Cw059 05 a ผู้นำกับการตัดสินใจ(v2)
Download as PPT, PDF0 likes1,179 views
เอกสารบรรยายจาก รศ.ดร. ประกอบ คุปรัตน์ วิชาความเป็นผู้นำและการบริหารการศึกษา หลักสูตรดุษฎีบัณฑิต สาขาวิชาภาวะผู้นำและการบริหาร มหาวิทยาลัยราชภัฏสุรินทร์
![Space Shuttle Challenger disaster
(1986)
•
•
•
•
The Challenger exploded
shortly after liftoff on
January 28, 1986
(Vaughan 33).
The launch had been
originally scheduled for
January 22
, but a series of problems push
ed back the launch date.
Scientists and engineers
throughout NASA
were eager to get the mission
underway.[2]
The day before the launch an
engineer brought up a concern
about the o-rings in the
booster rockets.
30/11/13
ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision
Making)
30](https://image.slidesharecdn.com/cw05905av2-131130024312-phpapp01/85/Cw059-05-a-v2-30-320.jpg)
![Bay of Pigs invasion (1959-1962)
1961 Bay of Pigs invasion [3]. The
30/11/13
main idea of the Bay of Pigs invasion was
to train a group of Cuban exiles to invade
Cuba and spark a revolution against Fidel
Castro’s communist regime.
1. The plan was fatally flawed from the
beginning, but none of President Kennedy’s
top advisers spoke out against the plan
2. Kennedy’s advisers also had the main
characteristics of groupthink; they had all
been educated in the country's top
universities, causing them to become a
very cohesive group.
3. They were also all afraid of speaking out
against the plan, because they did not want
to upset the president.
4. The President's brother, Robert Kennedy,
took on the role of a "mind guard", telling
dissenters that it was a waste of their time,
because the President had already made
up (Decision
ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ his mind.[4]
31
Making)](https://image.slidesharecdn.com/cw05905av2-131130024312-phpapp01/85/Cw059-05-a-v2-31-320.jpg)
Cw059 05 a ผู้นำกับการตัดสินใจ(v2)
- 1. ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ Leader and decision making ประกอบ คุปรัตน์ ภำคต้น ปีกำรศึกษำ 2550 วันที่ 14 ตุลำคม 2550
- 2. บทนำำ • กำรนำำคือกำรหนีไม่พ้นกำร ตัดสินใจ กิจกรรมที่ 1 เขำคือใคร 1 • บุคคลที่เห็นในภำพนี้คือใคร มีบทบำทอย่ำงไร ในช่วง เวลำใด – – – – Yamamoto Batista Fujio Cho J R Hoffa • ท่ำน/กลุมของท่ำนได้คำำตอบ ่ มำด้วยวิธีกำรใด ประสิทธิภำพในกำรตอบมำ จำกอะไร 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 2
- 3. เขำคือใคร 2 • บุคคลในภำพนี้คือใคร • ให้ถำมคำำถำมทีตอบ ใช่ ่ หรือไม่ใช่มำได้ไม่เกิน 3 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 3
- 4. เขำคือใคร 3 • บุคคลในภำพนี้คือใคร • ให้ถำมคำำถำมทีตอบ ใช่ ่ หรือไม่ใช่มำได้ไม่เกิน 3 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 4
- 5. เขำคือใคร 4 • บุคคลในภำพนี้คือใคร • ให้ถำมคำำถำมทีตอบ ใช่ ่ หรือไม่ใช่มำได้ไม่เกิน 3 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 5
- 6. บุคคลที่ได้ให้ศึกษำดังในภำพ เป็นบทเรียนด้ำนควำมเป็น ผู้นำำ และกำรตัดสินใจของ คน • รู้เขำ รู้เรำ รบร้อยครั้ง ชนะ ร้อยครัง ้ • กำรเมืองคือเรื่องของกำร คือ เรื่องของกำรประนีประนอม และเรื่องของผลประโยชน์ ของคนส่วนใหญ่ • กำรขัดแย้งอันนำำไปสู่กำร กำำหนดกรอบว่ำ ใครควรทำำ อะไร และมีอะไรที่ไม่ควรทำำ 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 6
- 7. ควำมหมำยและควำมจำำเป็นของกำรตัดสินใจ กำรตัดสินใจของแต่ละคน 1. กำรตัดสินใจอย่ำงหวังผลเลิศ (Maximizing) 2. กำรตัดสินใจในเงื่อนไขทีต้องยอมรับได้ ่ (Satisficing) 3. กำรตัดสินใจแบบดำำเนินไปเป็นจังหวะ (Incrementalizing) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 7
- 8. กระบวนกำรตัดสินใจ 8 ขั้นตอนของกำรตัดสินใจ ... 1. กำรกำำหนดควำมเป็นปัญหำ (Formulation of a problem) 2. กำรกำำหนดเกณฑ์ของปัญหำ (Identification of decision criteria) 3. กำรกำำหนด (Allocation of weights) 4. กำรประเมินเพื่อตัดสินใจ (Evaluation of decision) 5. กำรพัฒนำทำงเลือก (Development of alternatives) 6. กำรวิเครำะห์ทำงเลือก ( Analysis of Alternatives) 7. กำรเลือกทำงเลือกที่เหมำะสมที่สุด (Selection of an alternative) 8. กำรดำำเนินกำรตำมกำรคัดสินใจนั้น (Implementation of the alternative ) และกำรต้องมีข้อมูลสะท้อนกลับ (effectiveness feedback) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 8
- 9. กิจกรรมที่ 2 กำรขนส่ง • • • ท่ำนเป็นฝ่ำยวิชำกำรของ พรรคกำรเมืองหนึ่งที่เตรียมตัวจัด ทำำนโยบำยด้ำนกำรขนส่งและ คมนำคมของชำติ จำกกำรศึกษำ เบื้องต้น รัฐบำลมีขีดควำมสำมำรถ ที่จะจัดหำเงินในรูปแบบต่ำงๆที่จะ ลงทุนโครงกำรขนส่งขนำดใหญ่ มูลค่ำ 1,000,000 ล้ำนบำทในช่วง เวลำ 12-15 ปีข้ำงหน้ำ นโยบำยที่จะเสนอจะต้องเป็นสิ่งที่ ได้จริง มีขั้นตอน และ มีผลดีทำงกำรเมือง 30/11/13 แผนกำรให้ศึกษำขั้นต้น 4 โครงกำร ดังต่อไปนี้ Project 1: Rapid Mass Transit สำำหรับกรุงเทพฯและปริมณฑล ควำมยำว 300 กม. ลงทุน 300,000 ล้ำนบำท High Speed Train System Project 2 สำยกรุงเทพฯ-ชลบุรีระยอง Project 3 สำยกรุงเทพฯ-พิษณุโลกเชียงใหม่ Project 4 สำยกรุงเทพฯนครรำชสีมำ-อุบลรำชธำนี โปรดจัดลำำดับควำมสำำคัญพร้อม รำยงำนควำมกำวหน้ำเบื้องต้น (Inception Report) ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 9
- 10. กำรตัดสินใจอย่ำงเป็นเหตุเป็นผล กำรตัดสินใจโดยใช้หลักเหตุผลจะเป็นประโยชน์เมือ ่ 1. มีควำมชัดเจนในปัญหำ (problem clarity) 2. มีกำรเน้นเป้ำหมำยกำรทำำงำน (goal orientation) 3. มีทำงเลือกทีรู้อยู่ และชัดเจน (known options) ่ 4. มีควำมชัดเจนในทำงเลือกทีแตกต่ำงกันให้เห็น ่ (clear preferences) 5. ตัวแปรและกำรเลือกนันไม่เปลี่ยนแปลง (constant ้ preferences) 6. ไม่มเงื่อนไขด้ำนเวลำ และค่ำใช้จ่ำย (no time or ี cost constraints) 7. ผลลัพธ์ของกำรตัดสินใจชัดเจน (maximum payoff) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 10
- 11. กิจกรรมTransportation Group Yothin Suriya Jantima 1. BKK Mass Transit 4 1 1 2. BKK-CholburiRayong 3 2 2 3. BKK-PitsanulokChiangmai 2 3 3 4. BKK-RachasimaUbonratchathani 1 4 4 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 11
- 12. ตัวอย่ำงของกำรตัดสินใจ อย่ำงเป็นเหตุเป็นผล • นโยบำยประกันสุขภำพถ้วน หน้ำ • กำรพัฒนำระบบขนส่งส่วน ภูมิภำค • กำรใช้ ICT เพื่อกำรศึกษำ • กำรจัดโปรแกรมกำรศึกษำ นำนำชำติในส่วนภูมิภำค • กำรพัฒนำอำชีวศึกษำ สำำหรับท้องถิ่น โดยภำค เอกชน 30/11/13 1. 2. 3. 4. 5. ชัดเจนที่สุด ชัดเจน ชัดเจนปำนกลำง ไม่ชัดเจน ไม่ชัดเจนที่สุด ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 12
- 13. • เมื่อต้องกำรเปลี่ยนแปลง เรำ มีทำงเลือกในเชิงยุทธศำสตร์ อย่ำงไร 30/11/13 • กำรปฏิวัติ (Revolution) • กำรปฏิรูป (Reform) • กำรใช้กลไกตลำด (Market Economy) • กำรยึดอำำนำจโดยมหำชน (Proletariat Movement) • กำรใช้หลักประชำธิปไตย โดยกำรเลือกตั้ง (Democratic Movement) • กำรใช้หลักประชำธิปไตย โดยกำรมีส่วนร่วมโดยตรง (Participatory Democracy) ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 13
- 14. ปัญหำในกำรตัดสินใจ • ควำมไม่แน่นอนทำำให้ผู้บริหำรไม่กล้ำตัดสินใจ • กำรคิดและกำรตัดสินใจอำจเป็นคนละเรื่องกัน 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 14
- 15. กำรนำำคือกำรเสี่ยง กิจ กรรมที่ 3 กำรศึกษำนำนำชำติ • ท่ำนได้รับมอบหมำยจำกอธิกำรบดี มหำวิทยำลัยรำชภัฏแห่งหนึ่ง ซึ่ง เป็นมหำวิทยำลัยหลักของจังหวัด ให้เสนอแผนปรับปรุงกำรจัดกำร เรียนกำรสอนใหม่ โดยเน้น คุณภำพ ในกำรนี้ได้เสนอให้ศึกษำ ควำมเป็นไปได้ของโครงกำรศึกษำ นำนำชำติในระดับปริญญำตรี • ท่ำนมีสิทธิจัดตั้งทีมทำำงำนเพื่อ ดำำเนินกำรศึกษำและเสนอแผน ธุรกิจเบื้องต้นภำยในเวลำ 6 เดือน 30/11/13 โดยตอบปัญหำสำำคัญดังต่อไปนี้ 1. มหำวิทยำลัยควรจัดกำรศึกษำ นำนำชำติหรือไม่ และในรูปแบบ ใด 2. มหำวิทยำลัยควรมีแนวทำงในกำร ดำำเนินกำรอย่ำงไร (Process) 3. อะไรจะเป็นหัวใจหลักของควำม สำำเร็จในคณะทำำงำนของท่ำน 4. กลุ่มเป้ำหมำยลูกค้ำจะเป็นใคร และทำงมหำวิทยำลัยควรมี แนวทำงกำรดำำเนินกำรอย่ำงไรกับ กลุ่มเป้ำหมำยดังกล่ำว ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 15
- 16. กำรพัฒนำควำมคิด ศ.ดร.ประเวศ วะสีได้เสนอรูปแบบกำรคิดเอำไว้ 7 แบบดังต่อไปนี้ 1. คิด แบบเปะปะ 2. คิด แบบวิท ยำศำสตร์ 3. คิด แบบอิท ัป ปัจ จยตำ (คิด เชื่อ มโยง) 4. คิด แบบอริย สัจ 5. คิด แบบทวิล ัก ษณ์ (2 ด้ำ น) 6. คิด แบบทำงบวก 7. คิด แบบไม่ค ิด คนที่จะเป็นผู้นำำนั้นจะต้องเรียนรู้ที่จะพัฒนำควำมสำมำรถในกำร คิดไปด้วย (คุยเรืองควำมคิดกับ ศ.นพ.ประเวศ วะสี สัมภำษณ์ โดย นพ.ธนำ ่ นิลชัยโกวิทย์ และ อรศรี งำมวิทยำพงศ์ (บรรณำธิกำร) น.1-26) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 16
- 17. ควำมคิดสร้ำงสรรค์ ควำมคิดสร้ำงสรรค์มส่วนเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมต่อไปนี้ ี • ควำมกล้ำหำญและกำรไม่ยอมต่อแรงกดดันทีจะต้องอยู่ ่ ในกรอบ (Self-confidence and courage in resisting pressures to conform) • ควำมรู้สึกอดสูและอับอำยทีจะต้องปฏิบัติตำมกฏเกณฑ์ ่ ทีตนไม่เห็นด้วย หรือไม่ยอมรับ (Humility in bowing ่ to rules not of one's own making) • ควำมรู้สึกอดสูและอับอำยทีจะต้องปฏิบัติตำมกฏเกณฑ์ ่ ทีตนไม่เห็นด้วย หรือไม่ยอมรับ (Humility in bowing ่ to rules not of one's own making) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 17
- 18. • ควำมสำมำรถที่จะอดทน และพยำยำมแสวงหำและศึกษำควำม ไม่ปกติ และควำมขัดแย้งที่มีอยู่ ( Ability to tolerate, and perhaps seek out, disorder and ambiguity) • กำรต้องใช้ควำมคิดด้วยญำณหยั่งรู้ ( use of intuition) • กำรมีลกษณะบุคลิกภำพที่ตรงข้ำมกัน (Integration of ั opposites in the personality) • กำรมีควำมตั้งใจที่จะทำำงำนหนัก ( Willingness to work hard) • กำรมีแรงผลักดันและมุ่งมั่นที่ได้ฝึกมำจนเป็นนิสัย (Disciplined impulse) (McCaskey, Michael B. The executive Challenge: Managing Change and Ambiguity . Boston: Pitman, 1982, p.116.) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 18
- 19. วิธีกำรคิดสำำหรับสังคมอนำคต Charles Handy กำรคิดแบบกลับหัวกลับหำง (Upside-down thinking) คือกำรคิดที่เมื่อถึงจุดๆ หนึ่ง แทนที่จะ ดำำเนินกำรไปในลักษณะเดิม แต่เปลี่ยนเป็นคิด ไปในลักษณะตรงกันข้ำม และลองหำควำมเป็น ไปได้ โดยยังไม่รีบประเมินว่ำมันเป็นไปไม่ได้ หรือเป็นไปได้ 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 19
- 20. กำรตัดสินใจแบบกลุ่ม • กำรติดสินใจด้วยตัว บุคคลคนเดียว • กำรตัดสินใจด้วยบุคคล คนเดียว แต่อำศัยข้อมูล และกำรเตรียมกำรจำก กลุ่ม • กำรตัดสินใจด้วยกลุ่ม ในลักษณะของ Collective Decision Making 30/11/13 • ควำมจำำเป็นในกำรต้อง ศึกษำถึงพลภำพของ กลุ่ม (Group Dynamics) ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 20
- 21. ประสิทธิภำพในกำรตัดสินใจแบบกลุม ่ ประสิทธิภำพของกำรตัดสินใจแบบกลุ่ม ขึ้นอยู่กับสิ่งต่อ ไปนี้ • ควำมคิดสร้ำงสรรค์ภำยในกลุ่ม • วิธีสร้ำงและส่งเสริมควำมคิดสร้ำงสรรค์ภำยในกลุ่ม • กระบวนกำรกลุ่มและควำมคิดสร้ำงสรรค์ • ระยะเวลำกำรตัดสินใจโดยกลุ่ม 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 21
- 22. 5 ระยะของกำรพัฒนำกลุม ่ 5 Stages of Group Development ระยะที่ 1 กำรก่อตั้งกลุ่ม (Forming) ระยะที่ 2 ระดมสมอง (Storming) ระยะที่ 3 กำรสร้ำงบรรทัดฐำน (Norming) ระยะที่ 4 กำรทำำงำน (Performing) ระยะที่ 5 ของกำรแยกกัน (Adjourning) 30/11/13 กำรจะทำำงำนเป็นกลุ่ม นอกจำก ลักษณะของคนทำำงำนที่ต้อง มีลักษณะเสริมซึ่งกันและกัน แล้ว ยังต้องให้กลุ่มมีเวลำ และมีโอกำสในกำรพัฒนำ ควำมเป็นทีมงำนเพียงพอ กลุมจะเพิ่มขีดควำมสำมำรถ ่ ไปเรื่อยๆ จนมีประสิทธิ ภำพ สูงสุด และเมื่อกลุ่มหมด ภำรกิจแล้ว ก็จะต้องแยกย้ำย กันไปสู่กำรทำำงำนอืนๆ ต่อ ่ ไป ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 22
- 23. Transactional Analysis (TA) 4 สถำนะของสัมพันธภำพ คือ: 1. ผู้นำำมีปัญหำ แต่ลูกทีมมีควำม สำมำรถ (I'm Not OK, You're OK) 2. ผู้นำำมีปัญหำ ลูกทีมก็มีปัญหำ (I'm Not OK, You're Not OK) 3. ผู้นำำมีควำมสำมำรถ แต่ลูกทีมมี ปัญหำ (I'm OK, You're Not OK) 4. ผู้นำำมีควำมสำมำรถ ลูกทีมก็มี ควำมสำมำรถ (I'm OK, You're OK) 30/11/13 ทำำอย่ำงไรจึงจะพัฒนำกำรทำำงำนเป็น ทีม ไปสู่สภำพที่ทุกคนมีควำม สำมำรถและมั่นใจในเพื่อนร่วม งำน สำมำรถประสำนงำน มอบ หมำยงำน และสื่อสำรกันอย่ำงมี เปิดและชัดเจน ไม่ปิดบัง โดยมุ่ง หวังควำมสำำเร็จร่วมกัน ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 23
- 24. ปัญหำกำรทำำงำนแบบกลุ่ม กิจกรรมที่ 4 กำรศึกษำนำนำชำติ • ท่ำนได้รับมอบหมำยจำกอธิกำรบดี ของมหำวิทยำลัยรำชภัฏสุรินทร์ (SRRU) ให้ไปศึกษำควำมเป็นไป ได้ (Feasibility) ด้ำนกำรยกระดับ คุณภำพกำรศึกษำของมหำวิทยำ ลัยฯด้วยกำรเปิดสอนหลักสูตร นำนำชำติขนในจังหวัดสุรินทร์ ึ้ • ท่ำนมีสิทธิตั้งคณะทำำงำน พร้อม เสนองบประมำณกำรดำำเนินกำร และให้นำำเสนอมหำวิทยำลัยเพื่อ ทรำบควำมก้ำวหน้ำภำยในเวลำ 6 เดือน โดยต้องตอบคำำถำมต่อไปนี้ 30/11/13 1. ควรมีกำรเปิดสอนในหลักสูตร นำนำชำติขึ้นโดยมหำวิทยำลัยฯ หรือไม่ 2. หำกมีกำรเปิดสอนนั้นจะต้องมีขั้น ตอนและวิธีกำรดำำเนินกำรอย่ำงไร 3. คณะทำำงำนของท่ำนควรมีรูปแบบ กำรทำำงำนอย่ำงไร – task force, committee, subcontract group จำกภำยนอก ฯลฯ 4. อะไรเป็นเงื่อนไขที่จะนำำไปสู่ควำม สำำเร็จ หรือไม่สำำเร็จ ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 24
- 25. กำรยอมเข้ำ อยู่ใ นกรอบ กรอบทีทำำให้กำรตัดสินใจไม่มีประสิทธิภำพ • กรอบประเพณี • กรอบอดีตหรือปัจจุบันทีจะใช้ตอบปัญหำสำำหรับ ่ อนำคต • กรอบแบบครอบจักรวำล (universal) ที่จะใช้ตอบ ปัญหำที่มควำมเฉพำะทีแตกต่ำงกัน (Particularistic) ี ่ • กรอบแห่งควำมเฉพำะคับแคบด้วยศำสตร์ด้ำนใดด้ำน หนึ่ง (Disciplinary vs. Interdisciplinary) ในขณะที่ ปัญหำต้องกำรกำรตอบสนองด้วยควำมเป็นสห วิทยำกำร 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 25
- 26. กำรคิดแบบติดกลุ่ม กำรคิดแบบติดกลุมมีฐำนควำมคิดที่ผิดพลำดดังต่อไปนี้ ่ 1. กำรหลงคิดว่ำจะไม่ผิดพลำด (An Illusion of Invulnerability) 2. กำรเชื่อว่ำตนเองและพวกเป็น "ฝ่ำยเทพ“ (A belief in the inherent morality of the group) 3. กำรคิดหำเหตุผลเข้ำข้ำงพวกตนแบบกลุ่ม (Collective rationalizations) 4. กำรมองกลุ่มอืนๆเป็นพวกแปลกประหลำด (Stereotypes of ่ out-groups) 5. กำรปิดปำกตนเอง (Self-censorship) 6. ภำพลวงของกำรเห็นพ้องต้องกัน (Illusion of unanimity) 7. แรงกดดันต่อคนที่เห็นแปลกแยก (Direct pressure on dissenters) 8. กำรปกป้องไม่รับควำมคิดเห็นอื่น (Self-appointed mindguards) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 26
- 27. เหตุแห่ง Groupthink นักจิตวิทยำสังคม Clark McCauley's ได้อธิบำยว่ำ Groupthink เกิดจำกสภำพทีสำำคัญ 3 ประกำร คือ ่ 1. กำรมีผู้นำำแบบเผด็จกำรหรือสั่งกำร (Directive leadership.) 2. สภำพสมำชิกในกลุ่มทีมลักษณะเหมือนๆกัน และมี ่ ี อุดมกำรณ์ในแบบเดียวกัน (Homogeneity of members' social background and ideology.) 3. สภำพทีกลุ่มถูกแบ่งแยกออกจำกภำยนอก ทำำให้ขำด ่ ข้อมูลและกำรวิเครำะห์ (Isolation of the group from outside sources of information and analysi s.) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 27
- 28. กำรแบ่ง แยกเป็น ฝัก ฝ่ำ ยและควำมสุม เสีย ง ่ ่ Polarization คือเมือคนได้ ่ แบ่งออกเป็นกลุ่ม เป็น พวก และนำำไปสู่ควำม ขัดแย้งทีรุนแรงและบำน ่ ปลำย ซึ่งมีตัวอย่ำงให้ เห็นทังในระดับประเทศ ้ ชุมชน พรรคกำรเมือง องค์กำร กองทัพ ฯลฯ • สงครำมโลกครั้งทีสอง คู่ ่ กรณี แบ่งออกเป็นฝ่ำย อักษะ และฝ่ำยพันธมิตร 30/11/13 • เมือต่ำงฝ่ำยต่ำงต้องกำร ่ เอำชนะกัน โดยไม่ได้ใช้ เหตุผล • เมือควำมอำฆำตแค้นมำ ่ แทนกำรให้อภัยกัน • เมือแต่ละฝ่ำยเห็นว่ำ ่ ตนเองเป็นฝ่ำยถูก โดย มิได้คำำนึงถึงควำมเป็น จริง ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 28
- 29. กำรยกระดับ พฤติก รรมยึด มั่น • • • • • พิพิธภัณฑ์ Genocide ของเขมรแดง กรุงพนมเปญ กัมพูชำ 30/11/13 กำรฆ่ำล้ำงเผ่ำพันธุ์โดยเขมรแดง มี คนตำยมำกกว่ำ 2 ล้ำนคน ควำมหวำดกลัวและเกลียดชังคน ต่ำงชำติ ประสบกำรณ์จำกสงครำม เวียดนำมอันยำวนำน ควำมเจ็บ ป่วย และควำมตำยทีต่อเนื่อง ควำมเกลียดชังอันเกิดจำกช่องว่ำง ทำงชนชั้น ระหว่ำงเมืองและชนบท กำรปลูกฝังลัทธิโดยไม่ได้คำำนึงถึง เหตุผล และควำมเป็นมนุษย์ ทหำรไร้กำรศึกษำ มีทั้งผู้ใหญ่และ เด็กที่มีอำวุธอยู่ในมือ ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 29
- 30. Space Shuttle Challenger disaster (1986) • • • • The Challenger exploded shortly after liftoff on January 28, 1986 (Vaughan 33). The launch had been originally scheduled for January 22 , but a series of problems push ed back the launch date. Scientists and engineers throughout NASA were eager to get the mission underway.[2] The day before the launch an engineer brought up a concern about the o-rings in the booster rockets. 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 30
- 31. Bay of Pigs invasion (1959-1962) 1961 Bay of Pigs invasion [3]. The 30/11/13 main idea of the Bay of Pigs invasion was to train a group of Cuban exiles to invade Cuba and spark a revolution against Fidel Castro’s communist regime. 1. The plan was fatally flawed from the beginning, but none of President Kennedy’s top advisers spoke out against the plan 2. Kennedy’s advisers also had the main characteristics of groupthink; they had all been educated in the country's top universities, causing them to become a very cohesive group. 3. They were also all afraid of speaking out against the plan, because they did not want to upset the president. 4. The President's brother, Robert Kennedy, took on the role of a "mind guard", telling dissenters that it was a waste of their time, because the President had already made up (Decision ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ his mind.[4] 31 Making)
- 32. Bush's Iraq War (2003-unknown) 30/11/13 As noted in the report "The Commission on the Intelligence Capabilities of the United States Regarding Weapons of Mass Destruction"* Intelligence gathered by the Clinton administration led to groupthink failures by the Bush Administration in the US invasion of Iraq on the false grounds of WMD being present in Iraq. . The Clinton and Bush Administration clearly showed classic 'groupthink' criteria when: 1. They overestimated its invulnerability due to a high moral stance or self assessment. 2. Collectively rationalizes the decisions it makes and excludes valid external information 3. Demonizes or stereotypes outgroups and their leaders. 4. Has a culture of uniformity where individuals censor themselves and others so that the facade of group unanimity maintained. 5. Contains members who take it upon themselves ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision 32 to protect the group leader by keeping Making) information from the leader.
- 33. ทำงแก้ไ ขกำรคิด แบบติด กลุม ่ 1. สมำชิกของกลุ่มกำำหนดนโยบำยนั้นควรมีกำรจัดกลุ่มที่มีควำม คิดร่วมกันและวำงใจกันเพือศึกษำนโยบำย และรำยงำนกลับ ่ ไปยังกลุ่มของตน 2. ควรเชิญผู้เชี่ยวชำญจำกภำยนอกกลุ่มนั้น หรือสมำชิกที่มิใช่ เป็นแกนกลำงของกลุ่มที่มีควำมรู้ควำมเชี่ยวชำญที่เกี่ยวข้อง ได้ออกมำแสดงทัศนะหรือท้ำทำยควำมคิดหรือแนวของแกน หลักกลุม ่ 3. หลังจำกบรรลุข้อตกลงและเห็นว่ำจะเป็นนโยบำยที่ดี กลุม ่ กำำหนดนโยบำยนั้นควรได้มีโอกำสพบกันอีก ครั้งเพื่อให้ทุก คนได้แสดงทัศนะที่อำจจะเป็นควำมสงสัยหลงเหลืออยู่ ก่อนที่ จะได้มีกำรตัดสินใจดำำเนินกำรต่อไป (Irving L. Janis Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes . Boston: Houghton Mifflin, 1982, pp.174-175. ) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 33
- 34. ลักษณะของกลุมทีมีผลต่อกำรตัดสินใจ ่ ่ 1. กลุ่มควรจะมีขนำดใหญ่ได้สักเพียงใด 2. ลักษณะของกลุ่มควรมีควำมเหมือนหรือต่ำงกัน อย่ำงไร 3. ควรมีโครงสร้ำงกำรตัดสินใจอย่ำงไร 4. กำรมีกระบวนกำรซักถำมเพื่อให้เกิดควำมแตกฉำน ในสภำพปัญหำ และวิธีกำรแก้ปัญหำอย่ำงไร 5. กำรมีคนคอยทำำหน้ำทีซักค้ำน หรือมีมมมองในอีก ่ ุ ด้ำนหนึงอยู่เสมอหรือไม่ (Devil's Advocacy) ่ สิ่งเหล่ำนีมผลต่อประสิทธิภำพในกำรทำำงำนของกลุ่มมำก ้ ี 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 34
- 36. กำรใช้เวลำอย่ำงมีประสิทธิภำพ • ทำำอย่ำงไรจึงจะสำมำรถทำำให้กลุ่มได้มีข้อมูล สำำคัญในกำรตัดสินใจได้อย่ำงเพียงพอ • ทำำอย่ำงไรจึงจะมีเวลำให้สมำชิกได้มีโอกำสรับ ฟังข้อคิดเห็นของกันและกัน • ทำำอย่ำงไรจึงจะสำมำรถเรียกหำข้อมูลเพิ่มเติม ได้ทันที • ทำำอย่ำงไรจึงจะให้เงื่อนไขด้ำนสถำนที่ไม่เป็น ปัญหำในกำรทำำงำนเป็นกลุ่ม 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 36
- 37. ญำณหยั่งรู้ (Intuition) • Intuition (knowledge) - • ควำมสำมำรถของคน บำงคนและในบำงโอกำส understanding without ทีจะมีควำมเข้ำใจ มอง ่ apparent effort, quick เห็นในบำงสิ่งบำงอย่ำงที่ and ready insight see คนทัวไปไม่สำมำรถรับรู้ ่ mingly independent of และเข้ำใจได้ previous experiences or empirical knowledg • เป็นกำรรับรู้ที่ไม่สำมำรถ e. อธิบำยได้ด้วยหลัก เหตุผลในแบบทั่วๆไป 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 37
- 38. ควำมหมำยของญำณหยั่งรู้ (Intuition) • นักบริหำรบำงคนมีกำร ตัดสินใจโดยใช้ญำณ หยั่งรู้ ทีอำจไม่สำมำรถ ่ อธิบำยเหตุผลหรือทำำให้ คนเข้ำใจได้ หรือให้เห็น คล้อยตำม แต่นกบริหำร ั จะมีญำณทีจะหยังรู้ว่ำสิ่ง ่ ่ ทีเขำคิดนันจะนำำไปสู่ ่ ้ ควำมสำำเร็จ 30/11/13 • Kroc กับกำรกำำเนิดของ MacDonald • รัชกำลที่ 5 กับ วิเทโศบำยของประเทศ ในยำมลัทธิล่ำ อำณำนิคมกำำลังแรงจัด ในภูมภำคเอเซีย ิ • Eliot กับกำรปฏิรูป มหำวิทยำลัย Harvard ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 38
- 39. นักบริหำร 4 ประเภท 1. 2. 3. 4. นักบริหำรที่ตัดสินใจ ชักช้ำจนเสียผล (cautious failure) นักบริหำรที่ตัดสินใจอย่ำง Success ระมัดระวังและประสบ ควำมสำำเร็จ (cautious success) นักบริหำรที่ตัดสินใจอย่ำง สุ่มเสี่ยงและมักจะผิดพลำด Failure ล้มเหลว (wild guess) นักบริหำรที่ตัดสินใจอย่ำง มีญำณหยั่งรู้และประสบ ผลสำำเร็จที่ยงใหญ่ ิ่ (intuitive manager) 30/11/13 Slow/cautious Fast สำำเร็จอย่ำง รอบคอบ Cautious success บริหำรทีมี ญำณ Intuitive Manager ล้มเหลวอย่ำง ระวัง Cautious failure เดำสุ่ม Wild guess ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 39
- 40. กำรพัฒนำตนเองให้มควำมหยั่งรู้ ี 1. ฝึกควำมสงบ (Be quiet) • กำรได้ไปอยูในทีๆคน ่ ่ ทัวไป ไม่มโอกำสได้เห็น ่ ี 2. เปิดรับ (Be open) ได้เข้ำใจ กำรท่องเทียว ่ 3. สร้ำงสรรค์ (Be กำรท่องเทียวเชิงกำร ่ creative) ศึกษำ 4. ถำมคำำถำม (Ask • หยุดคิดแบบเดิม นอน questions) หลับเสีย ตื่นขึ้นมำ แล้ว 5. ฝึกกำรเขียน (Journal) เปลี่ยนวิธีกำรคิดใหม่ • คิดแบบกลับหัวกลับหำง 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 40
- 41. Archimedes of Syracuse • 30/11/13 Archimedes of Syracuse (Greek: Άρχιμήδης c. 287 BC – c. 212 BC) was an ancient Greek mathematician, physicist and engineer. He is regarded as on e of the leading scientists in classical antiquity. In addition to making disco veries in the fields of mathematics a nd geometry, he is credited with desi gning machines that were innovative . He laid the foundations of hydrostat ics, and explained the principle of th e lever, the device on which mechan ics is based. His early advances in c alculus included the first known sum mation of an infinite series with a me thod that is still used today.[ ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 41
- 42. กำรสร้ำงนักบริหำรยุคใหม่ 1. 2. 3. 4. 5. กำรให้ควำมสำำคัญที่ทักษะในกำรทำำงำนกับคน (Place greater emphasis on 'people skills') กำรเพิ่มโลกทัศน์และควำมเข้ำใจในโลกำนุวตร (Add more ั global perspective) ส่งเสริมควำมคิดสร้ำงสรรค์ และควำมแปลกใหม่ (Foster creativity and innovation) ส่งเสริมควำมสำมำรถในกำรแก้ปัญหำในโลกแห่งควำมเป็น จริง (Promote real-world problem-solving) กำรศึกษำและทำำควำมเข้ำใจธุรกิจในหลำยแง่มุมและจำก หลำยสำยวิชำกำร (Examine business issues from the viewpoint of several disciplines) 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 42
- 43. บทสรุป • นักบริหำรหรือผู้นำำไม่สำมำรถหนีควำมรับผิดชอบในกำรตัดสิน ใจไปได้ • นักบริหำรไม่ได้ตัดสินใจด้วยข้อมูลเหตุผลอย่ำงทั่วไปเพียงด้ำน เดียว นักบริหำรและผู้นำำ ต้องมีวิสัยทัศน์ และอำจรวมถึงกำรต้อง มีญำณหยั่งรู้ เห็นและเข้ำใจในสิ่งที่คนทั่วไปอำจไม่สำมำรถ เข้ำใจได้ • กำรตัดสินใจต้องประกอบไปด้วยกำรมอบอำำนำจที่เหมำะสม ที่ ทำำให้คนที่เขำเกียวข้อง และมีขีดควำมสำมำรถที่จะทำำงำน และ ่ มีแรงจูงใจในกำรทำำงำน ได้ทำำงำนนั้นๆ • ประสิทธิภำพของกำรทำำงำน ขึ้นอยู่กับกำรตัดสินใจหลักๆ และ กำรตัดสินใจนันต้องอำศัยกลุ่ม หรือทีมงำนที่มีประสิทธิภำพ ้ • ทีมงำนที่ดีนั้น จำำเป็นต้องมีกำรสร้ำง และพัฒนำวิธกำรทำำงำน ี ร่วมกัน 30/11/13 ผู้นำำกับกำรตัดสินใจ (Decision Making) 43