Lean 5 การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3
7 likes4,384 views
การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3 "A3" หมายถึงกระดาษที่มีขนาด 11คูณ17 นิ้ว แต่สำหรับ Toyota และองค์กรที่ทำ lean นั้น A3 จะมีความหมายมากกว่านั้น A3 เปรียบเสมือนสูตรที่มีแบบแผน สามารถประยุกต์ใช้ให้เข้ากับบริบทต่าง ๆ ได้ A3 มีความต่อเนื่องอย่างมีเหตุผล ตั้งแต่การระบุปัญหา หาสาเหตุรากเหง้า เป้าประสงค์ที่ต้องการบรรลุ ที่ง่ายต่อความเข้าใจ A3 คือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ไม่ใช่เป็นเพียงข้อมูลที่อยู่ใน A3 เท่านั้น A3 คือการตัดสินใจ การวางแผน ข้อเสนอ และวิธีการไขปัญหา A3 Problem SOLVING Report Toyota Production System (TPS)
Lean 5 การแก้ปัญหาด้วยกระดาษ A3
- 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 25 พฤษภาคม 2552
- 10. • "A3" หมายถึงกระดาษที่มีขนาด 11คูณ17 นิ้ ว • แต่สาหรับ Toyota และองค์กรที่ทา lean นั้น A3 จะ มีความหมายมากกว่านั้น • A3 เปรียบเสมือนสูตรที่มีแบบแผน สามารถ ประยุกต์ใช้ให้เข้ากับบริบทต่าง ๆ ได้
- 11. • A3 มีความต่อเนื่องอย่างมีเหตุผล ตั้งแต่การระบุ ปัญหา หาสาเหตุรากเหง้า เป้ าประสงค์ที่ต้องการ บรรลุ ที่ง่ายต่อความเข้าใจ • A3 คือการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ไม่ใช่เป็นเพียงข้อมูล ที่อยู่ใน A3 เท่านั้น • A3 คือการตัดสินใจ การวางแผน ข้อเสนอ และ วิธีการไขปัญหา
- 15. A3 ไม่ใช่แค่ template ทุกปัญหาไม่ได้แก้ได้โดยวิธีเดียว การเติมในช่องว่างอย่างเดียวทาให้คิดไม่เป็ น
- 18. รูปแบบและเป้ าประสงค์ A3 ควรตอบคาถามเหล่านี้ : 1. อะไรคือปัญหา หรือประเด็นสาคัญ? 2. ใครคือเจ้าของ? 3. อะไรคือปัญหารากเหง้า? 4. วิธีแก้ปัญหามีอะไรบ้าง? 5. การเลือกวิธีแก้ปัญหาคืออะไร?
- 19. 6. ทุกคนที่เกี่ยวข้องเห็นด้วยหรือไม่? 7. การนาแผนไปปฏิบัติ who, what, when, where, how? 8. รู้ได้อย่างไรว่าได้ผล? 9. มีการติดตามงานอย่างไร? อะไรคือปัญหาที่อาจ เกิดขึ้น? 10. จะมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ได้อย่างไร?
- 20. A3 ควรเล่าเรื่องราวอย่างเรียบง่าย โดยเริ่มจาก ด้านบนซ้าย สิ้นสุดมุมล่างขวา A3 เล่าเรื่องราวได้อย่างสมบูรณ์ในหน้าเดียว (บางครั้งเรียกได้ว่าเป็น one-page summary )
- 22. หลักพื้นฐานของ A3: • Gemba คือสถานที่เกิดงานที่สร้างคุณค่า นั่นคือที่ หน้างาน (ปรัชญาคือการอาศัยประสบการณ์ตรง) • Genhci Genbutsu Shugi หมายถึงการได้รู้เห็น ณ สถานที่จริง • ถามทาไม 5 ครั้ง (Five Why's)
- 23. • ถามคาถามที่สาคัญ • ใช้ Value Stream Map • Nemawashi คือใช้ความเห็นร่วมเพื่อเป้ าประสงค์ หลักขององค์กร • ใช้กระบวนการ PDCA • Hansei: เป็นการวิวัฒนาการการเรียนรู้
- 24. Value Stream Map (VSM) is a high- level view of a process. And the A3 is a focused look at a specific problem within the value Stream.
- 25. • ไม่ต้องกังวลว่าต้องใช้ดินสอ ปากกา หรือใช้ โปรแกรมคอมพิวเตอร์ในการทา • อย่ายึดติดแน่นกับรูปแบบ • สื่อให้ทุกคนเข้าใจ
- 26. • ไม่ต้องกลัวว่าจะสกปรก • ใช้ A3 เป็นหลักการประชุม • ใช้ A3 ในการตกลงใจ • รวบรวมความรู้เพื่อแลกเปลี่ยน
- 27. อย่าขี่ช้างจับตั๊กแตน อย่าแสนสมบูรณ์จนลุ้นไม่ไหว อย่ามักง่ายจนไร้เหตุผล อย่าทาคนเดียวจะแห้งเหี่ยวหัวใจ
- 28. • ใครคือผู้รับผิดชอบ? • ใครคือเจ้าของกระบวนการ (หรือผู้จัดการ โครงการ)? • สาคัญกับธุรกิจอย่างไร? ตัดสินใจแก้ปัญหา อย่างไร? • รู้ได้อย่างไร และรู้ได้โดยวิธีใด?
- 29. • การรวบรวมข้อเท็จจริง ไม่เพียงแค่ข้อมูลหรือแค่ ตัวอย่างที่เกิดของสถานการณ์ปัจจุบัน? • ได้รวบรวมผู้ที่เกี่ยวข้อง? • อะไรคือปัญหาที่แท้จริง ? สามารถระบุสถานการณ์ ปัจจุบันที่รับรู้ได้? • ไปดูมาแล้วหรือยัง (gemba)?
- 30. • ระบุปัญหาที่แท้จริง? • สามารถแสดงช่องว่างระหว่างเป้ าหมายอนาคตกับ ปัจจุบัน? • แน่ใจว่าเป็นวัตถุประสงค์ธุรกิจ? • มีข้อมูลข่าวสารรองรับการวิเคราะห์? • ระบุปัญหารากเหง้าที่ทาให้เกิดช่องว่าง?
- 31. • สามารถแสดงถึงความชัดแจ้งได้ทุกกระบวนการ? • หาหนทางแก้ไขอย่างถ้วนทั่วแล้ว? • ได้ปรึกษาหารือกับทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการทางาน? กับลูกค้าของกระบวนการ? กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย?
- 32. • ข้อเสนอการแก้ไขตรงกับปัญหารากเหง้าที่ระบุ? • ให้เหตุผลว่าวิธีการแก้ไขเหมาะสม? • มีการเข้าไปดูของจริงอีกครั้ง (gemba) เพื่อหา วิธีการแก้ปัญหาใหม่ ๆ? • การแก้ปัญหาอย่างถาวร ไม่ใช่ชั่วคราว?
- 33. • A3 ที่เป็นปัจจุบัน เกิดจากการมีส่วนร่วมของ ผู้ปฏิบัติงาน? • วิธีการแก้ปัญหาได้รับความร่วมมือ? A3 มีความ สอดคล้องกับ A3 ของผู้อื่นหรือหน่วยอื่น? • A3 ยังมีการพัฒนาต่อไปอีก จากการทดลองโดยวิธี แก้ปัญหาอื่น ๆ?
- 34. • มีการใช้ PDCA cycle เพื่อพัฒนา และรวบรวม ความรู้ที่ได้จากการทดลอง? • มีความพยายามขยายการเรียนรู้สู่คนอื่น หรือหน่วย อื่นๆ? • ทีมมีการรวบรวมความรู้และสื่อสารรายละเอียดที่ สาคัญ ?
- 35. • มีการศึกษาผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลง และ การติดตามอย่างต่อเนื่อง? • คิดว่าน่าจะมีการทา PDCA อีกสักรอบ? จะมุ่งเน้นไป ที่จุดใด? • ทีมได้เรียนรู้วิธีการของ A3 thinking?
- 36. ทีมมีการนาเสนอปัญหาเองหรือว่าต้องรอให้มี คาสั่ง? ปัญหาหรือประเด็นสาคัญ ยังมีการหยิบยกขึ้นมา พูดคุยกันอีก? ทีมยังมีการสรุปวิธีแก้ปัญหาอีกโดยไม่ทาตาม ขั้นตอน?
- 38. A3 Report คือการบอกเล่ากระบวนการพัฒนาใน กระดาษหนึ่งแผ่นที่มีขนาด 11x17 นิ้ ว ด้านซ้ายระบุปัญหา ด้านขวาระบุแนวทางแก้ไข
- 40. ไม่มีรูปแบบที่ถูกที่สุด เป็นจิตวิญญาณการเล่าเรื่อง ไม่สาคัญที่กระดาษ ตราบใดที่ยังใช้A3 เล่าเรื่อง จะใช้รูปแบบใดก็ได้ที่ เห็นสมควร เป้ าประสงค์ไม่ใช่เติมคาในช่องว่าง แต่เป็ น ประโยชน์ของการนาแนวคิดมาใช้
- 41. Value stream map Flow chart Layout diagram Root cause fishbone chart Gantt summary or value stream plan
- 42. เป็นแนวทางการแก้ปัญหาได้ทุกประเภท (เมื่อบอกว่าใช้ A3 แก้ปัญหา ทุกคนรู้ว่าหมายถึงให้ ช่วยกันหาสาเหตุรากเหง้า โดยไม่ต้องคิดหาวิธีใหม่อีก) ส่งเสริมให้ทุกคนนาปัญหาขึ้นมาถก (แทนที่จะซุกไว้ใต้พรม แล้วบอกว่าไม่มีปัญหา)
- 43. กระตุ้นให้กลุ่มแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และใช้ข้อมูลจริง (ตรงข้ามกับใครคนใดคนหนึ่งเสนอวิธีแก้ปัญหาอย่าง เบ็ดเสร็จ) ทาให้ไม่ด่วนสรุปวิธีแก้ปัญหาก่อนหาสาเหตุรากเหง้า (และป้ องกันข้ารู้เพียงผู้เดียว แทนที่จะช่วยกันหาวิธี ป้ องกัน)
- 44. มอบอานาจให้ผู้ทางานจริง ทาให้เกิดความรับผิดชอบ และเกิดการพัฒนางาน (แทนที่ระบบสั่งจากเบื้องบน ที่ทาให้คนไม่ต้องคิด ไม่ ต้องแคร์) ทาให้ผู้จัดการสามารถจัดการได้อย่างถึงลูกถึงคน (แทนที่จะดูแต่ผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว ไม่สนวิธีการ ตามที่สอน ๆ กันไว้ในโรงเรียนบริหารจัดการ)
- 45. ปลูกฝังค่านิยมในองค์กรเรื่อง เรียนเพื่อเรียนรู้ (ไม่ใช่ทาตามสั่ง เป็นการเรียนรู้ร่วมกันที่มี ประสิทธิภาพ) เพาะผู้นารุ่นใหม่อย่างเป็นระบบ (เป็นการแสดงถึงการนา และการเป็นพี่เลี้ยงที่ดี)
- 46. 1. ระบุปัญหา Problem or Issue ทาไมต้องเปลี่ยนแปลง หน้าที่และขอบเขตของทีม รวมทั้งระบุระยะเวลาดาเนินการที่เจาะจง 2. สถานการณ์ปัจจุบัน Current Conditions การนาเสนอด้วยกราฟ 3. ปัญหารากเหง้า Root Cause Analysis ใช้ผังก้างปลา หรือระบุว่าสาเหตุว่าทาไมจึงเกิด
- 47. 4. วัตถุประสงค์ การวัด และเป้ าหมาย Objectives, Measures, and Targets รวมถึงขอบเขตต่างจากการพัฒนาก่อนหน้านี้ 5. เครื่องมือและวิธีการที่ใช้ Tools & Methods Used สรุปเครื่องมือและวิธีการที่ใช้ 6. วันเริ่มโครงการ Improvements Implemented ใช้การนาร่อง โดยมากมักจะเริ่มก่อนการอบรมสิ้นสุด (เริ่มทันที)
- 48. 7. ผลที่ต้องการ After Condition ระบุเป้ าหมายในกราฟเฉกเดียวกับก่อนเริ่มโครงการ 8.แผนการลงมือทา Implementation Plan แผน 30 วัน กรณีที่ยังทาไม่สาเร็จ ระบุอุปสรรคต่อความ ยั่งยืน และแนวทางแก้ไข 9.ประเด็น และแนวคิด Issues & Ideas ประเด็นและแนวคิดที่เกิดขึ้ นระหว่างโครงการที่ยังไม่ได้ ทาในครั้งนี้ ที่สมควรทาในอนาคตต่อไป
- 49. 10. สมาชิกทีม Team Members การเห็นความสาคัญบุคลากรเป็นรางวัลอย่างหนึ่ง 11.ผลลัพธ์ Success Measures Results Metrics รวมก่อนหน้า ความคาดหวัง และสิ่งที่เกิดขึ้ นจริง กรณีที่ สาเร็จหรือยังไม่สาเร็จตามเป้ าหมาย ให้มีติดตามผลทุก 30 วันจนกระทั่งสาเร็จและเกิดความยั่งยืน
- 50. สถานภาพในอุดมคติ ไร้ข้อบกพร่อง ไม่มีของเสีย (สับสน เคลื่อนไหว การรอ การ ประมวลผล สินค้าคงคลัง ข้อบกพร่อง ผลิตมาก เกินไป) สนองทีละหนึ่ง ทันตามความต้องการ ตอบสนองปัญหาทันที
- 51. กฎ 4 ข้อของ A3 1. ระบุกิจกรรมทั้งหมดของการทางานให้เห็นได้ชัด 2. ขั้นตอนทั้งหมดของคาขอความต้องการรับสินค้า หรือบริการ ทาให้เป็นที่เรียบง่าย 3. วิถีการผลิตตามคาขอ เป็นเรียบง่ายและ ตรงไปตรงมา 4. ปัญหาทั้งหมดอยู่ใกล้เคียงกับเวลาและบุคคล เท่าที่ เป็นไปได้
- 52. Source : National Training Laboratory, U.S.A.
- 53. Is logical, sequential, and clearly defined Instead of jumping to fixes with a “Band-Aid”, it searches directly for the root of the process problem It begins with never taking our eyes off the customers Moving closer to ideal is the uppermost and simplest objective to keep in mind
- 54. Customers : external customers only ( internal customers = stakeholders) Leadership changes from top-down decision to coaching and approving process changes The size limitation of A3 restricts the number of problem within analysis by 5 Whys and created to do list for implementation plan
- 55. A3 is really about adapting to change from less effective to a newer standard and to new target condition Direct observation of how the work currently occurs Positive not punitive approached and assured that the activity pose no personal threat Easy to learn, easy to teach, and easy to coach
- 56. Employee engagement Ownership Empowerment Become reality as workers find their place in real and successful process improvement
- 57. The left side is the way things happen now, the right side is the better way to work The graphic nature contributes to quick and common understanding (the way of seeing instead of hearing)
- 58. 1. The issue focus on specific event or problem (not too large) State through the eyes of the customers 2. Background /measurement Baseline data or circumstance (texts or graphs)
- 59. 3. Current condition Value stream map (use color or symbols) Right now 4. Problem analysis 5 Whys (Fishbone diagram) To determine root cause analysis
- 60. 5. Target condition Newer stream map (better way to work) Remember this is improvement not perfection Anticipated measurable improvement compare with initial measurement 6. Countermeasures Changes to be implemented (what needs to be done)
- 61. 7. Implementation plan Establishes of action plan (what, whom, when, and expected outcome) Cost to implement (budgeting) Cost benefit (or others KPIs : safety, satisfaction, quality, appreciation etc.)
- 62. 8. The test Someone should be designated to conduct the test by a specific report date 9. Follow-up Who will check the process, what measure to be used, and when the follow-up will be conducted
- 63. The final words