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Presidência da República
Câmara da Reforma do Estado
Plano Diretor
Plano Diretor
da Reforma
da Reforma
do Aparelho do Estado
Brasília, 1995
Brasília, 1995

Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
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Presidente da República: Fernando Henrique Cardoso
Presidente: Clóvis Carvalho - Ministro Chefe da Casa Civil
Membros:
Luiz Carlos Bresser Pereira - Ministro da Administração
Federal e Reforma do Estado
Paulo Paiva - Ministro do Trabalho
Pedro Malan - Ministro da Fazenda
José Serra - Ministro do Planejamento e Orçamento
Gen. Benedito Onofre Bezerra Leonel - Ministro Chefe do
Estado Maior das Forças Armadas
O Plano Diretor da Reforma do Estado foi elaborado pelo Ministério da Administração
Federal e da Reforma do Estado e, depois de ampla discussão, aprovado pela Câmara da
Reforma do Estado em sua reunião de 21 de setembro de 1995. Em seguida foi
submetido ao Presidente da República, que o aprovou na forma ora publicada.
Brasília, novembro 1995

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Índice
Índice
Apresentação 5
1 Introdução 8
2 As Três Formas de Administração Pública 14
3 Breve Histórico 18
3.1 A Reforma do DASP 18
3.2 Rumo à Administração Gerencial 19
3.3 O Retrocesso de 1988 20
4 Diagnóstico 22
4.1 Perguntas Básicas 24
4.2 Dimensão Institucional-Legal 25
4.3 Recursos Humanos 27
4.4 O Mercado de Trabalho no Setor Público 30
4.4.1 Crise Fiscal e Gastos com Ativos e Inativos 30
4.4.2 Evolução da Remuneração dos Servidores 34
4.4.3 Desequilíbrios nas Remunerações 34
4.5 Dimensão Cultural e Dimensão-Gestão 37
5 O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade 40
5.1 Os Setores do Estado 41
5.2 Setores do Estado e Tipos de Gestão 42
5.3 Setores do Estado e Formas de Propriedade 43
6 Objetivos 44
6.1 Objetivos Globais: 45
6.2 Objetivos para o Núcleo Estratégico: 45
6.3 Objetivos para as Atividades Exclusivas: 46
6.4 Objetivos para os Serviços Não-exclusivos: 46
6.5 Objetivos para a Produção para o Mercado: 47
7 Estratégia de Transição 48
7.1 Dimensão Institucional-Legal 49
7.2 As Emendas Constitucionais 50
7.2.1 As Duas Emendas da Administração Pública 50

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7.2.2 A Emenda da Previdência 52
7.3 Legislação Infra-Constitucional 53
7.4 Dimensão Cultural e da Gestão 54
7.5 A Dinâmica da Transição 56
8 Projetos 58
8.1. Projetos Básicos 58
8.1.1 Avaliação Estrutural 58
8.1.2 Agências Autônomas 59
8.1.3 Organizações Sociais e Publicização 60
8.2. Projetos Adicionais 61
8.2.1 Projeto Cidadão 61
8.2.2 Indicadores de Desempenho 62
8.2.3 Qualidade e Participação 62
8.2.4 Nova Política de Recursos Humanos 63
8.2.5 Valorização do Servidor para a Cidadania. 64
8.2.6 Desenvolvimento de Recursos Humanos 65
8.2.7 Revisão da Legislação Infra-Constitucional 65
8.2.8 Rede do Governo 65
8.2.9 Sistemas de Gestão Pública (Controle e Informações Gerenciais) 66
9 Órgãos Estratégicos da Reforma do Aparelho do Estado 67
Índice de Tabelas
Índice de Tabelas
Tabela 1: Evolução do Número de Servidores da União 23
Tabela 2: Evolução dos Gastos da União e dos Estados e Municípios 24
Tabela 3: “Amplitude” das Carreiras da Administração Federal 28
Tabela 4: Participação dos Gastos com Pessoal na Receita Disponível 30
Tabela 5: Despesa com Pessoal da União (bilhões de reais de abril/95) 31
Tabela 6: Comparação entre Segurados do INSS e da União (valores
anuais) 32
Tabela 7: Evolução Salarial dos Servidores Públicos (reais de junho / 95) 34
Tabela 8: Salários Médios: Setor Público e Privado (reais de maio de 1995) 35
Tabela 9: Ocupantes de DAS 37

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Apresentação
Apresentação
A crise brasileira da última década foi também uma crise do
Estado. Em razão do modelo de desenvolvimento que Governos anteriores
adotaram, o Estado desviou-se de suas funções básicas para ampliar sua
presença no setor produtivo, o que acarretou, além da gradual deterioração
dos serviços públicos, a que recorre, em particular, a parcela menos
favorecida da população, o agravamento da crise fiscal e, por conseqüência,
da inflação. Nesse sentido, a reforma do Estado passou a ser instrumento
indispensável para consolidar a estabilização e assegurar o crescimento
sustentado da economia. Somente assim será possível promover a correção
das desigualdades sociais e regionais.
Com a finalidade de colaborar com esse amplo trabalho que a
sociedade e o Governo estão fazendo para mudar o Brasil, determinei a
elaboração do “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado”, que
define objetivos e estabelece diretrizes para a reforma da administração
pública brasileira.
O grande desafio histórico que o País se dispõe a enfrentar é o
de articular um novo modelo de desenvolvimento que possa trazer para o
conjunto da sociedade brasileira a perspectiva de um futuro melhor. Um dos
aspectos centrais desse esforço é o fortalecimento do Estado para que sejam
eficazes sua ação reguladora, no quadro de uma economia de mercado, bem
como os serviços básicos que presta e as políticas de cunho social que
precisa implementar.
Este “Plano Diretor” procura criar condições para a
reconstrução da administração pública em bases modernas e racionais. No
passado, constituiu grande avanço a implementação de uma administração
pública formal, baseada em princípios racional-burocráticos, os quais se
contrapunham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo, vícios
estes que ainda persistem e que precisam ser extirpados. Mas o sistema
introduzido, ao limitar-se a padrões hierárquicos rígidos e ao concentrar-se
no controle dos processos e não dos resultados, revelou-se lento e
ineficiente para a magnitude e a complexidade dos desafios que o País
passou a enfrentar diante da globalização econômica. A situação agravou-se
a partir do início desta década, como resultado de reformas administrativas
apressadas, as quais desorganizaram centros decisórios importantes,
afetaram a “memória administrativa”, a par de desmantelarem sistemas de
produção de informações vitais para o processo decisório governamental.

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É preciso, agora, dar um salto adiante, no sentido de uma
administração pública que chamaria de “gerencial”, baseada em conceitos
atuais de administração e eficiência, voltada para o controle dos resultados
e descentralizada para poder chegar ao cidadão, que, numa sociedade
democrática, é quem dá legitimidade às instituições e que, portanto, se torna
“cliente privilegiado” dos serviços prestados pelo Estado.
É preciso reorganizar as estruturas da administração com
ênfase na qualidade e na produtividade do serviço público; na verdadeira
profissionalização do servidor, que passaria a perceber salários mais justos
para todas as funções. Esta reorganização da máquina estatal tem sido
adotada com êxito em muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento.
Os diagnósticos e o quadro teórico apresentados no “Plano
Diretor” serviram de base para as propostas de Emenda Constitucional que
o Poder Executivo apresentou ao Congresso Nacional para as reformas nas
áreas administrativa e previdenciária (neste último caso, no que respeita às
aposentadorias e pensões dos servidores públicos). Tais propostas de
Emenda visam, por um lado, garantir conquistas da Constituição de 1988,
as quais, na realidade, nunca se concretizaram, tais como a definição de
tetos precisos para a remuneração dos servidores ativos e inativos e a
exigência de Projeto de Lei para aumentos de remuneração nos Poderes
Constituídos. Por outro lado, mediante a flexibilização da estabilidade e da
permissão de regimes jurídicos diferenciados, o que se busca é viabilizar a
implementação de uma administração pública de caráter gerencial. Já no
caso da Emenda na área da Previdência Social, objetiva-se assegurar que as
aposentadorias ocorram em idade razoável e que sejam proporcionais ao
tempo de contribuição do servidor.
As pesquisas de opinião têm revelado que a reforma do
aparelho do Estado conta com o apoio decidido da população. O apoio é
fundamental, mas não é suficiente. Se quisermos avançar na adoção de
formas modernas de gestão pública, é imprescindível, também, que os
servidores passem a ter uma nova visão de seu papel, pois é no dia a dia do
exercício das funções públicas que a mais profunda e verdadeira reforma
vai realizar-se.
Por implicar a flexibilização da estabilidade do funcionalismo,
a reforma administrativa tem sido identificada como contrária aos interesses
dos servidores. Nada mais incorreto: os bons funcionários, que constituem a
maioria absoluta, nada têm a temer. Muito pelo contrário: pretende-se
valorizar o servidor público, propiciando-lhe motivação profissional,
remuneração condizente com o mercado de trabalho nacional, além de
razoável segurança no emprego. Só assim será restaurada a criatividade, a

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responsabilidade e a dignidade do servidor público, cuja aspiração maior
deve ser a de bem servir a população.
Encareço a todos que exercem funções públicas no Governo
Federal que leiam atentamente este “Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado”. Porque, do bom cumprimento de suas diretrizes, dependerá o
êxito da transformação do Estado brasileiro. O “Plano”, que já está sendo
posto em prática em várias de suas dimensões, é resultado de ampla
discussão no âmbito da Câmara da Reforma do Estado.
O desafio de implementar integralmente essa reforma, contudo,
é imenso e exigirá a dedicação e o entusiasmo de todos. É nosso dever dar
uma resposta urgente e eficaz à população, que, ao me eleger Presidente da
República, acreditou na capacidade deste Governo de mudar o Brasil,
criando um modelo de justiça social, em que o direito à uma vida com
dignidade lhe seja garantido.
Brasília, novembro de 1995
Fernando Henrique Cardoso
Presidente da República

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Plano Diretor
Plano Diretor
da Reforma
da Reforma
1 Introdução
1 Introdução
Estado e sociedade formam, numa democracia, um todo
indivisível. O Estado, cuja competência e limites de atuação estão definidos
precipuamente na Constituição, deriva seu poder de legislar e de tributar a
população, da legitimidade que lhe outorga a cidadania, via processo
eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas
por canais formais ou informais de contacto com as autoridades
constituídas. É pelo diálogo democrático entre o Estado e a sociedade que
se definem as prioridades a que o Governo deve ater-se para a construção
de um país mais próspero e justo.
Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate
acalorado - ainda longe de concluído - sobre o papel que o Estado deve
desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter
na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em
vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adotado,
desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na
esfera produtiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou
distorções crescentes neste último, que passou a conviver com
artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 90. Sem dúvida,
num sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou indiretamente, são as
duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas
econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular,
é inevitável que nos depararemos com uma crise. Foi assim nos anos 20 e
30, em que claramente foi o mau funcionamento do mercado que trouxe em

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seu bojo uma crise econômica de grandes proporções. Já nos anos 80, é a
crise do Estado que põe em cheque o modelo econômico em vigência.
É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado é um
tema de alcance universal nos anos 90. No Brasil esta questão adquiriu
importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na
economia nacional: tornou-se, conseqüentemente, inadiável equacionar a
questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não consegue
atender com eficiência a sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo
na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao
contrário, é algo cobrado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e
expectativas.
A crise do Estado teve início nos anos 70, mas só nos anos 80 se
tornou evidente. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países
passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico,
aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias
tentativas de explicação, tornou-se claro afinal que a causa da
desaceleração econômica nos países desenvolvidos e dos graves
desequilíbrios na América Latina e no Leste Europeu era a crise do Estado,
que não soubera processar de forma adequada a sobrecarga de demandas a
ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora a dificuldade do
Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à
política de bem-estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.
A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram
o marco da crise do mercado e do Estado Liberal. Surge em seu lugar um
novo formato de Estado, que assume um papel decisivo na promoção do
desenvolvimento econômico e social. A partir desse momento, o Estado
passa a desempenhar um papel estratégico na coordenação da economia
capitalista, promovendo poupança forçada, alavancando o desenvolvimento
econômico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo uma
distribuição de renda mais igualitária.
Não obstante, nos últimos 20 anos esse modelo mostrou-se
superado, vítima de distorções decorrentes da tendência observada em
grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em
seu próprio benefício, e vítima também da aceleração do desenvolvimento
tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a
competição entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado define-se
então (1) como uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do
crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa;
(2) o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual

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se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países
desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro
mundo, e o estatismo nos países comunistas; e (3) a superação da forma de
administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública
burocrática.
No Brasil, embora esteja presente desde os anos 70, a crise do
Estado somente se tornará clara a partir da segunda metade dos anos 80.
Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o
esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem
num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção
econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado
concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos
procedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.
A reação imediata à crise - ainda nos anos 80, logo após a
transição democrática - foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente
inadequada foi a neoliberal, caracterizada pela ideologia do Estado mínimo.
Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, porque subestimou tal
desequilíbrio; a segunda, porque utópica. Só em meados dos anos 90 surge
uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a idéia da
reforma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia
financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas.
Neste sentido, são inadiáveis: (1) o ajustamento fiscal duradouro;
(2) reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de
uma política industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e
criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; (3) a
reforma da previdência social; (4) a inovação dos instrumentos de política
social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qualidade
para os serviços sociais; e (5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas
a aumentar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de
forma eficiente políticas públicas.
Cabe aos ministérios da área econômica, particularmente aos da
Fazenda e do Planejamento, proporem alternativas com vistas à solução da
crise fiscal . Aos ministérios setoriais compete rever as políticas públicas,
em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e
social. A atribuição do Ministério da Administração Federal e Reforma do
Estado é estabelecer as condições para que o governo possa aumentar sua
governança. Para isso, sua missão específica é a de orientar e
instrumentalizar a reforma do aparelho do Estado, nos termos definidos pela
Presidência através deste Plano Diretor.

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Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em
sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três
poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-
membros e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo,
isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de
funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente
que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema
constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O
Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal,
é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um
determinado território.
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da
reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo
que diz respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da
sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um
escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública
mais eficiente e mais voltada para a cidadania. Este Plano Diretor focaliza
sua atenção na administração pública federal, mas muitas das suas diretrizes
e propostas podem também ser aplicadas no nível estadual e municipal.
A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da
redefinição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo
desenvolvimento econômico e social pela via da produção de bens e
serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse
desenvolvimento. No plano econômico o Estado é essencialmente um
instrumento de transferências de renda, que se torna necessário dada a
existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a
capacidade de alocação de recursos do mercado. Para realizar essa função
redistribuidora ou realocadora o Estado coleta impostos e os destina aos
objetivos clássicos de garantia da ordem interna e da segurança externa, aos
objetivos sociais de maior justiça ou igualdade, e aos objetivos econômicos
de estabilização e desenvolvimento. Para realizar esses dois últimos
objetivos, que se tornaram centrais neste século, o Estado tendeu a assumir
funções diretas de execução. As distorções e ineficiências que daí
resultaram deixaram claro, entretanto, que reformar o Estado significa
transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo
mercado. Daí a generalização dos processos de privatização de empresas
estatais. Neste plano, entretanto, salientaremos um outro processo tão
importante quanto, e que no entretanto não está tão claro: a
descentralização para o setor público não-estatal da execução de serviços
que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser

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subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde,
cultura e pesquisa científica. Chamaremos a esse processo de
“publicização”.
A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal
devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas.
Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia
protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações
reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata
limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada através
das empresas estatais. Através desse programa transfere-se para o setor
privado a tarefa da produção que, em princípio, este realiza de forma mais
eficiente. Finalmente, através de um programa de publicização, transfere-se
para o setor público não-estatal a produção dos serviços competitivos ou
não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre
Estado e sociedade para seu financiamento e controle.
Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador
direto de serviços, mantendo-se entretanto no papel de regulador e provedor
ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e
saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na medida em que
envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida
em que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa,
que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à
demanda de mão-de-obra não-especializada. Como promotor desses
serviços o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o
controle social direto e a participação da sociedade.
Nesta nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de
regulação e de coordenação do Estado, particularmente no nível federal, e a
progressiva descentralização vertical, para os níveis estadual e municipal,
das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de
infra-estrutura.
Considerando esta tendência, pretende-se reforçar a governança -
a capacidade de governo do Estado - através da transição programada de
um tipo de administração pública burocrática, rígida e ineficiente, voltada
para si própria e para o controle interno, para uma administração pública
gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimento do cidadão. O
governo brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de poder para
governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na
sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na

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medida em que sua capacidade de implementar as políticas públicas é
limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.
2 As Três Formas de Administração Pública
2 As Três Formas de Administração Pública
A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos
90 por uma segunda razão. Não apenas ela se constituiu em uma resposta à
crise generalizada do Estado, mas também está sendo caracterizada como
uma forma de defender o Estado enquanto res publica, enquanto coisa
pública, enquanto patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos.
A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias
modernas em dois níveis distintos: o nível político e o administrativo. No
nível político temos as instituições fundamentais da democracia, através das
quais se defendem não apenas os direitos individuais e sociais dos cidadãos,
mas também os “direitos públicos” à participação igualitária na coisa
pública. As eleições livres e a liberdade de pensamento e de imprensa são
formas de defender o cidadão e a coisa pública. A explicitação dos direitos
públicos ao patrimônio que é de todos é um passo que está hoje sendo dado
em todo o mundo. A denúncia da “privatização” do Estado pela esquerda
corresponde à denúncia da direita de que o Estado e a sociedade estão
sendo vítimas da prática generalizada do “rent seeking”, da busca de rendas
ou vantagens extra-mercados para grupos determinados através do controle
do Estado. Ainda no plano democrático, a prática cada vez mais freqüente
da participação e controle direto da administração pública pelos cidadãos,
principalmente no nível local, é uma nova forma de defender a coisa
pública.
No plano administrativo, a administração pública burocrática
surgiu no século passado conjuntamente com o Estado liberal, exatamente
como uma forma de defender a coisa pública contra o patrimonialismo. Na
medida porém, que o Estado assumia a responsabilidade pela defesa dos
direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os custos
dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso,
neste século as práticas burocráticas vêm sendo substituídas por um novo
tipo de administração: a administração gerencial.
A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da
perspectiva de redefinição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o
reconhecimento prévio das modificações observadas em suas atribuições ao
longo do tempo. Desta forma, partindo-se de uma perspectiva histórica,

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verificamos que a administração pública - cujos princípios e características
não devem ser confundidos com os da administração das empresas privadas
- evoluiu através de três modelos básicos: a administração pública
patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Estas três formas se sucedem no
tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente
abandonada.
Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo,
o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e
os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos
são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res
principis. Em conseqüência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse
tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se
tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do
Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista
torna-se uma excrescência inaceitável.
Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade
do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a
corrupção e o nepotismo patrimonialista. Constituem princípios
orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a idéia de
carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese,
o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a
corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança
prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem
demandas. Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos,
como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a
demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado -
transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em conseqüência, o
Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que
é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração pública
burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a
ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço
aos cidadãos vistos como clientes. Este defeito, entretanto, não se revelou
determinante na época do surgimento da administração pública burocrática
porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a
manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a
propriedade.
Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade
do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções

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econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento
tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A
eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e
aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário -
torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser
orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura
gerencial nas organizações.
A administração pública gerencial constitui um avanço e até um
certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto
não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário,
a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais,
como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um
sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação
constante de desempenho, o treinamento sistemático. A diferença
fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos
processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa
profissionalização da administração pública, que continua um princípio
fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a
definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir
em sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na
gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem
colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e
(3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio
Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre
unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização
e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-
se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos
agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a
ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de
empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita
das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na
compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos,
ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o
mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de

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políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a
administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a
maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública
gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da
administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe
uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está
no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser
confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública
burocrática, o interesse público é freqüentemente identificado com a
afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os
administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das
atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da
própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das
políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública
gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o
interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como
contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da
ação do Estado são considerados bons não porque os processos
administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a
administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-
cliente estão sendo atendidas.
O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos
princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas
flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de
funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo
e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à
recompensa pelo desempenho, e à capacitação permanente, que já eram
características da boa administração burocrática, acrescentam-se os
princípios da orientação para o cidadão-cliente, do controle por resultados,
e da competição administrada.
No presente momento, uma visão realista da reconstrução do
aparelho do Estado em bases gerenciais deve levar em conta a necessidade
de equacionar as assimetrias decorrentes da persistência de aspectos
patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos
formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é

18
18
fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou
burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de
considerar os aspectos em que está superada, e as características que ainda
se mantêm válidas como formas de garantir efetividade à administração
pública.
O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido
quando, através da definição clara de objetivos para cada unidade da
administração, da descentralização, da mudança de estruturas
organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no
interior do Estado, se revelou mais capaz de promover o aumento da
qualidade e da eficiência dos serviços sociais * oferecidos pelo setor
público . A reforma do aparelho do Estado no Brasil significará,
fundamentalmente, a introdução na administração pública da cultura e das
técnicas gerenciais modernas.
3 Breve Histórico
3 Breve Histórico
3.1 A Reforma do DASP
3.1 A Reforma do DASP
No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a partir
dos anos 30. Surge no quadro da aceleração da industrialização brasileira,
em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor
produtivo de bens e serviços. A partir da reforma empreendida no governo
Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administração pública
sofre um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das
primeiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como
forma de acesso ao serviço público. A implantação da administração
pública burocrática é uma conseqüência clara da emergência de um
capitalismo moderno no país.
Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi
criado o Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP, em
1936. Nos primórdios, a administração pública sofre a influência da teoria
da administração científica de Taylor, tendendo à racionalização mediante a
simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, revisão de
estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-
se que, neste período, foi instituída a função orçamentária enquanto
atividade formal e permanentemente vinculada ao planejamento.

19
19
No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o
DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos moldes
weberianos, baseada no princípio do mérito profissional. Entretanto,
embora tenham sido valorizados instrumentos importantes à época, tais
como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a
adotar consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse
às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a
administração pública burocrática se instalara), embora em processo de
transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político
brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.
3.2 Rumo à Administração Gerencial
3.2 Rumo à Administração Gerencial
Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração
burocrática implantada a partir de 30 sofreu sucessivas tentativas de
reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos,
pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição
de estruturas paralelas visando alterar a rigidez burocrática. Na própria área
da reforma administrativa esta última prática foi adotada, por exemplo, no
Governo JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de
Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos
para simplificação dos processos administrativos e reformas ministeriais, e a
Comissão de Simplificação Burocrática, que visava à elaboração de
projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.
A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, entretanto,
constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática,
podendo ser considerada como um primeiro momento da administração
gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a
transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e
sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo
operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como
princípios de racionalidade administrativa o planejamento e o orçamento, o
descongestionamento das chefias executivas superiores
(desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e
informação no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o
controle.
O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio
estatal na área produtiva de bens e serviços, orientou a expansão da
administração indireta, numa tentativa de "flexibilizar a administração" com

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20
o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do
Estado.
Entretanto, as reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67 não
desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central,
permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na
administração indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da
administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade,
enfraquecido indevidamente através de uma estratégia oportunista do
regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos
de alto nível, preferindo, ao invés, contratar os escalões superiores da
administração através das empresas estatais.
Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa modernizadora da
administração pública teve início, com a criação da SEMOR - Secretaria da
Modernização. Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens
administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-
graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e
particularmente de administração de recursos humanos, na administração
pública federal.
No início dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de
reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública
gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa
Nacional de Desburocratização -PrND, cujos objetivos eram a revitalização
e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade,
a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da
eficiência. As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à
burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o
desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num esforço
para conter os excessos da expansão da administração descentralizada,
estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.
3.3 O Retrocesso de 1988
3.3 O Retrocesso de 1988
As ações rumo a uma administração pública gerencial são,
entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora
representasse uma grande vitória democrática, teve como um de seus custos
mais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração
indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos
partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De
outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas

21
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forças conservadoras, de ser a culpada da crise do Estado, na medida em
que favorecera seu crescimento excessivo.
A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a
um retrocesso burocrático sem precedentes. Sem que houvesse maior
debate público, o Congresso Constituinte promoveu um surpreendente
engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e
para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras
burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova
Constituição determinou a perda da autonomia do Poder Executivo para
tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de
regime jurídico único para os servidores civis da União, dos Estados-
membros e dos Municípios, e retirou da administração indireta a sua
flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas
normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.
Este retrocesso burocrático foi em parte uma reação ao
clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também uma
conseqüência de uma atitude defensiva da alta burocracia que, sentindo-se
injustamente acusada, decidiu defender-se de forma irracional.
O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto
fracasso da descentralização e da flexibilização da administração pública
que o Decreto-Lei 200 teria promovido. Embora alguns abusos tenham sido
cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as
empresas estatais, seja em termos do uso patrimonialista das autarquias e
fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a
admissão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser
imputadas como causas do mesmo. Na medida em que a transição
democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi
equivocadamente identificada pelas forças democráticas como resultado,
entre outros, do processo de descentralização que o regime militar
procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi
acompanhada por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os
constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas
estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas
públicas e de subsidiárias das já existentes.
Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do
caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos
ideais da administração pública burocrática clássica; de outro lado, dada a
ingerência patrimonialista no processo, a instituição de uma série de
privilégios, que não se coadunam com a própria administração pública

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burocrática. Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os
servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime
estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a
aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de
serviço ou com a contribuição do servidor.
Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da
administração pública brasileira, não obstante o fato de que os
administradores públicos brasileiros são majoritariamente competentes,
honestos e dotados de espírito público. Estas qualidades, que eles
demonstraram desde os anos 30, quando a administração pública
profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel
estratégico que o Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro. A
implantação da indústria de base nos anos 40 e 50, o ajuste nos anos 60, o
desenvolvimento da infra-estrutura e a instalação da indústria de bens de
capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a reforma financeira, nos anos 80, e
a liberalização comercial nos anos 90, não teriam sido possíveis não fosse a
competência e o espírito público da burocracia brasileira.
As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram
sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e
apenas agravou os problemas existentes, na medida em que se preocupava
em destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou
essencialmente recompor os salários dos servidores, que haviam sido
violentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma
administrativa assume uma nova dimensão a partir de 1994, quando a
campanha presidencial introduz a perspectiva da mudança organizacional e
cultural da administração pública no sentido de uma administração
gerencial.
4 Diagnóstico
4 Diagnóstico
Como resultado do retrocesso burocrático de 1988 houve um
encarecimento significativo do custeio da máquina administrativa, tanto no
que se refere a gastos com pessoal como bens e serviços, e um enorme
aumento da ineficiência dos serviços públicos. Os dados da Tabela 1 e 2
confirmam claramente esta tendência pós-Constituição. Embora tenha
havido uma substancial diminuição do número de servidores civis ativos do
Poder Executivo da União, que caiu de 713 mil em 1989 para 580 mil em
1995 (Tabela 1), a participação da folha de pagamentos da União no PIB
não se reduziu; na verdade, aumentou, passando de 2,89% entre 1980-1987

23
23
para 3,17% do PIB na média do período 1988-94 (Tabela 2). O crescimento
dos gastos foi ainda muito mais acentuado nos estados e municípios, que
passaram a receber uma parcela maior da arrecadação tributária.
O aumento dos gastos com pessoal foi menor na administração
federal porque a necessidade de ajuste fiscal, somada à redução relativa de
sua participação na receita tributária, levou à suspensão de quase todos os
concursos públicos e, portanto, a uma diminuição do número de servidores
ativos, visto que os funcionários que se aposentavam não eram substituídos.
Na verdade, o que vem ocorrendo ao longo dos últimos anos é uma
mudança no perfil dos servidores: há um crescente número de inativos
comparado com o total de ativos.
O contingente de servidores ativos do Poder Executivo -
considerando os civis da administração direta, autarquias, fundações,
empresas públicas, sociedades de economia mista e ex-territórios - registrou
um declínio nos últimos anos. Em 1988, havia 1.444.000 servidores ativos.
Ao final de 1994, eram contabilizados 1.197.000 funcionários. Não
dispomos da evolução histórica do número de funcionários dos demais
poderes, mas sua participação no total é bem reduzida.
Dada essa redução do número de funcionários, não se pode falar
em excesso de quadros na União. O que existe são áreas que concentram
um número desnecessário de funcionários e outras que apresentam déficit,
como no caso das atividades finais nos setores de saúde e educação.
Além disso, temos que associar esta análise ao processo de
descentralização de funções entre os níveis de governo, no âmbito do
Estado, e deste para o setor público não-estatal. A composição da força de
trabalho no setor público em 1992 (que não deve ter sofrido nenhuma
alteração substancial até o presente), no que se refere à sua distribuição
entre as três esferas de governo, mostra que os estados empregavam
praticamente a soma (49%) do que empregavam municípios (26%) e a
União (25%). Este perfil de distribuição, que demonstra uma clara
concentração no nível estadual, revela-se a princípio incoerente com a
municipalização da execução de serviços, conforme dispõe o texto
constitucional.
Tabela 1: Evolução do Número de Servidores do Poder Executivo
CIVIS ESTATUTÁRIOS* TOTAL**

24
24
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995***
705.548
712.740
628.305
598.375
620.870
592.898
587.202
580.035
1.442.657
1.488.608
1.338.155
1.266.495
1.284.474
1.258.181
1.197.460
(*) Civis da Adm. Direta, Autarquias e Fundações; não inclui, portanto os militares.
(**) Inclui, além dos civis estatutários, as empresas públicas e as sociedades de economia mista
(***) Posição de março
Fonte: SRH / MARE - SEST/MPO
Tabela 2: Evolução dos Gastos da União e dos Estados e Municípios
(em % do PIB)
União Est. e Munic.
Média anual 70/79 3,41 3,87
Média anual 80/87 2,89 4,18
Média anual 88/94 3,17 6,53
Fonte: IBGE
4.1 Perguntas Básicas
4.1 Perguntas Básicas
O diagnóstico da administração pública brasileira envolve a
resposta a algumas perguntas básicas:
(1) O Estado deve permanecer realizando as mesmas atividades?
Algumas delas podem ser eliminadas? Ou devem ser transferidas da União
para os estados ou para os municípios? Ou ainda, devem ser transferidas
para o setor público não-estatal? Ou então para o setor privado?
(2) Por outro lado, dadas as novas funções, antes reguladoras que
executoras, deve o Estado criar novas instituições?
(3) Para exercer as suas funções o Estado necessita do
contingente de funcionários existente? A qualidade e a motivação dos
servidores são satisfatórias? Dispõe-se de uma política de recursos humanos
adequada?

25
25
(4) As organizações públicas operam com qualidade e eficiência?
Seus serviços estão voltados prioritariamente para o atendimento do
cidadão, entendido como um cliente, ou estão mais orientadas para o
simples controle do próprio Estado?
Para responder as estas perguntas será necessário um trabalho
amplo e permanente de avaliação do setor público brasileiro. Um trabalho
que foi em parte realizado no governo de transição, quando dois ministérios
foram extintos e diversos órgãos reestruturados ou mesmo criados. Está
claro, porém, que ainda há muito a fazer. Na verdade, o que está se
iniciando é uma ampla reforma administrativa, para a qual este Plano
Diretor estabelece as diretrizes.
No esforço de diagnóstico da administração pública brasileira
centraremos nossa atenção, de um lado, nas condições do mercado de
trabalho e na política de recursos humanos, e, de outro, na distinção de três
dimensões dos problemas: (1) a dimensão institucional-legal, relacionada
aos obstáculos de ordem legal para o alcance de uma maior eficiência do
aparelho do Estado; (2) a dimensão cultural, definida pela coexistência de
valores patrimonialistas e principalmente burocráticos com os novos valores
gerenciais e modernos na administração pública brasileira; e (3) a dimensão
gerencial, associada às práticas administrativas. As três dimensões estão
inter-relacionadas. Há uma tendência a subordinar a terceira à primeira,
quando se afirma que é impossível implantar qualquer reforma na área da
gestão enquanto não forem modificadas as instituições, a partir da
Constituição Federal. É claro que esta visão é falsa. Apesar das
dificuldades, é possível promover já a mudança da cultura administrativa e
reformar a dimensão-gestão do Estado, enquanto vai sendo providenciada a
mudança do sistema legal.
4.2 Dimensão Institucional-Legal
Na história brasileira, registram-se movimentos de reforma
administrativa identificados com a fusão, extinção e criação de órgãos.
Estas mudanças, que revelam uma grande instabilidade do organograma
governamental, não evitaram a manutenção de estruturas obsoletas, pesadas
e hierarquizadas, pouco dinâmicas e excessivamente caras, sobretudo
devido à tendência à centralização e à superposição de órgãos e de funções.
Em 1988, num esforço de impedir o arbítrio e fortalecer as
instituições democráticas, a Constituição, por força do que dispôs o artigo
48, inciso XI, retirou a competência exclusiva do Poder Executivo para

26
26
atuar na organização da administração pública no tocante à estruturação dos
órgãos públicos. Este fato criou sérios obstáculos à modernização das
organizações do Estado, sem impedir que a mudança das estruturas
continuasse a ser submetida a critérios políticos indesejáveis.
Visando maior racionalização no uso de recursos, a Constituição
de 1988 assegurou como princípio administrativo a descentralização da
execução dos serviços sociais e de infra-estrutura, bem como dos recursos
orçamentários para os estados e municípios. Conseqüentemente, estes
últimos aumentaram sua participação na repartição da carga tributária.
Entretanto, os avanços no sentido de conceder maior autonomia na
execução de serviços e de favorecer as unidades subnacionais caminham
lentamente, menos por falta de definição legal do problema, e mais pela
crença arraigada na cultura política brasileira de que cabe à União promover
diretamente o desenvolvimento social do país. Esta crença está em
contradição com a profunda tradição municipalista brasileira, que vem do
período colonial, e aos poucos vai sendo abandonada, à medida em que os
municípios, melhor dotados de recursos financeiros, vêm assumindo
crescentes responsabilidades na área social.
O modelo burocrático tradicional, que a Constituição de 1988 e
todo o sistema do Direito Administrativo brasileiro privilegiam, está
baseado no formalismo, no excesso de normas e na rigidez de
procedimentos. A pretexto de garantir a impessoalidade, dificulta-se a
transparência administrativa, inibindo-se deste modo o controle social. A
excessiva regulamentação é expressão da ênfase nas normas e processos, e
ocorre em detrimento dos resultados.
A rigidez da estabilidade assegurada aos servidores públicos civis
impede a adequação dos quadros de funcionários às reais necessidades do
serviço, e dificulta a cobrança de trabalho. Da mesma forma, a
transformação do concurso público - cuja exigência generalizada na
administração pública representou o grande avanço da Constituição de 1988
- em uma espécie de tabu dificulta as transferências de funcionários entre
cargos de natureza semelhante. Por outro lado, as exigências excessivas de
controles no processo de compras e o detalhismo dos orçamentos são
exemplos dessa perspectiva burocrática implantada na lei brasileira, que
dificultam de forma extraordinária o bom funcionamento da administração
pública. Destaca-se a deficiência de sistemas de informação e a inexistência
de indicadores de desempenho claros para os diversos órgãos da
administração direta e indireta.

27
27
4.3 Recursos Humanos
4.3 Recursos Humanos
A legislação brasileira reflete a ausência de uma política de
recursos humanos coerente com as necessidades do aparelho do Estado. É,
em princípio, o aspecto da administração pública mais vulnerável aos
efeitos da crise fiscal e da política de ajuste.
A legislação que regula as relações de trabalho no setor público é
inadequada, notadamente pelo seu caráter protecionista e inibidor do
espírito empreendedor. São exemplos imediatos deste quadro a aplicação
indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores
públicos civis submetidos a regime de cargo público e de critérios rígidos
de seleção e contratação de pessoal que impedem o recrutamento direto no
mercado, em detrimento do estímulo à competência.
Enumeram-se alguns equívocos da Constituição de 1988 no
campo da administração de recursos humanos. Por meio da
institucionalização do Regime Jurídico Único, deu início ao processo de
uniformização do tratamento de todos os servidores da administração direta
e indireta. Limitou-se o ingresso ao concurso público, sendo que poderiam
ser também utilizadas outras formas de seleção que, tornariam mais flexível
o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo
patrimonialista (por exemplo, o processo seletivo público para funcionários
celetistas, que não façam parte das carreiras exclusivas de Estado).
Os concursos públicos, por outro lado, são realizados sem
nenhuma regularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, fato
que leva à admissão de um contingente excessivo de candidatos a um só
tempo, seguida de longos períodos sem uma nova seleção, o que inviabiliza
a criação de verdadeiras carreiras.
Além disso, a extensão do regime estatutário para todos os
servidores civis, ampliando o número de servidores estáveis, não apenas
encareceu enormemente os custos da máquina administrativa, mas também
levou muitos funcionários a não valorizarem seu cargo , na medida em que a
distinção entre eficiência e ineficiência perde relevância. Como os
incentivos positivos são também limitados - dada a dificuldade de
estabelecer gratificações por desempenho, e o fato de que a amplitude das
carreiras (distância percentual entre a menor e a maior remuneração) foi
violentamente reduzida, na maioria dos casos não superando os 20% -, os
administradores públicos ficaram destituídos de instrumentos para motivar
seus funcionários, a não ser as gratificações por ocupação de cargos em
comissão (DAS). A redução da amplitude de remuneração das carreiras,

28
28
inclusive de algumas mais recentes como as dos analistas do Tesouro, dos
analistas de orçamento e dos gestores, reduziu as mesmas, na verdade, a
meros cargos, ao eliminar uma das características típicas das carreias, que é
o estímulo à ascensão ao longo do tempo.
Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e
operacionais, observa-se que a administração de recursos humanos carece
da existência de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente
a ausência de uma política orgânica de formação, capacitação permanente e
de remuneração condizente com a valorização do exercício da função
pública.
O perfil da distribuição de servidores em carreiras apresenta
sérias distorções. Do total de funcionários civis estatutários, cerca de 47%
estão agrupados fora de carreiras específicas, sem definição de atribuições,
alocados no Plano de Cargos e Carreiras - PCC. Ressalta-se, ainda, uma
concentração de pessoal nos níveis operacionais, sendo o quadro técnico,
representante da inteligência do Estado, bastante reduzido.
Consideram-se carreiras estruturadas apenas a Diplomacia, o
Magistério e as dos Militares. São aquelas que possuem uma amplitude
entre o piso e o teto salarial (entre a menor e a maior remuneração) que
estimula o servidor a buscar a ascensão funcional e possibilita a prática de
políticas de promoção baseadas em avaliações de desempenho, conforme
podemos observar na Tabela 3. Outras carreiras, como as dos Procuradores,
da Polícia Federal, Receita Federal, Finanças, Controle e Orçamento e dos
Gestores têm alguma estruturação, mas sua amplitude de remuneração é
pequena.
Tabela 3: “Amplitude” das Carreiras da Administração Federal*
CARGO / CARREIRA AMPLITUDE %
ORÇAMENTO / FINANÇAS E CONTROLE
Analista
Técnico
ESPEC. EM POLÍTICAS E GESTÃO GOVERN.
Gestor
26
44
26

29
29
AUDITORIA
Auditor Fiscal do Tesouro Nacional
Técnico do Tesouro Nacional
PROCURADORIA DA FAZENDA NACIONAL
Procurador 2ª Categoria a Procurador 1ª Categoria
/ Subprocurador de Categoria Especial
DIPLOMACIA
3º Secretário a Ministro 1ª Classe
CARREIRA DE DOCENTE (SUPERIOR - 40 H)
Professor Auxiliar a Titular
CARREIRA DE PESQUISA EM CIÊNCIA E
TECNOLOGIA
Assistente de Pesquisa a Pesquisador Titular
MILITARES
Segundo Tenente a Almirante de Esquadra
6
12
8
51
222
114
181
Fonte: MARE / SIAPE.
Posição de julho/95
Observação: “Amplitude” de uma carreira é a diferença percentual entre a menor e a maior
remuneração dessa carreira.
A administração pública brasileira, embora marcada pela cultura
burocrática e regida pelo princípio do mérito profissional, não chegou a se
consolidar, no conjunto, como uma burocracia profissional nos moldes
weberianos. Formaram-se grupos de reconhecida competência, como é o
caso das carreiras acima descritas, bem como em áreas da administração
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o valor de sua
remuneração real variou intensamente em função de políticas salariais
instáveis. Os instrumentos de seleção, avaliação, promoção e treinamento
que deram suporte a esse modelo estão superados.
Embora seja possível interpretar que a Constituição de 1988 e o
Regime Jurídico Único tenham originalmente tentado preservar a
administração, evitando a utilização política dos cargos e promovendo a
valorização através da proteção ao servidor, o que se observa de fato é que

30
30
contribuíram para restringir a capacidade operacional do governo, ao
dificultar a adoção de mecanismos de gestão de recursos humanos que
sejam baseados em princípios de valorização pelo efetivo desempenho
profissional e também eficazes na busca da melhoria dos resultados das
organizações e da qualidade dos serviços prestados.
4.4 O Mercado de Trabalho no Setor Público
4.4 O Mercado de Trabalho no Setor Público
As condições do mercado de trabalho no setor público também
desempenham um papel importante na gestão de recursos humanos do
Estado e, conseqüentemente, em seu próprio processo de modernização, na
medida em que podem definir o grau de estímulo ao ingresso neste mercado
para profissionais com boa formação e treinamento e recém-formados que
se demonstrem competentes. Neste sentido, vamos analisar a relação entre a
crise fiscal, a dinâmica deste mercado e o comportamento da remuneração
dos servidores, e traçar uma comparação entre as estruturas salariais dos
setores público e privado.
4.4.1 Crise Fiscal e Gastos com Ativos e Inativos
A participação dos gastos com pessoal na receita da União vem
apresentando uma tendência histórica crescente. A partir da Tabela 4,
podemos observar que a participação dos gastos globais com pessoal na
receita disponível (que corresponde à receita tributária bruta, descontada
dos incentivos fiscais e das transferências legais e constitucionais), sofreu
um incremento nesta década em relação aos valores observados nos anos
80, em grande parte devido à Constituição de 1988. A partir de 1990, tem
se mantido no intervalo entre 55 e 60% .
Tabela 4: Participação dos Gastos
com Pessoal na Receita Disponível **
MÉDIA 82-84
MÉDIA 85-87
MÉDIA 88-89
1990
1991
1992
1993
1994
1995*
38,4%
40,6%
50,9%
60,1%
57,9%
57,2%
60,4%
56,1%
60,4%

31
31
(*) Acumulado até julho
(**) Receita tributária bruta (-) incentivos fiscais
(-) transferências legais e constitucionais
Obs.: este cálculo não corresponde ao critério estabelecido pela
Lei Complementar 82/95, que considera também, entre outros, as receitas e
despesas da Previdência Social não incluídas aqui
Fonte: Execução. Fin. do Tesouro Nacional
Já os dados da Tabela 5 mostram o crescimento da folha de
pagamento da União e a participação de ativos e inativos/pensionistas na
mesma. Estas despesas incluem o pagamento dos servidores da
administração direta, indireta, empresas públicas, sociedades de economia
mista e ainda transferências a estados e ao DF.
Tabela 5: Despesa com Pessoal da União (bilhões de reais de abril/95)
MÉDIA 91/93 1994 1995* 1996**
Rs$ % Rs$ % Rs$ % Rs$ %
ATIVOS
INATIVOS/PENS.
TOTAL
14,1
6,2
20,3
69,6
30,4
100,0
18,1
10,2
28,3
64,0
36,0
100,0
22,2
12,8
35,0
63,4
36,6
100,0
24,2
16,3
40,5
59,8
40,2
100,0
(*) Estimativa
(**) Previsão
Fonte: Ministério do Planejamento
A partir das informações da Tabela 5, podemos observar
claramente uma evolução proporcionalmente maior dos gastos com inativos
que com ativos, fruto do crescimento do número de aposentados nos
últimos anos (entre o início de 1991 e junho de 1995, da ordem de
aproximadamente 110.000 pessoas), que não foi acompanhado da
contratação de novos ativos, e do pagamento de proventos, em média, 8,3
% superiores ao valor do último salário do funcionário (para quem se
aposenta após cumprir o tempo integral de serviço).
O número de funcionários ativos na administração direta e
indireta (considerando os civis do Poder Executivo) atingia em março
último 580.035 pessoas (54,8% do total), enquanto o número de inativos e
instituidores de pensão (que geram as pensões) chegava a 478.181 (45,2%
do total). A tendência mostra que, dada a idade média elevada dos ativos
(42 anos), e mantida a média anual do número de aposentadorias

32
32
(aproximadamente 18.000, sem considerarmos os períodos atípicos), em
três anos o número de ativos se igualará ao de inativos.
Estima-se que 36% dos gastos com pessoal da União serão
direcionados para o pagamento de inativos em 1995. Se desconsiderarmos,
entretanto, as despesas esporádicas como férias, 13º salário, diárias,
indenização de transporte e despesas de exercícios anteriores (algumas
delas típicas dos servidores ativos), esta proporção se eleva para 45%.
Do ponto de vista fiscal, a situação se tornará insustentável: a
União terá de incorrer em déficits crescentes, ou comprimir ainda mais os
gastos com salários dos servidores em atividade e as despesas com
consumo e investimento para arcar com o pagamento de aposentadorias.
Portanto, a reforma do sistema previdenciário do servidor público é um
passo fundamental e imprescindível para o equacionamento da crise fiscal e
a própria reforma do Estado.
Além de explosivo do ponto de vista fiscal, o sistema
previdenciário público é hoje, do ponto de vista social, um sistema injusto e
desequilibrado, na medida em que aposenta o servidor quando ele ainda
possui plena capacidade para trabalhar e paga uma aposentadoria ao
funcionário muito acima da recebida no setor privado, que não guarda
correspondência com sua contribuição. Tudo isto pago pelo contribuinte,
quando se sabe que no Brasil, dado o peso dos impostos indiretos, quanto
menor o nível de renda, maior a proporção desta que é destinada aos
impostos.
Conforme podemos ver na Tabela 6, o beneficio médio do
aposentado pela União é 8,1 vezes maior que o benefício do aposentado do
INSS, enquanto que a contribuição média do servidor público federal é 3,4
vezes maior que a dos segurados no INSS.
Tabela 6: Comparação entre Segurados
do INSS e da União (valores anuais)
Receita
(Rs$)
Despesa
(Rs$)
Segurados Beneficiários Contribuição
Média
(Rs$)
Benefício
Médio
(Rs$)

33
33
União 3,3 B 12,8 B 910.000 760.000 3.626 16.842
INSS 32,5 B 32,6 B 30 M 15,6 M 1.082 2.088
União/INSS 10,2 % 39,3% 3,0% 4,9% 3,4 vezes 8,1 vezes
Observações: M = milhões de pessoas; B = bilhões de reais. Adotamos as seguintes hipóteses: Receita
da União: 1,665 B de contribuição dos funcionários, correspondente a 7,5 % de uma folha de ativos (os
outros 4 %, que integram a alíquota média de contribuição para o Plano de Seguridade Social do
Servidor de 11,5% foram reservados para despesa de saúde) de 22,2 B, mais a mesma quantia da União.
Contribuição Média = Receita/Segurados.
Benefício Médio = Despesa/Beneficiários.
Enquanto no INSS o trabalhador recebe uma aposentadoria, em
média, de 1,7 salários mínimos, sendo que 73% dos beneficiados recebem
proventos na faixa de um salário mínimo e 90% na faixa até cinco salários
mínimos, os inativos civis do Poder Executivo recebem em média 15
salários mínimos, do Legislativo 36 salários mínimos e do Judiciário 38
salários mínimos. No INSS, os trabalhadores mais pobres se aposentam, por
idade, aos 62 anos; no serviço público, aqueles que cumprem integralmente
o tempo de serviço deixam de trabalhar, em média, aos 56 anos (sem
considerarmos os professores, que se aposentam mais cedo e certamente
contribuiriam para reduzir o valor desta média; os professores
universitários, por exemplo, aposentam-se com freqüência antes dos 50
anos e, em média, aos 53 anos).
As pessoas que começam a servir ao Estado com idade
relativamente avançada contribuem durante um intervalo reduzido para o
sistema previdenciário do setor público. Não obstante, conseguem se
aposentar com vencimentos integrais, que, afinal, acabam por ser 8,3%
maiores que o último salário devido a uma promoção adicional na passagem
para a inatividade (para aqueles que cumprem o tempo integral de serviço);
há a possibilidade de contagem de tempo de serviço em dobro em algumas
situações, e os reajustes dos salários dos ativos (inclusive gratificações por
produtividade) são repassados aos inativos. Não há, necessariamente,
nenhuma relação atuarial entre tempo de serviço, de contribuição e valor
dos proventos.
Além de o sistema ser injusto, cerca de 85% de seu
financiamento recai sobre o Tesouro, dado o fato de que só recentemente os
servidores passaram a contribuir para sua aposentadoria. No INSS, para

34
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cada R$ 1 arrecadado, é gasto aproximadamente R$ 1,9 com benefícios; no
setor público, para cada R$ 1 arrecadado, gasta-se R$ 4,6 com benefícios.
4.4.2 Evolução da Remuneração dos Servidores
A política remuneratória do servidor durante o governo Collor foi
marcada por uma queda generalizada dos níveis reais de salário, que visava
a compressão dos gastos do Tesouro com pessoal. Conforme pode se
observar na Tabela 7, o salário das carreiras selecionadas sofreu uma
redução significativa em comparação ao vigente antes de 1990 (tal
comportamento é semelhante para as demais não incluídas no quadro). A
partir de 1993, o governo logrou recuperar os níveis salariais dos
servidores, que atualmente se encontram numa situação próxima à do final
dos anos 80.
Tabela 7: Evolução Salarial dos Servidores Públicos (reais de junho /
95)
MÉDIA
ANUAL
AUDITOR
FISCAL
ANALISTA
SOF/TESOURO
GESTÃO
PCC
NÍVEL
SUPERIOR
PCC
NÍVEL
AUXILIAR
1989
1992
1994
JUN. 1995 (*)
3.528
3.852
3.314
4.719
4.778
1.698
1.408
3.497
1.171
723
1.158
1.363
201
134
168
191
(*) Valor no mês
Obs.: Estes valores são referentes à remuneração do final da tabela, exceto o
PCC - Nível Auxiliar, que se refere ao valor inicial da tabela
Fonte: MARE / Diário Oficial da União
4.4.3 Desequilíbrios nas Remunerações
A característica fundamental do sistema remuneratório da União é
o desequilíbrio. Um sistema burocrático de remuneração é um sistema em
que todos os vencimentos estão organizados em uma tabela única,
constituída de 30 a 40 entradas. As carreiras se organizam nessa estrutura
de remunerações universal. Uma carreira de nível superior terá uma maior
extensão e ocupará a faixa superior da tabela, uma carreira operacional
situar-se-á na parte inferior da tabela. A Tabela 7 nos oferece uma idéia
dessas distorções. Observe-se a diferença entre o PCC de nível superior e a
remuneração das demais carreiras de nível superior.

35
35
No Brasil não há nada parecido com um sistema universal e
padronizado de remuneração de servidores, do tipo existente nos países
desenvolvidos, onde a administração pública burocrática alcançou pleno
desenvolvimento. Ou melhor, existe o Plano de Cargos e Carreiras - PCC,
que poderia preencher esse papel, mas que na verdade é apenas a situação
da qual todos querem sair para integrarem carreiras específicas que, graças
a seu sistema de gratificações especiais, acabam sendo razoavelmente
remuneradas. No geral, o que existe é um sistema de remunerações
extremamente distorcido, em que algumas carreiras, especialmente as
jurídicas e, em segundo plano, as econômicas, são bem remuneradas, em
função de gratificações que visariam premiar desempenho, enquanto que os
demais cargos, especialmente os de nível superior do PCC, são mal pagos.
São também muito bem remuneradas, quando comparadas com o setor
privado, as funções operacionais, que exigem baixa qualificação.
Existe no país uma crença generalizada de que a remuneração dos
servidores públicos é baixa. A verdade não é exatamente essa. Elas são
baixas para alguns setores, altas para outros. A Tabela 8 baseia-se em uma
comparação entre os salários do setor público e do setor privado, na qual
foram confrontadas as remunerações de cargos com atribuições semelhantes
nos dois mercados. Para o cálculo do salário dos servidores, foi utilizada a
estrutura de remuneração e a distribuição dos funcionários na escala salarial
de cada cargo. Os dados foram coletados no SIAPE. No caso dos
trabalhadores das empresas privadas, foi utilizada a pesquisa de cargos e
salários da Coopers & Lybrand. Os valores estão atualizados pela inflação
até o mês de maio de 1995. Nos cargos executivos do setor público estão
considerados os DASs de 4 a Natureza Especial.
Os resultados mostram que enquanto os executivos e
profissionais de nível superior recebem salários mais elevados no setor
privado, os menos qualificados (como os que trabalham em atividades
auxiliares da administração, CPD, estoques, manutenção, instalação,
vigilância, portaria, limpeza e copa, entre outros) têm remuneração
substancialmente maior no setor público (os dados detalhados se encontram
em anexo no final deste trabalho). A principal conseqüência desta situação é
a dificuldade em recrutar pessoas mais qualificadas na administração
pública, importantes para a renovação, criação e disseminação de métodos
que contribuam para a modernização gerencial do Estado.
Tabela 8: Salários Médios: Setor Público e Privado (reais de maio de
1995)

36
36
SAL. MÉDIO
S. PRIVADO
SAL. MÉDIO
S. PÚBLICO
DIFERENÇA
PÚBL./PRIV.
CARGOS EXECUTIVOS
CARGOS DE NÍVEL SUPERIOR
CARGOS DE NÍVEL TÉCNICO / MÉDIO
CARGOS OPERACIONAIS
7.080
1.899
926
437
6.069
1.814
899
635
-14%
-5%
-3%
45%
Fonte: MARE / SIAPE e Coopers & Lybrand
Inicialmente, foram levantados os cargos com atribuições semelhantes no setor público e no privado.
Para calcular a remuneração média de cada cargo, foi utilizada, no setor privado, o salário médio,
independentemente do porte e da localidade das empresas; para o setor público, foram consideradas a
estrutura de remuneração e a distribuição de freqüência dos servidores na escala salarial de cada cargo.
Para os executivos, foi feita uma amostra do valor da remuneração dos ocupantes de DAS de diversos
níveis, considerando o diretor-presidente como DAS de Natureza Especial, diretores como DAS-6 e
gerentes como DAS-5, exceto para os cargos da área jurídica, que têm uma estrutura hierárquica um
pouco distinta. Não estão incluídos benefícios indiretos dos cargos.
Pode-se argumentar que o leque salarial (a distância entre o
menor e o maior salário) é muito grande no setor privado e,
conseqüentemente, a estrutura salarial do setor público estaria contribuindo
para melhorar o perfil da distribuição da renda no país. Isto é em parte
verdade. Entretanto, a ordenação dos salários (do maior para o menor) não
é semelhante nos dois setores: esta última característica contribui
decisivamente para a desmotivação do servidor, gera distorções na
produtividade e desestimula o ingresso no setor público.
Concluindo, a inexistência tanto de uma política de remuneração
adequada (dada a restrição fiscal do Estado) como de uma estrutura de
cargos e salários compatível com as funções exercidas, e a rigidez excessiva
do processo de contratação e demissão do servidor (agravada a partir da
criação do Regime Jurídico Único), tidas como as características marcantes
do mercado de trabalho do setor público, terminam por inibir o
desenvolvimento de uma administração pública moderna, com ênfase nos
aspectos gerenciais e na busca de resultados.
Neste quadro, a existência da gratificação por ocupação de
cargos em comissão - DAS -, que geralmente é entendida como um grave
desvio do modelo burocrático, na medida em que permite a contratação de
pessoal externo ao serviço público, na verdade é um elemento positivo a dar
alguma racionalidade ao sistema de remuneração e ao estabelecer um
sistema de incentivo para os servidores mais competentes.
Em primeiro lugar, apenas uma minoria dos cargos são ocupados
por não-servidores. Conforme podemos ver pela Tabela 9, 75,5% dos
ocupantes de DAS são servidores estatutários ou das empresas públicas

37
37
federais. Em segundo lugar, a remuneração global dos detentores de DAS
obedece a uma escala crescente, aproximando-se de um sistema de carreira.
Tabela 9: Ocupantes de DAS
Qtde.
Servidores
Idade
Média
Sexo
Feminino
Nível
Superior
Servidores
Públicos
Remuneração
Média *
DAS-1 7.206 41 45,2% 50,8% 78,5% 2.665
DAS-2 5.661 42 39,0% 61,8% 77,7% 3.124
DAS-3 2.265 44 36,0% 71,0% 71,4% 3.402
DAS-4 1.464 46 28,8% 81,3% 65,4% 4.710
DAS-5 503 48 17,3% 86,1% 60,6% 6.018
DAS-6 128 50 16,4% 85,9% 48,4% 6.339
TOTAL 17.227 42 39,5% 61,0% 75,5% 3.112
Fonte: SIAPE
* Inclui remuneração do cargo e da função; estão considerados no cálculo dos valores desta coluna
somente os servidores efetivos
A lei que no início de 1995 aumentou o valor nominal dos DASs
de 4 a 6 e a retribuição dos Cargos de Natureza Especial, ao determinar que
a remuneração de origem dos servidores fosse descontada, apenas
aperfeiçoou ainda mais esse sistema. Na verdade, o sistema de DASs, ao
flexibilizar a estrutura rígida e distorcida do sistema remuneratório
brasileiro, é um passo na direção de uma administração pública gerencial.
Os DASs são ocupados a partir de um verdadeiro mercado, no qual os
ministros e dirigentes públicos que dispõem de DASs disputam entre si os
melhores quadros do serviço federal. Desta forma se premiam os mais
competentes. Certamente existem distorções no sistema, derivadas da
consignação de DAS para pessoas sem mérito, geralmente provenientes de
fora do serviço público. Estas distorções, entretanto, são a exceção e não a
regra. Uma exceção cuja ocorrência será cada vez mais rara à medida em
que um número alto e crescente de DASs seja reservado por lei a servidores
federais.
4.5 Dimensão Cultural e Dimensão-Gestão
4.5 Dimensão Cultural e Dimensão-Gestão
Os problemas até agora analisados estão fortemente relacionados
com sua dimensão institucional-legal, dependendo, portanto, de reforma
constitucional, ou de mudança na legislação infra-constitucional, mas todos
esses entraves estão diretamente relacionados com a cultura burocrática
existente no país, intensamente preocupada em evitar as práticas

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38
clientelistas ou patrimonialistas. Como sabemos, historicamente a
dominação racional-legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma
forma superior de dominação, legitimada pelo uso da lei, em contraposição
ao poder tradicional (divino) e arbitrário dos príncipes e ao afeto das
lideranças carismáticas. Surgiu, portanto, como uma reação à cultura
patrimonialista, então dominante. Sua afirmação implicou o
desenvolvimento, no nível da administração pública, de uma cultura
burocrática, que, no plano político, correspondeu à prevalência do Estado
liberal e à correspondente ideologia liberal, que o direito administrativo
expressa bem.
Esta cultura burocrática não reconhece que o patrimonialismo,
embora presente como prática, já não constitui mais valor hoje no Brasil.
Não reconhece que os políticos, em uma democracia, são crescentemente
controlados por seus eleitores. Por isso, ela mantém uma desconfiança
fundamental nos políticos, que estariam sempre prontos a subordinar a
administração pública a seus interesses eleitorais. Na prática, o resultado é
uma desconfiança nos administradores públicos, aos quais não se delega
autoridade para decidir com autonomia os problemas relacionados com os
recursos humanos, materiais e financeiros. Explica-se daí a rigidez da
estabilidade e dos concursos, o formalismo do sistema de licitações, e o
detalhismo do orçamento. Esses obstáculos a uma administração pública
eficiente só poderão ser superados quando, conjuntamente com a mudança
institucional-legal ocorra uma mudança cultural no sentido da administração
pública gerencial.
A dimensão institucional-legal e a dimensão cultural dos entraves
a uma administração pública moderna, gerencial, eficiente e voltada para o
atendimento do cidadão complementam-se com a dimensão-gestão. Na
verdade, é nesta última que a administração pública demonstra sua energia,
pois sua eficiência e efetividade dependerão da capacidade de gestão nela
existente.
Esta dimensão diz respeito a um elemento central da técnica
administrativa de como fazer, com que métodos, de que modo, sob
orientação de quais valores. A boa gestão é aquela que define objetivos com
clareza, recruta os melhores elementos através de concursos e processos
seletivos públicos, treina permanentemente os funcionários, desenvolve
sistemas de motivação não apenas de caráter material mas também de
caráter psicossocial, dá autonomia aos executores e, afinal, cobra os
resultados. Nada disto existe na administração pública federal.

39
39
O modelo burocrático implantado no país soma aos defeitos
inerentes à administração pública burocrática, relacionados com o controle
rígido dos processos, a falta de treinamento e de estrutura de carreiras que,
pelo contrário, caracterizam as boas burocracias ainda existentes em países
como a França e o Japão. Os instrumentos de supervisão e
acompanhamento são pouco criativos, sendo deste modo insuficientes para
caminhar passo a passo com a mudança tecnológica e atender à necessidade
de repensar e propor novos objetivos e métodos de forma ágil, em menor
tempo e a um custo mais baixo. Além disso, o sistema carece de
mecanismos auto-reguladores e é refratário às inovações. Sua capacidade
de resposta aos novos e constantes estímulos é limitada, fato que o torna
arcaico e ineficiente.
O mecanismo por excelência de motivação, na administração
pública burocrática, é o da promoção por mérito em carreiras formalmente
estabelecidas. Através desse mecanismo, em que o tempo, além dos cursos,
a avaliação de desempenho e os exames são essenciais, o administrador
ascende lentamente na sua profissão. Dada, entretanto, a dinâmica do
desenvolvimento tecnológico das sociedades contemporâneas, esse sistema
de carreira foi se tornando crescentemente superado. Os jovens
administradores não estão dispostos a esperar o alcance dos 50 anos para
ocuparem cargos de direção. Por outro lado, a instabilidade do sistema
político e administrativo brasileiro dificultou adicionalmente o
desenvolvimento de carreiras. Mesmo as novas carreiras, criadas na
segunda metade dos anos 80, como as dos gestores e dos analistas de
finanças e orçamento, tiveram sua amplitude de remuneração rapidamente
reduzida, para permitir o acesso dos jovens. O sistema de premiação e
motivação dos funcionários públicos foi crescentemente identificado com a
ocupação de cargos em comissão.
Torna-se, assim, essencial repensar o sistema de motivação dos
servidores públicos brasileiros. Não há dúvida que a motivação positiva
fundamental é aquela relacionada com o sentido de missão do servidor. Para
o servidor público é mais fácil definir esse sentido do que para o empregado
privado, já que a atividade do Estado está diretamente voltada para o
interesse público, enquanto que a atividade privada só o está indiretamente,
através do controle via mercado. Entretanto, em momentos de crise e de
transição como o que vivemos, o papel do Estado e do servidor público
ficam confusos. A idéia burocrática de um Estado voltado para si mesmo
está claramente superada, mas não foi possível ainda implantar na
administração pública brasileira uma cultura de atendimento ao cidadão-
cliente.

40
40
A segunda motivação é a da profissionalização do serviço
público, não apenas através de concursos e processos seletivos públicos,
mas principalmente através de um sistema de promoções na carreira em
função do mérito acompanhadas por remuneração correspondentemente
maior. Esta motivação é fundamental, mas já vimos que não pode ter a
rigidez peculiar às carreiras burocráticas. É preciso garantir a
profissionalização sem a correspondente rigidez da burocracia.
Finalmente é essencial contar-se com uma motivação negativa,
possibilitada através da demissão por insuficiência de desempenho. Embora
secundária em relação às motivações positivas, não há dúvida que sem ela
será muito difícil, senão impossível, levar o funcionário comum a valorizar
o seu emprego.
O diagnóstico mostra que para uma reforma consistente do
aparelho do Estado necessita-se, hoje, mais que um mero rearranjo de
estruturas. A superação das formas tradicionais de ação estatal implica
descentralizar e redesenhar estruturas, dotando-as de inteligência e
flexibilidade, e sobretudo desenvolver modelos gerenciais para o setor
público capazes de gerar resultados.
A modernização do aparelho do Estado exige, também, a criação
de mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de
definição, implementação e avaliação da ação pública. Através do controle
social crescente será possível garantir serviços de qualidade.
5 O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade
5 O Aparelho do Estado e as Formas de Propriedade
Para enfrentar os principais problemas que representam
obstáculos à implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente,
torna-se necessário definir um modelo conceitual, que distinga os
segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela
construção deste modelo tem como principal vantagem permitir a
identificação de estratégias específicas para cada segmento de atuação do
Estado, evitando a alternativa simplista de proposição de soluções genéricas
a problemas que são peculiares dependendo do setor. Entretanto, tem a
desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre
representam uma simplificação da realidade. Estas imperfeições,
caracterizadas por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de
limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aperfeiçoadas na medida
do aprofundamento do debate.

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O Estado é a organização burocrática que possui o poder de
legislar e tributar sobre a população de um determinado território. O Estado
é, portanto, a única estrutura organizacional que possui o “poder
extroverso”, ou seja, o poder de constituir unilateralmente obrigações para
terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.
O aparelho do Estado ou administração pública lato senso,
compreende (a) um núcleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula
dos três poderes, (b) um corpo de funcionários, e (c) uma força militar e
policial.
O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito
constitucional e pelo direito administrativo, enquanto que o Estado é fonte
ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando
somamos ao aparelho do Estado todo o sistema institucional-legal, que
regula não apenas o próprio aparelho do Estado mas toda a sociedade,
temos o Estado.
5.1 Os Setores do Estado
5.1 Os Setores do Estado
No Aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores:
NÚCLEO ESTRATÉGICO. Corresponde ao governo, em sentido
lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu
cumprimento. É portanto o setor onde as decisões estratégicas são tomadas.
Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e,
no poder executivo, ao Presidente da República, aos ministros e aos seus
auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e
formulação das políticas públicas.
ATIVIDADES EXCLUSIVAS. É o setor em que são prestados
serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o
poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar.
Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a
previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do
cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de
serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à
educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.
SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o
Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais
e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado.

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Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos
humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque
possuem “economias externas” relevantes, na medida que produzem ganhos
que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da
sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste
setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO.
Corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas
atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no
aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão
no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o
investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas
quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso
de privatização, a regulamentação rígida.
5.2 Setores do Estado e Tipos de Gestão
5.2 Setores do Estado e Tipos de Gestão
Cada um destes quatro setores referidos apresenta características
peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades, quanto aos princípios
administrativos adotados.
No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as
melhores, e, em seguida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é
mais importante que a eficiência. O que importa saber é, primeiro, se as
decisões que estão sendo tomadas pelo governo atendem eficazmente ao
interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a
sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as
decisões, estas são de fato cumpridas.
Já no campo das atividades exclusivas de Estado, dos serviços
não-exclusivos e da produção de bens e serviços o critério eficiência torna-
se fundamental. O que importa é atender milhões de cidadãos com boa
qualidade a um custo baixo.
Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de administração
pública relevantes: a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA e a
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL. A primeira, embora
sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos,
tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões. Já a
administração pública gerencial caracteriza-se fundamentalmente pela

43
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eficiência dos serviços prestados a milhares senão milhões de cidadãos.
Nestes termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a correção das
decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da
efetividade, entendido como a capacidade de ver obedecidas e
implementadas com segurança as decisões tomadas, é mais adequado que
haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.
No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou
não exclusivos, o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados
aos cidadãos. O princípio correspondente é o da eficiência , ou seja, a busca
de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à
disposição do público. Logo, a administração deve ser necessariamente
gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que,
enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios
gerenciais de administração.
5.3 Setores do Estado e Formas de Propriedade
5.3 Setores do Estado e Formas de Propriedade
Outra distinção importante é a relacionada às formas de
propriedade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a
PROPRIEDADE ESTATAL e a PROPRIEDADE PRIVADA, existe no
capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária,
extremamente relevante: a PROPRIEDADE PÚBLICA NÃO-ESTATAL,
constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade
de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o
atendimento do interesse público. O tipo de propriedade mais indicado
variará de acordo com o setor do aparelho do Estado.
No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente
estatal. Nas atividades exclusivas de Estado, onde o poder extroverso de
Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal.
Já para o setor não-exclusivo ou competitivo do Estado a
propriedade ideal é a pública não-estatal. Não é a propriedade estatal
porque aí não se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a
propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço por definição
subsidiado. A propriedade pública não-estatal torna mais fácil e direto o
controle social, através da participação nos conselhos de administração dos
diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece a parceria
entre sociedade e Estado. As organizações nesse setor gozam de uma
autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do
aparelho do Estado. Em compensação seus dirigentes são chamados a

44
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assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na
gestão da instituição.
No setor de produção de bens e serviços para o mercado a
eficiência é também o princípio administrativo básico e a administração
gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade
de coordenação via mercado, a propriedade privada é a regra. A
propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados
disponíveis - o que não é mais o caso no Brasil - ou então quando existe um
monopólio natural. Mesmo neste caso, entretanto, a gestão privada tenderá
a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de
regulação.
6 Objetivos
6 Objetivos
A definição dos objetivos e estratégias da reforma do aparelho do
Estado apresentada a seguir decorre do diagnóstico e dos pressupostos
teóricos que presidiram a análise anterior.
Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta neoliberal do
Estado mínimo, é necessário reconstruir o Estado, de forma que ele não
apenas garanta a propriedade e os contratos, mas também exerça seu papel
complementar ao mercado na coordenação da economia e na busca da
redução das desigualdades sociais.
Reformar o Estado significa melhorar não apenas a organização e
o pessoal do Estado, mas também suas finanças e todo o seu sistema
institucional-legal, de forma a permitir que o mesmo tenha uma relação
harmoniosa e positiva com a sociedade civil.
A reforma do Estado permitirá que seu núcleo estratégico tome
decisões mais corretas e efetivas, e que seus serviços - tanto os exclusivos,
que funcionam diretamente sob seu comando, quanto os competitivos, que
estarão apenas indiretamente subordinados na medida que se transformem
em organizações públicas não-estatais - operem muito mais eficientemente.
Reformar o aparelho do Estado significa garantir a esse aparelho
maior governança, ou seja, maior capacidade de governar, maior condição
de implementar as leis e políticas públicas. Significa tornar muito mais
eficientes as atividades exclusivas de Estado, através da transformação das
autarquias em “agências autônomas”, e tornar também muito mais

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eficientes os serviços sociais competitivos ao transformá-los em
organizações públicas não-estatais de um tipo especial: as “organizações
sociais”.
Na reforma do aparelho do Estado podemos distinguir alguns
objetivos globais e objetivos específicos para seus quatro setores.
6.1 Objetivos Globais:
• Aumentar a governança do Estado, ou seja, sua capacidade
administrativa de governar com efetividade e eficiência,
voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos
cidadãos.
• Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias,
reservando, em princípio, os serviços não-exclusivos para a
propriedade pública não-estatal, e a produção de bens e
serviços para o mercado para a iniciativa privada.
• Transferir da União para os estados e municípios as ações de
caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da
União.
• Transferir parcialmente da União para os estados as ações de
caráter regional, de forma a permitir uma maior parceria entre
os estados e a União.
6.2 Objetivos para o Núcleo Estratégico:
• Aumentar a efetividade do núcleo estratégico, de forma que os
objetivos democraticamente acordados sejam adequada e
efetivamente alcançados.
• Para isto, modernizar a administração burocrática, que no
núcleo estratégico ainda se justifica pela sua segurança e
efetividade, através de uma política de profissionalização do
serviço público, ou seja, de uma política de carreiras, de
concursos públicos anuais, de programas de educação
continuada permanentes, de uma efetiva administração salarial,

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ao mesmo tempo que se introduz no sistema burocrático uma
cultura gerencial baseada na avaliação do desempenho.
• Dotar o núcleo estratégico de capacidade gerencial para definir
e supervisionar os contratos de gestão com as agências
autônomas, responsáveis pelas atividades exclusivas de
Estado, e com as organizações sociais, responsáveis pelos
serviços não-exclusivos do Estado realizados em parceria com
a sociedade.
6.3 Objetivos para as Atividades Exclusivas:
• Transformar as autarquias e fundações que possuem poder de
Estado em agências autônomas, administradas segundo um
contrato de gestão; o dirigente escolhido pelo Ministro
segundo critérios rigorosamente profissionais, mas não
necessariamente de dentro do Estado, terá ampla liberdade
para administrar os recursos humanos, materiais e financeiros
colocados à sua disposição, desde que atinja os objetivos
qualitativos e quantitativos (indicadores de desempenho)
previamente acordados;
• Para isto, substituir a administração pública burocrática, rígida,
voltada para o controle a priori dos processos, pela
administração pública gerencial, baseada no controle a
posteriori dos resultados e na competição administrada.
• Fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a
participação popular tanto na formulação quanto na avaliação
de políticas públicas, viabilizando o controle social das
mesmas.
6.4 Objetivos para os Serviços Não-exclusivos:
• Transferir para o setor publico não-estatal estes serviços,
através de um programa de “publicização”, transformando as
atuais fundações públicas em organizações sociais, ou seja, em
entidades de direito privado, sem fins lucrativos, que tenham
autorização específica do poder legislativo para celebrar

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contrato de gestão com o poder executivo e assim ter direito a
dotação orçamentária.
• Lograr, assim, uma maior autonomia e uma conseqüente maior
responsabilidade para os dirigentes desses serviços.
• Lograr adicionalmente um controle social direto desses
serviços por parte da sociedade através dos seus conselhos de
administração. Mais amplamente, fortalecer práticas de adoção
de mecanismos que privilegiem a participação da sociedade
tanto na formulação quanto na avaliação do desempenho da
organização social, viabilizando o controle social.
• Lograr, finalmente, uma maior parceria entre o Estado, que
continuará a financiar a instituição, a própria organização
social, e a sociedade a que serve e que deverá também
participar minoritariamente de seu financiamento via compra
de serviços e doações.
• Aumentar, assim, a eficiência e a qualidade dos serviços,
atendendo melhor o cidadão-cliente a um custo menor.
6.5 Objetivos para a Produção para o Mercado:
• Dar continuidade ao processo de privatização através do
Conselho de Desestatização.
• Reorganizar e fortalecer os órgãos de regulação dos
monopólios naturais que forem privatizados.
• Implantar contratos de gestão nas empresas que não puderem
ser privatizadas.
FORMA DE PROPRIEDADE FORMA DE ADMINISTRAÇÃO

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Estatal Pública
Não Estatal
Privada Burocrática Gerencial
NÚCLEO ESTRATÉGICO
Legislativo, Judiciário,
Presidência, Cúpula dos
Ministérios, Ministério
Público
ATIVIDADES EXCLUSIVAS
Regulamentação
Fiscalização, Fomento,
Segurança Pública,
Seguridade Social Básica
SERVIÇOS NÃO-
EXCLUISVOS
Universidades, Hospitais,
Centros de Pesquisa,
Museus
Publicização
PRODUÇÃO PARA O
MERCADO
Empresas Estatais
Privatização
7 Estratégia de Transição
7 Estratégia de Transição
A estratégia da reforma do aparelho do Estado está concebida a
partir de três dimensões: a primeira, institucional-legal, trata da reforma do
sistema jurídico e das relações de propriedade; a segunda é cultural,
centrada na transição de uma cultura burocrática para uma cultura gerencial;
a terceira dimensão aborda a gestão pública a partir do aperfeiçoamento da
administração burocrática vigente e da introdução da administração
gerencial, incluindo os aspectos de modernização da estrutura
organizacional e dos métodos de gestão.
Estas dimensões, ainda que guardem certa independência,
operarão de forma complementar. A primeira permitirá mudanças
estruturais no funcionamento do aparelho do Estado, já que pressupõe a
eliminação dos principais entraves no sistema jurídico-legal; a segunda,
entretanto, viabilizará a operacionalização da cultura gerencial centrada em
resultados através da efetiva parceria com a sociedade, e da cooperação
entre administradores e funcionários; finalmente, a terceira possibilitará
concretizar novas práticas gerenciais e assim obter avanços significativos,
ainda que os constrangimentos legais não sejam totalmente removidos.

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Em seguida serão apresentados os enunciados estratégicos para
cada dimensão, e a definição de uma estratégia complementar abordando a
transição, entre o momento atual e o desejado, apontando os resultados
parciais a serem obtidos nos curto, médio e longo prazos.
A estratégia proposta, nesta dimensão, está orientada no sentido
de viabilizar as transformações fundamentais pretendidas com a reforma do
aparelho do Estado, em três direções. Em primeiro lugar, permitindo a
focalização do Estado no atendimento das demandas sociais básicas. Em
segundo lugar, facilitando o redirecionamento da maneira tradicional de
atuar do Estado, evoluindo de um papel executor para um papel de
promotor do desenvolvimento social e econômico. Finalmente, a estratégia
proposta deverá criar as condições para a implementação do modelo de
administração gerencial no setor de serviços do Estado.
É importante destacar que o compromisso fundamental do Estado
não é o de realizar dentro de seu aparelho todas as funções demandadas
pela sociedade. Ao invés, é o de assegurar ou facilitar a sua realização
sempre que possível, o que deverá implicar a adoção de mecanismos
inovadores de operação e funcionamento.
Para a operacionalização das mudanças pretendidas será
necessário o aperfeiçoamento do sistema jurídico-legal, notadamente de
ordem constitucional, de maneira a remover os constrangimentos existentes
que impedem a adoção de uma administração ágil e com maior grau de
autonomia, capaz de enfrentar os desafios do Estado moderno. Neste
sentido, a reforma contempla a proposição de emendas constitucionais.
Algumas reformas, como a da ordem econômica, já aprovada pelo
Congresso, e a reforma tributária, no momento em discussão, estão no
âmbito mais amplo da reforma do Estado. A reforma da previdência é tanto
uma reforma do Estado em geral quanto uma reforma do aparelho do
Estado, quando trata dos sistema de aposentadorias e pensões dos
servidores públicos.
Esta emenda reveste-se de enorme importância para o país, dado
o caráter explosivo do aumento das despesas do Estado com os inativos.
Este problema será enfrentado na medida que sejam evitadas as
aposentadorias precoces, antes dos 60 anos, e que os proventos da
aposentadoria tornem-se proporcionais à contribuição realizada. Será
importante, também, a eliminação de aposentadorias especiais, e o

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estabelecimento de regras para a atualização dos valores desvinculadas dos
aumentos reais dados aos funcionários na ativa.
7.2 As Emendas Constitucionais
7.2 As Emendas Constitucionais
Finalmente, temos as duas emendas da reforma administrativa,
também já no Congresso, e a emenda da previdência na parte que diz
respeito aos servidores públicos. Estas emendas visam, a curto prazo,
facilitar o ajuste fiscal especialmente nos estados e municípios, onde existe
excesso de quadros, mas também na União no que diz respeito ao sistema
previdenciário. A médio prazo visam a possibilitar a modernização da
administração burocrática prevalecente no núcleo estratégico e a introdução
da administração gerencial no setor de prestação de serviços do Estado.
Visam também, através da definição de tetos para as remunerações dos
funcionários ativos e para os proventos dos pensionistas, e através da
exigência de projeto de lei para aumentos de remuneração nos três poderes,
eliminar privilégios e desequilíbrios, que caracterizam o sistema
remuneratório público brasileiro. Acompanhando a reforma constitucional
será necessário aprovar no Congresso toda uma nova legislação infra-
constitucional.
7.2.1 As Duas Emendas da Administração Pública
As emendas do capítulo da administração pública são
fundamentais no processo de transição para uma administração pública
gerencial porque incorporam ou viabilizam uma nova perspectiva em
relação à gestão e ao controle do aparelho do Estado. Os dispositivos
compreendidos no projeto são de importância estratégica para a consecução
da reforma administrativa, contemplando os princípios e normas de gestão,
as relações jurídicas dos servidores com a administração e as prerrogativas
dos três poderes para a organização administrativa e a fixação de
vencimentos dos cargos de seus serviços auxiliares ou administrativos. .
A primeira emenda cobre o capítulo da administração pública.
Suas principais mudanças são:
• o fim da obrigatoriedade do regime jurídico único, permitindo-
se a volta de contratação de servidores celetistas;
• a exigência de processo seletivo público para a admissão de
celetistas e a manutenção do concurso público para a admissão
de servidores estatutários;

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• a flexibilização da estabilidade dos servidores estatutários,
permitindo-se a demissão, além de por falta grave, também por
insuficiência de desempenho e por excesso de quadros;
• nos dois últimos casos o servidor terá direito a uma
indenização;
• no caso de insuficiência de desempenho, que tem por
objetivo levar o servidor a valorizar o seu cargo, e
permitir ao administrador público cobrar trabalho, o
funcionário só poderá ser demitido depois de
devidamente avaliado, e terá sempre direito a
processo administrativo específico com ampla defesa;
• no caso de exoneração por excesso de quadros, a
exoneração deverá obedecer a critérios gerais
estabelecidos em lei complementar, e os cargos
correspondentes serão automaticamente extintos, não
podendo ser recriados em um prazo de quatro anos;
• possibilidade de se colocar servidores em disponibilidade com
remuneração proporcional ao tempo de serviço como
alternativa à exoneração por excesso de quadros;
• permissão de contratação de estrangeiros para o serviço
público, sempre através de concurso ou processo seletivo
público, desde que lei específica o autorize;
• limitação rígida da remuneração dos servidores públicos e
membros dos Poderes, inclusive vantagens pessoais, à
remuneração do Presidente da República;
• limitação rígida dos proventos da aposentadoria e das pensões
ao valor eqüivalente percebido na ativa;
• facilidade de transferência de pessoal e de encargos entre
pessoas políticas da Federação, a União, os Estados-membros,
o Distrito Federal e os Municípios, mediante assinatura de
convênios;
• eliminação da isonomia como direito subjetivo, embora
mantenha, implicitamente, o princípio, que é básico para
qualquer boa administração;
A segunda emenda estabelece (1) um tratamento equilibrado
entre os três poderes nas prerrogativas relativas à organização

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administrativa e (2) a fixação de vencimentos dos servidores dos três
poderes, excluídos os titulares de poder, através de projeto de lei. A
iniciativa será sempre do poder respectivo, mas a aprovação passa a
depender da sanção presidencial.
Esta segunda emenda obedece rigorosamente o princípio da
autonomia dos três poderes. Esta autonomia foi concebida por
Monstesquieu como um sistema de freios e contra-freios, para evitar a
prevalência de um poder sobre o outro. Em relação à remuneração dos
servidores esse sistema de freios e contra-freios deixou de existir, o que
vem provocando distorções graves de caráter isonômico. Não se pretende
eliminar a curto prazo tais distorções, mas é fundamental estabelecer um
limite para elas.
7.2.2 A Emenda da Previdência
A emenda da previdência é fundamental para o setor público.
Através dela termina-se com a aposentadoria integral e com as
aposentadorias precoces, que tornam o sistema previdenciário público
brasileiro um sistema de privilégios. A aposentadoria dos funcionários
ocorrerá basicamente por idade, com uma pequena correção para o tempo
de serviço, e será proporcional à contribuição do servidor.
Estes dois princípios aplicam-se também ao setor privado. O
sistema previdenciário público continuará, entretanto, distinto do setor
privado, na medida em que o Estado continuará garantindo integralmente o
sistema previdenciário dos servidores, independentemente do seu nível de
remuneração. Para o setor privado a expectativa é a de que o Estado
garantirá a aposentadoria até um certo número de salários mínimos, e, a
partir daí, cada cidadão deverá adotar um sistema de aposentadoria
complementar contratado com fundos privados.
A emenda constitucional não define, naturalmente, os detalhes do
sistema previdenciário público. A idéia geral é a de se exigir uma
contribuição que seja, atuarialmente, compatível com uma aposentadoria de
75 a 80% do salário médio recebido nos últimos 36 meses anteriores à
passagem para a inatividade, dado o rendimento médio esperado para as
contribuições dos servidores. Não será necessário, porém - e provavelmente
não será conveniente - criar um sistema de capitalização, já que o Estado é
mau gestor desse tipo de fundo. O sistema de aposentadoria pública,
embora baseado em um cálculo de rendimentos de um fundo virtual, deverá

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continuar a ser um sistema de repartição e não de capitalização. Em
princípio deverá ser comum para os detentores de cargos e empregos.
7.3 Legislação Infra-Constitucional
7.3 Legislação Infra-Constitucional
A aprovação das emendas constitucionais exigirá imediatamente
a definição de uma série de leis complementares e ordinárias, que tratarão
principalmente do seguinte:
• definição do processo específico de demissão por insuficiência
de desempenho;
• definição da indenização no caso de demissão por insuficiência
de desempenho e no de desligamento por excesso de quadros,
prevendo-se maior indenização no segundo caso;
• definição das carreiras exclusivas de Estado (que não devem
ser confundidas com as atividades exclusivas de Estado,
embora haja uma relação estreita entre os dois conceitos),
constituídas por funcionários que exercem o poder de estado;
seus membros não poderão ser exonerados por excesso de
quadros;
• definição na mesma lei complementar dos critérios gerais de
exoneração por excesso de quadros;
• definição das regras do processo seletivo público;
• definição do novo sistema de previdência dos funcionários, que
será garantido pelo Estado, baseado em aposentadoria por
idade e em proventos proporcionais à contribuição ou ao
tempo trabalhado para o Estado;
• definição do sistema de saúde dos servidores;
• revisão do Estatuto Jurídico dos Servidores Civis;
• definição de lei geral sobre o sistema remuneratório da União,
com vistas a aumentar a transparência da remuneração e
conferir efetividade aos tetos de retribuição;
• elaboração de leis prevendo a desburocratização e a
desregulamentação dos serviços públicos;
• revisão da lei da previdência pública, incluindo os detentores
de cargos e empregos.

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7.4 Dimensão Cultural e da Gestão
7.4 Dimensão Cultural e da Gestão
A transição para uma administração pública gerencial só será
possível se, ao mesmo tempo que se aprovam as mudanças legais, vá
mudando a cultura administrativa do país. Esta cultura, fortemente marcada
pelo patrimonialismo recente, tem ainda um forte caráter burocrático, pois
parte de uma desconfiança fundamental na possibilidade de cooperação e
de ação coletiva. Os indivíduos são vistos como essencialmente egoístas e
a-éticos, de forma que só o controle a priori, passo a passo, dos processos
administrativos permitirá a proteção da coisa pública. A mudança para uma
cultura gerencial é uma mudança de qualidade. Não se parte para o oposto,
para uma confiança ingênua na humanidade. O que se pretende é apenas dar
um voto de confiança provisório aos administradores, e controlar a
posteriori os resultados.
Só esse tipo de cultura permite a parceria e a cooperação. Só
através dela será possível viabilizar não apenas as diversas formas de
parceria com a sociedade, como também a cooperação no nível vertical
entre administradores e funcionários públicos, entre governo e sindicatos de
funcionários. A verdadeira eficiência é impossível sem essa parceria e essa
cooperação.
Por outro lado, os controles a posteriori dos resultados deverão
ser extremamente severos. A administração pública burocrática, produto de
um estágio inferior da sociedade, muito mais autoritário e classista, enfatiza
os processos porque sabe ou supõe que não poderá punir os transgressores.
A administração pública gerencial enfatiza os resultados porque pressupõe
que será capaz de punir os que falharem ou prevaricarem.
Sem a mudança cultural da administração pública burocrática
para a gerencial será impossível implementar as reformas institucionais-
legais. E será igualmente inviável avançar na dimensão-gestão. As três
mudanças, entretanto, não deverão ocorrer seqüencial mas
concomitantemente, ora com prevalência de uma dimensão, ora com
prevalência de outra.
A reforma concreta do aparelho do Estado ocorre na dimensão-
gestão. É aí que a administração pública se torna mais efetiva e eficiente. É
aí que ocorrem as mudanças culturais necessárias. É aí que as práticas
administrativas gerenciais de fato ocorrem. É aí que se definem os
indicadores de desempenho, que se treina e motiva o pessoal, que se
desenvolvem estratégias flexíveis para o atingimento das metas
estabelecidas.

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A mudança da gestão, embora dependa das reformas
institucionais-legais, não se limita a elas nem pode esperar por elas. É
preciso implantar na administração pública toda uma nova filosofia, toda
uma nova cultura gerencial e suas respectivas práticas.
A modernização da gestão se fará através da implantação de
laboratórios especialmente nas autarquias voltadas para as atividades
exclusivas do Estado, visando iniciar o processo de transformação em
agências autônomas, ou seja, em agências voltadas para resultados, dotadas
de flexibilidade administrativa e ampla autonomia de gestão.
Primeiramente será implementada uma ação de avaliação
institucional, com o objetivo de identificar a finalidade de cada órgão da
administração pública no sentido de promover o (re)alinhamento com os
objetivos maiores do Estado. Em seguida será elaborada uma sistemática de
avaliação, a partir da construção de indicadores de desempenho, que
permita mensurar os graus de consecução dos objetivos pretendidos.
Em paralelo, serão implementadas ações na área de recursos
humanos, que permitam o aperfeiçoamento das capacidades gerenciais e
técnicas do setor público, através de recrutamento de pessoal estratégico, a
partir de concursos e processos seletivos públicos anuais para pequenos
contingentes, caracterizando, desta forma, um processo permanente de
atualização dos quadros do aparelho do Estado. Ainda nesta área, o papel a
ser desempenhado pelas escolas de governo será fundamental através de
programas de treinamento e desenvolvimento de recursos humanos
diretamente relacionados aos objetivos da reforma do aparelho do Estado.
O conjunto de ações na área de recursos humanos tem por objetivo, a
valorização do servidor público eficiente, através do reconhecimento por
parte do cidadão de seu trabalho e, da conseqüente mudança de imagem
perante a sociedade, envolvendo maior grau de autonomia, iniciativa e
responsabilização, diminuindo controles formalistas e incentivando a
adoção de uma política que seja conseqüente tanto com o bom desempenho
quanto com a insuficiência do mesmo.
Concluindo, a estratégia da reforma, nesta dimensão, prevê,
ainda, a retomada do programa de qualidade, que deverá enfatizar não
apenas o aspecto qualidade total mas também o aspecto participação,
essencial para o aumento da eficiência dos serviços no nível operacional. O
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública estará
voltado para o aprimoramento e melhoria da qualidade e eficiência na
prestação de serviços pelo setor público.

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7.5 A Dinâmica da Transição
7.5 A Dinâmica da Transição
Os objetivos e princípios deste Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado serão implementados de forma gradual. Buscar-se-á
assegurar o cumprimento dos objetivos, a partir de uma sistemática de
acompanhamento e avaliação permanente dos resultados obtidos pelos
diversos projetos específicos que serão listados abaixo. Na medida, que
obstáculos sejam removidos, novos projetos serão propostos visando
adaptar a estratégia às novas realidades identificadas. Assim, este plano
diretor não pretende esgotar a tarefa de reformar o aparelho do Estado, mas
tem o firme propósito de tornar irreversível o processo de mudança através
de resultados imediatos no curto prazo, e outros de mais longo alcance nos
médio e longo prazo. Será considerado, para efeitos deste documento, o
curto prazo até o final deste ano de 95, o médio prazo o período
compreendido entre os anos de 96 e 97, e o longo prazo, o final deste
governo, ou seja, o início de 99. Assim, a expectativa é de no curto prazo
iniciar o processo de modernização da gestão através de ações que
independam de modificações mais estruturais no sistema jurídico-legal. No
médio prazo espera-se com a aprovação das emendas e respectivas
regulamentações, além do projeto de Organizações Sociais, dar
continuidade ao processo de modernização da gestão de forma mais
consistente a partir da combinação de ações tanto na dimensão institucional,
quanto na da gestão. Finalmente, no longo prazo, o objetivo é consolidar o
processo de mudança, a partir da idéia de sua irreversibilidade, dotando o
aparelho do Estado de uma estrutura com um grau de flexibilidade tal que
permita enfrentar os desafios de ajustamento que certamente serão
impostos, porém, ainda, imprevisíveis. A seguir serão detalhados os
resultados esperados nestas três dimensões temporais.
No curto prazo, é possível imaginar avanços na direção da
modernização da gestão pública, a partir de ações específicas de
laboratórios visando ao estabelecimento de duas instituições básicas: as
"agências autônomas" entre as atividades exclusivas de Estado, e as
"organizações sociais" entre os serviços competitivos ou não-exclusivos.
Estas ações serão precedidas de um programa de sensibilização
do corpo gerencial e demais servidores para a adoção do novo modelo de
gestão, e apoiadas por um amplo programa de treinamento e
desenvolvimento de recursos humanos, nas diversas escolas de governo.
Em paralelo, será desencadeado um programa de desregulamentação
visando eliminar os atuais entraves, no âmbito do executivo, ao modelo
proposto. Também está prevista a continuidade, sob novo enfoque, do
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública, visando

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aperfeiçoar a prestação dos serviços públicos, e o início do processo de
avaliação institucional, a partir da construção de um sistema de indicadores
que permitam aferir o desempenho organizacional tanto na perspectiva
interna, quanto na dos usuários dos serviços, viabilizando, desta forma o
controle social. Finalmente, pode ser considerado como resultado, ainda no
curto prazo, a realização de concursos públicos em áreas estratégicas da
administração pública, permitindo iniciar o processo de recuperação das
capacidades técnica e gerencial no âmbito do aparelho do Estado. Estas
mudanças, ainda que limitadas do ponto de vista de sua abrangência e
profundidade, significam os primeiros passos na direção do
aperfeiçoamento contínuo da gestão governamental.
No médio prazo, a expectativa de aprovação das emendas
constitucionais e respectivas regulamentações, das autorizações legislativas
para a implementação das organizações sociais, e o aprofundamento da
implantação da nova cultura gerencial, centrada em resultados, na
competição administrada e baseada na avaliação do desempenho, permitirão
mudanças mais estruturais na direção pretendida. Espera-se, nesta etapa,
que os órgãos da administração pública adotem uma nova postura gerencial,
baseada em objetivos bem definidos, alinhados com os do governo, e que
implementem uma nova sistemática de avaliação de desempenho, tanto em
nível institucional, quanto individual. Ainda, a médio prazo, espera-se a
implementação do projeto cidadão e a adoção de uma nova política de
recursos humanos que dê conseqüência ao novo modelo a ser implantado.
Estes resultados deverão indicar uma nova visão para a administração
pública brasileira, focalizada no cidadão, e na profissionalização do
servidor, a partir de um redesenho institucional e gerencial baseado no
controle social.
Finalmente, no longo prazo, espera-se que a reforma do aparelho
do Estado produza as transformações fundamentais que viabilizem o novo
Estado desejado, indutor e promotor do desenvolvimento social e
econômico do país. Para alcançar este estágio, e com a flexibilidade
requerida para enfrentar os novos desafios que certamente serão impostos,
os resultados esperados estão relacionados a duas dimensões: a primeira, de
natureza interna, diz respeito à consolidação da cultura gerencial e da
efetiva valorização dos servidores, através do resgate da identidade com o
serviço público; a segunda, de natureza externa, a partir do surgimento de
uma nova sociedade, baseada na participação popular, que recoloca o
Estado como instrumento do exercício pleno da cidadania.

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8 Projetos
8 Projetos
A reforma do aparelho do Estado, na dimensão-gestão, será
realizada através de uma série de projetos conduzidos pelo Ministério da
Administração Federal e da Reforma do Estado. O papel do MARE,
entretanto, apoiado pelo Comitê Executivo da Reforma do Estado, e
orientado pela Câmara da Reforma do Estado, será apenas o de
estimulador. O trabalho efetivo de reforma deverá ser feito no nível dos
ministérios, que desenvolverão seus próprios projetos, sempre assessorados
pelo MARE.
8.1. Projetos Básicos
8.1. Projetos Básicos
Na dimensão-gestão são três os projetos básicos que permitirão a
implantação da administração pública gerencial no serviço público
brasileiro. Em um plano horizontal, temos o projeto de Avaliação Estrutural,
que examinará de forma global a estrutura do Estado. No nível das
atividades exclusivas de Estado, temos, operando de forma vertical, em
maior profundidade, o projeto das Agências Autônomas e, no nível dos
serviços não-exclusivos, o projeto das Organizações Sociais acompanhado
pelo programa de publicização.
8.1.1 Avaliação Estrutural
Este projeto é fundamental para o desenvolvimento das agências
autônomas e das organizações sociais. Tem por objetivo analisar as missões
dos órgãos e entidades governamentais, identificando superposições,
inadequação de funções e possibilidades de descentralização visando dotar
o Estado de uma estrutura organizacional moderna e ágil e permeável à
participação popular. Esta é naturalmente uma ação permanente e prioritária
do governo, já expressa em uma série de atos a partir da medida provisória
que promoveu a reorganização do governo e a extinção de dois ministérios -
o Ministério do Bem Estar Social, inclusive suas fundações vinculadas, e o
Ministério da Integração Regional.
O projeto parte de algumas perguntas básicas: 1) Qual a missão
desta entidade? 2) O Estado deve se encarregar dessa missão e das
respectivas atividades envolvidas? 3) Quais podem ser eliminadas? 4) Quais
devem ser transferidas da União para os estados ou para os municípios? 5)
E quais podem ser transferidas para o setor público não-estatal? 6) Ou então
para o setor privado?

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Por outro lado, dadas as novas funções, antes reguladoras que
executoras: 1) Deve o Estado criar novas instituições? 2) Quais?
A resposta a estas perguntas deverá ser a menos ideológica e a
mais pragmática possível. O que interessa é obter um resultado ótimo dados
recursos escassos. Este resultado, entretanto, não é nem pode ser julgado
apenas do ponto de vista econômico. Outros pontos de vista, como os da
justiça, da cultura, da segurança, são também essenciais na resposta a estas
perguntas.
Com base na resposta a estas perguntas, haverá a proposta de
extinção, privatização, publicização e descentralização de órgãos, e também
de incorporação e criação de órgãos.
Parte-se de uma discussão sobre funções e papéis do Estado, em
suas diferentes esferas, para em seguida proceder à análise das
competências e estruturas organizacionais da administração direta e
indireta, visando verificar se são insuficientes, superdimensionadas, ou
superpostas, além de considerar as possibilidades de descentralização.
Esta análise será efetuada buscando compatibilizar os programas
e prioridades do Estado com a estrutura institucional do Governo Federal.
Dada a importância da tarefa e sua abrangência, um grupo de trabalho do
Comitê Executivo da Reforma do Estado deverá preocupar-se
permanentemente com o tema, que, por outro lado, é função do MARE.
8.1.2 Agências Autônomas
A responsabilização por resultados e a conseqüente autonomia de
gestão inspiraram a formulação deste projeto, que tem como objetivo a
transformação de autarquias e de fundações que exerçam atividades
exclusivas do Estado, em agências autônomas, com foco na modernização
da gestão.
O Projeto das Agências Autônomas desenvolver-se-á em duas
dimensões. Em primeiro lugar, serão elaborados os instrumentos legais
necessários à viabilização das transformações pretendidas, e um
levantamento visando superar os obstáculos na legislação, normas e
regulações existentes. Em paralelo, serão aplicadas as novas abordagens em
algumas autarquias selecionadas, que se transformarão em laboratórios de
experimentação.

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8.1.3 Organizações Sociais e Publicização
A estratégia de transição para uma administração pública
gerencial prevê, ainda na dimensão institucional-legal, a elaboração, que já
está adiantada, de projeto de lei que permita a “publicização” dos serviços
não-exclusivos do Estado, ou seja, sua transferência do setor estatal para o
público não-estatal, onde assumirão a forma de “organizações sociais”.
O Projeto das Organizações Sociais tem como objetivo permitir a
descentralização de atividades no setor de prestação de serviços não-
exclusivos, nos quais não existe o exercício do poder de Estado, a partir do
pressuposto que esses serviços serão mais eficientemente realizados se,
mantendo o financiamento do Estado, forem realizados pelo setor público
não-estatal.
Entende-se por “organizações sociais” as entidades de direito
privado que, por iniciativa do Poder Executivo, obtêm autorização
legislativa para celebrar contrato de gestão com esse poder, e assim ter
direito à dotação orçamentária.
As organizações sociais terão autonomia financeira e
administrativa, respeitadas condições descritas em lei específica como, por
exemplo, a forma de composição de seus conselhos de administração,
prevenindo-se, deste modo, a privatização ou a feudalização dessas
entidades. Elas receberão recursos orçamentários, podendo obter outros
ingressos através da prestação de serviços, doações, legados,
financiamentos, etc.
As entidades que obtenham a qualidade de organizações sociais
gozarão de maior autonomia administrativa, e, em compensação, seus
dirigentes terão maior responsabilidade pelo seu destino. Por outro lado,
busca-se através das organizações sociais uma maior participação social, na
medida em que elas são objeto de um controle direito da sociedade através
de seus conselhos de administração recrutado no nível da comunidade à
qual a organização serve. Adicionalmente se busca uma maior parceria com
a sociedade, que deverá financiar uma parte menor mas significativa dos
custos dos serviços prestados.
A transformação dos serviços não-exclusivos estatais em
organizações sociais se dará de forma voluntária, a partir da iniciativa dos
respectivos ministros, através de um Programa Nacional de Publicização.
Terão prioridade os hospitais, as universidades e escolas técnicas, os
centros de pesquisa, as bibliotecas e os museus. A operacionalização do

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Programa será feita por um Conselho Nacional de Publicização, de caráter
interministerial.
8.2. Projetos Adicionais
8.2. Projetos Adicionais
Além dos três projetos mencionados, uma série de outros projetos
são fundamentais para a implantação de uma gestão de caráter gerencial no
Estado brasileiro. Enumeramos abaixo os principais projetos.
8.2.1 Projeto Cidadão
Este projeto tem como objetivo aperfeiçoar as relações entre os
órgãos da Administração Pública e os cidadãos, no âmbito de suas
atribuições institucionais atendendo à diretriz do Projeto de Reforma do
Estado, de localização das ações nas necessidades do cidadão, atuando nas
seguintes áreas:
• simplificação de obrigações de natureza burocrática instituídas
pelo aparelho do Estado, com que se defronta o cidadão do
nascimento à sua morte;
• implementação de sistema de recebimento de reclamações e
sugestões do cidadão sobre a qualidade e a eficácia dos
serviços públicos que demandam uma resposta pró-ativa da
Administração Pública a respeito;
• implementação de sistema de informação ao cidadão a respeito
do funcionamento e acesso aos serviços públicos, e quaisquer
outros esclarecimentos porventura solicitados;
• na definição da qualidade do serviço, que deverá constar dos
indicadores de desempenho, um elemento fundamental será o
tempo de espera do cidadão para ser atendido; as filas são a
praga do atendimento público ao cidadão.
A abrangência do projeto deve ser considerada sob dois aspectos:
• quanto às esferas de governo, na primeira fase, sua amplitude
será restrita aos órgãos federais, sendo ampliada
gradativamente para as esferas estaduais e municipais;
• quanto à natureza da administração pública, o projeto estará
voltado inicialmente para a administração direta, englobando,

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posteriormente, a administração indireta, autárquica e
fundacional.
8.2.2 Indicadores de Desempenho
Este projeto, essencial para a implementação das agências
autônomas e das organizações sociais, terá de ser realizado em parceria
pelo MARE com o Ministério do Planejamento e Orçamento, implicará um
esforço sistemático e amplo para definir indicadores de desempenho
quantitativos para as atividades exclusivas do Estado. Estes indicadores,
somados mais adiante à definição de um orçamento global, serão a base
para a celebração de contrato de gestão entre o dirigente da entidade e o
respectivo ministro. E a partir do contrato de gestão será possível implantar
um modelo de administração pública gerencial.
A diferença entre este projeto e o das Agências Autônomas ou o
das Organizações Sociais está no fato de que enquanto aqueles se
concentrarão em umas poucas entidades, nas quais se realizará um esforço
concentrado de aplicação das novas técnicas de gestão, neste toma-se
apenas o passo preliminar desse processo - a definição de indicadores de
desempenho claros - mas se generaliza a cobrança para toda a
administração pública federal. Este projeto, portanto, como o da Avaliação
Estrutural, é um projeto horizontal, que buscará abranger todas as
autarquias e fundações públicas hoje existentes.
8.2.3 Qualidade e Participação
Este projeto foi concebido como instrumento básico da
modernização da gestão pública, com ênfase nos princípios da qualidade e
da participação dos funcionários no nível operacional. O que se busca é não
apenas uma mudança nas formas de gestão mas também da cultura das
organizações, no que diz respeito à cooperação entre administradores e
funcionários. Tem como objetivo a introdução de novos conceitos e
técnicas de gestão pública, baseados no desempenho, na redução ao mínimo
dos erros, e na participação dos funcionários na definição dos processos de
trabalho.
A qualidade total e a produtividade assumiram em anos recentes
uma importância muito grande entre as técnicas administrativas. Este plano
reconhece essa importância, mas entende que estas técnicas são um grande
avanço se lograrem, no nível operacional, uma qualidade maior dos
serviços, dentro da filosofia do erro zero, e uma maior cooperação entre

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funcionários e administradores. No nível mais geral, a estratégia da
administração pública gerencial é a fundamental, devendo subordinar-se a
ela o programa da qualidade e da produtividade, que, no setor público, é
preferível chamar de programa da qualidade e da participação.
8.2.4 Nova Política de Recursos Humanos
A preparação da nova administração pública que surgirá das
reformas em curso passa necessária e essencialmente pela
profissionalização e pela valorização do servidor público. Assim, uma nova
política de recursos humanos deverá ser formulada para atender aos papéis
adicionais do Estado de caracter regulatório e de articulação dos agentes
econômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento na prestação dos
serviços públicos.
A adequação dos recursos humanos constitui-se, desta forma, em
tarefa prioritária neste contexto de mudança, exigindo uma política que
oriente desde a captação de novos servidores, o desenvolvimento de
pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho
através de incentivos, e a instituição de carreiras compatíveis com as
necessidades do aparelho do Estado modernizado.
Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em
carreiras de Estado, formadas principalmente por servidores estatutários no
núcleo estratégico do Estado, e carreiras de empregados celetistas,
utilizadas na administração indireta e nos serviços operacionais inclusive do
núcleo estratégico.
Os planos de carreira serão estruturados em classes
hierarquizadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, fazendo-se
a distribuição escalonada dos cargos e empregos entre as classes e a
promoção na carreira será baseada em avaliação de desempenho e
aprovação em cursos específicos.
A organização das carreiras atenderá as necessidades da
administração e será baseada nas atribuições dos cargos, buscando-se,
sempre que possível, o enriquecimento do trabalho, especialmente nas áreas
de atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando vinculadas ao
exercício de atividades comuns de toda administração, ou específicas de um
ou mais órgãos ou entidades, dependendo das atribuições.
Juntamente com a estruturação das carreiras deverá ser
desenvolvida uma política de concursos regulares que permita uma lotação

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adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição
regular e permanente da sua força de trabalho. Os concursos para as
principais carreiras serão realizados anualmente. Portaria do MARE
determinará a realização dos concursos, o número de vagas, e o mês de sua
realização até 1999.
Quanto à aposentadoria e programa de saúde dos servidores
públicos, o projeto propõe uma nova regulamentação para os benefícios que
compõem a seguridade social do servidor público, notadamente no que diz
respeito aos critérios de concessão da aposentadoria, os quais deverão
pautar-se pelos princípios gerais que regem o Regime Geral da Previdência
Social, quais sejam: a) delimitação do prazo de carência; b)
proporcionalidade no que tange à quantidade de contribuições e seus
valores versus o valor do benefício da aposentadoria; e c) manutenção de
aposentadorias especiais para servidores envolvidos em atividades penosas,
insalubres e perigosas. Desta forma, pretende-se rever os critérios de
concessão e os valores e formas de reajuste das pensões.
Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro
Nacional no que se refere ao pagamento dos inativos e pensionistas,
extinguindo-se aquelas vantagens que são distorcidas e não se coadunam
mais com a realidade, sendo passíveis de reprovação pela sociedade. Este
projeto propõe, também, a criação de formas de financiamento adequadas
para o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e seus
dependentes.
8.2.5 Valorização do Servidor para a Cidadania.
Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e
promover sinergia dos grupos e organizações que constituem a
Administração Pública Federal, visando oferecer ao cidadão brasileiro
serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas demandas.
Pretende-se: (1) criar condições psicossociais necessárias ao
fortalecimento do espírito empreendedor do serviço público, conjugada ao
comportamento ético e ao desempenho eficiente; (2) reforçar o sentido de
missão e o comprometimento do servidor público para com a prestação de
serviços de melhor qualidade para o cidadão, e (3) obter maior satisfação
do servidor público com o seu trabalho e com sua qualidade de vida.
O projeto será implantado gradativamente através da ação
participativa, de modo que os próprios servidores assumam sua
implementação no regime de co-gestão. Serão constituídas equipes de

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mobilização em cada Ministério, e um núcleo central de mobilização, além
da formação de consultores internos para fornecer orientação metodológica.
8.2.6 Desenvolvimento de Recursos Humanos
Este projeto deverá ser implementado pelas diversas escolas de
administração pública do Estado, como forma de viabilizar a estratégia de
modernização da gestão pública. Tem como objetivo a formação e
capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma
administração pública ágil e eficiente.
O novo modelo de operação das áreas de treinamento, prevê as
seguintes iniciativas: (1) um núcleo básico com texto-síntese dos valores
que compõem o novo paradigma da gestão governamental; (2) uma área de
tecnologia educacional para apoiar a atividade pedagógica; (3) novos
instrumentos de avaliação, a partir da revisão dos utilizados na avaliação da
reação, e novos instrumentos que permitam avaliar o impacto do
treinamento.
Neste contexto, a programação dos cursos deverá enfatizar temas
como novas estratégias de gestão pública, desenvolvimento gerencial e de
recursos humanos orientados para a introdução da administração gerencial,
atendimento ao público, além de treinamento na utilização da tecnologia de
informações, que será ferramenta básica na implementação dos programas
de reforma do aparelho do Estado.
8.2.7 Revisão da Legislação Infra-Constitucional
Dada a importância e urgência deste projeto, o mesmo já se
encontra detalhado o item 7.3 deste Plano Diretor.
8.2.8 Rede do Governo
O projeto visa ao provimento de uma moderna rede de
comunicação de dados interligando de forma segura e ágil a administração
pública, permitindo assim um compartilhamento adequado das informações
contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do
Estado, bem como um serviço de comunicação (baseado em correios,
formulários, agenda e “listas de discussão”, todos eletrônicos) de forma a
poder repassar à sociedade em geral e aos próprios órgãos do governo, a
maior quantidade possível de informação, contribuindo para melhor
transparência e maior eficiência na condução dos negócios do Estado.

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Inicialmente, utilizando a infra-estrutura de comunicação de
dados disponível em Brasília (REMAV - Rede Metropolitana de Alta
Velocidade, RENPAC - Rede de Pacotes, etc.), será construída
incrementalmente a Rede do Governo (estendendo-a posteriormente ao
resto do país) com ênfase:
• na segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade da
comunicação;
• na padronização de procedimentos para diminuir custos e
simplificar o uso;
• no compartilhamento de informações para evitar desperdícios.
Enquanto não é tecnicamente possível a operação plena da rede,
serão disponibilizados alguns bancos ou tipo de informações através da
Internet e interligados alguns órgãos em Brasília com serviços de
comunicação eletrônica. A partir de 1996, com a implantação de redes de
alta velocidade no restante do país, a Rede do Governo será expandida aos
principais centros.
8.2.9 Sistemas de Gestão Pública (Controle e Informações
Gerenciais)
Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública
abrangem áreas diversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e
modernização administrativa, informação e informática, planejamento e
orçamento e controle interno. O objetivo destes sistemas é permitir a
transparência na implementação das diversas ações do governo,
possibilitando seu acompanhamento e avaliação, bem como a
disponibilização das informações não privativas e não confidenciais para o
governo como um todo e a sociedade.
Para este fim, foram desenvolvidos ou encontram-se em
desenvolvimento vários sistemas de informações, com graus variados de
automação, dos quais se destacam o processamento do orçamento fiscal e
da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional
(SIAFI), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis
federais (SIAPE), o orçamento de investimentos (SIDOR), o planejamento
de ações do governo (SISPLAN), a movimentação do cadastro de
fornecedores, de preços e do catálogo de materiais e serviços (SIASG) e o
fornecimento de informações sobre a organização governamental e suas
macro-atribuições (SIORG).

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Estes sistemas têm sido, independentemente das intenções de sua
concepção inicial, voltados para as necessidades operacionais da
administração pública, tornando secundárias ou inexistentes tanto as
informações gerenciais quanto as de interesse público. Conseqüentemente,
não têm exercido a função de instrumentos de apoio à tomada de decisão. É
necessário um projeto que permita a interligação e o redirecionamento
estratégico dos diversos sistemas de informação, de forma a incorporar os
novos conceitos de gestão do aparelho do Estado. Além de estabelecer
padrões de integração e de suporte tecnológico adequados ao
desenvolvimento de novos sistemas, mantendo e melhorando os atuais, é
preciso buscar informações coletadas de forma coerente e sem duplicidade
e processadas com segurança e eficiência, que possuam um caráter
gerencial e sejam disponibilizadas para toda a administração pública.
Aumentando a confiabilidade e diminuindo os custos destes
sistemas, será possível torná-los acessíveis à sociedade, para que esta
controle e julgue o desempenho da administração pública. Com isso, os
sistemas também estarão articulados com os objetivos do Projeto Cidadão e
da Rede de Governo, ao permitir que a disponibilização destas informações
ocorra por vários meios (com ênfase em sistemas de fácil acesso como a
INTERNET) alimentados permanentemente pelos serviços e recursos da
Rede do Governo.
9 Órgãos Estratégicos da Reforma do Aparelho do Estado
9 Órgãos Estratégicos da Reforma do Aparelho do Estado
O êxito na implementação deste Plano Diretor está diretamente
relacionado ao comprometimento de todos os ministérios neste grande
desafio que é reformar o aparelho do Estado.
A participação dos ministérios abrangentes, é fundamental. Vale
destacar o papel da Casa Civil, por sua ação coordenadora e a Fazenda,
principalmente, pela função estratégica exercida pela Secretaria Federal de
Controle, que muito contribuirá para a implementação de uma filosofia de
controle por resultados. Também o Planejamento exercerá importante
missão, notadamente na área de orçamento, a partir da adoção de um
modelo baseado na fixação de objetivos, mecanismos efetivos de avaliação
de resultados, tendo, como, contrapartida, maior flexibilização na execução
orçamentaria.
Aos ministérios setoriais, finalmente, cabe o papel de parceiros,
tanto no momento da formulação, quanto no da implantação dos projetos, já

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que, a reforma acontecerá nas diversas unidades organizacionais de cada
segmento da administração pública brasileira.
A título de conclusão, a sistemática proposta para a implantação
deste plano, prevê as seguintes instâncias com as respectivas macro-
atribuições:
• Câmara da Reforma do Estado e seu Comitê Executivo,
responsáveis pela dimensão político-estratégica, com
atribuições de aprovar, acompanhar e avaliar os projetos da
Reforma.
• Conselho da Reforma do Estado, órgão consultivo, e de
articulação perante a sociedade civil dos programas propostos.
• Casa Civil da Presidência da República, responsável pela
coordenação geral de todas as atividades não apenas da
reforma do aparelho do Estado mas de todo o Estado.
• Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado,
responsável pela formulação, proposição e negociação das
ações e projetos da reforma do aparelho do Estado, através de
todas as suas secretarias.
• Ministério do Planejamento e Orçamento, responsável, em
relação à reforma do aparelho do Estado, particularmente pelo
planejamento das atividades do Estado e por uma sistemática
orçamentária compatível com a administração pública
gerencial.
• Ministério da Fazenda, responsável, em relação à reforma do
aparelho do Estado, pelo controle efetivo das despesas e pelo
controle interno.

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