Свобода и ответственность: Опыт Танков Онлайн в создании agile-культуры

Editor's Notes

• #3: Я один из основателей и директоров AlternativaPlatform Основана в конце 2006 года Первые два года мы жили на инвестиции Разработка технологий без финансового успеха Инвестиции кончились, кризис Начало 2009 — решили делать продукт командой в 15 человек За 4 месяца Танки Онлайн вышли в открытое тестирование
• #7: К концу года вышли на окупаемость, раздали долги Аудитория геометрически росла, деньги тоже Игра была сделана без учёта расширения, без проработки архитектуры Ресурсов хватало, денежный поток стабильный Решили делать 2.0 с нуля, на новых технологиях, с учётом всех идей Мы переделывали функционал по нескольку раз, доводя до «идеала» Анонсировав разработку ещё в начале 2010 к концу 2011 мы не имели ничего работающего
• #8: Увеличились до 60+ Низкая эффективность команд — вот «причина»
• #9: Поездка на AgileCamp 2011 в Новосибирске Тренеры из ScrumTrek у нас Вам повезло что изменение «сверху»
• #10: Внедрение agile-практик в командах Есть некоторый энтузиазм Поездки сотрудников на AgileDays
• #11: Тяжёлое решение об отмене 2.0 Через полгода стало понятно, что agile не помог
• #12: Функциональное разделение Исторически складывается во время роста Сидят в разных комнатах Удобнее управлять Людям удобно — вокруг тебя специалисты твоего профиля Отдел — не команда, а коллектив Каждый отдел решает свою подзадачу Нет нацеленности на конечный результат Выстраивается пайплайн Разрыв коммуникации между командами
• #13: Микроменеджмент Менеджер берёт на себя коммуникацию Дробит задачу на несколько и идёт с ними в команды Команда делает планирование итерации вместе с менеджером Специализация, феодализм — учитываем, придумываем работу Делаем работу впрок, чтобы не простаивали У команд итерации разного размера, много оверхеда на стыковку Горы микрозадач, за которыми не видно конечного результата Общее видение только у менеджера Менеджер активно участвует в процессе разработки Работа идёт непосредственно с исполнителями, не с командами У него огромная оперативная нагрузка (700+ писем в день) Создание прослойки менеджеров, координатор, лиды Контроль процесса не гарантирует хорошего результата Но и приводит к деградации сотрудников (зачем думать, если менеджер скажет как, что и с кем надо делать?)
• #14: «Гибкое планирование» в отсутствие ограничений Планирование без анализа, учёта взаимодействия команд Не план, а прогноз
• #15: В итоге реальность выглядела примерно так
• #16: Или даже так Не успели в итерацию? Переносим! Просрочка в 1-2 итерации — норма Когда поняли, что итерации — формальность, перешли на канбан Считали скорость, пытались ограничивать WiP Но всё вернулось к When it's done Но ничего — ведь мы же делаем ради качества Но и его нет — постоянные ошибки и глупости
• #17: Полная непрозрачность деятельности: Никто не знает (и не хочет знать) кто что делает Неизвестны затрачиваемые ресурсы Куча теневой работы, которую делают "герои" (вывод релизов, оповещения, работа с сообществом)
• #18: Формальное принятие agile -практик «Стэндап» и «ретроспектива» на самом деле «летучка» и «разбор полётов» Scrum-мастер становится писарем (поддерживает порядок в JIRA, пинает всех на стэндапы, ретры) Никто не хочет быть скрам-мастером, это воспринимается как повинность Нет дисциплины — менеджер проверяет, придумываются наказания Ретроспективы проходят по правилам, без наездов Иногда приходит менеджер и пытается понять, почему не происходит магия Всегда есть «объективные» причины, объяснения Капитанские выводы «закладывать время на тесты», «писать только хороший код» Ничего не происходит
• #19: Agile не помогает Все демотивированы
• #20: Говорят нам как должно быть, но не говорят, как к этому придти Когда стартап, есть командная ответственность Доказывают право на выживание Идёт командная работа Все стремятся повысить эффективность Применяют agile по собственному желанию, для решения своих проблем Есть командная ответственность
• #21: Получен успех, начинаем расти Приходят новые люди из внешнего мира Там они были винтиками, им говорили что надо делать Культура ответственности начинает размываться Начальная команда распадается на коллективы Начинаются проблемы с эффективностью, качеством Единственный способ удержать под контролем — директивное управление Командной ответственности больше нет — всегда есть отговорки Много народу, размытие ответственности = нет ответственности
• #22: Бесконечность ресурсов развращает Не зачем напрягаться Все говорят о повышении эффективности, но на самом деле всех всё устраивает Agile- практики помогают тогда, когда у людей есть ЖЕЛАНИЕ улучшиться Насаждение силой — бесполезная трата сил Отвернулся — всё как раньше
• #23: Нам рекомендуют активно работать с людьми Мотивировать их через создание ценностей, через понимание их места в чём-то большем Сколько этих разговоров было и личных и командных Люди сами придумывают эти ценности, разделяют их И даже хватает на какое-то время Но нет дисциплины, свои же решения не выполняются Похоже на то как многие пытаются себя заставить бросить курить, ходить в спортзал Разные аспекты для разных людей — кто-то пунктуален, кто-то заморочен на качестве кода
• #24: Брать в команду только людей с высокой ответственностью? Принять X- менеджмент, контролировать процесс? Ограничивать размер компании <15 человек?
• #25: Создать среду в которой возникнет культура ответственности!
• #26: Ответственность после — поиск виноватых
• #27: Нужна до, а не после
• #28: Ответственный подход - не режим "ближнего света фар", как мы ошибочно приняли agile
• #29: Это постановка цели, оценка рисков, поиск стратегии решения и её реализация
• #35: Воспитывается через последствия Дети Здоровье Во время роста потеряли связь последствий из внешнего мира ( негатив пользователей, падение выручки, конкуренция) Создали подушку, ограждающую сотрудников от него Последствия для компании = последствия для команды
• #36: Убираем оперативное вмешательство директоров (никому ничего не могут приказать) Вместо этого директора занимаются стратегическим планированием Доверили процессы командам, контролируем только результат Это требует серьёзной перестройки мозга менеджера
• #37: Сотрудники свободны принимать любые решения: Какую работу брать Как решать взятые задачи С кем работать Как работать Где работать Распорядок дня Процессы внутри команды Какие сервисы и системы использовать Какие практики применять
• #38: Вся деятельность компании декомпозируется на потоки и конечные задачи Любая задача - законченный результат с понятной ценностью для компании Команды сами выбирают себе работу: Есть приоритезированный список задач компании (канбан на уровне всей компании) Можно брать ниже если нет возможности взять верхнее Можно предложить что-то своё
• #39: Соглашение - это договор о решении задачи между заказчиком и командой
• #40: Критерии завершения
• #41: Риски
• #42: Состав команды Трудозатраты Сроки Команды кроссфункционы, способны выполнить задачу от начала и до конца Состав команд динамически меняется в зависимости от задачи
• #43: Разработана система оценок Оценка всегда была, теперь она оцифрована В соглашении прописывается плюс, если всё выполнено отлично и минусы, в случае срабатывания рисков
• #44: Принципиальный момент — соглашение уходит в работу, если все согласны
• #45: По итогам работы оценка делится между всеми участниками команды пропорционально участию У каждого сотрудника оценка персональная, она накапливается из оценок всех задач, в которых он участвовал
• #46: План работ позволяет видеть, когда и кто свободен Низкая занятость в соглашениях, даётся отрицательная оценка
• #47: Если в положительной зоне, то ежемесячная премия и в дальнейшем доля в прибыли Если в отрицательной — серьёзный повод задуматься, возможно увольнение
• #48: У всех есть соглашения, это даёт цельность системы и ответственность на всех уровнях Общая концепция позволяет адаптировать под разные задачи — контроль качества, юристы, маркетинг.
• #49: Есть даже соглашение на моё выступление здесь.
• #51: У нас есть детальный план на полгода и даже дальше
• #52: Прозрачность всей деятельности что делается, кто делает, какие ресурсы, какой срок
• #53: Задачи укрупнились и являются MMF
• #54: Появилась самоорганизация команд Появляются scrum- мастера, настоящие лидеры Командная ответственность Команды становятся кросс-функциональными Есть и динамически перемещающиеся люди (геймдизы, аналитики) Обмен знаниями, разрушение феодализма Возможность попробовать себя в чём-то другом
• #55: Появилась ответственность в работе: Сбор требований, уточнение всех деталей в начале Анализ рисков Планирование работ (иначе не сказать срок и загрузку) Резервирование всех необходимых людей заранее Торговля ресурсы vs. требования (как скроллбар хотели 3 недели делать) Учёт всех регламентов и требований к качеству Нацеленность на общий результат, а не на формальное выполнение подзадач Время на подготовку соглашений окупается
• #56: С кем никто не хочет работать в итоге вылетает Найм новых людей по инициативе и с согласия команд
• #57: Оценки как последствия отлично работают, даже без привязки к деньгам (игровой момент) Каждый знает свой текущий прогресс и понимает, как его работа на него влияет Сотрудники имеют прозрачный механизм достижения партнёрства
• #58: Бережливое отношение к ресурсам Уважение к чужой занятости (появились календари) Учёт приоритетов компании (не заниматься менее приоритетными делами в ущерб более высоких) Начали попадать в сроки Выявляются недозагрузки, формальная загрузка, перегрузка Не надо никого пинать заняться работой
• #59: Самостоятельно внедряются agile-практики
• #60: В процессе роста мы попробовали разные градации между авторитарным и демократичным управлением Попытались найти какой-то симбиоз, который бы вбирал их лучшие черты Полгода в бета-тесте Оценки с последствиями включили только с марта Время покажет Если пригласят выступать на следующий AgileDays, обязательно расскажу о результатах