Core funs final
2 likes1,173 views
Документ представляет стратегию развития бизнеса сети ресторанов быстрого питания «у мака», направленную на увеличение выручки в два раза за четыре года. Основные проблемы, такие как внутренние организационные недочеты и низкий уровень квалификации менеджмента, были обозначены, а также рекомендованы решения, включая централизацию функций и внедрение системы KPI для улучшения качества обслуживания. Стратегия также предполагает фокус на целевых аудиториях, использование медиапромоций и оптимизацию меню.
Core funs final
- 1. Стратегия развития бизнеса сети ресторанов быстрого питания «У Мака» Специально для чемпионата по решению бизнес-кейсов «Business Diving» С уважением, Команда «CoreFuns»: ● Анатолий Симкин ● Егор Милованов ● Николай Ткаченко ● Ярослав Будаев © Москва 2012
- 2. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Реализация предложенной стратегии позволит ресторанам быстрого питания «У Мака» увеличить выручки в 2 раза за четыре года и принесет акционерам 1334 млн рублей Команда CoreFuns подготовила Оценка эффекта от реализации стратегии по направлениям, млн рублей комплексную стратегию развития Вашего бизнеса, реализация которой не только повысит 149 выручку ресторанов, но и будет 113 способствовать дальнейшему росту в этом сегменте. Ключевые инициативы стратегии 478 представлены на этом слайде. 1 334 200 97 141 156 Время работы Перепланировка Управление Маркетинговая Открытие новых Франчайзинг Прочие Реализация компетенциями политика рестранов инициативы стратегии Операционная стратегия Затраты: Маркетинг Расширение сети 230 млн руб. Внедрение бизнес-модели Источники: данные кейса, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 2
- 3. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Падение выручки сети ресторанов «У Мака» носит внутренний характер, рост рынка и его тенденции положительно влияют на выручку игроков Рынок растѐт значительными темпами, а выручка Неразвитость рынка фастфуда в России гарантирует «У Мака» падает стабильный рост в долгосрочной перспективе Объем продаж ресторанов быстрого питания в г. Москва Количество ресторанов на 1 млн человек и выручка сети ресторанов «У Мака», млрд. руб. 1 000 140 133 0,6 x6 120 800 x5 100 92 27% 600 80 62 0,4 x2 60 400 40 31 20 200 20 12 0 0,2 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 США Китай UK Бразилия Германия Россия Выручка "У Мака" Рынок фастфуда в г. Москва Тенденции рынка • Слабая насыщенность: Рынок отстает по объему в несколько раз как от Проблемы падения выручки развивающихся, так и от развитых стран • Низкие барьеры на вход: Внутренние проблемы Внешние проблемы Большое число случаев успешного роста новых брендов - Subway, Burger King, Dunkin Donuts, указывает на высокий потенциал расширения бизнеса новых игроков • Высокая вероятность M&A: На долю мелких сетей приходится порядка 74% рынка Источники: данные кейса, Euromonitor International, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 3
- 4. Summary Summary Проблемы Рекомендации Рекомендации Внедрение Команда Команда Три основные причины падения выручки являются внутренними организационными проблемами компании Выручка, млн Человеко-поток, Уровень Ресторан Проблемы руб./CAGR3, % тыс. чел. конкуренции Выгодное месторасположение и квалифицированный локальный менеджмент Курская 53 13% 246 10 Охотный ряд 59 15% 145 7 Глобальный Рождественка 37 15% 94 4 менеджмент Новинский 29 12% 70 1 Выгодное месторасположение, но неквалифицированный локальный менеджмент Павелецкий 17 19% 141 3 Пушкинский 38 19% 126 6 Таганский 42 1% 124 6 Локальный Новокузнецкий 22 9% 104 4 менеджмент Арбат 19 9% 86 5 Мясницкий 32 17% 82 4 Лубянский 44 13% 77 2 Невыгодное месторасположение Полянка 25 19% 63 3 Маяковский 15 59 Расположение 1% 1 Смоленская 14 13% 45 3 Пречистенка 15 12% 43 2 Приложение 1 – Расположение подробно Высокий уровень конкуренции (точек больше 6)1 Средний уровень конкуренции (точек от 4 до 6)1 Низкий уровень конкуренции (точек меньше 4)1 Примечание: 1 – учитывались рестораны 9 конкурентов сети (представленных в кейсе), 2 – пассажиропоток, как сумма входящего с улицы и выходящего со станции, 3 – среднегодовой темп роста выручки Источники: официальный сайт метрополитена Москвы, данные кейса, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 4
- 5. Summary Summary Проблемы Рекомендации Рекомендации Внедрение Команда Команда Низкая квалификация локального менеджмента в половине ресторанов сети «У Мака», снижает суммарную выручку компании на 12% ежегодно Комплексная оценка качества обслуживания Семь ресторанов сети снижают общую выручку в и кухни сети ресторанов «У Мака» среднем на 17% из-за низкого уровня сервиса 20 Скорость обслуживания Охотный ряд Ежегодный тем роста продаж, % 15 0 1 2 3 4 5 Рождественка Вежливость персонала 10 Курская Рестораны, снижающие Новинский Внимание к клиенту консолидированную выручку 5 R2=0,7 компании за счет плохого Всегда горячая еда 0 1 2 3 4 5 0 внутреннего менеджмента Таганский -5 Чистота ресторана Новокузнецкий Арбат - 10 Всегда вкусная еда 0 1 2 3 4 5 Павелецкий Лубянский - 15 Мясницкий Пушкинский - 20 Min необходимый уровень для роста продаж на 12-15% 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Оценка по результатам mystery-shopping, балл Необходимо выработать общие критерии отбора и оценки персонала Проблемы с персоналом Глобальный Методология менеджмент 1 2 3 Некачественный Недостаток Отсутствие Локальный отбор навыков мотивации Реализация менеджмент Примечание: 1 – результаты интервью Оценка за сервис у ресторанов с падающей выручкой Оценка за сервис у ресторанов c растущее выручкой Источники: данные кейса, данные от сотрудников сети «У Мака», анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 5
- 6. Summary Summary Проблемы Рекомендации Рекомендации Внедрение Команда Команда Кардинальным образом проблему можно решить с помощью централизации функций, создания корпоративного университета и внедрения системы KPI Персонал 1 Отбор 2 Развитие 3 Мотивация и оценка • Нет установленных единых • Имеющаяся программа • Формальная оценка критериев отбора персонала тренингов реализуется работников менеджерами • Качество отбора никто не формально • Редкость оценки Проблемы контролирует • Тренинги теряют свою • Предвзятость оценки актуальность • Отсутствие премий для • Сотрудники не видят смысла в менеджеров и директоров тренингах и не отдают им ресторанов должного внимания • Разработать и внедрить • Создать корпоративный • Внедрить оценку по KPI и 360° единые по сети требования к университет и сформировать • Проводить оценку по итогам кандидатам культуру наставничества каждой недели Решения • Привлечь специалистов • Повысить компетенции • Привязать оклад директоров корпоративного центра для тренеров ресторанов к выручке контроля качества • Разработать актуальные тренинги ресторана, а оклад менеджеров • Выборочно проверять качество к оценке персонала тренингов • Устроить соревнование между Приложение 2 – • Включить овладение новыми ресторанами по выручке Система KPI навыками на тренингах в систему KPI Источники: данные кейса, данные от сотрудников сети «У Мака», анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 6
- 7. Summary Summary Проблемы Рекомендации Рекомендации Внедрение Команда Команда Организационную структуру следует привести к образцу лучших международных практик, что поможет качественно выстроить внутренние процессы в компании Для эффективной работы К Стратегический и реализации стратегии Директор по уровень развитию необходимо сокращение бизнеса 1 уровней управления с 6 до 3 на операционном уровне за счет К совмещения функций Маркетолог Руководитель Корпоративный Специалист по и частичной передачи продаж университет франчайзингу их на стратегический 6 4 5 2 уровень Заместитель директора Заместитель директора Директор ресторана К 1 Операционный уровень Ассистент 6 Менеджер участка (зал) К Менеджер участка (кассы) Менеджер участка (кухня) Ассистенты 2 2 2 Инструктор 5 Работник Работник Работник Работник Работник Работник Работник Работник Работник 1 1 1 1 1 1 6 10 12 Корпоративный университет К Команда проекта по реализации стратегии Новые вакантные позиции x Количество Источники: данные кейса, анализ команды CoreFuns BSC: Финансы Клиенты Персонал Бизнес-процессы Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 7
- 8. Summary Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Команда Необходимо сфокусироваться на аудитории студентов и офисных работников, а также… Целевая аудитория рынка быстрого питания Экономия на Располага- Частота Главное Дифференциация издержках емый доход посещения в фастфуде «У мака» не может применить стратегию экономии Фокус на издержках, из-за маленького 10-22 тыс. 5-15 раз в Удобство масштаба. руб. месяц и Вкус 1 Ориентируясь на широкий Широкий рынок маленькой компании рынок сложно предложить большую 15-25 тыс. 3-10 раз в Скорость руб. месяц ценность потребителям, 2 необходимо фокусироваться Сейчас: Цель: Обе группы активно используют интернет и гаджеты Доля в Важность для группы таких показателей как : Самыми Возраст, общей привлекательными Сегмент Скорости Вредность лет численности Цена сегментами являются % обслуживания еды студенты и офисные Школьники 6-17 12 Высокая Низкая Низкая работники: • на них приходится 1 Студенты 17-23 28 Средняя Низкая Низкая почти 60% рынка Рабочие 20-60 19 Высокая Средняя Низкая фастфуда • используют 2 Офисные работники 20-50 29 Низкая Высокая Низкая одинаковые каналы Менеджеры 30-50 9 Низкая Высокая Средняя коммуникации • имеют схожие Предприниматели 20-60 1 Низкая Высокая Высокая покупательские Пенсионеры >60 2 Высокая Низкая Высокая предпочтения Источники: данные кейса, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 8
- 9. Summary Summary Проблемы Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Команда …необходимо работать над усилением бренда и привлечением клиентов с помощью инновационной медиа-стратегий «У Мака» следует сконцентрировать усилия на Медиа-стратегия, основанная на использовании продвижении бренда и информировать о мобильных приложений, привлечет новый поток местоположении ресторанов клиентов Наиболее важные факторы при выборе ресторана фастфуда, % Бонусы за частое посещение ресторанов (результаты опроса целевой аудитории) • Назначение дня FourSquare1, в течение которого каждый зачекинившийся в ресторане посетитель 1 Месторасположение 61 может получить в подарок бесплатный обед 2 Бренд 51 • Еженедельный розыгрыш призов среди самых частых посетителей ресторанов сети Цена 27 Пример : Ассортимент 25 Макдоналдс при объявлении дня FourSquare увеличил посещение своего ресторана на 33% Качество блюд 23 Заказ еды в офис или домой через приложение 0% 20% 40% 60% • Онлайн меню ресторана в мобильном приложении 1 Локальная реклама 2 Имиджевая реклама • Возможность сделать заказ по своим GPS-координатам Ответственность Ответственность • Участие в аггрегаторах доставки еды (foodik.ru)2 Концепция - Центральный офис Центральный офис Пример: Размещение – локальный директор Япоша создала приложение для мобильных Концепция Концепция устройств, что позволило увеличить выручку на «Вкусная и быстрая еда «У Мака» - быстро и вкусно» - 15% с минимальными затратами совсем рядом» - передает акцент на ключевых параметрах Возможность самому собрать свой бургер позиционирование бренда и ресторана для выбранной • В приложении можно указать сколько и каких указывает адрес ресторана аудитории ингредиентов добавить в свой уникальный Размещение Размещение • Станции метро • Деловые газеты бургер • Раздача флаеров на • Студенческие журналы Примеры: бесплатный бургер у бизнес- • Социальные сети Макдоналдс запустил возможность выбирать из центров и университетов • Блоги каких фруктов готовить сок smoothie3, что • Растяжки и билборды получило большой отклик потребителей Примечание: 1 – социальная сеть с уклоном на геотаргетинг, 2 -сервис по доставке еды из любого ресторана, 3– холодный десерт с добавлением ягод, фруктов, льда и т.д. Источники: внешние источники, данные кейса, результаты опроса целевой аудитории, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 9
- 10. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Однако менять ценовое позиционирование не следует, коррекция цен в сторону снижения приведет к падению выручки, а увеличение цен - к оттоку клиентов Опрос целевой аудитории показал низкую эластичность «У Мака» следует сохранить цены на текущем уровне спроса по цене Смоделированная выручка ресторана Таганский при Выборка проводимого опроса изменении средней цены обеда, млн руб/мес Средний Средняя частота -5% располагаемый доход посещения -13% 47x 13 тыс руб. 8 раз в месяц 41 42 34x 17 тыс руб. 7 раз в месяц 40 39 36 Ключевые вопросы, касаемые блока цен 1) Готовы ли Вы заплатить за качественный обед в фастфуде 250 рублей? -15% -10% 0% +10% +15% 2) Предпочли бы Вы другой ресторан, если бы в 10 Изменение средней цены минутах находился ресторан со средним чеком в • 225 рублей Уровень среднего чека у основных игроков • 200 рублей рынка, руб. 3) Отказались бы от обеда в ресторане при среднем чеке в: 300 • 275 рублей 250 • 300 рублей 250 Основные выводы 250 • Текущий уровень цен «У Мака» не является важным фактором отпугивающим клиентов: 230 • При снижении цен на меню «У Мака» выручка 200 упадет 190 • С другой стороны, текущая цена уже достаточно высока и ее повышение вызовет резкий отток 180 Приложение 3 – результаты опроса клиентов Источники: данные кейса, сайты компаний, данные открытых источников, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 10
- 11. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Необходимо сделать более привлекательное меню, избавившись от непопулярных позиций и добавив комбо-обеды и товары-комплементы В ассортименте присутствует большое количество ..при этом необходимо дополнить меню непопулярных позиций, которые надо сократить… товарами-комплементами и комбо-обедами Позиции с низкими продажами, % от общей Структура продаж по категориям продуктов, % выручки Кофе большой 0,3 60 У Мака Макдоналдс 50 Шейк большой 0,3 Шейк стандартный 0,3 22 20 15 7 5 3 2 4 Каппучино большой 0,2 Шейк маленький 0,2 Бургеры Холодные Картофель Кофе Десерты Капуччино стандартный 0,2 напитки Кофе глясе 0,2 Двойной эспрессо 0,2 + + Двойной эспрессо 0,2 Пирожные Соусы Позиция Текущее Целевое Товар- Комбо-обеды будут пользоваться популярностью, так как кол-во кол-во комплемент удобство и скорость являются приоритетными для клиентов Кофе 8 2 +Пирожное Варианты комбо-обедов Картошка 3 2 +Соусы Сытный Скорый • ВерриБигБургер 144 • Чизбургер Шейки 2 0 - • Картошка станд. 60 = 269 55 • Картошка станд. 60 = 180 249 159 • Coca-Cola станд. 65 • Coca-Cola станд. 65 Источники: данные кейса, интервью с экспертом фаст-фуда из США, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 11
- 12. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Продление времени работы ресторанов для привлечения утренних и вечерних клиентов моментально увеличит выручку компании на 7% Распределение посетителей ресторанов по времени суток Часы работы конкурентов в сутки, часы и пересечение с часами работы «У Мака» Вечерний перекус 20 23.00 - 6.00 9% 19 17% Завтрак 29% 6.00 - 12.00 17 Ужин 18% 62% 18.00 - 23.00 16 15 71% 35% 21% 38% 14 12 Послеобеденный перекус Обед Ужин 12.00 - 16.00 Завтрак 16.00-18.00 11 18 Непокрытый спрос Покрытый спрос(время работы «У Мака») Проблемы • Рестораны сети имеют разный график работы, что приводит потребителей в замешательство Решение Установить единое время работы для всех ресторанов с 7 часов утра до 24 часов ночи • График работы большинства ресторанов слабо ежедневно охватывает утренний пик спроса (17% посетителей) Реализация инициативы позволит моментально увеличить • Рестораны конкурентов работают значительно дольше выручку сети на 7% Источники: данные кейса, Infowave 2011, сайты компаний, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 12
- 13. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда В ресторанах сети необходимо увеличить количество кассовых терминалов и долю столов с 1-2 посадочными местами, что увеличит выручку на 6% «У Мака» низкое количество кассовых терминалов в …и при этом вместимость посадочных мест не отвечает сравнении с конкурентами… требованиям посетителей фастфуда Количество посадочных мест на одну кассу, штук Структура посетителей по количеству человек в группе, чел. (справа) и структура посадочных мест типового ресторана 16 «У Мака», шт. 10% 18 75% 21 2 раза 50% 10% 40% 24 15% 31 среднее значение 1-2 чел. 3-4 чел. >4 чел. по рынку 20 Проблемы • Низкое количество кассовых терминалов Решение Необходимо разработать единые требования к планировке ресторанов с указанием: создают огромные очереди в ресторанах • Оптимального числа касс на количество посадочных мест • Несоответствие вместимости столов текущей • Общих правил планировки: структуре посетителей, делает нас менее • Размеры вспомогательных помещений привлекательным местом для время • Соотношение больших и маленьких столов препровождения Включить соблюдение требований по планировке в KPI директоров ресторанов Источники: данные кейса, Infowave 2011, сайты компаний, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 13
- 14. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Выстроив грамотные внутренние процессы и проинвестировав в развитие бренда можно приступать к развитию сети, как за счет собственных средств так и через франшизу Карта открытия новых ресторанов с учетом максимальных NPV двух альтернатив M&A и Аренды и срок окупаемости выгод для сети «У Мака» в первый год реализации стратегии проектов, млн руб. и года 7 Новые рестораны сети 1,8 лет 4 4 Риски Инвестиции н Инвестиции 2013 2 М&A 1 Аренда -1 2014 2015 2016 -3 -4 -5 2,3 года -9 План ввода новых ресторанов согласно стратегии расширения, шт. 14 10 8 71% 50% 60% 50% 40% 29% н Пассажиропоток (тысяч 2013 2014 2015 человек в сутки)2 Через франшизу За счет собственных средств Инвестиции в бренд, маркетинг и внутренний менеджмент в первой половине 2013 года создадут благоприятные условия для расширения сети, а четко • Наиболее привлекательным способом расширения сети за выстроенные внутренние процессы дадут толчок к счет собственных средств является M&A, из-за меньшего развитию сети через франшизу срока окупаемости проекта-1,8 лет и минимальных рисках Высокий уровень конкуренции (точек больше 6)1 Средний уровень конкуренции (точек от 4 до 6)1 Низкий уровень конкуренции (точек меньше 4)1 Примечание: 1 – учитывались рестораны наших 9 конкурентов (представленных в задании), 2 – пассажиропоток, как сумма входящего с улицы и выходящего из подземки Источники: официальный сайт метрополитена Москвы, данные кейса, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 14
- 15. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Итак, проект будет реализован в 2 этапа общей продолжительностью 4 года. Стоимость проекта оценивается в 230 миллионов рублей 2012 2013 2014 2015 2016 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие Оптимизация бизнес-модели Ассортимент Расширение сети Закрытие неэффективных ресторанов Планировка Маркетинговая стратегия Время работы Изменение оргструктуры Приложение 4 – HR-стратегия Открытие новых точек детальный план Франчайзинг Внедрение системы KPI Стоимость инициатив, млн руб Итого: 230M 62 54 56 58 Собственные средства сети, млн руб Финансирование проекта собственными средствами 66 82 104 141 Выручка, млн руб Средний рост выручки – 26% в год 551 689 868 1093 Источники: данные кейса, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 15
- 16. Summary Проблемы Рекомендации Внедрение Команда Стратегия подвержена большому количеству рисков, однако все из них управляемы и могут быть успешно ликвидированы Критические риски 1 Непринятие системы KPI высшим менеджментом Серьезные риски Высокая 2 1 Существенность последствий 2 Отсутствие контроля за KPI 4 3 Демотивация директоров ресторанов 4 Неприжитие новой оргструктуры ресторана Средняя 5 3 6 Умеренные риски 7 5 Отсутствие привлекательных игроков для поглощения Низкая 6 Оппортунизм франшизополучателей 8 8 7 Появление новых игроков Низкая Средняя Высокая 8 Недостаток качественных директоров и менеджеров Вероятность возникновения Незначительные риски Приложение 5 – меры 9 Отток клиентов из-за сокращения ассортимента ликвидации рисков Источники: данные кейса, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 16
- 17. Summary Summary Проблемы Рекомендации Проблемы Внедрение Рекомендации Команда Команда CoreFun’ы: Анатолий Симкин Егор Милованов магистр МФТИ, магистратура МГТУ им. Баумана МГТУ им. Баумана +7 (916) 956-44-84 +7 (915) 259-80-92 simkin.av@gmail.com yegor.milovanov@gmail.com • Технологическое лидерство • Инновации дизайна и инфографика • Эффективный бизнес-анализ • Организационный консалтинг • Стратегическая экспертиза • Практика финансового анализа • Отраслевой BTL • Оптимальное прогнозирование Ярослав Будаев Николай Ткаченко магистратура бакалавриат МГТУ им. Баумана НИУ ВШЭ +7 (903) 727-42-52 yabudaev@gmail.com +7 (916) 572-72-09 nikola.tkachenko@gmail.com Источники: Резюме команды «CoreFuns» Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 17
- 18. Приложения Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 18
- 19. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Падение выручки сети «У Мака» обусловлено в первую очередь невыгодным месторасположением четверти ресторанов сети, что снижает консолидированную выручку компании на 13% ежегодно Выручка, млн Пассажиро- Уровень Ресторан руб./CAGR3, % поток, тыс. чел. конкуренции Выгодное месторасположение и хороший внутренний менеджмент Курская 53 13 246 10 Охотный ряд 59 15 145 7 Рождественка 37 15 94 4 Новинский 29 12 70 1 Необходимо брать за образец данные рестораны и поощрять менеджмент Выгодное месторасположение, но плохой внутренний менеджмент М М Павелецкий 17 19 141 3 М М Пушкинский 38 19 126 6 Таганский 42 1 124 6 М Новокузнецкий 22 9 104 4 Арбат 19 9 86 5 М Мясницкий 32 17 82 4 М Лубянский 44 13 77 2 М Обязательная смена менеджмента в кратчайшие сроки Невыгодное месторасположение Полянка 25 19 63 3 Маяковский 15 1 59 1 Смоленская 14 13 45 3 Пречистенка 15 12 43 2 Поиск наилучшего месторасположения и скорейшее закрытие данных ресторанов Высокий уровень конкуренции (точек больше 6)1 Пассажиропоток Средний уровень конкуренции (точек от 4 до 6)1 (тысяч человек в Низкий уровень конкуренции (точек меньше 4)1 сутки)2 Примечание: 1 – учитывались рестораны наших 9 конкурентов (представленных в задании), 2 – пассажиропоток, как сумма входящего с улицы и выходящего из подземки, 2 –среднегодовой темп роста выручки Источники: официальный сайт метрополитена Москвы, данные кейса, анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 19
- 20. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Система KPI (1/2) Функции KPI’s Стратегические перспективы Директор по Контроль реализации стратегии EVA развитию Продвижение Рентабельность продаж (маржа) бизнеса Развитие сети и франчайзинг Темп роста продаж Финансы Формирование стратегии и Индекс удовлетворенности клиента Руководитель плана продаж Доля рынка продаж Реализация операционной Затраты на маркетинг стратегии Число позиций в ассортименте Клиенты Стратегический маркетинг Темп прироста клиентов Маркетолог Формирование бюджетов Информированность клиентов ресторанов Количество проведенных акций Согласование и контроль Отношение увеличения прибыли к Клиенты инициатив стоимости акций Управление компетенциями Корпоративный Обучение персонала Индекс удовлетворенности персонала университет Контроль KPI’s Доля повышений за год на число Проведение аттестаций сотрудников Персонал Специалист Анализ, due deal партнеров NPV, IRR по Обоснование и выбор Прибыль от новых магазинов франчайзингу местоположений ресторанов Финансы Источники: анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 20
- 21. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Система KPI (2/2) Функции KPI’s Стратегические перспективы Операционное управление Темп роста продаж Директор Адаптация и проведение Эффективность маркетинговых ресторана маркетинговых мероприятий акций Набор сотрудников (???) Текучесть кадров Бизнес- процессы Менеджер Обеспечение бесперебойной и Число рекламаций участка качественной работы на Индекс удовлетворенности (зал) участке клиента Курирование обучения Взаимозаменяемость персонала Менеджер Обеспечение бесперебойной и Число рекламаций участка качественной работы на Индекс удовлетворенности (кассы/кухня) участке клиента Обеспечение безопасности и Клиенты качества питания Выполнение функций в Качество сервиса для клиента Работник соответствии с участком (зал, Время выполнения заказа касса, кухня) Клиенты Источники: анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 21
- 22. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Результаты опроса целевой аудитории Количество Готовы заплатить 250 275 опрошенных 225 рублей за обед Да 20 Да 18 Да 11 Студенты 34 Нет 14 Нет 16 Нет 23 Да 23 Да 22 Да 16 Менеджеры 31 Нет 8 Нет 9 Нет 15 Выручка выборки 9675 10000 7425 Процент 0,97 100 0,74 Выручка ресторана Таганский 40,64 42 31 Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 22
- 23. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Программа изменений будет реализовываться как два взаимосвязанных проекта (1/2) 2012 2013 2014 2015 2016 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие Оптимизация бизнес-модели Расширение сети Операционная стратегия Управление компетенциями Маркетинг Закрытие неэффективных магазинов Разработка критериев отбора Инновационная медиа-стратегия Выработка ассортиментной политики и обучения персонала Бонусы за частое посещение Сокращение позиций меню Корпоративный университет ресторанов Добавление комплементов (соусы, Методология оценки и обучения Заказ еды в офис или домой через пирожные) Внедрение системы KPI приложение Перепланировка ресторанов Еженедельная оценка KPI и 360° Возможность самому собрать свой Разработка единых правил Соревнования по выручке между бургер Контроль реорганизации ресторанами Локальная реклама планировки Изменение оргструктуры Изменение времени работы Введение новых позиций «Вкусная и быстрая еда совсем рядом» Установка единого времени работы Сокращение уровней управления Имиджевая реклама Источники: анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 23
- 24. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Программа изменений будет реализовываться как два взаимосвязанных проекта (2/2) 2012 2013 2014 2015 2016 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие Оптимизация бизнес-модели Расширение сети Открытие новых точек Франчайзинг Расширение сети за счет открытия новых точек: Расширение сети за счет франшизы: В рамках покупки существующих сетей (M&A) Обеспечивает привлечение инвестиций Открытие ресторанов (Белорусская, Новогиреево. Позволит активно расширять рынок и присутствие сети Войковская, Октябрьская) Источники: анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 24
- 25. Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 1ый этап: Оптимизация бизнес-модели – Операционная стратегия 2012 2013 2014 2015 2016 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие Ассортимент Неэффективные рестораны Планировка Закрытие неэффективных Время ресторанов работы • Плохое месторасположение Выработка ассортиментной политики: • Сокращение позиций меню • Добавление комплементов (соусы, пирожные) Перепланировка ресторанов: • Разработка единых правил • Контроль реорганизации планировки Изменение времени работы: • Установка единого времени работы • Контрольные проверки работы в расширенные часы времени Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 25
- 26. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 1ый этап: Оптимизация бизнес-модели – Управление компетенциями и Маркетинг 2012 2013 2014 2015 2016 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие Ассортимент Планировка Время работы Маркетинговая стратегия HR-стратегия Внедрение системы KPI Изменение оргструктуры Разработка критериев отбора Маркетинговая стратегия: и обучения персонала: • Инновационная медиа-стратегия • Корпоративный университет • Локальная реклама • Методология оценки и обучения • Имиджевая реклама Внедрение системы KPI: • Еженедельная оценка KPI и 360° • Соревнования по выручке между ресторанами Изменение оргструктуры: • Введение новых позиций • Сокращение уровней управления Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 26
- 27. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 2ый этап: Расширение сети 2012 2013 2014 2015 2016 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие 1ое полугодие 2ое полугодие Ассортимент Планировка Время работы Маркетинговая стратегия HR-стратегия Внедрение системы KPI Изменение оргструктуры Открытие новых точек Расширение сети за счет открытия новых точек: Франчайзинг • В рамках покупки существующих сетей (M&A) • Открытие ресторанов (Белорусская, Новогиреево. Войковская, Октябрьская) Расширение сети за счет франшизы: • Обеспечивает привлечение инвестиций • Позволит активно расширять рынок и присутствие сети Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 27
- 28. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Разработанная стратегия реагирования описывает комплекс мер по снижению угрозы рисков № Риск Угроза Стратегия реагирования Заручиться поддержкой финансового директора 1. Неприятие системы KPI Высокая и директоров лучших ресторанов Материальное стимулирование за объективную 2. Отсутствие контроля за KPI Серьезная оценку сотрудников Быстрое увольнение слабых директоров и 3. Демотивация директоров ресторанов Серьезная проведение разъяснительных работ с лучшими Неприжитие новой оргструктуры Постепенное внедрение структуры начиная с 4. Серьезная ресторанов лучших ресторанов Отсутствие привлекательных игроков Развитие собственной сети через долгосрочную 5. Умеренная для поглощения аренду Выстраивание жестких критериев и постоянный 6. Оппортунизм франшизополучателей Умеренная мониторинг деятельности партнеров Углубление дифференциации с помощью новых 7. Появление новых игроков Умеренная продуктов и новых маркетинговых ходов Недостаток качественных директоров Переманивание из сетей конкурентов, учитывая 8. Умеренная и менеджеров большую зарплату в «У Мака» Источники: анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 28
- 29. Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Признаки окончания проекта Показатели окончания проекта Критерии оценки Хорошо Удовлетворительно Плохо Конфликты Решение Проблемы с Взаимодействие между стратегическим и требующие некоторых коммуникацией, операционным уровнем эффективно директора по вопросов перегрузка выстроено развитию не переносится на лишними возникают «митинги» вопросами Общая удовлетворенность персонала 90% и более от 70 до 90% менее 70 % проектом Процент директоров ресторанов критикующих позицию руководство 5% и менее от 5 до 20% более 20 % «У Мака» и ставящих под вопросом результаты проекта в СМИ Общая оценка Общая оценка Общая оценка KPI установленные «новому» персоналу показателей показателей показателей достигают плановых значений «Отлично» «Удовлетвори- «Плохо» тельно» Источники: анализ команды CoreFuns Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 29
- 30. Команда CoreFun’ы: Анатолий Симкин Егор Милованов магистр МФТИ, магистратура МГТУ им. Баумана МГТУ им. Баумана +7 (916) 956-44-84 +7 (915) 259-80-92 simkin.av@gmail.com yegor.milovanov@gmail.com • Технологическое лидерство • Инновации дизайна и инфографика • Эффективный бизнес-анализ • Организационный консалтинг • Стратегическая экспертиза • Практика финансового анализа • Отраслевой BTL • Оптимальное прогнозирование Ярослав Будаев Николай Ткаченко магистратура бакалавриат МГТУ им. Баумана НИУ ВШЭ +7 (903) 727-42-52 yabudaev@gmail.com +7 (916) 572-72-09 nikola.tkachenko@gmail.com Источники: Резюме команды «CoreFuns» Москва, «Business Diving 2012», CoreFuns 30