Cw059 05 a ผู้นำกับการตัดสินใจ
Download as PPT, PDF0 likes1,637 views
เอกสารบรรยายจาก รศ.ดร. ประกอบ คุปรัตน์ วิชาความเป็นผู้นำและการบริหารการศึกษา หลักสูตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาภาวะผู้นำและการบริหาร มหาวิทยาลัยราชภัฏสุรินทร์
Cw059 05 a ผู้นำกับการตัดสินใจ
- 1. ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ Leader and dicision making ประกอบ คุปรัตน์ ภำคต้น ปีกำรศึกษำ 2550
- 3. ควำมหมำยและควำมจำำเป็นของกำร ตัดสินใจ กำรตัดสินใจของแต่ละคน 1. กำรตัดสินใจอย่ำงหวังผลเลิศ (Maximizing) 2. กำรตัดสินใจในเงื่อนไขที่ต้องยอมรับได้ (Satisficing) 3. กำรตัดสินใจแบบดำำเนินไปเป็นจังหวะ (Incrementalizing)
- 4. กระบวนกำรตัดสินใจ 8 ขั้นตอนของกำรตัดสินใจ ... 1. กำรกำำหนดควำมเป็นปัญหำ (Formulation of a problem) 2. กำรกำำหนดเกณฑ์ของปัญหำ (Identification of decision criteria) 3. กำรกำำหนด (Allocation of weights) 4. กำรประเมินเพื่อตัดสินใจ (Evaluation of decision) 5. กำรพัฒนำทำงเลือก (Development of alternatives) 6. กำรวิเครำะห์ทำงเลือก ( Analysis of Alternatives) 7. กำรเลือกทำงเลือกที่เหมำะสมที่สุด (Selection of an alternative) 8. กำรดำำเนินกำรตำมกำรคัดสินใจนั้น (Implementation of the alternative ) และกำรต้องมีข้อมูลสะท้อนกลับ (effectiveness feedback)
- 5. กำรตัดสินใจอย่ำงเป็นเหตุเป็นผล กำรตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลจะเป็นประโยชน์เมือ ่ 1. มีควำมชัดเจนในปัญหำ (problem clarity) 2. มีกำรเน้นเป้ำหมำยกำรทำำงำน (goal orientation) 3. มีทำงเลือกทีรู้อยู่ และชัดเจน (known options) ่ 4. มีควำมชัดเจนในทำงเลือกทีแตกต่ำงกันให้เห็น ่ (clear preferences) 5. ตัวแปรและกำรเลือกนันไม่เปลี่ยนแปลง (constant ้ preferences) 6. ไม่มเงื่อนไขด้ำนเวลำ และค่ำใช้จ่ำย (no time or ี cost constraints) 7. ผลลัพธ์ของกำรตัดสินใจชัดเจน (maximum payoff)
- 8. การพัฒนาความคิด ศ.ดร.ประเวศ วะสีได้เสนอรูปแบบการคิดเอาไว้ 7 แบบดังต่อไปนี้ 1. คิด แบบเปะปะ 2. คิด แบบวิท ยาศาสตร์ 3. คิด แบบอิท ัป ปัจ จยตา (คิด เชื่อ มโยง) 4. คิด แบบอริย สัจ 5. คิด แบบทวิล ัก ษณ์ (2 ด้า น) 6. คิด แบบทางบวก 7. คิด แบบไม่ค ิด คนที่จะเป็นผู้นำานั้นจะต้องเรียนรู้ที่จะพัฒนาความสามารถในการ คิดไปด้วย (คุยเรื่องความคิดกับ ศ.นพ.ประเวศ วะสี สัมภาษณ์ โดย นพ.ธนา นิลชัยโกวิทย์ และ อรศรี งามวิทยาพงศ์ (บรรณาธิการ) น.1-26)
- 9. ความคิดสร้างสรรค์ ความคิดสร้างสรรค์มส่วนเกียวข้องกับพฤติกรรมต่อไปนี้ ี ่ • ความกล้าหาญและการไม่ยอมต่อแรงกดดันที่จะต้องอยู่ในกรอบ (Self-confidence and courage in resisting pressures to conform) • ความรู้สึกอดสูและอับอายที่จะต้องปฏิบัติตามกฏเกณฑ์ที่ตนไม่เห็นด้วย หรือไม่ยอมรับ (Humility in bowing to rules not of one's own making) • ความรู้สึกอดสูและอับอายที่จะต้องปฏิบัติตามกฏเกณฑ์ที่ตนไม่เห็นด้วย หรือไม่ยอมรับ (Humility in bowing to rules not of one's own making) • ความสามารถทีจะอดทน และพยายามแสวงหาและศึกษาความไม่ปกติ และความขัด ่ แย้งทีมอยู่ ( Ability to tolerate, and perhaps seek out, disorder and ambiguity) ่ ี • การต้องใช้ความคิดด้วยญาณหยั่งรู้ ( use of intuition) • การมีลักษณะบุคลิกภาพทีตรงข้ามกัน (Integration of opposites in the ่ personality) • การมีความตั้งใจที่จะทำางานหนัก ( Willingness to work hard) • การมีแรงผลักดันและมุงมันทีได้ฝกมาจนเป็นนิสัย (Disciplined impulse) ่ ่ ่ ึ (McCaskey, Michael B. The executive Challenge: Managing Change and Ambiguity. Boston: Pitman, 1982, p.116.)
- 10. วิธีการคิดสำาหรับสังคมอนาคต Charles Handy การคิดแบบกลับหัวกลับหาง (Upside-down thinking) คือการคิดที่เมื่อถึงจุดๆ หนึ่ง แทนที่จะ ดำาเนินการไปในลักษณะเดิม แต่เปลี่ยนเป็นคิด ไปในลักษณะตรงกันข้าม และลองหาความเป็น ไปได้ โดยยังไม่รีบประเมินว่ามันเป็นไปไม่ได้ หรือเป็นไปได้
- 12. ประสิทธิภาพในการตัดสินใจแบบกลุม ่ • ความคิดสร้างสรรค์ภาขในกลุ่ม • วิธีสร้างและส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ภายใน กลุ่ม • กระบวนการกลุ่มและความคิดสร้างสรรค์ • ระยะเวลาการตัดสินใจโดยกลุ่ม
- 14. การยอมเข้า อยู่ใ นกรอบ • กรอบประเพณี • กรอบอดีตหรือปัจจุบันที่จะใช้ตอบปัญหาสำาหรับ อนาคต • กรอบ universal ที่จะใช้ตอบปัญหาที่มีความ เฉพาะที่แตกต่างกัน (Particularistic) • กรอบแห่งความเฉพาะคับแคบด้วยศาสตร์ด้าน ใดด้านหนึ่ง (Disciplinary vs. Interdisciplinary)
- 15. การคิดแบบติดกลุ่ม การคิดแบบติดกลุ่มมีฐานความคิดที่ผิดพลาดดังต่อไปนี้ • การหลงคิดว่าจะไม่ผิดพลาด (An Illusion of Invulnerability) • การเชื่อว่าตนเองและพวกเป็น "ฝ่ายเทพ" (A belief in the inherent morality of the group) • การคิดหาเหตุผลเข้าข้างพวกตนแบบกลุ่ม (Collective rationalizations) • การมองกลุ่มอืนๆเป็นพวกแปลกประหลาด (Stereotypes of ่ out-groups) • การปิดปากตนเอง (Self-censorship) • ภาพลวงของการเห็นพ้องต้องกัน (Illusion of unanimity) • แรงกดดันต่อคนที่เห็นแปลกแยก (Direct pressure on dissenters) • การปกป้องไม่รับความคิดเห็นอื่น (Self-appointed mindguards)
- 16. การแบ่ง แยกเป็น ฝัก ฝ่า ยและความ สุม เสี่ย ง ่ Polarization คือเมื่อคนได้แบ่งออกเป็นกลุ่ม เป็น พวก และนำาไปสู่ความขัดแย้งที่รุนแรงและบาน ปลาย ซึ่งมีตัวอย่างให้เห็นทั้งในระดับประเทศ ชุมชน พรรคการเมือง องค์การ กองทัพ ฯลฯ
- 17. การยกระดับ พฤติก รรมยึด มั่น
- 18. ทางแก้ไ ขการคิด แบบติด กลุ่ม 1. สมาชิกของกลุ่มกำาหนดนโยบายนั้นควรมีการจัดกลุมที่มีความ ่ คิดร่วมกันและวางใจกันเพือศึกษานโยบาย และรายงานกลับ ่ ไปยังกลุ่มของตน 2. ควรเชิญผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกกลุ่มนั้น หรือสมาชิกที่มิใช่ เป็นแกนกลางของกลุ่มที่มีความรู้ความเชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้อง ได้ออกมาแสดงทัศนะหรือท้าทายความคิดหรือแนวของแกน หลักกลุ่ม 3. หลังจากบรรลุข้อตกลงและเห็นว่าจะเป็นนโยบายที่ดี กลุม ่ กำาหนดนโยบายนั้นควรได้มีโอกาสพบกันอีก ครังเพื่อให้ทุก ้ คนได้แสดงทัศนะที่อาจจะเป็นความสงสัยหลงเหลืออยู่ ก่อนที่ จะได้มีการตัดสินใจดำาเนินการต่อไป (Irving L. Janis Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes . Boston: Hought on Mifflin, 1982, pp.174-175. )
- 19. ลักษณะของกลุมทีมีผลต่อการตัดสินใจ ่ ่ • • • • กลุ่มควรจะมีขนาดใหญ่ได้สักเพียงใด ลักษณะของกลุ่มควรมีความเหมือนหรือต่างกันอย่างไร ควรมีโครงสร้างการตัดสินใจอย่างไร การมีกระบวนการซักถามเพื่อให้เกิดความแตกฉานใน สภาพปัญหา และวิธีการแก้ปัญหาอย่างไร • การมีคนคอยทำาหน้าที่ซกค้าน หรือมีมมมองในอีกด้าน ั ุ หนึ่งอยูเสมอหรือไม่ (Devil's Advocacy) ่ สิ่งเหล่านีมผลต่อประสิทธิภาพในการทำางานของกลุ่มมาก ้ ี
- 21. การใช้เวลาอย่างมีประสิทธิภาพ • ทำาอย่างไรจึงจะสามารถทำาให้กลุ่มได้มีข้อมูล สำาคัญในการตัดสินใจได้อย่างเพียงพอ • ทำาอย่างไรจึงจะมีเวลาให้สมาชิกได้มีโอกาสรับ ฟังข้อคิดเห็นของกันและกัน • ทำาอย่างไรจึงจะสามารถเรียกหาข้อมูลเพิ่มเติม ได้ทันที • ทำาอย่างไรจึงจะให้เงื่อนไขด้านสถานที่ไม่เป็น ปัญหาในการทำางานเป็นกลุ่ม
- 22. ญาณหยั่งรู้
- 24. นักบริหาร 4 ประเภท 1. 2. 3. 4. นักบริหารที่ตัดสินใจ ชักช้าจนเสียผล Success (cautious failure) นักบริหารที่ตัดสินใจอย่าง ระมัดระวังและประสบ ความสำาเร็จ (cautious success) นักบริหารที่ตัดสินใจอย่าง สุ่มเสี่ยงและมักจะผิดพลาด Failure ล้มเหลว (wild guess) นักบริหารที่ตัดสินใจอย่าง มีญาณหยั่งรู้และประสบ ผลสำาเร็จที่ยงใหญ่ ิ่ (intuitive manager) Slow/cautious Fast Cautious success Intuitive Manager Cautious failure Wild guess
- 25. การสร้างนักบริหารยุคใหม่ • • • • • การให้ความสำาคัญที่ทกษะในการทำางานกับคน (Place ั greater emphasis on 'people skills') การเพิ่มโลกทัศน์และความเข้าใจในโลกานุวัตร (Add more global perspective) ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ และความแปลกใหม่ (Foster creativity and innovation) ส่งเสริมความสามารถในการแก้ปัญหาในโลกแห่งความเป็น จริง (Promote real-world problem-solving) การศึกษาและทำาความเข้าใจธุรกิจในหลายแง่มุมและจาก หลายสายวิชาการ (Examine business issues from the viewpoint of several disciplines)
- 26. บทสรุป