05 國際經營策略與組織結構(按此下載)
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该文档探讨了国际经营策略与组织结构，阐述了战略规划过程中的分析工具和方法，包括SWOT和波特五力分析。它分析了产业竞争力和进入市场的步骤，以及不同国际化策略的利弊。文中还提及了价值链分析和BCG矩阵等企业战略工具，结合实例讨论了国际化策略的诱因及成功要素。
05 國際經營策略與組織結構(按此下載)
- 1. 國際經營策略與組織結構 Entry Strategies and Organizational Structures Peters Chen Copyright © 2009 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All Rights Reserved.
- 2. 確定使命目標 產業分析 區域分析 價值鏈分析 制定策略 部門目標 行動方案 評估 執行 國際化策略規劃過程
- 3. SWOT 分析
- 4. 波特五力分析 潛在競爭者 ( 進入障礙 ) 規模經濟 產品差異化 絕對成本優勢 資金需求 預期現有廠商之反應 潛在進入者數目 技術層次 同業競爭程度 市場成長率 廠商數 產業產品之戰略價值 退出障礙 替代品的威脅 替代品的相對價格功能 購買替代品的傾向 轉換成本 供應商的議價力量 供應商商數 轉換成本 顧客的議價力量 購買者人數 產品知悉程度 轉換成本 向後整合的可能性
- 5. 簡言之… 在主要市場中，有那些主要的競爭者 ? 這些競爭者的影響如何 ? 客戶分佈情形與種類如何 ? 有什麼項目 ( 產品 / 服務 / 技術 ) 是競爭者可以做到，而公司本身做不到的 ? 有什麼項目 ( 產品 / 服務 / 技術 ) 是競爭者做不到，而公司本身認為是必要而且是市場取勝的項目 ?
- 6. 波特五力分析
- 7. 回想 Cf. Michael Porter 國家競爭力模式
- 8. 產業分析的目的 瞭解產業獲利能力 產業獲利能力 = f （產業獲利潛力，購買者議價力） 產業獲利潛力 = g （競爭密度） 競爭密度 = h （現存競爭，潛在競爭者，替代品威脅）
- 9. 產業獲利能力決定因素 現存競爭 替代品威脅 產業競爭密度 產業獲利潛力 對上游供應商之議價能力 產業獲利能力 下游購買者之議價能力 潛在競爭者威脅
- 10. HD DVD 和藍光（ Blu-ray ）規格之爭 2008 年 2 月， HD DVD 和藍光（ Blue-ray ）規格之爭結束，代表 HD DVD 陣營的東芝考慮退出，而代表藍光的新力新規格勝出，新一代 DVD 規格之爭即將畫上句點。 此次新一代 DVD 規格之爭，就像是 1980 年代錄影帶 VHS 和 Betamax 規格之爭，最後由松下的 VHS 勝出，新力的 Betamax 敗陣。而這次規格，新力成了贏家。 HD DVD 和藍光規格相差不大，勝敗之關鍵在於：更多好萊塢片商及沃爾瑪等多家美國大型零售商的支持藍光，因而藍光佔據上風。 DVD 的防盜版機制幾乎都已被破解，藍光是因為它提出了新的加密技術，所以國際電影大廠在這場 DVD 大戰，決定支持藍光。
- 12. 成本領導策略 (low-cost leadership) 透過提供與競爭對手相同價值但價格較低的產品、服務於市場或相同的成本但提供較高價值的產品、服務於市場，以建構競爭優勢的策略。 差異化策略 (differentiation) 建構競爭對手無法提供的獨特性與特異性能產生附加價值的競爭策略。差異化策略產品設計、形象、技術、 know how 、服務的特徵、顧客支援、流通通路。 集中化策略 (focus) 建構聚焦於特定的顧客、特定的商品、特定的區域等特定的區隔，使集中經營資源的競爭優勢的策略。針對聚焦的目標顧客採取「成本集中化」的成本策略、差異化策略謂之「差異化集中化」。
- 13. 波特的競爭策略 全產業 特定區域 低成本地位 差異化 低成本領導 差異化 集中化
- 14. 價值鏈分析（ value chain ） 價值鏈（ value chain ）是由 Michael Porter 在 1985 年所提出。波特指出若一企業要發展其獨特競爭優勢，或是為股東創造更高附加價值，策略即是將企業的經營模式（流程）解構成一系列的價值創造過程，而此價值流程的連結即是價值鏈。 波特指出一般企業的共通價值鏈，主要分成主要活動（ primary activities ）與支援活動（ support activities ）兩類。主要活動為一企業主要的生產與銷售程序，包括進貨物流（ inbound logistics ）、製造營運（ operations ）、出貨物流（ outbound logistics ）、市場行銷（ marketing and sales ）與售後服務（ service ）等。
- 15. 價值鏈活動
- 16. Case Study
- 17. Case Study
- 19. BCG 矩陣 BCG 矩陣的全名為 BCG growth-share matrix （ BCG 成長佔有率矩陣） ， BCG 是 Boston Consulting Group 的縮寫。 BCG 矩陣可用來幫助企業思考其產品佈局。 特別適用於經營多種事業的大型企業，作為企業投資組合分析的工具，以分析各種事業在其所屬行業的地位及發展潛力，並自現金角度分析各項事業對企業發展的貢獻。
- 20. BCG 矩陣依據企業的成長率與市場佔有率高低，描繪企業發展的四個面向： 明星 (Stars) : 高成長率，高市場佔有率 金牛 (Cash Cow) : 低成長率，高市場佔有率 問題 (Question Marks) : 高成長率，低市場佔有率 狗 (Dogs) : 低成長率，低市場佔有率
- 21. BCG 矩陣
- 22. 明星 (Stars) : 高成長率，高市場佔有率 位於快速成長的市場中，並擁有較高的市場佔有率；但明星事業終將成為金牛事業。 金牛 (Cash Cow) : 低成長率，高市場佔有率 可創造很高的現金流量，但因市場已趨成熟，未來成長有限。企業可視情形，運用此種事業的變現能力，來投資明星或問題事業。
- 23. 問題 (Question Marks) : 高成長率，低市場佔有率 此種事業處於具吸引力的產業之中，但占有率偏低。企業經過審慎分析後，會將某些事業賣出，而有些事業則可望發展成明星事業。 狗 (Dogs) : 低成長率，低市場佔有率 此種事業雖不會耗費太多現金，但也無法再有什麼成長，企業可考慮僅早出售或清算。
- 24. 統一企業集團的 BCG 策略 〈問題兒童事業〉 （產業成長率） 高 高 低 低 統一超商 統一食品 統一實業 家樂福 捷盟流通 統一健康世界 統一職棒 統一麵包 統一證券 萬泰銀行 行 統一速達 康是美 星巴克 （市場佔有率） 〈金牛事業〉 〈明星事業〉 〈落水狗事業〉
- 26. 將產品或服務賣到企業所在當地市場以外的地方 企業在母國市場中推出創新產品 1 國際化策略的生命週期
- 27. 將產品或服務賣到企業所在當地市場以外的地方 以出口方式將國內生產的產品供應給國外市場 企業在母國市場中推出創新產品 1 2 國際化策略的生命週期
- 28. 將產品或服務賣到企業所在當地市場以外的地方 以出口方式將國內生產的產品供應給國外市場 企業在母國市場中推出創新產品 1 2 外國的競爭者開始進行生產 3 國際化策略的生命週期
- 29. 將產品或服務賣到企業所在當地市場以外的地方 以出口方式將國內生產的產品供應給國外市場 企業在海外設廠 生產 企業在母國市場中推出創新產品 1 2 外國的競爭者開始進行生產 3 4 國際化策略的生命週期
- 30. 將產品或服務賣到企業所在當地市場以外的地方 以出口方式將國內生產的產品供應給國外市場 企業在海外設廠 生產 當產品標準化後，企業會將生產活動移至製造成本較低的地區 企業在母國市場中推出創新產品 1 2 外國的競爭者開始進行生產 3 4 5 國際化策略的生命週期
- 32. 大型投資方案需要全球性市場來獲得理想的投資報酬率 由於各國有不同的專利法，且競爭者模仿速度相當快，企業必須更快回收產品的發展成本 增大市場規模 對本國市場已達飽和的企業而言，朝國際發展是非常有吸引力的策略 投資報酬率 國際化策略的誘因
- 33. 大型投資方案需要全球性市場來獲得理想的投資報酬率 航太產業：波音與麥道 由於各國有不同的專利法，且競爭者模仿速度相當快，企業必須更快回收產品的發展成本 增大市場規模 對本國市場已達飽和的企業而言，朝國際發展是非常有吸引力的策略 投資報酬率 國際化策略的誘因
- 35. 規模經濟與學習 企業如果能夠使產品標準化，便可獲得規模經濟 國際化可使企業分享位於不同國家各事業單位間的知識，促成綜效的產生 地點優勢 於外國設廠可能獲得下列好處： - 原物料 - 低成本的勞工 - 重要的供應商 - 重要的顧客 - 能源 - 自然資源 國際化策略的誘因
- 36. Porter 國家優勢的決定因素 母國的營運是競爭優勢最重要的根基
- 37. 生產要素 基本要素 - 土地、勞工 先進要素 - 數位通訊系統 - 高等教育勞動力 一般性要素 - 高速公路系統、資本供應 專門性要素 - 特殊產業技術人才 母國的營運 是競爭優勢最重要的根基 Porter 國家優勢的決定因素
- 38. 生產要素 基本要素 - 土地、勞工 先進要素 - 數位通訊系統 - 高等教育勞動力 一般性要素 - 高速公路系統、資本供應 專門性要素 - 特殊產業技術人 需求狀態 母國市場的購買者對特定產業的產品或服務需求的性質與規模 Porter 國家優勢的決定因素 母國的營運 是競爭優勢最重要的根基
- 39. 母國的營運 是競爭優勢最重要的根基 相關與支援性產業 - 日本：照相機與影印機 - 義大利：皮革與鞋業 Porter 國家優勢的決定因素 生產要素 基本要素 - 土地、勞工 先進要素 - 數位通訊系統 - 高等教育勞動力 一般性要素 - 高速公路系統、資本供應 專門性要素 - 特殊產業技術人 需求狀態 母國市場的購買者對特定產業的產品或服務需求的性質與規模
- 40. 企業的策略、 結構與對手 因國而異 Porter 國家優勢的決定因素 母國的營運 是競爭優勢最重要的根基 需求狀態 母國市場的購買者對特定產業的產品或服務需求的性質與規模 Factor Conditions Basic Factors - Land, labor Advanced Factors - Highly educated workers - Digital communications Generalized Factors - Capital, infrastructure Specialized Factors - Skilled personnel 相關與支援性產業 - 日本：照相機與影印機 - 義大利：皮革與鞋業
- 41. 國際化策略的機會與結果 確認國際化 的機會 探查資源 與能力 利用核心 能力 策略性競爭力 結果 國際化策略 進入模式 增大市場規模 投資報酬率 規模經濟與學習 地點優勢 國際化 事業層策略 多母國策略 全球策略 跨國策略 出口 成立新子公司 特許授權 策略聯盟 購併 管理問題 與風險 管理問題 與風險 較高的績效 與報酬 創新
- 43. 國際化低成本策略 企業通常將營運活動集中於母國 產品出口至國外市場 將低附加價值的作業外包至其他國家 保留高附加價值的作業在母國 國際化事業層策略
- 44. 國際化低成本策略 國際性差異化策略 企業通常將營運活動集中於母國 產品出口至國外市場 將低附加價值的作業外包至其他國家 保留高附加價值的作業在母國 國際化事業層策略
- 45. 國際化低成本策略 國際性差異化策略 一個擁有先進與特殊生產要素的國家，有可能發展此策略 ＊日本、德國、美國 企業通常將營運活動集中於母國 產品出口至國外市場 將低附加價值的作業外包至其他國家 保留高附加價值的作業在母國 國際化事業層策略
- 46. 國際化集中策略 國際化事業層策略
- 47. 國際化集中策略 許多企業在進軍國際時仍繼續以小規模的市場利基為焦點 ＊義大利的磁磚業 國際化事業層策略
- 48. 國際化集中策略 國際化整合低成本／差異化策略 許多企業在進軍國際時仍繼續以小規模的市場利基為焦點 ＊義大利的磁磚業 國際化事業層策略
- 49. 國際化集中策略 國際化整合低成本／差異化策略 因為市場與競爭者的多元性，所以整合策略是全球市場上最有效的策略 依賴彈性製造系統、企業內與企業間的資訊網路、全面品質管理來執行整合策略 許多企業在進軍國際時仍繼續以小規模的市場利基為焦點 ＊義大利的磁磚業 國際化事業層策略
- 50. International Corporate Strategy 事業單位的事業層策略與國際化的公司層策略有某種程度的關係 國際化公司層策略
- 51. 事業單位的事業層策略與國際化的公司層策略有某種程度的關係 有些公司層策略允許個別國家的子公司有權利發展自己的策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 52. 事業單位的事業層策略與國際化的公司層策略有某種程度的關係 有些公司層策略允許個別國家的子公司有權利發展自己的策略 有些則要求各國的事業層策略必須依從母公司的指導，以達成標準化產品與資源共享的目的 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 53. 事業單位的事業層策略與國際化的公司層策略有某種程度的關係 有些公司層策略允許個別國家的子公司有權利發展自己的策略 有些則要求各國的事業層策略必須依從母公司的指導，以達成標準化產品與資源共享的目的 三種國際化公司層策略 全球策略 跨國策略 多母國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 54. 多母國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 55. 將策略性與作業性決策交由每個國家的策略事業單位 (SBU) 制定 多母國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 56. 將策略性與作業性決策交由每個國家的策略事業單位 (SBU) 制定 產品與服務要適合當地市場所需 多母國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 57. 將策略性與作業性決策交由每個國家的策略事業單位 (SBU) 制定 產品與服務要適合當地市場所需 事業單位間是彼此獨立的 多母國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 58. 將策略性與作業性決策交由每個國家的策略事業單位 (SBU) 制定 產品與服務要適合當地市場所需 事業單位間是彼此獨立的 假設每個國家的市場有所不同 多母國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 59. 將策略性與作業性決策交由每個國家的策略事業單位 (SBU) 制定 產品與服務要適合當地市場所需 事業單位間是彼此獨立的 假設每個國家的市場有所不同 焦點在每個國家的競爭 多母國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 60. 將策略性與作業性決策交由每個國家的策略事業單位 (SBU) 制定 產品與服務要適合當地市場所需 事業單位間是彼此獨立的 假設每個國家的市場有所不同 焦點在每個國家的競爭 歐洲多國企業最常引用此策略，因為歐洲有多種不同的文化與市場 多母國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 61. 全球策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 62. 標準化產品是所有國家的市場需要 全球策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 63. 標準化產品是所有國家的市場需要 事業層策略的控制權集中在母公司 全球策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 64. 標準化產品是所有國家的市場需要 事業層策略的控制權集中在母公司 每個國家的策略事業單位有互相依存的關係 全球策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 65. 標準化產品是所有國家的市場需要 事業層策略的控制權集中在母公司 每個國家的策略事業單位有互相依存的關係 強調規模經濟的達成 全球策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 66. 標準化產品是所有國家的市場需要 事業層策略的控制權集中在母公司 每個國家的策略事業單位有互相依存的關係 強調規模經濟的達成 無法反應各地市場的特殊需求 全球策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 67. 標準化產品是所有國家的市場需要 事業層策略的控制權集中在母公司 每個國家的策略事業單位有互相依存的關係 強調規模經濟的達成 無法反應各地市場的特殊需求 要求所有國家的資源要彼此分享、協調與合作，以實現有效率的營運 全球策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 68. 跨國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 69. 是一種實現全球化效率與適時反應地方需求的策略 跨國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 70. 是一種實現全球化效率與適時反應地方需求的策略 同時達成這兩個目的並不容易，因為一個是要加強全球的協調，另一個則要求地方的彈性 跨國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 71. 是一種實現全球化效率與適時反應地方需求的策略 同時達成這兩個目的並不容易，因為一個是要加強全球的協調，另一個則要求地方的彈性 彈性協調是執行此策略所必要的 跨國策略 International Corporate Strategy 國際化公司層策略
- 72. 國際化公司層策略 全球整合的需求 地方反應的需求 低 高 低 高
- 73. 地方反應的需求 低 高 低 高 國際化公司層策略 全球整合的需求
- 74. 地方反應的需求 低 高 低 高 國際化公司層策略 全球整合的需求 多母國 策略
- 75. 地方反應的需求 低 高 低 高 國際化公司層策略 全球整合的需求 多母國 策略
- 76. 地方反應的需求 低 高 低 高 國際化公司層策略 全球整合的需求 多母國 策略
- 77. 地方反應的需求 低 高 低 高 國際化公司層策略 全球整合的需求 多母國 策略 全球 策略
- 78. 地方反應的需求 低 高 低 高 國際化公司層策略 全球整合的需求 多母國 策略 全球 策略
- 79. 地方反應的需求 低 高 低 高 國際化公司層策略 全球整合的需求 多母國 策略 全球 策略
- 80. 地方反應的需求 低 高 低 高 國際化公司層策略 全球整合的需求 多母國 策略 全球 策略 跨國 策略
- 81. 國際企業組織結構
- 82. 基本的組織結構
- 83. 國際事業部
- 84. 全球性產品部門結構
- 85. 全球區域性部門結構
- 86. 全球性功能部門結構
- 87. 多國籍矩陣式組織結構
- 88. 跨國性網絡式組織結構
- 89. Thank you !