introduction to HR DISCUSSION.COM_balanced_card2.ppt
- 1. 1 األداء قياس بطاقة المتوازن THE PERFORMANCE MANAGEMENT TOOL TIMELY ACCURATE RELIABLE
- 2. 2 نبي "هإدارت نيمك هقياس نيمك ا"م ةمقول تتداول ل تشك ا ألنه ،اإلداري المجال ي ف اص االختص ذوي الذي سي المؤس القياس لفكرة ى األول البدايات إستراتيجيتها تقويم إطار في المؤسسات عليه تعتمد ى إل المنظمات ن م د العدي بادرت لذا ،ة الشامل ك تل ت كان ن وإ ،األداء س مقايي ن م عدد تخدام اس ،األداء ي ف ة المالي ب الجوان ى عل ز ترك س المقايي يعتبر مالية غير مقاييس استخدام نحو التوجه ولكن ل الشام تراتيجي االس األداء م تقيي ي ف ا حديث مدخال األداء ببطاقات مى يس ا م خالل ن م ة للمنظم المتوازن
- 3. 3 بر يعت ة المالي ر غي س للمقايي سي المؤس ي القياس ه التوج ن إ د وق ،ة للمنظم ل الشام تراتيجي االس األداء لبناء جديدا مدخال المتوازن األداء ة ببطاق مي يس ا م خالل ن م ور التص هذا قدم Balanced Scorecard (من كل R.Kaplan & D.Norton ) حالرب و ةالمالي المفردات نبي طالرب ىإل األداء ةبطاق تهدف سي المؤس لألداء ة اليومي ة التنفيذي العمليات ن وبي ب جان ي ف ن بي ط الرب ي بمعن ،ر آخ ب جان ي ف تقبلية المس ة والتخطيطي ة الرؤي ع م ير القص المدى ى عل ة التشغيلي ة المالي ة الرقاب مدي ة ودراس ل الطوي المدى ي ف تقبلية المس تراتيجية االس المستقبل تنمية علي تأثيرها
- 4. 4 تخدم تس تراتيجية إس ة رقابي ة منهجي ي ه المتوازن األداء ة وبطاق ع جمي ي ف تراتيجية اإلس وإدارة ذ وتنفي ف لوص األبعاد متعدد إطارا لشام مقياس تقدم ةإداري إدارة يه أخرى وبعبارة .المنظمة إدارات وتحتوي ،تراتيجيةاالس اأهدافه قتحقي ونح ةالمنظم تقدم ةكيفي نع ي ف األداء مؤشرات ن ع ة وكافي موجزة معلومات ة البطاق هذه المنظمة
- 5. 5 خالل ن م ة المنظم ة رؤي ح توضي ا العلي لإلدارة النظام هذا ح ويتي األداء ة ومتابع تراتيجية االس ا النواي يل لتوص يلة وس ى إل ا ترجمته ي ف ر التفكي ة المنظم تطيع تس ث حي ،ة الموضوع األهداف ق وف والتوقعات االهتمامات تقييم خالل من وذلك ،االستراتيجية خططها واألطراف العمالء منظور :أربعة أبعاد خالل من المطلوبة والنتائج اإلداري األداء عمليات ومنظور ،ي المال والمنظور ،االهتمام ذات .واإلبداع والتعلم النمو ومنظور ،المنظمة داخل ةالمنظم دتعتم فال ،ةالمنظم لدى ةمختلف ةوأهمي وزن منظور للك أخرى س مقايي ى عل ن ولك -مثال ي مال -لألداء د واح مقياس ى عل قتحق األنه األداء لقياس امتوازن انظام برتعت ةالبطاق وهذه ،اأيض الداخلية المقاييس وبين ،المالية وغير المالية المقاييس بين التوازن طويلة المقاييس وبين ،والالحقة القائدة سالمقايي وبين ،ةوالخارجي األجل وقصيرة
- 6. 6 خطوات أربع في تتلخص المهام من سلسلة يتطلب النظام هذا وتنفيذ ةالعالق قوتدقي عووض ،تراتيجيةاالس األهداف دتحدي يوه يةرئيس ،النظام إلنشاء ة الالزم الموارد يص وتخص ،األهداف هذه ن بي العمل فرق خالل من التنفيذ ويتم ،والالحقة القائدة المقاييس وتعريف قي ومنس ر ومدي ،ذ التنفي ق وفري ،ا العلي اإلدارة ق فري ن م ة المكون .البرنامج
- 7. 7 ي تبن ة ربحي ر غي م أ ت كان ة ربحي ة منظم ي أل ن ويمك المناسبة والمقاييس األبعاد وتحديد البطاقة هذه فكرة بادرت د وق ،ك لذل بية النس ة األهمي وإعطاء ا لنشاطه بلدان ي ف ة المختلف والجهات الشركات ن م د العدي الفكرة هذه تبني إلى عديدة
- 8. 8 ماليا ماليا إستراتيجيا إستراتيجيا تشغيليا تشغيليا نهايات العشـ القرن 20 ــرين القرن الخــ 15 عشر ــامس القرن التــ 19 عشر ــاسع اليومية دفتر المحاسبة المتوازن األداء بطاقة العمالء رضاء األسهم الهندرة والقدرة الكفاءة Six Sigma اإلنتاجية التنافسي التفوق المعيارية المقارنة الشاملة الجودة إدارة ...العصور عبر القياس عملية تطور التالي النموذج ح
- 9. 9 ننورت دديفي و كابالن روبرت نالعالمي دي ىعل المبدأ هذا طور عام 1992 .شركة خمسمائة أكبر من بطلب بين الموازنة على المبدأ يعتمد – المالية المؤشرات المالية وغيــر – البعيـدة األهـداف القصيرة واألهداف – الكـميـة البيـانات الوصفية والبيانات الفترة ي ف ة المنظم أداء ن ع ورة ص ي يعط ي المال األداء ي ف األداء ن ع مؤكدة معلومات ر يوف ن أ ن واليمك ة الماضي .المستقبل سيما وال الراهن الوقت األمر ،“ةوالنتيج السبب ةبـ“عالق يعرف ام ىعل المبدأ اعتماد ج نتائ ى ال ة والمؤدي ة الحالي )باب المعلومات(األس ر يوف الذي عن حقائق BSC :
- 10. 10 عن حقائق BSC : ” قبل من المبدأ هذا اختير Harvard Business Review كواحد “ الـ خالل المؤثرة اإلدارية اآلليات أبرز من 75 .الماضية سنة ” نورتن ديفد و كابالن روبرت كتاب يعتبر The Balanced Scorecard طريق عن بيعه تم تجاري كتاب أكثر “ Amazon. COM عام بنهاية األقل ”على 2000 ، م 60 أكبر من % (ألـ 1000 جديد مفهوم تبنت المتحدة الواليات في شركة )ـــف ( األداء إدارة في BSC “) :المصدر Gartner Group
- 11. 11 97% الشركات من إستراتيجية لديها 80% لديهم واضحة إستراتيجية 52% نجاح لديهم تحقيق في نسبي اإلستراتيجيات 33% نجاح لديهم تنفيذ في متميز اإلستراتيجيات )ي )ف )ت )فشل )ي )الت الشركات )ن )م كثيرا وجود لعدم يعود الس)بب يك)ن ل)م البقاء بس)))بب ولك)))ن ...لعملها إس)))تراتيجية )ن )الموظفي )ع )م )ل )التواص )ي )ف )ل )الفش اإلستراتيجيات تلك لتنفيذ األداء بطاقة لماذا – المتوازن األداء بطاقة المتوازن؟
- 12. 12 9 9 من من 10 10 شركات شركات تحقيق في فشلت تحقيق في فشلت اإلستراتيجيات اإلستراتيجيات 5% الموظفين من فقط الشركة إستراتيجيات يفهمون 60% تربط ال الشركات من المالية موازناتها باإلستراتيجيات 25% التنفيذيين من فقط بمدى المالية حوافزهم ترتبط اإلستراتيجيات تحقيق 85% يقضون التنفيذيين من في )(شهريا أقل أو ساعة اإلستراتيجيات مناقشة الرؤية عائق التشغيلي العائق التطوير عائق البشري العائق كانت الماضي في طورت التي اإلدارية النظم من كثيرا الحاضر بعكس ...كبير حد إلى مستقرة بيئة مع تتعامل المنافسة شدة فيه احتدمت الذي الصعب
- 13. 13
- 14. 14
- 15. 15
- 16. 16 المؤسسة في التخطيط الرؤية والمهمة األهداف في واإلستراتيجية الطويل المدى السنوية العمل أهداف بها قةّالمتعل والمبادرات االستراتيجية الخطة السنوية الخطة ةّيتعريف شروح :الرؤية المؤسسة عاتّتطل :ةّمالمه التي التوجيهات مجموعة الرؤية تحقيق تتيح :الغاية المراد األمد الطويلة األهداف امتداد على تحقيقها 5 من سنوات الزمن :االستراتيجية في الضرورية األعمال الغايات لتحقيق الطويل المدى :الهدف في تحقيقه المراد الهدف تكون أن يجب .واحد عام غضون للقياس قابلة ،بسيطة األهداف على ةّومبني ،ةّيواقع ،والتحقيق الوقت :المبادرة لتحقيق ًسنويا ّذفنُي عمل األهداف الخطة التسويقية التسويق استراتيجية التسويق مبادرات التسويق خطة 1 2 3
- 17. 17 االستراتيجية الخطة لوضع المعتمدة المقاربة الهدف العام 1 االسترات يجية الوضع ّالحالي 1 2 3 العام 2 العام 3 العام 4 العام 5 1 الدروس استخراج من المستفادة األولي التقييم ينّيالمستو على ّوالخارجي الداخلي 2 الغايات تحديد أعوام لخمسة 3 االستراتجيات وضع بتحقيق الكفيلة الغايات سنوات لخمس االستراتيجية الخطة
- 18. 18 :الداخلية العمليات منظور :الداخلية العمليات منظور والضعف؟ القوة مصادر هي ما والضعف؟ القوة مصادر هي ما التحسين؟ مجاالت هي ما التحسين؟ مجاالت هي ما التكاليف؟ نرشد كيف التكاليف؟ نرشد كيف CORE CORE COMPETENCIES COMPETENCIES والتطوير التحسين منظور والتطوير التحسين منظور: : المضافة؟ القيمة نزيد كيف المضافة؟ القيمة نزيد كيف االبتكار؟ على القدرة لدينا هل االبتكار؟ على القدرة لدينا هل التنافسية؟ الميزة نبني كيف التنافسية؟ الميزة نبني كيف التعلم؟ على القدرة لدينا هل التعلم؟ على القدرة لدينا هل المالي األداء منظور المالي األداء منظور: : المال؟ أصحاب أرضينا هل المال؟ أصحاب أرضينا هل المال؟ سوق في موقفنا المال؟ سوق في موقفنا :العمالء منظور :العمالء منظور العمالء؟ يرانا كيف العمالء؟ يرانا كيف المنافسين؟ مواجهة في نجحنا هل المنافسين؟ مواجهة في نجحنا هل معنا؟ استمرارهم نتوقع هل معنا؟ استمرارهم نتوقع هل االستراتيجية االستراتيجية BALANCED SCORECARD
- 19. 19
- 20. 20 المالية المالية ماليا؟ ننجح كيف ماليا؟ ننجح كيف العمالء العمالء النجاح لتحقيق العمالء نخدم كيف النجاح لتحقيق العمالء نخدم كيف المالي؟ المالي؟ الداخلية اإلجراءات الداخلية اإلجراءات لخدمة داخليا نعمل أن يجب ماذا لخدمة داخليا نعمل أن يجب ماذا ثمن؟ طرقةوبأقل بأفضل العمالء ثمن؟ طرقةوبأقل بأفضل العمالء والنمو التعلم والنمو التعلم البنية/الموظفين لتطوير نحتاج ماذا البنية/الموظفين لتطوير نحتاج ماذا الداخلية اإلجراءات لتطوير التحتية الداخلية اإلجراءات لتطوير التحتية الخطط الخطط السنوية السنوية المؤشرات المؤشرات األهداف األهداف المبادرات المبادرات ألخطط ألخطط اإلستراتيجية اإلستراتيجية الرؤية الرؤية و و الرسالة الرسالة على العائد االستثمار رضاالمشتركين توفرالخدمة الصيانة جودة فعالة إجراءات الموظفين مهارات جديدة تقنيات بناء عمليــة وتطورت ،المبدأ فــي كثيرة تحســينات تظهــر بدأــت للمبدأ العملــي التطــبيق بدايات مــع ـنـبي ـطـالتراب ـةـعملي ـنـأ ـىـإل ـةـباإلضاف ـتراتيجياتـاإلس ـسـتعك ـبحتـأص ـثـبحي والمؤشرات األهداف .وأهمية وضوحا أكثر أصبحت األهداف الثاني الجيل – المتوازن األداء بطاقة الثاني الجيل – المتوازن األداء بطاقة
- 21. 21 م)))ن جعل)))ت والت)))ي اإلس)))تراتيجية بالخريط)))ة يس)))مى م)))ا ظه)))ر فال ،المتوازن األداء بطاقات لمفهوم االرتكاز نقط))ة اإلس))تراتيجيات إس))))تراتيجيات وجود دون المتوازن األداء بطاقات تط))))بيق يمك))))ن الشركة ورسالة رؤية من نابعة واضحة المالية العمالء والنمو التعلم الداخلية العمليات إرادات EBITDA النقدي التدفق األسهم قيمة تعظيم األعمال قطاع السوقية الحصة العمليات تطوير الداخلية والمكافآت الحوافز نظام األفراد الرسمية واللوائح األطر ضمن العمل الموظفين رضاء المصروفات المشتركين رضاء التجارية السمة العمالء مع المواجهة خطوط تنمية التدريب جودة البيانات توفير الالزمة بالموظفين االحتفاظ المتميزين التشغيلية القدرة للشبكة العمالء انتقال الثالث الجيل – المتوازن األداء بطاقة
- 22. 22 “…the Balanced Scorecard helped me change the culture of the company from one in which the employees were just showing up for work every day for a paycheck to one in which they were pretty excited about the place. They were proud of where they worked.” Bill Catucci, CEO AT&T Canada تغيير في المتوازن األداء بطاقة ساعدت الموظفين أصبح حيث .الشركة ثقافة وبفخر ،كبيرة بلهفة العمل على يقبلون كانوا أن بعد .به يعملون الذين للمكان أجورهم استالم أجل من العمل على يقبلون فقط
- 23. 23 Middle Mgmt Front Line Top Mgmt Who makes decisions for what? Who is accountable for what? كافة وعلى المؤسسة قطاعات جميع من الفعالة المساهمة األداء إدارة تتطلب التنظيمية المستويات
- 24. 24 BSC Perspectives Operating Revenue Market Share Customer Satisfaction Efficient Processes Employee Satisfaction Cause-Effect Linkages Financial “How do we succeed financially?” Customer “How do we please our customers to drive financial success?” Internal Process “How must our internal processes look like to serve our customers best at lowest cost?” Learning and Growth “How do we need to develop our tangible and intangible resources to have the best internal processes?” Outcome Driver Driver Driver Balanced Scorecard Cause-Effect Relationships Quality of Service CONCEPTUAL Cause-Effect Path Balanced Scorecards ensure cause-effect linkages between drivers and outcomes
- 25. 25 KPI Key Characteristics Specific Measurable Achievable KPIs should be straightforward and emphasize exactly what you want to measure KPIs should be easily measurable – “if you can’t measure it, you can’t manage it” A KPI threshold that is too difficult to achieve won’t be committed to – not to be mistaken with ‘simple’ Effective KPIs need to be specific, measurable and achievable
- 26. 26 Comments Financial Customer Learning and Growth Main Objectives 1 K P I 2 F O R M U L A 3 S O U R C E 4 T I M E F R A M E 5 Internal Process F R E Q U E N C Y 6 Main Objectives: summary of the main objectives of the business entity KPI: definition of the Key Performance Indicator Formula: definition of how to compute the KPI value Source: location of the various components of the formula Time Frame: time required to collect KPI data Frequency: details of how often the KPI is computed 1 2 3 4 5 6 KPI Template Structure
- 27. 27 التحضير / اإلعداد • :لـ عمل ورش إجراء – / االستراتيجية األهداف تحديد لبطاقة المرشحة للجهة السنوية األداء – الشركة بأهداف ربطها من التأكد 1 - أسبوع 3-8 أسابيع التصميم التنفيذ ... أسبوع • داخليا العمل ورشة نتائج مناقشة • السنوية األهداف على االجماع • داخليا العمل ورشة نتائج مناقشة • المفتوحة الموضوعات توضيح • النهائي اإلجماع على الحصول • البيانات جمع • في االستمرار توفر متابعة ودقتها المعلومات • لتقديم نظام وضع بشكل البيانات دوري • األداء بطاقة عرض الرئيس نائب على المعني • في البطاقة دمج تقنية نظام المعلومات • بيانات قاعدة ربط األداء بطاقة الخاصة المتوازن المعنية بالجهة البيانات بقاعدة بإدارة المركزية الشامل األداء • المالية )العمل (ورش • المشتركين )العمل (ورش • الداخلية االجراءات )العمل (ورش • والنمو التعلم )العمل (ورش • للتنفيذ االعداد )العمل (ورش المطلوب الوقت ( )تقريبا • المسئولية : – بطاقة فريق بالجهة األداء المرشحة – المركزي الفريق األداء لبطاقة • المسئول : – بطاقة فريق بالجهة األداء المرشحة مستمرة أنشطة • :توفر من والتأكد المفاهيم تقديم – المشروع راعي – المؤهلين الموظفين – التنظيمي االستقرار – واضحة وسنوية استراتيجية أهداف البناء عملية
- 28. 28 F1.1 F1.2 -30p 8 150p 18 Dividend expected kept at 28 p. for whole year, but share price still around 1,000 pence leading to low P/E compared with sector and results from previous years NG Measure Value Target Performance comments for objective Objective Owner Objective Status Outperform capital markets F4.1 F4.2 17 257 24 600 No major M&A targets in sight yet. Pipeline cover - 50% due to aggressive growth targets combined with severe scarcity of targets. Profit mix and growth market numbers not available yet NG Successful deal doing F3.1 F3.2 F3.3 1,550 652 93% 1,442 488 90% Division E still far behind budgets. C positive, but below budget. A on budget (flat budgets). L4L sales positive in D driven by brands. C index 120 on L4L NG Sales & profit growth from existing businesses F5.1 7.65% 7.44% Cost on average 10% > Category 1 competitors. On level with category 2 competitors NG F2.1 F2.2 200 -6 185 4 Increasing cash inflow from divisions A and D but levels of investments in B,C and E makes the group cash negative for at least another 12 months NG Cash & asset management Competitive cost of capital via capital structure Rsh1.1 Rsh1.2 65% 8 More shareholders vary about our future earnings potential due to drop in TSR and general negative press. All is down to next big announcement indicating new thrust and direction Shareholders support and back strategies 7 74 النماذج بعــــض هــــي التاليــــة األشكال ـيف ـتخدمةسالم ـريوالتقار األداء لبطاقات الشركات بعض نماذج – المتوازن األداء بطاقة نماذج – المتوازن األداء بطاقة
- 29. 29 األداء ”بطاقات ع))ن يقرؤون أ))و يس))تمعون الذي))ن األشخاص تواج))ه الت))ي المشاك))ل أكث))ر م))ن المتوازن األداء )ة ببطاق )مى المس )ء الشي هذا )ة لماهي )ي حس )ل بشك )ورهم تص عدم )ي ه ، “المتوازن ( Balanced Scorecard ف)ي المنشود الغرض يحق)ق التوضيح)ي الشك)ل بهذا االبتداء فلع)ل وعلي)ه...) ...الفكرة إيصال المتوازن األداء بطاقة هي ما المتوازن األداء بطاقة هي ما األهداف المقياس التقييم المبادرات األول الثاني الثالث ... ... المالي البعد األهداف المقياس التقييم المبادرات األول الثاني ـثلالثا ... ... والنمو التعلم بعد األهداف المقياس التقييم المبادرات األول ـثانيلا ـثالثلا ... ... الداخلية اإلجراءات بعد ـفااألهد المقياس التقييم المبادرات األول الثاني الثالث ... ... المشتركين بعد الرؤية أداء لبطاقة نموذج ( المبادرات Initiatives :) تنفيذهـا الالزم التشغيليـة المشاريـع وهـي .الهدف لتحقيق ( النتيجة Score :) االنحراف مقدار )اإيجاب أو لبا(س الهدف ـنع ببعـــض االســـتعانة مـــع تحقيقـــه المقرر عمليـــة تســـهل والتـــي القياســـية ـانواألل .سريع بشكل الحالة استقراء ( األهداف Objectives :) بالتسـاوي موزعـة عام بشكـل واألهداف المتوازن األداء بطاقة أبعاد على ـلموتح ـبجوي ـتراتيجيةساإل ـةياألهم ـسفن ـابتقري وقابلـــة للقياس ـقابلـــةو محددة تكون أـــن ـي ـزمن ـت ـبوق ومحددة ومعقولـة ـق ـللتحقي .إلتمامها ( المؤشرات Key performance Indicators :) ـهقتحقي المراد الهدف ـةلحا يحدد الذي ـسجالم ـةببمثا ـيهو .سلفا محددة بقيمة مقارنته طريق عن ( البعد Dimension or Perspective :) المحور هذا يحوي ـثـحي المبدأ ـهـعلي ـمويق ـيـالت المحاور و ـزـالركائ ـدـأح ـوـوه .معين إتجاه في في تصب التي األهداف من مجموعة ... ... المشتركين رضا نسبة زيادة بنسبة الجوال لخدمة 10 % المشتركين رضا مؤشر )ميداني (مسح 80% .1 العمالء خدمات مكاتب توسيع .2 مآمير زيادة 902 الهدف المؤشر النتيجة المبادرات العمالء بعد البطاقة أبعاد من لبعد نموذج
- 30. 30 ـشمها ـبرتيع قطاع ـيف ـايربح المتميزة الشركات إحدى ـتراتيجيةسإ ـحضيو ـيلالتا المثال :جدا قليل فيه الربح المالية العمالء والنمو التعلم الداخلية العمليات الربح زيادة الطائرات عدد تقليل األرباح تعظيم جدد عمالء جذب الوقت في خدمة األسعار أقل األرض على سريعة تشغيلية عمليات العمل فريق تناغم األرضي المبادرة المبادرة المستهد المستهد ف ف المؤشر المؤشر الهدف الهدف فعالية زيادة العمل دورة األرضية 30 دقيقة 90 % • على الطائرة وقت األرض • في اإلقالع نسبة المحدد الوقت الوقت تقليل للعمليات الالزم األرضية سـعت لقـد Southwest Airlines الـى إسـتراتيجيتها عـبر يقضيـه الذي الوقـت قللـت حيـث ، عالـي بشكـل أصـولها اسـتغالل ـينتج ال الذي الوحيد ـتقالو ـهنأل ، األرض على والطائرة الطيار !ارباح أي الشركة منه
- 31. 31 الخطط المتوازن األداء بطاقة ...إستراتيجية وجود بدون ستكون . للوقت مضيعة العليا االدارة بمساندة المشروع يحظى أن يجب وأهداف خطط إلى التوجهات هذه ترجمة يجب . تنفيذها عن المسئولة الجهات وتحديد لقاعدة وفقا موضوعة األهداف تكون ان يجب ( SMART ) . الوحدة عمل بطبيعة التامة المعرفة توفر يجب . أدائها لقياس الصحيحة المؤشرات وضع ليمكن جميع على وتوحيدها المصطلحات تعريف من بد ال . المستويات • المعلومات ، المعلومات ، المعلومات الرئيسية األداء مؤشرات معادالت تكون أن يجب جيد بشكل مفهومة وتطويرها البيانات توفير أساليب مراجعة يجب كبير تحد تعتبر اآللية األنظمة واألداء التخطيط بمفاهيم والتعريف المعرفة نقل الصحيح الطريق في نسير هل أهدافنا؟ لتحقيق المستفادة الدروس ملخص