MAR17.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU.
Với số lượng dân số đông (khoảng gần 80 triệu người) cộng với mức
tăng trưởng về kinh tế cao trong mấy năm gần đây làm cho đời sống của
người dân không ngừng được cải thiện, nhu cầu về mua sắm hàng tiêu dùng
(TD) tăng rất mạnh. Đây là một thị trường đầy tiềm năng và hấp dẫn đối với
các nhà đầu tư sản xuất hàng TD trong nước và ngoài nước .
Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bi Ti ‘S) ,tham gia thị
trường Việt Nam từ năm 1982 đến nay(năm 2001) trải qua 19 năm tăng
trưởng và phát triển các sản phẫm giầy dép của công ty đã chiếm được cảm
tình của đông đảo người tiêu dùng trong cả nước .
Để có được kết quả trên là do công ty đã không ngừng đổi mới về mẫu
mã ,nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ tới người tiêu dùng. Ngoài ra các
hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền... cũng được Công ty rất coi
trọng và góp phần không nhỏ vào sự tăng trưởng và phát triển liên tục cuả
Công ty.
Chính vì vậy, trên cơ sở thực tế hoạt động kinh doanh tại CNMB – công
ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bi Ti ‘S). Em đã lựa chọn đề tài cho
chuyên đề thực tập là: “Thực trạng và các giải pháp Marketing nh ằm nâng
cao hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên thị
trường Miền Bắc”.
Mục đích ngiên cứu của em khi lựa chọn đề tài này là:
- Đem lý thuyết ứng dụng vào thực tiễn, làm sáng tỏ luận cứ khoa học về
sử dụng xúc tiến hỗn hợp.
- Phân tích thực trạng hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi Ti ‘S trên
thị trường Miền Bắc, từ đó đánh giá những vấn đề còn tồn tại và giải pháp
khắc phục.
Toàn bộ đề tài này sẽ được trình bầy thành 3 chương:
Chương I: Những cơ sở lý luận về việc tổ chức & quản lý hệ thống
xúc tiến hỗn hợp:
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com 1


Trình báy về cơ sở lý luận có xúc tiến hỗn hợp,trong đó giới thiệu tổng quan
về vị trí, vai trò của xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động Marketing, đồng thời
cũng giới thiệu công việc cơ bản và một người làm Marketing phải tiến hành
khi tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp của một doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp
của Công ty Bi Ti ‘S.
Trong chương trình này, em đã ứng dụng những kiến thức đã được học
vào phân tích tình hình thực tiễn hoạt động kinh doanh của Công ty từ gốc độ
của Marketing, đánh gía những ưu, nhược điểm của chi nhánh trong lĩnh vực
Marketing từ đó tìm ra những vấn để còn tồn tại để tìm ra giải pháp để khắc
phục chúng.
Chương III: Các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động của hệ thống xúc
tiến hỗn hợp của Công ty trên thị trường Miền Bắc.
Trong chương này, em đã ứng dụng những lý luận về xúc tiến hỗn hợp
đã trình bày trong chương I để đưa r a một số giải pháp khắc phục những vấn
đề còn tồn đọng như đã trình bày ở chương II.
Hy vọng rằng những nghiên cứu của em sẽ góp phần bé nhỏ cho hoạt
động ngày một hiệu quả hơn của Công ty Bi Ti ‘S trên trị trường Miền Bắc,
cũng như có một phần rất nhỏ công sức cho việc ứng dụng khoa học
Marketing vào tình hịnh thực thế của Việt Nam. Lần đầu đem lý thuyết ứng
dụng vào thực tiễn, chắc chắn bài làm của em không tránh khỏi những sai
lầm, thiếu sót. Em rất mong được các thầy cô giáo, các anh chị cán bộ trong
chi nhánh Miền Bắc và các bạn chỉ bảo, góp ý để em có thể vững vàng hơn
nhờ vốn kiến thức được học. Em xin chân thành cảm ơn !



CHƯƠNG I
NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ
THỐNG XÚC TIẾN HỖN HỢP.

I.Vai trò của việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến hỗn hợp.
1. Khái quát về hệ thống xúc tiến hỗn hợp.

Xúc tiến hỗn hợp là một tham số cuă Marketing- Mix. Có nhiều quan
niệm khác nhau về xúc tiến.
Theo các nhà lý luận của các nước tư bản thì xúc tiến hỗn hợp là hình
thái quan hệ xác định giữa người bán và người mua, là một lĩnh vực hoạt
động định hướng vào việc chào hàng một cách năng động và có hiệu quả
nhất.
Các nhà kinh tế ở các nước Đông Âu cho rằng: xúc tiến hỗn hợp là
một công cụ, một chính sách hoạt động kinh doanh nhằm làm năng động và
gây ảnh hưởng định hướng giữa người bán và người mua, là một hình thức
hoạt động tuyên truyền nhằm mục tiêu đạt được sự chú ý và chỉ ra những lợi
ích của tập khách hàng tiềm năng về hàng hoá và dịch vụ.
Theo giáo trình “lý luận và nghệ thuật ứng xử trong kinh doanh” của
khoa Marketing trường ĐHKTQD, xúc tiến hỗn hợp là các biện pháp nghệ
thuật mà các nhà kinh doanh dùng để thông tin về hàng hoá, tác động vào
người mua, lôi kéo người mua về phía mình và các biện pháp hỗ trợ cho bán
hàng.
Theo giáo trình “ quản trị hệ thống kênh phân phối ” của khoa
Marketing trường ĐHKTQD, xúc tiến hỗn hợp là một chương trình hợp tác và
được kiểm sóat về các phương pháp và phương tiện thông tin được thiết kế
để giới thiệu về một Công ty và các sản phẩm của nó với các khách hàng



tiềm năng, truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp để thoã mãn khách hàng
tạo điều kiện thuận lợi cho việc bán và do đó mang lại lợi nhuận dài hơn.
Theo giáo trình “Marketing dịch vụ” xúc tiến hỗn hợp là hoạt động
thông tin Marketing đến khách hàng tiềm năng. Đối với doanh nghiệp hoạt
động dịch vụ, thông tin Marketing là trao truyền, đưa đến chuỷên giao những
thông điệp cần thiết về doanh nghiệp, về sản phẩm của doanh nghiệp, về
phương thức phục vụ, về những lợi ích mà khách hàng sẽ thu được khi mua
sản phẩm của doanh nghiệp, cũng như những tin tức cấn thiết từ phía khách
hàng. Qua đó doanh nghiệp tìm ra cách thoã mãn một cách tốt nhất nhu cầu
của khách hàng.
Xuất phát từ các quan niệm về xúc tiến hỗn hợp ở trên ta thấy rằng: xúc
tiến hỗn hợp là các hoạt động có chủ đích trong lĩnh vực Marketing của các
doanh nghiệp nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hoá và cung ứng
dịch vụ kinh doanh. Xúc tiến hỗn hợp bao gồm các hoạt động chính như:
quảng cáo, Marketing trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng và
tuyên truyền, bán hàng trực tiếp.
2. Vai trò của hệ thống xúc tiến hỗn hợp trong hoạt động Marketing của

doanh nghiệp.
Theo quan điểm trước đây, xúc tiến hỗn hợp có một số vai trò quan trọng
như: kích thích hiệu quả của lực lượng bán hàng, kích thích các khách hàng
bằng giảm giá sản phẩm hoặc giữ nguyên giá mà tăng chất lượng sản phẩm. ở
Việt Nam, từ những năm 1990 trở lại đây, xúc tiến hỗn hợp là những hoạt
động quan trọng không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp.
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp sẽ giúp các doanh nghiệp có cơ hội phát triển
các mối quan hệ kinh doanh với các bạn hàng trong nước cũng như bạn hàng
ở nước ngoài. Thônt qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp có
điều kiện để hiểu biết lẫn nhau, đặt quan hệ buôn bán với nhau. Hơn nữa
thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp cũng như khách hàng


có thêm thông tin về thị trường, có điều kiện nhanh chóng phát triển kinh
doanh và hội nhập vào kinh tế khu vực.
Nhờ có hoạt động xúc tiến hỗn hợp, các doanh nghiệp có thông tin tốt về
khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh. Qua đoa doanh nghiệp có hướng đổi
mới kinh doanh., đầu tư công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh.
Xúc tiến hỗn hợp là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trừờng và
tăng tính cạnh tranh của hàng hoá, dịch vụ của các doanh nghiệp trên thị
trường. Thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp (XTHH) các doanh nghiệp tiếp
cận được với thị trường tiềm năng những thông tin cần thiết của doanh
nghiệp, cung cấp cho khách hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những
dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục khách hàng của doanh nghiệp và lôi kéo
khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp sẽ tạo ra
hình ảnh đẹp về doanh nghiệp trước con mắt khách hàng, lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp nhờ đó mà không ngừng tăng lên.
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là cầu nối giữa khách hàng và doanh nghiệp,
thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp các doanh nghiệp sẽ có điều kiện để
nhìn nhận về ưu nhược điểm của hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp mình.
Từ đó doanh nghiệp có cơ sở để ra quyết định kịp thời, phù hợp.
Xúc tiến làm cho bán hàng trở nên dễ dàng và năng động hơn, đưa hàng
vào kênh phân phối một cách hợp lý, kích thích hiệu quả của lực lượng bán
hàng.
Xúc tiến hỗn hợp là công cụ hữu hiệu giúp cho cung và cầu gặp nhau, đặc
biệt nhờ nghệ thuật của xúc tiến hỗn hợp, hoạt động này kích thích người tiêu
dùng mua sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh.
Thông qua hoạt động xúc tiến hỗn hợp, nhà kinh doanh không chỉ bán
được nhiều hàng hoá mà còn góp phần thay đổi cơ cấu tiêu dùng, hướng dẫn
thị hiếu của khách hàng.
Giúp cho doanh nghiệp xây dựng một hình ảnh đẹp về doanh nghiệp và
sản phẩm của doanh nghiệp.



Như vậy các doanh nghiệp muốn đạt được mục tiêu kinh doanh đặt ra thì
một vấn đề không thể thiếu được là phải tổ chức tốt hoạt động xúc tiến hỗn
hợp.
II. Những nội dung cơ bản cuả việc tổ chức và quản lý hệ thống xúc tiến
hỗn hợp trong doanh nghiệp.
Trong hoạt động kinh doanh ở doanh nghiệp, người phụ trách Marketing
cần phải xác định những thi trường mục tiêu, đưa ra chiến lược Marketing
tổng thể, chiến lược xác định sản phẩm cần đưa vào kinh doanh, cácư hình
thức dịch vụ cần đó để thúc đẩy bán hàng, thiết lập những hệ thống phân phối,
cách xác định giá..... Hơn nữa các hoạt động đó cần phải được xúc tiến tới
những ngừơi có liên quan tới việc mua sắm trong thị trường mục tiêu. lĩnh
vực xúc tiến này là lĩnh vực quan trọng trong hoạt động Marketing. Trong
hoạt động kinh doanh ngày nay các doanh nghiệp sẽ không đạt được hiệu quả
cao nếu chỉ nghĩ rằng: “có hàng hoá chất lượng cao, giá rẻ là đủ để bán hàng”.
Những giá trị của hàng hoá, dịch vụ , thậm chí cả những lơị ích đạt được khi
tiêu dùng sản phẩm cũng phải được thông tin tới khách hàng hiện tại, khách
hàng tiềm năng, cũng như những người có ảnh hưởng tới việc mua sắm. Để
làm được điều đó các doanh nghiệp cần phải tổ chức thực hiện và quản lý tốt
các họat động xúc tiến hỗn hợp.
Xúc tiến hỗn hợp bao gồm các bộ phận sau
1- Quảng cáo.

Kinh doanh là một hoạt động cơ bản của kinh tế thị trường. Quảng cáo
một hoạt động không thể thiếu được của một doanh nghiệp, là công cụ quan
trọng để khai thác thị trường. Quảng cáo sẽ góp phần để bán hàng nhanh hơn,
nhiều hơn và do đó sẽ tăng hiệu quả của kinh doanh.
Quảng cáo đã có lịch sử lâu đời như lịch sử loài người. Do đó có rất
nhiều định nghĩa về quảng cáo và được hoàn thiện theo thời gian.
Theo hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) đã đưa ra định nghĩa về quảng cáo
như sau: quảng cáo là bất cứ loại hình nào của sự hiện diện không trực tiếp


của hàng hoá, dịch vụ hay tư tưởng hành động mà người ta phải trả tiền để
nhận biết người quảng cáo .
Theo Philipkotler định nghĩa về quảng cáo như sau: quảng cáo là mọi
hình thức trình bầy gián tiếp và khuyếch trương ý tưởng, hàng hoá trong dịch
vụ được người bảo trợ nhất định trả tiền.
Như vậy, hoạt động quảng cáo là một hoạt động không thể thiếu được
trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng bên cạnh đó thì hoạt
động quảng cáo cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải mất một khoản chi phí rất
lớn cho hoạt động này. Điều này làm ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận
trong hoạt động kinh doanh của Công ty. Vì thế khi xây dựng chương trình
quảng cáo những người quản lý Marketing bao giờ cũng phải bắt đầu từ việc
phát hiện thị trường mục tiêu và động cơ của người mua. Sau đó, khi xây
dựng một chương trình quảng cáo họ có thể tiếp tục thông qua năm quy định
quan trọng, được gọi là năm M.
1.1- Xác định mục tiêu quảng cáo. Các mục tiêu quảng cáo cần phải đạt
được các mục đích là: thông tị tới khách hàng về những chính sách, sản phẩm
mới của Công ty, tạo dựng hình ảnh của Công ty với khách hàng mục tiêu.
Sau đó là thuyết phục khách hàng tiêu dùng sản phẩm của Công ty.Cuối cùng
là nhắc nhở để duy trì hình ảnh sản phẩm của Công ty trong tâm trí khách
hàng.
1.2- Quyết định ngân sách quảng cáo . Sau khi xác định xong các mục tiêu
quảng cáo Công ty có thể bắt tay vào xây dựng ngân sách quảng cáo cho
từng sản phẩm của mình. Khi xác định ngân sách quảng cáo cần phải căn cứ
vào mục tiêu và nhiệm vụ, bởi vì nó đòi hỏi người quảng cáo xác định
những mục tiêu cụ thể của chiến dịch quảng cáo rồi sau đó ước tính chi phí
của những hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu đó.
Ở đây ta sử dụng 4 phương pháp chủ yếu để xây dựng ngấn sách quảng
cáo là:
- Phương pháp căn cứ vào khả năng.


- Phương pháp tính tỷ lệ phần trăm doanh số bán.
- Phương pháp cân bằng cạnh tranh.
- Phương 3- Quyết pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ.
1.3.Quyết định thông điệp quảng cáo.
Yêu cầu người lam Marketing khi xây dựng và quyết định thông điệp
quảng cáo đối với mỗi chủng loại sản phẩm như với mỗi loại hình phương
tiện quảng cáo thì việc thiết kế thông điệp quảng cáo phải khác nhau đòi
hỏi phải có tính sáng tạo cao, gây được sự chú ý đối với khách hàng.
1.4- Quyết định về phương tiện quảng caó.
Nhiệm vụ tiếp theo của người quảng cáo là lựa chon phương tiện quảng
cáo để truyền tải thông điệp quảng cáo. Quá trình này tuỳ thuộc vào phạm
vi, tần suất, cường độ quảng cáo, loại hình quảng cáo ....
1.5- Đánh giá hiệu qủa quảng cá.
Hiệu qủa truyền thông của quảng cáo tức là việc đo lường tiềm năng của
nó tác động đến mức độ biết đến, hiểu biết và ưa thích của khách hàng.
Nhưng hiện nay việc đánh giá hiệu quả của quảng cáo vẫn chưa đo lường
được vì nó là thường mang tính khái quát cao. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu
qủa quảng cáo trước và sau khi quảng cáo cũng có tác dụng rất lớn, nó giúp
các nhà hoạt động Marketing thực hiện tốt chương trình quảng cáo và thu hút
Quyết địnnh thông điệp
được sự chú ý của khách hàng. thành thông điệp
Hình
đánh giá và lựa chọn thông điệp
Tóm lại, việc tổ chức thực quản lý hoạt động quảng cáo
và hiện thông điệp được thu gọn
trong 5 quyết định quan trọng sau.

Xác định mục Quyết định ngân sách Đánh giá quảng cáo
tiêu Căn cứ vào khả năng tác dụng truyền
Mục tiêu truyền % doanh số bán thông
thông cân bằng cạnh tranh tác dụng đến mức
Mục tiêu tiêu thụ căn cứ vào mục tiêu và tiêu thụ
nhiệm vụ

Quyết định phương tiện
Phạm vi, tần suất, tác động.
Các kiểu phương tiện chính
Các phương tiện cụ thể
Phân phối thời gian cho các phương tiện


H.1.1: Những quyết định trong việc tổ chức và quản lý hoạt động
quảng cáo.
2. Marketing trực tiếp.
Marketing trực tiếp thường được xem là thứ yếu so với những công cụ
chủ yếu của quảng cáo và bán hàng trực tiếp. Tuy vậy, nó vẫn có thể đóng
góp to lớn cho thành qủa Marketing và đang đóng một số vai trò to lớn.
Trong hoạt động kinh doanh để đẩy mạnh việc tiêu thụ các sản phẩm và
dịch vụ của mình hầu hết các Công ty đều dưạ chủ yếu vào quảng cáo, kích
thích tiêu thụ và bán hàng trực tiếp. Họ sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết
đến và quan tâm, kích thích tiêu thụ để khuyến khích mua hàng, và bán hàng
trực tiếp để hoàn tất việc bán hàng. Marketing trực tiếp cố gắng kết hợp cả ba
yếu tố này lại để đi đến chỗ bán hàng trực tiếp không qua trung gian.
Marketing trực tiếp xuất hiện đầu tiên dưới hình thức gửi thư trực tiếp và
catalog đặt hàng qua điênj thoại, trong những năm gần đây do công nghệ khoa
học điện tử phát triển như vũ bảo đã có thêm nhiều hình thức khác, như
Marketing qua điện thoại, trả lời trực tiếp trên truyền thanh và truyền hình,
mua hàng qua hệ thống điện tử .... các công cụ Marketing rất đa dạng này đều



có một điểm chung là chúng đều được sử dụng đẻ có được những đơn đặt
hàng trực tiếp của các khách hàng mục tiêu hay các khách hàng triển vọng.
Hiện nay trên thế giới Marketing trực tiếp đang được các doanh nghiệp
chú trọng và phát triển. Lý do chủ yếu là chi phí để tiếp cận với khách hàng là
rẻ hơn rất nhiều khi sử dụng lực lượng bán hàng , khả năng kiểm soát nhu cầu
và phản ứng nhanh nhạy hơn với nhu cầu thay đổi của khách hàng khi phải
thông qua lực lượng trung gian. Việc sử dụng Marketing trực tiếp cũng đem
lại cho khách hàng một số lợi ích như: tiết kiệm thời gian cho khách hàng, nó
giới thiệu cho khách hàng rất nhiều mặt hàng để lựa chọn và lối sống mới, nó
tiết kiệm chi phí cho khách hàng khi phải đi đến cửa hàng để mua hàng.
Nhưng việc áp dụng công cụ Marketing trực tiếp vào nước ta hiện nay là
không được coi trọng và không được phổ biến rộng. Vì do cơ sở hạ tầng của
ta chư phát triển nên việc áp dụng Marketing trực tiếp vào các doanh nghiệp
của ta chưa cao. Bên cạnh đó, việc đi mua hàng trực tiếp tại các cửa hàng của
người tiêu dùng đã ăn mòn trong đầu óc của người dân do quen với lối sống
tiêu dùng trước đây. Để thay đổi được điều này, trong thời gian tới yêu cầu
các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng áp dụng, đưa công cụ Marketing trực
tiếp vào hoạt động kinh doanh nhằm giảm thiểu chi phí, tăng khả năng cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp và đưa ra những quảng cáo hấp dẫn thuyết phục
khách hàng các lợi ích có được khi sử dụng Marketing trực tiếp vào mua
hàng.
3. Kích thích tiêu thụ.

Kích thích tiêu thụ bao gồm rất nhiều những công cụ khuyến khích rất
khác nhau, thường là ngắn hạn, nhằm kích thích người tiêu dùng hay nghành
thương mại mua những sản phẩm, dịch vụ cụ thể nhanh hơn, nhiều hơn.
Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích người tiêu dùng như:
đưa mẫu chào hàng, phiếu thưởng, bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt ,
giảm giá đặc biệt , quà tặng, giải thưởng, phần thưởng cao hơn khách hàng
thường xuyên, dùng thử miễm phí, bảo hành, trình diễn , thi, khuyến mãi mậu


dịch như: bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễm phí, trợ giá cho hàng hoá, trợ
cấp cho việc hợp tác quảng cáo, quảng cáo và trưng bầy hàng, biếu tiền
những người bán lẻ, thi bán hàng giữa các đại lý và kích thích lực lượng bán
hàng như: tiền thưởng , hội nghị bán hàng.
Các công cụ kích thích tiêu thụ được hầu hết các tổ chức sử dụng, từ các
nhà sản xuất, người phân phối, người bán lẻ, các hiệp hội thương mại đến các
tổ chức phi lợi nhuận. Công cụ kích thích tiêu thụ thường hay được các doanh
nghiệp hàng tiêu dùng ưa thích và lựa chọn.
Như chúng ta đã biết, kích thích tiêu thụ nhằm điều chỉnh biến động
ngắn hạn của cung và cầu. Do vậy việc tổ chức và quản lý các hoạt động kích
thích tiêu thụ đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch, chương trình thực hiện
chi tiết tỉ mỉ thì hoạt động kích thích tiêu thụ mới đem lại hiệu quả cao. Khi
lập kế hoạch các hoạt động kích thích tiêu thụ doanh nghiệp cần phải xác định
mục tiêu kích thích tiêu thụ, lựa chọn công cụ, xây dựng chương trình, thử
nghiệm trước chương trình, thực hiện và kiểm tra nó, đánh giá kết quả.
3.1 Xác định các mục tiêu kích thích tiêu thụ.
Những mục tiêu kích thích tiêu thụ được rút ra từ những mục tiêu
khuyến mãi rộng lớn hơn. Những mục tiêu này lại được rút ra từ những mục
tiêu Marketing cơ bản đề ra cho sản phẩm đó. Những mục tiêu cụ thể của
kích thích tiêu thụ thay đổi tuỳ theo kiểu thị trường mục tiêu. Đối với những
người tiêu dùng các mục tiêu bao gồm việc khuyến khích mua nhiều đơn vị
sản phẩm hơn, tạo nên một số người dùng thử trong số những người chưa sử
dụng, và lôi kéo người tiêu dùng từ bỏ những nhãn hiệu của các đối thủ cạnh
tranh. Đối với người bán lẻ thì kích thích họ kinh doanh những mặt hàng mới
và dự trữ hàng với mức độ cao hơn, khuyến khích mua hàng trái thời vụ,
khuyến khích dự trữ các mặt hàng có liên quan, cân bằng lại các biện pháp
khuyến mại của các đối thủ cạnh tranh, tạo nên lòng trung thành với nhãn
hiệu trong những người bán lẻ và xâm nhập vào những cửa hàng bán lẻ mới.



Đối với lực lượng bán hàng thì mục tiêu là khuyến khích hỗ trợ sản
phẩm hay mô hình mới, khuyến khích tìm kiếm nhiều khách hàng triển vọng
hơn và kích thích tiêu thụ hàng hoá traí thời vụ.
3.2.Lựa chọn các công cụ kích thích tiêu thụ.
Sau khi ta đã xây dựng được mục tiêu kích thích tiêu thụ thì ta phải lựa
chọn các công cụ kích thích tiêu thụ để hoàn thành kế hoạch tiêu thụ. Để làm
được điều này, người lập kế hoạch khuyến mãi cần tính đến kiểu thị trường,
các mục tiêu kích thích tiêu thụ, tình hình cạnh tranh và hiệu quả chi phí của
từng công cụ. Những công cụ kích thích tiêu thụ chính được sử dụng như sau:
+ Xúc tiến mậu dịch.
+ Các công cụ kích thích người tiêu dùng.
+ Đẩy mạnh kinh doanh.
3.3.Xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ.
Người làm Marketing phải thông qua những quyết định nhằm xác định và
xây dựng toàn bộ chương trình khuyến mãi. Tuỳ thuộc vào mục tiêu, công cụ
kích thích tiêu thụ đối với mỗi chủng loại sản phẩm khác nhau mà người làm
Marketing phải quyết định xây dựng chương trình kích thích khác nhau. Các
quyết định xây dựng chương trình kích thích tiêu thụ cơ bản là:
+ Quyết định về thời gian đào tạo của chương trình khuyến mại.
+ Quyết định về phần thưởng cho khách hàng.
+ Quyết định về việc lựa chọn phương tiện phân phát phần thưởng.
+ Quyết định về tổng ngân sách kích thích tiêu thụ.
3.4 Thử nghiệm trước chương trình kích thích tiêu thụ.
Việc tiến hành thử nghiệm trước khi áp dụng chương trình kích thích tiêu
thụ là cần thiết để xác định xem công cụ có phù hợp không, mức độ khuyến
khích có tối ưu không và phương pháp giới thiệu có hiệu quả không. Nó cho
phép chúng ta hạn chế mức tối đa những vướng mắc, thiếu sót có thể xẩy ra
trong quá trình thực hiện. Chính vì vậy việc thử nghiệm các hoạt động
Marketing nói chung, chương trình kích thích tiêu thụ nói riêng là rất cần
thiết và các nhà hoạt động Marketing cần phải coi trọng.


3.5.Thực hiện và kiểm tra chương trình kích thích tiêu thụ.
Trong quá trình thực hiện chương trình do vô tình hay cố ý mà nhân viên
thực hiện có những thái độ, hành vi sai trái làm ảnh hưởng đến chương trình
kích thích tiêu thụ của Công ty. Vì vậy, công tác kiểm tra, giám sát là cần
thiết nhằm phát hiện và xử lý kịp thời những biểu hiện và hành vi trên để làm
cho chương trình đem lại hiệu quả cao.
3.6.Đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ.
Việc đánh giá kết quả kích thích tiêu thụ là một yêu cầu hết sức quan
trọng. Nó cho biết sau chương trình Công ty đã tiêu thụ được bao nhiêu sản
phẩm, số lượng khách hàng tăng lên là bao nhiêu, khả năng sinh lời tăng bao
nhiêu....Nhưng hiện nay việc đánh giá kết quả chỉ được tiến hành một cách
hời hợt vì nhiều người cho rằng việc tăng doanh số bán, tăng khả năng sinh
lời phụ thuộc rất nhiều các yếu tố chứ không chỉ phụ thuộc vào kích thích tiêu
thụ.
4. Quan hệ với công chúng.

Quan hệ với công chúng là một công cụ truyền thống/ khuyến mãi quan
trọng khác nữa. Tuy ít được sử dụng hơn, nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức
độ biết đến và sự ưa thích trên thị trường. Xác định lại vị trí của sản phẩm và
bảo vệ chúng. Những công cụ quan hệ với công chúng chủ yếu là các ấn
phẩm, sự kiện, tin tức, bài nói chuyện, hoạt động công ích, các tư liệu viết, tư
liệu nghe nhìn, phương tiện nhận dạng(tg) và dịch vụ thông tin qua điện thoại.
Việc lập kế hoạch quan hệ với công chúng bao gồm việc xác định mục tiêu
quan hệ với công chúng, lựa chọn thông điệp và phương tiện thích hợp, và
đánh giá kết quả quan hệ với công chúng.
4.1 Xác định mục tiêu Marketing quan hệ với công chúng.
Mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
+ Tạo sự biết đến.
+ Tạo dựng tín nhiệm bằng cách truyền thông điệp trong các bài báo.
+ Kích thích lực lượng bán hàng và đại lý.


+ Giảm bớt chi phí khuyến mãi.
4.2 Lựa chọn thông điệp và phương tiện quan hệ công chúng.

Công việc này đòi hỏi người làm Marketing phải có tính sáng tạo trong
việc xây dựng những câu chuyện, bài viết lý thú cũng như sử dụng những sự
kiện khác nhau để thu hút sự chú ý đến sản phẩm và dịch vụ của mình.
4.3 Đánh giá kết quả của Marketing quan hệ với công chúng.

Cũng như ba công cụ xúc tiến hỗn hợp ở trên thì Marketing quan hệ là khó
có thể đô lượng được. Nhưng nếu nó được sử dụng trước các công cụ khác
bắt đầu tác động, thì có thể dễ đánh giá phần đóng góp của nó hơn.
5.Bán hàng trực tiếp.
Ngày nay, hâù hết các Công ty sử dụng các đại diện bán hàng và nhiều
Công ty đã dành cho họ vai trò then chốt trong Marketing – mix. Nhân viên
bán hàng rất có hiệu quả trong việc thực hiện những mục tiêu Marketing nhất
định. Đồng thời họ cũng gây nhiều tốn kém. Ban lãnh đạo phải tổ chức và
quản lý chặt chẽ nguồn tài nguyên bán hàng trực tiếp.
5.1 Việc tổ chức lực lượng bán hàng đòi hỏi phaỉ thông qua những quyết định
về mục tiêu, chiến lược, cơ cấu, quy mô và chế độ thù lao. Mục tiêu của lực
lượng bán hàng là thăm dò tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp thông tin, bán
hàng và làm dịch vụ, thu thập thông tin và phân phối. Chiến lược của lực
lượng bán hàng liên quan đến việc quyết định xem các kiểu và cách kết hợp
những phương pháp bán hàng nào hiệu quả nhất (bán hàng riêng từng người,
bán hàng tập thể....). Cơ cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo lãnh
thổ, theo sản phẩm, theo thị trường hay kết hợp các yếu tố này và xác định
quy mô và hình dáng địa bàn hợp lý. Quy mô của lực lượng bán hàng đòi hỏi
phải ước tính tổng khối lượng công việc, số giờ bán hàng, rồi số nhân viên
bán hàng cần thiết. Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng đòi hỏi phải xác
định mức thù lao và các bộ phận của tiền thù lao, như tiền lương, tiền hoa
hồng, tiền thưởng, tiền công tác phí và phúc lợi phụ.



5.2 Việc quản lý lực lượng bán hàng gồm việc chiêu mộ và tuyển chọn các
đại diện bán hàng, huấn luyện, hướng dẫn, động viên và đánh giá họ. Cần
phải chiêu mộ và tuyển chọn kỹ lưỡng các đại diện bán hàng để giảm bớt
những chi phí vốn rất tốn kém do thuê người không đúng yêu cầu. Chương
trình huấn luyện bán hàng giới thiệu với các nhân viên bán hàng mới lịch sử
của Công ty, cac sản phẩm và chính sách của Công ty, những đặc điểm của thị
trường và của các đối thủ cạnh tranh và nghệ thuật bán hàng. Nhân viên bán
hàng cần được hướng dẫn về những việc như phát triển khách hàng, xây dựng
các khách hàng triển vọng, định mức viếng thăm, và cách sử dụng có hiệu quả
quỹ thời gian của mình. Nhân viên bán hàng cần được khuyến khích bằng
những hình thức khen thưởng kinh tế và công nhận thành tích, bởi vì họ có
những quýêt định mạnh dạn và khắc phục nhiều trở ngại. ý tưởng chủ yếu là
việc động viên thoả đáng lực lượng bán hàng sẽ dẫn đến chỗ có những nỗ lực
lớn hơn, thành tích cao hơn, phần thưởng lớn hơn, mức độ hài lòng cao hơn
và tác dụng động viên mạnh hơn. Bước quản lý cuối cùng đòi hỏi phải định
kỳ đánh giá thành tích của từng nhân viên bán hàng để giúp người đó làm
việc tốt hơn nữa.
Mục đích của lực lượng bán hàng là bán hàng và việc bán hàng là một
nghệ thuật. Việc bán hàng là một quá trình bảy bước: thăm dò tìm kiếm và
sàng lọc, tiếp cận sơ bộ, tiếp cận, giới thiệu và trình diễn, khắc phục những ý
kiến phản đối, kết thúc thương vụ, theo dõi tiếp và duy trì. Một khía cạnh
khác của việc bán hàng là việc thương lượng, nghệ thuật để đi đến được
những điều kiện giao dịch thoả mãn được cả hai bên. Khía cạnh thứ ba là
Marketing quan hệ, nghệ thuật tạo ra mối quan hệ làm việc gắn bó hơn và sự
độc lập giữa những người thuộc hai tổ chức.



CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG XÚC TIẾN
HỖN HỢP CỦA CÔNG TY BITI’S
I. Khái quát thị trường giầy - dép ở Việt Nam.
1. Thị trường và xu hướng vận động của nó.

Dưới tác động của cơ chế thị trường, các sản phẩm giầy – dép trên thị
trường Việt Nam xuất hiện từ nhiều nguồn khác nhau như : từ các cơ sở sản
xuất tư nhân, các tổ hợp sản xuất trong nước, hàng nhập lậu trốn thuế hướng
biên giới từ Trung Quốc vào với giá rẻ, mẫu mã đa dạng, phong phú làm cho
sản xuất trong nước gặp nhiều khó khăn, chịu sự cạnh tranh gay gắt về giá cả
và mẫu mã sản phẩm. Đối với sản phẩm giầy – dép trên thị trường nội địa


hiện nay đang được bày bán trôi nổi trên thị trường tự do, nên không thể đánh
giá và lượng hoá sát thực. Theo như khảo sát thực tế, hàng năm sản lượng
giầy trong nước tiêu thụ được khoảng từ 7 đến 8 triệu đôi các loại, sản lượng
dép tiêu thụ trong nước khoảng 30 triệu đôi. Số lượng này vẫn còn ít ỏi so với
nhu cầu thị trường trong nước do đời sống của người dân ngày càng được
nâng cao, nên nhu cầu văn hoá xã hội, thể thao và tiêu dùng thông thường
ngày càng gia tăng.
Về mạng lưới phân phối trong nước ta hiện nay đang do các cơ sở tư nhân
đảm nhiệm, chỉ một số ít doanh nghiệp như : Biti’s, Bita’s, Vina giầy, Giầy
vải Thượng Đình, Ligamex…là tổ chức tốt mạng lưới phân phối trong nước
do có tiềm lực kinh tế mạnh cũng như kinh nghiệm quản lý tốt, còn lại các
doanh nghiệp khác đang rất yếu ở khâu này. Các hoạt động như : Quảng Cáo,
khuyến mãi, bán hàng trực tiếp…cũng đang được các công ty này chú trọng
và đầu tư.
Trong những năm tới nghành Da – Giầy cần có sự quan tâm thoả đáng tới
hoạt động Marketing ngay trên thị trường nội địa và phải coi đây là thị trường
tiềm năng để phát triển đúng hướng, đáp ứng nhu cầu phát sinh của hàng trăm
triệu dân vào năm 2010.
Hiện nay nghành Giầy – Da có vị trí xứng đáng trong công nghiệp sản
xuất hàng tiêu dùng Việt Nam, thu hút số lượng lớn lực lượng lao động và thu
nhiều ngoại tệ cho ngân sách nhà nước. Song các doanh nghiệp trong nước
đang phải đương đầu với những thách thức to lớn là sự cạnh tranh với các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, và các mặt hàng nhập lậu từ Trung
Quốc. Xét về lợi thế so sánh thì các doanh nghiệp Việt Nam đang yếu hơn các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài về các điều kiện như: vốn, kinh
nghiệm quản lý sản xuất, kỹ thuật công nghệ và nhất là điều kiện thị trường.
Do vậy trong thời gian tới, để đảm bảo khai thác được tiềm năng của thị
trường, vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong nước phục vụ nhu cầu nội địa thì
các doanh nghiệp cần quan tâm đầu tư hơn nữa để sản phẩm của ngành tăng



lên cả về chất lượng và số lượng, đa dạng về mẫu mã chủng loại nhằm đáp
ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Chính phủ Việt Nam cần có biện pháp kích
cầu tiêu dùng nói chung và sản phẩm giầy- dép nói riêng. Bên cạnh đó, các
doanh nghiệp cần tăng cường mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu
dùng thông qua hệ thống giới thiệu và bán sản phẩm ở các tỉnh thành , nông
thôn, vùng cao và miền núi….
Thị trường xuất khẩu thì hiện nay giầy dép Việt Nam được xuất khẩu tới
hơn 40 nước trên thế giới. Trong đó thị trường chủ yếu là các nước EU, Mĩ,
Nhật Bản chiếm khoảng 90% giá trị hàng giầy- dép Việt Nam xuất khẩu.
Đây là thị trường có nhu cầu lớn nhưng đòi hỏi cao về chất lượng, về mẫu
mã. Lên để xâm nhập vào các thị trường này đòi hỏi các doanh nghiệp trong
ngành cần phải phát huy khả năng để đáp ứng đòi hỏi của thị trường. Cụ thể
thị trường EU năm 2005 đạt 50% và đến năm 2010 sẽ chiếm 40%. Khối
lượng xuất khẩu toàn ngành với thị trường Mĩ sau khi có quy chế tối huệ
quốc xuất khẩu từ Việt Nam sẽ tăng nhanh chóng và dự kiến chiếm 44% tổng
khối lượng giầy dép xuất khẩu.
2. Năng lực sản xuất của các doanh nghiệp trong ngành.
Ngành công nghiệp Giầy – Da Việt Nam là ngành gắn liền với nhu cầu
không thể thiếu được của tiêu dùng xã hội, là bộ phận của nhu cầu may mặc
thời trang, là ngành có vị trí quan trọng đối với nền kinh tế, thu hút nhiều lao
động cung cấp nhiều sản phẩm cho tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Toàn
ngành có 178 doanh nghiệp, trong đó quốc doanh trung ương có 29, quốc
doanh địa phương có 44, doanh nghiệp ngoài quốc doanh 51(trong đó có 28
công ty trách nhiệm hữu hạn, 2 công ty cổ phần và 21 doanh nghiệp tư nhân),
hàng ngàn hộ sản xuất lớn nhỏ, các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài là 39
và 15 công ty liên doanh.
Sau đây là bảng quy hoạch vùng phát triển giầy dép ở Việt Nam
Thành phần kinh tế Các vung phát triển giầy Tổng
dép số
Vùng I Vùng II Vùng
III


Quốc Trung ương 17 8 4 29
doanh Địa phương 18 24 2 44
Tổng 35 32 6 73
Ngoài Công ty TNHH 11 17 0 28
quốc Công ty cổ phần 0 2 0 2
Công ty tư nhân 5 16 0 21
doanh Tổng 16 35 0 51
Đầu tư Liên doanh 3 11 1 15
nước 100% vốn nước 1 37 1 39

ngoài ngoài
Tổng 4 48 2 54
Tổng 55 115 8 178
số
Nguồn: Hiệp hội giầy – da Việt Nam
Vùng I: Đồng bằng Sông Hồng và các tỉnh lân cận
Vùng II: Đồng bằng Sông Cửu Long và Đông Nam Bộ
Vùng III: Vùng miền trung từ Thừa Thiên Huế đến Khánh Hoà
Tổng năng lực sản xuất của toàn ngành trên phạm vi toàn quốc là 362,7
triệu đôi giầy dép và gần 30 triệu túi cặp các loại trong đó :
-Quốc doanh trung ương và địa phương: 123,65 triệu đôi.
-Ngoài quốc doanh: 70,55 triệu đôi (chưa kể hộ cá thể).
-Liên doanh và 100% vốn nước ngoài: 166,25 triệu đôi.
II. Thực trạng về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Bitis.
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Bi Ti ‘S.

Công ty Bi Ti ‘S được thành lập khởi đầu từ năm 1982 với 02 tổ hợp
tác Bình Tiên và Vạn Thành. Tổ hợp tác Bình Tiên trụ sở tại 113 Mai Xuân
Thưởng, Quận 06,TP Hồ Chí Minh, chủ tổ hợp là ông Vương Khảo Thành,
nhân sự của tổ hợp khi thành lập khoảng 15 người. Tổ hợp tác xã Vạn Thành
trụ sở đặt tại 341 bến Phú Lâm,Q6,TP Hồ Chí Minh, chủ tổ hợp là bà Lai
Khiêm, nhân sự của tổ hợp khi mới thành lập khoảng 10 người.



Sản phẩm chủ yếu của tổ hợp trong thời gian này chủ yếu làm từ
nguyên liệu là cao su như mousse tấm , các loại đế hào, dép cao su….phục vụ
chủ yếu cho thị trường nội địa.
Nhằm mở rộng quy mô, tiền vốn , cơ sở vật chất và lao động cho hoạt
đông sản xuất kinh doanh đến năm 1986 hai tổ hợp tác Bình Tiên và Vạn
Thành chính thức sát nhập trở thành hợp tác xã cao su Bình Tiên, ngoài hai
cơ sở tại 113 Mai Xuân Thưởng và 334 bến Phú Lâm , Q6,TP Hồ Chí Minh
trụ sở chính của Hợp tác xã đặt tại 200 Phạm Văn Chí quận 06 , chủ nhiệm
hợp tác xã là ông Vương Khải Thành, phó chủ nhiệm là bà Lai Khiêm, số xã
viên ban đầu khi hình thành là 36 người. Năm 1988, trụ sở chính của HTX
được chuyển về 129 Lý Chiêu Hoàng, P10 ,Q6, TPHCM ( cũng là trụ sở
chính của công ty hiện nay với diện tích mặt bằng 16.000 m2 ), lúc này sản
phẩm của hợp tác xã ngoài việc tham gia vào thị trương nội địa còn được
xuất khẩu sang thị trường khu vực I (thị trường Đông Âu và Liên Xô cũ) dưới
hình thức uỷ thác thông qua các doanh nghiệp nhà nước.
Trong giai đoạn này, thị trường khu vực I có nhiều khó khăn do sự biến
động chính trị, ban chủ nhiệm HTX đã nhận định nếu không đầu tư đổi mới
công nghệ , đổi mới sản phẩm và chuyển hướng thị trường xuất khẩu thì chắc
chắn hoạt động của hợp tác xã sẽ bị đình trệ và phá sản. Vì vậy cuối năm
1989 ban chủ nhiệm HTX là ông bà Vương Khải Thành đã sang Đài Loan để
học tập công nghệ mới dép xốp EVA tại Đài Loan, ban chủ nhiệm HTX đã
huy động vốn tự có, vốn của nhân thân từ nước ngoài và vốn vay để nhập một
dây truyền công nghệ sản xuất dép xốp EVA từ Đài Loan. Cuối năm 1990
những sản phẩm dép xốp EVA cao cấp tham gia thị trường nội địa đã được
sự hưởng ứng, chấp nhận của người tiêu dùng và trong một thời gian ngắn đã
chiếm lĩnh được thị trường, thay thế các sản phẩm nhập ngoại cùng loại do
Thái Lan sản xuất.
Với quy mô và uy tín trong hoạt động sản xuất kinh doanh, trong năm
1989 Bitis đã được bộ kinh tế đối ngoại (nay là bộ Thương Mại) cấp giấy


phép xuất nhập khẩu trực tiếp, và là đơn vị kinh tế tư nhân đầu tiên được
hưởng đặc quyền này. Hoạt động SXKD của Bi Ti ‘S trong giai đoạn hiện nay
liên tục được mở rộng, tháng 10 năm 1989 HTX chính thức khai trương của
hành đầu tiên tại 185 Đồng Khởi, Q1, TP HCM mở đầu cho việc hình thành
hệ thống kinh doanh nội địa của công ty trên phạm vi toàn quốc. Trên thị
trường quốc tế, sản phẩm của HTX được xuất khẩu sang nhiều nước trên thế
giới ở Châu Á, Châu Âu , số nhân sự đến năm 1991 gần 1.000 người. Tháng
12/1992 HTX cao su Bình Tiên được nâng cấp chuyển đổi thành Công ty sản
xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (công ty TNHH) gọi tắt là Bi Ti ‘S.
Từ một HTX vào đầu năm 1986 đến nay Bitis bao gồm hệ thống 04
công ty với trên 4.600 cán bộ nhâm viên .
Trong đó:
Công ty sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Bi Ti ‘S) - TPMCM.
- Trụ sở: 129 bis Lý Chiêu Hoàng phường 10, Q6 TPHCM.
- Vốn luân chuyển hoạt động của công ty hàng năm trên 200 tỷ đồng
VN.
- Hiện nay số cán bộ công nhân viên hơn 2000 người.
- Sản phẩm chủ yếu là: dép xốp, hào, sandal người lớn, sandal trẻ
em, sandaPU…
- Năng lực sản xuất hàng hoá là 10 triệu đô.
Công ty Bình Tiên Đồng Nai (DONA_Bi’s).
- Trụ sở: 1/1 Quốc lộ 15 phường tam hiệp thành phố Biên Hoà.
- Thành lập cuối năm 1995, chính thức đi vào hoạt động đầu năm
1996 tại TP Biên Hoà, Đồng Nai trên diện tích 80.000 m2.Giai đoạn 1 đã đầu
tư xây dựng trên 40.000 m2 chi phí mất 14 triệu USD với nhà xưởng, trang
thiết bị hoàn toàn hiện đại.
- Sản phẩm: dép xốp, hài, sandal người lớn và trẻ em, sandalPU, giầy thể
thao, dép nhựa, đế BB_BN…



- Vốn điều lệ khi thành lập 21 tỷ. Hiện nay đã điều chỉnh tăng lên 46
tỷ.
- Năng lực sản xuất hiện nay trên 3 triệu đôi/năm.
- Nhân sự hiện nay: trên 1000 cán bộ công nhân viên.
Đặc biệt DONA _Bi Ti ‘S có một dây chuyến sản xuất giày thể thao với
công nghệ hiện đại chuyển giao từ công ty KUKJE là một công ty giầy thể
thao hàng đầu của Hàn Quốc chuyên gia vể những sản phẩm giầy thể thao cho
các hãng nổi tiếng trên thế giới như: Nike; REEBOCK.
Sau khi hoàn tất đầu tư giai đoạn 2( 2002_ 2004) trên 80 nghìn m2
DONA_Bi Ti ‘S sẽ có năng lực sản xuất là 12 triệu đôi/năm và số lao động sẽ
tăng lên khoảng 6000 ngưòi.
Công ty liên doanh SUNKUAN_TP Hồ Chí Minh.
Trụ sở: 129B Lý Chiêu Hoàng P10_Q6_TP Hồ Chí Minh.
- liên doanh giữa Bình Tiên và công ty SUNKUAN của Đài Loan, thành
lập năm1990.
- vốn điều lệ là 30triệuUSD trong đó công ty Bình Tiên tham gia 49%.
- Sản phẩm: dép xốp, hài.
- Trị trường:100% sản xuất đi nhiều nước .
- Năng lực sản xuất hiện nay: 3 triệu đôi/năm.
- Nhân sự hiện nay: 500CBCNV.
Công ty Bi Ti ‘S USA.
- L à chi nhánh Bi Ti ‘S đầu tiên ở hải ngoại được thành lập năm 1995.
- Trụ sở: 1323 Broar way Suite 436-47 NewYouk-NY10001USA.
- Hoạt động: khảo sát, tiếp thị Hoa Kỳ, nắm bắt thị yếu người tiêu dùng về
sản phẩm giầy-dép qua các kỳ tham dự hội trợ triển lãm tại SanFranSico
(calimia)_lasvegas(Nexada), đã từng bước nhập sản phẩm Bi Ti ‘S vào thị
trường Mỹ để thăm do thị trường. Chờ khi có quy chế tối huệ quốc của Hoa
Kỳ sẽ đưa sản phẩm Bi Ti ‘S nhanh chóng vào thị trường Mỹ, là đầu mối



giới thiệu khách hàng, các doanh nghiệp Mỹ, muốn mua hàng hợp tác với Bi
Ti ‘S
Ngay từ cuối năm 1995, Bi Ti ‘S đâ bắt đầu phát động chủ trương cải
tiến, từ đầu năm1997,đến nay,đặc biệt là trong năm1998 công tác tái lập và
cải tiến đã đi sâu vào lĩnh vưc hoạt động của công ty. Ban lãnh đạo công ty
thực sự xem đây là công tác để củng cố, xây dựng công ty ngày càng vững
mạnh, đủ sức đứng đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của thi trường để đưa công
ty bươc vào kỷ nguyên mới thế kỷ 21.
Hiện nay Bi Ti ‘S trở thành một trong những công ty tư nhân hàng đầu
của Việt Nam trong lĩnh vực giầy dép, cả về qui mô, lĩnh vực hoạt động và uy
tín trên thị trường. Thành quả có được là nhờ vào sự nỗ lực liên tục, bền bỉ
của CBCNV công ty. Phần thưởng kích lệ hơn nữa là vừa qua sản phẩm Bi Ti
‘S của công ty được vinh dự đón nhận danh hiệu “Nhãn hiệu uy tín nhất của
năm1997-Giải thưởng quốc tế lần thứ 22” do tổ chức TRADE LEADERS’S
CLUB và cơ quan biên tập office (Tây Ban Nha) trao tặng vào ngày
30/6/1997 tại ITalia. Danh hiệu cao quý này là bằng chứng xác thực nhất về
uy tín sản phẩm Bi Ti ‘S trên thương trường thế giới.
Nhìn lại trạng đường trong suốt 19 năm qua của công ty Bi Ti ‘S là một
quá trình phát triển liên tục và đổi mới không ngừng.

2.Năng lực sản xuất kinh doanh.
Khởi lập từ năm 1982 bắt đầu từ 2 cơ s ở sản xuất nhỏ đến nay công ty
sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên đã trưởng thành và phát triển có uy tín trên
thị trường trong và ngoài nước.
Để có được kết quả trên là do ban lãnh đạo công ty đã xây dựng được
cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn và không ngừng đổi mới, đưa
tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất, đáp ứng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng
trong và ngoài nước.
2.1 Tình hình trang thiết bị cơ sở vật chất kỹ thuật.


Hệ thống 4 công ty Bi Ti ‘S được trang bị dây chuyền công nghệ sản xuất
hiện đại nhập khẩu từ Đài Loan và Hàn Quốc, cơ sở vật chất nhà xưởng được
trang bị đầy đủ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty.Trong đó: Công ty Bi Ti ‘S Hồ Chí Minh và Bi Ti ‘S Đồng Nai với
năng lực sản xuất 13 triệu đôi/năm đang từng bước chiếm lĩnh thị trường
trong nước; công ty liên doanh SUN KUAN với Đài Loan và công ty Bi Ti
‘S USA ở Mỹ với năng lực sản xuất trên 3 triệu đôi/năm xuất khẩu 100%
cũng đang từng bước xâm nhập và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở
châu Á, châu ÂU và châu Mỹ. Nhưng bên cạnh đó, do hệ thống cơ sở trang
thiết bị được lắp giáp từ những năm đầu của thập kỷ 90 cho đến nay khi mà
hệ thống kênh phân phối của công ty không ngừng được mở rộng thì lượng
hàng không đủ đáp ứng nhu cầu(Lúc nhiều nhất công ty mới chỉ đáp ứng
được 80% số hàng còn thường chỉ đáp ứng được 50% nhu cầu hàng cho các
đại lý ). Thêm vào đó các mẫu khuôn đúc của Bi Ti ‘S là làm bằng sắt nên chi
phí đúc khuôn là rất cao thường từ 1000 đến 1500 USD/khuôn. Do đó, thời
gian hoàn vốn đối với mỗi chủng loại cần phải mất nhiều thời gian trong khi
các mặt hàng giầy dép là mặt hàng thời trang nên nhu cầu thay đổi của người
tiêu dùng là rất nhanh theo mùa. Điều này đã khiến cho lượng hàng tồn của Bi
Ti ‘S là rất lớn(ứơc tính lượng hàng lỗi mốt, châm luân chuyển trong toàn hệ
thống khoảng 3 triệu đôi). Chính vì vậy để giảm thiểu lượng tồn kho và đáp
ứng kịp thời nhu cầu về các mặt hàng cho khách hàng yêu cầu ban lãnh đạo
công ty cần phải có những cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
như phải mở rộng hệ thống cơ sở sản xuất của công ty.
2.2. Tình hình tài chính.
Với số vốn khá khiêm tốn ban đầu, sau 19 năm phát triển tình hình tài
chính của công ty không ngừng lớn mạnh mang lại nhiều lợi thế cho công ty.
Với tỷ lệ vốn tự có chiếm hơn 80% là một lợi thế tạo điều kiện chủ động
trong hoạt động kinh doanh của công ty. Hiện nay công ty tập trung đầu tư
vốn cho việc tái sản xuất và mở rộng hệ thống mạng lươí phân phối của mình.
Đây là sự tập trung toàn lực của công ty cho ngành kinh doanh chủ yếu là
giầy dép.


Đơn vị Bi Ti ‘S – Tp DONA SUN KUAN
Chỉ tiêu HCM Bi Ti ‘S
Vốn pháp định 250 tỉ VNĐ 38 tỉ VNĐ 3 triệu
USD
Vốn lưu động 200 tỉ VNĐ 38 tỉ VNĐ 2.1 triệu USD
Tỉ lệ lãi sau 20% 20% 20%
thuế / vốn luôn
chuyển
Nguồn: báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Bi Ti ‘S.
2.3.Tình hình nhân lực.
Xuất phát từ yêu cầu khách quan của hợp đồng sản xuất kinh doanh đòi
hỏi phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn vững, năng động,
có tính thần trách nhiệm cao, chung thực, phải tự giác trong công việc CNMB
nói riêng và công ty Bi Ti ‘S nói chung đã rất chú trọng trong khâu đào tạo,
bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong công ty, và coi đó là yếu tố
quyết định sự thành công trong kinh doanh của toàn công ty và CNMBắc.
Với số lượng công nhân chưa đầy 30 người lúc ban đầu cho tới nay công
ty Bi Ti ‘S có số cán bộ công nhân viên là 5000 người trong đó công nhân sản
suất chiếm 80%. Trong đó có trên 10% cán bộ công nhân viên có trình độ đại
học, công nhân sản xuất đều có trình độ tay nghể cao. Hiện nay tại công nhân
miền Bắc và trong công ty có một đội ngũ lao động giỏi được công ty tuyển
dụng và đầo tạo khá cơ bản. Họ là những cán bộ công nhân viên có năng lực,
nhiệt tình và chuyên môn khá đang được bồi dưỡng thêm để chuẩn bị cho thế
hệ lãnh đạo mới đó là đường lối phát triển lâu dài của công ty. Ngoài ra công
ty Bi Ti ‘S cũng rất quan tâm đến đời sống của cán bộ công nhân viên và gia
đình. Cụ thể Bi Ti ‘S là công ty tư nhân đầu tiên ở Việt Nam tham ra đóng
bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên của công ty.
2.4.Tình hình hoạt động Marketing.



Công ty Bi Ti ‘S là công ty dẫn đầu về sản phẩm dép xốp. Công ty có một thị
phần khá lớn, theo kết quả nghiên cứu vào khoảng 5%. Đây là một vị trí sứng
đáng mà công ty có được nhờ vào nỗ lực cố gắng không ngừng và chiến lược
kinh doanh hiệu quả nhất.
Để dữ vị chí số một, ổn định tốc độ tăng trưởng của mình công ty luôn tìm ra
biện pháp hữu hiệu tăng tổng cầu thị thường. Công ty cũng luôn có giải pháp
bảo vệ thị phần của mình bằng hành động tự vệ tấn công. Công ty luôn cố
gắng tăng thị phần của mình hơn nữa với khẩu hiệu: “Phủ đầy, và phủ sa”.
Mục tiêu đặt ra trong năm 2001 công ty sẽ phát triển thị trường nội địa nhằm
tăng 10% về sản lượng và tăng từ 20 – 25% doanh thu hàng năm, chiếm lãnh
8% thị phần nội địa. Củng cố và phát triển thị trường suất khẩu với những đối
sách chiến lược kinh doanh thích hợp với tình hình kinh tế chính trị trong khu
vực và thế giới.
2.4.1 Chính sách sản phẩm:
Sản phẩm giầy dép có những tính chất đặc thù riêng tuân theo thị hiếu
của người tiêu dùng. Tính thời trang và chất lượng cao của sản phẩm được
công ty chú trọng và có chính sản phẩm phù hợp. Công ty luôn theo dõi tính
thời trang, thăm dò thị hiếu của người tiêu dùng ở từng khu vực kịp thời có
những thông tin chính sác nhất cung cấp cho phòng ngiên cứu và phát triển
sản phẩm của công ty cải tiến mẫu mã và cho ra đời những sản phẩm mới
nhất, phù hợp với ngươì tiêu dùng. Bi Ti ‘S còn thiết lập một đường dây nóng
từ các chi nhánh trực thuộc, các nhân viên trong công ty, đại lý và người tiêu
dùng để nhận biết đựợc thông tin kịp thơì, chính sác.
Công ty luôn tung ra chủng loại mẫu mã sản phẩm mới nhất, khai thác tối đa
mẫu mã đó trong thời gian ngắn nhất phù hợp vơí chu kì sống ngắn của sản
phẩm giầy dép thời trang. Các sản phẩm giầy dép mang nhẫn hiệu Bi Ti ‘S đã
được đông đảo người tiêu dùng trong và ngoài nước đánh giá, công nhận sản
phẩm có” Uy tín và chất lượng”.
2.4.2 Chính sách giá.


Giầy dép là một loại sản phẩm mang tính thời trang trên thị trường hiện
này.
Căn cứ vào uy tín chất lượng và mẫu mã của sản phẩm mà người tiêu dùng có
thể trả với mức giá khác nhau. Công ty Bi Ti ‘S lựa chọn chiến lược giá siêu
giá “Chất lượng cáo giá cao” với mục tiêu “ Hớt phần ngon” trên thị trường
công ty tung ra mẫu mã giày dép mới đắt tiền, sau đó mới dần dần đưa ra
những mẫu mã đơn giản hơn, giá thấp hơn để thu hút những đối tượng nhạy
cảm với giá mới. Công ty thực hiện chính sách một giá trên toàn quốc, trên
mỗi chủng loại sản phẩm đều có tem treo ghi rõ kích cỡ, mầu sắc, chủng loại
và giá cả của sản phẩm giầy dép. Giầy-dép mang nhãn hiệu
Bi Ti ‘S luôn được công ty đẩy mạnh về chất lượng, uy tín, và được người
tiêu dùng công nhận. Đây là một căn cứ quan trọng có mối quan hệ hữu cơ để
công ty định giá sản phẩm của mình theo nhận thực của khách quan, phù hợp
với ý tưởng định vị sản phẩm của công ty.
2.4.3 Chính sách phân phối:
Kênh phân phối được công ty Bi Ti ‘S đặt vai trò trung tâm trong bốn
yếu tố Marketing – Mix. Theo phương hướng đó, công ty Bi Ti ‘S nói chung
và CNMB nói riêng luôn nỗ lực phát huy, xây dựng cho mình một chiến lược
kênh mạnh nhất, hiệu quả nhất với mục tiêu” Phủ đầy, phủ đầy và phủ xa”
thị trường. Với mục tiêu này
Bi Ti ‘S đang cố gắng khai thác và mở rộng hệ thống các đại lý , của hàng
đại lý, các tổng kinh tiêu… trên tất cả các khu vực mà công ty cho là có tiềm
năng. Hệ thống các đại lý trong cùng một khu vực đang có su hướng tănglên
tạo điều kiện khuếch trương hình ảnh và tiêu thụ sản phẩm của công ty với
người tiêu dùng trong khu vực. Cũng thông qua hệ thống đại lý này công ty
sem sét đại lý nào có tiềm năng và triển vọng trong kinh doanh sản phẩm Bi
Ti ‘S thì công ty sẽ nuôi dưỡng tạo điều kiện để nâng cấp và phát triển lâu dài,
còn đại lý nào hoạt động kinh doanh yếu kém công ty sẽ thanh lý loại bỏ.



Điều này buộc các đại lý phải cố gắng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm cho
Bi Ti ‘S trên khu vực của mình.
Trên toàn quốc hiện này Bi Ti ‘S có 12 chi nhánh, hơn 2600 đại lý. Xuất
khẩu qua 37 nước trên thế giới ở khắp châu Á, châu ÂU , châu ÚC, châu Phi,
châu Mỹ, và quan hệ mua bán với hàng trăm công ty khác.
Sơ đồ 2.3: Hệ thống kênh phân phối của công ty Bi Ti ‘S.

TTKDNĐ & BM

Phòng xuất
Chi nhánh khẩu

Chi nhánh Cửa hàng trực Khách hợp đồng
thuộc

Cửa hàng trực
thuộc đại lý Khách sỉ

Người tiêu dùng

2.4.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp.
Công ty Bi Ti ‘S rất quan tâm và chú trọng tới các hợp đồng quảng cáo
và tiếp thị trên thị trường trong và ngoài nước. Nhiều hợp đồng đã đem lại
hiệu quả làm cho công chúng biết tới sản phẩm của Bi Ti ‘S cũng nhờ vị thế
nổi bật của Công ty.
Hoạt động quảng cáo được mở rộng trên các phương tiện ti vi, đài, báo,
pano,ap phích với mục tiêu quảng bá tới công chúng biết đến sản phẩm của


Công ty Bi Ti ‘S, phục vụ cho việc giới thiệu sản phẩm mới và góp phần gia
tăng thị phần theo kế họach của Công ty. Công ty còn chú trọng tới việc hỗ
trợ cho các chi nhánh trực thuộc, các đại lý về nội dung và ngân sách quảng
cáo . Các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện được Công ty thực hiện
tỉ mĩ và có bài bản nên cuốn hút được người xem.
Để đẩy mạnh việc hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, chương trình kích thích
tiêu thụ được Công ty chú trọng linh hoạt như giảm giá nhân dịp những ngày
30-4và 1-5, ngày 2-9 ngày khai giảng năm học, ngày lễ nô en và tết dương
lịch. Công ty nâng mức chiết khấu và thưởng thích đáng cho các đơn vị đại lý
hoàn thành vượt mức doanh thu. Ngoài ra Công ty còn thực hiện chương
trình bán hàng có tặng quà cho khách hàng khi mua sản phẩm của Công ty…
Triển lãm thương mại và hội thảo là một công cụ đặc biệt để Công ty
quan tâm và sử dụng trong nhiều năm qua, Công ty Bi Ti ‘S tham gia vào
nhiều kỳ hội chợ lớn được tổ chức tại Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh và Đà
Nẵng…Thông qua hội trợ để Công ty bán hàng và tiếp cận nhiều hơn với
khách hàng triển vọng mà lực lượng bán hàng của Công ty chưa tiếp cận
được.
Ngoài ra Công ty còn đề ra một số chương trình lớn, quan hệ với nhân
dân và chính quyền sở tại nhằm tuyên truyền và vận động sự ủng hộ của
chính quyền và nhân dân ở địa phương thông qua các hoạt động như: tài trợ
cho những học sinh, sinh viên nghèo học giỏi, ủng hộ đồng bào lũ lụt, đóng
góp từ thiện, tài trợ cho các sự kiện thể thao…Qua đó nhằm đề cao hình ảnh
sản phẩm của Công ty và gây ấn tượng tốt đối với khách hàng.
3.Các yếu tố môi trường Marketing của Công ty.
Đây là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động
bên trong, bên ngoài Công ty mà nó có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo
hoạt động Marketing của Công ty –tập hợp những lực lượng luôn biến động
và không khống chế được mà Công ty phải chấp nhận và tìm cách khai thác
khi xây dựng các cơ sở Marketing.


Thuộc về môi trường Marketing có môi trường vĩ mô và môi trường vi
mô.
3.1.Môi trường vĩ mô: là những lực lượng trên bình diện xã hội rộng lớn có
ảnh hưởng đến môi trường vi mô. Nó tạo ra hành lang cho các doanh nghiệp
trong kinh doanh. Doanh nghiệp không có khả năng thay đổi các yếu tố của
môi trường vĩ mô mà nhiệm vụ của họ là tiếp cận, nhận thức và khai thác
những yếu tố có lợi của nó cho hoạt động kinh doanh của mình.
Sau đây chúng ta sẽ xem xét những ảnh hưởng của các yếu tố môi
trường vĩ mô Marketing tới hoạt động của Công ty hàng tiêu dùng Bình
Tiên(Bi Ti ‘S).
3.1.1Môi trường văn hoá.
Ngày nay những giá trị, chuẩn mực văn hoá đã đi vào từng ngõ ngách
trong hoạt động kinh doanh. Những ảnh hưởng của môi trường văn hoá tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện ở chỗ những giá trị văn hoá
của xã hội-những quy tắc không thành văn đã dẫn dắt con người ta hành động
theo những chuẩn mực nào đó…Trong kinh doanh hàng giầy – dép nói chung
và hoạt động kinh doanh của công ty Bi Ti ‘S nói riêng yếu tố môi trường văn
hoá có tầm quan trọng lớn : nó ảnh hưởng trong sản phẩm, trong hình thức,
mẫu mã, chất lượng của sản phẩm, và cả trong hình thức giao dịch mua bán,
trong dịch vụ bán hàng…bởi vì trong đời sống sinh hoạt hàng ngày cũng như
là một trong các phương tiện để xây dựng bản sắc riêng của mình.
3.1.2.Môi trường nhân khẩu học.
Khoảng 80 triệu dân của thị trường nội địa với nhu cầu cao về hàng tiêu
dùng nói chung cũng như đối với hàng giầy dép nói riêng đã, đang và sẽ là cơ
hội và cũng là thách thức đối với công ty Bi Ti ‘S, cũng như đối với toàn
ngành công nghiệp da giầy Việt Nam. Sức tiêu thụ mạnh và nhu cầu đa dạng,
luôn thay đổi- đặc điểm của thị trường này đã đặt ra cho công ty một nhiệm
vụ quan trọng là phải đi sâu, đi sát để tìm hiểu nhu cầu thị trường để đổi mới
sản phẩm cũng như phát hiện ra những kẽ hở của thị trường và biến nó thành



thị phần của mình. Có như vậy thì mới kinh doanh có hiệu quả. Những đặc
tính khác cũng cần phải quan tâm xem xét đó là: tốc độ đo thị hoá đang ở mức
cao, mức tăng tự nhiên dân số 1,7% năm, hiện tượng già hoá dân số, mức tăng
cơ học khá cao cùng với quá trình giao lưu hội nhập với các nền kinh tế – văn
hoá nước ngoài...Cũng có những ảnh hưởng nhất định đến nhu cầu của người
tiêu dùng.
Tham gia vào hoạt động xuất nhập khẩu với các nước Châu Âu, Châu Mĩ,
Đông Nam á...Yếu tố môi trường nhân khẩu học ngoài phạm vi quốc gia lại
càng trở lên phức tạp hơn và để tính hiệu quả lâu dài thì cần phải được ngiên
cứu kỹ lưỡng.
3.1.3.Môi trường kinh tế.
Nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây đang có tốc độ tăng
trưởng khá ổn định. Việc gia nhập vào hiệp hội các nước Đông Nam Á
ASEAN và việc ký kết hiệp định thương mại song phương giữa Mĩ và Việt
Nam (tháng 7-2000) vừa qua đã tạo ra những thuận lợi lớn trong hoạt động
thương mại nói chung và tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam nói riêng.
Khu vực đầu tư nước ngoài cũng góp phần đáng kể vào sự phát triển kinh tế,
nâng cao thu nhập xã hội, nâng cao đời sống nhân dân, tăng thêm của cải xã
hội, tăng thêm dung lượng thị trường hàng hoá.
Các yếu tố của môi trường kinh tế thường tác động trực tiếp hay gián tiếp
đến bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh nào, kể cả công ty Bi Ti ‘S. Cuộc khủng
hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực và những ảnh hưởng mang tính toàn cầu
của nó đã tác động đến nền kinh tế nói chung và công nghiệp giầy da nói
riêng mà biểu hiện rõ nhất là việc tăng tỉ giá USD /VND đã làm tăng nguyên
liệu.
3.1.4.Môi trường chính trị:
Các yếu tố của môi trường này tác động đến hoạt động sản xuất của
Công ty dưới biểu hiện của khuôn khổ luật pháp , các chính sách, các điều
chỉnh và điều khiển có tính chất vĩ mô mà Công ty bắt buộc phải thực hiện,
hay là các loại thuế, các hạn ngạch cho hàng hoá xuất nhập khẩu ... các quyết



định Marketing chịu ảnh hưởng mạnh của các yếu tố thuộc môi trường này.
Công ty Bi Ti ‘S luôn quán triệt tinh thần làm ăn theo đúng chủ trương
đường lối của nhà nước, theo đúng pháp luật Công ty đã chăm lo đời sống
cho người lao động, áp dụng chế độ chính sách đối với người lao động ngay
từ ngày đầu bộ luật lao động ra đời. Việc ký kết thoả ước lao động tập thể là
một minh chứng cụ thể.
Nghiêm túc làm nghĩa vụ đối với nhà nước và xã hội như: làm đầy đủ
nghĩa vụ thuế, làm công tác từ thiện , xây dựng nhà tình nghĩa, chăm sóc gia
đình thươnng binh liệt sĩ ... Do ăn theo đúng pháp luật ổn định nên Công ty
đã có uy tín được các vị lãnh đạo cao nhất của Đảng và nhà nước quan tâm
đến thăm và động viên cho thành lập trung đội tự vệ, tin tưởng giao vũ khí.
Hiểu rõ luật pháp, chính trị là một điều kiện cần thiết để ban lãnh đạo Công
ty đưa ra những quyết sách đúng đắn, có lợi cho hoạt động kinh doanh của
Công ty mình.
3.1.5.Môi trường công nghệ :
Ngày nay không ai còn có thể phủ nhận vai trò của khoa học kỹ thuật
trong mọi lĩnh vực của đời sống . Vốn và kỹ thuật công nghệ đã trở thành yếu
tố cạnh tranh và thúc đẩy cạnh tranh. Trong điều kiện khuyến khích đầu tư
nước ngoài, nghành giầy dép trong nước phải đối mặt với thực tế là các đơn vị
sản xuất hàng giầy dép trong nước có một phần hoặc toàn bộ vốn của nước
ngoài có ưu thế hơn hẳn về vốn và công nghệ. Điều này đòi hỏi Công ty Bi
Ti ‘S phải tìm cách đổi mới công nghệ sản xuất, đầu tư nâng cấp hệ thống kho
tàng , nhà xưởng, đồng thời công tác đào tạo vàg phát triển nguồn nhân lực có
trình độ , có kỹ thuật, có tay nghề cao luôn là một bức xúc.
3.1.6.Môi trường tự nhiên.
Loại hình thời tiết khí hậu của Việt Nam có ảnh hưởng nhiều đến nhu
cầu tiêu dùng các loại giầy dép. Về mùa mưa trên thị trường miền Bắc thường
tiều thụ mạnh loại dep đế cao gót còn về mùa đông thì lượng giầy thể thao
của Bi Ti ‘S cũng như các loại giầy khác trên thị trường tiêu thụ mạnh . Công


ty Bi Ti ‘S là một trong những Công ty sản xuất và cung cấp những loại giầy
dép có chất lượng cao. Các sản phẩm giầy dep của Công ty đa dạng và phong
phú nhưng giá cả thường là rất cao do nguyên vật liệu để sản xuất chủ yếu
vẫn phải nhập ngoại.
3.2.Môi trường vi mô .
Môi trường vi mô Marketing là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới
bản thân Công ty và có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình thông qua
các quyết định Marketing của Công ty. Các quyết định có nhiệm vụ là đảm
bảo sản xuất và cung ứng những mặt hàng hấp dẫn với thị trường mục tiêu
để có thể bán được hàng hoá và thu lợi nhuận thuộc về môi trường vi mô gồm
có:
3.2.1.Khách hàng .
Theo nguyên tắc hành vi có thể phân chia các khách hàng của Công ty
thành hai nhóm chính như sau:
• Hành vi mua công nghiệp, gồm có:
- Các khách hàng “kỹ nghệ” là các doanh nghiệp , cơ quan, xí nghiệp, các
tổ chức từ thiện... mua giầy dép, đặt sản xuất giầy dép ...
- Các khách hàng bán lại hay những người buôn bán trung gian mua giầy
dép của Công ty để bán lại kiếm lời . Thuôc nhóm này bao gồm các cửa hàng
đại lý, các đại lý, các siêu thị , các tổng kinh tiêu (tổng kinh tiêu chỉ tên đại lý
cho Bi Ti ‘S ở Trung Quốc) ...
- Các khách hàng “công quyền ” (các cơ quan nhà Nước ) mua giầy – dép
để thực hiện các mục đích của mình.
- Các khách hàng trên thị trường xuất khẩu (tuy nhiên trong khuôn khổ của
đề tài như đã giới thiệu, chuyên đề sẽ không tập trung nghiên cứu loại khách
hàng này.)
* Hành vi mua tiêu dùng: bao gồm những người mua hàng hiện có và
sẽ có mua các sản phẩm của Công ty để phục vụ cho nhu cầu của cá nhân và
gia đình họ.


Sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung cấp cho thi trường này là các loại
giầy – dép hợp thời trang, giá cao, các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, đổi hàng
cho ngưòi tiêu dùng rất được Công ty coi trọng.
Khách hàng tiêu dùng chủ yếu của Công ty là tầng lớp trẻ em, thanh
thiếu niên, học sinh, sinh viên, những người có thu nhập cao sống tập trung ở
các thành phố, thị xã có biết về những ưu điểm do tiêu dùng sản phẩm của
Công ty mang lại. Quá trình ra quyết định mua và các ảnh hưởng mua
không phức tạp như đối với khách hàng công nghiệp, song chúng rất đa dạng
do số lương khách hàng dân dụng là rất nhiều.
3.2.2.Đối thủ cạnh tranh:
Trên thị trường giầy - dép , đối thủ cạnh tranh chủ yếu với hàng giầy - dép
của Bi Ti ‘S là các Công ty : Bita’s; Ligamex; Vina giầy ... chúng có ưu thế
hơn là giá rẻ, mẫu mã phong phú đa dạng và đang được bán kết hợp với hàng
của Bi Ti ‘S trong các đại lý của Công ty. Ngoài ra Công ty còn phải cạnh
tranh gay gắt với các sản phẩm giầy - dép giả nhái mẫu mã, kiểu dáng của
Công ty được bầy bán ở mọi nơi với giá chỉ bằng 1/5 giá của Công ty .Điều
này đặt Công ty trước một thực tế là phải không ngừng học hỏi, nâng cao
kiến thức kỹ thuật cũng như kiến thức kinh doanh, không ngừng nghiên cứu
nắm bắt nhu cầu thị trường cho ra đời các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của
người tiêu dùng. Tìm ra và thực hiện có hiệu quả các đối sách cạnh tranh
thích hợp.
3.2.3 Những người cung ứng:
Hiện nay Công ty có quan hệ bạn hàng với hàng trăm Công ty trong nước
và nước ngoài. Công ty nhập khẩu nguyên liệu sản xuất giầy - dép chủ yếu
là của Hàn Quốc, Đài Loan và Trung Quốc. Trong những năm qua quan hệ
làm ăn của Công ty với các nước trên cơ sở tự nguyện hợp tác, đôi bên cùng
có lợi , dựa trên các hợp đồng mua bán ký kết với nhau. Với phương trâm
kinh doanh đúng đắn giữ chữ tín làm đầu nên Công ty đã được các bạn hàng
nể trọng cung cấp hàng đạt chất lượng cao, giá tối ưu và chuyển giao đúng kỳ
hạn.


3.2.4.Các yếu tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp.
Công ty Bi Ti ‘S là một Công ty tư nhân (Công ty TNHH) nên mọi hoạt
động kinh doanh của Công ty phải nhằm đem lại lợi nhuận cho Công ty. Tuy
nhiên công việc đó thành công hay không lại chịu sự ảnh hưởng của rất nhiều
nhân tố và lực lượng bên trong doanh nghiệp. Trước hết các quy định
Marketing phải tuân thủ nhiệm vụ chính, mục tiêu cụ thể, các chính sách và
định hướng phát triển do ban lãnh đạo Công ty vạch ra. Do đó ban lãnh đạo
doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới hoạt động và các quy định của bộ phận
Marketing phải làm việc đồng bộ, chặt chẽ với các bộ phận chức năng khác
trong Công ty như : Tài chính – kế toán, vật tư - sản xuất, kế hoạch, nâng cấp
và phát triển, bộ phận thiết kế, bộ phận nhân lực. Các bộ phận này phải được
phối hợp chặt chẽ trong Công ty để hoàn thành kế hoạch đề ra trong sự vận
hành của toàn Công ty.
3.2.5.Các trung gian Marketing.
Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình trong nước và ngoài
nước, Công ty đang nỗ lực xây dựng một hệ thống các đại lý, cửa hàng đại lý,
các tổng kinh tiêu dùng....với các mức quy định như sau:
+Đối với các cửa hàng đại lý được hưởng chiết khấu :16%.
+Đối với các đại lý được hưởng chiết khấu :15%.
+Đối với các khách mua sỉ được hưởng chiết khấu:11%.
Các hãng dịch vụ Marketing như Công ty tư vấn, tổ chức nghiên cứu
Marketing, các Công ty quảng cáo, đài phát thanh, vô tuyến...cũng đang được
Công ty cân nhắc lựa chọn sử dụng nhằm khuyếch trương hình ảnh sản phẩm
của Công ty.
3.2.6.Công chúng trực tiếp:
Đó là các nhóm, các tổ chức có mối quan tâm thực sự hoặc có thể sẽ quan
tâm hay ảnh hưởng tới khả năng đạt được các mục tiêu của Công ty. Vì vậy
Công ty cần phải xem xét và đưa ra các quyết định Marketing phù hợp, hấp
dẫn thu hút được sự chú ý, mối quan tâm của xã hội đối với sản phẩm của



Công ty kinh doanh. Qua đó, nâng cao được uy tín hình ảnh và địa vị tồn tại
của nó trong con mắt đông đảo người tiêu dùng.
4. Phân tích SWOT các mặt mạnh các mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của Công
ty:
Kinh doanh trong cơ chế thị trường đòi hỏi phải có sự nhạy bén thị
trường luôn có những cơ hội kinh doanh mới . Doanh nghiệp không chỉ trông
dựa vào các sản phẩm vá thị trường hiện có của mình mãi được. Để tăng hiệu
quả kinh doanh Công ty cần tìm kiếm những cơ may phù hợp với mục tiêu,
nguồn lực, khả năng và “sở trường” của mình. Ma Trận SWOT của Công ty
General Electric là một trong những cách phổ biến được Công ty áp dụng
trong quá trình hoạch định chính sách chiến lược của mình.
SWOT là viết tắt của 4 chữ cái đầu các từ:
- S: Strenghs(mặt mạnh).
- W: Weak nesses(mặt yếu).
- O: Oppon tanities(cơ hội).
- T: Threats(nguy cơ, rủi ro, đe doạ).
Ta sẽ áp dụng mô hình này vào phân tích thực tiễn Công ty Bi Ti ‘S tóm tắt
từ các yếu tố năng lực kinh doanh và môi trường marketing nêu trên.



Biều 2.1 Ma Trận SWOT của Công ty Bi Ti ‘S
Loại địa Thuận lợi Không thuận lợi
điểm
của yếu
tố
Bên S: các mặt mạnh W: Các mặt yếu
trong +Công ty đã có chứ tín +Năng lực marketing chưa cao, các
trên thị trường. hoạt động marketing chưa thường
+Sản phẩm phong phú, xuyên, rõ nét và đươc tổ chức một
đa dạng và có chất lượng cách hệ thống.
cao. +Giá cả các sản phẩm mang nhãn
+Công ty có nguồn tài hiệu Bi Ti ‘S là rất cao so với các
chính rồi rào không phải sản phẩm cùng loại.
đi vay. +Chưa có đội ngũ nghiên cứu nhu
+Dây chuyền sản xuất cầu tiêu dùng sản phẩm nên thay đổi
hiện đại. mẫu mã chậm so với nhu cầu tiêu
+Đội ngũ cán bộ công thụ dẫn đến lượng tồn kho cao.
nhân viên trẻ, năng động, +Các sản phẩm của Bi Ti ‘S mang
nhiệt tình, có chuyên môn nhiều sáng như GTT nên rất rễ bẩn.
vững. +Một số loại dép của Bi Ti ‘S có độ
+hệ thống kênh phân thông thoáng kém đi lâu có mùi hôi


phối phát trển mạnh. khó chịu.

Bên O: Các cơ hội T: các mối đe doạ
ngoài +Trong mấy năm gần đây +Thị trương đang có nhiều biến
tốc độ tăng trưởng kinh tế động chịu ảnh hưởng của khủng
của nước ta cao dấn đến hoảng tài chính khu vực Đông Nam
thu nhập tăng dẫn đến á và các nguyên nhân khác.
tiêu dũng nhứng sản +Trong nghành hiện nay đang tiềm
phẩm đắt tiền(trong đó có ẩn rất nhiều các Công ty đang muốn
cả tiêu dùng sản phẩm gia nhập vào nghành làm cho sự
giầy dép mang nhãn hiêu cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Bi Ti ‘S). +Nạn ăn cắp bản quyền, mẫu mã,
+Các sản phẩm giầy - dép kiểu dáng công nghiệp đang diên ra
của Bi Ti ‘S là sản phẩm phổ biến ở nước ta cũng gây nhiều
thời trang do đó rất được khó khăn trong sản xuất của Công ty.
giới trẻ tin dùng trong khi +Sự điều tiết vĩ mô của nhà nước
đó tỷ lệ trẻ hoá dân số trong việc chỉ đạo phối hợp giữa các
nước ta là rất cao. nghành còn chưa hợp lý.
+Sự mở rộng thị trường
quốc tế


III Thực trạng các hoạt động hệ thống xúc tiến hỗn hợp của Công ty Bi
Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc.
1. Giới thiệu đôi nét về cơ cấu tổ chức và quản lý của chi nhánh Miền Bắc.

Chi nhánh Bi Ti ‘S Miền Bắc là đơn vị trực thuộc trung tâm kinh doanh
nội địa biên mậu chi nhánh chịu chách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh
trên phạm vi thị trường bao gồm 28 tỉnh thành phố phía Bắc. Mặt khác thay
mặt Công ty làm nhiệm vụ đối ngoại tại thủ đô Hà Nội.
Hệ thống xúc tiến hỗn hợp kết hợp cùng với chiến lược kênh phân phối
“Vết dầu loang” của chi nhánh Bi Ti ‘S Miền Bắc có nhiệm vụ đẩy mạnh tiêu
thụ sản phẩm Bi Ti ‘S tại thị trường thông qua hệ thống các chi nhánh nhỏ
trực thuộc các cửa hàng và hệ thống đại lý.
Hiện nay với khoảng 200 nhân sự, chi nhánh đã xây dựng một cơ cấu
quản lý rất khoa học, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao,
khẳng định vai trò quan trọng không thể thiếu được trong guồng máy hoạt
động của Công ty.
Cơ cấu tổ chức của chi nhânh được thê hiên qua sơ đồ sau:
Sơ đồ: 2.5: Cơ cấu tổ chức của CNMB.



2.Thực trạng hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp .
2.1.Họat động quảng cáo.
Tại chi nhánh Miền Bắc hiện nay, các hoạt động quảng cáo rất đa dạng,
hầu như có đủ mọi hoạt động quảng cáo hiện đang được thực hiện tại chi
nhánh như: truyền hình, truyền thanh, pano, báo chí, tài trợ, bảng hiệu đại lý,
hội chợ .... Do vậy có thể nói là dàn trải, lan man, nhiều hạn chế. Dưới đây sẽ
phân tích cụ thể những ưu nhược điểm của hoạt động quảng cáo của chi
nhánh Miền Bắc trong thời gian qua.
2.1.1 Quảng cáo truyền hình, truyền thanh.
a, Truyền hình: trong sự phát triển của nền kinh tế hiện nay, hầu hết mọi gia
đình đều có ti vi nên quảng cáo trên truyền hình đang ngày càng có ưư thế.
Nhiều hãng lớn nước ngoài hoặc liên doanh như: Cocacola, pepsi, nước
khoáng lavie... hầu như chỉ tập trung cho quảng cáo trên truyền hình. Họ coi
đây là một chiến lược thu hút được đông đảo người tiêu dùng quan tâm đên
sản phẩm của họ. Hiện tại, chi nhánh Miền Bắc có thực hiện quảng cáo trên
đài truyền hình TW (hạch toán về trung tâm .) và các đài truyền hình địa
phương trong khu vực, tuy vậy còn nhiều địa phương vẫn chưa thực hiện
quảng cáo truyền hình.
- Về thời lượng quảng cáo hiện tại thời lượng quảng cáo còn quá ít (mười
lần phát trên/tháng đối với đài truyền hình TW và 3 đến 5 lần phát/ tháng đối
với đài truyền hình địa phương ). Trong thời gian tới, chi nhánh Miền Bắc cần
tăng thềm thời lượng quảng cáo .

- Về băng hình: trong năm 2000 cnhi nhánh Miền Bắc sử dụng chủ yếu ba
băng: V6 (những bước chân ), V8 (thời trang Bi Ti ‘S ), và V14 (lịch sử qua


những bước chân). Hai băng V6 và V8 đều là những băng đã dựng từ lâu,
hình ảnh quảng cáo không còn phù hợp, hấp dẫn nguời tiêu dùng. Trong
băng V8 là băng thời trang Bi Ti ‘S mà các mã giầy – dép hiện đã là những
mã chậm lưu chuyển (CLC). Bằng V14 lịch sử qua những bước chân được
hoàn thành và cho ra mắt khán giả vào tháng7-2000. Băng quảng cáo này đã
thu hút và gây được ấn tượng mạnh tới người xem trong những lần quảng cáo
đầu tiên, nâng cao được uy tín và hình ảnh sản phẩm của Công ty đặc biệt là
đã giới thiệu tới người tiêu dùng về sản phẩm giầy thể thao của Công ty. Cho
tới nay băng V14 vẫn được Công ty và chi nhánh Miền Bắc sử dụng để
quảng cáo trên truyền hình.
b, truyền thanh: quảng cáo truyền thanh chỉ có tác dụng ở vùng sâu, vùng xa,
hầu hết các đối tượng không có ti vi thu nhập thấp, không phải là thị trường
mục tiêu chính của Bi Ti ‘S. vì vậy, hiện nay loại hình quảng cáo này chi
nhánh Miền Bắc sử dụng rất hạn chế hoặc hầu như không sử dụng.
2.1.2.Quảng cáo qua báo chí:
Có thể nói , hiện tại quảng cáo trên báo chí của chi nhánh còn rất hạn
chế, các quảng cáo trên báo còn mang tính tài trợ, hỗ trợ là chính, do vậy
hiệu quả còn thấp. Báo quảng cáo chi nhánh Miền Bắc (CNMB) sử dụng chủ
yếu là: báo diễn đàn doanh nghiệp, báo Sài Gòn tiếp thị, báo Hà Nội mới các
báo khác, hoặc các báo địa phương mới chỉ quảng cáo trong các đợt khuyến
mãi lớn hoặc trong các dịp tết (cũng chỉ mang tính tài trợ ). Trong thời gian
tới, CNMB sẽ thực hiện quảng cáo trên các tạp chí như: tạp chí thời trang
trẻ, tạp chí mốt, tạp chí đẹp, tạp chí thế giới phụ nữ ... để giới thiệu những sản
phẩm mới mang tính thời trang của Công ty tới những đối tượng khách hàng
mục tiêu nay. Qua đó nhằm tập trung hoạt động quảng cáo của mình để kích
thích nhu cầu tiêu dùng cuả khách hàng mục tiêu. Đồng thời khuyến khích
các bài viết trên các báo mang tính chất phô trương uy thế, nhãn hiệu của
Công ty.

2.1.3.Quảng cáo qua các biển hiệu cửa hàng.


Các biển hiệu cửa hàng là điều kiện cần thiết để thể hiện sự quan tâm của
Công ty đối với các đại lý, là một trong những cơ sở pháp lý để phân biệt đại
lý với khách sĩ, tạo ra sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống đại lý, đồng thời
tạo điều kiện cho các đại lý bán hàng, tăng doanh thu. Mặt khác biển hiệu cửa
hàng cũng có tác dụng như một pano nhỏ quảng cáo cho nhãn hiệu Bi Ti ‘S,
với chi phí không cao. Đối với các cửa hàng đại lý, đại lý của Bi Ti ‘S thì
ngay từ khi mới khai trương và trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của
mình sẽ được chi nhánh hỗ trợ công tác quảng cáo như sau:

-Cung cấp biển hiệu đại lý trên nguyên tắc 100% đại lý đều được cung
cấp bảng hiệu. Tuỳ theo vị trí kinh doanh, khả năng quảng bá nhãn hiệu và
sản phẩm, CNMB sẽ xem xét việc cấp biển hiệu hộp đèn hoặc biển tôn (đại lý
được trang bị biển hiệu hộp đèn là: đại lý phải bán hàng buổi tối tới ít nhất
21h , nằm trong khu vực đông dân cư, trục đường nhiều người qua lại, có cơ
sở hạ tầng, mặt bằng thoáng đẹp, đảm bảo ).

- Cung cấp các vật dụng quảng cáo tại đại lý như: đề can, cờ đuôi nheo,
catalog ...

-Hỗ trợ kinh phí và nội dung quảng cáo để giới thiệu cho khách hàng ở
gần quanh đó biết tới đại lý mới trên địa bàn. Nhằm tìm kiếm, giới thiệu
khách hàng, tiêu thụ sản phẩm cho đại lý.

2.1.4.Quảng cáo qua pano.
a, Pano di động: trước đây tại CNMB cũng đã thực hiện hình thức quảng
cáo qua pano di động đạt được hiệu quả tương đối cao , chi phí không cao
(khoảng 9 triệu đồng/xe /5, xe chạy trong khắp thành phố và khu vực ngoại
thành ). Nhưng hiện nay đã thanh lý hết. Hiện tại, chỉ còn tuyến xe buýt Hải
Phòng - Đồ Sơn của chi nhánh Hải Phòng. Đặc biệt trong thời gian qua,
CNMB đã thực hiện quảng cáo trực tiếp qua các xe chạy liên tỉnh , xe chở
hàng của chi nhánh với chi phí rất thấp ( tặng quà là sản phẩm của Công ty


cho các chủ xe) và cắt gián decal. Nhìn chung so với chi phí, hiệu quả của
hình thức này rất hiệu quả. Trong thời gian tới CNMB sẽ tăng cường quảng
cáo trên pano di động tại địa bàn Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh nhằm thu
hút sự chú ý và tiêu dùng sản phẩm của Công ty.
b, Pano cố định: quảng cáo qua pano cố định hiện nay vẫn có hiệu quả nhất
định trong việc quảng bá nhãn hiệu Bi Ti ‘S, đặc biệt là các điểm nút giao
thông, đông người qua lại. Hiện nay nằm trong chủ trương xây dựng một hệ
thống pano dọc theo các trục đường quốc lộ chính, tại CNMB đã có một hệ
thống 16 pano (cả tại Việt Nam và Trung Quốc). Để biết rõ thực trạng và
tương lai hoạt động quảng cáo của các pano này xem phần phụ lục.
Nhìn chung, quảng cáo là một trong năm công cụ chủ yếu mà CNMB sử
dụng để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và công chúng mục tiêu.
Các hoạt động quảng cáo đã đem lại hiệu quả đáng kể cho hoạt động kinh
doanh của Công ty cũng như của chi nhánh. Song bên cạnh đó, chi phí cho
hoạt động quảng cáo cũng khá tốn kém gây ảnh hưởng tới doanh thu,lợi
nhuận của Công ty. Chính vì vậy, chúng ta cần phải xem xét và cân đối hiệu
quả của quảng cáo với chi phí dành cho quảng cáo để cho hoạt động kinh
doanh của chi nhánh tồn tại và phát triển. Chỉ tính riêng chi phí dành cho hoạt
động quảng cáo của CNMB ta cũng thấy hoạt động quảng cáo tốn kém như
thế nào. Sau đây là chi phí cho hoạt động quảng cáo của CNMB năm 2000.

Bảng chi phí quảng cáo năm 2000 của CNMB
STT Loại hình Tổng chi phí
(VNĐ)
I Quảng cáo truyền hình 238.837.154
II Quảng cáo truyền thanh 0
III Quảng cáo trên báo, sách, tạp chí 38.890.980
IV Quảng cáo qua vật phẩm, ấn phẩm 59.609.521
V Quảng cáo qua pano 24.984.000


VI Quảng cáo qua bảng hiệu, hộp đèn 202.419.505
VII Chi phi quảng cáo tiếp thị khác 14.742.972
Tổng chi phí quảng cáo 579.484.123
Doanh thu năm 2000 88.754.362.758
Tỷ lệ chi phí quảng cáo / doanh thu(%) 0,65

2.2 Marketing trực tiếp.

Ngày nay nhiều công ty sử dụng Marketing trực tiếp đã thấy rằng nó
đang đóng một vai trò ngày càng lớn (có thể gọi là Marketing quan hệ trực
tiếp). Cũng như các Công ty sản xuất hàng tiêu dùng khác, CNMB đã sử dụng
các công cụ Marketing trực tiếp để bán hàng và tìm hiểu về một khách hàng
có tên và đặc điểm chuyên môn đã được nhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng
nhằm thiết lập mối quan hệ thường xuyên và ngày càng phong phú hơn. Điều
quan trọng là thiết lập được mối quan hệ ưu tiên vời khách hàng. CNMB hay
sử dụng những công cụ Marketing trực tiếp sau:

2.2.1Marketing bằng catalog: bộ phận Marketing xem xét, đánh giá những
khách hàng nào có triển vọng rồi gửi catalog qua bưu điện đến khách hàng.
Thực hiện chức năng này CNMB luôn có một nhân viên thu thập những thông
tin về khách hàng thông qua các hội chợ, các cuộc triển lãm ... xem xét những
khách hàng nào có triển vọng lưu vào hồ sơ. Các catalog của chi nhánh gửi
cho khách hàng tạo được đặc điểm nổi bật sản phẩm của công ty,cung cấp
thông tin tới khách hàng.Bên cạnh đó CNMB còn trang bị đường dây nóng
đặc biệt để giải đáp các câu hỏi ,gửi quà biếu cho những khách hàng tốt nhất
và dành một số % lợi nhuận cho những công việc từ thiện.

2.2.2Marketing bằng thư trực tiếp:



Bộ phận Marketing của chi nhánh gửi qua bưu điện những thư chào hàng,
tờ gấp, tờ quảng cáo và những hình thức chào hàng khác với hi vọng bán
được sản phẩm, thu thập hay tuyển chọn được những danh sách khách hàng
cho lực lượng bán hàng, thông báo nhứng tin tức lý thú. Để tổ chức gửi thư
tới khách hàng đòi hỏi bộ phận Marketing phải xem xét chọn lọc được những
khách hàng mục tiêu thì việc thực hiện mới đem lại hiệu quả.

2.2.3.Marketing qua điện thoại:

Marketing qua điện thoại đã trở thành một công cụ chủ yếu của chi
nhánh Miền Bắc. Chi nhánh đã sử dụng điên thoại để lên đơn hàng cho những
khách hàng ở những vùng sâu, vùng xa như Sơn La, Lai Châu, do việc đi l ại
l à rất khó khăn, chi phí để duy trì nhân viên tiếp thị là rất tốn kém. Do đó, để
giảm bớt chi phí chi nhánh đã sử dụng Marketing qua điện thoại hàng tháng,
thĩ các khách hàng ở vùng này vẫn có nhân viên đến chăm sóc, theo dõi
những việc lên đơn hàng và tiếp xúc chủ yếu vẫn bằng điện thoại.

2.2.4.Một số cộng cụ Marketing trực tiếp khác như:

Marketing trực tiếp qua truyền hình, tạp chí và báo, Marketing qua
internet tới khách hàng thì chi nhánh Miền Bắc không sử dụng do trình độ kỹ
thuật của ta chưa cho phép. Nhưng trong thời gian tới chi nhánh Miền Bắc sẽ
ứng dụng và sử dụng Marketing qua internet trong việc bán hàng.

2.3.Kích thích tiêu thụ.

Để kích thích tiêu thụ, tăng doanh số bán hàng,hoàn thành chỉ tiêu kinh
doanh các quý trong năm trung tâm giao cho, CNMB sử dụng cách các hoạt
động kích thích tiêu thụ. Các biện pháp kích thích tiêu thụ chủ yếu thường
được sử dụng là: bán hàng có quà tặng, các dịch vụ miễn phí, thưởng ...



CNMB trong thời gian qua đã có chú ý đến các hoạt động này thể hiện qua
những việc làm sau:

2.3.1 Chương trình khuyến mãi được chi nhánh tổ chức thường xuyên vào
các dịp: 30-4 và 1-5, chào mừng quốc khánh và mùa tựu trường, ngày lễ nô en
và tết dương lịch hàng năm. Đặc biệt trong năm 2000 CNMB có tổ chức
thêm một đợt khuyến mãi vào ngày 10-10 năm 2000 kỷ niệm 990 năm thăng
long - Hà Nội.

Sau đây ta xem báo cáo tổng kết khuyến mại năm 2000 của CNMB.

Bảng 2.7 Báo cáo tổng kết khuyến mại năm 2000 của CNMB.

STT Sản lượng Thành
tiền(VNĐ)

1 Doanh thu 514.815 23.494.154728

2 Chi phí tặng phẩm 400.890 1.272.651.860

3 Tỷ lệ chi phí/doanh 77,87% 5,42%
thu

Với tỷ lệ chi phí tặng phẩm / doanh thu chiếm 5,42% khối lượng tiền
mặt cho ta thấy hoạt động khuyến mãi của chi nhánh trên toàn miền Bắc diễn
ra tương đối rầm rộ và đã thu hút được đông đảo khách hàng tiêu dùng sản
phẩm của Công ty (chỉ tính riêng trong 4 đợt khuyến mãi năm 2000 CNMB
đã tiêu thụ được 514. 815 đôi giầy – dép các loại tương ứng vời doanh thu
23.494.154.728 VNĐ). Tuy nhiên về công tác tổ chức thực hiện khuyến mãi
năm 2000 còn tồn tại một số hạn chế sau:

- Nhu cầu về hàng hoá trong thời kỳ khuyến mãi tăng lên rất cao nhưng
hàng hoá không đủ cung ứng cho khách hàng, chỉ cung ứng được khoảng 70



đến 80% nhu cầu của khách hàng, riêng chi nhánh Nghệ An chỉ cung ứng
được khoảng 60 đến 70%.

- Về tặng phẩm trong đợt khuyến mãi có nhiều cải tiến hấp dẫn, đa dạng
hơn và có giá trị cao hơn năm trước nên được khách hàng hoan nghênh đón
nhận. Tuy vậy do không có sự thống nhất giữa trị giá quà tặng (đảm bảo
không vượt quá 6% lô hàng) và tỷ lệ 1/1 nên nhiều đại lý bị thiếu tặng phẩm ,
bên cạnh đó quà tặng không đúng theo cơ cấu đã thông báo ban đầu gây ra sự
phản ánh từ phía các đại lý. Một số tặng phẩm như: mũ tai mèo, mũ , bột giặt
viso con ... khách hàng phàn nàn hoặc không nhận tặng phẩm vì nó quá xấu
hoặc giá trị tặng phẩm quá nhỏ.

- Về công tác quảng cáo trong kỳ khuyến mãi:

+ Để phục vụ cho chương trình khuyến mãi, văn phòng CNMB đã thiết kế
mẫu bích chương để giới thiệu về chương trình khuyến mãi trong đó có nói rõ
cơ cấu và chủng loại tặng phẩm rồi gửi đến từng đại lý (khu vực Hà Nội) để
giới thiệu cho khách hàng. Tuy nhiên một số đại lý không gián bích chương vì
không có hàng bán và không đủ quà tặng.

+ Các công tác quảng cáo trên truyền hình TW, truyền hình địa phương,
báo Hà Nội mới, báo Hải Phòng, bandrol, áp phích đều được thực hiện nhanh
chóng kịp tiến độ theo lịch quảng cáo của trung tâm. Song vẫn có một số
thiếu sót trong công tác chuẩn bị như: băng quảng cáo truyền hình đúp âm
không chuẩn, khó nghe, áp phích in không đúng cơ cấu quà tặng dẫn đến các
chi nhánh phải viết tay, đóng dấu .... mất nhiều thời gian, ảnh hưởng không
tốt đến việc bán hàng. Một số băng bandrol do sử dụng lại của đợt khuyến
mại trước, nên đã bẩn và nhem sơn, không thật sự đảm bảo thẩm mỹ.

- Công tác kiểm tra bán hàng: công việc hỗ trợ bán hàng trước và trong
đợt khuyến mại như: treo bandrol, gián áp phích, thăm hỏi đại lý và lên đơn



hàng thường xuyên được kiểm tra, đôn đốc. Do vậy mà các công việc đều
được tíên hành kịp tiến độ.

2.3.2 Tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ.

Trong các kỳ hội chợ lớn như: hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại
Hà Nội hàng năm CNMB đều tham gia và thu được nhiều kết qủa đáng mừng
trong công tác quảng cáo tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm củ Công ty tới người
tiêu dùng. Thông qua các cuộc triển lãm, hội chợ để Công ty tiếp cận được
với những khách hàng triển vọng mà lực lượng bán hàng của Công ty trước
đây chưa tiếp cận được, nâng cao được uy tín chất lượng sản phẩm của Công
ty tới người tiêu dùng. Ngoài ra, chi nhánh cũng tổ chức tham gia các hội chợ
lớn ở các địa phương nhằm giải phóng bớt lượng hàng CLC, hàng chiết khấu
ưu đãi đang tồn động và nâng cao hình ảnh sản phẩm của Công ty trong khu
vực chi nhánh tham gia. Nhưng hoạt động này không đem lại hiệu quả cao.
Do vậy trong thời gian tới chi nhánh chỉ chú trọng tham gia vào các hội chợ
lớn như hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao còn các hội chợ tổ chức ở các
địa phương, các tỉnh chi nhánh sẽ hỗ trợ cho các đại lý ở khu vực đó tham gia.

2.4.Quan hệ quần chúng và tuyên truyền.

Có thể nói hoạt động này đã được CNMB chú trọng và áp dụng nhưng vẫn
chưa được rõ nét. Ta đã biết rằng hoạt động này chỉ tốn một khoản chi phí
vừa phải song nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức độ biết đến và tin cậy trên
thị trường. Trong năm 2000 vừa qua CNMB đã tổ chức các hoạt động tài trợ
như: tài trợ cho giải chạy do báo Hà Nội mới tổ chức, tài trợ cho các học
sinh, sinh viên nghèo học giỏi bằng cách trao học bổng hoặc tặng quà... các
chương trình đã gây được tiếng vang lớn và được các cơ quan thông tin đại
chúng như ti vi, báo ....quan tâm.

Hàng năm chi nhánh tổ chức duy trì hoạt động “hội nghị khách hàng ” qua
đó để lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng từ đó chi nhánh có những


cải tiến phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Trong thời gian tới , CNMB sẽ
đầu tư thực hiện mua phim tài trợ cho đài truyền hình TW, hoặc tham gia tài
trợ các chương trình thời trang của các đài truyền hình, đồng tài trợ cho các
hoạt động giải trí ... nhằm nâng cao vị thế sản phẩm của Công ty trong công
chúng khách hàng mục tiêu.

2.5Bán hàng trực tiếp:

Xuất phát từ yêu cầu khách quan của hoạt động sản xuất kinh doanh
đòi hỏi phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng có trình độ chuyên môn
vững, năng động, có tinh thần trách nhiệm cao, trung thực, tự giác trong công
việc ...CNMB nói riêng và công ty Bi Ti ‘S nói chung đã rất chú trọng trong
khâu tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực trong chi
nhánh, coi đó là yếu tố quyết định cho sự thành công trong kinh doanh của
toàn Công ty và CNMB. Hiện nay, tại CNMB có một đội ngũ bán hàng trẻ,
đẹp được đào tạo khá cơ bản, có năng lực., nhiệt tình và chuyên môn khá.

* Đối với nhân viên bán hàng tại cửa hàng của chi nhánh thì họ phải hiểu
được bảy bước bán hàng có kế hoạch. Ngoài ra tuỳ thuộc vào điều kiện địa
điểm thời gian ,đối tượng khách hàng khác nhau mà họ vận dụng 7 bước này
khác nhau:

1- Lập kế hoạch và chuẩn bị.

2- Tiếp cận khách hàng.

3- Trình bầy.

4- Vượt qua phản đối.

5- Kết thúc.

6- Trưng bầy.

7- Quản trị và theo dõi.


• Đối với đại diện tiếp thị – bán hàng khu vực của chi nhánh, họ phải nắm
chắc 7 bước chăm sóc đại lý Bi Ti ‘S là:

1- lập kế hoạch và chuẩn bị.

2- Tiếp cận và kiểm tra vật dụng quảng cáo.

3- Trưng bầy và kiểm tra hàng tồn kho.

4- Lên đơn hàng.

5- Thu hồi và xác nhận công nợ.

6- Giải quyết các tồn đọng.

7- Quản trị và theo dõi.

Trong công tác quản lý lực lượng bán hàng, chi nhánh thực hiện theo dõi,
giám sát, kiểm tra công việc bằng thời gian và tiến độ thực hiện đối với từng
nhân viên bán hàng. Hàng ngày trước khi ra thị trường tới chăm sóc các đại lý
thì lực lượng bán hàng này đều phải được kiển tra chi tiết về các vật dụng
kèm theo nếu như kiểm tra nhân viên nào chưa đầy đủ ban lãnh đạo chi nhánh
yêu cầu nhân viên đó đem đầy đủ các vật dụng rồi mới ra thị trường. Trong
ngày làm việc ban lãnh đạo chi nhánh sẽ theo dõi bằng chỉ tiêu thực hiện
công việc và thời giaqn làm việc trong ngày. Bên cạnh đó công tác kiểm tra
kiến thức về sản phẩm kiến thức về kinh doanh ... thường được chi nhánh tổ
chức thực hiệm kiểm tra thường xuyên để đôn đốc kịp thời (vì trung bình mỗi
tháng có từ 7 đến 10 mã giầy- dép mới yêu cầu các nhân viên phải nắm vững
trước khi ra thị trường để giới thiệu với khách hàng). Thông qua đó ban lãnh
đạo sẽ đánh giá và bổ sung những kiến thức về sản phẩm cho họ. Để động
viên kịp thời những người có năng lực và trình độ, chi nhánh cũng như Công
ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho họ và có những chính sách khen thưởng kịp
thời nhằm khích lệ cổ vũ họ phấn đấu vươn lên.


3.Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn bộ hệ thống xúc tiến hỗn hợpcủa
CNMB.

Kể từ khi thành lập, CNMB luôn hoàn thành kế hoạch doanh thu, khẳng
định thêm uy tín chất lượng sản phẩm của Công ty Bi Ti ‘S. Năm 1998,
CNMB đã tiếp nhận quản lý thêm các chi nhánh Thanh Hoá, chi nhánh Nghệ
An, chi nhánh Lào Cai. Đầu năm 2000 chi nhánh Thanh Hoá và chi nhánh
Nghệ An sát nhập vào làm một và lấy tên là chi nhánh Nghệ An. Sau đây là
bảng số liệu về tình hình kinh doanh của CNMB năm 1999-2000:

Dựa trên bảng tình hình kinh doanh của chi nhánh, ta thấy doanh thu bán
hàng của chi nhánh không ngừng tăng lên:

-Văn phòng CNMB đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu 6,06% làm tăng
2.704.191.428 VNĐ tăng cao hơn năm 99 là 45,02%.

-CN Nghệ An đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu 0,47% tương ứng tăng
48.653.840 VNĐ tăng cao hơn năm 99 40,36%.

- CN Hải Phòng đã hoàn thành vượt mức chỉ tiêu 3,85% tương ứng với
538.303.899 VNĐ tăng cao hơn năm 99 là 49,20%. Riêng chi nhánh Lào Cai
đã không hoàn thành vượt mức kế hoạch giao giảm 3,16 % tương ứng với
giảm 536.786.409 VNĐ nhưng tăng cao hơn năm 99 là 31,20%.

Nhưng nhìn chung tốc độ tăng trưởng của toàn CNMB năm 2000 so với
năm 1999 là 142,98% tức vượt 42,98%. Có được con số này là do:

+ Sự nổ lực phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên cũng như sự chỉ
đạo kịp thời của ban giám đốc CNMB.

+ Hai là tích cực tìm kiếm các biện pháp mở rộng thi phần và phương pháp
kinh doanh thích hợp với cơ chế thị trường: chi nhánh đã chú ý nhiều hơn



đến các biện pháp Marketing như khảo sát nắm bắt thông tin về thị trường,
phải tham gia các hội chợ triển lãm, quảng cáo trên một số báo và tạp chí...

+ Các hoạt động quảng cáo, tiếp thị hấp dẫn gây được sự chú ý của khách
hàng làm tăng uy tín, chất lượng sản phẩm của Công ty.

+ Lực lượng bán hàng trẻ, đẹp, năng động, nhiệt tình, trung thực có kiến
thức chuyên môn vững về sản phẩm về khách hàng kết hợp với các hoạt động
Marketing – mix hấp dẫn đã cuốn hút lôi kéo được khách hàng làm đại lý, tiêu
thụ sản phẩm cho Công ty.

Với những gì đã đạt được,CNMB không tự bằng lòng và đang cố gắng
thực hiện kế hoạch mở rộng thị trường, mở rộng hệ thống kênh phân phối,
nâng cao hơn nữa các hoạt động truyền thông, tuyển chọn thêm đội ngũ bán
hàng đáp ứng mục tiêu kinh doanh của những năm tiếp theo. Dựa trên số
lượng tình hình tiêu thụ năm 2000, CNMB đã đề ra kế hoạch cho năm 2001.

Bảng 2.9: Bảng kế hoạch kinh doanh năm 2001 của CNMB.

Đơn vị Kế hoạch năm 2001 Thực hiên năm 2000 Tỷ lệ tăng
trưởng

Sẩ DT SL DT SL(% DT(
LưẻNG ) %)

VPCNM 1.300.0 63.000.000. 1.074.9 47.354.191. 120,9 133,
B 00 000 48 428 4 04

CNHP 400.00 19.500.000. 296.33 14.538.303. 134,9 134,
0 000 9 899 8 13

CNNA 300.00 14.000.000. 238.47 10.398.653. 125,8 134,
0 000 1 840 0 63

CNLC 760.50 28.000.000. 442.09 16.463.213. 172,0 170,



0 000 4 591 2 08

Tổng 2.760.5 124.500.000 2.051.8 88.754.362. 134,5 140,
cộng 00 .000 52 758 4 27

4.Đánh giá chung về hoạt động xúc tiến hỗn hợp của CNMB:

CNMB-Công ty Bi Ti ‘S rất quan tâm và chú trọng tới việc chiêu thị trên
thị trường Miền Bắc về sản phẩm cũng như về Công ty. Nhiều giải pháp mới
được đưa ra và đã đem lại hiệu quả, làm cho công chúng biết tới sản phẩm
của Công ty Bi Ti ‘S cũng như vị thế nổi bật của Công ty.

Trong thời gian qua, hoạt động quảng cáo của CNMB đã và đang ngày
càng được cải tiến và hoàn thiện. Các hoạt động quảng cáo được mở rộng
trên các phương tiện ti vi, đài, báo, pano... với mục tiêu quảng bá tới công
chúng biết đến sản phẩm của Công ty Bi Ti ‘S, phục vụ cho việc giới thiệu
sản phẩm mới và góp phần gia tăng thị phần theo kế hoạch của CNMB. Ngoài
ra chi nhánh còn hỗ trợ cho các đơn vị trực thuộc các đại lý về nội dung và
ngân sách quảng cáo, chi nhánh tích cực tìm kiếm khách hàng, giới thiệu,
thuyết phục những khách hàng có triển vọng là đối tác lâu dài của Công ty.
Đây là một giải pháp kinh điển song đem lại thành công nhất định, khẳng
định hoạt động quảng cáo của chi nhánh là có hiệu quả. Tuy vậy, là một đơn
vị trực thuộc, các hạng mục quảng cáo vẫn còn thụ động, manh mún, giàn
trải , chưa có quy mô chiến lược dài hạn. Song để hoạt động quảng cáo có
chiến lược, có kế hoạch thì ngày từ Công ty cũng như trung tâm cầc phải có
chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng. Trước hết cần phải có sự nghiên cứu,
xác định rõ thị trường mục tiêu, mà từ trước đến nay Công ty vẫn còn mơ
hồ. Mặt khác cần phải có một ngân sách quảng cáo cho từng năm cũng như
từng giai đoạn phát triển của Công ty.



Đó cũng là tiền đề để hoạt động quảng cáo tác động đúng thị trường /
khách hàng mục tiêu, đúng định vị sản phẩm, đồng thời tập trung, không dàn
trải.

Để đẩy mạnh việc hoàn thành kế hoạch tiêu thụ, chương trình kích thích
tiêu thụ được chi nhánh chú trọng linh hoạt như giảm giá nhân dịp những
ngày lễ lớn của dân tộc, chiết khấu, tặng quà, thưởng thích đáng cho các đơn
vị đại lý hoàn thành vượt kế hoạch doanh thu, khuyến mãi cho những sản
phẩm mới của Công ty ..... bên cạnh đó các hoạt động khuyến mãi kích thích
tiêu thụ vẫn còn nhiều hạn chế như:

+ Cơ cấu tặng phẩm còn nghèo nàn, chưa thực sự thu hút được khách hàng.
Nhiều khách hàng từ chối không nhận tặng phẩm vì tặng phẩm quá xấu.

+ Tặng phẩm thiếu, không đủ cung ứng cho khách hàng đã dẫn đến tình
trạng xuất nợ tặng phẩm cho khách hàng nay tặng bằng tặng phẩm khác như ở
CNNA trong đợt khuyến mại 30-4 và 1-5-2000.

+ Nhiều tặng phẩm như bột giặt viso, bút màu, but bi,..... không có in
catalog của Công ty.

Triển lãm thương mại và hội thảo là một công cụ đặc biệt để CNMB và
Công ty quan tâm sử dụng. Điều này giúp cho Công ty tiếp cận nhiều hơn với
khách hàng triển vọng mà lực lượng bán hàng của Công ty chưa tiếp cận
được. Thông qua đó, quảng bá được uy tín nhãn hiệu và sản phẩm của Công
ty tới đông đảo người tiêu dùng ở thủ đô và các tỉnh lân cận.

Trong năm 2000 CNMB đã tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng
cao tại Hà Nội đoạt giải ba về gian hàng trưng bầy đẹp do người tiêu dùng
bình chọn đứng sau Công ty gạch Đồng tâm và Công ty may và in Hoàng
Tấn. Riêng đối với công tác tiếp thị và phục vụ khách hàng , gian hàng Bi Ti
‘S được người tiêu dùng đánh giá là gìan hàng có đội ngũ tiếp thị và phục vụ


tốt nhất hội chợ (với số phiếu bầu là 362 phiếu, bỏ xa doanh nghiệp đứng thứ
hai gần 100 phiếu ). Nhưng rất tiếc ban tổ chức hội chợ không trao giải
thưởng nói trên cho Bi Ti ‘S với lý do là âm thanh của gian hàng quá lớn, ảnh
hưởng đến các đơn vị khác mặc dù đã công bố đây là danh hiệu do người tiêu
dùng bình chọn.

+ Doanh thu bán hàng: 275.635.500đ đạt 91,87% so với kế hoạch đặt ra.

Và gần đây, CNMB có tổ chức tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng
cao năm 2001 và đã đoạt giải ba về khâu tổ chức. Tham gia hội chợ lần này
doanh thu đạt 282.735.800đ đạt 141,36%.

Ngoài ra, CNMB theo phương châm hoạt động của Công ty cũng đã tích
cực đề ra một số chương trình lớn, quan hệ với quần chúng và tuyên truyền
nhằm đề cao hình ảnh của Công ty. Thông qua chương trình tài trợ giúp đỡ
đối tượng chính sách của Nhà Nước, trao học bổng cho sinh viên, học sinh
nghèo, tài trợ cho các sự kiện thể thaovà tham gia các chương trình xã hội
khác. hình ảnh của Công ty đã gây được ấn tượng tốt với quần chúng nhân
dân.

Lực lượng bán hàng, ĐDTT& BHKV của CN trẻ, đẹp, năng động, nhiệt
tình được đào tạo khá cơ bản đang là lực lượng nòng cốt cho hoạt động kinh
doanh của CNMB nói riêng và Công ty Bi Ti ‘S nói chung.



CHƯƠNG III:

CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CỦA
HỆ THỐNG XÚC TIẾN HỖN HỢP TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC

I. Nâng cao chương trình hoạt động Marketing.

Như đã phận tích xúc tiến hỗn hợp là một bộ phận của Marketing-mix
một trong những hoạt động của Marketing vì thế, muốn có một chiến lược
xúc tiến hỗn hợp có hiệu quả, trước hết phải có một hoạt động Marketing
được nâng cao và không ngừng hoàn thiện.

1.Nâng cao năng lực Marketing cho CNMB.

Marketing là một khoa học còn rất mới mẻ ở VN nên thực tế là mọi người
còn chưa biết nhiều về nó. Tuy nhiên sự thành công nhờ Marketing của các
Công ty trên khắp thế giới tự nó đã chứng minh cho việc nên và cần thiết
phải áp dụng Marketing váo kinh doanh trong cơ chế thị trường thực trạng
hoạt động của Marketing của CNMB cho thấy rằng năng lực Marketing của
CN đã được chú trọng và tổ chức thực hiện tương đối tốt song việc tổ chức
các hoạt động này còn lan man, dàn trải chưa có kế hoạch định hướng lâu
dài... với mô hình tổ chức và hoạt động của CN hiện nay không cần thiết phải
xây dựng hẳn một phòng phụ trách về vấn đề này ví như xây dựng quá cồng
kềnh, tốn chi phí mà lại giảm hiệu quả làm việc.

Một vấn đề rất cần thiết để nâng cao năng lưc Marketing của CN là
việc nâng cao về lý luận Marketing cho các NVKD của Công ty. Đây là một



bức xúc không nhỏ của một Công ty mà là của hầu hết các DNVN để lên từ
cơ chế tập chung quan liêu bao cấp. Trong thực tế hoat động, CNMB lập kế
hoạch , phương hướng kinh doanh trình BGĐTTKD nội địa& biên mậu nếu
đươc duyệt thì GĐCNMB tổ chức chỉ đạo thực hiện và các nhân viên
phòng kế hoạch KD là người thực hiện và báo cáo lại kết quả. Trên thế giới
quản trị chiến lược kinh doanh thường do bộ phận kinh doanh đảm nhận từ
việc phân tích, lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra trên cơ sở phối hợp
chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng có liên quan, trong đó vai trò của
Marketing là hết sức quan trọng.

Phòng kinh doanh và quản lý bán hàng hiện nay của CNMB có trên
150 người. Thực tế hoạt động của chi nhánh cho thấy công việc của mọi
người ở đây rất là bận rộn và khẩn chương, mọi người phải làm việc một cách
liên tục vàlàm việc hết thời gian qui định thì tiến độ công việc mới hoàn
thành. Với khối lượng công việc như hiện nay, CNMB mới chỉ có một số ít
người thực hiện các hợp đồng, các công việc liên quan tới hoạt động
Marketing hiện nay là chưa được. CN nên xem xét thành lập một nhóm nhỏ
người và hướng họ vào việc quản trị Marketing của CN. Họ sẽ là những
người lập, quản lý hệ thống nghiên cứu và thông tin Marketing, điều khiển và
kiểm tra Marketing-mix, cũng như các chiến lược Marketing bộ phận. Thực
hiện được điều này sẽ giúp khắc phục được tính lẻ tẻ, không có hệ thống và
tính “đối phó” của hoạt động Marketing hiện nay của Công ty, từ đó sẽ nâng
cao hiệu quả kinh doanh của CN Bi Ti ‘S MB.

2.Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường lựa chọn thị trường mục tiêu.

2.1.Nghiên cứu thị trường:

Những phương pháp hoạt động kinh doanh thành công hôm nay không “
ban” cho bất kỳ công ty nào tờ giấy phép đảm bảo cho sự phát triển của Công
ty trong tương lai.DNHĐKD là một tác nhân trên thị trường nên phải nghiên


cứu thị trứơng để phát triển kinh doanh thích ứng với thị trường. Nghiên cứu
thị trường là xuất phát điểm để định ra các chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp từ chiến lược đã xác định doanh nghiệp tiến hành lập và thực hiện các
kế hoạch kinh doanh, chính sách thị trường. Bất kỳ một doanh nghiệp kinh
doanh nào cũng phải nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là cần
thiết,đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh, đang kinh
doanh hoặc muốn mở rộng và phát triển kinh doanh. Vì thị trường không là
bất biến mà thị trường luôn biến động, đầy bí ẩn và thay đổi không ngừng. Do
đó nghiên cứu thị trường là việc làm thường xuyên không thể thiếu đựơc của
bât kỳ doanh nghiệp khi kinh doanh trong cơ chế thị trường. Từ đó có thể
nắm bắt tình hình cung ứng, những nhân tố của thị trường tác động đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở đó doanh nghiệp tiến hanh
phân loại, đánh gía và khai thác nó một cách hịêu quả.

Khi tiến hành nghiên cứu thị trường các thông tin cần thu thập là:

+Thông tin tổng quát về thị trường.

-Nhu cầu tối đa của thị trường, tổng cầu hàng hoá, dịch vu,nhu cầu có khả
năng thanh toán.

-Tổng cung và khả năng cung ứng trên thi trường.

-Tổng quan về giá cả và cạnh tranh trên thị trường, xu hướng biến động của
chúng: Các chính sách, qui định của nhà nước liên quan tơi hoạt động kinh
doanh giầy dép trên thị trường...

+Thông tin về khách hàng.

Đây là thông tin trung tâm, quan trọng nhất của công tác nghiên cứu thi
trường của CNMB. Bên cạnh việc nghiên cứu thu thập thông tin về khách



hàng, CNMB cần xem xét, nghiên cứu tâm lý, hanh vi của khách hàng nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách văn minh và hiệu quả.

Đồi với thị trường giầy dép thông tin về khách hàng cần thu thập là:

-Qui mô, sự phân bố khách hàng(cả khách hàng dân dụng lẫn khách hàng
công nghiệp, thương mại).

-Đặc điểm hành vi tiêu dùng giầy dép của khách hàng.

Thông qua đó CNMB thiết lập các điểm bán thuận tiện cho cả người tiêu
dùng và Công ty. Đưa ra quyết định về thời điểm thuận lợi cho bán hàng.

+Thông tin về cạnh tranh và đối thủ cạch tranh.

Thị trường giầy dép đang diễn ra gay gắt, quyết liệt. Những chương
khuyến mãi, giảm giá, tăng dịch vụ... diễn ra liên tục với cường độ cao. Đứng
trước sự biến động thường xuyên của thị trường thì công tác nghiên cứu thu
thập thông tin về cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh lại càng trở nên quan trọng.
Các thông tin đó là:

-Số lượng các đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh nào là chính( hiện nay
trên thị trường phía Bắc Công ty Bi Ti ‘S có 3 đôí thủ cạnh tranh lớn đó là:
Bita’S, Ligamex, và giầy vải Thượng Đình).

-Họ nắm giữ những khu vực thị trường nào ?.

-Phương thức hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh, cơ cấu chiết khấu
và định gía của các Công ty cạnh tranh ra sao.

-Khả năng tài chính, điều kiện về nguồn hàng, trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật,
những điểm mạnh, điểm yếu trong sản phẩm và Công ty của đối thủ, thị
phần đã đạt được của đối thủ cạnh tranh.

-Chính sách phân phối, bán hàng, mặt hàng kinh doanh.


Trên cơ sở các thông tin thu thập được,Công ty cần tiến hành đánh giá so
sánh chi tiết theo từng loại đối thủ, từng khu vực thị trường, khách hàng từ đó
đề ra các chính sách và chiến lược cạnh tranh cho phù hợp.

Hiện nay, đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Bi Ti ‘S là BiTa’S bởi họ
đang có chính sách nhằm vào thị phẩn của Bi Ti ‘S để khai thác vì họ có rất
nhiều ưu thế: thứ nhất, sản phẩm của Bi Ti ‘S và BiTa’S là 2 sản phẩm có thể
thay thế cho nhau được, cả 2 cùng nhằm vào thị trường mục tiêu là thanh
thiếu niên. Thứ 2 năng lực tài chính của BiTa’S cũng không thua kém bao
nhiêu so với Bi Ti ‘S. Thứ 3 giá cả của sản phẩm BiTa’S rẻ hơn rất nhiều so
với các sản phẩm cùng loại của Bi Ti ‘S. Đăc biệt là trong 2 năm gần đây,
nhiều đại lý của Bi Ti ‘S đang được BiTa’S chào mời khai thác làm đại lý cho
BiTa’S với nhiều chính sách kinh doanh ưu đãi hơn đang làm cho chiến lược
kinh doanh của Bi Ti ‘S trên thị trường Miền Bắc gặp rất nhiều khó khăn.

Sau khi đã xác định những thông tin cần thu thập, chi nhánh cần phân
bổ khối lượng công việc cho từng đơn vị đảm nhận. Những thông tin về
khách hàng dân dụng và một số khách hàng thương mại nên giao cho bộ phận
bán hàng tại chi nhánh đảm nhận. Tại đó họ thu thập những thông tin về
khách hàng như: Mã số khách, yêu cầu của khách, thái độ của khách đối với
mặt hàng của Công ty và của hãng khác. Còn những thông tin về khách hàng
công nghiệp, thương mại qui mô lớn giao cho bộ phận Marketing của phòng
kinh doanh đảm nhận.

Để công tác nghiên cứu thị trường có hiệu qủa thì CNMB cần phải có
một đội ngũ nhân viên Marketing được đào tạo và có kiến thức chuyên môn
cao, công tác quản lý và phân bổ ngân sách phải hợp lý. Hiện nay trong các
chi nhánh thì hoạt động nghiên cứu vẫn còn rất hạn chế(công tác nghiên cứu
thị trường chủ yếu được tổ chức ở các hội chợ tại Hà Nội với qui mô nhỏ, lên
việc đánh giá, dự báo cầu thị trường thường không chính xác). Vì vậy, trong



thời gian tới CNMB cần thiết lập, tổ chức được một nhóm chuyên nghiên cứu
thị trường, nghiên cứu về hình ảnh, vị trí sản phẩm của Công ty và hành vi
người tiêu dùng sản phẩm của Bi Ti ‘S trên thị trường Hà Nội nói riêng và
Miền Băc nói chung để từ đó có những định hướng kinh doanh phù hợp (tránh
lượng hàng tồn kho nhiều như hiện nay ở CNMB ).

2.2- Lựa chọn thị trường mục tiêu.

Sau khi thu thập đầy đủ những thông tin cần thiết, CNMB tiến hành
phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu. ở đây phân đoạn thị
trường theo tiêu thức địa lý và nhóm tuổi. Với tiềm lực tài chính cũng như
khả năng của CN cỏ thể phủ kín thị trường Miền Bắc. Nhưng đoạn thi trường
mục tiêu hiện nay của CN là thị trường đồng bằng với nhóm khách hàng là trẻ
em và thanh thiếu niên. Thị trường này có đặc điểm là trình độ hiểu biết về
sản phẩm cao do thường xuyên tiếp xúc với các phương tiện thông tin đại
chúng. Thu nhập khá ổn định tuy không phải nơi nào cũng cao. Thêm vào đó,
các sản phẩm giầy- dép mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S hợp thời trang, chất lượng
cao nên được giới trẻ ưa thích tin dùng. Tuy nhiên khu vực này là phần thị
trường của khá nhiều Công ty lớn cạnh tranh với nhau.

Ta có thể phân thi trường đồng bằng thành hai khúc thị trường:

+Thi trường khu vực trung tâm các thành phố lớn phía Bắc: như Hà Nội,
Hải PHòng, Hải Dương... khu vực này có đặc điểm: dân chí cao, mật độ dân
cư đông, thu nhập người dân cao, mức độ phản ứng và thay dổi nhanh chóng
linh hoạt với các sản phẩm mang tính thời trang. Do đó, CN phải nhanh nhạy
trong việc nắm bắt tâm lí tiêu dùng để từ đó đưa ra những sản phẩm thoã mãn
nhu cầu của người tiêu dùng. CN cần phải đưa ra những hình thức quảng cáo
và khuyến mại mang tính thuyết phục hơn nữa và cung cấp thông tin nhanh
nhất tới khách hàng về những sản phẩm mới của Công ty trên thị trường này.



CN cũng cần tiếp tục hoàn thiện các chính sách dịch vụ về sửa chữa, bảo
hành.

+ Thị trường các khu vực ngoại tỉnh.

Đây là khu vực có mật độ dân cư khá đông, dân trí cao, tuy nhiên thu
nhập ở từng nơi có sự khác biệt rõ ràng. Các loại giầy- dép sử dụng chủ yếu là
giầy – dép bình thường, giá cả phù hợp. Bởi vậy CN cần đưa ra chính sách giá
cả hợp lí, sử dụng các hoạt động để nhằm tiêu thụ hàng chất lượng
cao,CKƯĐ mà đã bán chậm ở các thành phố. CN cần biết kết hợp hài hoà
giữa yếu tố giá cả với các yếu tố khác trong Marketing – mix nhằm thỏa mãn
tốt nhất yêu cầu của thị trường mục tiêu, tạo điều kiện những bước tiếp theo
của CN.

II- Các giải pháp Marketing nhằm nâng cao hoạt động củ hệ thống xúc tiến
hỗn hợp.

Xúc tiến hỗn hợp được hiểu là bất kỳ một hoạt động này mà một Công ty
tiến hành để nhằm truyền bá những thông tin hữu ích và có tính thuyết phục
vầ sản phẩm của mình và về chính bản thân Công ty, thu hút một cách cạnh
tranh các thị trường tiềm năng. Xúc tiến hỗn hợp đảm nhận các chức năng chủ
yếu là truyền thông Marketing và hỗ trợ tăng cường cho các chính sách sản
phẩm, giá cả và phân phối nhằm đặt mục tiêu chung của Marketing.

1- Mục tiêu hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợptrong mục tiêu chung

Marketing.

• Mục tiêu chung Marketing:

(1) Tăng trưởng ổn định, nâng cao doanh số bằng cách:

- Tìm kiếm và tìm cách thâm nhập, đi đến chiếm lĩnh các thị trường mới,
nâng cao “thị phần” của Công ty.



- Phục vụ hiệu quả hơn các thị trường cũ bằng cách phát huy các lợi thế
cạnh tranh của Công ty.

- Đầu tư nổ lực Marketing để hoàn thiện khâu tiêu thụ sản phẩm.

(2) Tự phát triển và hỗ trợ phát triển cho các CN khác trong toàn Công ty .

(3) Định vị hình ảnh của Công ty trên thị trường, giành được thiện cảm của
khách hàng nhờ uy tín và VH kinh doanh.

Từ các mục tiêu chung Marketing trên, ta xác định được mục tiêu cho
hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp:

(1). Khuyến khích khách hàng mua hàng nhanh hơn và nhiều hơn để tăng
doanh số trước mắt.

(2). Truyền thông Marketing:

- Nhắc nhở và thuyết phục khách hàng hiện có về sự sẵn sàng đáp ứng của
Công ty cũng như các lợi ích mà họ nhân được kihi mua hàng hoá dịch vụ
của Công ty như giá cả, chất lượng sản phẩm, điều kiện giao hàng, dịch vụ đi
kèm..., kích thích họ mua tiếp tục và mua thêm.

- Thông báo và thuyết phục khách hàng tiềm năng về sự có mặt của Công
ty trên thị trường, sự sẳn sàng đáp ứng và các lợi ích khách hàng sẽ nhận
được nếu mua hàng hoá dịch vụ của Công ty, khuyến khích họ mua hàng của
Công ty.

(3). Xây dựng và bảo vệ hình ảnh của Công ty trong nhận thức của khách
hàng mục tiêu.

(4) Hỗ trợ cho các chính sách sản phẩm , giá cả và phân phối cùng đạt được

mục tiêu chung Marketing.



2.Xây dựng quan điểm và nguyên tắc thiết kế chiến lược cho hệ thống xúc
tiến hỗn hợp .

Hoạt động kinh doanh của Công ty rất linh hoạt và đa dạng trong lĩnh
vực giầy – dép, và do đó Công ty có rất nhiều kiểu khách hàng khác nhau: từ
khách hàng công nghiệp cho đến khách hàng tiêu dùng cuối cùng. Các kiểu
khách hàng này là tập hợp của những đặc tính mua, những ảnh hưởng mua,
những quá trình thông qua quyết định mua hàng... rất đa dạng mà đòi hỏi Cán
bộ công nhân viên cũng như CNMB phải phân bổ những nổ lực Marketing
của mình một cách chi tiết và khó khăn. Để tiếp cận có hiệu quả các khách
hàng mục tiêu của mình thì chiến lược xúc tiến hỗn hợp cũng phải được “
phân phối” một cách chi tiết như vậy. Để cho tính hiệu quả các giải pháp là
khả thi, em xin được trình bầy chúng từ cách tiếp cận theo khách hàng: nghĩa
là, các quyết định về sử dụng công cụ nào của xúc tiến hỗn hợp, phương tiện
gì của công cụ đó, sử dụng như thế nào, sử dụng để đạt được mục tiêu gì... sẽ
được thiết kế trên nguyên tắc tiếp cận để gây được phản ứng mong muốn từ
mỗi loại thị trường mục tiêu.

Cụ thể các giải pháp được đưa ra trên nguyên tắc và quan điển thiết kế là:

(1). Đạt được mục tiêu xúc tiến hỗn hợp đã định.

(2). Tiếp cận có hiệu quả theo từng loại, kiểu khách hàng củ Công ty phân
theo nguyên tắc hành vi.

(3). Tính toán khả thi của các giải pháp đưa ra, xem xét đến nguồn lực và khả
năng của Công ty ( trong đó có xem xét đến sự phối hợp ma trận SWOT của
Công ty ).

(4). Trong phạm vi của đề tài, các giải pháp được thiết kế cho hoạt động kinh
doanh của Công ty trên thị trường các tỉnh phía Bắc.



3.Quyết định về ngân sách dành cho hệ thống xúc tiến hỗn hợp.

CNMB là đơn vị trực thuộc trung tâm KDNĐ và biên mậu, nên ngân
sách dành cho hoạt động kinh doanh của CN được Công ty cung cấp trên cơ
sở kết quả của hoạt động kinh doanh đã đạt được và phương hướng hoạt động
kinh doanh cần phải đạt đuợc trong thời gian tới. Với năng lực mạnh mẽ như
hiện nay, Công ty Bi Ti ‘S phân bổ ngân sách dành cho hoạt động kinh doanh
nói chung và hệ thống xúc tiến hỗn hợp của CNMB nói riêng là tương đối
hợp lý, kịp thời. Nhưng bên cạnh đó, do phải hoạch toán kinh doanh cũng như
nhận thức về hiệu quả của hoạt động xúc tiến hỗn hợp chưa được đúng đắn
nên ngân sách trung tâm rót cho CN dành cho hoạt động này chưa cao. Nhiều
sáng kiến được CNMB đưa ra hấp dẫn, cuốn hút được khách hàng mục tiêu
nhưng tốn kém nên không được Công ty chấp nhận. Do đó các hoạt động
của hệ thống xúc tiến hỗn hợp còn diễn ra lẻ tẻ, dàn trải, chưa có kế hoạch lâu
dài. Vì vậy, để khắc phục những điểm trên Công ty cần xem xét và quan tâm
hơn nữa cho hệ thống xúc tiến trên thị trường Miền Bắc.

4.Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp phải nhằm nâng cao hình ảnh, uy tín sản
phẩm của Công ty.

Hiện nay, các sản phẩm mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S đã có mặt trên thị
trường toàn quốc. Sau 19 năm hoạt động kinh doanh, giầy-dép mang nhãn
hiệu Bi Ti ‘S đã tạo cho mình chỗ đứng khá vững chắc trên thị trường. Các
sản phẩm của Công ty đã chiếm được một chỗ đặc biệt có giá trị trong tâm trí
của khách hàng mục tiêu.

Theo kết quả điều tra sơ bộ tại hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao
năm 2000 tại Hà Nội ( tiến hành điều tra được 266 phiếu trong đó 10 phiếu
không hợp lệ) thì đa số các ý kiến cho rằng: “Công ty Bi Ti ‘S là một Công ty
lớn, có uy tín, chất lượng sản phẩm cao.” Có được kết quả này, là do Công ty
cóchính sách kinh doanh đúng đắn và những chiến dịch tuyên truyền quảng


cáo mạnh mẽ đã giúp người tiêu dùng có nhận thức đúng đắn về hình ảnh,
biểu tượng cũng như nhãn hiệu mà Công ty sử dụng. Trong thời gian tới,
Công ty cũng như CNMB cần nâng cao các hoạt động quảng cáo tuyên
truyền nhằm giúp người tìêu dùng phân biệt được đặc tính sản phẩm của
Công ty với các sản phẩm giả nhái. Quảng cáo tuyên truyền mạnh hơn nữa
về các đặc tính nổi bật của giầy thể thao mang nhãn hiệu Bi Ti ‘S so với các
loại giầy khác tới công chúng mục tiêu.

5.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp được thiết kế nhằm truyền tải thông tin nhanh
nhất tới khách hàng về những chính sách kinh doanh, sản phẩm mới của
Công ty.

Giầy-dép là các loại sản phẩm mang tính chất thời trang. Nên nhu cầu
về nó thay đổi rất nhanh theo mùa vụ, theo thị hiếu của ngưòi tiêu dùng. Nắm
được đặc tính này các Công ty chuyên sản xuất giầy-dep rất năng động,
nhanh nhậy trong việc nắm bắt nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng nhằm
giảm thiểu lượng tồn kho, tránh ứ đọng vốn ...

Đối với Bi Ti ‘S trung bình hàng tháng có hàng chục loại sản phẩm mới
ra đời công tác tiếp thị sản phẩm mới chủ yếu do các nhân viên bán hàng, đại
diện bán hàng và tiếp thị. Họ được biết về sản phẩm mới thông qua một bảng
lịch công tác nên khi đi tiếp thị giới thiệu với khách hàng thì việc mô tả về
hình dáng, mẫu mã, mầu sắc là rất khó hoặc việc mang mẫu sản phẩm là rất
khó khăn cho các đại diện bán hàng và tiếp thị. Do đó, trong thời gian tới
Công ty nên xem xét khi đưa ra các sản phẩm mới phải mang kèm với
catalog để tạo điều kiện rễ dàng trong công tác tiếp thị sản phẩm mới cho các
nhân viên bán hàng của CN.

6.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi
của môi trường một cách linh hoạt.



Trong cơ chế thị trường các họat động kinh doanh sẽ diễn ra cạnh tranh ở
mức độ gay gắt và quyết liệt hơn. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển phải có khả năng tự thích ứng với thay đổi của môi trường một cách linh
hoạt, đặc biệt là các hoạt động Marketing của doanh nghiệp.

Hiện nay, môi trường hoạt động kinh doanh đầy biến động khi mà khoa
học kỹ thuật phát triển bùng nổ thì các hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn
hợp của Bi Ti ‘S cũng cần phải thay đổi thích hợp tạo điều kiện thuận lợi cho
hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển.

7.Hệ thống xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ cho hệ thống kênh phân phối củng cố và
mở rộng thị trường tiêu thụ .

Công ty Bi Ti ‘S là một doanh nghiệp lớn, điều bận tâm chính của họ
hiện nay là không ngừng củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ của mình
trên toàn quốc.

Muốn đạt được điều này Công ty cần thực hiện mấy vấn đề sau:

-Công ty cần giữ vững tốt mối quan hệ với thị trường cũ, với các khách
hàng truyền thống, thâm nhập sâu để thoã mãn nhu cầu hiện tại và tương lai
của khách hàng trong những năm tới. Đặc biệt chú ý tới việc cũng cố mối
quan hệ lâu dài, ổn định các bạn hàng có nhu cầu tiêu dùng giầy-dép lớn của
Công ty như: các xí nghiệp, cơ sở sản xuất , các tổ chức hoạt động xã hội.....

Vấn đề ở đây là ngoài việc thoã mãn khách hàng của mình trước và trong
khi bán hàng, Công ty cần chú ý đến việc thõa mãn khách hàng ngy cả khi
khách hàng đã mua sản phẩm (sau khi bán). Cần lập một hồ sơ khách hàng
ngoài những thông tin về tên, địa chỉ, số lượng mua, giá trị mua, các nhân
viên cần thêm một số mục mnhư đặc điểm hành vi của khách hàng trước và
trong khi mua từ đó tìm ra những “vấn đề ” của từng khách hàng, tìm mọi
cách để thoã mãn chúng sau khi bán ở những lần mua tiếp theo.


-Thường xuyên theo dõi nắm chắc rằng người mua quả thật thấy hài lòng
khi có được những thứ họ mua của mình bằng cách gọi điện trực tiếp hay gửi
thư trực tiếp.

-Giải quyết tốt mọi vấn đế nảy sinh trong khi tiêu dùng sản phẩm giầy-dép
của Công ty như: chế độ bảo hành, hướng dẫn sử dụng ... nhằm củng cố thêm
mối liên hệ giữa khách hàng với Công ty . Khi mà khách hàng đã hài lòng họ
sẽ có những lời khuyên vô giá với những khách hàng mới, giới thiệu họ đến
với Công ty bằng lòng tin vững chắc.

-Từ việc lập hồ sơ khách hàng, tìm ra những đặc điểm hành vi và những
nhu cầu mới của khách hàng, bằng việc thực hiện tốt dịch vụ sau khi bán mà
Công ty có thể tăng trưởng thị trường hiện tại bằng cách tăng sức mua giầy-
dép của khách hàng cũ, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

-Việc mở rộng thị trường, tìm kiếm và phát hiện khúc thị trường mới luôn
được Công ty và CNMB chú trọng, quan tâm. Các hoạt động quảng cáo, tiếp
thị được thực hiện không ngừng tới những khách hàng triển vọng, tạo nên
hình ảnh cũng như uy tín về sản phẩm của Công ty trên thị truờng. Hiện nay
CNMB đang thực hiện chiến lược “phủ đầy, phủ dầy, phủ xa” nên trên thị
trường số lượng các đại lý nhận làm đại lý tìêu thụ sản phẩm cho Bi Ti ‘S rất
dầy,gây phản đối của một số đại lý cũ trước đây và làm cho hoạt động tiêu thụ
sản phẩm giữa các đại lý có sự cạnh tranh nhau rất khốc liệt. Vì vậy, CN Bi Ti
‘S cần phải xem xét kĩ khả năng của các đại lý mới cũng như tình hình tiêu
thụ khi mở thêm đaị lý mới này, tránh tình trạng mở ồ ạt, tràn lan như hiện
nay.

8.Quyết định về hoạt động của hệ thống xúc tiến hỗn hợp.

• Quyết định về hoạt động quảng cáo:



Trong thời gian qua, hoạt động quảng cáo của CNMB đã và đang ngày
càng cải tiến hoàn thiện. Tuy vậy, là một đơn vị trực thuộc, các hạng mục
quảng cáo vẫn còn thụ động, manh mún, dàn trải chưa có quy mô chiến lược
dài hạn.

Để khắc phục tình trạng trên trong thời gian tới CN cần phải:

• Quảng cáo trên truyền thanh, truyền hình:

+ Về thời lượng quảng cáo: hiện tại thời lượng quảng cáo còn quá ít (10/
tháng đối với ĐTHTW và 3 đến 5 lần phát /tháng đối với ĐTHĐP). Trong
thời gian tới cần phải tăng thêm thời lượng quảng cáo.

+ Về băng phát hình: hiện tại CNMB đang sử dụng băng V4 là băng “lịch
sử qua những bước chân” rất hấp dẫn và gây được sự chú ý của đông đảo
người xem. Việc phát đi phát lại bằng quảng cáo này nhiều lần đã gây sự
nhàm trán đối với ngưòi xem. Do vậy, CNMB cũng như Công ty cần xem xét
để có những băng quảng cáo mới hấp dẫn hơn, đồng thời dựng những bằng
riêng cho giầy thể thao.

• Quảng cáo trên báo chí.

Các quảng cáo trên báo còn mang tính tài trợ, hỗ trợ là chính, do vậy
hiệu quả còn thấp. CN cần tăng cường quảng cáo trên báo dưới dạng các bài
viết mang tính chất phô trương uy thế Công ty, nhãn hiệu Bi Ti ‘S và tư vấn
tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm mới, mang tính chất thời trang trên các
báo có uy tín, có đối tượng độc giả là khách hàng mục tiêu của Công ty như:
TC thời trang trẻ; TC mốt; TC đẹp; TC thế giới phụ nữ ,.... Đồng thời khuyến
khích các bài viết trên các báo chí.

• Quảng cáo pano.



+ Các pano cố định của CNMB đều được xây dựng trên các trục đường
quốc lộ đông người qua lại. Vì vậy Marketing quảng cáo chỉ nên quảng bá
nhãn hiệu Bi Ti ‘S không nên cho quá nhiều chữ nhỏ, rườm rà, thậm chí cả
địa chỉ và điện thoại ... vào pano. Bởi vì hầu hết các pano đều dựng trên trục
đường lớn, xe cộ chạy với tốc độ cao không thể xem được nhiều nội dung, và
khổ chữ quá nhỏ.

+ Các pano di động: cần tăng cường quảng cáo trên pano di động tại địa
bàn Hà Nội. Tiếp tục duy trì tuyến xe buyết tại Hải Phòng.

• Các đề xuất khác:

+ Thực hiện quảng cáo tại sân bóng đá của các giải bóng đá lớn trong
nước để nâng cao uy tín sản phẩm của Công ty.

+Tăng cường quảng cáo riêng cho sản phẩmGTT trên T.V hoặc báo chí.

+Về nhãn hiệu: phải thiết kế mẫu lôgo chuẩn ( có toạ độ vị trí các chi tiết
chính xác) để thuận lợi cho việc thiết kế, thực hiện quảng cáo. Tăng cường
quảng bâ lôgo cảnh buồm để lôgo này thực sự đi vào thị trường có thể đứng
riêng mà không cần đi cùng với lôgo Bi Ti ‘S. (có thể tổ chức các cuộc thi tìm
hiểu nhãn hiệu để thăm dò thị trường và tăng cường hiểu biết nhãn hiệu Công
ty.

* Quyết định Marketing trực tiếp đã và đang là một công cụ quan trọng
của hoạt động xúc tiến ở CNMB. Nó phát huy hiệu quả dưới hình thức sử
dụng điện thoại và fax để gửi các bản chào gía, chào hàng tới khách hàng của
chi nhánh và họ cũng đã mua hàng qua các phương tiện này nếu vừa ý. Để
phát huy hơn nữa hiệu quả của chi nhánh, tác gỉa có một vài đề xuất như sau:

+Phát triển thêm hình thức Marketing bằng trực tiếp qua bưu điện, trong
đó có phong bì, lá thư, sách mỏng giới thiệu, mẫu hàng bán, mẫu đơn đặt



hàng và phong bì để trả lời. Nó cho phép đảm bảo tính chọn lọc cao của thị
trường mục tiêu có thể tiết cận từng cá nhân, linh hoạt và cho phép lượng định
kết quả sớm, đồng thời “khắc sâu” nhận thức và ấn tượng của khách hàng
mục tiêu về Công ty. Tuy chi phí tiếp cận(tháng tính bằng “chi phí cho một
ngàn người đươc tiếp cận”) cao hơn so với các phương tiện truyền thông đại
chúng, song những người được tiếp cận là những khách hàng có triển vọng
cao hơn nhiều.

+Đối với hoạt động Marketing qua điện thoại có thể thiết lập đường dây
nóng miễn phí để cung cấp thông tin trực tiếp cho khách hàng, trả lời khiếu
nại và góp ý kiến, nhận các đơn đặt hàng từ các khách hàng được biết qua
quảng cáo trên báo chí, gửi thư trực tiếp, tờ gấp được phát đi ... Tuy nhiên
điều này có thể làm phát sinh chi phí điện thoại khá lớn, vì vậy có thể giới hạn
ưu tiên này trong một vùng địa lý nhất định(có thể là giới hạn trong khu vực
nội thành mà doanh thu bán hàng trong khu vực ít nhất cũng bù đắp được các
khoản chi phí phát sinh như hỗ trợ chuyên trở (nếu có), nhận điện thoại mà
chi nhánh thanh toán với bưu điện....

Các phương pháp nêu trên có thể mang lại những ưu thế như:

+ Trong trường hợp có thể nó làm gỉam bớt chi phí tiếp cận thị trường (đặc
biệt là đối với khách hàng công nghiệp ) bằng lực lượng bán hàng trực tiếp (vì
lực lượng này có thể đòi hỏi chi phí lớn hơn cho các hoạt động đi lại, giao
dịch, trờ đợi...) mà có thể vẫn mang lại một kết quả tương đương.

+Các khách hàng công nghiệp có thể tìm hiểu nhiều về sản phẩm và dịch vụ
mà không bị ràng buộc vào thời gian gặp gỡ nhân viên bán hàng.

+Marketing trực tiếp cho phép đảm bảo được tính riêng tư theo nghĩa là các
đối thủ cạnh tranh tranh không thể thấy được hàng hoá và chiến lược của
người làm Marketing trửc tiếp. Hoạt động Marketing trực tiếp cũng như bán



hàng trực tiếp đòi hỏi phải có sự hiểu biết sâu sắc về khách hàng mục tiêu.
Điều này có nghĩa là nhà hoạt động Marketing của chi nhánh phải có sự
nghiên cứu kỹ lượng: các đặc điểm về khách hàng mục tiêu có thể sưu tập
được qua các số liệu của chi nhánh, từ quá trình hoạt động thực tế của các chi
nhánh và nếu cần thiết phải thu thập thêm (đi mua, cử người đi nghiên
cứu ...). Sự phát triển của công nghệ tin học cho phép chi nhánh thiết lập
được các cơ sở dữ liệu hoàn hảo về khách hàng và từ đó chọn ra chính sách
các ứng cử viên cho từng hoạt động Marketing thích hợp.

* Kích thích tiêu thụ: bao gồm nhiều công cụ khuyến kích rất khác nhau mà
Công ty áp dụng để kích thích khách hàng mua sản phẩm của Công ty nhanh
hơn và nhiều hơn. Các công cụ của kích thích tiêu thụ rất đa dạng nhưng đối
với thực tế Công ty và để đạt được các mục tiêu xúc tiến hỗn hợp đã đề ra thì
theo chứng minh chi nhánh có thể sử dụng (và tiếp tục sử dụng) các công cụ
sau đây:

* Hội chợ, triển lãm thương mại và hội thảo: ở Viêt Nam hàng năm đều
tổ chức các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, các cuộc triển lãm hàng
tiêu dùng, hàng công nghiệp và bản thân nghành công nghiệp da-giầy cũng tổ
chức triển lãm thương mại và hội thảo. Tuy nhiên, việc tham gia triển lãm,
hội chợ gây không ít tốn kém nên quyêt định tham gia chương trình nào Công
ty Bi Ti ‘S phải tính đến hiệu quả của việc tham dự sẽ mang lại cho Công ty.
Với mụctiêu xâm nhập và chiếm lĩnh một số thị trường cón “bỏ ngỏ “, Công
ty Bi Ti ‘S nên tham gia vào các hội chợ đặc biệt là hàng Việt Nam chất
lượng cao tại Hà Nội. Việc làm này sẽ mang lại cho chi nhánh một số lợi ích
cụ thể:

+ tiếp cận nhiều khách hàng phiển vọng mà vì lý do nào đó các nỗ lực
Marketing của chi nhánh chưa tiếp cân được. Nâng cao hiêu quả bán hàng
bằng việc bán được nhiều hơn nữa cho khách hàng hiện có và khách hàng



mới, duy trì sự tiếp xúc với khách hàng, nâng cao nhận thức của khách hàng
về Công ty và sản phẩm của Công ty bằng các ấn phẩm, tư liệu nghe nhìn
được sử dụng kết hợp trong hội chợ, triển lãm...

+ Kết hợp với các phương tiện quảng cáo là các catalog, tờ gấp, tờ rơi...sẽ
làm nâng cao hiệu quả khuyếch trường của các phương tiện này đồng thời
nâng cao hiệu quả bán hàng.

+ sử dụng dịch vụ hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo yêu cầu. Việc
làm này có thể sẽ làm giảm khoản lợi nhuận trước măt của Công ty song nó là
một “bàn đạp” đầy triển vọng để giành được thiện cảm của khách hàng cho
mối quan hệ lâu dài.

+ Giảm giá hay chiết giá khi cần thiết để khuyến khích cho sự mua lại lần
sau của khách hàng.

+ Khuyến mãi bằng quà tặng: CNMB đã sử dụng công cụ này vào các ngày
lễ lớn trong năm và vào đầu mỗi mùa vụ tiêu thụ nhằm tăng lượng hàng bán
ra. Trong các năm qua, hoạt động khuyến mãi của CNMB diễn ra ngày càng
rầm rộ và hoàn thiện hơn. Song việc sử dụng các quà tặng phẩm vẫn chưa thu
hút, khuyến khích khách hàng mua sản phẩm của Công ty vì tặng phẩm quá
sấu, hay hỏng.... một số tặng phẩm sử dụng không in logo, nhãn hiệu của
Công ty ... Vì vậy, trong thời gian tới CN phải chuẩn bị đầy đủ các quà tặng
phẩm, tặng phẩm phải hấp dẫn và trên mỗi tặng phẩm có in logo, nhãn hiệu
của Công ty để nâng cao hiệu quả quảng cáo , tiêu thụ sản phẩm của Công ty.

• Quan hệ quần chúng.

Là hình thức xúc tiến hỗn hợp thường bị các Công ty xem nhẹ, tuy nhiên
nên áp dụng đúng cách thì nó cũng sẽ mang lại những kết qủa rất khả quan.



Trong định nghĩa của Marketing, “ công chúng là một nhóm người có
quan tâm hay ảnh hưởng thực tế hoặc tiềm ẩn đến khả năng Công ty đạt được
những mục tiêu của mình”. Công chúng có thể tạo ra thuận lợi hay gây trở
ngại đến khả năng đó, vì vậy họ phải được quan tâm khi nhà quản trị
Marketing xây dựng các chương trình hoạt động của mình.

Ở các Công ty người ta có thể xây dựng hẳn một phòng quan hệ công
chúng nhưng đối với CN Bi Ti ‘S Miền Bắc việc này chỉ cần do một nhân
viên Marketing đảm nhận, bên cạnh các công việc khác của mình. Nhân viên
này sẽ làm các công việc như quan hệ với báo chí hay cơ quan thông tin khác
để họ tuyên truyền quảng cáo về uy tín chất, lượng sản phẩm của Công ty.
Tổ chức các hoạt động “tài trợ ” nhằm quảng cáo gây tiếng vang, tiếp thu
những phàn nàn, những ý kiến đóng góp của khách hàng .... Với mục tiêu
thống nhất, với mục tiêu của hệ thống xúc tiến hỗn hợp là xây dựng và bảo vệ
hình ảnh của Công ty trong nhận thức của khách hàng mục tiêu, hỗ trợ cho
các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và các công cụ xúc tiến hỗn hợp
khác cùng đạt được mục tiêu chung của Marketing.

• Bán hàng trực tiếp:

Đội ngũ nhân viên bán hàng là lực lượng quyết định kết quả hoạt động
bán hàng. NV bán hàng là người trực tiếp đại diện cho doanh nghiệp giao tiếp
với khách hàng, cung cấp thông tin hai chiều một cách hiệu quả nhất cho nên
trình độ nghiệp vụ của nhân viên bán hàng là rất quan trọng. Bởi vậy, CN cần
có kế hoạch tuyển chọn, đào tạo và đào tạo lại một cách thường xuyên, có
chính sách lao động hợp lý.

Thị trường luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng luôn thay đổi
nên người bán hàng phải hiểu biết kỹ thuật tiếp thị, kỹ thuật bán hàng mới
nhất, nắm bắt thông tin về thị trường, thị hiếu khách hàng, từ đó đáp ứng một
cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Nhân viên bán hàng phải có trình độ, phải


có hiểu biết kiến thức về mặt hàng giầy-dép, nắm chắc được ưu điểm, nhược
điểm của Công ty cũng như đối thủ cạnh tranh để có thể giới thiệu về những
tính năng, cách thức sử dụng, tạo ra sự thoải mái cho khách hàng từ khi bước
vào cửa hàng cho tới khi tiêu dùng xong sản phẩm.

+ Việc đào tạo đội ngũ bán hàng giỏi phải có đầy đủ các yếu tố:

- Về tinh thần: có tính cao vọng, lòng tự tin, tính điềm đạm, tự chủ, lịch sự
và liêm khiết.

-Về thể chất: có sức khỏe, cử chỉ, dáng điệu, giọng nói, cách nói, hình dáng
và dung mạo dễ coi.

-Về tri thức: có trình độ học vấn, tài ăn nói, khôn ngoan, giác quan tâm lý,
đặc biệt nắm chắc kỹ thuật và nghệ thuật bán hàng.

Cùng với việc đào tạo và bồi dưỡng nhân lực phải thường xuyên cải tiến
tổ chức lạo động trong khâu kinh doanh, khuyến khích mọi người phát huy
tính chủ động, sáng tạo, nâng cao năng suất lao động.CN phải đặt niềm tin
vào giá trị cá nhân người lao động cho rằng con người là tài sản quan trọng
của Công ty. CN phải biểu hiện sự quan tâm bằng các việc làm cụ thể như sự
thăm hỏi, động viên, tặng quà nhân viên những ngày lễ tết hoặc khi ốm đau,
có mức lương phù hợp. Cán bộ công nhân viên của CN MB nói chung và lực
lượng bán hàng phải được động viên, khuyến khích bằng những lợi ích vật
chất, nghĩa là có hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời. Chính những lợi
ích kinh tế này đã động viên họ làm việc hăng say hơn, tất cả vì mục tiêu của
CN. Ngoài tiền lương, tiền thưởng là khoản thu nhập thu nhập chủ yếu củ
người lao động, CN cần có các biện pháp kích thích người lao động khác như:
cho tiền ăn chưa, tổ chức thăm quan, nghỉ mát...

Việc tổ chức đào tạo có thể do lực lượng bán hàng giỏi của CN cũng có thể
thuê chuyên gia giảng dạy.



Tăng cường sự quản lý đối với nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của
CN, cũng như nhân viên bán hàng tại các khu vực. Nghĩa là người quản trị
Marketing phải có sự theo dõi, giám sát chặt chẽ hìệu quả của lực lượng bán
hàng để từ đó có những thay đổi, bổ sung phù hợp. Đối với CN Bi Ti ‘S hiện
nay có một đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, năng động, nhiệt tình, niềm nở
với khách hàng nắm chắc kiến thức về sản phẩm..... nên rất được khách hàng
hài lòng. Trong thời gian tới,CNMB cần tiếp tục duy trì và nâng cao hơn nữa
trình độ nghiệp vụ chuyên môn của lực lượng bán hàng.

9.Các quyết định về chính sản phẩm của, giá cả và kênh phân phối.

Các chính sách được đưa ra sau đây là dưa trên nguyên tắc và căn cứ:

- Mục tiêu và khả năng của CN.

- Mục tiêu Marketing đã trình bầy.

- Mục tiêu và các giải pháp chiến lươc xúc tiến hỗn hợp vừa nêu trên.

9.1 Chính sách sản phẩm.

-Công ty phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng với
những trông đợi của khách hàng.

- Đa dạng hoá sản phẩm và định vị chúng theo những lợi ích mà khách hàng
tìm kiếm: sự sang trọng, tính thẩm mỹ, sự thuận tiện, tính thời trang, tính văn
hoá ... Điều này đòi hỏi Công ty phải có sự đầu tư thích đáng vào lĩnh vực
nghiên cứu thị trường và thiết kế sản phẩm dựa trên kết quả đó.

- Phát triển sản phẩm mới để tranh thủ những khoảng trống thị trường, ví
dụ: thiết kế sản phẩm: dép da, giầy da cao cấp.

-Phát huy tác dụng xúc tiến qua bản thân sản phẩm, qua nhãn mác và bao gói
sản phẩm: các sản phẩm cung cấp trên thị trường tiêu dùng rất cần thiết phải



được bao gói mang “ tính riêng” của Công ty: bao gói sản phẩm phải thể hiện
được các chức năng bảo vệ sản phẩm xúc tiến khuyếch trương cho bản thân
sản phẩm và Công ty, đảm bảo cho sự thuận tiện mua và sử dụng sản phẩm....

9.2 Chính sách giá:

Giá cả là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến cung cầu trên thị trường, đến việc
quyết định mức giá bán đối với doanh nghiệp.

Chính sách giá phải được xác lập dựa trên hai yếu tố chủ yếu: chi phí kinh
doanh và những điều kiện của thị trường. Chính sách giá của doanh nghiệp
tác động trực tiếp đến số lượng tiêu thụ và qua đó tác động đến lợi nhuận của
doanh nghiệp. Việc đặt giá cả phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác như: mục
tiêu và tiềm lực của doanh nghiệp, chính sách quản lý của Nhà Nước, đặc
điểm thị trường, mức sống dân cư và thu nhập bình quân.....

Với mỗi mục tiêu khác nhau doanh nghiệp đưa ra mức giá khác nhau. Ví
dụ: đối với các doanh nghiệp liên doanh, hay doanh nghiệp 100% vốn nước
ngoài với tiềm lực tài chính mạnh khi mới bước vào kinh doanh, để thu hút
được sự chú ý của người tiêu dùng, để cạnh tranh với các loại hàng hoá loại
khác. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách giá thấp , thời gian đầu doanh
nghiệp chịu lỗ hoặc hoà vốn để xâm nhập từng bước chiếm lĩnh thị trường,
tăng sản lượng tiêu thụ (tiêu biểu là hãng Cocacocola).

Đối với Công ty Bi Ti ‘S, là một doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, hoạt
động ban đầu với số vốn ít ỏi thì không thể để lỗ trong kinh doanh. Do đó,
nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm luôn được
Công ty chú trọng và quan tâm. Các sản phẩm của Công ty đều có gắn tem
treo giá của sản phẩm, mức giá bán được Công ty thống nhất trong toàn
quốc. Hiện nay, trên thị trường phía Bắc các đối thủ cạnh tranh đang chiếm
ưu thế về giá do họ có hệ thống kho bãi và khuôn mẫu sản phẩm (các khuôn



mẫu sản phẩm cuă Bi Ti ‘S làm bằng thép nên chi phí cho một khuôn mẫu rất
cao từ 1000 đến 1500 USD trong khi đó khuôn mẫu của các hãng khác bằng
nhựa chi phí thấp hơn nhiều từ 200 đến 300 USD ) nên chi phí vận chuyển,
sản xuất rẻ hơn. Đây là yếu tố chính để giảm giá thành sản phẩm. Đối với
Công ty Bi Ti ‘S thì các CNMB địa điểm kho hàng và cửa hàng đều đi thuê
với giá rất cao nên ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm.

Việc đầu tư đổi mới cơ cấu sản xuất, xây dựng cơ sở vật chất, kho bãi
tác động trực tiếp tới việc hạ giá thành sản phẩm và tăng số lượng tiêu dùng.
Do đó trong thới gian tới Công ty cần có những dự án đầu tư xây dựng văn
phòng CNMB và kho bãi tại Hà Nội, Hải Phòng ... nhằm tạo lợi thế cạnh
tranh về giá. Ngoài ra CNMB cần tổ chức tốt công tác hoạch toán, quản lý
chứng từ hoá đơn, thực hiện biện pháp tiết kiệm chi phí trong kinh doanh, nới
rộng khoảng giá để thích ứng với thị trường.

9.3 Chính sách phân phối.

Lý thuyết cũng như thực tế đã cho thấy rõ rằng kênh phân phối là một
trong các yếu tố quan trọng hàng đầu trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Nếu như
việc quản lý điều hành kênh phân phối không được giải quyết tốt thì các khâu
khác coi như mất hết ý nghĩa.

Hiện nay, hệ thống phân phối của Công ty Bi Ti ‘S trên thị trường Miền
Bắc đang ngày càng hoàn thiện và phát triển song bên cạnh đó, nó cũng tồn
tại một số nhược điểm sau: hệ thống các đại phát triển một ổ ạt, địa điểm bố
chí cửa hàng không hợp lý hàng hoá thường cung cầp chậm hơn so với yêu
cầu của khách hàng. Trong phạm vi đề tài ta chỉ đưa ra các giải pháp chủ yếu
nhằm phát triển và nâng cao mạng lưới kênh phân phối của Công ty.

Mạng lưới bán hàng là yếu tố quan trọng trong mạng lưới kinh doanh
của doanh nghiệp thương mại. Nó vừa là tiềm năng mục tiêu cũng như trở
ngại đối với doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Mạng lưới phân phối



hiệu quả là mạng lưới được bố chí rộng khắp vầ thuận tiện để thoả mãn nhu
cầu hàng hoá dịch vụ cho mọi đối tượng mua hàng. Hiện tại sự phát triển tràn
lan các đại lý mới đã gây không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh, các
đại lý cũng gây ra sự phản đối quyết liệt của các đại lý đối với chính sách của
chi nhánh. CNMB chưa có qui hoạch chi tiết về mạng lưói bán hàng, các cửa
hàng trực thuộc và các đaị lý trực tiếp. Vì vậy căn cứ váo khả năng của minh,
CNMB nên tiến hành qui hoạch các điểm bán lẻ tổ chức hợp lý giữa các kênh
để chánh tình trạng cạnh tranh và triệt tiêu lẫn nhau.

Hiện tại, CNMB có 3 cửa hàng trực thuộc tại Hà Nội và hơn 600 đại lý
trên các tỉnh phía bắc. Muốn nâng cao hiệu qủa kinh doanh của minh, Công ty
cần có những chính sách, biện pháp và hoàn thiện mạng lưới phân phối của
mình cụ thể là:

-Nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường mục tiêu, đưa ra quyết định về địa điểm cho
hợp lý như: mật độ dân cư, trình độ dân trí, thu nhập, sự tiện lợi khi mua hàng
cũng như đảm bảo cho việc trưng bày và bán hàng cửa hàng. Trên cơ sở xem
xét các yếu tố khác như hệ thống các đại lý tư nhân không chính thức của chi
nhánh các cửa hàng của chi nhánh cũng như các cửa hàng chuyên doanh của
đối thủ cạnh tranh khác.

-Tiến hành sửa chữa nâng cầp cơ sở hạ tầng của cửa hàng cho khang trang,
sạch đẹp, bố chí các biển hiệu họp lý nêu bất được hình ảnh sản phâm của
Công ty.

-Khi lựa chọn tiến hành mở đại lý mới chi nhánh cần phải tính đến địa điểm
mà họ sẽ bố chí cửa hàng, khả năng cạnh tranh với đại lý cũ của chi nhánh tạo
điều kiện thuận lợi cho công tác qui hoạch và tiết kiệm chi phí mạng lưới
phân phối một cách hiệu quả.



Ngoài việc tiến hành lựa chọn địa điểm thích hợp. CNMB cần duy trì “
hội nghị khách hàng” và “mở lớp đạo tạo nghiệp vụ bán hàng cho các đại lý”
hàng năm qua đó lắng nghe ý kiến của khách hàng cũng như nâng cao nghiệp
vụ bán hàng của chi nhánh tạo điều kiện kinh doanh hiệu quả.

10.Các kiến nghị

* Công ty cần nỗ lực thực hiện nâng cao tay nghề cho công nhân, đào tạo
lại và đào tạo mới, đặc biệt trong khâu thiết kế sản phẩm, sao cho có thể cho
ra đời những sản phẩm có chất lượng cao, có hàm lượng “chất xám” trong
sản phẩm, mẫu mã chủng loại phong phú đa dạng, thích hợp cho nhu cầu
ngày cang cao của người tiêu dùng.

* Để bảo hộ ngành giầy-da trong nước, Nhà Nước cần có biện pháp hỗ trợ
cụ thể, đặc biệt là cần có biên pháp hạn chế tình trạng cạnh tranh không bình
đẳng trên thị trường hàng-dép, cụ thể cải tiến chính sách thuế, như giảm thuế
doanh thu, cho vay vốn ưu đãi đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh,
phân biệt mức thuế giữa các mặt hàng sản xuất trong nước và mặt hàng nhập
khẩu, xem xét cách đánh thuế để tránh chồng chéo, làm giảm giá thành
nguyên liệu cho sản phẩm giây-dép trong nước, tìm mọi biện pháp ngăn chăn
hàng nhập lậu để tạo sưc cạnh tranh cho sản phẩm nôi địa trên thị trường
trong nước cũng như thị trường quốc tế.

* Về mặt xã hội, Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để khuyến
khích ý thức tiêu dùng hàng nội địa để phát triền “ quốc kế dân sinh” trong
đại bộ phận dân cư. điều náy sẽ tạo đà hoạt động cho mọi doanh nghiệp trong
nước.

* Về vai tro điều tiết kinh tế của mình, Nhà nước nên quan tâm hơn nữa
trong việc chỉ đạo phối hợp giữa các ngành, các cấp, hay các cơ quan trong
cùng ngành để tránh sự dư thừa, lãng phí của cải vật chất tài sản của xã hội.



Điều đó đồng thời giúp các doanh nghiệp có cơ hội hạ giá thành của mình,
nâng cao hiệu quả sản xuất.



KẾT LUẬN

Thị trường rất mềm dẻo, linh hoạt, sôi động, khẩn trương và cung rất lạnh
lùng. Vì thế, doanh nghiệp nào có khả năng thích ứng cao với sự đa dạng và
động thái của thị trường doanh nghiệp đó mới có thể tồn tại và phát triển. Mặt
khác trong sự cạnh tranh hết sức gay gắt của hơn 180 Công ty lớn nhỏ và
hàng nghìn hộ sản xuất thủ công hoạt động trong một thị trường nhỏ hẹp thì
việc đảm bảo khả năng thắng lơi trong canh tranh là hết sức khó khăn. Đặc
biệt với Công ty Bi Ti ‘S với tuổi đời còn rât trẻ và tiềm lực tài chính không
mạnh lắm.

Là một Công ty sản xuất các mặt hàng giầy-dép, không còn cách lựa chọn
nào khác là phài không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá
sản phẩm, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao các hoạt động tuyên truyền
quảng cáo, nâng cao các hoạt động bán hàng... tăng sản lượng tiêu thụ, đem
lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Hệ thống xúc tiến hỗn hợp là khâu hoạt động có mối quan hệ mật thiết với
khách hàng, ảnh hưởng đến niềm tin và khả năng tái tạo lại nhu cầu của người
tiêu dùng, là vũ khí cạnh tranh sắc bén. Kinh doanh tiêu thụ có ảnh hưởng tới
tất cả các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phản ánh sự đúng của mục
tiêu và chiến lược kinh doanh, phản ánh kinh doanh và sự cố gắng của doanh
nghiệp trên thương trường. Thị trường luôn biến động, thay đổi không
ngừng, vì thế xúc tiến hỗn hợp không còn mới mẻ nhưng nó luôn mang tính
thới sự cấp bách, là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.

Trong những năm gần đây hoạt động củ hệ thống xúc tiến hỗn hợp của
Công ty nói chung và CNMB nói riêng đã đạt được những kểt quả nhất định,
song cũng không tránh khỏi những mặt khó khăn, hạn chế cần phải khắc
phục. Đặc biệt là khâu tiêu thụ sản phẩm của Công ty.



Nội dung của chuyên đề chủ yếu phân tích thực trạng hoạt động của hệ
thống xúc tiến hỗn hợp của CNMB, tìm ra những điểm mạnh, những hạn chế
còn tồn tại và những nguyên nhân gây ra tình trạng đó. Trên cơ sở xem xét kỹ
lưỡng những tác động của môi trường kinh doanh, tác giả xin đóng góp một
số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hơn nữa chất lương Marketing bán hàng,
cũng cố và mở rộng thị trường, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm và các
giải pháp này hoàn toàn có thể thưc hiện được ở CNMB.

Trong thời gian qua, CNMB đã không ngừng vươn lên trong sự cạnh tranh
khốc liệt với sự biến đổi chóng mặt của thị trường, CN cần không ngừng tự
hoàn thiện mình để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, phục vụ tốt hơn nhu cầu của
thị trường, khẳng định vị trí trên thị trường.

Do thời gian nghiên cứu và năng lực bản thân hạn chế. Bài viết này chắc
chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong muốn nhậm
được sự đóng góp ý kiến chân thành của các thầy cô giáo, của các anh chị
nhân viên CNMB cũng như các bạn để bài viết được hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong khoa đã trang bị đầy đủ kiến
thức cho em để bước vào đời. Đặc biệt cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô
giáo Thạc Sĩ Nguyễn Thị Hiền đã giúp em hoàn thành bài viết này.

Xin cảm ơn các bạn của tôi đã đóng góp ý kiến giá trị cho tôi.

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn tất cả mọi người.

Hà Nội – Tháng 5 năm 2001

Sinh Viên

Tô Văn Anh.



THỰC TRẠNG VÀ TƯƠNG LAI CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢNG CÁO
PANO CỐ
ĐỊNH CỦA CNMB.
ST PANO HIÊN TRẠNG TƯƠNG LAI
T
1 Chùa Bộc Sở hữu của CNMB. Chi phí Tiếp tục duy trì cho
bão dưỡng duy trì hàng năm đến khi chi nhánh
không nhiều (trên nóc nhà chuyển địa điểm
chi nhánh –35 chùa Bộc). mới.
2 Nguyễn Sở hữu của CNMB. Có đèn Vẫn tiếp tục được
Khuyến neosnign(trên nóc cửa hàng duy trì.
Nguyễn Khuyến- 14A
Nguyễn Khuyến).
3 Cầu Giấy Nằm ở tại ngã tư, đâu cầu Tiếp tục duy trì. Sau
giấy, lưu lượng người qua lại khi hết hợp đồng
lớn(tháng 3/2001 hết hợp tiếp tục ký hợp đồng



đồng) mới.
4 Nội Bài Nằm trên đường cao tốc Hết thời hạn hợp
thăng long đi sân bay nội đồng thì chấm dứt.
bài. hiện pano thấp, diện tích
nhỏ.
5 Hải Dương Nằm tại chân cầu phú lương, Tiếp tục duy trì nếu
đường quốc lộ 5, Hà Nội- hểt hợp đồng thì tái
Hải Phòng, vị trí đẹp, thuận ký.
lợi.
6 Quảng Ninh Vị trí tại bến phà Bãi Cháy- Tiếp tục duy trì.
Quảng Ninh, tầm nhìn tốt.
Lưu lượng người qua lại lớn,
nhiều khách du lịch trong và
ngoài nước.
7 Viềt Trì Vị trí tại đầu cầu Việt Trì.thị Thanh lý khi hết
trường nhỏ, dân số ít, doanh hạn hợp đồng
thu thấp. (tháng 8 năm
2001).tập trung
quảng cáo truyền
hình sẽ hiệu quả
hơn.
8 Thanh Hoá Trên nóc nhà cửa hàng chi Tiếp tục duy trì
I nhánh Thanh Hoá cũ. Sở hữu
của CNNA,không phải sơn
kẻ lại (chi phí thấp).
9 Thanh Hoá Trên đường Trần Phú, cửa Sau hết hợp đông
II ngõ vào thành phố Thanh tiếp tục duy trì.
Hoá. Tầm nhìn tốt, nằm trên
tuyến pano xuyên việt quốc
lộ 1. Thời gian hợp đồng đến


tháng 12-2002.
10 Nghệ An Pano xuyên việt nằm tại cửa Hết thời gian hợp
ngõ thành phố Vinh. Thời đồng tiếp tục duy
gian hợp đồng đến trì.
tháng10-2002.
11 Hải Phòng Nằm tại nóc nhà CNHP, Tiếp tục duy trì.
thuộc sở hữu chi nhánh, chi
phí bảo hành bảo dưỡng
hàng năm không nhiều.
12 Móng Cái Pano thuộc sở hữu chi Tiếp tục duy trì.
nhánh, thuê mặt bằng trong 5
năm đến 2003. Vị trí đẹp,
lượng người qua lại nhỉều,
chi phí thuê kẽ, vẽ lại thấp.
13 Đông Hưng Vị trí pano tại đầu cầu cửa Thánh lý hợp đồng
ngõ vào thành phố Đông khi hết hạn.
Hưng. (pano đã tồn tại từ
lâu, chất lượng đã kém).
14 Lào Cai Vị trí tại đầu cầu Cốc Liêu. Không sử dụng
thi trường nhỏ.tại biên giới pano tại vị trí này vì
đã có pano Hà Khẩu. nó rất gần với pano
Hà Khẩu.
15 Hà Khẩu Vị trí tại khách sạn đường Tiếp tục duy trì.
sắt Hà Khẩu – Vân Nam TQ.
Tác dụng quảng cáo tốt.
16 Côn Minh Tại thành phố Côn Minh TQ, Tiếp tục duy trì.
có tác dụng quảng cáo tốt
tại thị trường TQ.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình "Quản trị Marketing"- Philip Kotler - NXB Thống kê

2. Giáo trình "Lý thuyết Marketing" - PGS.TS Trần Minh Đạo - NXB Thống
kê.

3. Giáo trình "Marketing dịch vụ" - PGS.TS Lưu Văn Nghiêm - NXB Lao
động.

4. Giáo trình "Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị
trường" - PGS.TS Trần Minh Đạo.

5. Tạp chí "Kinh tế phát triển" Số 21 tháng 12 năm 1997.

6. Tạp chí "Ngành Da giầy Việt Nam" - Số 12 tháng 10 năm 1998.

7. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh miền Bắc từ năm
1998 đến nay.

8. Một số sách của Khoa thương mại.

9. Một số luận văn khác.



kết luận

Trên con đường đến với Marketing, một khoa học còn rất mới mẻ ở
Việt Nam, em thấy mình rất may mắn và vinh dự được đào tạo tại Khoa
Marketing trường Đại học Kinh tế quốc dân - một cơ sở đào tạo cử nhân
Marketing chính thức đầu tiên của Việt Nam. Em rất cảm động trước tâm
huyết với nghề nghiệp, những tình cảm chân thành và sự tận tình giảng dạy
của các thầy cô trong khoa. Em cũng như toàn thể các thế hệ học trò đã được
học nơi đây sẽ mãi mãi trân trọng và biết ơn những tình cảm quý báu đó.

Chắt lọc từ những kiến thức quý giá đã được thày cô truyền dạy, hôm
nay em đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này như là một thông
điệp chính thức giới thiệu em đến với con đường nghề nghiệp. Qua đây, em
xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đến thầy cô giáo trong
Khoa lời cảm ơn sâu sắc nhất, em xin được gửi tới Th.s Nguyễn Thị Hiền.
Người cô đã tận tình giảng dạy, chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn thành chuyên
đề này.

Em xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ công nhân viên Văn phòng
chi nhánh BiTi's - miền Bắc - nơi em thực tập - đã rất nhiệt tình giúp đỡ, chỉ
bảo, tạo điều kiện cho em được đi thực tế và cung cấp cho em mọi thông tin
cần thiết để hoàn thành chuyên đề thực tập của mình.

Lời cuối cùng, xin được dành để cảm ơn tập thể lớp Marketing 39C nơi
đã cho tôi những kỷ niệm sâu sắc về tình bạn trong những năm tháng cắp sách
đến giảng đường đại học. Xin cảm ơn những người bạn thực tập cùng tôi đã
giúp đỡ trao đổi, đóng góp những ý kiến rất quý giá cho tôi mà có lẽ về sau
này không dễ gì học được.



Một lần nữa, xin được chân thành cảm ơn được tất cả !

Hà Nội, ngày 10 tháng 5 năm 2001

Sinh viên: Tô Văn Anh


MAR17.doc

More Related Content

What's hot (20)

Similar to MAR17.doc (20)

More from Luanvan84 (20)

MAR17.doc