Bai giảng quan tri nnl

1
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là những con người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay một vị
trí công tác nào đó trong tổ chức. Có các cách hiểu khác nhau nhưng về cơ bản khái
niệm về nguồn nhân lực được xác định bởi những thông tin:
- Quy mô lực lượng lao động.
- Cơ cấu lực lượng này theo các đặc tính: giới tính, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, ngành nghề…
- Sự nỗ lực, tận tâm, khả năng sáng tạo, sự trung thực…
Nguồn nhân lực là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong
tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
❖ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Luật pháp
Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng đặc
biệt lên sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp tránh
được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vi phạm nội
quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển dụng, sa thải,
cho nghỉ việc,v.v…
1.2.2. Tài chính
Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các mối quan hệ về
thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng,
phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến
nhân viên sao cho có hiệu quả cao nhất. Ở các nước đang phát triển, nơi đại bộ
phận người lao động có thu nhập rất thấp, mô hình tài chính được phát huy tác
dụng tốt.
1.2.3. Quản trị
Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trị
nguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các
quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh

2
nghiệp. Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò của
người huấn luyện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả
lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.
1.2.4. Nhân văn
Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn nhân lực tồn tại để phát
triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức. Cán bộ phòng
nhân lực có sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện
giúp họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp.
1.2.5. Khoa học hành vi
Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất
của mối quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải
dưới quyền ai và nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm
tra.
1.3. Các triết lý quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Thuyết X
Quan điểm của học thuyết này là: Con người về bản chất là không muốn làm
việc, họ quan điểm rằng cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm
được. Vì thế mà họ rất ít muốn làm một công việc mang tính nặng nhọc vất vả đòi
hỏi tính sáng tạo kiên nhẫn.
Các nhà quản trị cần phải thường xuyên giám sát kiểm tra chặt chẽ cấp dưới
và người lao động. Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện
lặp đi lặp lại nhiều lần các thao tác. Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và một chế độ
khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm khắc.Học thuyết này đã tác động phần nào đó
tiêu cực tới người lao động và làm cho họ cảm thấy sợ hãi, lo lắng. Khiến họ chấp
nhận cả những việc nặng nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ được trả công xứng
đáng và người chủ công bằng.
Hậu quả của triết lý này sẽ tác động không tốt đến việc duy trì và phát triển
nguồn nhân lực vì điều này làm người lao động bị lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể
lực, dần dần mất đi tính sáng tạo kiên nhẫn.
1.3.2. Thuyết Y

3
Học thuyết này quan điểm rằng: Con người muốn cảm thấy mình có ích và
quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự khẳng định mình. Con người muốn
tham gia vào công việc chung, con người có những khả năng tiềm ẩn rất lớn cần
được khai thác và phát huy.
Nhà quản trị cần phải để cấp dưới thực hiện được một số quyền tự chủ nhất
định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. Cần phải có quan hệ hiểu
biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Những quan điểm trên sẽ tác
động tích cực tới người lao động. Làm cho người lao động thấy mình có ích và
quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có trách nhiệm. Họ sẽ
thấy cần phải tự nguyện, tự giác làm việc tận dụng khai thác tiềm năng của mình để
làm việc hiệu quả hơn và sáng tạo hơn.
1.3.3. Thuyết Z
Đây là học thuyết đặc trưng theo mô hình quản trị kiểu của Nhật. Mô hình
quản lý này cho rằng sự tư duy, sự thông minh không phải bằng kỹ thuật, hay công
cụ quản lý hiệu quả mà bằng cách nhìn nhân văn của người quản lý đối với người
bị quản lý.
Nội dung của thuyết Z là: Năng suất đi đôi với niềm tin, phương pháp quản lý
là loại bỏ lòng nghi kỵ, phải xây dựng và thúc đẩy niềm tin nhờ vào sự thẳng thắn
và trung thực của những cá nhân cùng làm việc với nhau, công nhận liên đới trách
nhiệm trong công việc sẽ là động lực chính để tăng năng suất lao động.
Học thuyết cho rằng sự tinh tế trong các mối quan hệ ứng xử giữa con người
với con người đem lại cho cuộc sống hiệu quả hơn, cân bằng hơn và chất lượng
hơn, và tính thân mật là một trong những yếu tố quan trọng của một xã hội lành
mạnh, khả năng cho và nhận trong tình bạn chân thành là cội nguồn thật sự của tình
thân. Tình thân loại bỏ những hành vi vị kỷ và bất lương trong nội bộ tổ chức.
Học thuyết nêu cao tính cộng đồng, mỗi người vì mọi người, mọi người vì
mỗi người. Mỗi người là phần không thể thiếu trong tập thể, lôi cuốn mọi người
vào quá trình ra quyết định, sau khi thống nhất thì ai cũng coi là quyết định của
mình, ý kiến của mình, do đó người ta có thể chống lại ý kiến của chính mình.
Thuyết Z không dùng những kích thích cá nhân như trả lương theo sản phẩm, tăng
lương theo năng suất lao động, không có danh hiệu cá nhân xuất sắc. Chế độ làm
việc suốt đời gắn cuộc đời mình và các thế hệ sau với tổ chức là đặc điểm quan
trọng nhất của toàn bộ hệ thống quản lý Nhật Bản.

4
Các nội dung của học thuyết được cụ thể dưới các đặc điểm sau đây: Đảm bảo
đời sống và công tác lâu dài cho người lao động, tạo được bầu không khí gia đình
trong tổ chức. Đảm bảo tính công bằng đối với tất cả những người lao động có
năng lực như nhau, bình đẳng về điểm xuất phát. Khi thăng tiến phải có từng thời
điểm, theo quá trình công tác của người lao động. Phải trải qua quá trình đảm trách
công việc ở các lĩnh vực khác nhau. Luôn biết đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi
ích của cá nhân. Luôn đặt niềm tin vào người lao động để tạo cho mỗi thành viên tự
khẳng định vai trò vị trí của mình trong tổ chức. Tạo cho người lao động có cùng
trách nhiệm, tham gia vào việc ra các quyết định.
1.4. Thách thức của quản trị nguồn nhân lực
Làm thế nào để hài hòa được lợi ích giữa người sử dụng lao động và người lao
động là công việc mà người phụ trách nhân sự phải lo toan tính toán hàng ngày.
Tuỳ theo thực tế của doanh nghiệp, người phụ trách nhân sự luôn phải tìm ra cách
ứng phó với các thực tế xảy ra, biết tháo gỡ các khó khăn và xây dựng được tính
đoàn kết trong doanh nghiệp, từ đó tạo ra sức mạnh phát triển doanh nghiệp.
- Luôn gặp phải những phàn nàn về chính sách lương
Đây là điều mà rất nhiều giám đốc nhân sự gặp phải. Không chỉ ở doanh
nghiệp có mặt bằng lương thấp, mà ngay cả các doanh nghiệp có mặt bằng lương
cao hơn mức trung bình.
Nguyên nhân của việc này có thể do chính giám đốc nhân sự thiếu cơ sở về
việc đánh giá kinh nghiệm, trình độ đào tạo và các công việc trước đây cũng như sự
phát triển kỹ năng của từng cán bộ, nhân viên. Cũng từ nguyên nhân thiếu cơ sở
trong việc phân tích và phân loại các mức lương cho người lao động hay trong việc
đưa ra định mức đánh giá kết quả hoạt động, giám đốc nhân sự không chỉ ra được
mức lương hợp lý và công bằng trong hệ thống nhân sự.
Tuy nhiên, giám đốc nhân sự vẫn chỉ là giám đốc nhân sự. Thái độ, cách thức
điều hành của tổng giám đốc điều hành (hay có thể là do quyết định của hội đồng
quản trị) đôi khi cũng làm cho chính sách nhân sự không nhất quán, thiếu tính ổn
định, làm cho giám đốc nhân sự lúng túng, bị động và thiếu linh hoạt trong việc sắp
xếp hệ thống tiền lương. Cũng có thể do các "sức ép tế nhị", giám đốc nhân sự
không thể thực hiện được đầy đủ các mối quan hệ giữa tiền lương và giá trị công
việc của từng người lao động, dẫn đến sự mất công bằng trong hệ thống tiền lương.
- Đối diện với tình trạng tỷ lệ luân chuyển lao động tăng cao

5
Các giám đốc nhân sự đôi khi bị hoảng hốt bởi tình trạng chất lượng lao động
đi xuống, năng suất lao động thấp kém…, rồi dần dà xảy ra tình trạng lao động cũ
bỏ đi, lao động mới vào xin việc liên tục. Việc đăng tuyển, tổ chức thi cử, phỏng
vấn cứ diễn ra triền miên…làm bộ phận nhân sự bị lao tâm khổ tứ.
Các giám đốc nhân sự sáng suốt hơn sẽ đặt ra các câu hỏi như liệu đã công
bằng, đã chính xác và nhất quán trong việc trả lương chưa; liệu đã xác định chính
xác tỷ lệ lương, lợi ích và chi phí của người lao động cũng như thời gian nghỉ phép
và thái độ làm việc của người lao động; liệu người lao động có biết, có hiểu, có
đồng ý với những nguyên tắc quản lý, chính sách được vận dụng trong quản lý
nhân lực không.
- Hài hòa các mối quan hệ nội bộ phức tạp
Các mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động
với người sử dụng lao động thường rất phức tạp nên việc điều hoà các mối quan hệ
đó là việc rất vất vả, đầy tính nhạy cảm và phải biết cách xử lý nghệ thuật của nhà
quản trị nhân sự.
Không phải người phụ trách nhân sự nào cũng thạo nghề và biết cách hoá giải
những khó khăn gặp phải. Nhiều cán bộ quản trị nhân sự thiếu kỹ năng đàm phán,
kỹ năng thuyết phục người lao động và thuyết phục cả người sử dụng lao động
trong quá trình hoá giải các mâu thuẫn nội tại hoặc trong quá trình thuyết phục cấp
trên chấp thuận kế hoạch do mình đề xuất.
Thông thường, cán bộ quản trị doanh nghiệp kiêm luôn đại diện cho công
đoàn trong doanh nghiệp, nên việc đàm phán với người lao động để đưa ra được
một chính sách hài hoà lợi ích là rất quan trọng.
Trong bối cảnh hội nhập và có xu hướng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường
lao động hiện nay, các nhà quản trị nhân sự luôn phải đối mặt với rất nhiều thách
thức. Giám đốc nhân sự chuyên nghiệp, biết việc - biết làm đúng là người có vị trí
thật sự quan trọng hơn nếu công ty có chiến lược phát triển bài bản, vững chắc.
1.5. Nội dung quản trị nguồn nhân lực
1.5.1. Mô tả công việc
Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên
quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ
đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh

6
với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công
việc đó.
Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có:
Không có một mẫu chuẩn nào dành cho các bản mô tả công việc vì có quá
nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho là hiệu
quả đều gồm các thông tin sau:
- Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ
chức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v.v.
- Công việc cần thực hiện: Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công
việc đó, người đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định
phạm vi và mục đích công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được
giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương
pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn
đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic.
- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục,
kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện
làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc .
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu
rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công việc đó ở mức
nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loại bỏ được yếu tố
không rõ ràng này.
❖ Nội dung của bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập
thông tin, viết lại và phê chuẩn.
Bước 1. Lập kế hoạch: Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn
bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?
- Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)
- Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm)
- Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)
Bước 2. Thu thập thông tin: Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để
đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu

7
tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu
tả rõ nhất bằng sơ đồ.
Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc: Điều này nghĩa là chuyển những
thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm
công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và
bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công
việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã
thảo luận với người đảm đương công việc.
Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc: Người làm công việc đó và người
quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người
làm công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem
nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần
giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô
tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự
chồng chéo lên nhau.
❖ Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:
Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng,
phong phú.
Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học
chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc,
nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc
biệt.
- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc
1.5.2. Chế độ tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân viên phải căn cứ vào nhu cầu công việc và định hướng
phát triển nguồn lực của Công ty.

8
Người được tuyển dụng phải đáp ứng được tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ,
đạo đức nghề nghiệp, của nghề cần tuyển và các điều kiện quy định của từng đơn
vị.
Có đủ sức khoẻ để đảm nhận công việc và có nguyện vọng phục vụ lâu dài
gắn bó với đơn vị, tuổi đời phù hợp.
Không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù,
cải tạo không giam giữ, quản chế, đang bị áp dụng biện pháp giáo dục tại xã,
phường, thị trấn hoặc đưa vào cơ sở chữa bệnh, cơ sở giáo dục.
1.5.3. Đào tạo, phát triển
Đào tạo: được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình. Nói một cách cụ thể
đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực
hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.
Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công
việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức.
1.5.4. Trả lương
Tiền lương là khoản tiền doanh nghiệp trả cho người lao động để thực hiện
công việc theo thỏa thuận, nhưng phải đảm bảo không thấp hơn mức lương tối
thiểu.
Doanh nghiệp có quyền lựa chọn hình thức trả lương theo thời gian, sản phẩm
hoặc khoán, có thể trả bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản .
1.5.5. Ra quyết định, chế độ trách nhiệm
Chế độ trách nhiệm, không chỉ là trách nhiệm tập thể, trách nhiệm của cơ
quan, đơn vị mà còn là trách nhiệm cá nhân, đặc biệt là cá nhân người đứng đầu.
Đó là một yêu cầu có tính pháp lý có chiều sâu lương tâm, đạo lý rất quan trọng
trong hoạt động lãnh đạo, quản lý và quản trị xã hội, phát triển đất nước cũng như
từng địa phương đơn vị. Điều đó không mới và có lẽ ai cũng biết, nhất là cán bộ
lãnh đạo, quản lý. Nhưng đó lại là một yếu kém không nhỏ và kéo dài nhiều năm
trong chế độ lãnh đạo, quản lý. Bởi trong thực tế, không ít nơi chỉ chú ý “trách
nhiệm tập thể”, chung chung, còn trách nhiệm cá nhân thì mờ nhạt, thiếu cơ chế,
chế tài “chịu trách nhiệm”.

9
1.5.6. Công đoàn
Công đoàn đại diện và bảo vệ các quyền, lợi ích hợp pháp chính đáng của
người lao động; có trách nhiệm tham gia với Nhà nước phát triển sản xuất, giải
quyết việc làm, cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của người lao động.
Công đoàn đại diện và tổ chức người lao động tham gia quản lý cơ quan, đơn
vị, tổ chức, quản lý kinh tế xã hội, quản lý Nhà nước trong phạm vị chức năng của
mình, thực hiện quyền kiểm tra giám sát hoạt động của cơ quan đơn vị, tổ chức
theo quy định của pháp luật.
Công đoàn có trách nhiệm tổ chức, giáo dục động viên người lao động phát
huy vai trò làm chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và phát triển
bảo vệ Tổ quốc Việt Nam XHCN.
Chức năng của Công đoàn là một chính thể, một hệ thống đồng bộ, đan xen
tương tác lẫn nhau. Trong đó, chức năng bảo vệ quyền, lợi ích người lao động
mang ý nghĩa trung tâm - mục tiêu hoạt động công đoàn. Từ các chức năng này sẽ
định ra các nhiệm vụ cụ thể của Công đoàn.

10
Chương 2: Hoạch định nguồn nhân lực
2.1. Khái niệm
Hoạch định là quá trình xác định những mục tiêu của tổ chức và phương thức
tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Như vậy công tác kế hoạch theo nghĩa trên
phải bao gồm đồng thời hai quá trình xác định mục tiêu (cái gì cần phải làm?); Xác
định con đường đạt đến mục tiêu (làm cái đó như thế nào?).
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động,
sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân
viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. Hoạch định nguồn nhân lực
liên quan đến dòng người vào, dịch chuyển và ra khỏi tổ chức
2.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
2.2.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân
tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng
Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và
lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ
cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. Sau khi phân
tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của
toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính
sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách
và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, và sau
cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức sẽ sản xuất kinh
doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất lượng, trình độ lao động, kết
cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của nguồn nhân lực rất
khác nhau. Do đó, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức
độ phức tạp của sản phẩm để xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề
phù hợp.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản xuất sản
phẩm…sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có sự tăng trưởng,
có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản
phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay
thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi

11
2.2.2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của
doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ
thống, vừa có tính chất quá trình.
a. Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc
đơn giản:
– Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.
– Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao
nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc
của mình và tổ chức đó.
b. Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý
công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi nó
quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận
động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai
và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai
có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung
công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới
hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
c. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định
để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho
phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà
những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công
việc.
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt
động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu
tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều

12
đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một
số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
d. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn
dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai
đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả
dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu tương lai đã thực hiện trước đó.
Về một phương diện nào đó, đây là giai đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần
tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực. Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu
và nguồn lực sau đây:
- Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
- Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
- Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao
hơn hiện tại;
- Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức
độ như những năng lực cần có hiện nay;
- Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
- Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.
Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu
cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực
trong một công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động
đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm. Để làm được điều này, cần tính đến:
- Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ
thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực
cần có sẽ tăng;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực
cần có giảm;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được
trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm
vững hiện nay.

13
- Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh
nghiệp và mức độ sử dụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về nguồn nhân
lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu
cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để làm điều này cần thu
thập đầy đủ các thông tin sau đây:
+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ
phận phòng ban, tổ sản xuất
+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở
từng bộ phận của doanh nghiệp.
+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;
+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc có
hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao động
bình quân có hiệu quả trong ngày…);
+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân
viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gần
đây;
+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;
+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết
người) trong một số năm gần đây;
+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua…
2.2.3. Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương
trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với
các yêu cầu mới.
2.2.4. Lập kế hoạch thực hiện
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến
nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số
lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi
(thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…) ; kể cả khi có những công việc mới,
công việc có khả năng thay đổi…Một trong những công cụ quan trọng thường được

14
sử dụng là “ma trận chuyển tiếp” (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ lệ nhân công ở
các công việc hai giai đoạn hiện tại và tương lai). Xét ví dụ ở dưới đây, mô tả số
lao động hiện tại của một doanh nghiệp theo phân loại lao động như: cán bộ, các
đốc công, nhân viên kỹ thuật và nhân viên không kỹ thuật. Trong năm kế tiếp
người ta đã dự báo được số người ra đi và về nghỉ hưu, số thăng tiến nhờ việc đi
học và được đề bạt. Doanh nghiệp có thể biết được khá chắc chắn số lao động trong
năm tới bằng cách tính toán đơn giản như sau:
Số lao động năm sau theo mỗi loại = Số lao động của loại đó năm trước+ Số
được thăng tiến – Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu của mỗi loại
2.3. Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt
động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của
công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế,
phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Thay
thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn
(thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính
liên tục của công việc. Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc
nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt
nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ,
hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.
- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận
được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo
tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian
đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí
nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung
ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực
làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh
tranh của toàn doanh nghiệp.
- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin
việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối
thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng
của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

15
- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình
của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị
trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế
hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng ngân
sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân
lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong
năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…
Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ
doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc.
Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ
hơn.
2.4. Tinh giản biên chế
Để dẹp bỏ và cải tạo những ý nghĩ và cảm xúc tiêu cực, hệ quả của việc cắt
giảm nhân sự, là cảm xúc tích cực và sự cảm thông chân thành. Trong khoảng từ
hai đến ba tuần đầu tiên sau đợt cắt giảm nhân sự, bạn nên thường xuyên thể hiện
sự cảm thông với cảm xúc của nhân viên. Sự cảm thông ở đây cần được hiểu là
nắm bắt suy nghĩ và cảm nhận của người khác mà không có ý định ngăn chặn hoặc
làm thay đổi cảm nhận hay suy nghĩ đó. Sau khi chấm dứt hai đến ba tuần cảm
thông đó, giờ đã đến lúc bạn bắt đầu việc dẹp bỏ những ý nghĩ tiêu cực bằng việc
đưa vào những cảm xúc tích cực.
Cảm xúc tích cực được nhắc đến ở đây là sự lạc quan, niềm hy vọng và tin
tưởng vào viễn cảnh của công ty. Giám đốc nhân sự và các lãnh đạo khác trong
công ty cần thể hiện được tinh thần này khi làm việc, thậm chí nếu bắt gặp nhân
viên nào biểu hiện cảm xúc tiêu cực thì lãnh đạo phải tận dụng cơ hội này để tiếp
xúc, trò chuyện và chia sẻ với anh ta/cô ta rằng tại sao họ lại có lối suy nghĩ tích
cực. Lưu ý rằng bạn không nên cho phép nhân viên làm lây lan cảm xúc tiêu cực
sang bạn. Vì bạn đã làm việc này ở giai đoạn cảm thông nên không cần thiết cho
phép một nhân viên chia sẻ lần nữa các cảm xúc tiêu cực.

16
Chương 3. Phân tích công việc
3.1. Phân tích công việc
3.1.1. Khái niệm
Phân tích công việc là tiến trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
nhiệm vụ tiến hành, các điều kiện, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà người lao động cần có để có thể thực hiện
tốt công việc.
3.1.2. Ý nghĩa phân tích công việc
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của
công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế
nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc.
Phân tích công việc được tiến hành nhằm:
Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.Bảo
đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân
viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân
viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào
tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên.
Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần
thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo – Xác định điều kiện để tiến hành
công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá
hiệu quả làm việc.
Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản trị
có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. Qua mô tả công việc có
thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động.
Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế
lại công việc để loại trừ chúng.

17
Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác. Tạo cơ sở để
cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó.
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc
xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc.Giảm bớt
số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ.
Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và
Bản tiêu chuẩn công việc.
3.2. Thiết kế công việc
3.2.1. Khái niệm
Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ
thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, để từ đó
đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối
với người thực hiện công việc đó.
Thiết kế lại công việc là sự thay đổi một cách hệ thống nội dung công việc
nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác
cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc
động cơ làm việc
3.2.2. Tác dụng của thiết kế lại công việc
- Qua phân tích công việc sẽ phát hiện được những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn
do đó cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng tính hấp
dẫn của nó. Sau khi chỉ ra tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sức khoẻ và an toàn lao
động trong quá trình làm việc thì cần thiết phải thiết kế lại để trừ bỏ chúng đi;
- Thiết kế lại công việc, một mặt là để sử dụng những khả năng sẵn có về nhân
lực và phương tiện của doanh nghiệp và mặt khác là sẽ thay đổi mức thù lao để
động viên kịp thời người lao động nâng cao hiệu quả công tác.
- Trong thực tế cùng với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật nhiều nghề mới đã
xuất hiện thì việc thiết kế lại vị trí là một việc làm tất yếu khách quan...
3.3. Bảng mô tả công việc
3.3.1. Khái niệm
Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên
quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ
đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh

18
với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công
việc đó.
3.3.2. Nội dung của bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập
thông tin, viết lại và phê chuẩn.
Bước 1. Lập kế hoạch: Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn
bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?
- Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)
- Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách
nhiệm)
- Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)
Bước 2. Thu thập thông tin: Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để
đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu
tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu
tả rõ nhất bằng sơ đồ.
Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc: Điều này nghĩa là chuyển những
thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm
công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và
bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công
việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã
thảo luận với người đảm đương công việc.
Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc: Người làm công việc đó và người
quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người
làm công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem
nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần
giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô
tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự
chồng chéo lên nhau.
3.3.3. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc
Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng,
phong phú.
Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.

19
- Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học
chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc,
nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được.
- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc
biệt.
- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân.
- Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc

20
Chương 4: Tuyển dụng
4.1. Quy trình tuyển dụng
4.1.1. Lập kế hoạch tuyển dụng
Do không có lực lượng lao động thực hiện hết các công việc khi doanh nghiệp
mở rộng quy mô, doanh nghiệp cần phải tuyển thêm nhân viên. Để nắm được nhu
cầu về nhân viên, doanh nghiệp nên cân nhắc các yếu tố sau:
- Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu
chuẩn công việc của tất cả các vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh doanh.
- Bước tiếp theo là quyết định xem doanh nghiệp sẽ cần hoàn thành bao nhiêu
nhiệm vụ.
Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá khối lượng công việc cần làm trong mỗi lĩnh
vực nhiệm vụ. Các thông tin này sẽ giúp doanh nghiệp lập kế hoạch cho nhân viên
của mình.
- Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó.
- Khi doanh nghiệp phải xác định các nhiệm vụ cần hoàn thành trong DN
doanh nghiệp phải nghĩ đến cách thực hiện các nhiệm vụ đó. Sau đây là các cách để
có được những kỹ năng doanh nghiệp cần:
- Nâng cao kỹ năng của mình bằng cách tự học hỏi hay đúc rút thêm kinh
nghiệm.
- Liên kết với các DN khác để họ đảm nhiệm một phần công việc cho doanh
nghiệp (ví dụ như dịch vụ đưa hàng, bán hàng hoá của doanh nghiệp).
- Thuê nhân công có các kỹ năng cần thiết.
Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao
nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết
định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch
tuyển mộ, doanh nghiệp phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển
và kỳ vọng của người xin việc. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc ta cần phải căn cứ
vào các yếu tố như:

21
4.1.2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức
và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt
người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn
đề phải xem xét kỹ vì các lý do sau:
Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi doanh nghiệp tuyển mộ
những người vào làm việc tại các vị trí cao hơn mà vị trí họ đang đảm nhận sẽ tạo
được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức vì khi họ biết sẽ có
cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự
trung thành của mọi người đối với tổ chức.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến
xin việc, những người này bao gồm:
- Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và
dạy nghề (bao gồm cả những người đã được đào tạo ở trong nước và nước ngoài);
- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
4.1.3. Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Đối với các loại lao động cần chất
lượng cao, doanh nghiệp tập trung vào các địa chỉ sau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề
sau đây:

22
- Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,
mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những
người lao động tốt nhất.
4.1.4. Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển dụng
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được
- Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.
- Số lượng nhân viên cần tuyển.
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
4.1.5. Thông báo tuyển dụng
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình.
- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp.
Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ. Càng có nhiều ứng viên cho
một chỗ làm việc càng có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp.
4.1.6. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa
người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
4.1.7. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực
tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ
hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú
của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được
kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ.

23
Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản
thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả
mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung
của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn
tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
4.1.8. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá
nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao
hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả
năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ
thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát
hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những
ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử
dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc
nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp
hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá
nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các
trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai
của người dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm
chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát
hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng
phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…
4.1.9. Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và
câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp
phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà

24
quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng
chỉ không nêu hết được.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin
của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.
- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các
câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu
là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các
câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người
phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định
câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người
hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công
việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà
những người phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác
định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng
để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục
tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một
cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo
luận.
- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà
trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét
của sự chất vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở
các ứng viên lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp
doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng
như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm.
- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một
người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có
thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các
ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.

25
- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều
người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí
các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó
tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt
và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.
4.1.10. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và
tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ
thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực
của các ứng viên.
4.1.11. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ
trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác
định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không
đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
4.1.12. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều
cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động
đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng
chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng
ra quyết định cuối cùng.
4.1.13. Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh
nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về
công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để
tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc
làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ
về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho
người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức
tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc...Các điều
kiện làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ

26
phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không
phù hợp với suy nghĩ của họ.
4.1.14. Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã
đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết
định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa
vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh
giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
4.2. Chính sách tuyển dụng
Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,
phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi
dưỡng cũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực
hiện các mục tiêu đã xác định.
Trong quá trình thực hiện chiến lược, chính sách đối với người lao động có vai
trò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định
nhất. Hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề về
nhân sự không được quan tâm đầy đủ. Chính sách nhân sự tốt sẽ giúp phát triển kĩ
năng quản trị và trình độ người lao động; tạo ra hệ thống luật lệ và thưởng phạt
khuyến khích cao; sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến
lược cũng như sự phát triển và hài lòng của những người lao động.
4.2.1. Cơ sở của chính sách nhân sự trong thực hiện chiến lược
Khi thực hiện chiến lược, một số vướng mắc trong đội ngũ nhân viên thường
phát sinh làm giảm hiệu quả của tổ chức thường do một trong các nguyên nhân sau:
+ Không gắn năng lực, trình độ cá nhân với trách nhiệm thực thi các nhiệm
vụ.
+ Các nhà quản trị cao cấp không hoặc hỗ trợ không đầy đủ quá trình thực thi
chiến lược.
+ Kết hợp không hợp lí các loại lợi ích.
+ Phá vỡ các cấu trúc chính trị - xã hội...
Gắn thành tích làm việc với các chế độ khuyến khích lợi ích và trách nhiệm
vật chất luôn là hướng quan trọng trong tạo lập chính sách đối với người lao động.

27
Một chương trình như vậy trong quá trình thực hiện chiến lược cần trả lời tốt các
câu hỏi sau:
+ Chương trình có gây được sự chú ý không?
+ Các nhân viên có hiểu chương trình không?
+ Chương trình có cải thiện sự truyền thông hay không?
+ Chương trình chi tiêu có cần thiết hay không?
+ Doanh nghiệp có hoạt động tốt hơn (thể hiện qua thực hiện các chỉ tiêu)
không?
Để xây dựng được một chương trình gắn thành tích với chế độ khuyến khích
cần tham khảo các hướng dẫn sau:
+ Khởi thảo chiến lược rõ ràng.
+ Nhấn mạnh công việc có thể đo lường được.
+ Phân tán các động cơ thúc đẩy để tạo ra động lực.
+Tách rời động cơ thúc đẩy với lương cơ bản.
+ Đề ra một điều khoản dự trữ (các điều kiện theo đó chương trình sẽ được bổ
sung sửa đổi hay kết thúc).
4.2.2. Các nội dung chính của chính sách nhân sự
Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao gồm:
+ Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn...) như thế nào?
+ Tuyển nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm...) loại gì?
+ Những nhân viên mới sẽ tiếp cận với tổ chức như thế nào?
Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng thường gắn với các giải pháp
về:
+ Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến.
+ Đào tạo, nâng cao tay nghề.
Thứ ba, chính sách bồi dưỡng đãi ngộ thường đề cập đến các giải pháp định
hướng gắn với các vấn đề về.
+ Tiền lương, thưởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thưởng
theo cá nhân hay theo nhóm...

28
+ Chế độ bồi dưỡng nhân viên như chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ.
Thứ tư, chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỉ luật thường bao gồm
các vấn đề.
+ Đánh giá theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thường
xuyên.
+ Các mức kỉ luật cho các trường hợp vi phạm.
+ Hình thức và biện pháp kiểm soát tổ, đội, nhóm hay theo chất lượng sản
phẩm.

29
Chương 5: Đào tạo và phát triển
5.1. Khái niệm, mục đích và vai trò của đào tạo và phát triển:
5.1.1. Khái niệm:
“Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể”.
Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra
nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của
công việc”.
“Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ
chức trong tương lai”.
Hiểu cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho
nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển
Đào tạo Phát triển
Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai
Phạm vi Cá nhân Cá nhân, nhóm và tổ chức
Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện
Mối quan hệ giữa Đào tạo và Phát triển còn thể hiện như sau:
Đào tạo Phát triển
- Một nỗ lực của tổ chức để thúc đẩy
việc học tập về những kiến thức, kỹ
năng, thái độ và hành vi liên quan đến
công việc.
- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất
cao hơn.
- Nhằm nâng cao năng suất của người
lao động
- Liên quan tới việc dạy cho người lao
động những kiến thức, kỹ năng cần
thiết cho công việc hiện tại và tương
lai
- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt
hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết
định tốt hơn, động viên người lao
động để thu được những lợi ích từ các
cơ hội.

30
- Được sử dụng để làm phù hợp với
những thay đổi trong tổ chức.
Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ
năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa
những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân
viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức. Phát triển
không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
5.1.2.Mục đích của đào tạo
Đào tạo tự nó không phải là một mục đích, nó chỉ có thể là một phương tiện
phục vụ một mục đích:
- Xóa bỏ sự rối loạn chức năng do năng lực của nhân viên không phù hợp với
nhiệm vụ được giao.
- Tạo điều kiện dễ dàng cho việc đạt mục tiêu ngắn, trung và dài hạn của tổ
chức.
- Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của doanh
nghiệp và phát triển nhân viên.
Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả những
kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động của
các nhân viên. Nhưng đào tạo luôn hướng đến các mục đích rất cụ thể và đạt được
các mục đích đó luôn là mong muốn của các doanh nghiệp.
Các mục đích của đào tạo:
- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng
suất). - Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội
ngũ nhân viên.
- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho
nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật
về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên
thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới.
- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.

31
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy
trước những thay đổi.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột).
- Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp.
- Định hướng công việc mới cho nhân viên
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên
có cơ hội thăng tiến).
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
- Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường.
- Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó
trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nguồn nhân lực. Chính sách
này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng
số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển.
Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành
của doanh nghiệp ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ
biến mất.
5.1.3. Vai trò và sự cần thiết của đào tạo và phát triển:
5.1.3.1. Vai trò
- Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng
khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
- Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự chất
lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là một vũ khí
chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ.
- Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một doanh nghiệp
và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của quốc gia.
Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực
của tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào
tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo tạo ra một
nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng
kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài
và bền vững cho tổ chức.

32
5.1.3.2. Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển
- Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của khoa học – kỹ thuật.
- Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng.
- Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao
mới tồn tại và phát triển được.
Tuy nhiên, những tồn tại trong hệ thống đào tạo ở các doanh nghiệp Việt
Nam còn nhiều điều phải giải quyết:
- Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh.
- Không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo.
- Không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng
- Không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai.
- Tổ chức các khóa học không hiệu quả.
- Không đánh giá kết quả đào tạo.
Nhiều người khẳng định rằng việc tập trung vào những chi tiêu hết sức to lớn
cho đào tạo làm lu mờ một thực tế là phần lớn việc đào tạo của nhà nước và các
doanh nghiệp là một sự hỗn loạn về mặt hành chánh. Đôi khi việc thực hiện đào tạo
như một hình thức để giải ngân. Điều đó được hiểu như đào tạo là vì đào tạo chứ
không vì mục tiêu cho chiến lược kinh doanh.
Mối liên kết giữa đào tạo và các mục tiêu có vẻ là hiển nhiên, thế nhưng
người ta thường hay bị cuốn hút vào các cuộc đấu tranh hàng ngày để chống lại các
khủng khoảng, vì vậy mà đào tạo trở thành một hoạt động chứ không phải một
chiến lược.
Đào tạo để hoạt động Đào tạo để gây ảnh hưởng
- Không có khách hàng
- Không có nhu cầu kinh doanh
- Không đánh giá tính hiệu quả của
thành tích hay nguyên nhân
- Không mất công sức để chuẩn bị môi
trường lao động nhằm hỗ trợ cho việc đào
tạo
- Công tác với khách hàng
- Gắn liền với nhu cầu kinh doanh
Đánh giá tính hiệu quả của thành tích
nguyên nhân
Chuẩn bị môi trường lao động để hỗ
trợ cho đào tạo
Đo lường kết quả

33
- Không đo lường các kết quả.
Không phải lúc nào đào tạo cũng được nhìn nhận như một khoản đầu tư đem
lại siêu lợi nhuận, mà nó cũng có những rào cản bất lợi.
- Những bất lợi của đào tạo và phát triển:
- Thường được xem là một chi phí hơn là một lợi nhuận.
- Sự bám sát của đối thủ cạnh tranh để thu hút những nguồn nhân sự đã được
đào tạo.
- Về ngắn hạn người ta thường có xu hướng giảm số nhân viên đang đào tạo
hơn là đang làm việc.
5.2. Quá trình Đào tạo
Quá trình Đào tạo được thực hiện qua 4 bước:
5.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Bao gồm:
- Đánh giá nhu cầu đào tạo
- Xác định nhu cầu cụ thể cho đào tạo.
Bước 1
Xác định nhu cầu Đào tạo
Bước 2
Lập kế hoạch Đào tạo
Bước 4
Đánh giá Đào tạo
Bước 3
Thực hiện Đào tạo

34
“Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để
làm rõ nhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có
thực sự là giải pháp thiết thực?”.
Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ những chương trình đào tạo không
thích hợp, để nhận biết những nhu cầu đào tạo thích hợp còn chưa được đáp ứng và
để xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình được vạch ra.
Khi đánh giá nhu cầu đào tạo người ta thường bắt đầu từ quan điểm cho
rằng kết quả làm việc tồi nên phải đào tạo. Hầu như các công ty chỉ nhận dạng các
nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Tuy nhiên,
hiệu quả làm việc không như mong muốn của nhân viên do nhiều nguyên nhân; có
những nguyên nhân liên quan đến đào tạo và có cả những nguyên nhân không liên
quan đến đào tạo.
Các lý do dẫn đến kết quả làm việc tồi:
Các lý do cá nhân mà công ty không thể kiểm soát được :
- Khả năng trí tuệ.
- Khả năng thể lực.
- Sự ổn định về tinh thần, tình cảm.
- Hoàn cảnh gia đình và bản thân.
Sức khỏe
- Các lý do về mặt tổ chức mà cá nhân không thể kiểm soát được :
- Công việc hiện tại.
- Sự thay đổi công việc.
- Lương.
- Không có đào tạo.
- Thiếu đầu tư và máy móc.
- Thiếu các điều kiện làm việc.
- Không có kế hoạch.
- Quản lý kém.
- Vị trí làm việc và đi lại khó khăn..
Các lý do cá nhân nảy sinh do sự không phù hợp với công việc và tổ chức :

35
- Thiếu hiểu biết về công việc.
- Có cảm giác được đối xử không công bằng.
- Thiếu sự khuyến khích động viên.
- Có sự xung đột hay va chạm cá nhân với các thành viên trong nhóm hay với
người giám sát.
- Thiếu tự tin hay quá tự tin.
- Các chương trình đào tạo không phù hợp.
Những biểu hiện của nhu cầu đào tạo:
Về phía nhân viên :
- Mức độ lãng phí cao, năng suất lao động thấp.
- Xảy ra nhiều tai nạn lao động.
- Làm việc mất quá nhiều thời gian.
- Tỉ lệ vắng mặt cao (chán, sợ công việc).
- Qúa nhiều sự phàn nàn của khách hàng.
Với người quản lý :
- Tỉ lệ nghỉ việc quá cao (không hài lòng với công việc).
- Làm việc mất quá nhiều thời gian.
- Tinh thần làm việc sút kém.
- Thiếu sự hợp tác từ phía nhân viên (đây là điều quan trọng nhất cần đào tạo
người quản lý ngay tức khắc).
- Tất nhiên đào tạo không chỉ vì lý do kết quả làm việc tồi mà có thể vì
những mục đích cụ thể của quá trình đào tạo.
Các nguồn thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo:
- Kế hoạch phát triển của công ty
- Các ghi chép về nhân viên
- Các báo cáo đánh giá kết quả công việc
- Các bản mô tả công việc
- Sự phàn nàn và phản ứng của khách hàng

36
- Các sai sót hay lỗi lầm
- Các báo cáo về tai nạn
- Các nguồn thông tin trên cần được phân tích kỹ nhằm thấy được sự cần
thiết phải đào tạo và đào tạo những kỹ năng gì.
Có 3 cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu đào tạo:
Phân tích ở mức độ tổ chức: Bao gồm các phân tích sau đây:
- Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự
- Chiến lược của tổ chức
- Các nguồn lực cho đào tạo
- Sự thành công của các chương trình đào tạo phụ thuộc quyết định vào
quyết tâm của ban lãnh đạo tối cao. Không có ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và
đồng sự chắc chắn chương trình đào tạo sẽ phá sản. Có lẽ vì vậy, mà những lý do
hay được viện ra nhất để cho rằng việc đào tạo thất bại là không có sự hỗ trợ về
quản lý, không có khen thưởng cho những hành vi mới và học viên thiếu động cơ.
- Phân tích ở mức độ tổ chức cho phép công tác đào tạo với chiến lược kinh
doanh của tổ chức. Đào tạo được coi như giải pháp hỗ trợ một cách tích cực và có
hiệu quả cho chiến lược kinh doanh.
- Tất nhiên muốn các hoạt động đào tạo thực hiện tốt, tổ chức cũng cần có
một nguồn lực thực sự để đáp ứng những nhu cầu cho hoạt động đào tạo.
Phân tích ở mức độ thực hiện:
- Phát triển danh mục các nhiệm vụ.
- Nhận dạng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết cho công việc.
- Việc phân tích ở mức độ thực hiện sẽ cho biết loại công việc nào cần được
đào tạo với yêu cầu kiến thức, kỹ năng, thái độ ở mức độ nào. Phân tích ở mức độ
thực hiện công việc, nhiệm vụ còn giúp ta đơn giản hóa quá trình đào tạo, bởi nhiều
khi có nhiều công việc có chung những yêu cầu năng lực thực hiện công việc giống
nhau..
Phân tích ở mức độ cá nhân:
- Đánh giá kết quả công việc của cá nhân.
- Đánh giá đặc tính cá nhân : kiến thức, năng lực, và thái độ.

37
- Việc phân tích ở mức độ cá nhân chỉ ra cá nhân nào cần phải được đào tạo
và cần phải đào tạo những kiến thức kỹ năng nào. Tuy nhiên, các tổ chức ngày nay
thay đổi nhanh chóng và những công việc ổn định cùng những yêu cầu về kỹ năng
có thể dự kiến thường rất hiếm. “Những năng lực cốt lõi” hay việc tích lũy nhiều
năng lực để có thể nâng cao khả năng linh hoạt và thích nghi với sự thay đổi
thường là mối quan tâm của các tổ chức ngày nay. Sự thay đổi, đặc biệt là sự thay
đổi về công nghệ có thể làm thay đổi khuynh hướng đào tạo các kiến thức và kỹ
năng cho người lao động. Chẳng hạn, ngày nay công nghệ có thể làm giảm bớt
những yêu cầu về kỹ năng làm việc, chứ không phải nâng cao chúng. Những máy
tính có thể hiểu được tiếng nói hay đọc được văn bản đang làm thay đổi ý nghĩa của
khả năng biết đọc và viết tại nơi làm việc. Và tất nhiên, tầm quan trọng của các kỹ
năng khác như: tư duy sáng tạo, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết các
vấn đề … sẽ được đề cao.
Đánh giá nhu cầu đào tạo theo cách tiếp cận khác nhau chỉ ra những vấn đề
khác nhau trong công tác đào tạo.
Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: Người ta có thể sử dụng nhiều phương
pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo. Các phương pháp có thể là:
- Phỏng vấn
- Phiếu điều tra
- Kiểm tra
- Phân tích các vấn đề của nhóm
- Phân tích các báo cáo hoặc ghi chép
- Phân tích công việc và đánh giá kết quả công việc
5.2.2. Lập kế hoạch đào tạo
Thực chất của giai đoạn này là lên kế hoạch và phát triển chương trình đào
tạo. Để thành công cần phải:
- Xác định các mục tiêu và các điều kiện ràng buộc
- Kết hợp 3 yếu tố của sự thành công: thiết kế, phổ biến và hậu cần.
- Xác định chiến lược tối ưu
- Lập kế hoạch tổng quát.

38
Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển quá trình đào tạo các nội dung bao
gồm:
- Quan điểm của Lãnh đạo về đào tạo.
- Tên của chương trình đào tạo.
- Các mục tiêu của chương trình đào tạo (các mục tiêu phải cụ thể và có khả
năng đo lường được).
- Nội dung cụ thể của chương trình đào tạo.
- Thứ tự giảng dạy và tài liệu hướng dẫn.
- Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo.
- Ai thực hiện đào tạo, thời gian, chi phí.
- Hình thức, phương pháp đào tạo.
- Chính sách môi trường sau đào tạo.
Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải chú ý đến nhiều yếu tố:
5.2.2.1. Nội dung đào tạo
- Học các kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản.
- Học kinh nghiệm hay học từ lý luận sách vở.
- Phân loại rõ kiến thức được đào tạo (cơ sở, cơ bản, kỹ thuật chuyên sâu,
riêng có của công ty …).
5.2.2.2. Các nguyên tắc của học
Học là mục tiêu của bất kỳ nỗ lực đào tạo nào. Học tập là việc diễn ra ngay
trong bản thân người học và nó là cái cá nhân của người ấy. “Học tập chỉ xảy ra khi
một cá nhân cảm thấy có nhu cầu, thể hiện những nỗ lực của mình để thỏa mãn nhu
cầu đó, và có được những thỏa mãn với kết quả của nỗ lực đó”. (After Leagans,
1971).
Học liên quan đến sự thay đổi. Sự thay đổi diễn ra trong bản thân người học,
giúp cho cá nhân người học thích ứng tốt hơn với môi trường cụ thể.
- Để đào tạo có hiệu quả phải chú ý các nguyên tắc học sau đây:
- Phản hồi: Thông tin ngược thông báo kết quả cho học viên kết quả của họ.
- Thực hành: Nhằm cải thiện một phản xạ một thói quen làm việc.

39
- Sự thích hợp: Nói lên ý nghĩa của quá trình đào tạo với học viên.
- Sự tham gia : Nói lên sự tích cực tham gia của học viên vào quá trình đào
tạo
- Ứng dụng những điều học được.
5.2.2.3. Đặc điểm của học viên
- Số lượng của học viên cũng như khả năng của học viên cũng cần được cân
nhắc trong thiết kế chương trình đào tạo.
5.2.2.4. Giới hạn của tổ chức
Đó là các vấn đề: tài chính, cán bộ giảng dạy, thời gian, hoặc các phương tiện
có thể chỉ ra liệu chương trình đào tạo có thể thực hiện tại chỗ hay lựa chọn khả năng
từ bên ngoài.
5.2.2.5. Các phương pháp đào tạo
Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phù hợp với việc giảng dạy những nội
dung đào tạo khác nhau.
Đào tạo tiếp nhận thông tin:
Các phương pháp đào tạo phù hợp với việc tiếp nhận thông tin bao gồm các
bài giảng, các buổi thuyết trình, phim, video cũng như các chương trình hướng dẫn
mà trong đó các thông tin có thể được trình bày hoặc trên giấy in, hoặc trên máy vi
tính.
Đào tạo kỹ năng:
Các phương pháp đào tạo thích hợp với đào tạo kỹ năng bao gồm phương
pháp đào tạo bằng công việc cụ thể như đào tạo bằng biện pháp hướng dẫn công
việc (hay còn gọi là phương pháp: nói, chỉ dẫn, làm, và ôn luyện) và huấn luyện
cũng như đào tạo sơ bộ, dạy nghề, và hướng dẫn bằng video.
Đào tạo thay đổi kỹ năng và thái độ giao tiếp:
Các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo thay đổi kỹ năng và thái
độ giao tiếp bao gồm các hội nghị, thảo luận, đóng vai, xây dựng hành vi và huấn
luyện nhạy cảm.
Huấn luyện khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề:
Các phương pháp phù hợp bao gồm: phương pháp phân tích, giải quyết tình
huống, trò chơi kinh doanh.

40
5.2.3. Thực hiện đào tạo
Mục tiêu của học tập và đào tạo là nhằm thay đổi kiến thức, hành vi và thái
độ của người học.
Ở mỗi mục tiêu và mức độ có những phương pháp phù hợp.
Phân loại các hình thức đào tạo
Tiêu thức Các hình thức /phương pháp
Theo định hướng nội dung đào
tạo
- Đào tạo theo định hướng công việc
- Đào tạo theo định hướng doanh nghiệp
Theo mục đích của nội dung đào
tạo
- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động
- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật
- Đào tạo và phát triển các năng lực quản lý
Theo tổ chức hình thức đào tạo - Đào tạo chính quy
- Đào tạo tại chức
- Lớp cạnh xí nghiệp
- Kèm cặp tại chỗ
Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo - Đào tạo tại nơi làm việc
- Đào tạo xa nơi làm việc
Theo đối tượng học viên - Đào tạo mới
- Đào tạo lại
Thực hiện quá trình đào tạo cần phải tìm ra các hình thức và các phương
pháp thích hợp nhằm tối ưu hóa quá trình đào tạo. Có nhiều hình thức đào tạo được
phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau:
Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển khác nhau. Tên gọi mỗi phương
pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung tương đối giống nhau.
Chúng ta chú trọng đến các phương pháp có khả năng áp dụng tại Việt Nam trong
giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai.

41
5.2.4. Đánh giá chương trình đào tạo
Tiêu thức quan trọng nhất trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là
hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hướng mong muốn hay không?
Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trước và sau khi được
đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được các mục tiêu đào tạo
hay không.
Trong đánh giá có thể đi vào các vấn đề cụ thể như sau:
- Phản ứng của người học (các học viên có cảm thấy đào tạo là bổ ích hay
không?
- Kết quả học tập (người học học được gì?)
- Áp dụng kết quả học tập (người học có thay đổi hành vi và cách làm của họ
trong công việc hay không?).
- Những hành vi đã thay đổi đó ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức. (kết quả
đem lại từ đào tạo?).
- Các học viên có cảm giác tốt đẹp hơn về tổ chức hay công việc đó không
?(thái độ).
Để đo lường phản ứng của người học chúng ta có thể thăm dò ý kiến của họ
thông qua phiếu điều tra đánh giá về khóa học. Sau đây là một ví dụ:
5.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển
Nếu xét theo địa điểm của đào tạo, ta có đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
xa nơi làm việc
5.3.1. Đào tạo tại nơi làm việc
Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học
được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công
việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Các
nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạo được thực hiện tại
nơi làm việc.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc thường bao gồm:
5.3.1.1. Kèm cặp tại chỗ: (còn gọi là Đào tạo trên công việc)
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học
viên sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn. Phương pháp này có thể

42
áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị. Có ba cách để kèm
cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.
- Kèm cặp bởi cố vấn.
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình đào tạo được thực hiện như sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc.
- Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc.
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách
thức để thực hiện công việc tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc.
- Khuyến khích công nhân khi họ thực hiện công việc đạt tiêu chuẩn chất
lượng.
- Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp với
người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn
cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công
việc.
+ Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc.
- Ít tốn kém. Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm.
Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, đội ngũ giảng
dạy…
- Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp.
- Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo.
+ Nhược điểm:
- Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn
không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu.
- Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn.
- Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất.

43
- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với
công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn.
5.3.1.2. Luân chuyển công việc:
Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người được đào tạo có những kiến
thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Những kinh nghiệm và kiến thức
thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được
những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển công việc còn giúp học viên
hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau, làm
gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức. Không chỉ vậy, luân chuyển
công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc. Phương
pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và
cán bộ chuyên môn. Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị và
cán bộ chuyên môn. Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên
môn bằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ. Với cách này chủ yếu
làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môi trường mới và tăng
thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức.
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
+ Ưu điểm:
- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ
dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp.
- Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình và
có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp.
- Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc.
+ Nhược điểm:
- Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý.
- Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc.

44
- Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học
viên không hiểu đầy đủ về công việc.
5.3.2. Đào tạo xa nơi làm việc
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi sự thực hiện
công việc thực tế để dành thời gian cho việc học. Các phương pháp đào tạo xa nơi
làm việc bao gồm:
5.3.2.1. Lớp cạnh xí nghiệp:
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp
của mình. Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần
lý thuyết và phần thực hành. Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay
các kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Phần thực hành được tiến hành tại các
phân xưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề.
+ Ưu điểm:
- Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý thuyết và thực
hành.
+ Nhược điểm:
- Cần có các phương tiện và trang thiết bị dành riêng cho học tập.
- Tổ chức lớp cạnh xí nghiệp cũng rất tốn kém.
5.3.2.2 Phương pháp nghiên cứu tình huống:
Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực
quản trị. Tình huống là mô tả của một trường hợp có thật, thường bao gồm một
quyết định, thách thức, cơ hội, hay một vấn đề mà một hay nhiều người trong tổ
chức phải đối phó. Tình huống yêu cầu người học phải từng bước nhập vai người ra
quyết định cụ thể. Mỗi học viên phải tự phân tích các tình huống và đưa ra các giải
pháp của mình để giải quyết các tình huống đó. Thông qua thảo luận trong nhóm về
các giải pháp giúp cho học viên có cách nhìn và tiếp cận khác nhau trong giải quyết
các vấn đề phức tạp của tổ chức.
+ Ưu điểm:
- Tạo ra khả năng lớn để thu hút mọi người tham gia phát biểu các quan điểm
khác nhau và đề ra các quyết định.
- Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn đề thực
tiễn.

45
- Phương pháp này tạo điều kiện cho học viên phát triển nhiều kỹ năng như :
kỹ năng phân tích, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng ứng dụng, kỹ năng giao tiếp
bằng lời, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng quan hệ xã hội, kỹ năng sáng tạo, kỹ
năng giao tiếp bằng văn bản.
+ Nhược điểm:
- Giảng dạy bằng phương pháp tình huống đòi hỏi những kỹ năng cao.
- Đôi khi người ta đơn giản hóa tình huống và quá trình ra quyết định.
- Các cuộc thảo luận và tranh cãi tình huống biến nó trở nên chậm chạp mất
thời gian.
- Nó không thể thích hợp với mọi người.
- Nó thể hiện những cơ hội lớn cho những người thích độc quyền trong thảo
luận.
5.3.2.3. Trò chơi quản trị:
Phương pháp này học viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải
giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các
số liệu và hoàn cảnh giả định đã được soạn sẵn và cài đặt trên máy tính; học viên sử
dụng các kiến thức của mình để quyết định các vấn đề mang tính chiến lược cho tổ
chức.
+ Ưu điểm:
- Trò chơi quản trị rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
- Học viên học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh doanh sẽ
ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
- Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và
chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
- Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp
tác, làm việc tập thể.
+ Nhược điểm:
- Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.
- Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong một số phương án lập sẵn,
trong khi đó, thực tiễn đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng tạo
khác nhau

46
Chương 6: Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
là “Quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về
hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”.
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống
chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.
Các quản trị gia thường gặp phải khó khăn trong việc đánh giá và so sánh
năng lực thực hiện công việc của các nhân viên khác nhau, nhất là những nhân viên
hưởng lương theo thời gian. Vì:
- Trong nhiều doanh nghiệp không có tiêu chuẩn mẫu về đánh giá năng lực
thực hiện của nhân viên.
- Những tiêu chuẩn mẫu nếu có cũng chung chung không rõ ràng.
- Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm
khác nhau.
Việc đánh giá không chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:
- Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên mỗi khi cần bình bầu khen thưởng,
tuyển chọn, hay xét nâng lương.
- Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự
rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, giao
việc đúng với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng
lực, đó là cách động viên họ tốt nhất. Nếu so sánh giữa tất cả các kỹ năng quản lý
thì có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó nhất. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất
quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Người đứng đầu doanh nghiệp dù có
xuất sắc đến đâu nhưng nếu không có những đồng sự giỏi sẽ khó mà thực hiện
được các chiến lược, chiến thuật để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
6.1. Tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên
6.1.1. Tiêu chí đánh giá rõ ràng
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có
các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng nhất là

47
phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm
của cấp dưới. Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và
mục tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ
đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với
mình. Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên khi
bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều chỉnh
bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân viên, nhà quản lý
đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm cho nhân
viên biết. Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các
điểm yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường đối
với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn từ khách
hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...
6.1.2. Nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới
Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với
kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không được
xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn
dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt
động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên đã làm
tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá khiến nhân viên
“tâm phục khẩu phục”. Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý
nên nhắc nhở ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương
tự tiếp diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ”
nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá. Nhà quản lý phải cho nhân
viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ
lực bền vững. Nó được ví như việc leo lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều
bậc thang chứ không thể nhảy trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
6.1.3. Đối thoại với nhân viên
Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên
vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên, đây lại là việc tối quan
trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các thông điệp
của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu hiệu. Gặp gỡ, trao
đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn diện về các mối quan hệ
trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý nhằm giải quyết các mâu thuẫn,

48
tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ chức. Lắng nghe ý kiến của nhân viên,
để họ cùng tham gia vào công tác quản lý của doanh nghiệp hoàn toàn không làm
giảm uy tín của nhà quản lý mà trái lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính
phục cấp trên của mình hơn.
6.2. Quy trình đánh giá kết quả nhân viên
6.2.1. Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh
vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực
hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này
có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và
tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
6.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một doanh nghịêp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác
nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên
khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành
chính.
6.2.3. Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về
kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu
chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,
hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các
nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
6.2.4. Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm
vi đánh giá.
Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào,
chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh
nghiệp lẫn nhân viên.

49
6.2.5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến
kết quả đánh giá.
6.2.6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những
điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt
cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân
viên.
6.2.7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương
hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.
Toàn bộ những bước trên, cuối cùng cần phải đạt được các kết quả sau:
Xác định công việc: Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ
nhân sự và nhân viên về: Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì?
Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên.
Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc
của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương
pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực
hiện công việc kết thúc hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá
trình đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính
chất, đặc điểm của công việc.

50
Chương 7: Trả công lao động
Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có liên
quan đến con người.Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích thích con
người làm việc hăng hái, tích cực. Song nó cũng là vấn đề cực kỳ phức tạp trong
QTNS mà các nhà quản trị phải giải quyết.
7.1. Khái niệm về tiền lương và thù lao lao động
7.1.1. Khái niệm tiền lương
Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền
lương.Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế
giới.
Ở Pháp “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động”.
Ở Nhật Bản: Tiền lương là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người
làm công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng
với thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các
ngày nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ. Tiền lương không tính đến những đóng
góp của người thuê lao động đối với bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao
động và phúc lợi mà người lao động được hưởng nhờ có những chính sách này.
Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc chấm dứt hợp đồng lao động cũng không
được coi là tiền lương.
Ở Việt Nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái
niệm về tiền lương có thể được nêu ra như sau:
“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa
người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức
lao động trong nền kinh tế thị trường”.
“Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn
thành hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp
luật ngăn cấm ”.
“ Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được
hưởng từ công việc ”, “ Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng
lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng,

51
nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao
động”.
Tiền công chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương. Tiền công
gắn trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được
sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê
mướn lao động có thời hạn. Khái niệm tiền công được sử dụng phổ biến trong
những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công lao
động. (Ở Việt Nam, trên thị trường tự do thuật ngữ “tiền công” thường được dùng
để trả công cho lao động chân tay, còn “thù lao” dùng chỉ việc trả công cho lao
động trí óc ).
Từ các khái niệm trên cho thấy bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động
được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau
đây:
+ Chức năng thước đo giá trị sức lao động :Tiền lương biểu thị giá cả sức lao
động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động, là căn
cứ để thuê mướn lao động, là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm.
+ Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới
hình thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn
sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì năng
lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người lao
động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo
cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần phải bảo
đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.
+ Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy
quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả.
+ Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy
trì được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc
sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Liên quan đến tiền lương ở Việt Nam còn có một số khái niệm như:
+ Tiền lương cơ bản: Là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp đồng
lao động, các quyết định về lương hay qua các thỏa thuận chính thức.
Tiền lương cơ bản phản ánh giá trị của sức lao động và tầm quan trọng của công
việc mà người lao động đảm nhận.

52
Trong khu vực Nhà nước Tiền lương cơ bản được xác định như sau:
Tiền lương cơ bản = Tiền lương tối thiểu * Hệ số lương
+ Tiền lương tối thiểu: Là tiền lương trả cho lao động giản đơn nhất trong
điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu được pháp luật bảo vệ.
Tiền lương tối thiểu có những đặc trưng cơ bản sau đây:
Được xác định ứng với trình độ lao động giản đơn nhất.
- Tương ứng với cường độ lao động nhẹ nhàng nhất trong điều kiện lao động
bình thường.
- Đảm bảo nhu cầu tiêu dùng ở mức độ tối thiểu cần thiết.
- Tương ứng với giá tư liệu sinh hoạt chủ yếu ở vùng có mức giá trung bình.
Tiền lương tối thiểu là cơ sở là nền tảng để xác định mức lương trả cho các
loại lao động khác. Nó còn là công cụ để nhà nước quản lý và kiểm tra việc trao đổi
mua bán sức lao động. Tiền lương tối thiểu còn nhằm điều tiết thu nhập giữa các
thành phần kinh tế.
* Vai trò của tiền lương tối thiểu:
- Tiền lương tối thiểu là lưới an toàn bảo vệ người lao động trên thị trường
lao động.
- Giảm bớt sự đói nghèo.
- Loại bỏ sự cạnh tranh không công bằng, chống lại xu hướng giảm chi phí
các yếu tố sản xuất tới mức không thỏa đáng trong đó có tiền lương.
- Bảo đảm sự trả công tương đương cho những công việc tương đương (phụ
nữ, nam giới, giữa các vùng khác nhau, giữa các đẳng cấp, nhóm lao động khác
nhau).
- Phòng ngừa sự xung đột giữa giới chủ và giới thợ làm ảnh hưởng đến sự
phát triển kinh tế.
Ngoài các vai trò trên, ở Việt Nam, tiền lương tối thiểu còn được dùng làm
“căn cứ để tính các mức lương cho các loại lao động khác, thực hiện chính sách
BHXH và tính trợ cấp xã hội”.
Ngày nay cũng còn nhiều quan điểm khác nhau về tiền lương tối thiểu. Có
quan điểm ủng hộ quy định tiền lương tối thiểu nhưng cũng có quan điểm phản đối.
Ngay ở Mỹ, các chính sách thường đòi tăng lương tối thiểu với lý do nhằm để bảo

53
vệ quyền lợi cho công nhân thiếu tay nghề và giới trẻ, nhưng hậu quả ngược lại là
hai thành phần này khó kiếm việc làm hơn, do các công ty không muốn trả lương
cao cho những loại lao động thiếu tay nghề.
Những bản báo cáo quốc gia cho thấy rằng hầu hết các quốc gia ASEAN đều
có chính sách lương tối thiểu. Những quốc gia này là Philipin, Thái lan, Indonesia,
Cam-pu-chia, Lào, Mianma và Việt Nam.
Các nước khác ở khu vực Đông nam Á như: Brunei, Malaysia và Singapore
lại không có quy định về mức lương tối thiểu. Tuy nhiên, lương danh nghĩa ở
những nước này tương đối cao hơn so với mức lương ở các nước còn lại trong
vùng.
Một thực tế hiện nay các doanh nghiệp ở Việt Nam đều trả lương cao hơn
nhiều so với mức lương tối thiểu nên họ không sợ vi phạm việc trả lương dưới mức
quy định. Nhưng trong khi tổng mức lương không thay đổi mà nghĩa vụ đóng góp
(BHXH, BH Ytế) lại tăng lên làm cho thu nhập thực tế có khi giảm đi.
Mặt khác tiền lương thiết yếu là một lượng tiền cần thiết cho một hộ gia đình
để tồn tại với những vật dụng sinh hoạt thiết yếu, được hiểu như ngưỡng nghèo.Các
đạo luật về tiền lương quốc gia thường gắn lương thiết yếu với lương tối thiểu.Các
đạo luật này thường được dựa trên một tập hợp một số loại hàng hóa và vật dụng
thiết yếu, thường được đánh giá bằng mức giá cả (chỉ số tiêu dùng), hoặc bằng tỉ lệ
lạm phát. Các đạo luật của của quốc gia thường lấy tiền lương tối thiểu làm chuẩn
để có những sửa đổi cần thiết để tiền lương có thể theo kịp lạm phát và để khôi
phục lại sức mua đã mất của tiền lương.
+ Tiền lương danh nghĩa: Là số lượng tiền mà người lao động nhận được khi
họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.
+ Tiền lương thực tế: Cùng một khối lượng tiền tệ nhưng ở những thời điểm
khác nhau hay vùng địa lý khác nhau thì khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mua
được cũng có thể khác nhau. Như vậy Tiền lương thực tế là khối lượng hàng hóa
hay dịch vụ mà người lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Những đặc trưng của tiền lương có thể tóm tắt trong một số đặc trưng như
sau:
- Mức tăng của tiền lương được quyết định bởi các phương tiện sống khách
quan cần thiết cho tái sản xuất sức lao động cả về số lượng và chất lượng phù hợp
với nhu cầu phát triển xã hội.

54
- Tiền lương có khuynh hướng tăng lên không ngừng bởi vì bản thân giá trị
sức lao động tăng lên không ngừng. Việc giảm tiền lương so với mức đã dạt được
sẽ gặp phải sự kháng cự mạnh mẽ đến nỗi trên thực tế không được coi là một khả
năng có thể xảy ra trong một thời gian dài hay trong phạm vi mà người ta có thể
cảm nhận thấy được.
- Nhịp độ phát triển của tiền lương phải chậm hơn so với nhịp độ phát triển
kinh tế bởi quy luật phát triển tích lũy của tư bản nghiêng về phần cố định đảm bảo
cho tái sản xuất mở rộng.
7.1.2. Thù lao lao động
Ở các nước phát triển người ta dùng khái niệm trả công lao động (hay thù lao
lao động) để chỉ các giá trị vật chất và phi vật chất mà người lao động nhận được
trong quá trình làm thuê.
Hiểu cách khác “Thù lao lao động bao gồm mọi hình thức lợi ích về tài chính
và phi tài chính và những dịch vụ đích thực mà nhân viên được hưởng trong quá
trình làm thuê”.
Thù lao trực tiếp được xác định bằng tiền, được trả trực tiếp cho người lao
động. Thù lao trực tiếp có thể thỏa thuận để đổi lấy vật chất, dịch vụ và có thể sử
dụng tùy ý người lao động.
Một đặc điểm quan trọng khác của thù lao trực tiếp là nó có liên quan tới
hiệu quả công việc. Tức là nó liên quan đến những đóng góp của bản thân người
lao động.
Thù lao gián tiếp được xác định bằng các dịch vụ hoặc đôi khi bằng tiền mà
nhân viên được hưởng trong quá trình làm việc. Thù lao gián tiếp thường được
chuyển thành những lợi ích. Lợi ích được các nhân viên sử dụng như nhu cầu và
không đổi lấy những hàng hóa và dịch vụ khác.Lợi ích của tiền lương gián tiếp chỉ
dành cho các thành viên của tổ chức. Lợi ích thường không tương ứng với hiệu quả
công việc. Lợi ích bắt buộc là những lợi ích mà người chủ phải cung cấp cho người
làm thuê (lợi ích bắt buộc theo pháp luật), trong khi các lợi ích tự do là các lợi ích
mà người sử dụng lao động cung cấp cho người lao động làm thuê trong khả năng
và theo ý muốn của họ.
Bổng lộc được hiểu như những dịch vụ cụ thể cung cấp cho một thành viên
để tăng cường hiệu suất của họ trong quá trình làm việc. Bổng lộc thường phụ
thuộc vào vị trí bên trên của tổ chức. (Các vị trí càng cao thì bổng lộc càng nhiều ).
Bổng lộc được sử dụng theo ý muốn của nhân viên, nhưng không được đổi chác lấy

55
những hàng hóa hoặc dịch vụ khác. Ví dụ xe hơi của hãng, quyền trở thành thành
viên câu lạc bộ …
Các nhân viên thường tập trung chủ yếu vào thù lao trực tiếp. Họ ít hiểu biết
lợi ích (thù lao gián tiếp) thường chỉ chiếm 30%- 40% so với thù lao trực tiếp.
Các nhân viên coi thù lao như sự trả cho những đầu tư trước đây của họ vào
việc học tập, kinh nghiệm và như một phần thưởng cho những đóng của họ vào
mục tiêu của tổ chức.
Đối với người sử dụng lao động, thù lao được coi như một chi phí hoạt động
lớn (đặc biệt trong các ngành dịch vụ công nghiệp). Với họ thù lao như một biện
pháp ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của người lao động.Thù lao trực tiếp được
sử dụng để tác động đến hiệu quả của nhân viên trong khi thù lao gián tiếp (lợi ích)
được sử dụng để tác động tới lòng trung thành và sự bền trí của nhân viên.
Tiền lương phi tài chính có tính trừu tượng phụ thuộc nhiều vào sự mong đợi
của mỗi cá nhân.
7.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
Có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
7.1.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc
- Sự phức tạp của công việc: Các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ và kỹ
năng cao mới có khả năng giải quyết được sẽ buộc phải trả lương cao. Thông
thường các công việc phức tạp gắn liền với những yêu cầu về đào tạo, kinh nghiệm
và như vậy sẽ ảnh hưởng đến mức lương.Sự phức tạp của công việc phản ánh mức
độ khó khăn và những yêu cầu cần thiết để thực hiện công việc. Sự phức tạp của
công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây :
- Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo
- Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc
- Các phẩm chất cá nhân cần có
- Trách nhiệm đối với công việc.
- Tầm quan trọng của công việc: Phản ánh giá trị của công việc. Các công
việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của
tổ chức.
- Điều kiện để thực hiện công việc. Các điều kiện khó khăn nguy hiểm
đương nhiên sẽ được hưởng mức lương cao hơn so với điều kiện bình thường. Sự

56
phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao động cũng
như động viên họ bền vững với công việc.
7.1.3.2. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên
- Trình độ lành nghề của người lao động
- Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
Kinh nghiệm được coi như một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
lương bổng của cá nhân. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu
tố này để tuyển chọn và trả lương.
- Mức hoàn thành công việc.
Thu nhập tiền lương của mỗi người còn phụ thuộc vào mức hoàn thành công
việc của họ.Cho dù năng lực là như nhau nhưng nếu mức độ hoàn thành công việc
là khác nhau thì tiền lương phải khác nhau. Đó cũng là sự phản ánh tất yếu của tính
công bằng trong chính sách tiền lương
- Thâm niên công tác.
Ngày nay trong nhiều tổ chức yếu tố thâm niên có thể không phải là một yếu
tố quyết định cho việc tăng lương. Thâm niên chỉ là một trong những yếu tố giúp
cho đề bạt, thăng thưởng nhân viên.
- Sự trung thành. Những người trung thành với tổ chức là những người gắn
bó làm việc lâu dài với tố chức. Trả lương cho sự trung thành sẽ khuyến khích nhân
viên lòng tận tụy tận tâm vì sự phát triển của tổ chức. Sự trung thành và thâm niên
có mối quan hệ với nhau nhưng có thể phản ánh những giá trị khác nhau. Các tổ
chức của người Hoa đề cao các giá trị trung thành còn người Nhật đề cao giá trị
thâm niên trong trả lương.
- Tiềm năng của nhân viên.
Những người có tiềm năng là những người chưa có khả năng thực hiện
những công việc khó ngay, nhưng trong tương lai họ có tiềm năng thực hiện được
những việc đó.Trả lương cho những tiềm năng được coi như đầu tư cho tương lai
giúp cho việc giữ chân và phát triển tài năng cho tiềm năng của tương lai. Có thể có
những người trẻ tuổi được trả lương cao bởi vì họ có tiềm năng trở thành những
nhà quản trị cấp cao trong tương lai.
7.1.3.3. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường Công ty
- Chính sách tiền lương của Công ty

57
- Khả năng tài chính của Công ty
- Năng suất lao động
7.1.3.4. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hội
- Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường
- Mức sống trung bình của dân cư
- Tình hình giá cả sinh hoạt
- Sức mua của công chúng
- Công đoàn, xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
+ Khi xây dựng hệ thống tiền lương người ta có xu hướng trước tiên dựa vào
công việc sau đó sử dụng các yêu cầu về kỹ năng và kết quả làm việc để xác định
mức lương cho mỗi nhân viên
Căn cứ vào kết quả làm
việc
Căn cứ vào công việc Căn cứ vào kỹ năng
Nghĩa là dựa vào kết quả
làm việc của nhân viên để
trả lương.
Dựa vào tầm quan trọng
của công việc mà nhân
viên đảm nhận để trả
lương.
Doanh nghiệp trả lương
cho nhân viên theo năng
lực của họ chứ không
theo tên công việc.
Ưu điểm:
- Thúc đẩy nhân viên
quan tâm đến kết quả
công việc
- Nhân viên quan tâm đến
nâng cao trình độ kỹ
năng, kinh nghiệm để
hoàn thành kết quả tốt
hơn.
Ưu điểm :
- Nhân viên hướng đến
các công việc có tầm quan
trọng cao hơn.
Ưu điểm:
- Thúc đẩy nhân viên
nâng cao trình độ KH-
KT, rèn luyện các kỹ
năng.
Nhược: Nhược: Nhược:

58
- Hội chứng: “Chỉ làm
những công việc được trả
lương”
- Ảnh hưởng đến tinh
thần hợp tác
- Khó khăn trong đánh
giá kết quả
- Căng thẳng và không
thỏa mãn về công việc
- Không xem xét bản chất
công việc và các vấn đề
đặc thù của công việc
- Quá trình xác định mức
lương cố định có tính chủ
quan.
- Khó áp dụng giải pháp
này khi các bản mô tả
công việc không cụ thể
- Có xu hướng máy móc
quan liêu
- “Vị trí chưa là kết quả,
địa vị chưa phải là sự
đóng góp”
- Một số nhân viên có
thể có kỹ năng cao nhưng
chưa chắc họ đã hoàn
thành tốt công việc.(Kiến
thức, kỹ năng chưa hẳn là
kết quả)
- Khó khăn trong việc xác
định chính xác đâu là kỹ
năng quan trọng. (Kiến
thức, kỹ năng nào)
- Khó khăn trong đánh
giá mức độ kiến thức kỹ
năng.
7.1.4. Mục tiêu, yêu cầu và nguyên tắc của chiến lược tiền lương
7.1.4.1. Mục tiêu của chiến lược tiền lương
Trong thực tế mỗi công ty có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một
chính sách tiền lương, và có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống
nhau. Nhưng nhìn chung thì các mục tiêu cần phải đạt được của một hệ thống tiền
lương bao gồm:
- Thu hút được các nhân viên tài năng.
Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn có được một nguồn nhân lực
chất lượng cao để tăng khả năng cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của môi
trường. Thu hút được những người tài năng về làm việc cho tổ chức luôn là một
mục tiêu hàng đầu trong chính sách nhân sự của các tổ chức. Để thực hiện mục tiêu
này tiền lương cũng chưa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu tố quan
trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình. Các nghiên cứu
cho thấy, các doanh nghiệp trả lương cao hơn mức trung bình trên thị trường
thường thành công hơn trong kinh doanh, bởi họ thu hút được nguồn nhân lực tốt
hơn, tạo ra động lực mạnh hơn.
- Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi.

59
Sự thành công của tổ chức phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ nhân viên, đặc biệt
là những người tài năng. Đội ngũ nhân viên giỏi giúp tổ chức duy trì thế cạnh tranh
và thậm chí họ là những người tạo ra những đột biến cho sự phát triển của doanh
nghiệp. Vì vậy, việc thu hút tài năng là chưa đủ mà tổ chức còn phải nhấn mạnh
đến các giải pháp nhằm giữ chân đội ngũ nhân viên giỏi. Nhất là, trong điều kiện
khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng trở nên
gay gắt thì các tổ chức luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức
mình. Ngay cả Bill Gates nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft, cũng đã từng tuyên
bố: “Hãy lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi thì Microsoft sẽ trở
thành công ty bình thường”.
Ngày nay, tổ chức nào cũng muốn tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi và duy
trì đội ngũ nhân viên này. Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực hiện
bằng nhiều giải pháp khác nhau, nhưng vai trò của tiền lương là hết sức đáng kể.
- Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động
- Kiểm soát được chi phí.
Chi phí lao động chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một tổ chức,
nên chúng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức đó cung
ứng cho xã hội. Chi phí lao động phải được xác định ở mức cho phép tổ chức đó
tăng tối đa hiệu suất của mình trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Nghĩa là vẫn bảo
đảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa và dịch vụ về mặt giá cả.
Trong thực tế các doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao động
và các chi phí khác để có thể làm cho sản phẩm của mình có giá cạnh tranh. Người
lao động ngược lại luôn muốn tối ưu hóa sức mua của đồng lương.
- Đáp ứng các yêu cầu luật pháp
Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp vào tiền lương với mục đích
bảo vệ lợi ích cho người lao động và cân bằng các mối quan hệ trong xã hội. Điều
này buộc các nhà quản trị khi xây dựng chính sách tiền lương phải tuân thủ các quy
định của luật pháp liên quan đến tổ chức tiền lương. Các vấn đề mà nhà làm lương
phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm việc bình
quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về luật
pháp đã cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu cụ thể
trong các chính sách tiền lương.
Các mục tiêu cũng là những tiêu chuẩn để đối chiếu đánh giá sự thành công
của hệ thống tiền lương đó.

60
7.1.4.2. Các yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương
- Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng (Thuận
mua vừa bán)
Yêu cầu này đòi hỏi tiền lương phải bình đẳng cho lao động nam và nữ,
không được phân biệt giới tính, chủng tộc hay tôn giáo.
- Trả lương phải bảo đảm sự công bằng (trong nội bộ và công bằng với bên
ngoài)
Như vậy với công việc như nhau, thì tiền lương phải bằng nhau. Công việc
ngang nhau, thì tiền lương như nhau.
Đây được coi là yêu cầu quan trọng nhất trong chính sách tiền lương.Và
cũng được coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương. Vấn đề
không phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay không. Sự công bằng không
chỉ với bên trong mà cả với bên ngoài. Bởi nhân viên không chỉ so sánh với bạn bè
trong cùng một công ty mà họ còn so sánh với những người như họ đảm nhận
những công việc giống họ ở các công ty khác. Họ ngầm so sánh tỉ số những gì
mình nhận được với những gì bỏ ra của mình với tỉ số đó của người khác, nếu tỉ số
đó nhỏ hơn họ hiểu rằng thu nhập thấp và chắc chắn họ sẽ bất mãn. Họ có khuynh
hướng tự điều chỉnh để chống lại sự bất công. Sự bất mãn cao độ có thể họ sẽ từ
chối làm việc hay bỏ việc. Ngược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so với
đóng góp và bạn bè họ sẽ có cảm giác có lỗi và điều đó cũng ảnh hưởng tiêu cực
đến hiệu suất làm việc.
Đảm bảo sự công bằng là hết sức khó khăn, bởi vì lợi ích của người này tăng
lên sẽ tỉ lệ thuận với những thiệt hại mà người khác phải gánh chịu. Một sự công
bằng tuyệt đối sẽ không thể xảy ra khi mà sự mong muốn của con người là khác
nhau, sự quan tâm hay góc nhìn các vấn đề của mỗi người là khác nhau.
- Phải phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
- Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đương đầu với cạnh tranh
Trong thực tế hầu như chúng ta không thể xây dựng được một chính sách
tiền lương mà ở đó cùng lúc đạt được tất cả các mục tiêu. Ở các thời điểm khác
nhau có thể các nỗ lực của tổ chức hướng vào các mục tiêu với mức độ khác nhau.
Đôi khi sự cố gắng nhằm đạt được mục tiêu này lại cản trở đến việc thực hiện các
mục tiêu hay yêu cầu khác.Ví dụ: việc nâng cao mức lương nhằm thu hút được các

61
nhân viên tài năng sẽ cản trở mục tiêu kiểm soát được chi phí nhằm giảm giá thành
tăng khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm.
7.1.4.3. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương
1. Đơn giản, dễ hiểu: Khi thiết kế chính sách tiền lương các nhà quản trị cần
phải làm cho tiền lương thể hiện tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu và dễ kiểm tra được
tiền lương. (Điều này có thể giúp cho nhân viên hiểu ngay ảnh hưởng của kết quả
lao động, thái độ lao động đến tiền lương)
2. Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu tiền lương: Các mức lương cần bảo
đảm tính cạnh tranh còn cơ cấu tiền lương cần thể hiện tính hợp lý.
3. Tiền lương phải tính đến Giá trị của công việc: Khi xác định mức lương,
chúng phải phản ánh được giá trị của công việc. Đây là một trong những nguyên
tắc cơ bản nhất trong hệ thống tiền lương.
“Giá trị công việc là tầm quan trọng của công việc trong mối quan hệ với
công việc khác”.Giá trị công việc được xác định trong mối quan hệ với các nhân tố
bên trong và bên ngoài Công ty.
4. Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên: Có thể không phải là
yếu tố chính nhưng thâm niên cần phải tính đến khi trả lương nhằm khuyến khích
sự gắn bó trung thành với tổ chức.
5. Tính đến mức lương trên thị trường: Các mức lương cần được xem xét so
sánh với mức trả trên thị trường. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể cạnh tranh
đồng thời tránh việc trả lương quá cao làm ảnh hưởng đến khả năng tài chính của
doanh nghiệp
6. Chi phí cuộc sống: Trả lương phải tính đến bảo đảm mức sống hiện tại
phù hợp với sự phát triển của xã hội. Khi xác định mức lương, hệ thống tiền lương
phải xem xét đến yếu tố biến động của giá cả. Sự điều chỉnh là cần thiết để bảo đảm
những nhu cầu cơ bản của con người cần phải được thỏa mãn và không ngừng tăng
lên.
7. Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng: Ngoài lương cơ bản nên có tiền thưởng.
Lương cơ bản là phần cố định (phần cứng), tiền thưởng là phần linh hoạt (phần
mềm) nhờ đó mà doanh nghiệp linh hoạt hơn trong trả lương; doanh nghiệp có thể
dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi đến các yếu tố trả công lao động.

62
8. Kết quả công việc: Khi xây dựng một hệ thống tiền lương nên tính đến kết
quả thực hiện công việc của nhân viên. Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên quan tâm
nhiều hơn đến việc hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của mình.
9. Sự tham gia của công đoàn: Những liên quan đến lợi ích của người lao
động nói chung nên có sự tham gia của công đoàn. Điều đó thể hiện tính dân chủ và
sự thỏa mãn của người lao động. Đồng thời có sự tham gia của công đoàn tạo ra
những thuận lợi hơn khi triển khai hệ thống tiền lương.
Chúng ta cũng cần hiểu rằng một chính sách tiền lương có hậu và hoàn hảo
để mọi người ủng hộ là điều không tưởng bởi vì, về lý thuyết chúng ta không đủ
tiền để làm việc đó.
7.2. Nội dung, trình tự xây dựng thang bảng lương
Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công việc hết sức phức tạp bởi tiền
lương phụ thuộc quá nhiều các yếu tố mà trong thực tế chúng ta rất khó định lượng
các ảnh hưởng đó.
Trình tự xây dựng bao gồm:
1. Phân tích công việc
2. Xác định giá trị công việc
3. Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương
4. Xác định bậc lương và Ấn định mức lương
7.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng một hệ thống
tiền lương, tiền công. Phân tích công việc giúp ta thu thập thông tin chính xác về
công việc, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công việc khác với công việc
khác như thế nào.
Các thông tin từ phân tích công việc cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về
các công việc trong tổ chức. Phân tích công việc giúp ta nhận dạng công việc trong
mối tương quan với các công việc khác.
Thông tin thu thập được trong bước phân tích công việc, trong Bản mô tả
công việc và Bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng để đánh giá giá trị công việc.
Phân tích công việc giúp chúng ta biết lựa chọn các công việc điển hình để đánh
giá. Thông tin từ Bản tiêu chuẩn công việc sẽ giúp chúng ta xác định các yếu tố cần
thiết để đánh giá giá trị của công việc.

63
Khi chúng ta có được một cái nhìn tổng quát về các công việc trong tổ chức
sẽ bảo đảm hơn sự hợp lý trong đánh giá các công việc. Nghĩa là khả năng đánh giá
sẽ công bằng hơn.Hay nói khác đi mức độ công bằng trong nội bộ sẽ tăng lên, bởi
vì sự so sánh công bằng ở đây được tiến hành giữa các công việc khác nhau ngay
bên trong tổ chức.
Trong thực tế việc Phân tích công việc đã được tiến hành và thông tin từ đó
phục vụ cho nhiều nội dung của Quản trị Nguồn nhân lực.
7.2.2. Xác định giá trị công việc
Đánh giá Giá trị công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công
việc dựa trên nhiều yếu tố. Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng
đến tiền lương và đãi ngộ. Vì vậy, các công ty luôn quan tâm đến việc đánh giá các
giá trị thực của công việc.
Mặc dầu chúng ta không thể đo lường giá trị của các công việc một cách
chính xác, nhưng chúng ta có thể đánh giá công việc một cách khách quan và hợp
lý dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng. Đánh giá công việc nhằm đo lường giá trị và tầm
quan trọng của công việc dựa trên các yếu tố thông thường (kỹ năng, trình độ
chuyên môn, sự cố gắng, điều kiện làm việc …). Như vậy đánh giá công việc đề
cập đến nghề nghiệp, công việc chứ không đề cập đến người giữ chức vụ, nghề
nghiệp đó.
7.3. Các hình thức tiền lương
Một cách chung nhất có 2 hình thức tiền lương. Đó là:
- Tiền lương trả theo thời gian
- Tiền lương trả theo sản phẩm
7.3.1. Tiền lương trả theo thời gian
Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm
việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian.
Phạm vi áp dụng của hình thức tiền lương này:
- Áp dụng cho những nhân viên thực hiện các công việc không thể định mức
lao động một cách chính xác được.
- Khi công việc được thực hiện bằng máy móc theo dây chuyền hoặc mức độ
cơ giới hóa và tự động hóa cao.

64
- Khi sản xuất đa dạng (theo đơn đặt hàng với số lượng nhỏ hoặc sản xuất có
tính tạm thời).
- Khi công việc đòi hỏi tính chính xác và chất lượng cao.
- Khi sản xuất có những gián đoạn ngưng trệ mà chưa thể khắc phục được.
- Áp dụng cho những công việc có tính chất đặc biệt đòi hỏi tính sáng tạo
cao.
- Khi công việc ảnh hưởng trực tiếp đến tính mạng của người khác.
Ưu điểm của hình thức trả lương theo thời gian:
- Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một
khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc.
Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới
vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ
cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao.
Hạn chế
Tiền lương trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả
lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương.
Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng.
Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng cao hiệu năng làm
việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc
việc thực hiện công việc của nhân viên.
7.3.2. Tiền lương trả theo sản phẩm
Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số
lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị
sản phẩm.
Hình thức tiền lương này tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên
mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nó cũng khuyến khích nhân viên
học tập, nâng cao trình độ lành nghề … để qua đó tăng năng suất lao động nhờ đó
mà tiền lương được trả cao.
Tuy nhiên tiền lương trả theo sản phẩm có thể không khuyến khích việc tiết
kiệm nguyên vật liệu, bảo vệ máy móc thiết bị và có thể làm giảm tính tập thể giữa
các nhân viên.

65
Điều kiện để thực hiện trả lương theo sản phẩm bao gồm:
- Kết quả của lao động phải thể hiện bằng số đo tự nhiên.
- Có thể thống kê kết quả lao động một cách hiệu quả.
- Có định mức lao động một cách chính xác.
- Xác định đúng suất lương cấp bậc trả cho công việc.
.......

Bai giảng quan tri nnl

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Bai giảng quan tri nnl (20)

More from Minh Tâm Đoàn (13)

Recently uploaded (16)

Bai giảng quan tri nnl