Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng lao động tại Khách sạn Sheraton

Luận Văn Group hỗ trợ viết luận văn thạc sĩ, chuyên đề, khóa luận tốt nghiệp, báo
cáo thực tập, Assignment, Essay
Zalo/Sdt 0886 091 915/0967 538 624 Website:lamluanvan.net
LỜI CẢM ƠN
Chúng em, nhóm sinh viên thực hiện đề tài "Giải pháp hoàn thiện quy trình
tuyển dụng lao động tại Khách sạn Sheraton", xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc
nhất đến Quý Thầy Cô. Trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài, chúng em
đã nhận được sự hướng dẫn tận tình, những ý kiến đóng góp quý báu cùng sự hỗ trợ
nhiệt tình từ Quý Thầy Cô. Những lời khuyên và chỉ dẫn của Thầy Cô đã giúp chúng
em hoàn thiện bài nghiên cứu một cách tốt nhất, vượt qua những khó khăn và thử thách
trong quá trình thực hiện. Chúng em vô cùng biết ơn sự đồng hành và giúp đỡ của Quý
Thầy Cô. Những kiến thức và kinh nghiệm mà Thầy Cô đã truyền đạt không chỉ giúp
chúng em hoàn thành bài nghiên cứu mà còn là hành trang quý giá cho sự nghiệp và
con đường học tập sau này.
i

LỜI CAM ĐOAN
Chúng tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự
hướng dẫn khoa học của . Các nội dung nghiên cứu, kết quảtrong đềtài này là trung
thực và chưa công bố dưới bất kỳ hình thức nào trước đây. Những số liệu trong các
bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu
thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo. Ngoài ra,
trong bài nghiên cứu còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các
tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc. Nếu phát
hiện có bất kỳ sự gian lận nào chúng tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung
bài nghiên cứu của mình.
ii

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................i
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH.......................................................................................................vi
DANH MỤC BẢNG.....................................................................................................vii
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài.......................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu.....................................................................................................1
3.Phạm vi nghiên cứu......................................................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu..............................................................................................2
5.Kết cấu nghiên cứu.......................................................................................................2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.....................................................................................3
1.1.Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực...................................................................3
1.2.Khái niệm tuyển dụng................................................................................................3
1.3.Vai trò tuyển dụng nhân sự........................................................................................4
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp..........................5
1.4.1.Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp...................................................................5
1.4.2.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp..................................................................7
1.5.Quy trình tuyền dụng.................................................................................................8
1.5.1.Chuẩn bị tuyển dụng...............................................................................................9
1.5.2.Thông báo tuyển dụng..........................................................................................13
1.5.3.Thu nhập và sàng lọc hồ sơ..................................................................................14
1.5.4.Phỏng vấn sơ bộ và làm bài kiểm tra....................................................................15
iii

1.5.5.Phỏng vấn sâu.......................................................................................................17
1.5.6.Thử việc................................................................................................................18
1.5.7.Quyết định tuyển chọn..........................................................................................19
1.6.Đánh giá hiệu quả quy trình tuyển dụng..................................................................19
TÓM TẮT CHƯƠNG 1................................................................................................21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG KHÁCH SẠN
SHERATON..................................................................................................................22
2.1.Giới thiệu chung về khách sạn Sheraton Hà Nội.....................................................22
2.1.1.Giới thiệu chung...................................................................................................22
2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển........................................................................22
2.1.3.Cơ cấu tổ chức Khách sạn Sheraton Hà Nội........................................................23
2.1.4.Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội...................24
2.1.5.Cơ cấu lao động của Khách sạn Sheraton Hà Nội................................................26
2.2.Thực trạng quy trình tuyển dụng của Khách sạn Sheraton Hà Nội.........................29
2.2.1.Nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng của Khách sạn...............................29
2.2.1.1.Nhân tố bên trong..............................................................................................29
2.2.1.2.Nhân tố bên ngoài..............................................................................................29
2.2.2.Quy trình tuyển dụng của Khách sạn Sheraton Hà Nội........................................30
2.2.2.1.Chuẩn bị tuyển dụng..........................................................................................30
2.2.2.2.Thông báo tuyển dụng.......................................................................................32
2.2.2.3.Thu nhập thông tin và sàng lọc hồ sơ của ứng viên..........................................34
2.2.2.4.Phỏng vấn sơ bộ.................................................................................................35
2.2.2.5.Phỏng vấn sâu....................................................................................................37
2.2.2.6.Thử việc tại Khách sạn Sheraton Hà Nội..........................................................38
iv

2.2.2.7.Quyết định tuyển chọn.......................................................................................40
2.2.3.Kết quả hoạt động tuyển dụng của Khách sạn Sheraton Hà Nội..........................40
2.2.4.Đánh giá quy trình tuyển dụng.............................................................................41
2.2.4.1.Mặt tích cực.......................................................................................................41
2.2.4.2.Mặt hạn chế........................................................................................................42
2.2.4.3.Nguyên nhân......................................................................................................44
TÓM TẮT CHƯƠNG 2................................................................................................46
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN
DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI....................................47
3.1.Một số giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Sheraton Hà Nội47
3.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụngđầy đủ và rõ ràng. Lập kế hoạch phải sát với thực
tế....................................................................................................................................47
3.1.2.Đa dạng hình thức tuyển dụng..............................................................................48
3.1.3.Sắp xếp lại nhân sự tham gia quy trình tuyển dụng cho phù hợp với công việc. .50
3.1.4.Thiết kế bài thi trắc nghiệm..................................................................................50
3.1.5.Thẩm định thông tin ứng viên..............................................................................52
3.1.6.Nâng cao chất lượng đánh giá giai đoạn thử việc.................................................53
3.1.7.Thực hiện báo cáo đánh giá hiệu quả tuyển dụng thường xuyên.........................54
3.2.Kiến nghị.................................................................................................................55
3.2.1.Kiến nghị với Tổng Giám đốc..............................................................................55
3.2.2.Kiến nghị với trưởng phòng nhân sự....................................................................55
TÓM TẮT CHƯƠNG 3................................................................................................57
KẾT LUẬN...................................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................59
v

vi

DANH MỤC HÌNH
STT Tên hình Trang
1 Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng 9
2 Hình 2.1: Logo Sheraton Hà Nội 22
3 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Hà Nội 24
4 Hình 2.3: Trang tuyển dụng chính Marriott 33
5 Hình 2.4: Mẫu giới thiệu của Khách sạn Sheraton Hà Nội 33
6 Hình 2.5: Mô tả công việc vị trí Front Desk Agent của Khách sạn
Sheraton Hà Nội
34
7 Hình 2.6: Phiếu đánh giá phỏng vấn 36
8 Hình 3.1: Hội chợ việc làm tại Đại học Ngoại Thương 49
9 Hình 3.2: Câu kiểm tra IQ 51
10 Hình 3.3: Mẫu đánh giá nhanh của đồng nghiệp với nhân viên mới 53
11 Hình 3.4: Mẫu đánh giá của bộ phận đào tạo với nhân viên mới 54
12 Hình 3.5: Mẫu báo cáo tổng kết kết quả tuyển dụng tại Sheraton
Hà Nội
55
vii

DANH MỤC BẢNG
STT Tên bảng Trang
1 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2022 –
2023
26
2 Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng của Sheraton Hà Nội giai đoạn 2020
– 2023
40
viii

MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Ngày nay, trong xu thế hội nhập quốc tế và sự phát triển của khoa học công
nghệ, các công ty có nhiều lợi thế và khó khăn trong việc thay đổi công nghệ, cải tiến
chất lượng dịch vụ cũng như quy trình để đứng vững trên thị trường đầy biến động
này. Nhân tố quan trọng quyết định đến các yếu tố trên chính là “nguồn nhân lực”.
Chính vì vậy, câu hỏi đặt ra với các doanh nghiệp là “Phương pháp nào để thu hút
nguồn nhân lực, đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng, đáp ứng kịp thời những yêu
cầu thay đổi ngày càng phát triển hơn và cạnh tranh hơn trên thị trường của công ty?”
Đồng thời, một vấn đề khác được đặt ra là làm sao để có thể đánh giá và lựa chọn nhân
sự một cách tốt nhất cho công ty?
Du lịch Việt Nam đang phát triển với quy mô ngày càng lớn, đóng vai trò quan
trọng cho nền kinh tế phát triển của Việt Nam. Hơn nữa, nhu cầu du lịch ngày càng
tăng vì cuộc sống của người dân được cải thiện, và các doanh nghiệp về mảng du lịch
hay các khách sạn cần phát triển mạnh về chất lượng để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, các
doanh nghiệp phải thích nghi với thị trường, nắm bắt thông tin về cung cầu du lịch và
xây dựng các chiến lược sản phẩm và giá cả phù hợp. Con người đóng vai trò quan
trọng trong việc thực hiện các chiến lược này. Vì vậy, việc tuyển chọn và sử dụng lao
động đúng cách là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp chuyên cung cấp dịch vụ du
lịch và khách sạn.
Nhận thức được vấn đề này và xuất phát từ những kiến thức thực tế đã được học
tập và rèn luyện, em quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển
dụng lao động tại Khách sạn Sheraton” cho bài tiểu luận của mình. Sau khi hoàn
thành bài, em hi vọng sẽ tìm ra được giải pháp khắc phục quy trình tuyển dụng của
khách sạn. Nhằm giúp cho Sheraton nói riêng và các khách sạn nói chung có cái nhìn
mới mẻ hơn về tuyển dụng, từ đó nâng cao hơn nữa chất lượng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1

2.Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đềtài dựa trên cơ sởlý luận của quá trình tuyển dụng cụ
thể như sau:
Một là, hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động tuyển dụng trong
công ty: khái niệm nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, tuyển dụng nhân sự; mục
tiêu và vai trò của tuyển dụng; tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng; các nhân tố ảnh
hưởng đến quá trình tuyển dụng; quy trình tuyển mộ, tuyển chọn; tiêu chí đánh giá
hoạt động tuyển dụng; các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng.
Hai là, phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Sheraton
Ba là, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Khách sạn
Sheraton.
3.Phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Sheraton
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Khách sạn Sheraton
Phạm vi thời gian: 2021 - 2023
4.Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính:
Thu nhập các nguồn thông tin thứ cấp qua sách, báo điện tử, internet và các số
liệu nội bộ của Khách sạn Sheraton
Phương pháp nghiên cứu sử dụng: phân tích, tổng hợp, đánh giá các số liệu thu
thập được để tạo nền tảng cho việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp về quy trình
tuyển dụng khách sạn Sheraton
5.Kết cấu nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thực trạng quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Sheraton
2

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Sheraton
3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.Khái niệm nhân lực và quản trị nhân lực
Sự phát triển của một công ty phụ thuộc vào những nguồn lực mà hiện nay
doanh nghiệp đang nắm giữ trong tay. Trong đó, nguồn nhân sự là yếu tố quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của công ty đó. Xét cho cùng, con người là quan trọng nhất
và là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính con người đã tạo dựng doanh
nghiệp, đưa ra các ý tưởng phát triển, đồng thời thực thi các chiến lược và ứng dụng
khoa học công nghệ nhằm nâng cao tầm ảnh hưởng của công ty trên thị trường.
Theo Liên Hợp Quốc, “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng.”
Như vậy, có thể hiểu nguồn nhân lực chính là con người, là nguồn lực sống của
tổ chức. Nguồn lực đó tham gia vào mọi quá trình hình thành và phát triển của công ty
và đều hướng tới mục đích cuối cùng.
Trong thời đại công nghệ như hiện nay, tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng
cao là điều vô cùng quan trọng và cần thiết. Để có thể theo kịp với sự bùng nổ của thị
trường công nghệ, các tổ chức buộc phải trang bị cho mình một cơ cấu nguồn nhân lực
trí óc hùng mạnh và đặt ra vấn đề quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực chính là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan
đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là việc sử dụng con người của công ty một
cách đúng đắn, phù hợp và năng suất. Nó là một trong các vai trò quan trọng của hoạt
động quản trị và là trung tâm phát triển của công ty.
1.2.Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao động.
Nó cũng là quy trình sàng lọc để tuyển chọn những người có năng lực và phù hợp với
tổ chức. Quy trình tuyển dụng được xem là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định
4

hướng nhân viên và hòa nhập nhân viên mới với tổ chức. Tuyển dụng là một quá trình
có ý nghĩa hết sức quan trọng, đóng vai trò quyết định chất lượng nguồn lao động của
doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự bao gồm hai nội dung chính là tuyển mộ và tuyển
chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đủ khả năng
để thu hút số lượng và chất lượng lao động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của mình.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau,
dựa theo yêu cầu của công việc, trong số những người đã được thu hút qua tuyển mộ.
Mục tiêu của quá trình này là xác định và chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với vị
trí cần tuyển.
Tuyển dụng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, vì
các quyết định đúng đắn trong quá trình này ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của
tổ chức. Mục tiêu của tuyển dụng là chọn ra những ứng viên có năng lực, kỹ năng
chuyên môn, và kỹ năng mềm phù hợp nhất với yêu cầu công việc. Quá trình này cần
đảm bảo rằng từng công việc được sắp xếp theo chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, tại thời điểm và địa điểm phù hợp, và với chi phí hợp lý.
Đồng thời, tuyển dụng cũng phải đảm bảo cung cấp đủ nguồn nhân lực cho các công
việc theo kế hoạch đã đề ra.
1.3.Vai trò tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là công việc của phòng nhân sự và không chỉ
đơn thuần là việc bổ sung nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Đây thực sự là một quá
trình tìm kiếm và lựa chọn kỹ lưỡng. Tuyển dụng đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các
phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp và cần có sự định hướng rõ ràng từ lãnh đạo.
Tuyển dụng đóng vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn
đối với người lao động và cả cộng đồng xã hội.
Đối với doanh nghiệp
5

Tuyển dụng cung cấp đội ngũ nhân viên có năng lực, sáng tạo, và phù hợp với
cơ cấu tổ chức. Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các kế hoạch
kinh doanh đã đề ra, vì việc tuyển dụng đúng người tức là tìm ra những ứng viên có
năng lực và phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Điều này nâng cao hiệu quả
kinh doanh, phát triển đội ngũ, và đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều
kiện toàn cầu hóa. Chất lượng nguồn lao động quyết định năng lực cạnh tranh của công
ty, và tuyển dụng nguồn nhân lực hiệu quả góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu
vào” chất lượng cho nguồn nhân lực.
Đối với người lao động
Tuyển dụng giúp họ hiểu rõ hơn về quan điểm và yêu cầu của các nhà lãnh đạo
doanh nghiệp, từ đó định hướng công việc theo các mục tiêu và tiêu chuẩn đó. Hơn
nữa, do tính cạnh tranh của quá trình tuyển dụng, các ứng viên sẽ phải nỗ lực hơn để
thu hút sự chú ý của nhà tuyển dụng.
Đối với xã hội
Tuyển dụng đóng góp vào việc sử dụng nguồn lực xã hội một cách hiệu quả
nhất, không bỏ qua những cá nhân có năng lực. Vai trò quan trọng của tuyển dụng còn
thể hiện ở việc hỗ trợ thực hiện các mục tiêu kinh tế-xã hội, như tạo công ăn việc làm,
tăng thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp, và góp phần giảm các tệ nạn xã hội.
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp
1.4.1.Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động tuyển dụng nhân sự. Bộ phận tuyển dụng không hoạt động độc lập mà cần có sự
liên kết chặt chẽ với các bộ phận khác trong công ty. Bộ phận tuyển dụng chịu trách
nhiệm bổ sung nhân sự theo yêu cầu của các phòng ban và công ty.
Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu chiến lược riêng, và tất cả các phòng ban đều
dựa vào mục tiêu này để phát triển. Để theo đuổi các mục tiêu chiến lược, các bộ phận
6

phải trang bị cho mình nguồn nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc. Do đó, tuyển
dụng nhân sự cũng phải phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty.
Uy tín của doanh nghiệp
Uy tín của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng thu
hút ứng viên. Hầu hết các ứng viên đều muốn làm việc tại những công ty lớn, có chế
độ phúc lợi tốt và cơ hội thăng tiến cao. Nếu một công ty xây dựng được hình ảnh
thương hiệu tích cực trong mắt người tiêu dùng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc
công ty đang ghi điểm với các ứng viên tiềm năng. Ngược lại, những công ty có hình
ảnh kém sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút nhân tài. Vì vậy, các công ty nên chú trọng
vào việc xây dựng và duy trì hình ảnh tích cực, không chỉ để tăng cường hiệu quả kinh
doanh mà còn để thu hút người tài.
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ảnh hưởng đáng kể đến quy trình tuyển dụng.
Doanh nghiệp có quy mô lớn và cơ cấu phòng ban phức tạp sẽ có quy trình tuyển dụng
phức tạp hơn, trong khi đó, doanh nghiệp nhỏ thường có quy trình tuyển dụng đơn giản
hơn. Đối với các công ty lớn, việc tuyển chọn đội ngũ nhân sự thường gặp khó khăn
hơn do yêu cầu chuyên môn hóa cao hơn. Thêm vào đó, cơ cấu giới tính và độ tuổi
theo quy định cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, yêu cầu các công ty phải chú
ý để đảm bảo sự đa dạng và phù hợp trong đội ngũ nhân viên.
Khả năng tài chính
Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến
công tác tuyển dụng. Hiện nay, chi phí cho việc tuyển dụng ngày càng tăng. Để thu hút
được ứng viên, nhà tuyển dụng phải đăng tải thông tin tuyển dụng rộng rãi, sử dụng
các công cụ quảng cáo hoặc dịch vụ tuyển dụng trung gian. Do đó, chi phí tuyển dụng
ngày một tăng, đặt ra thách thức cho những công ty có khả năng tài chính chưa ổn
định. Ngược lại, những công ty có tài chính tốt có thể đầu tư vào hoạt động tuyển dụng
để thu hút nhân tài.
Quyền lợi và phúc lợi nhân viên
7

Quyền lợi và phúc lợi của nhân viên là yếu tố quan trọng mà người lao động đặc
biệt quan tâm khi đi làm. Các công ty có chính sách phúc lợi rõ ràng và tuân thủ đúng
quy định pháp luật sẽ giữ chân người lao động tốt hơn và thu hút được nhiều lao động
hơn. Hiện nay, các doanh nghiệp thường áp dụng các chế độ phúc lợi theo quy định
của nhà nước. Để tạo sự khác biệt và thu hút ứng viên, doanh nghiệp cần đưa ra những
quyền lợi xứng đáng với vị trí công việc, đảm bảo nhân viên cảm thấy được coi trọng
và động viên làm việc hiệu quả.
1.4.2.Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Thị trường lao động
Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Khi
cung lao động lớn hơn cầu lao động, việc tuyển dụng của tổ chức trở nên thuận lợi
hơn. Tổ chức không chỉ tuyển đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà còn có cơ hội
tuyển được những ứng viên tiềm năng. Ngược lại, khi cầu lao động lớn hơn cung lao
động, việc tuyển dụng trở nên khó khăn.
Chất lượng lao động cung ứng trên thị trường cũng đóng vai trò quan trọng.
Nếu chất lượng lao động cao và dồi dào, điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng
tuyển dụng của doanh nghiệp. Như vậy, cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao
động trên thị trường đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến quá trình tuyển dụng
nhân lực của doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp phục vụ cùng phân khúc khách hàng
mục tiêu, cùng chủng loại sản phẩm, cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Yếu
tố này không chỉ cạnh tranh về mặt sản phẩm và thương hiệu mà còn cạnh tranh về
nguồn nhân lực. Các yêu cầu và quyền lợi đặt ra cho một công việc cần phải cân nhắc
và xem xét đến quyền lợi mà đối thủ cạnh tranh đưa ra. Khi hai công việc có tính chất
8

tương đồng, ứng viên sẽ cân nhắc lựa chọn công việc có quyền lợi tốt hơn. Vì thế, đối
thủ cạnh tranh cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng của
doanh nghiệp
Môi trường pháp luật
Môi trường pháp luật ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, bao
gồm cả quá trình tuyển dụng. Pháp luật quy định các quyền lợi cũng như nghĩa vụ của
nhà tuyển dụng và người lao động, ví dụ như quy định về thời gian làm việc, mức
lương tối thiểu, và các chế độ tham gia bảo hiểm. Do đó, khi đưa ra yêu cầu hay quyền
lợi cho một công việc, nhà tuyển dụng cần phải xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo các yêu
cầu đó phù hợp với các quy định pháp luật hiện hành. Điều này không chỉ giúp doanh
nghiệp tuân thủ pháp luật mà còn tạo ra môi trường làm việc công bằng và thu hút
người lao động.
Môi trường kinh tế - xã hội
Trong giai đoạn hiện nay, công tác tuyển dụng đã trở nên khó khăn hơn đối với
doanh nghiệp. Nền kinh tế hội nhập mang đến nhiều cơ hội tìm kiếm việc làm cho
người lao động, làm cho quá trình tuyển dụng trở nên cạnh tranh hơn. Điều này đặt ra
nhiều thách thức cho doanh nghiệp trong việc tìm kiếm và thu hút nhân sự chất lượng
cao.
Khoa học công nghệ
Cách mạng Công nghiệp 4.0 hiện nay là xu thế lớn trên toàn cầu, với mục tiêu
là sự phát triển về khoa học – công nghệ. Cuộc cách mạng này đã và đang tạo ra những
thay đổi đột phá, có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế – xã hội ở mỗi quốc
gia và trên toàn thế giới. Cách mạng Công nghiệp 4.0 có thể phá vỡ thị trường lao
động tại các nước. Khi đó, tự động hóa sẽ thay thế lao động chân tay, robot thay thế
con người trong nhiều lĩnh vực, hàng triệu lao động sẽ rơi vào cảnh thất nghiệp. Nhất
là những người làm trong lĩnh vực bảo hiểm, môi giới bất động sản, tư vấn tài chính,
và vận tải. Thị trường lao động sẽ gặp những thách thức lớn về chất lượng, cung, cầu
và cơ cấu lao động.
9

Những vấn đề này không chỉ đe dọa tới việc làm của lao động trình độ thấp mà
còn ảnh hưởng đến lao động có kỹ năng bậc trung nếu họ không trang bị các kiến thức
mới và các kỹ năng sáng tạo cho nền kinh tế 4.0, thương mại 4.0. Doanh nghiệp cần
phải cân nhắc kỹ càng hơn trong vấn đề lựa chọn nhân sự. Chính điều này sẽ tác động
mạnh mẽ tới công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Việc lựa chọn ứng viên
của các tổ chức phải được lên kế hoạch rõ ràng để lựa chọn ra những nhân sự chất
lượng cao, điều đó sẽ làm giảm chi phí đào tạo nhân viên sau này.
1.5.Quy trình tuyền dụng
Con người là nguồn lực vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành
bại của một doanh nghiệp. Vì thế, tìm ra người tài và phù hợp với yêu cầu của công ty
là điều rất cần thiết. Để thu hút được các ứng viên giỏi và làm việc hiệu quả, nhà tuyển
dụng cần vạch ra một quy trình tuyển dụng thật khoa học và hợp lý. Nhà tuyển dụng
cần dựa trên những yếu tố tác động đến doanh nghiệp để thiết lập quy trình này. Hiện
nay, có rất nhiều quy trình tuyển dụng khác nhau, mỗi nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn cho
mình những cách tuyển dụng riêng. Tuy nhiên, quy trình tuyển dụng dưới đây sẽ là
một trong những cách phù hợp và hiệu quả.
Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng
10

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực (2018) PGS.T.S. Nguyễn Ngọc Quân,
ThS. Nguyễn Văn Điềm, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội)
1.5.1.Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để đáp ứng công
việc cũng như kế hoạch tương lai của doanh nghiệp. Nhu cầu tuyển dụng được thành
lập dựa trên kế hoạch của tổ chức. Nếu một tổ chức muốn mở rộng quy mô sản xuất thì
đồng nghĩa với việc nhu cầu tuyển dụng cũng sẽ tăng lên và ngược lại. Như vậy, công
việc của bước xác định nhu cầu tuyển dụng chính là số lượng nhân sự và vị trí cần
tuyển dụng. Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng, bộ phận nhân sự cần lập ra kế hoạch
tuyển dụng cụ thể và rõ ràng.
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển dụng đềra thời gian, địa điểm tuyển dụng, xác định được
nguồn tuyển dụng, bảng mô tảcông việc, yêu cầu cho công việc, quyền lợi ở vịtrí đó.
Thời gian và địa điểm tuyển dụng
Thời gian, địa điểm tuyển dụng phải dựa trên mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
Thời gian có thể dài hạn hoặc ngắn hạn. Ví dụ với các công việc làm thời vụnhư nhân
viên bán bánh trung thu, nhân viên bán bánh kẹo tết thì thời gian tuyển dụng chỉ kéo
dài tầm 15-20 ngày, tuy nhiên với những công việc yêu cầu nhiều nhân sự như công
nhân, nhân viên may... thì thời gian có thể kéo dài hơn hoặc cho đến khi tuyển đủ nhân
sự. Ngoài ra tổ chức cần xác định khoảng thời gian mà nhu cầu tìm việc sẽt ăng và
khoảng nào sẽ giảm để bố trí tuyển dụng cho hợp lý. Doanh nghiệp cần xác định địa
điểm có thể đápứng nhu cầu tuyển dụng nhất để đặt làm địa điểm chính. Ví dụ cần
tuyển thực tập sinh thì địa điểm thuận lợi nhất là các trường đại học, cao đẳng,
doanh nghiệp cần tuyển lao động chất lượng cao thì nên đặt địa điểm tại các thành phố
lớn, các trung tâm đào tạo.
Bản mô tả công việc
11

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin chi tiết về các nhiệm vụ và
yêu cầu liên quan đến một vị trí trong công ty. Nó giúp ứng viên hiểu rõ hơn về công
việc mà họ đang ứng tuyển. Thông thường, bản mô tả công việc sẽ bao gồm các thông
tin sau:
Tên vị trí cần tuyển, chức vụ trong công ty, địa điểm cụ thể để làm việc: Đây là
thông tin cơ bản mà nhà tuyển dụng cần cung cấp cho ứng viên. Nó giúp ứng viên biết
rõ về vai trò và địa điểm công tác của vị trí tuyển dụng.
Một số nhiệm vụ chính: Bản mô tả công việc nên liệt kê các nhiệm vụ chính mà
ứng viên sẽ phải thực hiện. Ví dụ, "Bạn sẽ làm gì khi được nhận vào tổ chức?" "Các
công việc đó tiến hành như thế nào?" và "Trách nhiệm và quyền hạn của bạn trong tổ
chức là gì?".
Sau khi nêu các công việc chính, bộ phận tuyển dụng cần chi tiết hóa từng
nhiệm vụ. Phần mô tả công việc càng chi tiết, ứng viên sẽ càng rõ ràng về mức độ phù
hợp của mình với vị trí đó.
Để lập bản mô tả công việc, bộ phận tuyển dụng cần lên kế hoạch để thu thập
thông tin từ các bộ phận liên quan về công việc cần tuyển. Việc thu thập thông tin phải
được thực hiện một cách kỹ lưỡng và đảm bảo tính đầy đủ, chi tiết. Sau khi thu thập
được thông tin, bộ phận tuyển dụng cần phác thảo bản mô tả công việc sao cho ngắn
gọn, dễ hiểu và sử dụng ngôn ngữ phù hợp, dễ đọc để thu hút ứng viên. Cuối cùng, bản
mô tả công việc cần được duyệt lại để đảm bảo rằng các bộ phận liên quan thống nhất
về nội dung công việc và các yêu cầu cụ thể.
Bản yêu cầu công việc
Bản yêu cầu công việc: là tài liệu trình bày các yêu cầu cần thiết để thực hiện tốt
các nhiệm vụ được nêu trong bản mô tả công việc hoặc đáp ứng các tiêu chuẩn của
công ty. Các yêu cầu này có thể rất đa dạng, tùy thuộc vào tính chất của từng công việc
cụ thể. Dưới đây là một số yêu cầu phổ biến:
Yêu cầu về học vấn: có thể yêu cầu bằng cấp đại học, cao đẳng, trung cấp, hoặc
thậm chí không yêu cầu bằng cấp cụ thể.
12

Yêu cầu về kinh nghiệm: các công việc quan trọng thường yêu cầu kinh nghiệm
lâu năm, trong khi những công việc mà doanh nghiệp sẵn sàng đào tạo có thể không
yêu cầu kinh nghiệm trước đó.
Yêu cầu về ngoại ngữ và kỹ năng mềm: như khả năng giao tiếp, thuyết trình,
làm việc nhóm, v.v.
Yêu cầu về giới tính, tuổi tác hoặc sức khỏe: tùy thuộc vào yêu cầu cụ thể của
công việc.
Bản yêu cầu công việc là cơ sở quan trọng giúp tổ chức lựa chọn và đánh giá
ứng viên, xác định liệu họ có phù hợp với vị trí cần tuyển hay không.
Bản quyền lợi ứng viên
Trước đây, quyền lợi của ứng viên thường chỉ được công bố sau khi họ được
nhận vào làm việc. Tuy nhiên, hiện nay, bản quyền lợi đã trở thành một yếu tố quan
trọng để thu hút ứng viên. Bản quyền lợi này được xây dựng dựa trên quy định của
công ty và phù hợp với các quy định pháp luật của nhà nước. Nó cung cấp cho ứng
viên thông tin về mức lương, thưởng, cũng như các chính sách phúc lợi của công ty,
giúp ứng viên hiểu rõ những quyền lợi mà họ sẽ được hưởng nếu gia nhập tổ chức.
Bước 3: Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
Nguồn bên trong
Đây là nguồn nhân lực hiện đang làm việc trong hệ thống công ty, bao gồm việc
đề bạt hoặc ứng cử của nhân viên vào các vị trí mà công ty đang tuyển dụng. Sử dụng
nguồn bên trong có nhiều ưu điểm, như tiết kiệm chi phí tuyển dụng vì không cần đăng
tải thông tin ra ngoài. Những nhân viên này đã hiểu rõ về hoạt động và lĩnh vực kinh
doanh của công ty, điều này giúp giảm thời gian đào tạo và nhanh chóng đưa họ vào vị
trí mới. Đồng thời, việc sử dụng nguồn bên trong còn thúc đẩy tinh thần làm việc và
tạo động lực cho nhân viên phát triển bản thân.
13

Tuy nhiên, có một số nhược điểm cần lưu ý. Việc tuyển dụng nội bộ có thể dẫn
đến sự đố kỵ giữa các nhân viên, và có nguy cơ gây ra tình trạng tham ô hoặc nhận hối
lộ. Các phương pháp tuyển dụng từ nguồn bên trong thường bao gồm thông báo tuyển
dụng qua bảng tin của doanh nghiệp, thông qua sự truyền đạt từ cấp trên, hoặc qua hồ
sơ lưu tại phòng nhân sự. Những phương pháp này thường có chi phí thấp và mang lại
hiệu quả cao.
Nguồn bên ngoài
Đây là nguồn lực từ thị trường lao động, bao gồm những người đang tìm kiếm
công việc mới hoặc muốn thay đổi tổ chức làm việc. Nguồn lực này rất phong phú và
đa dạng, tạo ra nhiều sự lựa chọn cho doanh nghiệp. Sử dụng nguồn bên ngoài giúp
doanh nghiệp có cái nhìn mới mẻ hơn và các kế hoạch sáng tạo hơn so với việc chỉ dựa
vào nguồn bên trong. Tuy nhiên, chi phí tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thường cao
hơn so với việc sử dụng nguồn bên trong, và mức độ trung thành của nhân viên mới có
thể thấp hơn so với nhân viên cũ.
Các phương pháp tuyển dụng từ nguồn bên ngoài rất đa dạng và phong phú, đặc
biệt trong thời đại công nghệ và internet hiện nay. Một số phương pháp phổ biến bao
gồm:
Tuyển dụng qua trang tuyển dụng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể sử
dụng trang web của mình để đăng tải thông tin tuyển dụng. Cách này thường áp dụng
cho các tổ chức lớn có khả năng thu hút ứng viên cao.
Tuyển dụng thông qua trung gian giới thiệu việc làm và trung tâm hỗ trợ tuyển
dụng: Các công cụ hỗ trợ tuyển dụng như JobsGo, TopCV, Vieclamtot, x-hunter, T-
Human... rất phổ biến và hiệu quả trong việc kết nối doanh nghiệp với ứng viên.
Những công cụ này thường mang lại hiệu quả ổn định, mặc dù chi phí có thể cao hơn.
Tuyển dụng thông qua các phương tiện truyền thông và mạng xã hội: Do số
lượng người tham gia mạng xã hội ngày càng tăng, các doanh nghiệp nên tận dụng các
nền tảng như báo, tạp chí, truyền hình và các kênh mạng xã hội như Facebook,
YouTube, Twitter để đăng tải thông tin tuyển dụng. Việc sử dụng các phương tiện
14

truyền thông này giúp tiếp cận được nhiều ứng viên hơn và tăng cường khả năng thu
hút nhân tài
Tuyển dụng qua các chương trình kết nối doanh nghiệp với sinh viên và hội chợ
việc làm: Nhiều thầy cô giáo và nhà trường hiện nay chú trọng đến việc tạo cơ hội việc
làm cho sinh viên, dẫn đến việc tổ chức nhiều chương trình kết nối giữa sinh viên và
doanh nghiệp. Doanh nghiệp nên tận dụng các chương trình này để tìm kiếm nhân sự
trẻ và tài năng. Tham gia hội chợ việc làm cũng là một cách hiệu quả để tiếp cận với
ứng viên tiềm năng.
Như vậy, doanh nghiệp cần căn cứ vào mục đích, nhu cầu tuyển dụng cũng như
chi phí để lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển dụng phù hợp. Bộ phận tuyển dụng
cũng nên linh hoạt kết hợp các phương pháp khác nhau để đạt hiệu quả cao nhất trong
việc tìm kiếm và thu hút nhân sự.
1.5.2.Thông báo tuyển dụng
Sau khi hoàn thành các công việc chuẩn bị tuyển dụng, doanh nghiệp sẽ tiến
hành bước thông báo tuyển dụng. Bước này đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút
ứng viên và cần được thực hiện một cách hiệu quả. Nội dung thông báo tuyển dụng
nên bao gồm các mục sau:
Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp chọn đăng tin tuyển
dụng ngoài trang web của mình, cần cung cấp một giới thiệu ngắn gọn về doanh
nghiệp. Thông tin này có thể bao gồm ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, và phạm vi
hoạt động để ứng viên có cái nhìn tổng quan về tổ chức.
Tên vị trí cần tuyển: Đưa ra tên vị trí cần tuyển là cần thiết để doanh nghiệp dễ
kiểm soát và giúp ứng viên nhanh chóng hiểu được công việc cụ thể mà họ đang ứng
tuyển.
Bản mô tả công việc, yêu cầu và quyền lợi: Đăng tải bản mô tả công việc, yêu
cầu đối với ứng viên, và quyền lợi được hưởng giúp ứng viên hiểu rõ hơn về công việc
và quyết định xem họ có phù hợp không. Đây cũng là điểm khởi đầu quan trọng trong
việc thu hút ứng viên.
15

Số lượng cần tuyển và thời gian thu nhận hồ sơ: Cung cấp thông tin về số lượng
vị trí cần tuyển và thời gian nhận hồ sơ giúp ứng viên nắm bắt thời gian và chuẩn bị hồ
sơ đầy đủ.
Số lượng hồ sơ thu hút được phụ thuộc lớn vào việc thông báo rộng rãi và đa
dạng các hình thức thông báo. Nếu thông báo chỉ được đăng tải nội bộ hoặc trên trang
web của công ty, khả năng tiếp cận và thu hút ứng viên sẽ bị hạn chế.
1.5.3.Thu nhập và sàng lọc hồ sơ
Theo phương pháp truyền thống, hồ sơ ứng viên thường được gửi trực tiếp tại
địa điểm tuyển dụng hoặc qua email của công ty. Trong trường hợp này, bộ phận nhân
sự sẽ tiếp nhận hồ sơ và tiến hành chăm sóc ứng viên. Tuy nhiên, hiện nay, số lượng
ứng viên tự tìm đến công ty tương đối thấp. Do đó, bộ phận nhân sự thường phải liên
hệ với các bên trung gian tuyển dụng hoặc các nền tảng đăng tin tuyển dụng để thu
thập hồ sơ ứng viên đa dạng nhất. Hình thức này cho phép nhà tuyển dụng nhận thông
tin từ các trung gian, sau đó làm việc trực tiếp với ứng viên.
Sàng lọc hồ sơ là quá trình dựa trên các tiêu chuẩn đã đề ra cho công việc để
chọn ra những hồ sơ phù hợp. Bộ phận nhân sự cần thực hiện sàng lọc theo tỷ lệ đã kế
hoạch, với các tiêu chuẩn như trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm làm
việc, và các chứng chỉ. Quá trình này giúp nhà tuyển dụng có cái nhìn tổng quan về
ứng viên. Bộ phận nhân sự phải thực hiện sàng lọc một cách kỹ càng để tránh bỏ qua
những ứng viên tiềm năng.
Các bước để sàng lọc hồ sơ hiệu quảvà nhanh chóng như sau:
Bước 1: Đưa ra các tiêu chí cụ thể
Bước 2: Loại hồ sơ không đáp ứng các yêu cầu cơ bản
Bước 3: Lựa chọn hồ sơ không có kỹ năng phù hợp
Bước 4: Lọc lại những ứng viên ưu tú nhất
Bước 5: Đề nghị ứng viên cung cấp thêm thông tin
16

Sàng lọc hồ sơ ứng viên là công việc thường xuyên của các chuyên viên nhân
sự và thường tiêu tốn khá nhiều thời gian. Tuy nhiên, nếu biết cách sắp xếp thì công
việc này sẽ trở nên đơn giản, nhanh chóng và hiệu quả hơn.
1.5.4.Phỏng vấn sơ bộ và làm bài kiểm tra
Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ là lần gặp mặt trực tiếp đầu tiên của ứng viên với nhà tuyển
dụng, vì vậy cần phải tạo ra bầu không khí phỏng vấn thân thiện, hòa đồng nhằm mục
đích giảm bớt áp lực cho ứng viên cũng như xây dựng hình ảnh tốt về công ty. Để làm
được điều đó, doanh nghiệp cần lựa chọn người phỏng vấn vui vẻ, hòa đồng, có khả
năng lựa chọn ứng viên, khả năng tạo thiện cảm ban đầu.
hỏng vấn sơ bộ nhằm mục đích:
Tìm hiểu đầy đủ hơn về thông tin ứng viên: Những câu hỏi thường được hỏi sẽ
liên quan tới các vấn đề như ngành nghề theo học, điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên.
Đặc biệt, cần quan tâm tới định hướng sau này của ứng viên là gì. Căn cứ vào những
thông tin đó để nhà tuyển dụng đánh giá và lựa chọn vào vòng tiếp theo.
Cung cấp cái nhìn tổng quát về doanh nghiệp: Nhà tuyển dụng cần chi tiết công
việc và điều kiện làm việc cho ứng viên. Nếu sau bước này ứng viên bị loại, họ vẫn có
cái nhìn tốt về doanh nghiệp, cũng là điều kiện để doanh nghiệp phát triển thương hiệu
của mình.
Đánh giá ban đầu về ứng viên: Phỏng vấn sơ bộ giúp nhà tuyển dụng trả lời
được các câu hỏi như: ứng viên đó là ai? Khả năng giao tiếp và thái độ như thế nào?
Ứng viên đó định hướng như thế nào? Và có khả năng cộng tác với mọi người trong tổ
chức hay không?
Người phỏng vấn ở vòng này phải biết bao quát vấn đề để đánh giá chính xác
ứng viên. Những ứng viên yếu hơn hoặc không đạt tiêu chuẩn sẽ bị loại. Thường tỷ lệ
loại bỏ ứng viên cũng phải được định ra rõ ràng.
Làm bài kiểm tra
17

Phương pháp làm bài kiểm tra đã xuất hiện từ cuối thế kỷ 19 và hiện nay đã trở
thành một phương pháp phổ biến. Một số doanh nghiệp áp dụng đồng thời cả phỏng
vấn sơ bộ và làm bài kiểm tra, tuy nhiên để tiết kiệm thời gian thì hầu hết các doanh
nghiệp sẽ cho ứng viên làm bài kiểm tra. Có rất nhiều hình thức làm bài kiểm tra
nhưng làm bài kiểm tra trắc nghiệm đang được sử dụng rộng rãi nhất. Một số bài kiểm
tra trắc nghiệm thường gặp như:
Trắc nghiệm bao quát: Đây là loại bài mà sẽ bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau
trong các câu hỏi, có thể về khoa học, công nghệ, toán học, triết học... Doanh nghiệp
có thể kết hợp kiến thức chuyên môn với kiến thức kinh tế xã hội nhằm đánh giá ứng
viên ngoài chuyên môn còn quan tâm tới vấn đề nào khác hay không. Tùy vào ngành
nghề khác nhau sẽ có bộ câu hỏi khác nhau. Bộ phận nhân sự nên thống nhất để đưa ra
câu hỏi sao cho phù hợp.
Trắc nghiệm về trình độ thông minh của ứng viên: Đây là loại bài tập được sử
dụng rộng rãi trên mọi lĩnh vực vì hiện nay nhà tuyển dụng đặc biệt quan tâm tới khả
năng suy luận, óc phán đoán và trình độ khái quát vấn đề của ứng viên đạt ở mức độ
nào. Theo báo VNEXPRESS, Lisa Van Gemert, một chuyên gia phân tích khả năng
con người, cho biết những người có chỉ số IQ cao thường có khả năng thao tác, xử lý
và phân tích thông tin ở mức độ chuyên sâu hơn và tốc độ nhanh hơn so với những
người khác. Chỉ số IQ trung bình của con người là 100. Những người có chỉ số IQ thấp
hơn hoặc cao hơn nhiều so với chỉ số trung bình được coi là những trường hợp ngoại
lai. Nhân viên tuyển dụng thường chọn lọc ra câu hỏi phù hợp với thang điểm mà
doanh nghiệp đề ra.
Trắc nghiệm kiểm tra ngoại ngữ: Nếu doanh nghiệp tuyển vị trí yêu cầu ngoại
ngữ thì một bài kiểm tra về phần này sẽ rất phù hợp để đánh giá ứng viên.
Trắc nghiệm tính cách: Bài này giúp doanh nghiệp biết được ứng viên là người
hướng nội hay hướng ngoại, tính cách ổn định hay không. Đây là một trong những căn
cứ để lựa chọn ứng viên.
18

Trắc nghiệm chuyên môn: Là bài trắc nghiệm liên quan đến vị trí công việc cụ
thể. Trong bài kiểm tra này có thể bao gồm cả tình huống thực tế để ứng viên tìm
phương án thích hợp. Những ngành nghề khác nhau sẽ có các mẫu bài khác nhau.
Phương pháp làm bài trắc nghiệm chỉ là một trong những tiêu chí ảnh hưởng tới
quá trình tuyển chọn của doanh nghiệp. Bài trắc nghiệm chỉ mang tính chất tương đối
vì có rất nhiều ứng viên sẽ trả lời sai hướng suy nghĩ của mình để phù hợp với công
việc.
1.5.5.Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn sâu là bước cực kỳ quan trọng để chọn lựa ứng viên tiềm năng. Dựa
vào những thông tin ở các bước trước và từ hồ sơ đã có, nhà tuyển dụng sẽ hỏi sâu hơn
về kỹ năng cũng như kinh nghiệm của ứng viên. Để quá trình phỏng vấn đạt hiệu quả,
cần phải thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập kế hoạch phỏng vấn
Bộ phận tuyển dụng lập ra hội đồng phỏng vấn có kinh nghiệm và kỹ
năng tốt. Bộ phận này có trách nhiệm tham khảo hồ sơ ứng viên ở các vòng trước để
khái quát tình hình. Thiết lập bộ câu hỏi cần thiết trong quá trình phỏng vấn. Tránh
tình trạng lặp lại quá nhiều câu hỏi ở các vòng trước, các câu hỏi chủyếu khai thác
thêm vềkỹnăng mềm của ứng viên.
Bước 2: Thiết lập quan hệ với ứng viên
Bắt đầu câu chuyện phỏng vấn viên nên có màn chào hỏi và giới thiệu tổng
quan về bản thân, tạo ra bầu không khí thoải mái vui vẻ. Việc này giúp cho
ứng viên tự tin hơn và dễdàng xưng hô trong quá trình phỏng vấn
Bước 3: Đặt câu hỏi
Là bước quan trọng nhất trong quá trình phỏng vấn. Thông tin thu về
nhiều hay ít phụ thuộc vào cách đặt câu hỏi của người phỏng vấn. Tránh đặt câu hỏi trả
lời là có hoặc không, hoặc đặt câu hỏi quá dồn dập cho ứng viên. Trong quá trình
phỏng vấn phải lắng nghe câu trảlời của ứng viên đểđánh giá một cách chính xác nhất.
19

Bước 4: Chấm dứt phỏng vấn
Phỏng vấn viên trả lời những thắc mắc của ứng viên liên quan đến công việc.
Sau đó có thể nhận xét sơ qua về buổi phỏng vấn, gửi lời cảm ơn tới ứng viên và hẹn
lịch thông báo kết quả.
Bước 5: Đánh giá lại quá trình phỏng vấn
Sau khi ứng viên ra khỏi phòng thì hội đồng phỏng vấn phải có nhữngý kiến
đánh giá ứng viên tại thời điểm đó và bảng đánh giá theo quy định của công ty.
Như vậy có thể thấy được tầm quan trọng của vòng phỏng vấn sâu đối với quá
trình tuyển chọn. Hiện nay hầu hết các tổ chức đều thực hiện vòng phỏng vấn sâu tuy
nhiên vẫn còn nhiều thiếu sót trong quá trình phỏng vấn. Để tuyển chọn được
ứng viên phù hợp doanh nghiệp nên chú trọng vào giai đoạn này.
1.5.6.Thử việc
Sau các bước trên, doanh nghiệp phải lựa chọn những ứng viên ưu tú nhất dựa
trên những đánh giá của bộ phận có kinh nghiệm. Những ứng viên này sẽ tham gia vào
quá trình thử việc tại doanh nghiệp. Thời gian thử việc sẽ do công ty quy định nhưng
không quá 3 tháng theo quy định của nhà nước. Trong thời gian thử việc của ứng viên,
doanh nghiệp cần thực hiện một số công việc như:
Định hướng công việc rõ ràng: Cung cấp định hướng công việc rõ ràng cho
nhân viên và đào tạo bài bản trước khi họ bắt đầu công việc để tránh những sai sót.
Tránh tình trạng nhân viên thử việc không biết rõ những việc mình cần phải làm. Bộ
phận tuyển dụng cần vạch ra các đầu mục công việc và quyền hạn của nhân viên đó.
Xây dựng bảng đánh giá nhân viên: Xây dựng bảng đánh giá nhân viên trong
quá trình thử việc. Bảng đánh giá này sẽ là căn cứ để lựa chọn hoặc từ chối ứng viên
sau này. Bảng đánh giá dựa trên tính chất và tiêu chuẩn của công việc. Nếu công việc
là nhân viên kinh doanh hoặc sales, người được phân công sẽ phải theo dõi quá trình tư
vấn và chăm sóc khách hàng của ứng viên. Các tiêu chí trong bảng đánh giá có thể bao
20

gồm kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử lý thông tin của khách hàng, thái độ làm việc, v.v.
Khi doanh nghiệp làm bảng đánh giá này, nếu ứng viên không được nhận, vẫn có cơ sở
để phân tích cho ứng viên thấy được những điểm chưa phù hợp.
Luôn có người kèm cặp và chỉ dẫn: Trong khoảng thời gian đầu, nhân viên mới
có thể gặp khó khăn. Để giữ chân họ, doanh nghiệp phải cử người hướng dẫn rõ ràng
và luôn sẵn sàng trả lời những thắc mắc của ứng viên.
1.5.7.Quyết định tuyển chọn
Sau khi kết thúc quá trình thử việc, hội đồng tuyển dụng sẽ dựa trên bảng đánh
giá quá trình làm việc để đưa ra quyết định chấp nhận hay từ chối ứng viên. Những
ứng viên được chọn sẽ được ký kết hợp đồng và trở thành nhân viên chính thức tại
công ty.
Quy trình tuyển dụng nhân sự không phức tạp, nhưng cần có sự chuẩn bị kỹ
lưỡng để đảm bảo quá trình tuyển dụng không xảy ra sai sót nào, và đảm bảo chọn
được những ứng viên xuất sắc nhất, phù hợp nhất cho công việc.
1.6.Đánh giá hiệu quả quy trình tuyển dụng
Để công tác tuyển dụng ngày càng được hoàn thiện, sau mỗi đợt tuyển dụng,
doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả của đợt tuyển dụng đó dựa trên các tiêu chí sau:
Đánh giá chi phí cho hoạt động tuyển dụng: Nếu mức chi phí bỏ ra cho tuyển
dụng quá cao mà chất lượng ứng viên thấp hơn theo kế hoạch, thì quá trình tuyển dụng
đó chưa đạt hiệu quả. Doanh nghiệp cần xây dựng bảng chi phí rõ ràng cho từng đợt
tuyển dụng để có thể điều chỉnh hoạt động tuyển dụng cho phù hợp.
Đánh giá quá trình quảng cáo thu hút: Doanh nghiệp sử dụng nhiều công cụ để
đăng tải thông tin tuyển dụng. Khi tổng hợp hồ sơ, cần kiểm soát và theo dõi các kênh
đăng tin xem hiệu quả ra sao, chi phí thu hút được một ứng viên là bao nhiêu và tổng
số hồ sơ thu về. Nếu kênh đăng tin thu về ít hồ sơ, doanh nghiệp nên cân nhắc sử dụng
kênh đăng tin khác trong đợt tuyển dụng sau. Ngược lại, nếu chi phí thấp mà số hồ sơ
đạt yêu cầu cao, thì kênh đăng tin đó đạt hiệu quả theo mong muốn.
21

Đánh giá hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đề nghị tuyển: Hệ số này cho
biết số nhân viên trúng tuyển đạt tỷ lệ bao nhiêu so với mức yêu cầu ban đầu. Số nhân
viên trúng tuyển có thể nhiều hơn hoặc ít hơn so với số lượng cần tuyển lúc ban đầu,
tùy thuộc vào tình hình thực tế của quá trình tuyển dụng. Hệ số này càng xấp xỉ bằng 1
thì tuyển dụng có hiệu quả so với kế hoạch.
Đánh giá tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc: Tình trạng nhảy việc của giới trẻ hiện nay
rất phổ biến. Để kiểm soát tình hình này, ngay từ đầu, doanh nghiệp phải lên kế hoạch
giữ chân nhân viên mới. Thời gian thử việc sẽ quyết định đến ý định tiếp tục làm việc
hay bỏ việc của nhân viên mới. Nếu tỷ lệ nhân viên mới bỏ việc quá nhiều, đánh giá
tuyển dụng sẽ không hiệu quả và ngược lại
Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới: Nếu trong
quá trình làm việc, nhân viên mới gặp nhiều sai sót, chất lượng công việc kém, chứng
tỏ hiệu quả tuyển dụng chưa cao do việc bố trí người đào tạo chưa hợp lý hoặc quá
trình phỏng vấn đánh giá còn dựa vào tính chủ quan. Nếu chất lượng công việc tốt,
chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng cao.
Quá trình đánh giá hiệu quả tuyển dụng đóng vai trò to lớn trong việc tìm ra các
ưu điểm và hạn chế của quá trình tuyển dụng. Thông qua đánh giá, doanh nghiệp có
thể đưa ra các chính sách điều chỉnh quy trình cho phù hợp và hiệu quả nhất.
22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Những vấn đềtrên đã cho thấy cái nhìn tổng quát vềtuyển dụng nhân sựcủa một
doanh nghiệp. Cơ sở lý luận này có giá trị tham khảo tốt cho những tổ chức
đang quan tâm tới vấn đề tuyển dụng và đây cũng là cơ sở để nghiên cứu rõ hơn về
thực trạng quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Sheraton Hà Nội.
23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG KHÁCH SẠN
SHERATON
2.1.Giới thiệu chung về khách sạn Sheraton Hà Nội
2.1.1.Giới thiệu chung
Hình 2.1: Logo Sheraton Hà Nội
(Nguồn: Sheraton Hà Nội)
Khách sạn Sheraton Hanoi là một trong những khách sạn 5 sao nổi tiếng tại Hà
Nội, tọa lạc bên bờ Hồ Tây. Khách sạn đã nhận được giải thưởng "Khách sạn kinh
doanh hàng đầu ở Việt Nam" từ Tổ chức Du lịch Thế giới trong 5 năm liên tiếp. Hiện
tại, Sheraton Hanoi đang được quản lý và sở hữu bởi tập đoàn Marriott International –
tập đoàn kinh doanh và quản lý khách sạn lớn nhất thế giới, nổi tiếng với các thương
hiệu như Bulgari Hotels and Resorts.
Tên công ty: Công ty Liên doanh TNHH Berjaya – Hồ Tây (Khách sạn
Sheraton Hà Nội)
Địa chỉ: K5 Nghi Tàm, Phường Quảng An, Quận Tây Hồ, Hà Nội
Điện thoại: 024 3719 9000
Email: reservations.01484@marriott.com
Website: https://vn.sheratonhanoi.com/
2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Sheraton Hanoi được khởi công xây dựng vào năm 1990, tọa lạc bên
bờ Hồ Tây – hồ tự nhiên lớn nhất Hà Nội. Với thiết kế 18 tầng và 299 phòng nghỉ theo
phong cách Pháp, khách sạn mang đến tầm nhìn toàn cảnh ra Hồ Tây. Dự án được đầu
24

tư bởi công ty Vinas – Malaysia. Tuy nhiên, do khủng hoảng kinh tế, khách sạn không
thể đi vào hoạt động như dự kiến.
Năm 1998, Starwood Hotels & Resorts đã mua lại Sheraton. Sau khi hoàn thiện,
vào ngày 5 tháng 3 năm 2004, Sheraton Hanoi chính thức khai trương và đón những
khách hàng đầu tiên. Khách sạn thuộc chuỗi Sheraton Hotels & Resorts, do tập đoàn
Starwood Lodgings của Mỹ quản lý và tập đoàn Berjaya của Malaysia sở hữu
Từ năm 2007 đến 2018, Faber Group đã đàm phán với Berjaya Land để bán
khách sạn. Từ năm 2013, khách sạn thuộc sở hữu của Công ty TNHH MTV Hồ Tây và
Berjaya Corporation Berhad, dưới tên gọi Công ty Liên Doanh TNHH Berjaya Hồ Tây
Năm 2015, tập đoàn Marriott International thông báo đã mua lại Starwood, bao
gồm cả Sheraton Hanoi. Dưới sự quản lý của Marriott và với đội ngũ nhân sự chuyên
nghiệp, Sheraton Hanoi đã đạt được nhiều giải thưởng và thành tích đáng kể:
2005: Tạp chí The Guide Magazine trao giải thưởng “Khách sạn có dịch vụ xuất
sắc nhất”.
2006-2011: Đạt giải thưởng “Khách sạn kinh doanh hàng đầu ở Việt Nam” từ
Tổ chức Du lịch Thế Giới (World Travel Awards).
Tháng 7 năm 2008: Đạt giải nhất “Tòa nhà quản lý năng lượng hiệu quả” và
được công nhận là khách sạn “xanh” đầu tiên tại Việt Nam.
2013: Đội ngũ bếp bánh của khách sạn giành giải nhất cuộc thi “Việt Nam
Classic Pastry Cup – Cúp bánh truyền thống”.
2014: Được bình chọn là “Best Global Hotel Chain – chuỗi khách sạn toàn cầu
tốt nhất” lần thứ 25 bởi tạp chí TGG.
2017: Anh Nguyễn Công Chung, tổng bếp trưởng của Sheraton Hanoi, vinh dự
nhận giải “Đầu bếp xuất sắc nhất châu Á” và là người Việt Nam đầu tiên được bổ
nhiệm vị trí Tổng bếp trưởng của một khách sạn 5 sao quốc tế.
25

2.1.3.Cơ cấu tổ chức Khách sạn Sheraton Hà Nội
Bộ máy quản lý của khách sạn Sheraton Hanoi được xây dựng theo mô hình cơ
cấu trực tuyến – chức năng. Tổng Giám Đốc Tiffany Hwang đứng đầu, chịu trách
nhiệm quản lý và điều hành tất cả các hoạt động của khách sạn, với sự hỗ trợ của trợ lý
giám đốc.
Khách sạn được chia thành các bộ phận chức năng khác nhau, mỗi bộ phận thực
hiện một nhiệm vụ cụ thể và có sự liên kết chặt chẽ để tạo nên một thể thống nhất, từ
đó cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng. Đứng đầu mỗi bộ phận chức năng là
các trưởng bộ phận (như Trưởng bộ phận Tiền sảnh, Trưởng bộ phận F&B, v.v.),
người chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của bộ phận mình. Họ tham mưu và cung
cấp chỉ dẫn, lời khuyên cho Tổng Giám Đốc về các chiến lược và định hướng phát
triển của khách sạn.
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Hà Nội
(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Sheraton Hà Nội)
26

2.1.4.Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội
Dịch vụ lưu trú
Dịch vụ lưu trú là hoạt động kinh doanh cơ bản và quan trọng nhất của khách
sạn Sheraton Hanoi, ảnh hưởng lớn đến các lĩnh vực hoạt động khác trong khách sạn
và chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng doanh thu. Khách sạn có tổng cộng 299 phòng
nghỉ, bao gồm các hạng phòng đa dạng như Deluxe, Grand Deluxe, Sheraton Club,
Presidential Suite, Ambassador Suite, Executive Suite, và Imperial Suite.
Hầu hết các phòng đều có tầm nhìn hướng ra Hồ Tây hoặc sông Hồng, mang
đến cho khách hàng cơ hội chiêm ngưỡng vẻ đẹp của hồ tự nhiên lớn nhất Hà Nội và
dòng sông lớn nhất vịnh Bắc Bộ.Các phòng được trang bị các tiện nghi hiện đại và
được lắp đặt, bố trí hài hòa, tạo nên không gian ấm cúng, gần gũi và thoải mái cho
khách hàng, nhằm đảm bảo một kỳ nghỉ thư giãn và dễ chịu tại Sheraton Hanoi.
Dịch vụ ăn uống
Hoạt động kinh doanh ăn uống của khách sạn Sheraton Hanoi cũng đóng vai trò
quan trọng trong tổng doanh thu, bên cạnh dịch vụ lưu trú. Khách sạn có các cơ sở ẩm
thực và giải trí đa dạng:
Nhà hàng Oven D’or: Cung cấp ẩm thực Việt Nam và quốc tế với thực đơn
buffet và Alacarte. Đây là điểm đến lý tưởng cho những ai muốn thưởng thức món ăn
đa dạng trong một không gian sang trọng.
Nhà hàng Hemispheres Steak & Seafood Grill: Chuyên phục vụ các món bít tết,
món ăn kiểu Âu và đặc biệt là hải sản tươi ngon. Đây là nơi lý tưởng cho những ai yêu
thích các món ăn chất lượng cao và trải nghiệm ẩm thực phong phú.
Bar Deja Vu: Tập trung vào việc phục vụ các loại rượu và tapas, mang đến
không gian thư giãn và thưởng thức đồ uống cao cấp.
Loby Lounge: Phục vụ các loại cocktails và thức ăn nhẹ, là điểm đến lý tưởng
để thư giãn, gặp gỡ bạn bè hoặc tổ chức các cuộc họp nhỏ.
Những cơ sở ẩm thực này không chỉ góp phần tăng doanh thu mà còn nâng cao
trải nghiệm của khách hàng tại khách sạn Sheraton Hanoi.
27

Dịch vụ bổ sung
Ngoài 2 lĩnh vực kinh doanh chính như trên khách sạn Sheraton Hanoi còn kinh
doanh các lĩnh vực bổ sung khác như: Tiệc, hội nghị hội thảo – khách sạn có 10 không
gian đa năng, trong đó có 8 phòng hội nghị linh hoạt để có được quy mô, công suất
khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tất cả các phòng được trang bị các
thiết bị hiện đại, tiện nghi, phù hợp để tổ chức các loại hình tiệc và hội nghị như tiệc
cưới, hội họp, tiệc buffet, tiệc liên hoan,...
Các tiện nghi – dịch vụ khác như: Dịch vụ ăn uống tại phòng; dịch vụ cho thuê
xe; dịch vụ đưa đón sân bay; dịch vụ đặt tour, vé máy bay, dịch vụ du lịch; giặt ủi; hồ
bơi; khu vực gửi đồ, hành lý; phòng gym, rông giữ trẻ; dịch vụ thư ký; xông hơi; máy
fax, máy in, máy photocopy,....
2.1.5.Cơ cấu lao động của Khách sạn Sheraton Hà Nội
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2022 – 2023
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2022 Năm 2023 So sánh
± %
1 Tổng số lao động Người 305 263 -42 86,23
2
Trình độ học vấn
- Sau Đại học Người 2 2 0 100
Tỷ trọng % 0,66 0,76 (+0,10) -
- Đại học Người 193 188 -5 97,40
Tỷ trọng % 63,28 71,48 (+8,20) -
- Cao đẳng Người 57 33 -24 57,89
Tỷ trọng % 18,69 12,55 (-6,14) -
28

- Trung cấp nghề Người 31 27 -48 87,10
Tỷ trọng % 10,16 10,27 (+0,11) -
- Trung học phổ thông Người 22 13 -9 59,10
Tỷ trọng % 7,21 4,94 (-2,27)
3
Giới tính
- Nam Người 145 122 -23 84,14
Tỷ trọng % 47,54 46,39 (-1,15) -
- Nữ Người 160 141 -19 88,13
Tỷ trọng % 52,46 53,61 (+1,15)
4
Độ tuổi
18 – 30 Người 150 137 -13 91,33
Tỷ trọng % 49,18 52,09 (+2,91) -
31 – 40 Người 88 73 -15 82,95
Tỷ trọng % 28,85 27,76 (-1,09) -
>40 Người 67 53 -14 79,10
Tỷ trọng % 21,97 20,15 (-1,82) -
5
Trình độ ngoại ngữ Người 280 212 -68 75,71
Tỷ trọng % 91,80 80,61 (-11,19) -
A1 – A2 Người 177 117 -60 66,10
Tỷ trọng % 63,21 55,19 (-8,02) -
29

B1 – B2 Người 68 60 -8 88,24
Tỷ trọng % 24,29 28,30 (+4,01) -
C1 – C2 Người 35 35 0 100
Tỷ trọng % 12,50 16,51 (+4,01) -
(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Sheraton Hà Nội)
Tổng số lao động của khách sạn có sự giảm sút tương đối, cụ thể giảm 42 người
tương ứng giảm 13,77%. Xét cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, người lao động có
trình độ đại học có tỷ lệ cao nhất với 71,48% năm 2023, giảm 5 người so với năm
2022, tương ứng giảm 2,6%. Số lao động đạt trình độ cao đẳng và trung cấp có xu
hướng giảm khá mạnh, cụ thể số lao động có trình độ cao đẳng giảm 24 người, tương
ứng giảm 42,11%; số lao động có trình độ trung cấp giảm nhiều nhất 48 người, tương
ứng giảm 12,9%. Số lao động đạt trình độ trung học phổ thông giảm 9 người, tương
ứng giảm 40,9%.
Như vậy có thể thấy cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn của
khách sạn Sheraton Hanoi qua hai năm 2022 – 2023 khá ổn định về trình độ Đại học
và Trung học phổ thông; tuy nhiên có xu hướng giảm mạnh ở trình độ Cao đẳng và
Trung cấp nghề do ảnh hưởng của nền kinh tế suy thoái dẫn đến tình trạng khách sạn
phải cắt giảm nhân viên, cắt giảm giờ làm và có một số trường hợp nhân viên nhảy
việc làm.
Xét cơ cấu lao động theo giới tính, có thể thấy cơ cấu giới tính nhân lực giữa
nam và nữ của khách sạn Sheraton Hanoi khá là cân bằng và có sự sụt giảm về lao
động nam nhiều hơn lao động nữ. Cụ thể, năm 2023 lao động nam giảm 23 người
tương đương với giảm 15,86%, lao động nữ giảm 19 người tương đương với giảm
11,87%. Có sự chênh lệch sụt giảm này xuất phát từ đặc điểm của ngành dịch vụ đó là
lao động nữ thường họ sẽ kiên nhẫn, bền bỉ và chịu khó hơn lao động nam, bởi vì lao
động nam có nhiều áp lực trong công việc và từ phía gia đình nhiều hơn.
30

Về cơ cấu lao động theo độ tuổi, khách sạn có lực lượng lao động trẻ. Lao động
đang trong độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi chiếm hơn 50% vào năm 2023. Lao động trên 40
tuổi có tỷ trọng nhỏ nhất, năm 2022 là 67 người chiếm 21,97%, năm 2023 là 53 người
chiếm 20,15%. Lao động trẻ có lợi thế là năng động, sáng tạo, dễ dàng tiếp nhận cái
mới tuy nhiên lại ít kinh nghiệm làm việc. Đây cũng vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là
một thách thức lớn cho khách sạn.
Về cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ: lao động có trình độ ngoại ngữ B1-
B2 giảm 8 người tương đương với giảm 11,76%, còn lại lao động có trình độ ngoại
ngữ A1-A2 giảm sâu nhất là 60 người tương đương với giảm 33,9%. Có thể thấy 100%
lao động có trình độ ngoại ngữ bậc C1-C2 không ảnh hưởng trong 2 năm 2022-2023.
Như vậy có thể thấy rằng đa phần lao động có trình độ ngoại ngữ đều giảm, nhưng vẫn
đảm bảo chất lượng ngoại ngữ thể hiện qua tỷ trọng lao động có trình độ ngoại ngữ
trên B1 là chiếm đa số.
2.2.Thực trạng quy trình tuyển dụng của Khách sạn Sheraton Hà Nội
2.2.1.Nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng của Khách sạn
2.2.1.1.Nhân tố bên trong
Mục tiêu của doanh nghiệp: Khách sạn Sheraton Hà Nội hướng đến mục tiêu
trở thành nhà kinh doanh, quản lý và cung cấp dịch vụ nhà hàng khách sạn hàng đầu
tại Việt Nam, cam kết phát triển bền vững với tiêu chí "khách sạn sạch và xanh" và
"khách sạn thân thiện và hoàn hảo với môi trường". Khách sạn chú trọng tuyển dụng
và đào tạo đội ngũ nhân viên có chuyên môn cao, đạo đức tốt và phong cách làm việc
hiện đại trong một môi trường hiệu quả và chuyên nghiệp
Uy tín của doanh nghiệp: Khách sạn Sheraton Hà Nội tự hào là một trong
những chuỗi khách sạn hàng đầu đạt tiêu chuẩn 5 sao, thuộc danh mục đầu tư lớn của
hơn 400 khách sạn tại 70 quốc gia, bao gồm hơn 60 khu nghỉ mát tại các điểm đến
tuyệt đẹp trên thế giới. Khách sạn tự hào là một "khách sạn xanh" thuộc chuỗi
Sheraton Hotels & Resorts.
31

Quyền lợi của người lao lao động: Ngoài những chế độ do nhà nước quy định,
công ty còn tạo cơ hội cho nhân viên tham gia đào tạo về văn học dịch vụ theo tiêu
chuẩn quốc tế 5 sao tại tập đoàn Marriott International, đồng thời tổ chức du lịch hai
năm một lần cho toàn công ty. Chính những điểm khác biệt này đã thu hút người lao
động tham gia vào doanh nghiệp.
2.2.1.2.Nhân tố bên ngoài
Thị trường lao động: Hiện nay, nhân viên lao động trong dịch vụ khách sạn rất
đa dạng. Cũng có những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm và cũng có những nhân
viên tuổi đời còn rất trẻ. Nhưng tất cả họ đều có kinh nghiệm, kỹ năng và nghiệp vụ
tốt. Do đó, họ vừa có nhiều kinh nghiệm trong các quy trình phục vụ làm hài lòng
khách, vừa có khả năng tiếp thu, học hỏi và đáp ứng nhu cầu của khách một cách kịp
thời và nhanh nhất có thể.
Xã hội: Hiện tay ứng viên xin việc luôn hướng tới những công ty uy tín, hội
nhập quốc tế để nâng cao kỹnăng của mình. Sheraton Hotels and Resorts là chuỗi
khách sạn 5 sao quốc tế thuộc sở hữu của Marriott International. Tại Việt Nam,
Sheraton đã có mặt tại các thành phố lớn như: TP Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng,
Nha Trang, Phú Quốc… đã tạo lợi thế lớn trong tuyển dụng. Cơ hội làm việc tại môi
trường nước ngoài là mục tiêu mà người xin việc đang hướng tới. Hơn thế nữa do đặc
thù công việc cần sự nhiệt huyết, năng động nên đã tạo ra lợi thế cho Sheraton Hà
Nội thu hút được nhiều người trẻ tuổi.
Đối thủ cạnh tranh: Tại Hà Nội, có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với Sheraton Hà
Nội như Pullman, Hanoi Deawoo Hotel, Sofitel Legand Metropole Hanoi... Hầu hết
các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách thu hút nhân tài từ các công ty liên quan, vì vậy
Sheraton Hà Nội phải xây dựng cho mình hệ thống quyền lợi rõ ràng để giữ chân và
thu hút nhân viên. Hiện nay, chính sách gửi nhân viên đi đào tạo tại đã tạo tập đoàn
Marriott International nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh của Sheraton.
Khoa học công nghệ: Theo sự phát triển của công nghệ, Sheraton cũng nắm bắt
cơ hội và phát triển trong lĩnh vực quảng cáo, ảnh hưởng lớn tới quy trình tuyển dụng.
Chất lượng lao động tuyển vào yêu cầu phải cao hơn so với những năm trước. Hơn thế
32

nữa, hình thức đăng tuyển và thu hút ứng viên hiện nay cũng đã áp dụng công nghệ để
đăng tuyển trên các ứng dụng, mạng xã hội, trang web thay vì dán thông báo truyền
thống. Hình thức nộp hồ sơ cũng được cải tiến, trở nên tiện lợi hơn cho cả phía nhà
tuyển dụng và người lao động.
2.2.2.Quy trình tuyển dụng của Khách sạn Sheraton Hà Nội
2.2.2.1.Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng của Khách sạn Sheraton Hà Nội
Thông qua kế hoạch tuyển dụng hàng năm được ban giám đốc phê duyệt, có thể
hiểu rằng dựa vào mục tiêu mở rộng quy mô và nâng cao dịch vụ khách hàng, ban
giám đốc sẽ có các chương trình liên quan đến tuyển dụng hàng năm để tuyển được số
lượng cũng như chất lượng nhân viên phù hợp.
Căn cứ vào tính chất công việc hiện tại và định hướng tương lai của công ty,
trong những năm tới, công ty định hướng trở thành doanh nghiệp hàng đầu cung cấp
dịch vụ nhà hàng khách sạn hàng đầu tại Việt Nam. Vì vậy, nhu cầu tuyển dụng của
doanh nghiệp là thiết yếu.
Căn cứ vào cơ cấu tổ chức, nếu trong các phòng ban có nhân sự nghỉ việc, cần
phải thay thế vị trí của nhân sự đó để đảm bảo quá trình làm việc diễn ra đúng thời
gian và không bị gián đoạn.
Bước 2: Lập kế hoạch tuyển dụng
Thời gian tuyển dụng: dựa vào nhu cầu và tính cấp thiết của các phòng ban, bộ
phận tuyển dụng sẽ đề ra thời gian tuyển dụng thích hợp. Nhìn chung, thời gian từ khi
chuẩn bị tuyển dụng và đăng tin tuyển dụng tới thời hạn nộp hồ sơ thường kéo dài một
tháng. Thời gian các bước sau đến khi thông báo tuyển dụng thường kéo dài một đến
hai tuần và thời gian thử việc là hai tháng. Như vậy, tính từ thời gian chuẩn bị tuyển
dụng và đăng tin tuyển dụng tới kết thúc thử việc, Sheraton mất gần bốn tháng để hoàn
thành một quy trình tuyển dụng.
Địa điểm tuyển dụng: Tại văn phòng của Sheraton tại Hà Nội
33

Bộ phận tuyển dụng sẽ cập nhật bản mô tả công việc, yêu cầu công việc, và
quyền lợi để các bộ phận liên quan xác nhận và bổ sung nếu cần thiết. Bản mô tả công
việc và yêu cầu công việc sẽ tùy từng vị trí mà có nội dung khác nhau. Về quyền lợi
được hưởng, sẽ bao gồm lương, phụ cấp và một số quyền lợi khác như sau:
- Mức lương hấp dẫn và phụ cấp dịch vụ, bảo hiểm xã hội từ tháng đầu tiên
- Bữa ăn theo ca và đồng phục giặt là miễn phí
- Các khóa đào tạo chuyên nghiệp trong nước và quốc tế tại Marriott
International
- Tiệc sinh nhật tuyệt vời với những món quà độc đáo
- Môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn, trẻ trung và năng động
Tùy từng vị trí công việc mà các bản mô tả và yêu cầu sẽ khác nhau. Để tổng
hợp được các tiêu chuẩn cũng như mô tả công việc, bộ phận tuyển dụng cùng các bộ
phận khác phải họp bàn với nhau để thống nhất ý kiến. Sau cùng, phải có sự phê duyệt
của Tổng giám đốc Tiffany Hwang mới được cho vào bản kế hoạch. Hơn thế nữa, yêu
cầu về công việc có thể sẽ thay đổi liên tục, vì thế sau mỗi đợt tuyển dụng, cần phải
thống nhất lại các bản này.
Bước 3: Xác định nguồn tuyển dụng
Khách sạn Sheraton Hà Nội có hai nguồn tuyển dụng là nguồn bên trong tổ
chức và nguồn thị trường lao động bên ngoài. Tuy nhiên, khách sạn sẽ ưu tiên
những nhân viên trong khách sạn ứng tuyển, nhất là ở những vị trí quản lý, với điều
kiện những nhân viên này phải làm từ 6 tháng trở lên thì được ứng tuyển qua vị trí
khác trong khách sạn. Đây là chính sách của tập đoàn Marriott International . Tuyển
dụng nhân sự trong nội bộ khách sạn thực chất là việc đề bạt, thuyên chuyển nhân viên
từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp thấp
lên cấp cao hơn. Đặc biệt, nhân viên nào giới thiệu được ứng viên có năng lực tốt, phù
hợp với vị trí công việc đang cần tuyển thì sẽ được nhận tiền thưởng.
34

Khách sạn sẽ dán thông báo tuyển dụng ở bảng thông tin nội bộ trong 1 hoặc 2
tuần. Bảng thông tin này được đặt ở tầng 4, gần phòng ăn của nhân viên, nên rất dễ
nhìn thấy.
Ngoài việc dán thông báo tuyển dụng ở bảng thông tin nội bộ, khách sạn còn
đẩy mạnh việc gửi thông tin việc làm tới các trường Đại học và Cao đẳng tại Hà Nội.
Ứng viên có thể nộp hồ sơ trực tiếp đến khách sạn hoặc tham khảo thông tin tuyển
dụng trên trang web https://careers.marriott.com/sheraton-hotel-careers/. Ngoài ra, các
vị trí trống cũng sẽ được đăng tuyển trên trang Facebook Sheraton Hanoi Hotel
(Sheraton Hanoi Hotel) và Sheraton Hanoi Career & Exciting Moments.
Khách sạn cũng tìm kiếm ứng viên thông qua trang web như Hoteljob, Ybox,
VietnamWorks nhưng phương pháp này chủ yếu được sử dụng để tuyển nhân viên cho
các vị trí như nhân viên buồng phòng, nhân viên phục vụ nhà hàng và bảo vệ.
Một nguồn nhân lực khác cũng được khách sạn xem xét là sinh viên thực tập.
Sau thời gian thực tập, những sinh viên này sẽ nhận được phiếu nhận xét quá trình thực
tập tại khách sạn. Phiếu nhận xét này sẽ được lưu lại một bản sao ở Phòng Nhân sự để
tra cứu khi cần thiết
2.2.2.2.Thông báo tuyển dụng
Sau khi hoàn thành bước chuẩn bị tuyển dụng, Sheraton Hà Nội bắt đầu đăng tải
thông tin tuyển dụng. Khách sạn sử dụng kết hợp cả hai nguồn là nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài. Khi chuẩn bị đăng tin tuyển dụng, Sheraton Hà Nội tổ chức họp các
trưởng phòng để thông báo nội bộ về vị trí tuyển dụng, sau đó sẽ đăng lên trang tuyển
dụng của công ty tại https://careers.marriott.com/sheraton-hotel-careers/. Đây là hình
thức đăng tin đầu tiên. Sau khi đã cập nhật thông tin lên trang này, bộ phận nhân sự
của Sheraton Hà Nội tiếp tục đăng tải trên Fanpage Facebook. Ngoài ra, Sheraton Hà
Nội cũng đăng tin tuyển dụng trên Hoteljob, Ybox, VietnamWorks… mang lại số
lượng lớn hồ sơ ứng viên cho khách sạn.
35

Hình 2.3: Trang tuyển dụng chính Marriott
(Nguồn: Marriott Careers)
Nội dung của bản thông bảo tuyển dụng bao gồm:
- Giới thiệu tổng quan về Marriott International và Khách sạn Sheraton Hà Nội:
Hình 2.4: Mẫu giới thiệu của Khách sạn Sheraton Hà Nội
- Sau phần giới thiệu tổng quan sẽ tới phần mô tả công việc của vị trí tuyển
dụng
36

Hình 2.5: Mô tả công việc vị trí Front Desk Agent của Khách sạn Sheraton
Hà Nội
Cách thức nộp hồ sơ có hai cách: cách 1là ứng tuyển trên trang web Marriot
Carees, cách hai sẽ gửi hồ sơ qua email Phuong1.Nguyen@sheraton.com
2.2.2.3.Thu nhập thông tin và sàng lọc hồ sơ của ứng viên
Công việc sàng lọc hồ sơ thường sẽ do nhân viên mới bộ phận nhân sự phụ
trách dựa trên các yếu tố sau:
Trình độ học vấn: Khách sạn chỉ tiếp nhận hồ sơ từ cao đẳng trở lên, do đó
những hồ sơ dưới trình độ cao đẳng sẽ được phản hồi với thông báo chưa phù hợp với
yêu cầu của công ty.
Độ tuổi: Tùy từng công việc sẽ có quy định khác nhau về độ tuổi, nhưng nhìn
chung, Sheraton Hà Nội chấp nhận ứng viên từ 22 tuổi trở lên.
37

Giới tính: Với những công việc đặc thù trong công ty như kế toán, hành chính,
trợ lý, công ty thường yêu cầu giới tính nữ. Vì thế, giới tính cũng là một tiêu chí sàng
lọc hồ sơ của công ty.
Quá trình sàng lọc hồ sơ dựa trên tỷ lệ nhất định theo từng đợt tuyển dụng của
công ty. Thông thường, tỷ lệ sàng lọc của Sheraton Hà Nội là 20%, nghĩa là nếu có 100
bộ hồ sơ thì tối đa 20 bộ sẽ bị từ chối. Nếu hồ sơ đạt yêu cầu, bộ phận nhân sự sẽ gửi
email thông báo cho ứng viên về vòng phỏng vấn tiếp theo.
2.2.2.4.Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi qua được vòng sàng lọc hồ sơ, ứng viên sẽ được mời đến tham dự buổi
phỏng vấn đầu tiên tại công ty do bộ phận nhân sự phụ trách. Đây là vòng phỏng vấn
cơ bản nhằm đánh giá tổng quát ứng viên. Mục đích của vòng phỏng vấn này là giúp
ứng viên có cái nhìn tổng quát về công ty, cũng như giúp công ty có thêm thông tin về
ứng viên. Thông qua đó, đây cũng là lần gặp mặt trực tiếp đầu tiên giữa hai bên.
Vòng này do hai nhân viên của bộ phận nhân sự thực hiện. Trước khi tham gia
phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn sẽ chuẩn bị các giấy tờ bao gồm hồ sơ ứng viên và
mẫu phỏng vấn ứng viên sơ bộ. Vòng phỏng vấn này chỉ xoay quanh các câu hỏi về
bản thân ứng viên, điểm mạnh, điểm yếu, thời gian làm việc, kinh nghiệm làm việc...
chưa đi sâu vào chuyên môn và kỹ năng của ứng viên, nhằm tạo cho ứng viên sự thoải
mái khi phỏng vấn.
Kết thúc quá trình phỏng vấn, hội đồngp hỏng vấn phải đưa ra nhận xét chung
về ứng viên và điền vào phiếu đánh giá theo mẫu sau:
38

Hình 2.6: Phiếu đánh giá phỏng vấn
Bảng đánh giá này là căn cứ để lựa chọn ứng viên có được vào vòng tiếp theo
hay không. Sau khi thống nhất và đánh giá ứng viên, bộ phận nhân sự sẽ tổng hợp lại
và thông báo cho ứng viên kết quả của vòng phỏng vấn đầu tiên. Kết quả của vòng
39

phỏng vấn này phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc nhất định theo quy định của từng đợt tuyển
dụng.
2.2.2.5.Phỏng vấn sâu
Sau khi hoàn thành vòng phỏng vấn sơ bộ, bộ phận nhân sự sẽ hẹn thí sinh đủ
điều kiện vào vòng tiếp theo là phỏng vấn chuyên sâu. Tại vòng này, các công đoạn
được chuẩn bị kỹ càng hơn. Hội đồng phỏng vấn sẽ bao gồm: Trưởng phòng nhân sự,
một trong các trưởng phòng ban có kinh nghiệm lâu năm, và Tổng giám đốcTiffany
Hwang.
Trong quá trình phỏng vấn, các trưởng phòng sẽ thực hiện các câu hỏi chuyên
sâu để đánh giá kỹ năng và kinh nghiệm của thí sinh. Nếu thí sinh được các trưởng
phòng chấp nhận, thì vòng phỏng vấn cuối cùng sẽ được thực hiện với Tổng giám đốc.
Trong quá trình phỏng vấn chuyên sâu, các câu hỏi sẽ được điều chỉnh tùy
thuộc vào từng vị trí công việc. Mặc dù vậy, mặt bằng chung của vòng phỏng vấn này
là đánh giá kỹ năng và cách xử lý tình huống của ứng viên, nên các câu hỏi thường
mang ý nghĩa tương tự. Giai đoạn phỏng vấn này bao gồm hai lần: lần đầu do các
trưởng phòng và quản lý thực hiện, và lần hai do Tổng giám đốc phụ trách. Hai lần
phỏng vấn này có thể cách nhau từ 1-3 ngày. Trong vòng phỏng vấn này, thí sinh có
thể chịu áp lực lớn, và hội đồng phỏng vấn sẽ tìm kiếm những ứng viên tự tin, có khả
năng trả lời tốt các câu hỏi. Hình thức phỏng vấn có thể bao gồm phỏng vấn tình
huống, phỏng vấn căng thẳng, hoặc phỏng vấn tư duy, tùy thuộc vào vị trí ứng tuyển
để lựa chọn hình thức phù hợp.
Hội đồng phỏng vấn phải đánh giá và nhận xét ứng viên để đưa ra quyết định có
nhận ứng viên tham gia thử việc tại công ty hay không. Trong vòng phỏng vấn này, do
có sự tham gia trực tiếp của Tổng giám đốc, ý kiến và quyết định của Bà có tầm ảnh
hưởng rất lớn đến kết quả phỏng vấn.
Nếu đồng ý tiếp nhận ứng viên, bộ phận nhân sự sẽ gửi email thông báo trúng
tuyển cho ứng viên và hẹn ngày bắt đầu nhận việc, kèm theo thông tin về giấy tờ cần
40

chuẩn bị Ngược lại, nếu từ chối ứng viên, bộ phận nhân sự sẽ gửi email phản hồi để
thông báo quyết định từ chối.
Đây được xem là vòng quan trọng nhất trong việc đánh giá mức độ phù hợp của
ứng viên với công việc. Do tính chất quan trọng của vòng phỏng vấn này, việc đưa ra
quyết định thường mất từ một đến hai ngày. Hơn nữa, công ty cũng phải dựa vào chỉ
tiêu về số lượng nhân sự tuyển vào để lựa chọn ứng viên phù hợp nhất cho từng vị trí
công việc.
2.2.2.6.Thử việc tại Khách sạn Sheraton Hà Nội
Giai đoạn thử việc của công ty kéo dài hai tháng kể từ ngày làm việc đầu tiên
của ứng viên. Trong thời gian này, nhân viên thử việc sẽ tham gia các khóa đào tạo
liên quan đến công ty và công việc. Bộ phận đào tạo sẽ trực tiếp hướng dẫn và đào tạo
cho nhân viên thử việc. Trong giai đoạn thử việc, nhân viên vẫn được hưởng 85%
lương cơ bản theo quy định của pháp luật.
Khách sạn Sheraton Hà Nội chú trọng việc đào tạo và phát triển nhân viên với
nhiều chương trình đào tạo đa dạng. Sau khi được tuyển dụng, nhân viên sẽ tham gia
các khóa đào tạo sau:
Đào tạo qua công việc thực tế (On-the-Job Training): Nhân viên mới sẽ được
huấn luyện qua công việc hàng ngày để nắm bắt quy trình làm việc thực tế.
Đào tạo chéo (Cross Training): Nhân viên có thể học hỏi và nâng cao kỹ năng
từ các bộ phận khác ngoài bộ phận của mình ngoài giờ làm việc, với sự đồng ý của
Trưởng bộ phận hiện tại, Trưởng bộ phận nơi muốn học việc, và Trưởng phòng đào
tạo.
Khóa đào tạo nâng cao tay nghề tại các khách sạn trong tập đoàn Marriott
International: Nhân viên có thể được cử tham gia các khóa học nâng cao tại các khách
sạn khác trong tập đoàn.
Khóa đào tạo yêu cầu của tập đoàn : Bao gồm các khóa học đặc biệt theo yêu
cầu của tập đoàn.
Khóa đào tạo ngoài tập đoàn:
41

- Phòng cháy chữa cháy
- Sơ cấp cứu
- Vệ sinh an toàn thực phẩm
- Khóa du lịch
Đào tạo định hướng cho nhân viên mới: Một buổi gặp gỡ với các trưởng bộ
phận giúp nhân viên mới có cái nhìn tổng quát về khách sạn, cơ cấu tổ chức, chính
sách, văn hóa, và nội quy.
Các lớp tiếng Anh: Để nâng cao khả năng giao tiếp tiếng Anh của nhân viên.
Khóa học định hướng phát triển nghề nghiệp: Nhằm giúp nhân viên chủ động
hơn trong việc phát triển nghề nghiệp và tạo sự chủ động về nguồn nhân sự cho khách
sạn.
Trước khi trở thành nhân viên chính thức của khách sạn Sheraton Hà Nội, mỗi
nhân viên đều phải tham dự khóa học định hướng. Khóa học này đóng vai trò rất quan
trọng, không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quát về khách sạn, bao gồm cơ cấu tổ chức,
chính sách, văn hóa và nội quy, mà còn giúp nhân viên hòa nhập dễ dàng hơn vào môi
trường làm việc. Thông qua khóa học, nhân viên sẽ hiểu rõ cách thức làm việc và quy
trình nội bộ, từ đó có thể chuẩn bị tốt hơn cho vai trò của mình. Điều này tạo nền tảng
vững chắc và đảm bảo rằng nhân viên mới có sự chuẩn bị đầy đủ để thành công trong
công việc tại khách sạn.
Sau khi hoàn thành khóa học định hướng, nhân viên sẽ bắt đầu giai đoạn học
vừa làm ở vị trí mà mình đã ứng tuyển. Tại đây, các nhóm trưởng sẽ trực tiếp đào tạo
về công việc cụ thể. Trong suốt thời gian thử việc, cả bộ phận nhân sự và bộ phận quản
lý trực tiếp có trách nhiệm giám sát và quan sát để đánh giá hiệu suất của nhân viên.
Mẫu đánh giá thử việc của Sheraton Hà Nội bao gồm các tiêu chí như sau:
- Tiến độ thực hiện công việc
- Khối lượng công việc
- Tính sáng tạo, chủ động
42

- Tính phối hợp, làm việc nhóm
- Tinh thần trách nhiệm và cẩn trọng trong công việc
- Tính kỷ luật, bảo mật thông tun
- Tinh thần nghiên cứu, học tập
- Kinh nghiệm giải quyết vấn đề
- Kỹ năng chuyên môn
- Kết quả đạt được
Kết quả đánh giá trên các thang điểm: xuất cắc, giỏi, khá, trung bình, yếu
Theo kết quả đánh giá, nhân viên đạt điểm khá trở lên sẽ được chính thức nhận
vào làm tại công ty. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, bộ phận đánh giá có thể
không hoàn toàn dựa vào bảng đánh giá này để đưa ra quyết định cuối cùng. Quá trình
đánh giá có vai trò hết sức quan trọng, vì vậy các bộ phận cần hết sức chú trọng và cẩn
thận trong công tác này để đảm bảo không bỏ lỡ những nhân tài giá trị.
2.2.2.7.Quyết định tuyển chọn
Dựa vào bảng đánh giá quá trình thử việc, thái độ làm việc và nhận xét của bộ
phận quản lý trực tiếp, công ty sẽ quyết định xem nhân viên đó có được nhận vào làm
việc chính thức hay không.
Nếu nhân viên được nhận, họ sẽ ký hợp đồng chính thức với Sheraton Hà Nội
và tiếp tục công việc, với yêu cầu công việc cao hơn và yêu cầu về kỹ năng làm việc
tốt hơn. Ngược lại, nếu nhân viên không đạt được yêu cầu do Sheraton Hà Nội đề ra
trong quá trình thử việc, hợp đồng sẽ bị chấm dứt và công ty sẽ thông báo từ chối
tuyển dụng với nhân viên đó.
2.2.3.Kết quả hoạt động tuyển dụng của Khách sạn Sheraton Hà Nội
Bảng 2.2: Kết quả tuyển dụng của Sheraton Hà Nội giai đoạn 2020 – 2023
Chỉ tiêu 2020 2021 2022 2023
Số lượng cần tuyển 31 39 47 61
43

Theo trình
độ
Cao đẳng 3 2 2 2
Đại học 29 37 45 59
Theo kinh
nghiệm
1 – 2 năm 19 22 26 34
Trên 2 năm 12 17 21 27
Theo giới
tính
Nam 14 16 22 29
Nữ 17 23 25 32
Từ bảng số liệu trên cho thấy số lượng tuyển dụng của công ty tăng đều trong
giai đoạn 2020 - 2023. Năm 2020, công ty tuyển được tổng cộng 31 nhân viên, năm
2021, 2022, 2023 lần lượt tuyển được 39, 47, và 61 nhân viên. Số lượng nhân viên
tuyển vào năm 2023 đã tăng 195% so với năm 2020. Hướng tới mục tiêu mở rộng thị
phần, công ty vẫn tiếp tục tuyển dụng nhiều vị trí trong các năm tới.
Về chất lượng lao động, số lượng nhân viên tuyển vào có trình độ đại học chiếm
khoảng 95% tổng số nhân viên tuyển dụng. Trong bốn năm trên, số lượng tuyển dụng
được nhân viên có kinh nghiệm từ 2 năm trở lên đã tăng nhẹ từ 12 người năm 2020 lên
27 người năm 2023. Từ những tiêu chí trên có thể thấy chất lượng lao động của khách
sạn Sheraton Hà Nội đang được chú trọng.
Do đặc thù công việc, công ty thường tuyển những người có sự năng động, khéo
léo và chăm chỉ. Vì thế, công ty rất chiêu mộ những người có kinh nghiệm lâu năm.
Về giới tính, tỷ lệ giới tính của công ty đang giữ ở mức cân bằng, không có sự
chênh lệch nhiều giữa nam và nữ, tạo ra sự hài hòa trong văn hóa của công ty.
44

2.2.4.Đánh giá quy trình tuyển dụng
Thông qua những thông tin thu thập được và quá trình tổng hợp như trên ta có
thể thấy quy trình tuyển dụng tại khách sạn Sheraton Hà Nội vừa có điểm tích cực vừa
có các mặt hạn chế, cụ thể như sau:
2.2.4.1.Mặt tích cực
Chất lượng và trình độ ứng viên ngày càng tốt: Thể hiện ở việc nhân viên có
kinh nghiệm lâu năm và trình độ đại học khi tuyển vào đều tăng trong giai đoạn 2015-
2018. Điều này chứng tỏ khách sạn Sheraton Hà Nội rất coi trọng tới chất lượng nguồn
nhân lực.Hơn thế để nâng cao trình độ của nhân sự, công ty còn tổ chức nhiều buổi đào
tạo nhân viên về kiến thức và các chương trình mới, cử đi đào tạo tại nước ngoài tại
các chi nhánh của tập đoàn Marriott International tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển bản thân.
Áp dụng công nghệ vào quy trình tuyển dụng: Sheraton Hà Nội rất xem trọng
công tác tuyển dụng vì thế công ty luôn đầu tư về hình ảnh, ngôn từ, video để thu hút
nguồn nhân lực tiềm năng.Các bộ phận trong công ty đã quay clip để giới thiệu về đội
nhóm, công việc cụ thể cũng như các bài trình chiếu để làm nổi bật từng công việc.
Điều đó giúp ứng viên có thể tìm hiểu nhiều hơn về vị trí công việc ứng tuyển.
Ứng dụng tốt sự phát triển của Internet: Sheraton Hà Nội đăng tuyển mạnh trên
các trang tìm kiếm việc làm, trong đó có thể kể đến Hoteljob, Ybox, VietnamWorks...
Chính những công cụ này đã tạo ra một cơ sở dữ liệu về ứng viên hết sức phong phú
cho Sheraton Hà Nội. Ngoài ra, tận dụng được sự phát triển của Facebook tại thị
trường Việt Nam, công ty cũng đăng tin tuyển dụng trên trang Sheraton Hanoi Hotel
(Sheraton Hanoi Hotel) và Sheraton Hanoi Career & Exciting Moments.
Phỏng vấn chặt chẽ: Khác với các khách sạn khác, Sheraton Hà Nội có ba vòng
phỏng vấn vì thế khai thác và đánh giá ứng viên rất chi tiết. Phỏng vấn mức độ từ thấp
đến cao từ khái quát ứng viên đến đánh giá kinh nghiệm và cuối cùng là đánh giá
chuyên môn và kỹ năng, đã tạo ra sự liên kết và không bị trùng lặp nhiều khi hỏi ứng
viên. Đội ngũ phỏng vấn dày dặn kinh nghiệm tạo ra tính chuyên nghiệp trong mỗi
vòng phỏng vấn.
45

Giai đoạn thử việc đào tạo bài bản: Nhân viên thử việc được học từ cơ bản đến
nâng cao theo tiêu chuẩn khách sạn 5 sao giúp cho nhân viên tiếp cận công việc tốt
hơn. Trong giai đoạn này, nhân viên được các quản lý quan sát trong khi làm việc và
đánh giá nghiêm túc sau khi kết thúc thử việc để quyết định có nhận nhân viên đó hay
không.
2.2.4.2.Mặt hạn chế
Mặc dù quy trình tuyển dụng của Sheraton Hà Nội có nhiều mặt tích cực nhưng
cũng không tránh khỏi những hạn chế mà khách sạn đang gặp phải:
Chi phí đăng tin tuyển dụng cao: Khách sạn vẫn đăng tin trên nhiều trang tuyển
dụng khác, dẫn tới chi phí tuyển dụng thường xuyên vượt mức kế hoạch.Có thể thấy
việc ứng dụng công nghệ vào tuyển dụng là tốt nhưng cần phải áp dụng hợp lý với
ngân sách đề ra. Ngoài ra, khách sạn chưa tận dụng được tối đa nguồn tuyển dụng bên
trong và các phương thức tuyển dụng truyền thống.
Quá trình sàng lọc hồ sơ chưa chuyên nghiệp: Trong bước này, khách sạn hầu
hết sử dụng nhân viên mới phòng nhân sự để sàng lọc hồ sơ, vì thế việc đánh giá còn
nhiều thiếu sót. Nhân viên mới có ít kinh nghiệm sẽ có thể lược bỏ những ứng viên
tiềm năng của công ty. Ngoài ra, khi đánh giá hồ sơ này, nhân viên đánh giá chủ yếu
dựa trên số liệu trên hồ sơ và chưa quan tâm tới chất lượng của hồ sơ. Cụ thể là đánh
giá độ tuổi, số năm kinh nghiệm, trình độ mà chưa đánh giá tổng quát hồ sơ đó
Công tác gửi thư từ chối ứng viên còn nhiều hạn chế: Sau khi đánh giá hồ sơ
hoặc kết thúc các vòng phỏng vấn, bộ phận nhân sự chỉ thông báo tới các thí sinh trúng
tuyển vào vòng trong mà không thông báo cho các ứng viên bị trượt. Điều này có thể
ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng sau này, khi các ứng viên bị loại sẽ không có ý định
ứng tuyển vào khách sạn thêm lần nào nữa
Chưa xây dựng hệ thống bài thi hay câu hỏi trắc nghiệm để kiểm tra ứng viên:
Hầu hết các khách sạn hiện nay đều cho ứng viên làm bài test về IQ, tâm lý, tình
huống, tin học, v.v. Đặc biệt đối với các công việc như nhân viên kinh doanh, bài test
về tình huống giúp đánh giá ứng viên rất hiệu quả. Bài test về tin học có thể đánh giá
kỹ năng của nhân viên hành chính nhân sự, trong khi bài test IQ có thể đánh giá khả
46

năng của nhân viên bán hàng. Tuy nhiên, Sheraton Hà Nội hiện chưa áp dụng những
phương pháp này trong quy trình tuyển dụng của mình.
Xây dựng nhiều vòng phỏng vấn gây áp lực cho ứng viên: Việc thiết lập nhiều
vòng phỏng vấn có thể tạo ra áp lực lớn cho ứng viên. Thêm vào đó, các vòng phỏng
vấn thường cách nhau từ ba đến bốn ngày, khiến ứng viên có thể cảm thấy mất kiên
nhẫn và tìm kiếm cơ hội công việc mới trong thời gian chờ đợi. Đặc biệt, hai vòng
phỏng vấn sâu chưa được thiết kế bảng đánh giá cụ thể, dẫn đến kết quả đánh giá còn
mang yếu tố chủ quan của hội đồng phỏng vấn, điều này có thể ảnh hưởng đến tính
chính xác và công bằng trong quá trình tuyển dụng.
Sheraton Hà Nội chưa có giai đoạn thẩm định thông tin của ứng viên: Công
việc thẩm định thông tin ứng viên là một bước rất quan trọng, giúp nhà tuyển dụng xác
định tính chính xác và độ tin cậy của các thông tin mà ứng viên cung cấp. Hiện tại, tuy
khách sạn chưa gặp phải sai sót nghiêm trọng liên quan đến việc thẩm định, nhưng
việc tích hợp bước thẩm định vào quy trình tuyển dụng sẽ giúp nâng cao tính chính xác
và độ tin cậy của thông tin, giảm thiểu rủi ro và đảm bảo lựa chọn ứng viên phù hợp
hơn.
Đánh giá thử việc còn chủ quan: Giai đoạn thử việc tại Sheraton Hà Nội hiện
vẫn chưa được xây dựng hệ thống báo cáo chính thức cho ứng viên, và bộ phận đánh
giá còn dựa nhiều vào cảm tính của các quản lý. Điều này dẫn đến hiệu quả tuyển dụng
không cao. Mặc dù khách sạn đã triển khai phiếu đánh giá nhân viên trong giai đoạn
thử việc, nhưng kết quả thu được chưa đáp ứng được mong đợi, cho thấy cần có sự cải
tiến trong quy trình đánh giá để đảm bảo tính khách quan và hiệu quả hơn.
Từ những vấn đềtrên có thể thấy nhìn tổng quát quy trình tuyển dụng của
Sheraton Hà Nội còn tồn đọng nhiều hạn chế, nó dẫn tới tình trạng tuyển dụng chưa
đạt hiệu quả cao và bỏ sót nhiều nhân tài.
2.2.4.3.Nguyên nhân
Những hạn chế trên được bắt nguồn từ nhiều nguyên nhânchủ yếu xuất phát từ
nội bộ của Sheraton Hà Nội, có thể kể đến như sau:
47

Kế hoạch tuyển dụng chưa sát với thực tế: Kế hoạch tuyển dụng của khách sạn
thường được lập ra với đầy đủ các chỉ tiêu cần tuyển dụng, chi phí dự trù và các
phương pháp tuyển dụng. Tuy nhiên, trong thực tế, Sheraton Hà Nội lại không bám sát
vào kế hoạch này. Bộ phận nhân sự thường tự quyết định và điều chỉnh trong quá trình
tuyển dụng, dẫn đến nhiều tình trạng như không tuyển đủ số lượng nhân viên phù hợp.
Đặc biệt, việc không kiểm soát được chi phí dẫn đến tình trạng vượt chi phí dự kiến
thường xuyên xảy ra. Điều này cho thấy cần phải cải thiện việc thực hiện và giám sát
kế hoạch tuyển dụng để đảm bảo hiệu quả và tiết kiệm chi phí.
Nhu cầu tuyển dụng tăng cao: Các khách sạn đang trong quá trình mở rộng chi
nhánh và tìm kiếm lao động có trình độ cao, dẫn đến mức độ cạnh tranh trong việc thu
hút nhân sự trở nên rất cao. Điều này đòi hỏi các khách sạn phải có chiến lược tuyển
dụng hiệu quả và linh hoạt hơn để đáp ứng nhu cầu và thu hút được ứng viên chất
lượng.
Khó thu hút hồ sơ ứng viên: Hiện nay, bài toán về hồ sơ ứng viên đang gặp khó
khăn tại hầu hết các tổ chức. Để thu hút được lượng hồ sơ phù hợp, công ty phải bỏ ra
chi phí lớn để đăng tin tuyển dụng. Do thiếu sự giám sát kỹ lưỡng, Sheraton Hà Nội
đang lạm dụng các trang đăng tin tuyển dụng, dẫn đến tình trạng chi phí tăng so với dự
kiến. Điều này không chỉ làm gia tăng chi phí tuyển dụng mà còn có thể làm giảm hiệu
quả trong việc thu hút ứng viên chất lượng.
Sheraton Hà Nội chưa có định hướng cải tiến quy trình tuyển dụng: Quy trình
tuyển dụng của khách sạn còn nhiều thiếu sót, bao gồm việc chăm sóc ứng viên, đánh
giá nhân viên thử việc, và thẩm định thông tin. Tuy nhiên, những vấn đề này chưa
được giám sát kỹ lưỡng bởi cấp trên, dẫn đến tình trạng đánh giá sai ứng viên và từ
chối ứng viên dựa trên ý kiến chủ quan. Hơn nữa, Sheraton Hà Nội vẫn duy trì quan
điểm có ba vòng phỏng vấn để đánh giá ứng viên mà chưa có sự cải tiến nào trong quy
trình, gây áp lực cho ứng viên và làm giảm hiệu quả tuyển dụng.
48

Dựa trên quy trình tuyển dụng thực tế của Khách sạn Sheraton Hà Nội, nội dung
chương 2 đã phân tích khá rõ ràng để thấy được tầm quan trọng của tuyển dụng đối với
công ty. Qua đó cũng thấy đượccông ty đang chú trọng tìm kiếm và thu hút nhân tài.
Tuy nhiên, trong những điểm tích cực của quy trình tuyển dụng thì vẫn còn tồn tại
những khó khăncần được làm rõ nguyên nhân và đây cũng là cơ sở để đề ra những giải
pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty CleverAds ở
chương tiếp theo
49

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN QUY TRÌNH
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI
3.1.Một số giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Khách sạn
Sheraton Hà Nội
Từ khi thành lập đến nay, Khách sạn Sheraton Hà Nội tự hào là một trong
những chuỗi khách sạn hàng đầu đạt tiêu chuẩn 5 sao, thuộc danh mục đầu tư lớn của
hơn 400 khách sạn tại 70 quốc gia, bao gồm hơn 60 khu nghỉ mát tại các điểm đến
tuyệt đẹp trên thế giới. Khách sạn tự hào là một "khách sạn xanh" thuộc chuỗi
Sheraton Hotels & Resorts. Khách sạn Sheraton Hà Nội hướng đến mục tiêu trở thành
nhà kinh doanh, quản lý và cung cấp dịch vụ nhà hàng khách sạn hàng đầu tại Việt
Nam, cam kết phát triển bền vững với tiêu chí "khách sạn sạch và xanh" và "khách sạn
thân thiện và hoàn hảo với môi trường". Do vậy, để hoàn thành định hướng Ban lãnh
đạo đề ra, Sheraton Hà Nội phải chú trọng tới phát triển chất lượng nhân sự, đặc biệt
trong quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực.
3.1.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụngđầy đủ và rõ ràng. Lập kế hoạch phải
sát với thực tế
Hiện nay, hàng năm bộ phận nhân sự của Sheraton Hà Nội lập kế hoạch tuyển
dụng cho năm đó. Tuy nhiên, kế hoạch này chưa sát với tình hình thực tế và không có
sự đổi mới qua các năm. Trong bản kế hoạch của phòng nhân sự chỉ mới nêu ra tổng số
nhân sự dự kiến sẽ tuyển trong năm, mà chưa đưa ra chi tiết về từng bộ phận sẽ tuyển
như thế nào và chi phí cho từng bộ phận là bao nhiêu.
Từ đó đã dẫn đến tình trạng không kiểm soát được chi phí tuyển dụng. Khi các
bộ phận có nhu cầu tuyển dụng, họ phải lập kế hoạch và đơn yêu cầu tuyển dụng riêng,
gây ra sự thiếu đồng bộ và không hiệu quả. Chính vì thế, Sheraton Hà Nội nên thay đổi
kế hoạch tuyển dụng để phù hợp hơn với thực tế và tiết kiệm thời gian khi xử lý công
việc.
50

Bảng 3.1: Mẫu kế hoạch tuyển dụng chi tiết
KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ KHÁCH SẠN SHERATON HÀ
NỘI (Năm….)
ST
T
Vị trí
tuyển
dụng
Số
lượng
Lý do
tuyển
Dự
kiến
múc
lương
Thời gian dự
kiến tuyển
dụng
Hình
thức
đăng
tuyển
Hội
đồng
tuyển
dụng
Dự
trụ
kinh
phí
tuyển
dụng
Nhận
hồ sơ
Phỏng
vấn
Hà nội, ngày tháng năm
TỔNG GIÁM ĐỐC TRƯỞNG PHÒNG NHÂN SỰ
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ nhiều nguồn)
3.1.2.Đa dạng hình thức tuyển dụng
Với sự bùng nổ của công nghệ như hiện nay thì phương pháp tuyển dụng cũng
ngày càng đa dạng. Tuy nhiên, khách sạn Sheraton Hà Nội đang bị lạm dụng phương
pháp tuyển dụng dựa vào Internet, mà quên đi các phương pháp tuyển dụng truyền
thống, có thể kể đến như sau:
51

- Kết nối với các trường đại học: Hiện nay, các trường đại học đặc biệt quan
tâm đến việc hỗ trợ sinh viên tìm kiếm cơ hội việc làm sau khi tốt nghiệp. Họ thường
xuyên tổ chức các sự kiện và chương trình để kết nối sinh viên với doanh nghiệp, như
Ngày hội Doanh nghiệp, Hội chợ việc làm, và Ngày hội Kết nối Doanh nghiệp – Sinh
viên tại trường đại học lớn như Ngoại Thương, Kinh tế Quốc Dân, Bách Khoa….
Những chương trình này giúp khách sạn giảm chi phí tổ chức sự kiện và thu hút nhiều
hồ sơ ứng viên. Tham gia vào các sự kiện này có thể giúp Sheraton Hà Nội tuyển dụng
được các vị trí thực tập sinh hoặc nhân viên phù hợp. Vì vậy, đây là một trong những
phương pháp tuyển dụng mà Sheraton Hà Nội nên hướng tới trong tương lai.
Hình 3.1: Hội chợ việc làm tại Đại học Ngoại Thương
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Đa dạng hóa hình thức đăng tin tuyển dụng trên mạng xã hội: Sheraton Hà Nội
hiện chưa tận dụng đầy đủ cơ hội từ sự phát triển mạnh mẽ của Social Media tại Việt
Nam. Khách sạn chủ yếu tập trung vào hình thức tuyển dụng qua các trang web tuyển
dụng, trong khi chưa áp dụng hiệu quả các nền tảng mạng xã hội như Facebook và
Zalo. Chi phí cho một tin đăng tuyển dụng trên các trang web tuyển dụng có thể dao
động từ 7 triệu đến 10 triệu đồng. Ngược lại, nếu Sheraton Hà Nội phát triển và khai
thác tốt các nền tảng mạng xã hội, khách sạn có thể giảm thiểu chi phí này một cách
đáng kể. Facebook, với các hình thức quảng cáo đa dạng, có thể cung cấp cơ hội lớn để
52

tiếp cận ứng viên mà không cần bỏ ra chi phí cao. Dù Sheraton Hà Nội đã có Fanpage
Sheraton Hanoi Hotel (Sheraton Hanoi Hotel) và Sheraton Hanoi Career & Exciting
Moments. vẫn chưa tận dụng được các cơ hội quảng cáo và tuyển dụng trên nền tảng
này. Vì vậy, việc mở rộng và đa dạng hóa hình thức đăng tin tuyển dụng trên mạng xã
hội sẽ giúp khách sạn tiết kiệm chi phí và tiếp cận ứng viên hiệu quả hơn.
3.1.3.Sắp xếp lại nhân sự tham gia quy trình tuyển dụng cho phù hợp với
công việc
Có thể thấy tầm quan trọng của việc tuyển dụng đối với khách sạn, đặc biệt là
với một khách sạn 5 sao yêu cầu sự chăm chỉ, nhiệt huyết, tỉ mỉ như Sheraton Hà Nội.
Do đó, việc chọn lựa đội ngũ nhân viên tham gia vào quy trình tuyển dụng là hết sức
quan trọng. Hiện tại, Sheraton Hà Nội đang sử dụng nhân viên mới để đảm nhận vai
trò đánh giá hồ sơ ứng viên. Đây là một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng
lượng hồ sơ nhận được nhiều nhưng số lượng nhân viên tuyển chọn lại không đạt yêu
cầu so với chỉ tiêu.
Quá trình sàng lọc hồ sơ do nhân viên mới thực hiện chưa đạt hiệu quả mong
muốn, vì họ thường thiếu kinh nghiệm cần thiết để đánh giá tổng quát một bộ hồ sơ.
Điều này dẫn đến việc loại bỏ những hồ sơ chỉ vì không đạt một trong các tiêu chí mà
không xem xét tổng thể, từ đó không đảm bảo tỷ lệ sàng lọc hồ sơ như đã đề ra. Do đó,
việc cải thiện quy trình đánh giá hồ sơ và đào tạo nhân viên thực tập là cần thiết để
nâng cao chất lượng tuyển dụng của khách sạn. Do đó, đối với những vị trí yêu cầu
kinh nghiệm trong việc đánh giá hồ sơ như nhân viên Sale & Marketing hay nhân viên
kinh doanh, Sheraton Hà Nội nên chọn những ứng viên đã có kinh nghiệm lâu năm
hoặc thuộc đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm để đảm bảo quá trình đánh giá hồ sơ
được thực hiện một cách chính xác và hiệu quả nhất.
Hiện tại, Sheraton Hà Nội đang thiếu giai đoạn gửi thư phản hồi ứng viên nếu
họ không được chọn vào vòng tiếp theo. Để cải thiện tình hình này, khách sạn nên xem
xét việc sắp xếp nhân viên thực tập đảm nhận nhiệm vụ này. Điều này không chỉ giúp
53

giảm tải công việc cho các bộ phận chính mà còn nâng cao trải nghiệm của ứng viên,
thể hiện sự chuyên nghiệp và quan tâm của Sheraton đối với ứng viên dù họ có được
tuyển dụng hay không.
3.1.4.Thiết kế bài thi trắc nghiệm
Thay vì có ba lần phỏng vấn Sheraton Hà Nội nên thay bằng một bài trắc
nghiệm và hai vòng phỏng vấn sâu, như thế sẽ tiết kiệm được thời gian và giảm thời
gian chờ của ứng viên hơn.
Một số hình thức trắc nghiệm như sau:
- Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Thiết kế bài trắc nghiệm tổng hợp các
kiến thức về kinh tế, xã hội, chuyên môn... để có cái nhìn tổng quát về kiến thức của
ứng viên. Những câu hỏi cập nhật tình hình về sự phát triển kinh tế, giao lưu hội nhập
trong nước, các quan điểm xã hội hiện nay. Đặc biệt những câu hỏi về chuyên môn
phải được đề cập và chú trọng để đánh giá ứng viên tốt hơn.
- Kiểm tra IQ: là kiểm tra chỉ số thông minh của ứng viên dựa trên các câu hỏi
về tư duy. Bài kiểm tra này phù hợp với những vị trí cần sự sáng tạo, tư duy tốt như,
nhân viên kinh doanh, nhân viên marketing,... . Bộ câu hỏi về bài kiểm tra này có rất
nhiều trên internet, vì thế Sheraton Hà Nội có thể chọn lọc mức độ khó của câu hỏi để
đưa vào bài kiểm tra của mình.
54

Hình 3.2: Câu kiểm tra IQ
(Nguồn: testiq.vn)
- Kiểm tra chuyên môn hay tình huống: Bài kiểm tra này rất tốt trong việc đánh
giá ứng xử của ứng viên. Sheraton Hà Nội nên thiết kế bài có cả kiến thức lý thuyết về
vị trí và tình huống thực tế. Ví dụ với vị trí nhân viên kinh doanh có thể đặt ra các câu
hỏi tình huống khi giao tiếp với khách hàng. Nhân viên kế toán thì có thể lập bộ câu
hỏi chuyên môn về hoạch toán hay về thuế..
- Trắc nghiệm về ngoại ngữ: Các vị trí tại Sheraton Hà Nội hầu như yêu cầu sử
dụng ngoại ngữ thì khách sạn nên lập một hệ thống bài thi trắc nghiệm tiếng anh để
đánh giá.
- Trắc nghiệm tính cách: với tiêu chí tuyển dụng nhân viên chăm chỉ, nhiệt
huyết, tỉ mỉ thì bài kiểm tra tính cách rất phù hợp với Sheraton Hà Nội. Bài kiểm tra
này đánh giá được phần nào tính cách của ứng viên, giúp cho vòng phỏng vấn sau có
thể đi sâu vào phân tích tính cánh đó của ứng viên hơn.
Có rất nhiều hình thức kiểm tra trắc nghiệm hiện nay, tùy từng vị trí thì
Sheraton Hà Nội nên chọn kết hợp các bài thi với nhau để đánh giá tổng quát. Như vậy
sẽ tiết kiệm được thời gian phỏng vấn ở vòng sơ bộ và giảm bớt áp lực cho thí sinh khi
có tới ba vòng phỏng vấn.
3.1.5.Thẩm định thông tin ứng viên
Trong quy trình tuyển dụng của Sheraton Hà Nội hiện nay chưa có giai đoạn
thẩm định thông tin của ứng viên. Hậu quả dẫn đến chi trả nhiều công sức, thời gian,
chi phí do tuyển không đúng đối tượng. Để thẩm định hiệu quả khách sạn cần xác định
đối tượng cần thẩm định: Công ty chỉ nên thẩm định hồ sơ của những ứng viên tiềm
năng nhất hoặc ứng viên ứng tuyển vào những vị trí cấp quản lý. Một số hình thức
Sheraton có thể kiểm tra thông tin của ứng viên:
- Sử dụng các câu hỏi mởnhư “ Tại sao bạn nghỉ việc ở công ty cũ?, Bạn đã
đóng góp gì cho công ty cũ?, Bạn thường hợp tác, hỗ trợ đồng nghiệp như thế nào?,
55

Bạn thường tư vấn như thế nào khi gặp khách hàng? ...”. Những câu hỏi này giúp bạn
kiểm tra trình độ, năng lực, ứng xử của ứng viên.
- Liên lạc với người chứng thực thông tin hoặc các công ty cũ của ứngviên:
Sheraton nên tìm cách tiếp cận với những đối tượng này để nhận được nhiều thông tin
về ứng viên.
- Tìm hiểu thông tin ứng viên trên mạng xã hội: đây cũng là một trong các hình
thức tiếp cận được nguồn thông tin ứng viên trên thực tế. Sheraton có thể tìm kiếm
thông tin ứng viên trên Facebook, Instagram,Twitter,..
- Sheraton có thể thuê một số tổ chức kiểm tra lý lịch của ứng viên: nếu tuyển
những vị trí cấp cao thì việc xác thực thông tin ứng viên vô cùng quan trọng, vì thế
khách sạn có thể đầu tư thuê các tổ chức bênngoài để thẩm định những thông tin này.
Tuyển dụng nhân sự luôn tốn nhiều thời gian và công sức, vì vậy công ty nên
chú trọng vào việc thẩm định thông tin của ứng viên để chọn được nhân viên phù hợp
nhất.
3.1.6.Nâng cao chất lượng đánh giá giai đoạn thử việc
Đánh giá ứng viên trong giai đoạn thử việc có ý nghĩahết sức quan trọng trong
tuyển dụng, nhưng Sheraton Hà Nội đang đánh giá dựa vào tính chủ quan của người
quản lý mặc dù có xây dựng phiếu đánh giá.
Để nâng cao chất lượng đánh giá bộ phận tuyển dụng nên cho nhiều bộ phận
tham gia đánh giá. Ví dụ khảo sát đánh giá đồng nghiệp của nhân viên thử việc, phiếu
đánh giá của bộ phận đào tạo, bộ phận có liên quan... để đánh giá khách quan ứng viên
đó.
56

Hình 3.3: Mẫu đánh giá nhanh của đồng nghiệp với nhân viên mới
57

Hình 3.4: Mẫu đánh giá của bộ phận đào tạo với nhân viên mới
Hiện nay, Sheraton Hà Nội mới chỉ áp dụng đánh giá của người quản lý trực
tiếp, nên còn nhiều hạn chế, khách sạn nên kết hợp nhiều hình thức đánh giá để tránh
đánh giá sai và loại bỏ nhân tài.
3.1.7.Thực hiện báo cáo đánh giá hiệu quả tuyển dụng thường xuyên
Đánh giá công tác tuyển dụng tại Sheraton Hà Nội được thực hiện hai lần trên
một năm vào tháng 6 và tháng 12, do vậy chưa phản ánh thực tế những tồn đọng trong
các đợt tuyển dụng. Để tránh những sai sót khi làm báo cáo và có thể nhìn nhận những
điểm chưa phù hợp đề rút kinh nghiệm cho các đợt tuyển dụng sau, thì khách sạn nên
tổ chức đánh giá theo đợt tuyển dụng hoặc theo tháng. Khi đó việc tập hợp số liệu và
phân tích ưu, nhược điểm sẽ dễ dàng hơn.
58

Hình 3.5: Mẫu báo cáo tổng kết kết quả tuyển dụng tại Sheraton Hà Nội
3.2.Kiến nghị
3.2.1.Kiến nghị với Tổng Giám đốc
Xây dựng, phát triển mạnh mẽ hình ảnh của Sheraton. Mở rộng các hoạt động,
chương trình với các tổ chức bên ngoài để mở rộng thương hiệu, nâng cao uy tín và thu
hút người lao động.
Phối hợp với các bộ phận để đưa ra kế hoạch, mục tiêu phát triển, từ đó đưa ra
các chỉ tiêu về nhân sự hợp lý.
Xây dựng hệ thống quyền lợi, lương thưởng hợp lý, phù hợp với từng vị trí
công việc. Chú trọng vào các cấp quản lý, trong việc thực hiện giám sát và chỉ đạo
nhân viên sát sao hơn đặc biệt với bộ phận nhân viên mới.
3.2.2.Kiến nghị với trưởng phòng nhân sự
Tăng cường đào tạo cho đội ngũ nhân viên tuyển dụng về kỹ năng phỏng vấn và
đánh giá ứng viên. Điều này sẽ giúp nâng cao chất lượng tuyển chọn và đảm bảo rằng
chúng ta chọn được những ứng viên phù hợp nhất.
59

Cần xem xét và đề xuất đơn giản hóa các bước trong quy trình tuyển dụng để
giảm thiểu thời gian từ việc đăng tuyển đến khi có quyết định tuyển dụng. Việc này
không chỉ giúp tăng cường trải nghiệm của ứng viên mà còn giảm bớt khối lượng công
việc cho các bộ phận liên quan.
Đảm bảo rằng các mô tả công việc và tiêu chí tuyển dụng được cập nhật thường
xuyên và chi tiết hơn. Điều này sẽ giúp ứng viên hiểu rõ hơn về yêu cầu của vị trí và
khả năng phù hợp của họ.
60

Chương 3 của bài nghiên cứu đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình
tuyển dụng tại công ty. Mong rằng, những đề xuất ở trên kèm với sự nỗ lực trong việc
nâng cao quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Sheraton Hà Nội sẽ giúp khách sạn thu
hút và tuyển dụng được nhân sự phù hợp để hướng đến mục tiêu chung của cả doanh
nghiệp.
61

KẾT LUẬN
Quy trình tuyển dụng nhân sự là yếu tố then chốt để xây dựng một đội ngũ lao
động chất lượng, đồng thời phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh
nghiệp. Việc tuyển chọn đúng người không chỉ giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực mà còn cải thiện hiệu quả công việc. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt
hiện nay, tuyển dụng đã trở thành “chìa khóa thành công” của mọi doanh nghiệp, đặc
biệt là trong lĩnh vực quản trị nhân sự.
Dựa trên nghiên cứu và quan sát tại Khách sạn Sheraton Hà Nội, chúng em ận
thấy việc tuyển dụng nhân sự chất lượng cao và quy trình đánh giá ứng viên đang gặp
nhiều thách thức, không chỉ tại Sheraton mà còn ở các khách sạn khác. Đề tài nghiên
cứu này nhằm làm rõ thực trạng công tác tuyển dụng tại Sheraton Hà Nội, từ đó chỉ ra
các điểm mạnh và yếu trong quy trình hiện tại.
Chúng em đã đưa ra một số giải pháp để khắc phục những hạn chế và cải thiện
quy trình tuyển dụng nhằm đạt được hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, để các giải pháp này
được áp dụng một cách hiệu quả và hoàn thiện hơn, cần có sự hợp tác của các bộ phận
liên quan và sự chỉ đạo từ ban lãnh đạo khách sạn.
Chúng em hy vọng rằng những đề xuất và kiến nghị trong nghiên cứu này sẽ
không chỉ giúp Sheraton Hà Nội nâng cao hiệu quả tuyển dụng mà còn cung cấp những
định hướng quý giá cho các khách sạn khác ở Việt Nam trong việc tìm kiếm và phát
triển nguồn nhân lực.
62

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. (2007).Giáo trình
Quản trị nhân lực. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
2. TS. Hà Văn Hội. (2006). Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực. Học viện Công
nghệ bưu chính viễn thông.
3. TS. Mai Thanh Lan. (2011). Giáo trình tuyển dụng nhân sự. Trường đại học
thương mại, nhà xuất bản thống kê.
4. Brian Tracy. (2014). Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài. Nhà xuất bản
tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh
5. Vương Trần Tiến Phát. (2011). Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác tuyển dụng nhân sự tại khách sạn Starlet. Khóa luận tốt nghiệp Đại học,
Trường Đại học Nha Trang
6.Nguyễn Thụy Tường Vân. (2013). Nghiên cứu quy trình tuyển dụng khách
sạn Sheraton Nha Trang. Khóa luận tốt nghiệp Đại học, Trường Đại học Nha Trang
7.Nankervis, A., Compton, R., & Baird, M. (2002). Strategic human
resource management. Sydney, Australia: Thompson
8. Lam, L. W., & White, L. P. (1998). Human resource orientation and
corporate performance. Human Resource Development Quarterly, 9(4), 351-364.
9. Rowley, C., & Benson, J. (2002). Convergence and divergence in Asian
human resource management. California Management Review, 44(1), 90-109.
10. Tài liệu Khách sạn Sheraton Hà Nội
11. https://vn.sheratonhanoi.com/
12. https://careers.marriott.com/
63

64

Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng lao động tại Khách sạn Sheraton

More Related Content

Similar to Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng lao động tại Khách sạn Sheraton (20)

More from lamluanvan.net Viết thuê luận văn (20)

Recently uploaded (14)

Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng lao động tại Khách sạn Sheraton