Chuỗi cung ứng Walmart
- 1. 1 Wal-Mart Đối thủ. Đây là từ thích hợp nhất dùng để mô tả mối quan hệ giữa Wal-Mart và P&G trong những năm cuối thập kỉ 80. Các cuộc họp của nhà sáng lập Sam Walton và ban quản trị của Wal- Mart với ban quản trị của P&G lúc nào cũng giống như cuộc chiến giữa hai con gô-ri-la. Cả hai đều cố gắng khẳng định mình là một đối tác có sức chi phối hơn nhằm nắm quyền quyết định cuối cùng. Mối quan hệ đối đầu này ngày càng xấu đi, đến mức Walton và ban quản trị của P&G quyết định can thiệp vào. Họ đã sắp xếp cuộc họp giữa ban quản trị của hai công ty. Mục đích là để hai bên xác định rõ làm thế nào tạo lập quan hệ mới theo nguyên tắc tạo đòn bẩy cho sức mạnh của mỗi bên. Robert Bruce - cựu phó chủ tịch quản lí kho hàng và chuỗi cung ứng của Wal-Mart đã mô tả cuộc gặp này là một mốc chuyển đổi cho mối quan hệ giữa hai bên. Và đây cũng chính là điểm chuyển hướng trong ngành bán lẻ. Cuộc gặp này là phần mở đầu cho sự cộng tác trong chuỗi cung ứng mà chúng ta đã biết như ngày hôm nay và cũng là căn nguyên của một loại hình kinh doanh mới trong ngành bán lẻ. Bruce vẫn còn nhớ cảnh ông Walton cuối cùng đã thuyết phục hai bên chấm dứt chiến tranh và bắt đầu chịu hợp tác. Walton nhận thấy rằng Wal-Mart hoạt động trong lĩnh vực buôn bán hàng hóa và bán sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng, trong khi đó P&G lại hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và vận chuyển sản phẩm tốt bán cho Wal-Mart. Walton đã phát biểu trong cuộc họp rằng : “Tại sao chúng ta không làm việc cùng nhau và hoàn thành công việc theo cách hiệu quả nhất có thể? Điều này thật đơn giản. Bạn chuyển hàng đến và chúng tôi sẽ giao tiền cho bạn.” Mặc dù việc thực hiện điều này trong thực tế phức tạp hơn nhiều và thật khó để mà lập luận được logic của Walton. Và những người tham gia cuộc họp này đều hoàn toàn nhận thấy rằng cả hai công ty đều tự gây cản trở vì bất hợp tác với nhau như kẻ thù đến mức nào. Từ cuộc họp này, một mối quan hệ làm ăn mới đã được mở ra. Thay vì tập trung vào ưu thế so với nhau, họ đã chuyển sang làm cách nào để khai thác năng lực tương ứng của mỗi bên để thống lĩnh thị trường. Trong trường hợp của Wal-Mart và tất cả những nhà bán lẻ khác, cần có một năng lực cốt lõi trong việc kinh doanh hàng hóa. Điều này liên quan đến việc chắc chắn rằng những sản phẩm mà người tiêu dùng muốn mua luôn có trên các kệ hàng và có giá cạnh tranh. Đối với P&G và một số công ty cung cấp sản phẩm cho các nhà bán lẻ khác, cần phải có năng lực cốt lõi trong việc sản xuất những sản phẩm chất lượng để đáp ứng mong muốn và nhu cầu người tiêu dùng, trong việc phân phối những sản phẩm này với số lượng vừa phải vào đúng thời điểm cho các nhà bán lẻ và trong cả việc cung cấp chương trình marketing khuyến khích người tiêu dùng mua sản phẩm đó. Nếu nhà bán lẻ và nhà cung cấp (hoặc cả hai) thiếu năng lực thì họ sẽ phải chịu tổn thất. Sản phẩm không sẵn có để bán và nếu chúng sẵn có đi nữa thì việc bỏ những sản phẩm đó lên các kệ hàng gây ra những tác động giảm đi lợi nhuận biên. Đây là lý do tại sao một số chuyên gia và những người đang hành nghề bắt đầu xem chuỗi cung ứng như là một chuỗi lợi nhuận. Walton tin rằng nếu Wal-Mart và P&G bắt tay với nhau thay cho việc đối đầu thì họ có thể nâng cao năng lực cốt lõi của mình nhằm mục đích hai bên đạt được thành công về tài chính nhiều
- 2. 2 hơn. Việc vạch rõ làm thế nào để phá vỡ rào cản giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp của mình luôn nằm trong tâm trí Walton mọi nơi mọi lúc. Trong cuốn tự truyện của mình, Walton đã viết rằng: “Hãy truyền đạt mọi thứ mà bạn chắc chắn có thể làm cho đối tác của mình. Họ càng biết nhiều thì họ sẽ càng hiểu nhiều hơn. Họ càng hiểu nhiều thì họ sẽ càng quan tâm hơn. Một khi họ đã quan tâm thì không ai có thể ngăn cản họ được.” Sam Walton là người luôn ủng hộ việc sử dụng công nghệ vừa như một đầu tư trong kinh doanh vừa là một lợi thế cạnh tranh. Trong suốt những năm từ giữa đến cuối thập niên 80, Wal-Mart đã bắt đầu quan tâm đến việc truyền đạt thông tin cho các nhà cung cấp. Dưới sự chỉ đạo của Walton, Wal-Mart đã bắt đầu phát triển khả năng công nghệ để chia sẻ thông tin chi tiết cho các đối tác của mình như dữ liệu bán hàng, mức độ tồn kho và dự báo lượng hàng bán. Mọi thứ trở nên rõ ràng rằng chính khả năng công nghệ là cái cần thiết để phá vỡ rào cản giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp của mình. Ngay cả trong nội bộ Wal-Mart, quan điểm và hành vi đối với các nhà cung cấp không khuyến khích được việc hội nhập, việc cộng tác và làm ăn cùng nhau để cải tiến việc phục vụ khách hàng và thị trường. Đây là một lý do khiến Walton phải vào vai người môi giới trong cuộc họp với ban quản trị của P&G. Những thành công nổi bật của Wal–Mart trong những năm 1990 cho đến những năm 2000 chịu ảnh hưởng bởi 4 yếu tố mà những yếu tố này đã tách biệt Wal–Mart và một số công ty cực kì thành công khác với những công ty tầm thường. Đầu tiên, Wal-Mart đã dám thách thức những quy luật kinh doanh hiện tại và đưa ra một mô hình kinh doanh mới. Thứ hai, Wal–Mart đã tìm ra những cách thức sáng tạo để giải quyết những vấn đề văn hóa đã cản trở các nhà cung cấp, các thành viên của Wal–Mart chấp nhận mô hình mới. Thứ ba, Wal–Mart hiểu rằng công nghệ thực sự cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền đạt thông tin về người tiêu dùng và những thông tin khác cho các nhà cung cấp. Thứ tư, Wal–Mart đã không đủ kiên nhẫn chờ đợi việc chấp nhận hợp tác (các đối tác cung cấp công nghệ, đối tác mua bán và những hội viên) để hiện thực hóa hợp tác chuỗi cung ứng. Không như những nhà bán lẻ vào những năm 1980 và đầu những năm 1990, Wal–Mart sẵn sàng đầu tư vào công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho tương lai việc hợp tác chuỗi cung ứng. Những nỗ lực ban đầu của Wal-Mart trong việc truyền đạt dữ liệu về doanh số bán và các kế hoạch bổ sung cho các đối tác làm ăn bao gồm việc sử dụng hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử như là ống dẫn thông tin. Khi công nghệ tiến bộ, Wal–Mart đã phát triển kênh trao đổi riêng, gọi là Retail Link, để hỗ trợ các đối tác sẵn sàng truy cập vào thông tin của Wal–Mart. Trong việc phát triển công nghệ để hỗ trợ hợp tác chuỗi cung ứng, Wal–Mart đã lật đỗ thực tế cố hữu trong ngành bán lẻ. Wal–Mart đã cung cấp những thông tin bán lẻ của mình miễn phí, điều này hoàn toàn trái ngược với những qui tắc của ngành trong những năm 1980. Thật vậy, Wal– Mart được xem như một nhà cách mạng trong lĩnh vực bán lẻ đồng thời điều này cũng xúc phạm những nhà bán lẻ khác.Tại một vài hội nghị của ngành vào giữa những năm 1990, các nhà CEO và các nhà quản trị của các công ty bán lẻ thề rằng sẽ không bao giờ tiết lộ dữ liệu bán hàng của họ cho các nhà cung cấp.
- 3. 3 Nhưng Wal-Mart đã không hề dè dặt trong việc tái định nghĩa những qui luật kinh doanh lúc bấy giờ. Những hành vi của Wal-Mart theo quan điểm của Gary Hamel và C.K.Prahalad được vạch ra trong cuốn sách: “Competing for the Future” chỉ dẫn cách để trở thành người dẫn đạo: “Để tạo dựng tương lai, công ty phải thay đổi trong vài đường lối cơ bản, những qui luật ràng buộc trong một ngành lâu đời” Walton nhận ra rằng những qui tắc kinh doanh này cần được thay đổi nếu Wal-Mart chi phối những đối thủ cạnh tranh khác và đạt được lợi nhuận biên cao hơn trong ngành vốn dĩ có mức lợi nhuận thấp này. Bằng cách cung cấp những thông tin miễn phí, Wal-Mart đã thách thức không chỉ toàn bộ các doanh nghiệp chấp nhận các ràng buộc lúc bấy giờ. Quan trọng hơn, Wal-Mart còn tự tin chiếm ưu thế trong mối quan hệ giữa những nhà bán lẻ và nhà cung cấp mà lâu nay vẫn luôn tồn tại tư tưởng nghi ngờ lẫn nhau. Trước việc thay đổi những qui tắc chia sẻ thông tin của Wal-Mart, các nhà bán lẻ cũng như những bên thứ ba, ví dụ như KMart, đã bán thông tin doanh số của mình cho các nhà cung cấp. Đó đơn giản chỉ được xem là giao dịch kinh doanh và là nguồn thu nhập hàng năm. Các nhà cung cấp chủ yếu sử dụng thông tin này như những thông tin về thị trường để hỗ trợ cho các chương trình marketing, khuyến mãi. Thông tin bán hàng trước những năm cuối 1980 hiếm khi được trao đổi cho các tổ chức để ra quyết định lập kế hoạch cung ứng và đáp ứng nhu cầu. Với trường hợp ngoại lệ của Sam Walton và Wal-Mart, một vài nhà bán lẻ đã cho rằng giá trị mang lại của việc cung cấp những thông tin bán lẻ và tiêu thụ cho các nhà cung cấp sẽ hỗ trợ cho kế hoạch chuỗi cung ứng. Khi đó, sự định hướng của hầu hết các công ty đều là về xúc tiến bán và marketing. Lợi nhuận thu được giảm nhiều khi đảm bảo một số lượng hàng hóa phải đặt trên kệ khi không có những đầu tư không cần thiết vào những kho dự trữ an toàn. Lãnh đạo của các công ty nhận thức được rất ít về sự hiệu quả của chuỗi cung ứng. Thật vậy, quản trị chuỗi cung ứng không phải là một từ ngữ thường gặp vào thời điểm đó. Wal-Mart nhận thức rằng nếu đối tác của mình có những con số rõ ràng về doanh số, nhu cầu thị trường thì cả Wal-Mart lẫn các đối tác sẽ giảm được các hoạt động nghiên cứu và các hoạt động khác thông qua chuỗi cung ứng. Làm như vậy, chi phí sẽ được loại bỏ đồng thời cắt giảm chi phí cho người tiêu dùng. Họ sẽ thỏa mãn với giá cả lẫn sản phẩm. Kết quả là làm tăng lòng trung thành của người tiêu dùng, điều này hiển nhiên sẽ làm tăng doanh thu. Đó chính là chiến lược chuỗi cung ứng của Wal-Mart để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Khó khăn trong chiến lược này là việc mở rộng đến những doanh nghiệp bên ngoài bức tường Wal-Mart để hoàn thiện chuỗi cung ứng. Ý tưởng về một doanh nghiệp mở rộng bị xem là một tiểu thuyết vào những năm 1980 và gặp phải sự phản đối từ các đối tác của Wal-Mart. Để vượt qua những khó khăn này, Wal-Mart đã làm việc một các kiên trì (ngay cả đến tận bây giờ, sau hơn một thập kỉ) để thuyết phục các đối tác chấp nhận hợp tác chuỗi cung ứng một cách thuyết phục. Năm 2002, Randy Salley, phó chủ tịch hiệp hội công nghệ thông tin của Wal-Mart đã phát biểu tại một hội nghị về những đóng góp của UCCNet. Ông giải thích rằng tất cả mọi người đều đồng ý tận dụng công nghệ để đồng bộ hóa thông tin thì sự tiết kiệm chi phí cho nhà cung cấp và Wal- Mart là có thể thấy rõ. Một đại diện về phía nhà cung cấp đã nhấn mạnh rằng sự quản trị hợp tác riêng chống lại sự gia nhập của UCCNet và mong muốn Wal-Mart sẽ chấp nhận nó. Salley trả
- 4. 4 lời: “Chúng ta có thể tạo ra những ràng buộc, nhưng điều đó không giống như như một sự hợp tác”. Tại sao Wal-Mart tiếp tục vận hành theo mô hình kinh doanh hợp tác chuỗi cung ứng? Câu trả lời trở thành điểm mấu chốt của triết lý kinh doanh Wal- Mart. Thỏa mãn khách hàng luôn luôn là triết lý hàng đầu của Wal- Mart. Không như nhiều công ty chiếm lĩnh thị truờng và rồi tăng giá bán, Wal-Mart giữ nguyên giá bán cho khách hàng xem như là một phần nỗ lực của công ty để tiếp tục làm thỏa mãn khách hàng. Wal-Mart cố gắng chiếm giữ thị trường dựa vào lòng trung thành và sự thấu hiểu khách hàng, nếu họ không chăm sóc khách hàng thì đối thủ cạnh tranh sẽ làm điều đó. Giữa đầu năm 1980, Sam Walton và những nhà quản trị Wal-Mart đã hiểu rằng sự cộng tác chuỗi cung ứng sẽ có thể mang lại cho công ty nhiều người tiêu dùng hơn là trong quá khứ. Nó có thể cho phép Wal-Mart dễ tiếp cận với các đặc điểm nhân khẩu của từng cửa hàng hơn. Điều này cho phép Wal-Mart phát triển cách tiếp cận hướng tới mục tiêu và yêu cầu của người tiêu dùng hơn là sử dụng cách tiếp cận nhắm vào đặc điểm chung của vùng hay dựa trên trung tâm phân phối. Sự vận dụng mô hình hợp tác chuỗi cung ứng để trở nên thu hút khách hàng hơn đã trải qua nhiều thời kỳ, bắt đầu với kỹ thuật Just-in-time và phát triển lên với hệ thống tồn kho được quản lý bởi người bán (vendor managed inventory) và với chương trình đáp ứng khách hàng hiệu quả (efficient consumer response). Biểu đồ số 1 biểu thị sự phát triển dần dần từng bước của các phương pháp khác nhau được sử dụng bởi Wal-Mart và ngành bán lẻ, điều đó dẫn đến sự hợp tác chuỗi cung ứng. Mỗi nấc thang trong những nấc thang đầu tiên hướng đến sự hợp tác chuỗi cung ứng chính là sự thành công trong việc phân chia danh mục tồn kho từ chuỗi cung ứng và trong việc cải tiến năng lực của công ty đảm bảo cho sản phẩm ở trạng thái sẵn sàng đáp ứng. Tuy nhiên, mỗi nấc thang trong những số này đều có những giới hạn. Điểm trọng yếu trong các giới hạn này là sự thiếu tầm nhìn về lịch sử bán hàng, các kế hoạch về nhu cầu của người bán lẻ và các nhu cầu bổ sung. Do đó, nhà cung ứng tiếp tục bị buộc phải dự đoán hoặc ước tính nhu cầu của người bán lẻ, điều này để lại những hậu quả khó lường tồn tại và phát triển trong chuỗi cung ứng. Wal-Mart nhìn thấy ưu điểm của việc đổi sang chuỗi cung ứng định hướng nhu cầu khách hàng và đã bắt đầu truyền thông thông tin về nhu cầu người tiêu dùng đến các đối tác kinh doanh của mình trong nhiều năm trước các nhà bán lẻ khác. Việc sử dụng cách tiếp cận định hướng theo nhu cầu thường được gọi là chiến lược kéo (pull-based). Với cách tiếp cận này, việc mua hàng của người tiêu dùng sẽ dẫn đến khâu nhà cung cấp cung cấp hàng cho các trung gian, sau đó lần lượt khởi động việc cung cấp từ các mắc xích ngược dòng của chuỗi cung ứng. Đối với định hướng theo nhu cầu, chiến lược kéo hoạt động hiệu quả nhất, tất cả liên kết trong chuỗi giá trị phải tiếp cận với cùng một dự báo hoặc kế hoạch về nhu cầu cuối cùng. Kế hoạch về nhu cầu này dựa trên sức tiêu thụ của người tiêu dùng và kế hoạch đáp ứng của nhà bán lẻ và phải được truyền đạt đến các tổ chức trong chuỗi.
- 5. 5 Thách thức đối với Wal-Mart là tập hợp các nhà quản trị và những người thực hiện khâu thu mua theo hoạch định, cũng như các đối tác kinh doanh của nó, tập trung vào việc bổ sung sản phẩm tại các cửa hàng thay vì tại các trung tâm phân phối. Mô hình kinh doanh trong giai đoạn trước mô hình định hướng theo nhu cầu, sử dụng chiến lược đẩy, bổ sung sản phẩm tại trung tâm rồi chờ trung tâm phân phối đẩy sản phẩm qua chuỗi cung ứng đến các cửa hàng (đôi khi, các cửa hàng này cần hoặc không cần sản phẩm). Trong khi làm việc tại Wal-Mart, tôi nhớ thỉnh thoảng bị các giám đốc Wal-Mart nhắc nhở rằng nếu chúng ta đang không làm việc đế giúp các cửa hàng thì chúng ta đang làm sai. Sự thật nổi tiếng là Walton và đội giám đốc hùng hậu của ông đã tin tưởng rằng những người quan trọng nhất trong công ty đã là (và hiện là) những người cộng tác của cửa hàng. Đội công nghệ thông tin của Wal-Mart cũng không nằm ngoài triết lý kinh doanh này. Thu được kinh nghiệm về công nghệ thông tin trong ngành không gian và ngành quốc hòng, tôi phải điều chỉnh nhận thức của mình theo triết lý kinh doanh Wal-Mart. Các chương trình của Wal-Mart được huấn luyện đầu tiên là để trở thành nhà bán lẻ rồi thứ hai là để trở thành người lập chương trình. Nhiều lần mỗi năm, tôi và các nhà lập trình của mình được gửi đi làm việc cùng với những người sử dụng công nghệ của chúng tôi tại các cửa hàng và các trung tâm phân phối. Nhiều người trong số chúng tôi mong đợi được làm việc như những người cộng tác tại các cửa hàng và các trung tâm phân phối ít nhất một tuần mỗi năm. Bản thân tôi cũng đi vi hành cùng với các giám đốc điều hành của Wal-mart đến các cửa hàng và trung tâm phân phối ít nhất hai đến ba tuấn mỗi tháng. Mục tiêu lớn nhất của công nghệ thông tin là để phát triển các giải pháp công nghệ mà người sử dụng cuối cùng thật sự cần bằng cách có các giải pháp công nghệ hiểu rõ việc kinh doanh vận hành như thế nào. Không cần phải nói, kinh nghiệm này chính là yếu tố mở tầm mắt. Có một câu nói trong giới lập trình máy tính: “Chúng tôi chỉ phát triển chính xác những gì mà người sử dụng yêu cầu chứ 1980 1985 1990 1995 1997 2000s Just in time Vendor Managed Inventory Efficient Consumer Response Co-Managed Replenishment Collaborative Planning, Forecasting& Replenishment Profit Chain Integration Bảng 1. Sự phát triển dần dần của sự hợp tác chuỗi cung ứng
- 6. 6 không nhất thiết là những gì họ cần”. Cách tiếp cận của Wal-Mart dựa trên đội ngũ công nghệ thông tin để hiểu những gì mà các cộng tác của mình thật sự mong muốn và cần để cung cấp cho các cửa hàng và cuối cùng là cho người tiêu dùng. Sự hiểu biết này trở nên rất hữu ích vì Wal- Mart đã bắt đầu phát triển các tiến trình cộng tác chuỗi cung ứng. Điều này cũng cho phép Wal- Mart dẫn đầu trong nỗ lực của mình. Wal-Mart đã không kiên nhẫn trong việc thực hiện cộng tác trong chuỗi cung ứng định hướng khách hàng và quá trình đáp ứng với những cộng tác kinh doanh của mình. Công ty quyết định không chờ đợi các doanh nghiệp công nghệ hoàn thiện phần mềm để hỗ trợ sự cộng tác trong chuỗi cung ứng vì điều này mất nhiều thời gian. Đội ngũ công nghệ thông tin của Wal-Mart đã phát triển các hệ thống đáp ứng tồn kho độc lập dựa trên cơ sở chiến lược kéo và tự động cung cấp thêm theo mức độ của cửa hàng, các hệ thống điểm bán hàng (point-of-sale), hệ thống tồn kho thường xuyên, phần mềm cho các thiết bị tần số radio cầm tay, những ứng dụng sắp xếp tinh vi, cũng như một loạt các công nghệ khác-tất cả đều hỗ trợ cho cửa hàng. Những kinh nghiệm trong phát triển các phần mềm ứng dụng này cũng như những kinh nghiệm khi làm việc với những người sử dụng các công nghệ tại những cửa hàng và trung tâm phân phối đã trang bị cho chúng tôi trong việc phát triển các ứng dụng dự báo theo mức độ của từng cửa hàng. Đây là một kì tích không hề nhỏ khi bạn để ý đến qui mô của cả công ty như Wal-Mart. Hãy tính đến số lượng cửa hàng Wal-Mart và số lượng mặt hàng được đem đến trong mỗi cửa hàng đó. Điều này đặt ra nhu cầu dự báo đáp ứng phát sinh cho hơn 200 triệu mặt hàng của các cửa hàng trên một vùng địa lí phải mất đến 52 tuần di chuyển. Điểm quan trọng phải nhớ về các dự báo này là: Chúng được ràng buộc trực tiếp với hệ thống đáp ứng tự động cho các cửa hàng và trung tâm phân phối nơi truyền đạt nhu cầu và kế hoạch đáp ứng đến các đối tác kinh doanh của Wal-Mart. Nếu những dự báo nhu cầu này sai thì lịch trình và kế hoạch đáp ứng cũng sẽ sai, điều này sẽ tạo ra hiệu ứng bullwhip dọc theo chuỗi cung ứng. Sự chính xác của dự báo hay kế hoạch nhu cầu trở nên quan trọng hơn bao giờ hết để nhận ra những lợi ích của sự cộng tác cho tất cả đối tác kinh doanh. Nhu cầu về độ chính xác trong dự báo nhu cầu đã dẫn đường cho Wal-Mart đến bước đi tiếp theo trong cuộc cách mạng đối với quá trình cộng tác đáp ứng và trong một quá trình tiến triển hướng đến sự cộng tác chuỗi giá trị. Vào đầu những năm 1990, Robert Bruce đã nhận ra rằng nhóm phân tích dự báo của Wal-Mart cần phải chia sẻ những dự báo với các nhà cung cấp và cộng tác với họ để tăng độ chính xác của dự báo. Bruce hiểu rằng việc tăng độ chính xác dự báo yêu cầu nhiều thứ hơn là công nghệ, nó yêu cầu sự truyền thông giữa các đối tác và phải có những phán quyết được chia sẻ. Nếu những qui tắc được sử dụng trong việc vạch ra các phán quyết cộng tác, chính sách đặt hàng đáp ứng tự động được đưa vào hệ thống phần mềm sẽ được cập nhật và chính xác hơn. Thông qua việc tập trung vào cách thức cải thiện độ chính xác dự báo, Bruce nhanh chóng nhận ra yếu tố cản trở quan trọng - đó là tiến trình dự báo quá phân rẽ. Người mua, nhà phân tích khâu đáp ứng, kho hàng, vận tải và các hoạt động tại cửa hàng đều đưa ra kế hoạch đáp ứng dựa vào dự báo nhu cầu của mình. Những kết quả dự báo riêng lẻ này không trực tiếp dựa vào hệ thống đáp ứng tập trung. Hệ thống đáp ứng phải dựa trên cơ sở dữ liệu tại điểm bán hàng. Dữ liệu này làm cho hệ thống vận hành định hướng theo khách hàng nhiều hơn so những dự báo riêng lẻ khác.
- 7. 7 Kết quả cuối cùng càng trầm trọng hơn, những quan điểm nhu cầu khác nhau không được tích hợp vào trong một dự báo duy nhất mà tất cả các bộ phận sử dụng để xây dựng kế hoạch của mình. Bởi vì những quan điểm khác nhau này đều xuất phát từ vấn đề công nghệ, được gọi là “những hòn đảo của tự động hóa”. Hậu quả cuối cùng là tạo ra hiệu ứng Bullwhip. Bruce tin rằng một dự báo nhu cầu duy nhất, được bắt nguồn từ sự cộng tác, về cơ bản nên dẫn dắt hệ thống đáp ứng và kế hoạch hoạt động trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Điều này có nghĩa là những nhà cung cấp cho Wal-Mart cũng sẽ dựa trên kế hoạch đáp ứng và kế hoạch hoạt động dựa vào dự báo của Wal-Mart và sẽ cộng tác để phát triển dự báo thống nhất này. Có một vài thách thức đối với cách tiếp cận này. Đầu tiên là khối lượng lớn dữ liệu. Với hàng triệu mặt hàng cần phải hoạch định, Công nghệ là cần thiết để truyền thông dự báo thống nhất trong chuỗi cung ứng của Wal-Mart cũng như các nhà cung cấp. Nhóm công nghệ thông tin của Wal-Mart đã phát triển công nghệ dự báo bán lẻ cho phép chuyển đổi thông tin qua EDI và đường link bán lẻ (retail link). Thông tin này bao gồm những dự báo nhu cầu tại điểm bán hàng, sau đó có thể được kết hợp để có được dự báo theo cấp độ trung tâm phân phối cũng như dự báo cho 5.000 nhà cung cấp ở cấp độ công ty. Việc truyền thông dự báo tại các điểm bán hàng đến cộng đồng các nhà cung cấp không có nghĩa là các nhà cung cấp nên sử dụng dự báo để lên kế hoạch hoạt động và kế hoạch đáp ứng của mình. Đây là bước đi tập tễnh trong quan điểm của các nhà cung cấp: họ thách thức độ chính xác của các dự báo và những dự báo này không thể đại diện cho một cam kết nào từ Wal-Mart trong việc mua một khối lượng sản phẩm cụ thể và vào những thời điểm được biểu diễn trong các dự báo đó. Trớ trêu thay, Wal-Mart không hề trông mong các nhà cung cấp thừa nhận giá trị bề ngoài của dự báo này. Wal-Mart hiểu rằng các dự báo này sẽ không chính xác và đó là lí do tại sao công ty này muốn hợp tác với các đối tác kinh doanh của nó. Wal-Mart kỳ vọng các nhà cung cấp cộng thêm kiến thức thị trường của họ vào trong các dự báo và làm việc với những người mua và lập kế hoạch của Wal-Mart để cải tiến và điều chỉnh những dự báo đó. Những nhà cung cấp sẽ mang lại thông tin về các nhân tố nguyên nhân, như là tính mùa vụ của sản phẩm tại trung tâm phân phối và theo mức độ của cửa hàng, sự yêu chuộng của người tiêu dùng ở những vùng địa lí khác nhau, các chương trình truyền thông cổ động theo kế hoạch và sự gia tăng nhu cầu dự kiến và việc tung các mặt hàng mới, góp phần gọi tên những nhân tố mới đối với dự báo. Điều này sẽ đem lại sự hiểu biết sâu sắc hơn về sự dao động về thời gian và khối lượng của nhu cầu, những điều này sẽ cải tiến độ chính xác của dự báo. Ngày nay, sự cộng tác giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp vẫn gặp nhiều rắc rối. Nhiều nhà cung cấp chỉ đơn giản không sử dụng những dự báo về nhu cầu của Wal-Mart vào việc lên kế hoạch hoạt động và kế hoạch đáp ứng của mình. Cả việc bất hợp tác trong cung cấp những thông tin có liên quan đến nhu cầu của họ. Và kết quả là hiệu ứng Bullwhip vẫn tồn tại trong chuỗi cung cấp của Wal-Mart. Sự mong đợi đối với các đơn đặt hàng từ phía doanh nghiệp trong việc định hướng kế hoạch sản xuất và kế hoạch tồn kho là một lý do khác giải thích tại sao những nhà cung cấp lại trở thành đối tác miễn cưỡng với Wal-Mart. P&G đã hạn chế vấn đề này bằng cách sử dụng kế hoạch phân phối nguồn lực hợp lý và công nghệ để chuyển dự báo tại điểm bán hàng và dữ liệu lịch sử tại
- 8. 8 điểm bán hàng của Wal-mart vào các tính toán nhu cầu đặt hàng của mình. Việc tính toán được dựa trên các qui tắc về thời gian đáp ứng, kích cỡ đóng gói và khối lượng hàng hóa mục tiêu. Trong khi các đối tác cung ứng khác vẫn mong đợi thông điệp đặt hàng từ Wal-Mart, thì thông tin tồn kho tại cấp độ cửa hàng, những dự báo nhu cầu, và dữ liệu lịch sử bán hàng vẫn có giá trị cho những nhà cung cấp. Khi những thông tin này được đưa thêm vào kế hoạch truyền thông cổ động trong tương lai của nhà cung cấp và cả kế hoạch tung các mặt hàng mới thì các dự báo nhu cầu chính xác hơn sẽ được tạo ra. Thông qua việc tập trung vào cách thức cải thiện độ chính xác dự báo, Bruce nhanh chóng nhận ra điều ngăn cản đáng kể- đó là tiến trình dự báo quá phân rẽ. Người mua, nhà phân tích bổ sung, công việc xếp hàng vào kho, vận chuyển, và những hoạt động của cửa hàng dựa trên các kế hoạch bổ sung theo các dự báo nhu cầu riêng lẻ của mỗi bộ phận. Các dự báo riêng lẻ này không kết nối trực tiếp tới hệ thống trung tâm hóa bổ sung. Hệ thống này được dựa trên dữ liệu về doanh số bán. Dữ liệu này làm cho hệ thống vận hành theo khách hàng nhiều hơn so những dự báo riêng lẻ khác. Kết quả cuối cùng là những quan điểm về nhu cầu phức tạp không được tích hợp vào một dự báo đơn lẻ nào mà tất cả các bộ phận sử dụng trong kế hoạch của mình. Bởi vì những quan điểm khác nhau là công nghệ, mà trong trường hợp này có thể gọi là “những hòn đảo của tự động hóa”. Hiệu quả cuối cùng là để tạo ra hiệu ứng Bullwhip. Bruce tin rằng bất cứ một dự báo nhu cầu đơn lẻ nào, được bắt nguồn từ sự cộng tác, về cơ bản nên vận hành các hệ thống bổ sung và sẵn sàng hoạt động theo suốt toàn bộ chuỗi cung ứng. Điều này có nghĩa là những nhà cung cấp của Wal-Mart cũng sẽ dựa trên kế hoạch bổ sung và hoạt động về dự báo Wal-Mart và sẽ cộng tác để phát triển dự báo này. Có một vài thách thức đối với cách tiếp cận này. Đầu tiên là khối lượng lớn dữ liệu. Với hàng triệu thông tin kết thúc cho kế hoạch, công nghệ được cần được liên kết một dự báo nào đó thông qua chuỗi cung ứng nội bộ của Wal-Mart cũng như cơ sở nhà cung cấp của mình. Nhóm công nghệ thông tin của Wal-Mart đã phát triển công nghệ dự báo bán lẻ cho phép chuyển đổi thông tin qua EDI và đường link bán lẻ. Thông tin này bao gồm những dự báo nhu cầu theo điểm bán ở mỗi mức độ của cửa hàng mà có thể được kết hợp với cấp độ trung tâm phân phối cũng như 5.000 nhà cung cấp ở hiệp hội. Khi được đưa ra, các dự báo liên kết điểm bán đến cộng đồng nhà cung cấp không có nghĩa là những nhà cung cấp sẽ sử dụng các dự báo để vận hành các kế hoạch bổ sung và hoạt động của họ. Ở đây là những cái nhìn sơ bộ từ quan điểm của các nhà cung cấp: họ thách thức độ chính xác của các dự báo và những dự báo này không thể đại diện cho một cam kết nào từ Wal-Mart để mua một khối lượng sản phẩm vào đúng lúc được đưa ra trong các dự báo đó. Trớ trêu thay, Wal-Mart không hề trông mong các nhà cung cấp thừa nhận giá trị bề ngoài của dự báo này. Wal-Mart hiểu rằng các dự báo này sẽ không chính xác và đó là lí do tại sao công ty này muốn hợp tác với các đối tác kinh doanh của nó. Wal-Mart chờ đợi các nhà cung cấp đưa
- 9. 9 thêm kiến thức thị trường của họ vào trong các dự báo, làm việc với những khách hàng và người lập kế hoạch của Wal-Mart để cải tiến và điều chỉnh những dự báo đó. Những nhà cung cấp sẽ mang lại thông tin về các nhân tố nguyên nhân, chẳng hạn như là tính mùa vụ của sản phẩm tại trung tâm phân phối và các mức độ cửa hàng, sự yêu chuộng của người tiêu dùng ở những vùng địa lí khác nhau, tăng trưởng theo kế hoạch và tăng nhu cầu, và các thông tin giới thiệu mới, để đặt tên cho một vài nhân tố. Điều này sẽ đem lại sự hiểu biết sâu sắc hơn về sự dao động thời gian và khối lượng của nhu cầu, điều này sẽ cải tiến độ chính xác của dự báo. Ngày nay, sự cộng tác giữa Wal-Mart và các nhà cung cấp vẫn gặp nhiều rắc rối. Nhiều nhà cung cấp chỉ đơn giản là không sử dụng những dự báo về nhu cầu của Wal-Mart vào việc vận hành tiến trình bổ sung và lập kế hoạch của họ. Đồng thời cũng không hợp tác cung cấp những thông tin về nhu cầu có liên quan. Do đó hiệu ứng bullwhip vẫn tồn tại trong chuỗi cung ứng Wal- Mart. Mong muốn có các đơn đặt hàng để thực hiện kế hoạch sản xuất và phát minh là một lý do khác giải thích tại sao những nhà cung cấp lại trở thành đối tác miễn cưỡng với Wal-Mart. P&G đã giải quyết vấn đề này bằng cách sử dụng kế hoạch phân phối nguồn lực hợp lý và công nghệ cao để chuyển dự đoán điểm bán của Wal-Mart ở hiện tại lẫn quá khứ thành những con số có nghĩa. Việc tính toán dựa trên những nguyên tắc có sẵn về thời gian, khối lượng hàng hóa và số lượng kệ hàng mục tiêu. Khi sự sắp xếp của các đại lý hợp tác với Wal-Mart vấp phải khó khăn, thì thông tin tóm tắt tại các cấp độ cửa hàng, những dự báo nhu cầu, và dữ liệu bán hàng trong quá khứ vẫn có giá trị cho những nhà cung cấp. Khi những thông tin này được đưa vào để xác định mục tiêu tương lai và kế hoạch giới thiệu sản phẩm mới của các nhà cung cấp, dự báo nhu cầu sẽ được xây dựng chính xác hơn. Tuy nhiên cách tiếp cận này vẫn chưa giải quyết được vấn đề của nhà cung ứng về rủi ro. Không cam kết mua hơn số lượng giới hạn, các nhà cung cấp tính đến các rủi ro từ kết quả của sai số dự báo. Đối với những nhà cung cấp chính, như P&G không lờ đi các thông tin được cung cấp bởi Wal-Mart, độ chính xác của các dự báo đã được cải thiện, kết quả là làm giảm hiệu ứng Bullwhip. Điều này đã làm giảm độ rủi ro, giảm tồn kho và tăng doanh số bán. Khi Wal-Mart và những nhà cung cấp bắt đầu hợp tác, vấn đề không còn là liệu sự hợp tác này có thực sự có giá trị. Thay vào đó là trọng tâm được chuyển sang một lượng lớn nhu cầu lao động cần để hợp tác và điều chỉnh dự báo nhu cầu trên cấp độ công ty, chưa kể đến các cấp độ tại các cửa hàng. Việc này cần quá nhiều công nhân để thực hiện công việc Ngay cả P&G được biết đến như một công ty có thể nhìn thấy trước được tương lai và đi tiên phong trong kĩ thuật quản trị chuỗi cung ứng nhận thấy rằng cần quá nhiều nhân công để hợp tác sẽ vượt quá phạm vi của trung tâm phân phối. Với số lượng lao động vào thời gian cần thiết để hợp tác trong việc dự báo nhu cầu tại cấp độ cửa hàng, P&G vẫn thích tiếp tục sử dụng hệ thống
- 10. 10 tồn kho người bán để cung cấp cho các trung tâm phân phối và bỏ qua nhu cầu tại cấp cửa hàng trong việc lên kế hoạch của các trung tâm phân phối. Những hạn chế thực tế của việc thực hiện cộng tác tại hệ thống các cửa hàng lại thúc đẩy đối với việc tự động hoá cung cấp nhằm hỗ trợ cho năng lực đáp ứng cộng tác. Cuộc họp với những nhà cung cấp hàng dệt kim đã làm cho Wal-Mart phải tăng tốc để giải quyết vấn đề đầy gai góc này. Trong suốt cuộc họp, những nhà cung cấp phàn nàn rằng những điều chỉnh dự báo đã không tính đến họ trong hệ thống đáp ứng, điều này làm tiêu tốn nỗ lực của họ và của Wal-Mart trong việc cộng tác. Các đối tác của Wal-Mart nói với các nhà cung cấp rằng đơn giản là không có đủ thời gian để làm tất cả các điều chỉnh. Sau khi nghe những kinh nghiệm được thuật lại từ nhà cung cấp, Robert Bruca, Bob Blankenship (giám đốc đáp ứng cho trung tâm phân phối vào thời gian đó) và tôi đã tự đặt ra các câu hỏi: Tại sao không huấn luyện cho các nhà cung cấp cách sử dụng các công cụ công nghệ dự báo và đáp ứng của Wal-Mart? Tại sao không cung cấp cho những nhà cung cấp ở những nơi hẻo lánh khả năng tiếp cận những công cụ này thông qua Internet? Bằng con đường đó, họ có thể tự điều chỉnh các dự báo của mình ở những mức độ hợp lí. Điều này sẽ làm giảm thời gian cần để tính toán, giao tiếp, và sau đó là đưa những điều chỉnh vào trong hệ thống. Cách tiếp cận này sẽ tạo ra một mặt bằng về công nghệ thống nhất và phương pháp luận cho Wal-Mart và các nhà cung cấp của nó để truyền thông, xem xét, và đưa ra được những điều chỉnh dự báo nhu cầu và kế hoạch đáp ứng. Một hạn chế lớn cần lưu ý của hệ thống tồn kho được quản lý bởi người bán và dự báo cộng tác chính là các đối tác kinh doanh đã sử dụng các phương pháp và công nghệ hoạch định khác nhau đã. Hạn chế này có thể được giải quyết bằng việc trang bị cho các nhà cung cấp những công cụ đáp ứng và dự báo của Wal-mart. Robert Bruce nói rằng điều này sẽ tiến đến cùng hợp tác cung cấp kế hoạch đáp ứng bởi vì nó thúc đẩy cùng nhau quản lý nhu cầu để lọc ra những kế hoạch đáp ứng và cải tiến dự báo một cách chính xác. Nó cũng mang Wal-Mart đến gần hơn với thành công dài hạn – phát triển kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng và mục đích này có thể được thực hiện xuyên suốt trong chuỗi cung cấp. Chỉ trong vòng hơn một năm, Wal-Mart mở đường cho tiến trình hợp tác một cách rất nhanh chóng với 4 nhà cung cấp chiến lược. Kết quả rất đáng mong đợi. Dự đoán chính xác tại chuỗi cửa hàng được cải tiến trung bình 10% cho hàng hóa chủ yếu và dự đoán chính xác các mặt hàng tiềm năng trên 40%. Kết quả này làm giảm lượng hàng tồn đọng tại hệ thống các cửa hàng, làm gia tăng doanh thu bán hàng, và có thể giảm mức tồn kho an toàn. Cần phải xác định rõ ràng rằng chỉ công nghệ không thể làm nên sự thành công. Chìa khóa thành công chính là con người bên trong Wal-Mart và các nhà cung cấp chiến lược, thúc đẩy khả năng truyền thông giữa các đối tác.
- 11. 11 Chương trình hợp tác đáp ứng thử nghiệm là bước đi nền tảng để thắt chặt mối quan hệ hợp tác kinh doanh giữa các đối tác. Các nhà cung cấp chiến lược được đặt văn phòng bên trong tổ chức của Wal-Mart, đặt gần hơn với người mua và các nhà quản lý tồn kho. Với những gì đã nói ở trên, sự cởi mở, sự tin cậy cao và các vấn đề giải quyết trở nên hợp tác hơn, và thường xuyên hơn. Được khích lệ bởi những thành công trên, Wal-Mart đã đưa ra những kế hoạch hợp tác đáp ứng đến những nhà cung cấp chính của nó. Cuối cùng hơn ba trăm nhà cung ứng chính đã tham gia chương trình. Wal-Mart đã chuẩn bị chương trình đào tạo về phương pháp và kĩ thuật cho các nhà cung cấp. Mỗi chương trình đào tạo hoàn tất, những nhà cung ứng chính được tiếp cận với công nghệ mới và có quyền cập nhật vào hệ thống đáp ứng của Wal-mart thông qua Internet, sử dụng hệ thống trao đổi nội bộ của Wal-Mart và Retail Link. Ở thời điểm này, những bản báo cáo ghi nhận rằng mọi người đã rất vui vẻ nhưng đó chưa phải là kết thúc của câu chuyện. Một số nhà cung cấp không nắm lấy cơ hội để hoạch định đáp ứng phối hợp. Một số nhà cung cấp chống đối lại sự thay đổi về qui trình nội bộ và phương pháp. Một số nhà cung cấp khác thì lại thiếu sự ủng hộ của công ty, thiếu lao động có kĩ năng và năng lực về công nghệ để thực hiện quá trình hợp tác. Trong số những nhà cung cấp chống lại sự thay đổi, một số thấy không có sự ràng buộc trong các chương trình này cho đến khi nhận được yêu cầu này từ các khách hàng là những nhà bán lẻ của họ. Chúng tôi gọi họ là “Old World Supplies”. Họ luôn muốn giữ lại những gì họ có và thiếu khả năng hình dung sự thay đổi chiến lược rằng sẽ phải cải tiến chương trình tài chính của công ty. Người thua cuộc không hoàn toàn là những nhà cung cấp chống đối lại. “Old World Supplies” vẫn tồn tại đến ngày hôm nay. Bạn có thể thấy họ ở các hội nghị nơi có nhiều thành viên của ủy ban. Trong những trường hợp phải kháng cự bị động một cách tế nhị, họ đã sẵn sàng hơn để học những chương trình mới nhưng không bao giờ sử dụng chúng. Thiếu sự ràng buộc bởi một số nhà cung cấp của Wal-Mart khiến cho những nhà điều hành có những quyết định rất khác nhau. Wal-Mart không thể đi được một mình. Một số nhà bán lẻ khác cũng phải thực hiện việc hợp tác vì vậy nó không trở thành một chương trình có tính thực hiện tốt nhưng nó là một tiêu chuẩn trong việc thực hiện các chương trình. Đa số những nhà bán lẻ và nhà cung cấp của Wal-Mart cho rằng việc hợp tác là không hiệu quả. Vào năm 1995, Wal-Mart chiếm ít hơn 15% doanh thu bán hàng của các nhà cung cấp của nó. Để chương trình hợp tác đáp ứng trở thành một sự đầu tư xứng đáng đối với những nhà cung cấp, chúng ta có thể tính toán rằng 50-60% khách hàng bán lẻ chính của những người cung cấp cần tiếp nhận những chương trình hợp tác tương tự. Tỉ lệ này làm cho các nhà cung cấp có khả năng giảm hiệu ứng Bullwhip với những nhà cung cấp và các công ty vận tải của họ. Kết quả rất lạc quan là chương trình chuỗi cung ứng đã mang lại lợi ích tài chính cho các nhà cung ứng.
- 12. 12 Từ những chương trình hợp tác này, Wal-Mart đã trở thành người đi tiên phong trong nền công nghiệp bán lẻ, các nhà cung cấp cần chuẩn bị khả năng sẵn sàng đáp ứng với nỗ lực dự báo nhu cầu phức tạp của những nhà bán lẻ. Đây là mục đích cuộc gặp giữa Randy Mott và COI của Wal- Mart ở Cambridge, Massachusetts với một công ty phân tích ngành, Benchmarking Partners. Mục đích của cuộc gặp là thảo luận làm thế nào để tạo ra chương trình thử nghiệm hiệu quả về mô hình đáp ứng cộng tác. Tên của chương trình này là Dự báo và đáp ứng kết hợp (CFAR). Những thảo luận của cuộc gặp đang được làm sáng tỏ. Chúng ta đã biết rằng những tiêu chuẩn trong ngành sẽ không thành công trừ khi chúng mang lại lợi ích tài chính cho tất cả các đối tác giao dịch. Chúng ta cũng biết rằng tính hiệu quả của chương trình hợp tác đáp ứng của Wal-Mart không được bảo đảm về tính chắc chắn thành công. Nó cần sự hợp tác của nhiều người và ý kiến của các nhà kinh doanh, đây là những yếu tố thành công. Các nhà bán lẻ và nhà cung cấp cần sẵn sàng phá vỡ những nguyên tắc, ví dụ như những nhà bán lẻ và khách hàng của họ cần được huấn luyện không bỏ qua một đơn hàng nào trong phút cuối thì sẽ không tạo ra được hiệu ứng Bullwhip của chuỗi cung ứng, để đáp ứng sự thay đổi. Mặc khác, nhà cung cấp cần được huấn luyện để đưa ra giá chiết khấu hợp lý cho các nhà bán lẻ và trong những giao dịch khác để đạt được chỉ tiêu hàng tháng hay hàng quý. Minh họa về tính hiệu quả của hành vi này, chương trình đo mức độ cần thiết để nhận ra tác động của việc giảm giá đến những hoạt động kinh doanh và sự tăng lên của hiệu ứng bullwhip trong chuỗi cung ứng. Trong suốt cuộc thảo luận với Benchmarking Partners đã hướng chúng tôi nhận ra rằng dễ vạch ra một cách tương đối công nghệ tốt nhất để xác nhận sự hợp tác chuỗi cung ứng. Nhưng nó trở nên khó hơn và mất nhiều thời gian hơn để phát triển nhận thức và hiểu rằng tại sao những doanh nghiệp cũ cần sự thay đổi. Vì vậy chúng ta cần làm rõ quyết định đầu tiên cho sự phát triển trong trường hợp thay đổi và chỉ rõ tính chất của chương trình hợp tác, và sau đó chúng ta có thể nhận biết được các tiêu chuẩn kĩ thuật. Tại điểm khởi đầu, đội CFAR xác định thông tin và các quyết định nên dịch chuyển như thế nào trong qui trình dự báo và đáp ứng kết hợp thông qua việc phát triển cái mà chúng ta gọi là “use case”. Những “use case” này cho phép chúng ta bắt đầu xác định các nhu cầu công nghệ cần thiết cho chương trình. Sau khi chương trình hoàn thành, chúng ta phải nhanh chóng thử nghiệm và xác định những gì cần thêm vào. Warner-Lambert và các sản phẩm Listerine của nó đã được chọn thử nghiệm 20 tuần với Wal-Mart. Chỉ sử dụng một dòng sản phẩm để làm cuộc thử nghiệm đơn giản. Chúng ta cũng cần giữ cho công nghệ ở mức đơn giản, vì vậy chúng ta tạo lực đòn bẩy cho các nhà phân tích đáp ứng của Wal-Mart, Julie Heckschler, được biết đến như là Computer Julie, và Warner-Lambert’s, Bod Uccardi, được biết đến như là Computer Bod, vận hành như phần mềm cộng tác. Trong thời gian ngắn, quá trình thử nghiệm đã hoàn thành với Computer Bod tại trụ sở
- 13. 13 chính của Wal-Mart, bên cạnh Computer Julie. Công nghệ duy nhất được sử dụng là các ứng dụng đáp ứng tự động tại trung tâm phân phối và tại các cửa hàng hiện tại và các dự báo tại điểm bán hàng, được tạo ra bởi phần mềm đáp ứng. Hiện tại sự hợp tác giữa hai đối tác vẫn mang tính thủ công. Với sự giúp đỡ của Heckschler và Uccardi, chúng tôi sử dụng nguồn lực công nghệ từ Wal- Mart, Warner-Lambert, Benchmarking Partners, SAP, và Manugisticis để chuyển đổi tài liệu theo các dòng dịch chuyển một cách hiệu quả và có thể đo lường được hơn. Chúng tôi xác định được cách đo lường năng lực, giúp tạo ra một quan điểm cân bằng cho cả nhà cung cấp và nhà bán lẻ dựa trên tính hiệu quả của qui trình và các kết quả tài chính. Từ nỗ lực này, phiếu ghi điểm được phát thảo và các kích thích tài chính cho các đối tác được xác định. Cuối cùng, Heckschler và Uccardi sẽ quyết định các yếu tố đầu vào từ quan điểm của người sử dụng qui trình về các yêu cầu công nghệ nhằm hỗ trợ cho việc hoạch định và đáp ứng kết hợp. Điểm thú vị cần chú ý là mặc dù với cách tiếp cận đơn giản cho thời gian thử nghiệm trong vòng 12 tuần. Nỗ lực hợp tác mang lại kết quả ý nghĩa cho Wal Mart và Warner-Lambert. Warner- Lambert cũng được tuyên dương là nhà cung cấp của năm của Wal Mart. Khái quát kết quả, không khó khăn trong việc suy diễn ra những lợi ích có thể đạt được nếu ít nhất 50% các công ty hoạt động trong ngành hàng tiêu dùng phối hợp nỗ lực của mình. Bước tiếp theo là tạo ra nhận thức trong ngành về những lợi ích tài chính từ sự cộng tác trong chuỗi. Chúng tôi ghi lại kết quả tài liệu từ thử nghiệm với Warner-Lambert Listerine cũng như những kinh nghiệm trước đó của Wal-Mart trong việc cộng tác với các nhà cung cấp quan trọng và chiến lược. Hơn 200 nhà bán lẻ và nhà sản xuất hàng tiêu dùng được mời tham gia buổi trình bày tại trường Harvard nơi chúng tôi phác thảo khái niệm hợp tác và cấu trúc quá trình và sự trình bày kết quả thử nghiệm. Chúng tôi cũng thực hiện một cuộc trình bày tương tự trong cuộc họp của các nhà bán lẻ. Các công ty tham gia trong cuộc gặp gỡ ấn tượng này thích thú bàn luận để phát triển các tiêu chuẩn của ngành trong việc hợp tác trong chuỗi. Cuộc họp này đi đến quyết định hình thaàntổ chức Tiêu chuẩn thương mại công nghiệp tình nguyện (VICS) uỷ ban cung cấp diễn đàn cho việc xác đinh các khuôn mẫu, tiêu chuẩn công nghiệp và phòng ban thể thức. Robert Bruce của Wal- Mart làm việc cùng với Joe Andraski, sau đó là phó chủ tịch của phòng tiếp thị khách hàng tại Nabisco, và Ralph Drayer, phó chủ tịch của dịch vụ khách hàng tại P&G. Trong cuộc dự thảo ban đầu giữa các thành viên để chỉ ra rằng thiếu khâu lập kế hoạch trong thuật ngữ CFAR ban đầu và quyết định dùng thuật ngữ CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment). Hơn 10 năm kể từ khi Wal-Mart và P&G gặp gỡ, mong muốn cùng nhau làm việc để cộng tác hơn để có được những kiểu mẫu kinh doanh mới, và qui trình kinh doanh mới và những thực tiễn kinh doanh mới mẻ với công nghệ mới hỗ trợ cho việc truyền thông giữa các đối tác chuỗi cung ứng. đối với Wal-Mart, sự cộng tác trong chuỗi là một phần của chiến lược thay đổi. Nó làm hạn
- 14. 14 chế sự lãng phí trong chuỗi cung ứng và chuyển một phần các khoản tiết kiệm này cho khách hàng. Wal-Mart đã được tưởng thưởng cho sự nỗ lực của mình bằng doanh thu bán hàng tăng 15% mỗi năm. Trong khi các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và các tập đoàn khác sợ hãi thì Wal-Mart đã trở nên lớn mạnh hơn. Liên hợp Cannondale nghiên cứu của 122 nhà công nghiệp khám phá ra rằng “Wal-Mart là nhà bán lẻ tốt nhất nên hợp tác kinh doanh” Tại sao? Những thay đổi trong chính sách hoạt động kinh doanh Wal-Mart, Wal-Mart đã loại bỏ các khoản chi phí, như chi phí khất lại hay hoạt động phí và cả những giá trị không được tính toán sẽ được chuyển tiếp đến Wal- Mart và nó được chuyển đến khách hàng. Chính sách Giá rẻ mọi ngày của Wal-Mart đã tạo ra sự tăng trưởng vượt bật của nhu cầu khách hàng, tạo ra cho các nhà cung cấp cơ hội giảm hiệu ứng bullwhip và cải thiện biên lợi nhuận của mình. Việc thay đổi các qui tắc kinh doanh cũng đem lại những cơ hội cho các nhà cung cấp của Wal- mart trong việc cải thiện năng lực tài chính của các công ty này. Như P&G, đã có những cách kinh doanh mới tạo ra sức cạnh tranh quyết liệt cho các đối thủ trong việc cung ứng hàng hoá cho khách hàng. P&G cũng đã sử dụng đòn bẩy trên thị trường để thuyết phục các nhà bán lẻ khác tiếp nhận việc hợp tác trong chuỗi. Từ đối đầu đến hợp tác, Wal-Mart và P&G đã chứng minh cho ngành thấy rằng khi các công ty cùng nhau hướng đến một viễn cảnh thì cả hai cùng chiến thắng. Câu hỏi: 1. Tại sao Wal-Mart và P&G có một mối quan hệ đối đầu hợp tác trong những năm 80? 2. Đâu là tầm quan trọng của công nghệ đối với Wal-Mart? 3. Bốn nhân tố nào đã được Wal-Mart sử dụng trong những năm 90 và những năm 2000 nhằm khác biệc so với đối thủ cạnh tranh của mình ? 4. Đáp ứng kết hợp là gì? 5. CFAR là gì? 6. Tại sao Wal-Mart tin rằng sự hợp tác chuỗi cung ứng cần phải trở thành một tiêu chuẩn của ngành?