L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0_Theory of Constraint (Ing.Vettor)
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Il documento esplora la Teoria dei Vincoli (TOC) e il suo impatto sulla gestione imprenditoriale, enfatizzando l'importanza di un approccio sistemico e della misurazione della variabilità nei processi aziendali. Si discutono le strategie per identificare e gestire i vincoli, evidenziando metodi pratici come il project management agile e la gestione della variabilità. Inoltre, viene sottolineata l'importanza di avere un sistema di allerta e una gestione proattiva dei colli di bottiglia per massimizzare l'efficienza e il valore degli asset aziendali.
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Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
N° medio richieste
di prima
visita/settimana
=
20
[richieste annue
(880)/settimane tot
in 1 anno (50)
approssimato per
eccesso]
Tempo necessario per
affrontare tutte le
richieste
=
7 ore +/-
“variabilità”
[20 richieste x 20 min
cad = 400 min
400 min/60 min = 6,6
ore)
Variabilità =
• Arrivo/meno pazienti
• Numero richieste
• Assenza medico
• Durata visita
• Presenza esami
Quindi:
Per proteggere la
variabilità cumulata
inserisco un
BUFFER
Medico
Ognuna di queste
situazioni presenta una
propria variabilità
L‟azione concreta messa in atto è stata la realizzazione di un buffer di tempo medico al fine di
minimizzare gli impatti della variabilità sulla disponibilità di tempo medico (e delle altre
professionalità).
Considerando che la richiesta di prima visita si aggira intorno
alle 880 unità annue, con una media settimanale di circa 20
e che il tempo medio di visita stimato è di 20 minuti a
paziente, abbiamo verificato come il tempo necessario per
far fronte a tutte queste richieste sia più o meno di 7 ore a
settimana.
Considerato, inoltre, che le 7 ore possono variare a seconda
di un mode-sto numero di variabili quali: l‟arrivo o meno dei
pazienti, il numero di richieste, le assenze dei medici, la
durata delle visite, la presenza/assenza de-gli esami, etc.., è
sembrato chiaro come, per proteggersi da questa variabiliTà
fosse necessario definire un buffer temporale dimensionato
sulla base del concetto di variabilità cumulata.
Dall‟applicazione delle tecniche di ottimizzazione delle scorte
famose nel settore automotive si evince che se abbattessimo
le barriere tra un giorno e l‟altro o tra una fascia oraria e
l‟altra e, al posto di assegnare al medico 2 ore di lunedì e 2
al mercoledì, lo facessimo visitare una giornata intera
insieme ad un collega, otterremo il risultato di evitare che,
mentre l‟uno non fa niente, l‟altro debba tirarsi il collo per
visitare tutti i pazienti.
Al monte ore totali, che nel caso analizzato è 7, aggiungiamo
un “buffer” per proteggerci dalla variabilità, in modo che nel
migliore dei casi lo si occuperà tutto lavorando, nel peggiore
ci si dedicherà a fare attività non prioritarie.](https://image.slidesharecdn.com/091014ing-141024095110-conversion-gate01/85/L-IMPRESA-AGILE-MOBILE-2-0_Theory-of-Constraint-Ing-Vettor-44-320.jpg)
L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0_Theory of Constraint (Ing.Vettor)
- 1. 1 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC
- 2. 2 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC La Teoria dei Vincoli Ing. Claudio Vettor
- 3. 3 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC COME E PERCHE’ IMPRESA AGILE
- 4. 4 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC AGENDA DELLA GIORNATA
- 5. 5 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Principi fondanti di ogni organizzazione che vuole raggiungere risultati sempre migliori Un approccio scientifico all’organizzazione – il paradigma della misura Impresa come sistema – il cambio di paradigma sotteso Il focus sulle interdipendenze non sulle funzioni => gestione dei processi di business (BPM) Il focus sulla variabilità Conoscere – disegnare, misurare, governare, ridurre la variabilità Principi fondanti della TOC – il turbo a triplo stadio del BPM il concetto di constraint e le sue conseguenze pratiche: sulla gestione delle risorse sulle decisioni di convenienza economica sullo sviluppo del mercato i constraint cognitivi e i processi di cambiamento AGENDA DELLA GIORNATA
- 6. 6 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC AGILE PROJECT MANAGEMENT Processo e progetto : due facce della stessa medaglia Progetti: Definizioni Approccio tradizionale Il super problema: il governo della variabilità Le lezioni apprese dal process management (LEAN) Il framework AGILE Il conflitto insoluto.. one step ahead AGILI E ROBUSTI: L’approccio TOC AGENDA DELLA GIORNATA
- 7. 7 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean Con un BPM in funzione collezioniamo un oceano di dati - come possiamo spremere valore da questo asset ?? IL MEGLIO DEL BPM
- 8. 8 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa rispondere a 3 domande chiave: 1.I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta? 2.Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire? 3.Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso? Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti: Un brainware adeguato L’oceano di dati messo a disposizione da un BPM
- 9. 9 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Pillole di Gestione Sistemica delle Organizzazioni TOC – THEORY OF CONSTRAINTS e altro
- 10. 10 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC 1.Organizzazione sistemica-processi 2.Concetto di vincolo e sue applicazioni 3.Variabilità, sue conseguenza nefaste (ambulatori tutti i giorni o ambulatori settimanali), strumenti (SPC) per controllare realtà 4.Concetto di tput e sua funzione 5.Comportamenti da evitare (multitasking, sindrome studente, stime inerziali, partire presto per non arrivare in ritardo) 6.Thinking processes tools: strumenti per modellare la realtà 7.In concetto di conflitto e di soluzione 8.Dagli UDE (undesiderable effect) al piano di azione Di che cosa parleremo
- 11. 11 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC SINTOMI MAPPA CONNESSIONI CAUSE RADICE SOLUZIONI MESSA IN ATTO
- 12. 12 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Garantire il benessere della nostra organizzazione e del mercato nel quale operiamo
- 13. 13 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Le persone non sono stupide, nessuno escluso, non solo voi che leggete Chi pensa di cambiare la realtà che vuole modificare senza modificare di una virgola i propri comportamenti è tecnicamente un pazzo. Assunti di base
- 14. 14 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Evoluzione degli schemi di business
- 15. 15 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC VISION ACTION REVOLUTION
- 16. 16 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC APPROCCIO OLISTICO SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE USCIRE DA SCHEMI MENTALI «LIMITANTI»
- 17. 17 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC APPROCCIO OLISTICO
- 18. 18 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC A holistic management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that is based on the principle that complex systems exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system made up of thousands of people and pieces of equipment can have in any given time only a very, very small number of variables – perhaps only one (known as a constraint) – that actually limits the ability to generate more of the system’s goal.
- 19. 19 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC THEORY OF CONSTRAINTS Part 1 5 Focusing Steps Part 2 Thinking Processes Part 3 Throughput Accounting Part 4 TOC Generic Solutions Part 5 6 N&S questions on Technology 1.Identify the System‟s Constraint 2.Decide how to Exploit the Constraint 3.Subordinate everything to the above decisions 4.Elevate the System Constraint 5.If in the previous steps a constraint has been broken, Go back to step 1. 1.UDE Evaporating Cloud (EC) 2.Current Reality Tree (CRT) 3.Core Conflict Cloud (CCC) 4.Future Reality Tree (FRT) 5.Negative Branch Reservations (NBR) 6.Pre-requisite Tree (PRT) 7.Transition Tree (TrT) 8.Strategy & Tactics (S&T) 1.Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR - VC) 2.Investment (I): The money tied up in the organization 3.Operating Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput 4.Net Profit (NP) = T – OE 5.Return on Investment (ROI) = NP/I 1.Operation – Drum-Buffer- Rope 2.Finance – Throughput Acct. 3.Projects – Critical Chain 4.Logistics – Pull Replenishment 5.Marketing – “Mafia” offers 6.Sales – “Buy-in” Process 7.People – “Empowerment” 8.Strategy – “1+4x4 process” 1.What is the power of the technology? 2.What limitation does it diminish? 3.What old rules helped accommodate the limitation? 4.What are the new rules that should be used now? 5.In light of the change in rules, what changes are required to the technology? 6.How to cause the change (the new win/win business model)? After more than 25 years of Development and Evolution…
- 20. 20 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Throughput 5 Focusing steps S-DBR Mafia Offer Replenishment Critical Chain Thinking processes Tools Drum Buffer Rope TDD/IDD Buy-In S&T tree Buffer management Necessary but not sufficient Viable Vision Assumptions POOGI Core Conflict Cloud VATI analysis
- 21. 21 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC OPT e Syncronous manufacturing (metà anni „70 - metà anni „80) La nascita dei TP tools (1985- 1994) Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato, ICT (1994-2000) Distribution & Supply Chain (market constraint)
- 22. 22 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC UN OBIETTIVO PER ESSERE TALE DEVE ESSERE MISURABILE
- 23. 23 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC CAMBIARE APPROCCIO MENTALE CAMBIARE PARADIGMA
- 24. 24 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Componenti del processo OBIETTIVO interdipendenza Constraint = quella cosa che determina la capacità dell’intero sistema di produrre valore attraverso la soddisfazione dei bisogni dei clienti L’idea di Constraint
- 25. 25 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Componenti del processo OBIETTIVO interdipendenza Ogni organizzazione è un sistema, cioè un insieme di componenti interdipendenti finalizzati al raggiungimento di un obiettivo comune Capacità di raggiungere obiettivo è, in ogni situazione, limitata da un solo fattore, l’anello debole o vincolo. L’approccio
- 26. 26 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Componenti del processo OBIETTIVO interdipendenza Al fine di controllare e migliorare il sistema, occorre innanzitutto focalizzarsi sul vincolo; vincolo che può essere materiale (una particolare risorsa, funzione, macchina) o “immateriale” (tipicamente le politiche dell‟organizzazione; commerciali, gestione personale, ecc.). Vincolo interno – vincolo esterno Vincolo fisico – vincolo cognitivo
- 27. 27 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario: identificare determinare il vincolo sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti subordinare costruire il sistema intorno al vincolo elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo) stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento I 5 passi di focalizzazione
- 28. 28 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC •The capacity of a system/network of interdependent components to achieve its goal is limited by a very small number of factors, indeed often only one: the constraint. suppliers of materials and equipments receipt and test of materials production, assembly, inspection distribution tests of processes, machines, methods, costs consumers consumer research design and redesign A B C D The Theory of Constraints (TOC) and the constraint of a system
- 29. 29 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC •A system that is unbalanced around its constraint is like a tube with one section that is narrower than the rest: there is one phase/process/group of resources with less capacity than all the others. •Some organizations perceive that they have a constraint that is constant over time. This is especially true when one of the phases of the production process is decidedly and structurally slower than the others. Other companies, instead, that are essentially “balanced”, have the impression that the constraint shifts, and that a series of interactive bottle necks are created. Unbalancing a system around its constraint
- 30. 30 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC •Variation, basically the changes that happen in time, does tend to create local constraints •This can happen at plant level because of the product mix or because of a shortage of inventory or because of a problem with certain skills •This can also happen in a different process, for example inside research and development/engineering, sometimes even accounting or HR •Most of the time physical and cognitive constraints interact Variation and constraints
- 31. 31 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Comportamenti da evitare : 1.Multitasking “cattivo” 2.Sindrome studente - Partire presto per non arrivare in ritardo 3.Stime inerziali gonfie di tempo di protezione dannoso STIMA EXTRA PROTEZIONE Di che cosa parleremo
- 32. 32 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Guardiamo più da vicino il problema dell‟incertezza e in particolare il modo in cui calcoliamo le date di conclusione. Quale data di conclusione stimerete per una determinata attività di progetto? A B C
- 33. 33 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC La stima del tempo sarà sul punto C+ Sappiamo che c’è sempre qualcosa che non va mentre si realizza l’attività Ci sentiamo impegnati da ciò che promettiamo Il nostro capo si aspetta che manteniamo ciò che promettiamo Siamo pieni di lavoro (multitasking) Il nostro capo ci chiede quando sarà pronta una determinata attività di progetto SE… E… E… E… E…
- 34. 34 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Effort Activity time Milestonedate Student syndrome performance Sprechi di tempo
- 35. 35 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC T a s k A T a s k B T a s k C T a s k A T a s k B T a s k C una unità di Throughput una unità di Throughput una unità di Throughput Tre unità di Throughput
- 36. 36 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Variabilità, sue conseguenza nefaste (ambulatori tutti i giorni o ambulatori settimanali), strumenti (SPC) per controllare realtà Di che cosa parleremo
- 37. 37 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Un sistema è costituito da un insieme di processi che consistono in una serie di azioni ripetibili. Queste azioni sono soggette ad una variabilità che può essere: a) Intrinseca al sistema (i processi sono in controllo, ovvero il loro comportamento è prevedibile) b) Dovuta a cause speciali (i processi sono fuori controllo ovvero il loro comportamento non è prevedibile) La prevedibilità di un processo può essere monitorata e misurata tramite una carta di controllo o carta del comportamento del processo. Si tratta di un grafico in funzione del tempo in cui sono presenti tre linee orizzontali. La posizione della linea centrale rappresenta la media statistica dei dati rappresentati, mentre i limiti di controllo superiore ed inferiore sono calcolati con una formula statistica che utilizza i dati sperimentali del processo oggetto di misura. Quando i dati oscillano all‟interno di una dispersione di 3 sigma, il processo è considerato in uno stato di controllo statistico. La variabilità di un sistema
- 38. 38 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC “Un fenomeno si può dire che sia SOTTO CONTROLLO quando, sulla base dell‟esperienza precedente, si può prevedere, almeno entro certi limiti, come lo stesso fenomeno si comporterà in futuro.” W.A. Shewhart Un processo soggetto a variabilità controllata ovvero soggetto solo a cause intrinseche è un processo in controllo. Di esso è possibile prevedere, entro certi limiti, analizzando il comportamento nel tempo passato e presente, il comportamento futuro. La prevedibilità, entro certi limiti, del comportamento di un processo è l‟unica caratteristica del processo medesimo che ci permette di prendere su di esso decisioni sensate su quali azioni compiere. Variabilità e prevedibilità
- 39. 39 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Quando il processo è in controllo dobbiamo cercare cause comuni di Variabilità. In altri termini, ciò che influenza la variabilità di tutti gli outputs del processo visti nel loro insieme e non che cosa sta succedendo a ciascun singolo dato. Stiamo cercando cause di Variabilità che sono comuni a ciascun output del processo), cause a “lungo termine”. Abbiamo a che fare più col futuro che col passato. In controllo e fuori controllo
- 40. 40 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Quando il processo produce un risultato particolarmente negativo, che esce dalla normalità di ciò che mi aspetto venga prodotto da quel processo, allora è il momento di chiedersi perché sia stato prodotto qualcosa di così inusuale. Siamo davanti ad una Causa Speciale di Variabilità. Se vogliamo essere sicuri che questa causa speciale non si presenti più, dobbiamo migliorare il processo: dobbiamo ridurne la variabilità in modo che esso diventi più prevedibile. Conoscere la differenza fra cause comuni e cause speciali di variabilità è parte fondamentale di un processo di miglioramento. In controllo e fuori controllo
- 41. 41 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Carta di Controllo di un Processo Stabile Carta di Controllo di un Processo Instabile 3 s 3 s 3 s 3 s La variabilità in un sistema
- 42. 42 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Variabilità cumulata: caso risorse in pool
- 43. 43 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Tempo inutilizzato ai fini della creazione di valore -4 -2 0 2 4 6 8 10 12 14 wk1 wk3 wk5 wk7 wk9 wk11 wk13 wk15 wk17 wk19 wk21 wk23 wk25 wk27 wk29 wk31 wk33 wk35 wk37 wk39 wk41 wk43 wk45 wk47 wk49 wk51 nr odl Media Li Ls Ogni risorsa gestita a sé stante
- 44. 44 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC N° medio richieste di prima visita/settimana = 20 [richieste annue (880)/settimane tot in 1 anno (50) approssimato per eccesso] Tempo necessario per affrontare tutte le richieste = 7 ore +/- “variabilità” [20 richieste x 20 min cad = 400 min 400 min/60 min = 6,6 ore) Variabilità = • Arrivo/meno pazienti • Numero richieste • Assenza medico • Durata visita • Presenza esami Quindi: Per proteggere la variabilità cumulata inserisco un BUFFER Medico Ognuna di queste situazioni presenta una propria variabilità L‟azione concreta messa in atto è stata la realizzazione di un buffer di tempo medico al fine di minimizzare gli impatti della variabilità sulla disponibilità di tempo medico (e delle altre professionalità). Considerando che la richiesta di prima visita si aggira intorno alle 880 unità annue, con una media settimanale di circa 20 e che il tempo medio di visita stimato è di 20 minuti a paziente, abbiamo verificato come il tempo necessario per far fronte a tutte queste richieste sia più o meno di 7 ore a settimana. Considerato, inoltre, che le 7 ore possono variare a seconda di un mode-sto numero di variabili quali: l‟arrivo o meno dei pazienti, il numero di richieste, le assenze dei medici, la durata delle visite, la presenza/assenza de-gli esami, etc.., è sembrato chiaro come, per proteggersi da questa variabiliTà fosse necessario definire un buffer temporale dimensionato sulla base del concetto di variabilità cumulata. Dall‟applicazione delle tecniche di ottimizzazione delle scorte famose nel settore automotive si evince che se abbattessimo le barriere tra un giorno e l‟altro o tra una fascia oraria e l‟altra e, al posto di assegnare al medico 2 ore di lunedì e 2 al mercoledì, lo facessimo visitare una giornata intera insieme ad un collega, otterremo il risultato di evitare che, mentre l‟uno non fa niente, l‟altro debba tirarsi il collo per visitare tutti i pazienti. Al monte ore totali, che nel caso analizzato è 7, aggiungiamo un “buffer” per proteggerci dalla variabilità, in modo che nel migliore dei casi lo si occuperà tutto lavorando, nel peggiore ci si dedicherà a fare attività non prioritarie.
- 45. 45 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC La ditta. non si presenta L’assistente è assente Non ci sono ricambi Il lavoro prec + lungo del previsto Richieste visite Tot 0 5 10 15 20 25 30 35 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Conseguenze negative (UDEs)
- 46. 46 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE
- 47. 47 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC 1.Concetto di tput e sua funzione Di che cosa parleremi
- 48. 48 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC S = Vendite OE = Spese Operative TVC = Costi Totalmente Variabili I = Inventory T = Throughput TVC OE S I T = S – TVC Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite. Sistema di misura
- 49. 49 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash Profit è maggiore di zero e il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono) T = S - TVC CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I ROI = CP / (OE + I) TVC OE S I Sistema di misura
- 50. 50 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC S = Vendite OE = Spese Operative I = Inventory T = Throughput Ideiamo, progettiamo in casa Facciamo costruire i componenti all‟esterno Assembliamo e confezioniamo in casa TVC = Costi Totalmente Variabili Costo acquisto componenti e lavorazioni esterne Sistema di misura
- 51. 51 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC USCIRE DA SCHEMI MENTALI «LIMITANTI»
- 52. 52 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC 1.Thinking processes tools: strumenti per modellare la realtà 2.In concetto di conflitto e di soluzione 3.Dagli UDE (undesiderable effect) al piano di azione Di che cosa parleremo
- 53. 53 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento (identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono i Thinking Processes Tools (TP Tools) un set di strumenti, basati sulla logica causa-effetto, che costringono a focalizzarsi sull’obiettivo e sul modo migliore per raggiungerlo. I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e migliorare i processi di pensiero che ci portano ad analizzare i problemi, sviluppare le soluzioni per superarli e monitorarne la realizzazione pratica. I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta i problemi di miglioramento delle organizzazioni. Gli strumenti per la gestione del cambiamento
- 54. 54 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC CHE COSA CAMBIARE 1. Disaccordo sul problema Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente IN CHE COSA CAMBIARE 2. Disaccordo sulla direzione della soluzione Injections 3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione Albero della realtà futura 4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione Nuvola delle implicazioni negative COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO 5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento Albero dei prerequisiti 6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri) Albero della transizione Conoscenze sui clienti, sui mercati, sulle tecnologie, sui concorrenti Dati diretti dell’esperienza INDIVIDUARE assunti impliciti che modellano/animano le strategie che guidano il business e/o i comportamenti che limitano la generazione di valore IMMAGINARE “soluzioni” = direzioni nuove lungo cui muoversi = qualcosa che permetta di eliminare assunti impliciti nelle strategie DISEGNARE un quadro logico coerente di come la realizzazione delle “soluzioni produrrà effetti/valore desiderato PIANIFICARE la realizzazione pratica delle “soluzioni” = tradurle in processi/prassi
- 55. Cosa cambiare? 1. Nuvola di evaporazione: Qual è il conflitto di fondo, responsabile di tutti gli UDE? Cloud's Objective Generic Cloud Core Conflict 2.Albero della Realtà corrente: E’ il conflitto di fondo responsabile di tutti gli UDE? Cloud's Objective UDE UDE UDE UDE In cosa cambiare? 3. Nuvola di Evaporazione: Quali sono gli assunti che devono essere invalidati? Cloud's Objective assum ption injection 4. Albero della Realtà Futura: L’injection eliminerà realmente tutti gli UDE senza crearne di nuovi? Inj. Injection DE DE DE DE Inj. Come causare il cambiamento ? 5. Albero dei Prerequisiti: Che cosa impedisce di implementare l’injection (soluzione)? I.O I.O. I.O. I.O. I.O I.O. I.O Injection Injection obs t obs t obs t obs t obs obs t t 6. Albero della Transizione: Quali sono le azioni che devono essere attuate per implementare il piano sviluppato? Action Logic of sequence Change of reality Logic of Need the action I.O.
- 56. 56 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC UN CONSTRAINT E’ SEMPRE RAPPRESENTABILE TRAMITE UN CONFLITTO/DILEMMA IDENTIFICARE LE ASSUNZIONI (PARADIGMI) LIMITANTI MEDIANTE LA LA NUVOLA DI CONFLITTO
- 57. 57 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze Tra le funzioni dell‟organizzazione - tempo perso, lentezza, attriti, poca affidabilità di consegna, scollamento tra management e truppa tra management e proprietà Con i fornitori - inventory “sbagliata” Con i clienti - margini in diminuzione, quote di mkt in calo, insoddisfacente feedback dalla rete vendita Di solito generano “perdite di flusso” per un 30% (costi, fatturato, inventory) Effetti indesiderati - UDEs
- 58. 58 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Effetti indesiderati (fastidi, difficoltà) come leva commerciale per differenziarsi (vendere) •Quando chiami un artigiano per un preventivo o un sopralluogo non si trova, si fa fatica, ti da appuntamento e poi non si presenta. •Il conto finale distante dal preventivo e mai in meglio. •Signora non si preoccupi l‟idraulico sarà lì in mattinata, alle 14 non si è visto nessuno, non si è fatto sentire nessuno, se chiami non trovi nessuno (e nel frattempo hai preso mezza giornata di permesso dal lavoro). •I lavori iniziano e non si sa quando finiscono.
- 59. 59 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC UDE3 UDE4 UDE2 UDE6 UDE1 UDE5 Ruolo 1 Ruolo 2 Dagli UDES al confitto – il ruolo del CRT
- 60. 60 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC •L‟iceberg di valore che non vediamo nella relazione fornitore-cliente •Ci possiamo concentrare su quello che il cliente ci chiede, ignorando così l‟iceberg di valore che si nasconde sotto le sue richieste •La sostanziale differenza tra RICHIESTA (il male minore) e NECESSITA‟ (ciò che aumenterebbe il ROI del cliente) •Gli UDEs come punta dell‟iceberg •L‟identificazione della “contraddizione di fondo” per vedere tutto l‟iceberg e essere in grado di sviluppare una soluzione Ingredienti Mafia Offer
- 61. 61 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC •Questa è la direzione che intraprenderemo. •L‟approccio TOC identifica una contraddizione di fondo che è così “impossibile” da risolvere che nessuno nell‟organizzazione del cliente ci ha mai prestato troppa attenzione; viene visto •come “così va la vita”, oppure •come un problema la cui soluzione è troppo “cara”, oppure •è talmente radicato nella realtà del cliente che nemmeno ci si accorge della sua esistenza. Mafia Offer in pillole
- 62. 62 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC •Mediante l‟uso dei TOC Thinking Processes si identifica il problema centrale (profondamente radicato nella sua realtà) del cliente e si identificano i minimi cambiamenti del prodotto o del servizio che impattano su questo problema in misura più o meno grande. •Il fattore che determina la capacità di vendere è la percezione di valore del nostro prodotto/servizio da parte del cliente/mercato •Maggiore è l‟impatto maggiore sarà il valore percepito del prodotto - servizio offerto. •Per aumentare in modo significativo la percezione del valore che il mercato ha di un prodotto, dobbiamo mostrare ai clienti, attuali e potenziali, che il nostro prodotto elimina non solo gli effetti negativi che essi solitamente esperiscono nell‟acquisto e nell‟utilizzo, ma la causa ultima che li genera, il loro problema di fondo. Mafia Offer in pillole
- 63. 63 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Il caso “terzista carpenteria leggera” Azienda “a conduzione familiare” Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta Mafia Offer in pratica
- 64. 64 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Il caso “terzista carpenteria leggera” Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente? Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta Mafia Offer in pratica
- 65. 65 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare la connessione tra i problemi Aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Gravi ritardi di produzione Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi) Aumento dei costi Diminuzione della profittabilità Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Difficoltà con I clienti Perdita di opportunità Non aumentare il numero di fornitori
- 66. 66 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Aumentare il numero di fornitori Non aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura Gravi ritardi di produzione Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi) Aumento dei costi Diminuzione della profittabilità Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari Difficoltà con I clienti Perdita di opportunità I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato aumenta del 50% Quanto vale questo conflitto
- 67. 67 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Aumentare il numero di fornitori Non aumentare il numero di fornitori Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura 5 passi di focalizzazione (DBR, replenishment) Diventare un fornitore stabilmente veloce e affidabile Componenti del processo OBIETTIVO interdipendenza Interdipendenza = regole del gioco + …. Come si risolve questo conflitto
- 68. 68 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Di che cosa parleremo 1.Le soluzioni classiche della TOC
- 69. 69 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Constraint buffer Process time dopo CCR (compreso) Shipping buffer Data consegna promessa al cliente Data consegna interna (rif per produz) Process time prima CCR Data rilascio materiali Le soluzioni classiche – 1 Il lead time quotato al cliente
- 70. 70 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Cooperativa Imbustatori Rilascio MAteriali DRUM (euro /ut) ROPE (tempo) BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema shipping constraint 2 Imbusta 150/h 3 Chiude busta 90/h 4 Affranca e etichetta 120/h 5 Ctrl qualità 240/h 1 piega i fogli 120 /h Replenishment time Per le operations e la supply chain DBR, S-DBR, Replenishment Le soluzioni classiche – 1
- 71. 71 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Per il marketing e le vendite e lo sviluppo del mercato Mafia Offer – Viable Vision Aumentare la percezione di valore da parte del mercato modificando le nostre politiche e i nostri comportamenti in modo da eliminare la causa di fondo degli UDE del cliente Le soluzioni classiche – 3
- 72. 72 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC Protot - 6 Svil. - 8 Svil.- 4 Prog. - 4 Test - 4 Project Buffer (PB) - 13 Progettazione - 10 FB - 4 Progettazione - 20 Prototipo - 12 Sviluppo - 16 Sviluppo - 8 Progettaz. - 8 Test - 8 Per lo sviluppo nuovi prodotti, il project management, l’R&D Critical Chain & Buffer Management Le soluzioni classiche – 2
- 73. 73 Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC GRAZIE! Per informazioni: Dott.ssa Gaia Scapini Ufficio Marketing Pragma Management Systems gaia.scapini@pragmams.it