem contempla todas as
fases expostas por Huber (1991). A diferença é que,
na abordagem do modelo proposto neste estudo,
o conceito de conhecimento e informação não se
misturam. O banco de dados armazena as informações
das lições aprendidas. No entanto, sem a promoção de
discussões sobre os temas armazenados, o banco de
dados não pode ser considerado fonte de conhecimento
uma vez que as informações nele contidas estão sujeitas
a diferentes interpretações que, sem estarem unidas
à experiência de quem esteve no projeto, podem ter
interpretações diversas.
Para o gerenciamento dos projetos nos casos
apresentados, propõe-se a incorporação das seguintes
etapas de aprendizagem organizacional:

5.3.1 Aquisição de informação,
interpretação da informação e lição
aprendida
Depois do fechamento do projeto, o Gerente de
Projeto e sua equipe devem se reunir para discutir
sobre todas as situações novas que surgiram ao
longo do projeto. Também devem discutir sobre
novas soluções encontradas para problemas antigos
de forma a selecionar tudo que pode contribuir para
o crescimento da empresa e para projetos futuros.
No projeto Manipulador, foi acordado que a
maneira sistematizada como se tratou o problema na
identificação das peças deve ser seguida por outros
projetos. Durante a execução do projeto, a célula
foi colocada em funcionamento para testes e para
produção efetiva da fábrica em todos os turnos. Os
operários da fábrica reclamaram que a tecnologia
estava apresentando problemas quanto à identificação
das peças. É muito comum, com o surgimento de
problemas nos projetos de automação, optar pelo
método de “tentativa e erro”. Esse método, muitas
vezes acaba por demandar muito tempo sem chegar
a uma solução clara para o problema. Às vezes,
soluciona-se o problema, mas não se sabe o que foi a
causa, pois se atacou tantas possibilidades de maneira
desordenada que, caso o problema volte a ocorrer,


todo o esforço empregado na solução do mesmo
problema será requerido novamente. É exatamente
esse retrabalho que o modelo referencial retratado
na Figura 1 busca evitar.
Propõe-se o tratamento do problema da identificação
das peças de forma diferente. Propõe-se o seguimento
de uma metodologia para identificação da causa raiz
do problema e só então atacar a causa encontrada.
Documentando todos os passos e promovendo a
interação e discussão sobre as causas, é possível
registrar a eficiência e a eficácia do método e,
caso comprovada, difundir essa constatação para
toda a empresa de forma a ser reaproveitada em
futuros projetos. Encontrada a causa raiz (o sensor),
soluciona-se o problema. A partir dessa metodologia
proposta, foram tomadas ações reais e o fornecedor
do sensor foi procurado e informado do ocorrido.
Em reunião na PROJE-AUTO, explicou-se todo o
processo no qual o sensor era necessário. O fornecedor
então, concluiu que o sensor especificado não era
adequado à funcionalidade requerida pelo processo.
O sensor especificado havia sido de deslocamento
e o que se precisava era de um sensor de distância.
Toda a matemática diferente do sensor utilizado, o
fazia sobrepor as medidas de cada tipo de peça. Por
fim, o sensor foi trocado e as peças identificadas
corretamente.
No projeto Manipulador, observaram-se algumas
ações conflitantes com o processo de aprendizagem
defendido nesta reflexão: a) os erros são arquivados e
não discutidos ou discutidos se realmente são “erros
do processo”; b) a comunicação entre os sujeitos
é linear, etapa a etapa; c) a solução do problema é
tratada como etapa final. Deve-se atentar para esses
conflitos como raízes de uma baixa disseminação de
conhecimento no processo de gestão de projetos. A
organização deve otimizar a produção e manutenção
de conhecimento promovendo: a) discussão sobre
erros e causas, como proposto pelos pesquisadores e
implementado em etapa posterior no caso Manipulador;
b) entender que a comunicação entre os sujeitos
é parte da gestão e implementação de projetos e
deve ser dinâmica e motivada pelos responsáveis;
c) entender que o problema solucionado não é o fim
do processo, pois as causas, quando não discutidas,
poderão gerar novos problemas. Ou seja, devem ser
estabelecidas reuniões para a discussão de como o
problema foi solucionado.
Com isso, o ciclo da aprendizagem inserido no
contexto dos projetos estimula o diálogo e discussões
sobre o real entendimento das questões e a busca
pela causa do problema e não se contenta em gerar
apenas um “relatório de erros” ocorridos no projeto.
Com o projeto Prensas, destacou-se a importância
da utilização das tarefas em paralelo e a necessidade
de se trabalhar a questão da mudança da forma
de trabalho dos operadores da linha de produção

465


robotizada. Um dos desafios do projeto foi diminuir
o máximo possível o número de paradas nas linhas
em virtude das intervenções do projeto, permitindo
assim que a produção em manual continuasse. Em
geral, havia três especialidades de funcionários: os
mecânicos, os eletricistas e um carpinteiro. Essa
restrição de haver apenas um funcionário capacitado
a executar os serviços de carpintaria é a que mereceu
maior atenção, pois ela age como gargalo para muitas
atividades. Por exemplo, para um eletricista passar
uma calha, ele precisa que o tablado de madeira seja
aberto, que é um trabalho feito pelo carpinteiro. Para
que o mecânico instale a base do robô, ele precisa
também que o tablado de madeira seja retirado. No
início do projeto, o que se fazia era parar a linha
completamente, retirar o tablado de toda a linha, o
que levava alguns dias, e em seguida começavam
os trabalhos.
Paralelizando a atividade de carpintaria e
alinhando-a com outras, conseguem-se intervenções
mais pontuais e precisas, diminuindo o tempo de
parada da linha. Isso foi feito da seguinte forma:
abre-se um primeiro tablado e os mecânicos já
começam sua atividade. Enquanto o tablado é
recortado, o serviço mecânico é executado. Quando
as duas atividades (mecânica e elétrica) estiverem
terminadas, fecha-se a área de intervenção e a linha
está novamente pronta para produzir. Com o tempo,
foi se enxergando a possibilidade de executar essa
tarefa com a linha em produção, isolando apenas
a área da atividade. Esse foi o grande trunfo do
projeto, pois não era necessário esperar a permissão
da montadora (o cliente) para executar o projeto, e
assim evitavam-se atrasos no cronograma.
Essa mesma lógica de paralelismo das atividades
foi então aplicada a diversas outras tarefas como
montagem de painéis e passagem de cabos. Os robôs,
por exemplo, que antes eram configurados na linha,
foram enviados totalmente prontos, configurados,
com a bomba de vácuo montada e funcionando,
absolutamente prontos para tornarem-se plug and play
(Plug and play é um termo em inglês que significa
“ligar e usar” utilizado para indicar que o equipamento
já se encontra completamente montado, bastando
apenas conectá-lo à energia para tê-lo funcionando).
Para serem transportados, os robôs possuem uma
posição específica em relação ao seu centro de
gravidade de forma que eles se mantenham em
equilíbrio. Essa posição impedia a troca de estampos
quando o robô era descarregado na linha e, por isso,
era necessário parar a produção. Para se ter a posição
alterada, era necessário fazer toda a programação
do robô enquanto a linha se mantinha parada. Essa
preparação antecipada dos robôs, tornando-os plug
and play, foi muito importante, pois, ao chegarem
na linha totalmente prontos, bastava ligar os cabos,
que já estavam predispostos, para movimentar o

robô. Ou seja, após colocá-los ao lado da linha, em
menos de 15 minutos era possível movimentá-los
para a posição desejada e liberar a troca de estampos.
Outra dificuldade relatada pelo gerente do projeto
foi em relação à forma de trabalho dos operadores.
Uma linha operando em manual permite ao operador
ter uma flexibilidade maior na execução de seu
trabalho. O Robô é algo padronizado e controlado.
Em virtude disso, vários procedimentos e variáveis
tiveram também que ser padronizados e os operadores
precisaram acompanhar esse ritmo mais sistematizado
de trabalho. Antes da robotização, não havia
preocupação com os retalhos que sobravam das chapas
estampadas, pois o próprio operador os retirava. Já o
robô não os retirava e os deixava acumular. Em virtude
disso, os retalhos foram tratados com alterações nos
estampos, criando dutos para sua remoção e com
calhas que orientavam a saída dos retalhos para os
alçapões de recolhimento. Peças que agarravam nas
prensas eram simplesmente puxadas pelo operador,
enquanto o robô não tem como “enxergar” essas
peças dentro da prensa. Essas questões tiveram
que ser tratadas com os operadores para que eles
incorporassem essa nova forma de organização
do trabalho, em que a falta de precisão nas tarefas
poderia encadear uma série de problemas ao longo
da produção. Tradicionalmente, toda a informação
nova que surgia no projeto, mantinha-se apenas com
a equipe que trabalhou no projeto.
O processo descrito acima evidencia como é
importante manter a comunicação e a discussão
acerca da causa de problemas de implementação.
A discussão revelou novos conhecimentos que
podem ser transferidos para novos processos de
gerenciamento de projetos, no entanto, como
identificado, a equipe arquiva as informações e não
há o repasse delas. Entende-se que, mesmo que as
informações arquivadas em bancos de dados sejam
retomadas por novos gerentes de projetos, essas não
cumprirão o papel de disseminação de conhecimentos,
pois, como afirmado anteriormente, o conhecimento
não é explícito e as informações são interpretadas
de maneiras diferentes. Ou seja, por meio do estudo
do caso Prensas, observou-se que, mesmo quando
há a comunicação, o processo de disseminação de
conhecimento pode ficar perdido caso não exista a
etapa de aquisição e interpretação, como proposta no
modelo referencial da Figura 1. Ou seja, para que a
empresa evolua e atinja seus objetivos estratégicos, é
necessário que todos os casos de sucesso e informações
relevantes que circularam internamente no projeto,
sejam disseminados e arquivados na empresa.

5.3.2 Distribuição e banco de dados
Nessa fase, as lições aprendidas devem ser
disseminadas pela empresa. Cada gerente de projeto

466 Melo et al.

deve transmitir a nova experiência para outros gerentes
e equipes. O próprio patrocinador do projeto, que
por sua vez é patrocinador de diversos projetos,
pode cobrar a aplicação do novo conhecimento em
outros projetos.
Toda informação que já está sendo disseminada
é armazenada em uma pasta da rede da empresa.
Objetiva-se com isso que todas as etapas do projeto,
em que sejam necessárias novas fontes de informação
ou que demandem aprimorar seus métodos de trabalho,
busquem nesta pasta possíveis soluções para seus
questionamentos. É importante lembrar que o banco
de dados não contém o conhecimento adquirido
nos projetos, mas apenas informações sobre as
lições aprendidas. Para que haja a transmissão de
conhecimento, é necessário que as informações
sejam discutidas e apresentadas pelas pessoas que
as forneceram.
Para que todas essas etapas sejam implementadas
e cumpridas, são necessários a cobrança e o
comprometimento por parte da alta gerência,
promovendo uma cultura de educação contínua e
a sistematização de todas essas ações de forma a
não permitir avançar para a próxima etapa sem que
a anterior esteja cumprida. Para isso, é necessário
inserir um marco entre cada etapa para certificar
que a anterior está completa. Alinhado a esse marco,
deve ser feito um trabalho contínuo de auditoria nos
projetos e reportado diretamente para o gerente da
área, para que ele cobre o cumprimento das etapas
até que esses procedimentos sejam incorporados à
cultura de trabalho da empresa. Assim, reafirmando
o exposto por Nevis, Dibella e Gould (1995), por
meio dos processos de aprendizagem, a empresa
elevará seu nível de desempenho com base na sua
experiência, podendo cumprir um ciclo que permitirá
sua evolução.

6 Plataforma de aprendizagem para
gestão de projetos de automação
Com base no estudo feito e nos dados levantados,
surgiu a necessidade de inserir três novos tópicos
no modelo referencial, os quais subsidiarão a
construção de uma plataforma de aprendizagem
para o gerenciamento de projetos de automação na
empresa estudada:
• os marcos entre as etapas de Avamprojeto
e Planejamento do Escopo e entre a fase de
Execução e Encerramento para definir e certificar
o fim de uma etapa para se ter o início da etapa
seguinte;
• o link entre a etapa de Avamprojeto e a etapa
de Planejamento do Escopo; e
• a caracterização prévia do tamanho do projeto
para direcionar melhor sua etapa de execução;


O retorno da fase e Execução/Monitoramento e
Controle para a fase de Planejamento do Escopo.
A Figura 2 apresenta o modelo proposto para
gestão de projetos de automação.
Logo após o surgimento de uma nova requisição
de projeto por parte do Cliente, tem início a fase de
Avamprojeto para elaboração da proposta. Acredita-se
que é nesse momento que se deve selecionar o futuro
gerente para esse projeto. Dessa forma, propõe-se
o mesmo gerente envolvido desde a concepção de
toda a estrutura do projeto, permitindo um maior
esclarecimento em relação ao escopo definido e um
maior envolvimento com as etapas para uma futura
disseminação do conhecimento. Como observado
no modelo referencial, Figura 1, toda essa fase do
Avamprojeto e escopo definirá a fase execução,
a qual, por sua vez, está diretamente relacionada
com a emergência das “lições aprendidas” que
serão incorporadas e reinterpretadas na memória
organizacional. Por isso, a importância de se manter
o envolvimento de pessoas comprometidas durante
todas as fases do processo. Por meio de dúvidas e
questionamentos do futuro PM, podem-se evitar
diversas falhas, tanto por especificações erradas
como por omissões de detalhes cruciais à execução
do projeto. Além disso, como uma pessoa externa à
equipe do Avamprojeto, o gerente do projeto pode
enxergar ambiguidades e falta de clareza na proposta
que permitiria ao cliente alterar o escopo ou exigir
algo que não estava previsto.
Depois de fechado o contrato de fornecimento do
projeto, ele passa para a responsabilidade do gerente,
o que caracteriza o início da fase de Planejamento do
Escopo. No entanto, antes que essa fase comece, é
importante termos um marco por meio de uma reunião,
no qual se certifica, por meio de um documento, que
o gerente do projeto concorda e entende o escopo
definido para o projeto e assume a viabilidade de
sua execução no tempo e custo determinados pelo
Avamprojeto. Esse é o Marco 1 apresentado no modelo
da Figura 2. Esse primeiro marco seria basicamente
a reunião de kick off ou kick off meeting, porém com
a diferença de que ela acontece antes do início da
fase de Planejamento do Escopo e, nesse momento,
o gerente do projeto já tem o completo entendimento
do projeto que vai receber e confirma sua viabilidade.
Essa proposta corrobora com o entendimento de que
um processo de gerenciamento de projeto deve ser
entendido como dinâmico e complexo, ou seja, as
pessoas envolvidas devem discuti-lo antes mesmo
de sua execução. O processo de reflexão sobre como
o projeto será gerenciado faz parte da produção
de conhecimento e memória sobre esse projeto ou
processo de gerenciamento. Com o planejamento
do projeto elaborado, o gerente consegue distinguir
seu projeto entre grande ou pequeno e determinar
como se dará sua execução. Conforme já ressaltado,

467

Figura 2. Modelo Final. Fonte: Autores.


468 Melo et al.

a caracterização do projeto em grande ou pequeno
não é determinada apenas pelo tamanho da célula
construída ou número de robôs implantados. Um
bom exemplo é o caso do projeto Prensas. Possui um
grande escopo composto por sete linhas robotizadas.
No entanto, o que caracterizou o paralelismo das ações
não foi o número grande de linhas envolvidas e sim
o tamanho de cada linha. As linhas foram executadas
sequencialmente como um projeto único. Assim, se o
projeto Prensas fosse composto por apenas uma única
linha, ele ainda seria tido como um projeto grande,
composto de muitas ações executadas em paralelo.
Depois da fase de Planejamento do escopo e da
definição da dimensão do projeto, tem início a fase
de Execução seguida do Monitoramento e Controle.
Contudo, no desenrolar do projeto, o gerente pode
notar que algumas mudanças são necessárias para se
fazer cumprir o prazo, custo e desempenho. Algumas
vezes pode-se até descaracterizar o projeto, que
antes era trabalhado como pequeno e que passa a ser
trabalhado como grande, e, para isso, é preciso retornar
ao Planejamento do Escopo e adequar o cronograma
à nova situação encontrada. Foi o que aconteceu no
projeto Prensas. Como cada linha foi tida como um
projeto único, considerou-se inicialmente cada projeto
como um projeto pequeno. Com as dificuldades
encontradas para cumprir o prazo determinado para as
atividades (atraso no cronograma devido à dificuldade
de parar a produção da linha), reestruturou-se o
planejamento anterior. Assim, o projeto de cada linha
passou a ser tratado como um projeto grande em que
se trabalha o paralelismo de ações. Assim, foi inserido
no modelo um retorno da fase de Execução para a
fase de Planejamento do Escopo, possibilitando os
reajustes no cronograma.
Antes de passar para a fase de Encerramento é
necessário certificar-se de que todo o escopo vendido
foi executado e está funcionando conforme exigido
pelo cliente. Para isso, cria-se o Marco 2, em que, por
meio de uma reunião com o patrocinador do projeto
mais um membro do Avamprojeto, o gerente do
projeto e sua equipe devem apresentar todo o trabalho
realizado. Além disso, os membros da equipe do
projeto devem ser questionados pelos participantes
externos ao projeto para que não restem dúvidas de
que todo o trabalhado foi executado.
Depois do Encerramento, deve-se reunir as lições
aprendidas durante o projeto e dar continuidade às
etapas pertencentes à Aprendizagem Organzacional,
fechando-se um ciclo de gerenciamento baseado na
experiência vivenciada pelas equipes que trabalharam
nos projetos, reafirmando as teorias de Nevis, Dibella
e Gould (1995), Bemfica e Borges (1999). As lições
aprendidas, a partir da prática de gerenciamento
de projetos, não se resumem em banco de dados,
ao contrário, para serem incorporadas na memória
organizacional, elas devem ser revividas entre os


sujeitos da organização. Propõe-se que isso seja feito
por meio da disseminação de histórias e envolvimento
dos membros do projeto. Também se adverte para a
importância de sempre manter pessoas experientes
com novatos em um processo de gerenciamento,
dessa forma, as histórias poderiam ser disseminadas
e reforçadas ou refletidas. Esse é o processo de
distribuição, descrito na Figura 2. Depois desse
processo, tem-se a consolidação de banco de dados.
Esses são importantes, porém não suficientes para a
manutenção da memória organizacional. No entando,
sabe-se que, sem o arquivo, de alguma maneira, das
informações, a história também pode se perder.
A formação de banco de dados poderá auxiliar na
aquisição do conhecimento. Pela Figura 2, pode-se
observar como esse processo ocorreu em cada caso
estudado. No caso 1, obtiveram-se informações sobre
a tecnologia e, no caso 2, obtiveram-se informações
sobre o modo de trabalho. O mais importante, para esta
reflexão, é entender que a aquisição de conhecimento
não se dá por uma formação de banco de dados,
mas sim por uma outra etapa, posterior a essa, que
depende da interação e da memória dos sujeitos na
organziação. Se não forem organizadas reuniões,
interação entre os envolvidos, repasse de histórias,
contato entre experientes e novatos, o processo de
aquisição não acontece.
O processo de interpretação, por sua vez, está
intimamente relacionado ao processo de aquisição,
pois se entende que a prática não está separada da
forma como ela é pensada e interpretada. As ações dos
indivíduos são fruto de suas discussões e reflexões.
Analisando a fase da interpretação na Figura 2, pode-se
verificar como a interpretação dos casos se deu por
meio de suas práticas e a própria interpretação pode
gerar novas “lições aprendidas” e novas práticas por
meio do retorno ao processo de distribuição. Assim,
tem-se um ciclo de aprendizagem organizacional em
um processo de gerenciamento de projetos.
A aprendizagem se dá por meio da discussão das
informações levantadas tanto na fase de Interpretação
como na fase de Distribuição. Vivenciar a ilusão de
que a simples leitura das informações contidas no
banco de dados é capaz de promover a aprendizagem
é um grande erro das empresas. Para presenciar a
contínua evolução do gerenciamento dos projetos é
preciso incentivar a integração e as discussões entre
as pessoas, possibilitando a troca de conhecimento
entre elas.

7 Considerações finais
Este trabalho teve por objetivo o estudo das
práticas de gerenciamento de projetos nos projetos
de automação da empresa PROJE-AUTO. Para
promover a melhoria no gerenciamento dos projetos
desenvolveu-se um modelo de gestão associado à
abordagem da aprendizagem organizacional.

469


Inicialmente, desenvolveu-se um modelo conceitual
de forma a inserir a aprendizagem organizacional na
gestão de projetos. Em seguida, foram investigadas
as etapas da metodologia do PMI® aplicadas ao
gerenciamento de projetos de automação na empresa
PROJE-AUTO por meio do estudo de dois casos: estudo
de caso do Projeto Manipulador e estudo de caso do
Projeto Prensas. A importância da realização do estudo
dos casos foi diagnosticar a realidade dos projetos e o
contexto em que estão inseridos a fim de compará-los
com o modelo referencial. Ao se identificar os principais
problemas e divergências existentes, pôde-se fazer
algumas proposições para estruturar uma aborgagem
mais fiel ao modelo de gerenciamento proposto.
Por fim, incorporaram-se os resultados da análise
dos casos no modelo conceitual de forma a ter uma
metodologia mais flexível para gerenciamento de
projetos de automação.
Os casos estudados mostraram a importância de se
desenvolver e manter profissionais contextualizados
com o ambiente dos projetos de automação para
garantir a melhoria e a sustentabilidade da gestão dos
projetos por meio do processo de aprendizagem de
indíviduos e grupos. Fica clara a necessidade de um
modelo mais específico que proporcione um fluxo bem
determinado das etapas do gerenciamento e permita
aos gerentes segui-lo sem encontrar barreiras de
incompatibilidade com seu trabalho. Um ponto crítico
para que o modelo seja efetivo é promover a integração
das pessoas com as informações armazenadas no
banco de dados, gerando discussões sobre as lições
aprendidas, permitindo a troca de conhecimento.
Apenas as informações disponíveis no banco de
dados não é suficiente para evitar erros reincidentes
em projetos futuros. Essa etapa de conscientização
dos funcionários sobre a necessidade de transferir
sua experiência é a etapa mais difícil e precisa do
forte empenho e cobrança por parte da alta gerência.
Acredita-se que a abordagem da aprendizagem
inserida no contexto dos processos de gerenciamento
de projetos possa servir como ferramenta para que
as empresas possam usufruir de benefícios maiores
que os experimentados na aplicação única de uma
metodologia de gerenciamento de projetos. Não
se acredita que a memória possa ser reforçada ou
constituída a partir apenas de bancos de dados e
reuniões posteriores à execução de um projeto. Por
isso, as lições aprendidas são também constituídas de
discussões sobre como o projeto deve ser gerenciado.
A manutenção das histórias é um elemento importante
para a geração de memória organizacional, essas
histórias podem ser reforçadas pelos registros de
todas as reuniões que se propõem nesta pesquisa.
Porém, cabe à empresa estruturar-se para que o uso
de um modelo de plataforma de aprendizagem para o
gerenciamento de projetos possa se tornar uma rotina
enraizada na cultura da empresa. Dessa forma, esse

modelo facilitaria o processo de desenvolvimento do
gerenciamento de projetos e permitiria a passagem
pelos níveis de maturidade do gerenciamento.

Referências
ALENCAR, E. Metodologia de pesquisa social. Lavras:
Gráfica Universitária - UFLA, 1999. 125 p.
BARROS, R. C. Análise de Maturidade no Gerenciamento
de Projetos de Tecnologia de Automação. 2003. 118 f.
Dissertação (Mestrado em Administração)-Escola
de Administração, Universidade Federal da Bahia,
Salvador, 2003.
BEMFICA, J. C.; BORGES, M. E. N. Aprendizagem
organizacional e informação. Revista Ciência da
Informação, v. 28, n. 3, 1999.
BITENCOURT, C. C.; SOUZA, Y. S. Das Práticas de
Aprendizagem à Aprendizagem Organizacional.
In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL
DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO – EnANPAD, 27., 2003, Atibaia.
Anais... Atibaia, 2003.
BORREGO FILHO, L. F. et al. Análise e modelagem para
automação de processos de gerenciamento de projetos.
In: WORKSHOP DOS CURSOS DE COMPUTAÇÃO
DO INPE – WORCAP, 2., 2002, São José dos Campos.
Anais... São José dos Campos, 2002.
CHAVES, T. F. L. Implantação da metodologia de
gerenciamento de projetos na Redemat: Uma
análise crítica. 2003. 110 f. Monografia (Graduação
em Engenharia de Produção)-Escola de Minas da
Universidade Federal de Ouro Preto, Ouro Preto, 2003.
CONSORZIO MACCHINE UTENSILI. Arquivo da
Empresa. 2009. Disponível em:<http://www.comau.
com.br/>. Acesso em: 20 ago. 2009.
DAFT, R. L.; WEICK, K. E. Toward a model of organizations
as interpretation systems. Academy of Management
Review, v. 9, n. 2, p. 284-295,1984.
DAROIT, D.; SOUZA D. R. F. Influência do Processo
de Aprendizagem Organizacional sobre a Estratégia
de Produção Voltada para a Customização. In:
ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL
ADMINISTRAÇÃO – EnANPAD, 28., 2004, Curitiba.
Anais... Curitiba, 2004.
EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO, L.
(Eds.). Aprendizagem Organizacional e Organização
de Aprendizagem: Desenvolvimento na Teoria e na
Prática. São Paulo: Atlas, 2001.
HUBER, G. P. Organizational learning: the contributing
process and the literatures. Revista Organization
Science, v. 2, n. 1, p. 88-115, 1991. http://dx.doi.
org/10.1287/orsc.2.1.88
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas.
Tradução Marco Antonio Vieira Borges et al. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
LAGO, D.; MINGOSSI, R. A. Gerenciamento de projetos
segundo as normas preconizadas pelo PMI®: Um estudo
de caso. Revista de Ciências Exatas e Tecnologia,
v. 2, n. 2, p. 38-52, 2007. Disponível em: <http://www.
sare.unianhanguera.edu.br>. Acesso em: 10 jun. 2009.

470 Melo et al.

MAFFINI, C. G. et al. Aprendizagem nas Organizações: uma
Estratégia para o Desenvolvimento do Conhecimento.
ADMINISTRAÇÃO – EnANPAD, 26., 2002, Salvador.
Anais... Salvador, 2002.
MELLO F. A.; COGHI M. A.; ALVES R. A. Gerenciamento
de Projetos de Automação Industrial. 2004.
Disponível em: <http://scholar.google.com.br>. Acesso
em: 14 mar. 2009.
MOURA, M. C.; BITENCOURT C. C. A Articulação
entre Estratégia, Desenvolvimento de Competências e
Aprendizagem: da Teoria à Realidade Organizacional.
ADMINISTRAÇÃO – EnANPAD, 28., 2004, Curitiba.
Anais... Curitiba, 2004.
NEVIS, E. C.; DIBELLA, A. J.; GOULD, J. M.
Understanding organizations as learning systems.
Sloan Management Review, v. 36, n. 2, p. 73-84, 1995.


P RO J E C T M A NAG E M E N T B O DY O F
KNOWLEDGE – PMBOK ®. Guide. 3rd ed.
Pennsylvania: Project Management Institute, 2004. 389 p.
RABECHINI, R.; CARVALHO M. M.; LAURINDO F. J.
B. Fatores críticos para implementação de gerenciamento
por projetos: o caso de uma organização de pesquisa.
Revista Produção, v. 12, n. 2, 2002.
SEGISMUNDO, A.; CARVALHO M. M. Maturidade
em gestão de projetos: análise comparativa em três
unidades de negócio do setor automobilístico. In:
ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO – ENEGEP, 26., 2006, Fortaleza. Anais...
Fortaleza, 2006.
STAKE, R. E. Case studies. In: ALENCAR, E.
Metodologia de pesquisa social. Lavras: Gráfica
Universitária - UFLA, 1999, 125 p.
VALERIANO, D. L. Gerenciamento Estratégico e
Administração por Projetos. São Paulo: Makron
Books, 2001.

Mr10

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados (18)

Destaque (10)

Semelhante a Mr10 (20)

Mais de smangorzewski (9)

Último (11)

Mr10