Pp cozer v2

O Processo da Estratégia - Mintzberg
Planejamento Estratégico – Profº Mateus Cozer.
• Adler L. Varela 11.109.726-7
• Fernanda S. Olival 11.108.047-9
• Gabriella de M. Liba 11.109.395-1
• Karina L. Kano 11.109.884-4

AGENDA
SEÇÃO I – ESTRATÉGIA
Estratégia: conceitos e definições
Analisando a estratégia
Moldando a estratégia
Estratégia como tomada de decisão
SEÇÃO II – FORÇAS
Conhecimento
Organização
Colaboração
SEÇÃO III – CONTEXTOS
Administrando empresas iniciantes
Administrando especialistas
Administrando inovação
ESTUDOS DE CASO
LVMH
AmBev

ESTRATÉGIA
OS CINCO Ps:
 Plano;
 Pretexto;
 Padrão;
 Posição;
 Perspectiva.
AS QUATRO
DIMENSÕES:
 Metas, políticas e
programas;
 Poucos conceitos e
principais forças;
 Lidar com o
imprevisível e o
desconhecido;
 Estratégias
hierárquicas.
CARACTERÍSTICAS
DA ESTRATÉGIA
EFICAZ:
 Objetivos claros;
 Manter a iniciativa;
 Concentração;
 Flexibilidade;
Liderança coordenada
e comprometida;
 Surpresa;
 Segurança.

ESTRATÉGIA
POSIÇÕES ESTRATÉGICAS
 Posicionamento baseado em variedade;
 Posicionamento baseado em necessidade;
 Posicionamento baseado em acesso.
TIPOS DE AJUSTES
 Ajuste de primeira ordem: consistência simples
 Ajuste de segunda ordem: atividades são reforçadas
 Ajuste de terceira ordem: otimização do esforço

ANALISANDO A ESTRATÉGIA
ATRIBUTOS INTERNOS (RECURSOS E CAPACIDADES):
 Recursos financeiros;
 Recursos físicos;
 Recursos humanos;
 Recursos organizacionais.
• Agregam valor?
• Quantas empresas já possuem esses
recursos?
• As que não possuem enfrentam
desvantagem de custo para obtê-los?
• A empresa explora todo potencial
competitivo dos seus recursos?
AMEAÇAS À
SUSTENTABILIDADE:
 Imitação;
 Substituição;
 Impedimento;
 Redução.
CINCO GRUPOS DE ESTRATÉGIA:
 Localizar o negócio principal da empresa;
 Diferenciar o negócio principal da empresa;
 Elaborar o negócio principal da empresa;
 Ampliar o negócio principal da empresa;
 Reconceber o negócio principal da empresa.

ANALISANDO A ESTRATÉGIA
Estratégia de:
• diferenciação de preço;
• diferenciação de imagem;
• diferenciação de suporte;
• diferenciação de qualidade;
• diferenciação de design;
• penetração;
• pacote;
• desenvolvimento de mercado;
• desenvolvimento de produto;
• diversificação
Mercado:
• de massa;
• fragmentado;
• segmentado;
• restrito;
• geográfico;
• emergente;
• maduro;
• desgastado;
• em erupção.
Estratégia de:
• commodity;
• segmentação;
• nicho;
• personalização;
• perfuração;
• reforço;
Desajustes:
• de capacidade;
• de competência;
• de projeto;
• de perda;
• míope;
• de localização

MOLDANDO A ESTRATÉGIA
• Planejar x Moldar
• Estratégias Deliberadas X Estratégias
Emergentes
• Estratégias Deliberadamente Emergentes

ESTRATÉGIA COMO TOMADA DE
DECISÃO
• Construir Intuição Coletiva
• Estimular o Conflito Rápido
• Manter um ritmo disciplinado
• Enfraquecer o comportamento político

CONHECIMENTO
• Prática/ Vivência
• Conhecimento tácito

ORGANIZAÇÃO
• “A organização é uma grande força na sociedade atual: Nascemos em uma
organização chamada hospital e somos enterrados por uma organização
chamada funerária (...)”
Fonte: Mintzberg, 2006, p.186

ORGANIZAÇÃO
Os mecanismos básicos de coordenação

A organização empreendedora
ORGANIZAÇÃO
A organização máquina
A organização profissional

A organização diversificada
ORGANIZAÇÃO
A organização inovadora
A organização missionária

COLABORAÇÃO: Criando conhecimento
por meio de colaboração
• Explorando o conhecimento colaborativo
COMPARTILHA
-MENTO DE
TECNOLOGIA
INTERAÇÕES
ENTRE JV E
CONTROLADORA
MOVIMENTO DE
PESSOAL
ASSOCIAÇÕES
ENTRE EMPRESAS
CONTROLADORAS
E ESTRATÉGIAS
DA ALIANÇA
• Fatores facilitadores
OBJETIVOS DE
APRENDIZADO
FLEXÍVEIS
COMPROMETIMENTO
DA LIDERANÇA
CLIMA DE
CONFIANÇA
TOLERÂNCIA À
REDUNDÂNCIA
CAOS
CRIATIVO
MIOPIA DE
DESEMPENHO

ADMINISTRANDO EMPRESAS INICIANTES
Lidar com tumultos e inovação de
maneira empreendedora – Presidente
Configuração empreendedora
centrista e visionária
Produtores locais X Empreendedores
Crise Oportunidade
Criação de
visão
estratégica

“A burocracia profissional
enfatiza a autoridade de
natureza profissional – o
poder da especialização.”
“O administrador da
hierarquia profissional
pode não conseguir
controlar os profissionais
diretamente, mas ele
desempenha uma série de
papéis que podem gerar um
poder indireto
considerável.”
Liderança e cultura
dissimulada – “Talvez
seja hora dos gerentes
convencionais
descerem do pódio.”
Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2006, p.312
ADMINISTRANDO ESPECIALISTAS

“Ao contrário das
organizações
profissionais, adhocracia
não pode se basear em
habilidades padronizadas
de seus especialistas, pois
isso desencorajaria a
inovação”
“Os gerentes da
adhocracia raramente
administram no sentido
usual de dar ordens, ao
contrário, passam boa
parte do tempo agindo em
sua capacidade de
integração”
“A configuração
inovadora não é
competente para fazer
coisas comuns. A
adhocracia é do produtor
personalizado, incapaz de
padronizar e, portanto, de
ser eficiente.”
Fonte: Adaptado de www.igt.psc.br/ojs/viewarticle.php?id=400&layout=html
ADMINISTRANDO INOVAÇÃO

LVMH: Levando a Arte Ocidental de
Viver para o Mundo  A chave para
crescimento e
sucesso
 Disseminando
a “Arte
Ocidental de
Viver”
 Foco no futuro
Fonte: http://www.woratek.com/2012/06/13/marcas-de-lujo/

AmBev: A criação de um gigante
brasileiro
Maiores cervejarias no mundo em 1998
Empresa País Receitas (US$ bilhões)
1 Anheuser-Busch Estados Unidos 11,2
2 Heineken Holanda 7,3
3 AmBev (Antarctica + Brahma) Brasil 6,6
4 South African Breweries África do Sul 6,4
5 Carlsberg Dinamarca 4,6
6 Kirin Japão 4,5
7 Interbrew Bélgica 4,2
8 Miller Estados Unidos 4,1
9 Foster's Brewing Group Austrália 3,0
10 Modelo México 2,0
Maiores cervejarias no mundo em 2011
Empresa País Receitas (US$ bilhões)
1 AB InBev Bélgica/Brasil 40
2 SABMiller Inglaterra 31,3
3 Heineken Holanda 26
4 Carlsberg Dinamarca 11,3
5 China Resources Breweries China 5,3
Fonte: Adaptado de Exame.com (25 de junho, 2012)

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