MAR42.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

LỜI MỞ ĐẦU
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị
trường. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy
luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng
tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.
Trong điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm của nước ta, các yếu tố như độ ẩm,
lượng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO2, SO2 trong không khí, sự
thăng giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đến
những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng
năm sự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP của mỗi nước. Ở Việt
Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5%
GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD.

Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày
càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn
vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và
đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệm vụ chống ăn mòn kim loại và
bảo vệ vật liệu trong điều kiện môi trường nhiệt đới khắc nghiệt của nước ta,
đồng thời phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung của yêu cầu phát
triển và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của đất nước.

Trong 10 năm, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơn
chưa phải là mặt hàng được Nhà nước xếp vào danh mục chiến lược cần phải ưu
tiên phát triển. Song với sự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng với
chính sách mở cửa của nước ta, một số công ty nước ngoài cũng đã ồ ạt tràn vào
nước ta tạo ra một thị trường đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt.

Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với người tiêu dùng khi mua sơn xây
dựng. Vào bất kỳ một cửa hàng, đại lý sơn nào cũng thấy choáng ngợp vì quá
nhiều nhãn hiệu. Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới như ICIpaint, JOTONpaint,
INTERpaint, NIPPONpaint...hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều năm
có mặt tại thị trường Việt Nam như TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY...
đến các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, Á Đông, Đồng Nai, Hải Âu,
Lisko ở phía nam, Sơn Tổng Hợp Hà Nội, Hoá chất Sơn Hà Nội, Sơn Hải

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com -1-


Phòng, cộng với hàng chục nhãn hiệu sơn “made in” Việt Nam như KOVA,
TISON, MÔTÔKIỀU, KIM SƠN, LIÊN HƯNG...
Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm được sơn nhưng không
phải ai cũng bán được thật nhiều sơn do mình làm ra. Thị trường sơn diễn ra
cuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhượng với các nhà
sản xuất không bắt kịp “cuộc chơi”.

Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn của
nước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt được những
thành tích xuất sắc nhất định. Nhưng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị
trường. Trước tình hình đó, ban giám đốc và cán bộ công nhân viên của công ty
sẽ đưa ra biện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy trì
và phát triển vị thế của mình trên thương trường. Chính vì lẽ đó, với sự hướng
dẫn của Nguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế của Viện và sự
chỉ bảo tận tình của các Cô, Bác cán bộ công nhân viên của Công ty Sơn Tổng
Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả
năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng
cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của công ty để công ty luôn chủ động trong
“cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đường kinh doanh.

Luận văn của em gồm các nội dung sau:

Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm
sơn Việt Nam.

Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công
ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội.

Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty.
Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong
khoa Kinh tế của Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên của Công ty
sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bài
viết của em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em
rất mong nhận được những góp ý của Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả
những ai quan tâm đến vấn đề này!



CHƯƠNG 1:
KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG
VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM

1.1. QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến lược
Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm
kiếm một công cụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trường. Cạnh tranh tồn tại
vì công ty luôn tìm kiếm cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trường, cố
gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu của cạnh tranh là tạo lập cho
công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao
giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ
trong đời sống con người.
Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt
động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm khác
nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh.
Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa:
“Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiềm
lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ, giành
được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”.
Như vậy, theo quan điểm của Marketing cạnh tranh là việc đưa ra những
biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời
với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng của hàng
hoá trong nền kinh tế thị trường càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên
khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh
yếu kém. Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho
doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.



1.1-2. Vai trò của cạnh tranh.
Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội
những sản phẩm có chất lượng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh kém
hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại sự thoả mãn những nhu cầu và
mong muốn của con người một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các
doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để
giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ của mình trên thương trường. Đồng thời để
cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một
chiến lược cạnh tranh phù hợp.
1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh.
Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài
nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.
a) Các loại cạnh tranh
• Cạnh tranh giữa người bán và người mua
Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn mua rẻ
trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao nhất. Sự
cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình
thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định
giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra
mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người mua mong đợi. Khi đó
phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượng cao.
• Cạnh tranh giữa người mua với nhau
Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh
tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả
cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải mất thêm
một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc
cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất
mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít người sản xuất và nhiều
người tiêu dùng.
• Cạnh tranh giữa người bán với nhau
Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh
nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đề của em đề cập tới.



Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số
người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó
một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị
trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng
mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được vũ khí cạnh
tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.
Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo
nhiều cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ
ngành. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững
cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở
đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính
xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm của công ty.
b) Các cấp độ cạnh tranh
Chúng ta có thể lấy một trường hợp để nghiên cứu các cấp độ của cạnh
tranh. Phỏng vấn một người về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe,
mua đồ đạc, giải trí, đầu tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những
mong muốn mà người tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả sử người đó quyết
định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tường hay ốp gạch hoa, đó là
các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu
phương án lựa chọn là sơn tường thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tường
hay sơn tường dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn
anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể
thoả mãn nhu cầu của anh ta trong trường hợp này có thể đơn cử là sơn Nippon,
và sơn Hà nội.
Như vậy, người quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh
hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đến các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì
chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ của công ty.
Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượng thu nhập người ta có thể
dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng
vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu
có thể phản ánh một xu hướng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt
động Marketing của doanh nghiệp.



Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn.
Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh
ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng
Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản
phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.
1.1-4. Chiến lược cạnh tranh :
Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp
hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là sự kết
hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt
được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến lược đều được bao quát trong sự
phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện.
Có thể nói bánh xe của chiến lược cạnh tranh là một công cụ để tóm lược
những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp. Trục bánh xe
là mục tiêu của hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp
muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế cụ
thể. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng với
chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên. Giống
như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướng
về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nếu
không bánh xe sẽ không thể vận hành.



Danh mục
sản phẩm
Tài chính
và kiểm
soát Thị trường
mục tiêu
Nghiên Các mục
cứu và tiêu doanh
triển khai nghiệp
Marketing

Các hãng
cung ứng Phân phối
và tiêu thụ

Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây
dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiêu
của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu
đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết
sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương trường.
Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu của
công ty, cơ hội và đe dọa.

1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhóm các hãng, công ty
sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.

Mô hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
1
3
4
3 Cạnh tranh giữa các
Nhà cung cấp hãng trong ngành Khách hàng
5
2

Cạnh tranh giữa
các sản phẩm
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com
thay thế -7-


Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối
đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người
cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh
tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định; Khách
hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có thể trở
thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ trường
hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh
ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường
độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và
trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược.

Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và
mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những
rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu.

1.1-6. Marketing cạnh tranh .
Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không
chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá trình
kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu trong
nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của Marketing
được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang
bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự, Marketing đến
coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay,
Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức
năng khác để đạt được mục tiêu.
Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày:
Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với
mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing
như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong
muốn thông qua trao đổi.



Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm
người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị
trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá...Nền tảng của hoạt động
Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phân
phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ.

Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có
tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp
Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những chính
sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngăn
cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt
được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành
công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng
triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng
Marketing.

Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện
doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược giá cả
Chiến lược phân phối
Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng
Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh
tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp
doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị
trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra
những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh
tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra.
1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG
Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể
để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điểm
thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh



tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing
dài hạn hơn.
1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh.
Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các
cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những
tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp, khách
hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và
tăng khả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác
lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận. Tuy nhiên một
tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng
thu lợi nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản trị
cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đến
khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại.
1.2-1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt
cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh
tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn của sự
ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào
cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể
tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản
càng cao và ngược lại.
1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một
ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu
cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế
càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của
các công ty cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ
này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả
của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới
là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triển
kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướng vào
chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng.



1.2-1.3. Nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp
nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch
vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá trình
sản xuất kinh doanh .
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên
vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng
của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thường
đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm trên thị
trường tiêu dùng.
Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp
tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:
- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp
- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường
- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm
- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều
- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất theo
phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều.
1.2-1.4. Khách hàng:
Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu
cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến
cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng
yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơn
khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những
trường hợp tạo lợi thế của khách hàng:
- Khi khách hàng mua với số lượng nhiều đòi hỏi giảm giá.
- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm
thay thế đa dạng.
- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.
1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:
Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong
cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh



càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối
với lợi nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh
tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty
hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là:
*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh
tranh trong cùng một ngành kinh doanh.
• Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợi
nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiểu
chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là
cơ hội cho doanh nghiệp.
• Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa
là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh hưởng trực
tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng
kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đến
tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt
giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về
chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản phẩm mới là đặc trưng.
* Tình hình thị trường.
Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì
mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu
thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm
mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này dẫn đến
áp lực cạnh tranh mãnh liệt.
* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường
hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn,
thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành khi mà họ
có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần hay toàn bộ
chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi nhuận của tất cả
mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn.
Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh
tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế
và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh



"cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh
ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phân
thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh
tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b),
hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh
tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấu
ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành.

Những điều kiện cơ bản
Cung
Cầu
Nguyên liệu
Mức co giãn của giá
Công nghệ
Sản phẩm thay thế
Tổchức công đoàn
Tốc độ tăng trưởng
Tuổi thọ của sản phẩm
Tính chất chu kỳ và thời vụ
Trong số của giá trị
Phương pháp mua sắm
Thái độ của doanh nghiệp
Dạng Marketing
Chính sách với công chúng

Cơ cấu ngành

Mức độ khác biệt của sản phẩm
Mô hìnhRào cản nhập và cơ độngchức ngành
3: Mô hình phân tích tổ
Rào cản ra và thu hẹp
Cơ cấu chi phí
Nhất thể hoá dọc
Vươn ra toàn cầu

Chỉ đạo

Hành vi định giá
Chiến lược sản phẩm và
Quảng cáo
Nghiên cứu đổi mới
Đầu tư nhà máy
Sách lược công khai

Kết quả

Sản lượng và hiệu suất phân
bổ
Tiến bộ công nghệ
http://luanvan.forumvi.comKhả năng sinh lời
email: luanvan84@gmail.com -13-
Đảm bảo việc làm


1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .
Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích
đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả,
đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động marketing
của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể
tấn công, phòng thủ chính xác.
Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục
tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược mà từng
đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh
tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra với những
xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn.
a. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng
theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.
Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên
một thị trường mục tiêu nhất định.



* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý
tưởng quan trọng:
• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược
• Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành
viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn
thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm đó.
* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược,
giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:
• Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng
của nhau
• Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt
hàng chào bán.
• Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình,
nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động
giữa các nhóm lại thấp.
* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến lược
trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra toàn cầu,
mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất). Công ty
cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất lượng sản phẩm, tính
năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạm
vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng, quảng cáo và các chương trình
kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung
ứng tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh).
* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh.
Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau mỗi
thời gian.
b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.
* Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược
của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị
trường? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?
* Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải phấn
đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình. Ngay cả trong trường hợp này các công



ty cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và
lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào
việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục
tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác
có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.
* Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số
mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận
đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu về
công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết được các mục tiêu với tầm quan
trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có
hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể phản ứng
như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.
Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của
nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng
kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì
điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay
được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với
công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công.
c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh.
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược
của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào
các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác
định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên
công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình
kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầu tư, vốn
lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ
rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn
các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty
quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát.
Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh
tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ
xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực



tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà công ty
cần theo dõi là:
• Thị phần: phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường
mục tiêu
• Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh
• Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà
khách hàng thích mua sản phẩm của họ
d. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh .
Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp
phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với những
biện pháp của công ty : giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra sản phẩm
mới. Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh
doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất
định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh tranh nhất
định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động.
** Một số đối thủ cạnh tranh :
* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng
nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ cảm thấy
khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa doanh
nghiệp, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để
phản ứng. Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi
điềm tĩnh?
* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng
với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác.
Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa
gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ
rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh
chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi
nhất.
* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc
đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng:



tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu
đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp.
* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để
lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có
thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và không có
cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch
sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.
** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đối
hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với
nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”.
e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:
Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của
công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.
Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí
tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn,
nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phải
thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu quả về
chi phí.
• Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng,
phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một người quản trị
hệ thống và các dịch vụ của nó.
• Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực
lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị
trường, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩm
của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng
những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà
không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.
• Đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy,
giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.
• Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những người
thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ quản trị
về các đối thủ cạnh tranh.



Với hệ thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời
những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo
cáo. Những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích
ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết
những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng của đối
thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty .
Ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận
chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người
chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như có một cán
bộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh
tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này.
f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh.
Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng hoạch
định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đối
thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản lý phải
quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc
phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực hiện việc lựa
chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công ty so với các đối
thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập chung những đòn tấn công của
mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:
• Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:
Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh
tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm
giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong
việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những
đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay
cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là
một đối thủ ngang sức.
• Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:
Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình
nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của mình
đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.



• Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đối
thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh
tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiềm
năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạm vi của
ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác
biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh
tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự
giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu tư vào năng lực sản xuất dư
thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng của ngành”.
Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đều
tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ
tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác hơn, họ chia
sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới, họ cải thiện khả
năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức trách họ có thể
phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn.
g . Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo đối
thủ cạnh tranh.
Ta nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh
tranh, liệu có thể là giành quá nhiều thời gian và công sức vào việc theo dõi đối
thủ cạnh tranh không? Một công ty có thể tập chung vào đối thủ cạnh tranh đến
mức sao nhãng việc tập chung vào khách hàng. Một công ty lấy đối thủ cạnh
tranh làm trung tâm là công ty đề ra các biện pháp của mình về cơ bản đều xuất
phát từ hành kháchvà phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Công ty theo dõi các hoạt
Lấy động hàng
động và thị phần của đối thủ cạnh tranh trên từng thị trường. Trên thực tế, các
làm
công ty ngày nay định trung tâm thị trường.
hướng theo
Lấy đối thủ Không Có
cạnh tranh Mô hình 4: Các định hướng của công ty
làm trung tâm

Không Định hướng Định hướng
theo sản phẩm theo khách hàng

Có Định hướng theo Định hướng
theo
đối thủ cạnh tranh theo thị trường


1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.
Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng
khác nhau. Đối với sơn thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất lượng,
mầu sắc là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản
phẩm có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm
sơn việc thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phương pháp khác
nhau, việc tiếp cận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành
nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xét trên phương diện cạnh
tranh.
a) Sản phẩm:
Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp tục
phát sinh trong trạng thái biến đôỉ không những của nhu cầu, tập quán, thị hiếu,
thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật chất).
Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho người sử
dụng. Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua hết sức đa
dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và khai thác thị
trường.
b) Giá:
Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định mức
giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính sách
giá không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị trường mà
được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi về mục tiêu
của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh nghiệp tùy thuộc



một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là một trong những vũ
khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai thác thị trường. Cường
độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá thường giảm và chi phí cho
hoạt động xúc tiến càng cao.
c) Phân phối:
Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh phân
phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa
hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có hiệu quả
nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn tăng
cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.
d) Giao tiếp và khuếch trương:
Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện
pháp giao tiếp và khuếch trương mặc dù các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một
lượng chi phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình
bán hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp
khuếch trương bao gồm:
Quảng cáo
Các hoạt động yểm trợ
Xúc tiến bán hàng
Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay đổi
theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị trường,
trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P2(giá), ngày nay các
công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến.
1.3. THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG SƠN VIỆT NAM.
1.3-1. Đặc điểm hình thành thị trường sản phẩm sơn
Hiện nay Việt Nam đang thực hiện quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá
đất nước và tham gia vào quá trình hội nhập hoá với nền kinh tế thế giới. Trong
quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước thì việc xây dựng cơ sở hạ
tầng, đường xá, cầu cống, các công trình nhà cửa, trang thiết bị, xe cộ, tầu thuyền
tạo ra một nhu cầu rất lớn về các loại sơn bảo vệ và trang trí chất lượng cao.
Mặc dù nhu cầu về sơn trong công nghiệp đang tăng theo đà phát triển
của nền kinh tế nhưng với tình trạng có quá nhiều doanh nghiệp sơn thì thị



trường sơn phải đối mặt với một thực tế là cung vượt quá cầu. Trong năm 1999
sản lượng sơn sản xuất trong nước là khoảng 25 triệu lít, trong đó nhu cầu về
sơn ước tính khoảng 20 triệu lít. Vậy chỉ riêng năm 1999 sản lượng sơn cung
cấp đã lớn hơn lượng sơn được tiêu thụ là 5 triệu lít. Do đó cuộc cạnh tranh để
giành thị trường sơn ngày càng diễn ra quyết liệt. Trong cuộc cạnh tranh giành
giật thị trường này, các hãng sơn ngoại đang chiếm ưu thế với số vốn giành cho
Marketing lớn, thị trường của các hãng sơn nội ngày càng bị thu hẹp.
Thị trường sản phẩm sơn bao gồm tổng thể những khách hàng hiện tại,
tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn sẵn sàng và có khả năng tham gia
trao đổi để thoả mãn nhu cầu làm đẹp hay trang trí.
Quan điểm Marketing thị trường chỉ hướng vào khâu tiêu thụ. Thị trường
chỉ ám chỉ tổng thể những người mua và tiêu dùng cụ thể. Thị trường hiện tại
của sản phẩm sơn bao gồm những người đang tiêu thụ sản phẩm sơn. Thị trường
tiềm năng: gồm những người có nhu cầu và khả năng thanh toán nhưng chưa
tiêu dùng sản phẩm sơn.
Thị trường người tiêu dùng: cá nhân, hộ gia đình mua hàng hoá và dịch vụ
phục vụ cho mục đích tiêu dùng cá nhân (trang trí, chống thấm, chống ẩm, mốc...).
Thị trường khách hàng công nghiệp: những cơ quan, những tổ chức mua
sơn để phục vụ vào việc sản xuất ra những sản phẩm khác: Sơn ôtô, sơn xe máy,
tầu thuyền..., hay họ mua để bán, cung ứng cho người khác.
Với đà tăng trưởng kinh tế, trong một vài năm tới mức tiêu thụ sơn được
các nhà sản xuất sơn dự tính là 2kg sơn/1 người /1 năm, gần với mức của một số
nước Đông Nam Á có hoàn cảnh tương tự thì sản lượng sơn cần thiết trong vài
năm tới sẽ tăng lên khoảng 100000 tấn/ năm.
Có nhiều cách phân đoạn thị trường khác nhau (thị trường thành thị và thị
trường nông thôn; phân đoạn thị trường theo không gian địa lý; phân đoạn thị
trường theo khách hàng và phân đoạn thị trường theo phương thức giao dịch).
Thị trường sơn Việt Nam được phân đoạn chủ yếu theo không gian địa lý
và khách hàng. Thị trường miền Bắc, miền Nam và miền Trung trong đó có thị
trường người tiêu dùng cá nhân và thị trường khách hàng công nghiệp.



1.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường sơn:
Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường trong cạnh tranh
doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những
chính sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững và
chiến thắng trong cạnh tranh.
Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị trường
phải chấp nhận các đối thủ cạnh tranh như: Mong muốn cạnh tranh những mặt
hàng cạnh tranh, những loại hàng cạnh tranh và những nhãn hiệu cạnh tranh.
Người làm công tác quản lý phải xem xét cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh .
Thị trường sơn là thị trường mang tính cạnh tranh cao do cung vượt quá
cầu. Hiện nay trên thị trường Việt Nam xuất hiện nhiều loại nhãn hiệu sơn khác
nhau trong đó có các công ty tư nhân, và cả các nhãn hiệu sơn nhập khẩu.
Ở miền Bắc các hãng sơn (sản xuất, buôn bán): Công ty Sơn tổng hợp Hà
Nội thuộc Bộ công nghiệp Việt Nam, công ty hoá chất sơn Hà Nội thuộc tổng
công ty hoá chất Việt Nam, công ty sơn Hải Phòng, chi nhánh công ty dịch vụ
vật tư thiết bị và sơn Vũng Tàu, chi nhánh công ty sơn Nippon paint, chi nhánh
lưới sơn, courtaulds coatings, sơn hoá chất Minh Xuân, hãng sơn liên doanh
Thái Lan - Việt Nam, hãng sơn Quân đội và các đơn vị sản xuất sơn nhỏ khác.
Các đối thủ cạnh tranh tại miền Trung: sơn Rồng Vàng (Huế) và sơn của
công ty hoá chất công nghiệp Đà Nẵng.
Đáng kể hơn, thị trường miền Nam các hãng sơn Bạch Tuyết, á Đông
Đồng Nai Hải Âu, Liskso, ICI, Nippon, Kova, expo và rất nhiều sản phẩm
thương mại khác.
Tỷ phần thị trường của các hãng sơn trong nước chiếm 40 % còn lại thuộc
công ty có vốn đầu tư nước ngoài 60 %.
Các đối thủ cạnh tranh nhiều như vậy thì họ sử dụng công cụ gì để làm
thế mạnh cạnh tranh cho mình.
1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:
Nhìn chung trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với nhau
quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào nếu có
thể. Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh điểm yếu
khác nhau. Do đó có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc



giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh
thắng lợi phải tạo sự khác biệt của một sản phẩm của công ty đó là sản phẩm tự
khác biệt, giá cả, dịch vụ, nhân sự, hình ảnh công ty... Để tạo ra sự khác biệt
cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các đặc điểm như chất
lượng, công dụng độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục trặc, khả năng sửa
chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Tạo đặc điểm
khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, các công ty tạo đặc điểm khác biệt cho
dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi đối với sản phẩm vật chất
thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn
luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác.
Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự). Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được
lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối
thủ cạnh tranh của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm kỹ
năng và kiến thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết
giao tiếp. Tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh
không hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với
hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự
kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó được sử dụng
thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại nên yếu tố
giá cả ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng.
Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến
khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh tranh
quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh tranh có
từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có thể nhận biết
được chi tiết.
Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi đã
có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đưa sản phẩm ra thị trường đến khách hàng, đưa
hàng hoá vào kênh phân phối.
Sau đây là một số ví dụ về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh với
công ty Sơn tổng hợp Hà Nội sử dụng:



Bảng 5: Dẫn chứng về công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh của công ty sơn
Tổng hợp Hà Nội sử dụng
Tên đối Nippon paint Công ty hoá chất sơn
thủ cạnh Hà nội
tranh
Công cụ
cạnh tranh
Sản phẩm Danh mục sản phẩm Sơn dầu, sơn thông
phong phú, chất lượng dụng truyền thống.
tốt, chủ yếu sơn nước. Cải tiến sản phẩm phù
Tiếp tục nghiên cứu phát hợp với thị hiếu khách
triển sản phẩm. hàng.
Giá cả Giá cao để khẳng định Giá theo chi phí, phù hợp
chất lượng với thị hiếu khách hàng
nhạy cảm về giá.
Kênh phân phối Khá hoàn hảo: kênh Chủ yếu là kênh ngắn
ngắn, kênh vừa, và kênh do khâu tổ chức quản lý
dài, quản lý kênh tốt, giải kênh kém hiệu quả dễ
quyết xung đột kênh gây xung đột kênh.
nhanh chóng tự các đại Khó mà thu thập thông
lý tạo lòng tin với nhau, tin về khách hàng từ
tạo lòng tin với khách kênh phân phối, bán hàng
hàng, liên doanh hợp tác. tại kênh ngắn phù hợp
Công ty dễ dàng đưa với thị trường miền Bắc
sản phẩm đến tay người tại khu vực Hà Nội và
mua bằng nhiều con các tỉnh lân cận.
đường. Chủ yếu là các cửa
Sử dụng chủ yếu các hàng đại diện.
hãng đại lý độc quyền đỡ
chi phí tốn kém.
Quảng cáo và Được truyền thông Chủ yếu qua hội chợ
xúc tiến hỗn hợp trên các phương tiện triển lãm, hội nghị khách
thông tin đại chúng liên hàng và báo chuyên
tục với tiêu đề hấp dẫn,
ngành, catalog từng đợt
ấn tượng kết hợp với hội
nghị khách hàng, catalog khi cảm thấy cần thiết.
phong phú.



CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY:
Vào những năm cuối của thập kỷ 60 ở Hà Nội và các tỉnh thành miền Bắc
nước ta đã xuất hiện nhiều khu công nghiệp quan trọng đòi hỏi có nhiều loại sơn
phục vụ cho công nghiệp và tiêu dùng, cũng như mực in các loại phục vụ nhu
cầu văn hoá. Trước tình hình đó, nhà máy mực in Tổng hợp Hà Nội ra đời và là
tiền thân của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được xây dựng với diện tích 18491m2.
Lãnh đạo nhà máy quyết định lấy ngày mùng 1/9/1970 là ngày kỷ niệm thành
lập nhà máy.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
Thanh Liệt-Thanh Trì-Hà Nội-Việt Nam
Tel: (84-4) 6880086-8613182-8515543
Fax: (84-4) 8611284-6880911-6881450
http//wwwsontonghop.com
Email: sontonghop @ netnam.vn
Ngành nghề kinh doanh: sơn tổng hợp và mực in và xuất nhập khẩu.
Số đăng ký kinh doanh: 10885 đăng ký tại Hà Nội ngày 25/06/1993
Vốn điều lệ: 12 tỷ Việt Nam đồng
Giám đốc: Nguyễn Thiện Ái.
Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, chặng đường ấy có thể chia
thành hai thời kỳ.
2.1-1. Thời kỳ 1970-1985
Theo quyết định của Nhà nước, năm 1970, nhà máy sơn mực in được
thành lập trên cơ sở một bộ phận sản xuất mực in của vụ xuất bản của Bộ văn
hoá và một khu nguyên liệu của công ty Cao su sao vàng. Với đội ngũ cán bộ
lãnh đạo nhiệt tình và lực lượng cán bộ công nhân kỹ thuật đông đảo được đào
tạo tại các nước XHCN trở về, sau bốn năm xây dựng và sản xuất, nghiên cứu
và áp dụng các đề tài tiến bộ kỹ thuật, năm 1974 đã có được một hệ thống tổng
hợp nhựa Alkyd đầu tiên ở miền Bắc nước ta. Phải nói ngành sơn có một bước



phát triển mới vì tuy hình thành từ những năm 30, nhưng sản phẩm chỉ hoàn
toàn dựa trên dầu thiên nhiên. Cái đáng quý và trân trọng là ở chỗ từ thiết kế,
chế tạo, lắp đặt đến công nghệ sản xuất đều do công ty phối hợp với các viện và
nhà máy trong nước thực hiện. Chính vì vậy, một vinh dự lớn lao của công ty
lúc bấy giờ là được đồng chí Tổng bí thư Lê Duẩn đến thăm và khen ngợi. Nhà
máy ra đời và đã góp phần đáp ứng được yêu cầu về sơn và mực in cho nền kinh
tế. Với phương châm tự lực cánh sinh, sử dụng nguồn nguyên liệu sẵn có cũng
như áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất các loại sơn. Công ty đã
cùng với viện nghiên cứu các chuyên ngành như: viện hoá học công nghiệp,
viện kỹ thuật nhiệt đới, viện kỹ thuật giao thông, viện kỹ thuật quân đội, ... Đặc
biệt được các giáo sư, cán bộ giảng dạy của các trường đại học Bách Khoa, đại
học Tổng hợp giúp đỡ và phối hợp nghiên cứu, đưa ra nhiều sản phẩm có chất
lượng cao và áp dụng có hiệu quả kinh tế. Suốt trong quá trình thực hiện sản
xuất kinh doanh từ năm 1970-1985, công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ kế
hoạch được giao đặc biệt năm 1982 đã được thưởng huân chương lao động hạng
ba.
2.1-2. Thời kỳ 1986 đến nay:
Khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, sản xuất kinh doanh ở
công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải gắn với thị trường. Có thể nói đây là thời kỳ
khó khăn thử thách lớn, đặc biệt là các năm 1986-1990. Nhờ có sự giúp đỡ của
Nhà nước, Bộ công nghiệp và ngành hoá chất Việt Nam, công ty đã khắc phục
được khó khăn và dần từng bước đi lên.
Từ năm 1991 công ty đã đạt được tốc độ tăng trưởng trung bình 30 %, giá
trị tổng sản lượng tăng 9 lần, công suất thiết kế đã tăng lên 4,5 lần so với năm
1991, tạo ra nhiều công ăn việc làm và đưa số người lao động tăng lên 1,5 lần,
nộp ngân sách Nhà nước hơn 16,6 lần. Năm 1995 công ty được thưởng huân
chương lao động hạng hai và được nhiều phần thưởng cao quý khác, hàng năm
liên tục được khen thưởng của UBND thành phố về thu nộp ngân sách, được bộ
công nghiệp tặng cờ thi đua xuất sắc nhiều năm liền. Công ty được đánh giá là
một trong 10 điểm sáng về xanh sạch đẹp của ngành công nghiệp và được tặng
cờ thi đua xuất sắc 7 năm liền về an toàn lao động và môi trường xanh sạch đẹp



của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam. Đời sống và thu nhập của người lao
động được nâng cao (thu nhập bình quân: 1.710.000/người /tháng).
Với khẩu hiệu: “Sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực” và với
dịch vụ sau bán hàng tốt nhất, công ty đã thoả mãn yêu cầu của khách hàng về
chất lượng và giá cả. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã hoàn thành kế hoạch
từng năm 2000, 2001, 2002, 2003 đánh dấu bước đầu thành công trong kế hoạch
5 năm (2001-2005) tạo tiền đề cho kế hoạch các năm tiếp theo, công ty dự kiến
sẽ có tốc độ tăng trưởng từ 12-16 %, sản lượng sẽ đạt xấp xỉ 9.000 tấn, doanh
thu đạt 220 tỷ đồng trên một năm (năm 2005). Muốn đạt được điều đó công ty
tiếp tục đầu tư mở rộng thị trường mạnh mẽ hơn.
Công ty đang chuẩn bị thực hiện dự án đầu tư giai đoạn hai đưa công suất
xưởng tổng hợp nhựa Alkyd lên 6.000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác
để chủ động bước vào thiên niên kỷ này có đủ năng lực sản xuất các loại sơn có
chất lượng cao hơn nhiều so với trước đây nhằm đáp ứng nhu cầu công nghiệp
hoá, hiện đại hoá nước nhà.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vinh dự được Nhà nước xét tặng thưởng
huân trương lao động hạng nhất vào tháng 9/2000. Hiện nay công ty có văn
phòng đại diện tại 130 Trần Hưng Đạo-Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh, 243
Ông Ích Khiêm - Đà Nẵng.
Những thành tích trên không thể đạt được nếu không thể đạt được nếu
không có sự chỉ đạo của cơ quan cấp trên, sự hợp tác của cơ quan bạn, của
khách hàng và các đơn vị nước ngoài.
Phía trước còn nhiều khó khăn, thách thức nhưng với truyền thống những
năm qua, với “trí tuệ và công nghiệp” công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vượt qua để
thực hiên tốt nhất mục tiêu của mình.

2..2. THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI
2.2.1. Quy mô và cơ cấu tổ chức.
2.2-1.1. Quy định chung về công tác quản lý của công ty



Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, bộ máy quản
lý của công ty được tổ chức theo: Trực tuyến chức năng (thể hiện qua sơ đồ tổ
chức của công ty)
- Các phòng chuyên môn nghiệp vụ, phân xưởng sản xuất (gọi chung là
đơn vị) có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp việc và chịu trách nhiệm trước
Giám đốc quản lý, điều hành công việc trên các lĩnh vực giám đốc phân công,
chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của giám đốc.
-Trong trường hợp cần thiết, đơn vị còn phải thực hiện các công việc phát
sinh khác ngoài chức năng nhiệm vụ khi được Giám đốc giao
-Trong một lĩnh vực công tác có một đơn vị chủ trì chính, trưởng các đơn
vị có trách nhiệm thường xuyên phối hợp chặt chẽ, tôn trọng và tạo điều kiện để
cùng hoàn thành nhiệm vụ: Đơn vị chủ trì chủ động kết hợp với các đơn vị liên
quan thống nhất phản ánh trước khi tình trình Công ty duyệt.
-Mọi lĩnh vực hoạt động, các thành viên của Công ty khi thực hiện nhiệm
vụ phải tuân theo quy định của pháp luật và quy chế quản lý của Công ty.
-Trưởng các đơn vị chủ động sắp xếp phân công nhiệm vụ cho các thành
viên phù hợp với chức danh, chuẩn mực công việc, sức khỏe ... nhằm tạo điều
kiện để các thành viên phát huy năng lực, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ công
tác.
-Đơn vị có trách nhiệm quản lý sử dụng đúng mục đích và có hiệu quả
công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị ... được Công ty giao.
2.2-1.2. Chức năng nhiệm vụ
Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chia lực lượng lao động thành sáu
phân xưởng sản xuất và 12 phòng ban chức năng và một đội xây dựng cơ bản
theo sơ đồ 6:(trang sau)
Mỗi một phòng ban chức năng đều có nhiệm vụ riêng của mình làm việc
theo nhiệm vụ được giao phát huy tính độc lập nhưng có quan hệ tham mưu mật
thiết với nhau.
* Giám đốc: Là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và có
nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của Công ty đã ghi trong điều
lệ Tổ chức hoạt động của Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội và là người chịu trách
nhiệm trước lãnh đạo Tổng công ty và trước pháp luật về hoạt động của Công ty.



* Phó Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc điều hành một hoặc một
số lĩnh vực hoạt động của Công ty theo phân công và ủy quyền của Giám đốc,
chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc ủy
quyền.
* Trợ lý Giám đốc: Là người giúp việc Giám đốc và chịu trách nhiệm
trước Giám đốc về lĩnh vực chuyên môn được Giám đốc phân công.
* Trưởng phòng quản đốc phân xưởng: Người có quyền hành cao nhất
trong đơn vị, có nghĩa vụ tổ chức thực hiện nhiệm vụ quyền hạn của đơn vị được
Giám đốc phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hoạt động của đơn
vị.
* Các phân xưởng và đội xây dựng cơ bản tổ chức thực hiện sản xuất các
sản phẩm theo kế hoạch.
* Các phòng ban chức năng có các nhiệm vụ sau:
• Văn phòng tổng hợp hành chính: lưu trữ, sử lý thông tin, thông tin liên
lạc với ban lãnh đạo, tới các phòng ban.
• Phòng đảm bảo chất lượng: xây dựng áp dụng duy trì hệ thống quản lý
chất lượng trong công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn ISO 9002.
• Phòng kỹ thuật công nghệ: xây dựng và quản lý các quy trình công
nghiệp sản xuất trong công ty, nghiên cứu thiết kế sản phẩm cho phù hợp với
yêu cầu khách hàng, khảo sát sản phẩm mới, tư vấn cho khách hàng.
• Phòng hợp tác quốc tế: duy trì và phát huy hiệu quả hợp tác quốc tế tăng
cường các mối quan hệ hợp tác quốc tế.
• Phòng cơ điện: lập kế hoạch, tổ chức điều hành, sửa chữa máy móc,
thiết bị, soạn thảo các quy trình, quy phạm về vận hành máy, thực hiện cải tiến
máy mọc thiết bị đảm bảo đầy đủ các yêu cầu của công nghệ sản xuất.
• Phòng kế hoạch: xây dựng kế hoạch sản xuất, điều độ sản xuất, tiếp
nhận và xem xét các yêu cầu cung cấp sản phẩm.
• Phòng tài chính kế toán: tổ chức thực hiện công tác, tập hợp chi phí sản
xuất tính giá thành sản phẩm, theo dõi các chi phí phát sinh giám sát các khoản
chi đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục.



•• Phòng thị trường: nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, thực hiện
các dịch vụ trước và sau bán, tiếp nhận thông tin từ khách hàng, đề xuất sản
phẩm mới, giới thiệu quảng cáo về sản phẩm, về công ty.
• Phòng tiêu thụ: bán hàng thông tin cho khách hàng về khả năng cung
cấp sản phẩm xem xét hợp đồng bán hàng.
• Phòng quản trị vật tư: thực hiện và kiểm soát công tác chuẩn bị phê
duyệt tài liệu mua hàng, lựa chọn nhà cung ứng đảm bảo chất lượng hàng mua
về phù hợp với yêu cầu chất lượng của công ty đặt ra.
• Phòng tổ chức nhân sự: cung cấp nguồn nhân lực cho các hoạt động của
công ty, quản lý việc thực hiện các chính sách nhân lực.
• Phòng quản lý đời sống: chăm lo sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên về
vật chất, tinh thần.
Sơ đồ 7: Cơ cấu tổ chức của phòng thị trường.

Trưởng phòng Marketing
Các cán bộ
Marketing(16) )người)

Cửa Cửa Cửa VPĐD
Cửa VPĐD
hàng Cửa Cửa 243
hàng hàng hàng 130
114 hàng hàng Ông
1Ô 12 14 Trần
Nguyễn 81 424 ích
chợ Thanh Hàng Hưng
Khuyến Hào Cầu Khiêm
Dừa Nhàn Hòm Đạo
HN Nam Giấy Đà
HN HN HN TP.HCM
Nẵng

Trưởng phòng, cán bộ Marketing hoạt động theo phương thức hai chiều
trao đổi hỗ trợ lẫn nhau cùng một mục đích đưa công ty phát triển.
Cách tổ chức quản lý như trên đã tạo điều kiện quản lý chặt chẽ về mặt
kinh tế kỹ thuật tới từng phân xưởng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh
được liên tục mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công



ty. Lãnh đạo công ty là những cán bộ có năng lực cao, tâm huyết với nghề
nghiệp, với sự tồn tại và phát triển của công ty.
Nhờ vào khả năng lãnh đạo và trình độ chuyên môn cao của họ, toàn công
ty liên tục đạt được nhiều thành tích trong những năm gần đây.



2.2-2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

Bảng 8 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội
(2000-2004)
2004
Chỉ tiêu ĐVT 2000 2001 2002 2003
dk
1.Giá trị tổng sản lượng Tỉ đồng 72 94,4 99,8 110 120
2.Sản lượng hiện vật Tấn 3.570 3.842 4.184 4.836 5.200
3.Doanh thu cả thuế Tỉ đồng 68,4 92.4 93,5 114,4 128
4. Doanh thu sau thuế Tỉ đồng 65,6 88,7 84,8 104 116
5.Tổng vốn sản xuất
kinh doanh Tỉ đồng 7,4 11,3 13,3 14,2 15,1
6.Thu nộp ngân sách Tỉ đồng 4,63 6,96 7,33 7,4 8
7.Lợi nhuận Tỉ đồng 5,82 6,38 3,81 4,52 5,5
8.Số lao động Người 375 375 390 400 420
9.Thu nhập bình quân 1000 1277 1621 1649 1731 1750
đồng/người

Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có trụ sở tại Thanh Liêt - Thanh Trì - Hà
Nội là nơi có hệ thống giao thông và thông tin thuận lợi cho vận chuyển buôn
bán. Nơi đây tập trung toàn bộ dây chuyền thiết bị sản xuất gần 5.000 tấn/năm
(2000). Hệ thống gồm một xưởng nâú nhựa Alkyd công suất 3000 tấn/năm. Bốn
phân xưởng sản xuất sơn đặc chủng và các phân xưởng sản xuất bao bì hộp sơn.
Hệ thống các dây chuyền sản xuất của công ty đã được đổi mới 100 % và đều có
nguồn gốc từ các hãng sơn nổi tiếng trên thế giới các nước Nhật, Pháp, Mỹ, Đài
Loan, ...



Bảng 9: Chỉ tiêu tài sản nguồn vốn của doanh nghiệp năm 2003
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Các chỉ tiêu 2003
1. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 43.8
- Tiền mặt 8.5
- Tiền gửi Ngân hàng 7.5
- Các khoản phải thu 6.8
- Hàng tồn kho 20.5
- Tài sản lưu động khác 0.5
2. Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 12.08
- Tài sản cố định 11.78
- Đầu tư dài hạn 0.3
Tổng tài sản 55.88
3. Nợ phải trả 31.38
- Nợ ngắn hạn 25.26
- Nợ dài hạn 6.12
4. Nguồn vốn chủ sở hữu 24.5
- Nguồn vốn quỹ 24.5
Tổng nguồn vốn 55.88
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có một quá trình lịch sử hơn 30 năm trong
lĩnh vực sản xuất sơn đã đi vào tâm trí của khách hàng. Công ty đã đổi mới dây
chuyền công nghệ mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiến hành
quảng cáo trên báo chuyên ngành, hội thảo khách hàng tham gia hội trợ triển
lãm, do đó danh tiếng của công ty được củng cố và mở rộng. Công ty đã thực
hiện hệ thống điều hành quản lý chất lượng ISO 9002 đây chính là giấy thông
thành để đưa sản phẩm của công ty hoà nhập vào khu vực và thế giới tạo ra sức
cạnh tranh trên thị trường trong nước và thế giới, mở rộng và nâng cao hơn nữa
khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Trong thời gian qua kết quả sản xuất kinh doanh của công ty đạt được
mức tăng trưởng khá đáng chú ý.



a ) Sản xuất và tiêu thụ:
(Bảng 10, biểu đồ 11 trang sau)
Mức sản xuất và tiêu thụ hàng năm của công ty đều tăng lên và tiến tới
còn ít hàng tồn kho.
b) Giá trị sản lượng và doanh thu của công ty:
Bảng 12: Giá trị tổng sản lượng và doanh thu
Chỉ tiêu Giá trị tổng sản lượng Doanh thu Doanh thu/ Giá trị
Năm (tỷ đồng) (tỷ đồng) tổng sản lượng
2000 72 68.4 95%
2001 94.4 92.4 97%
2002 100.8 97.3 96%
2003 97.48 100.5 97%
Dự kiến 2004 128.5 149.86 85.7%

Nhìn vào bảng ta thấy doanh thu của doanh nghiệp hàng năm tăng lên đặc
biệt năm 2003 doanh thu vượt giá trị tổng sản lượng (ngoài thu nhập từ sản
lượng sơn công ty còn có thu nhập từ các khoản khác).
c) Lợi nhuận và thu nộp ngân sách:
Bảng 13: Lợi nhuận và thu nộp ngân sách (tỷ đồng)
Năm
2000 2001 2002 2003 KH 2004
Chỉ tiêu
- Lợi nhuận 4,52 5,5 4,52 5,3 6,2
- Thu nộp ngân sách 7,4 8 8,51 8,7 9
Hàng năm công ty vấn thu nộp ngân sách tăng lên mặc dù lợi nhuận giảm
(năm 2002 so với 2001) do giá cả của một số nguyên vật liệu, phụ gia tăng.
Công ty tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất để hạ giá thành tăng lợi nhuận.
Thông thường doanh thu tăng thì thu nộp ngân sách tăng nhưng năm 2004
so với năm 2003 doanh thu giảm thu nộp ngân sách vẫn tăng đây là chỉ tiêu của
công ty đã hoàn thành kế hoạch Nhà nước, chính sách công ty ích nước lợi nhà.



d) Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh:
Bảng 14: Số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh
Năm CT- KH
2000 2001 2002 2003
Chỉ tiêu ĐVT 2004
1. Doanh thu thuần Tỉ 104 116 130 152 167
2. Vốn Tỉ 14,2 15,1 6,2 17,4 18
3. Lợi nhuận Tỉ 4,5 5,5 4,52 5,3 6,2
4. Tài sản cố định V 8,9 9,3 6,4 10,8 11,5
5. Tài sản lưu động Tỉ 5,37, 5,8 7,97 6,9 7,5
6. Hiệu quả kinh doanh 1:2 7,37 7,68 12,74 8,7 9,3
7. Sức sản xuất của TSCĐ 1:4 9,2 9,28 20,31 8,7 22,3
8. Số vòng luân chuyển vốn 1:5 3,0 3,1 0,61 22,02 0,65
lưu động
9. Mức sinh lời của TSCĐ 3:4 0,5 0,59 0,97 0,62 0,97
10. Mức sinh lời của TSCĐ 3:5 0,84 0,94 0,78 0,97 0,68
11. Hao phí của TSCĐ 4:1 0,08 0,08 0,8 0,71 0,75

Ta thấy hiệu quả kinh doanh của Công ty cao trong 4 năm ( 2000 - 2003)
tuy nhiên so với các năm có hụt và năm 2003 tiếp tục tăng lên. Hiệu qủa kinh
doanh giảm do một phần sức sản xuất của tài sản cố định giảm và công ty bị
chiếm dụng vốn, số vòng luân chuyển vốn lưu động giảm mặc dù tài sản lưu
động tăng lên. Công ty chưa sử dụng hết công suất của tài sản cố định.
Công ty đã và đang tìm mọi biện pháp mở rộng sản xuất tăng mức sinh lời
của tài sản cố định và tài sản lưu động sao cho hao phí tài sản cố định giảm
xuống.
Ta xem xét về tình hình lao động và thu nhập bình quân đầu người của
công ty trong một số năm gần đây.



Bảng 15: Số lao động và thu nhập bình quân
Năm
ĐVT 2000 2001 2002 2003 2004

Số công nhân
Người 400 420 430 450 500
Thu nhập bình quân/
1000 đ 1.731 1.750 1.800 1.850 1.900
người/ tháng
Lợi nhuận một công nhân Triệu 11.5 13 14.5 15.7 17
Thu nhập bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên hàng năm của công ty
tăng lên cùng với tổng số lao động cùng với tổng số lao động chứng tỏ năng lực
của công ty ngày càng phát triển.
Thu nhập bình quân đầu người của công ty và dự kiến trong một số năm
tới.
Biểu đồ 16: Biểu đồ dự kiến thu nhập bình quân trong những năm tới.

Tỷ đồng
2500 2220
2050
1 8501 900
2000 1 621 1 6491 731 1 750
1500 1 277

1000

500

0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Năm

Doanh nghiệp có chính sách ưu đãi sử dụng nguồn nhân lực, cần nâng
cao hơn nữa trình độ chuyên môn, tay nghề của nguồn nhân lực.
Qua phân tích kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công ty sản xuất kinh
doanh có hiệu quả, đời sống lao động được nâng cao. Tuy có một số biến động
từ năm 1999 nhưng công ty vẫn tiếp tục đi lên. Vậy đạt được kết quả như vậy
trong hoàn cảnh nào.
2.2-3. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:
* Luật pháp chính trị:
• Tình hình chính trị trong nước ổn định có tác dụng tích cực tới việc sản
xuất kinh doanh trong nước.



• Nhà nước cấp nhiều giấy phép kinh doanh cho các công ty nước ngoài
tham gia vào thị trường sơn Việt Nam dẫn đến các doanh nghiệp sơn trong nước
bị cạnh tranh quyết liệt.
• Từ ngày 1/9/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu có
hiệu lực. Giá bán của các loại sơn của Công ty không đổi (với mức thuế VAT
cho sản phẩm của công ty là 10 % trong đó thuế doanh thu trước đó chỉ 4 %)
làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm.
• Quy định của chính phủ về bảo vệ môi trường ảnh hưởng đến công ty
đòi hỏi công ty phải đầu tư, có biện pháp xử lý nước thải trước khi thải ra ngoài
môi trường xung quanh công ty.
* Các yếu tố thuộc môi trường nhân khẩu tự nhiên:
• Dân số tăng nhanh, nhu cầu về học vấn tăng lên, nhu cầu hướng tới giá
trị sản phẩm. Các nước ngày càng nhận thức rõ ràng về sự giàu có. Công ty sơn
Tổng hợp Hà Nội có cơ hội thị trường rộng lớn. Hơn nữa dân số Việt Nam phân
bố không đều (chủ yếu tập trung ở thành thị) đây là cơ hội rất tốt cho việc thiết
lập các nhà phân phối các đại lý trong kênh và thị trường mục tiêu.
• Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa. Điều kiện tự nhiên như
vậy ảnh hưởng đến nhu cầu về sơn và chất lượng sơn phải đảm bảo chịu được
thời tiết, bền đẹp, chống rỉ sét, chống thấm, chống nấm mốc, ... để phù hợp.
• Các vùng hải đảo, ven biển cần phải sử dụng các loại sơn đặc biệt chịu
được hoá chất, muối mặn, môi trường ẩm ướt.
• Các loại hoá chất dùng để sản xuất sơn thường rất dễ bị cháy, nổ. Công
ty cần chú ý đến điều kiện thời tiết, thực hiện an toàn phòng chống chữa cháy.
• Việt Nam nhiều tài nguyên thiên nhiên có thể dùng để sản xuất sơn như
các loại khoáng sản, các loại dầu thiên nhiên nhưng chưa có cơ sở chế biến,
công ty chỉ sử dụng các loại nguyên liệu trên trong điều kiện khả năng chế biến
của công ty. Ngoài ra công ty còn phải nhập các loại nguyên liệu đã qua chế
biến của nước ngoài. Đây cũng là một thách thức lớn đối với công ty .
* Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ:
Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại,
ngày càng nhiều máy móc, vật liệu mới được phát minh. Vì vậy để sản xuất ra
các loại sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng, các thành tựu



khoa học công nghệ trong việc sản xuất ơn trên thế giới cũng bị ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiều loại sơn mới cao cấp có
các tính năng đặc biệt đưa vào sản xuất. Công ty cần nghiên cứu, ứng dụng, tận
dụng thiết bị công nghệ sẵn có và mua thêm thiết bị công nghệ của nước ngoài
để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
* Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế:
• Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế Việt Nam
phát triển mạnh, từ đó thu nhập bình quân trên đầu người tăng lên kéo theo nhu
cầu về sơn trong sản xuất và tiêu dùng tăng lên.
• Nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, đường xá, tốc độ đô thị tăng nhanh dẫn
đến các nhu cầu về xây dựng sơn trong lĩnh vực giao thông, sơn công nghiệp
tăng.
• Các ngành công nghiệp chế biến nguồn nguyên liệu sẵn có trong nước
dùng để sản xuất của nước ta chưa phát triển. Công ty phải nhập phần lớn
nguyên liệu từ nước ngoài.
• Tỉ giá hối đoái quá chênh lệch ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty.
• Sự phân hoá giầu nghèo trong tầng lớp dân cư cũng ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty. Với những người có thu nhập cao họ lại
thích dùng sản phẩm sơn nước ngoài.
* Thị trường người tiêu dùng:
Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm nhiều loại hàng
công nghiệp. Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong lĩnh vực công nghiệp
như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy nên khách hàng chính vẫn
khách hàng công nghiệp.
* Môi trường văn hoá xã hội:
Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá hướng đến nhu cầu về
sơn, về chủng loại, chất lượng, màu sắc kiểu dáng, bao bì ... Đối với từng khách
hàng cụ thể thì nhu cầu của họ cũng khác nhau. Người mua hàng, thường có tâm
lý mua hàng gọn nhẹ quá trình mua hàng đơn giản, thanh toán dễ dàng. Khách
hàng có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể về sản phẩm, dịch vụ. Tất cả các yếu tố
này đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, đòi hỏi công ty đáp
ứng yêu cầu mua của khách hàng về đủ các loại sản phẩm mầu sắc kich cỡ bao



bì thuận tiện, chế độ tư vấn miễn phí thi công trực tiếp theo yêu cầu khách hàng
và các đơn đặt hàng tiếp theo.
Công ty tập trung vào những nơi đông dân cư, có nhu cầu tiêu thụ sơn
lớn.
b) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt công ty muốn đứng vững được trên thị
trường thì hệ thống ghi chép nội bộ của công ty không kém phần quan trọng
trong việc cung cấp thông tin cho người quản lý thị trường. Hệ thống ghi chép
nội bộ của công ty được thực hiện hết sức sát sao. (Tình hình tiêu thụ của công
ty được tổng kết từng tháng, quý, năm); Công ty đã thống kê danh sách khách
hàng và các cửa hàng, các doanh nghiệp Nhà nước phân phối và tiêu thụ sơn của
công ty .
- Bên cạnh đó, Các tình báo Marketing của công ty không chuyên cũng
tiếp nhận thông tin một cách kịp thời để phòng sản xuất công ty nghiên cứu sản
xuất sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.
- Sau nhiều lần khảo sát thị trường công ty đã lựa chọn thị trường Đà
Nẵng làm nơi đột phá và thử khả năng cạnh tranh của sơn tổng hợp làm tiền đề
cho việc phát triển thị trường khác.
- Hỗ trợ quá trình Marketing: phải có các đề án mở rộng đúng phương
hướng kịp thời trong thời gian tới.
- Tìm kiếm thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ, mở rộng quan hệ với
khách hàng mới của công ty hiện nay đã thực sự với năng suất chất lượng và
hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
* Các yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh:
Thị trường hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều mặt hàng sơn với nhãn hiệu
phong phú. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối diện với nhiều cấp độ cạnh
tranh, đối thủ cạnh tranh gồm cả doanh nghiệp Nhà nước liên doanh, doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp nhập khẩu buôn bán sơn.
2.2-4. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty sơn Tổng hợp Hà
Nội
Hiện nay, các doanh nghiệp sơn có vốn đầu tư nước ngoài có nhiều lợi thế
về vốn kinh doanh, biện pháp Marketing chuyên nghiệp và tâm lý “sính đồ



ngoại” trong việc tiến hành các chiến dịch Marketing như: Quảng cáo, khuyến
mãi, ... Các đối thủ cạnh tranh ra sức lôi kéo các đại lý bằng việc chi hoa hồng
cao cho các đại lý của mình từ 8-10 % (hoặc hơn thế nữa) giá bán sản phẩm.
Các hãng sơn liên doanh đưa ra nhiều món quà hấp dẫn (xe máy, quạt máy, tivi,
vé đi du lịch nước ngoài), trong khi các doanh nghiệp sơn nội địa chưa thực hiện
được điều đó. Mặc dù Nhà nước đã có nghị định chống cạnh tranh không lành
mạnh nhưng nhiều hãng liên doanh có vốn nước ngoài vẫn “luồn lách” chơi “trò
chơi” cạnh tranh này. Nhiều hãng sơn ngoại liên tục bán phá giá, khuyến mại, có
những hãng thực hiện khuyễn mãi cả năm. Nhiều hãng liên tục bán phá giá để
giữ khách hàng.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh
trong ngành như sau:
- Doanh nghiệp trong nước bao gồm: công ty sơn Hà Nội, Sơn Hải Phòng
(phía Bắc); Bạch Tuyết, Á Đông, Đồng Nai, Hải Âu,Liko ở (phía Nam). Bên
cạnh đó còn hàng chục nhãn hiệu mới như KOVA, KIMSƠN, LIÊN HÙNG,
TRƯỜNG HƯNG, ...
- Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài : ICI paint, International paint,
Nippon paint Việt Nam, TOA, DUTCHBOY, AKZONO BELL Việt Nam,
Totonpaint, DENZO, AKZO Việt Nam, ...
- Ngoài ra còn một lượng lớn sơn nhập khẩu từ nước ngoài vào Việt Nam.
Mỗi đối thủ cạnh tranh có một thế mạnh riêng mà công ty cần nắm bắt được
càng nhiều càng tốt.
Mẫu phân tích đối thủ cạnh tranh:
a) Công ty Hoá chất sơn Hà Nội:
Công ty hoá chất sơn Hà Nội được thành lập từ khá sớm trước đây tỷ
phần thị trường của công ty này tương đương với công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
nhưng gần đây chỉ bằng 1/10, công ty có chiến lược gì?
Công ty tiếp tục sử dụng chiến lược giá thấp và tập trung sản xuất một số
loại sơn chính: sơn Alkyd, sơn cao su clovòng, sơn acrylic và sơn nước, mục
tiêu của công ty này là giữ tỷ phần thị trường hiện tại khôi phục lại thị trường cũ
và phát triển tăng sản lượng bán ra làm tối đa hoá lợi nhuận doanh thu, bắt đầu



từ công việc chất lượng sản phẩm đã tham gia quản lý hệ thống ISO 9000 đạt
tiêu chuẩn hàng Việt Nam chất lượng cao.
Mặt mạnh của công ty: được xây dựng và phát triển trong thời gian khá
lâu là cơ quan Nhà nước thuộc công ty hoá chất Hà Nội, và đội ngũ cán bộ là
đảng viên có kinh nghiệm và lòng nhiệt huyết, công ty tối thiểu hoá chi phí nên
giá cả của một số sản phẩm sơn rẻ, có hệ thống kênh phân phối thuận lợi cho
khách hàng (7 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại Hà Nội, chủng loại sản phẩm
đang được cải tiến).
Điểm yếu: công ty thuộc công ty trong nước vốn ít, đội ngũ Marketing
không chuyên, khả năng giải quyết xung đột kênh còn yếu, cửa hàng giới thiệu
sản phẩm mới có ở Hà Nội còn các tỉnh, vùng lân cận thì sao, ngân sách dành
cho quảng cáo và xúc tiến hỗn hợp còn kém không thường xuyên, hoa hồng
giành cho các đại lý còn yếu kém, hoạt động nghiên cứu thị trường còn yếu và
chậm triển khai.
Công ty có rất nhiều cơ hội: Nhà nước mở cửa buôn bán cơ hội thử sức
cạnh tranh khẳng định mình đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc nhập
nguyên liệu, máy móc trang thiết bị kỹ thuật, gửi cán bộ kỹ sư đi học tập ở nước
ngoài, công ty có thể hợp tác, hạch toán liên doanh với các công ty khác, công ty
nước ngoài.
Gắn với cơ hội là một rủi ro lớn: thị hiếu khách hàng “sính” đồ ngoại
công ty phải đối mặt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh mạnh yếu tầm cỡ lớn khác
nhau, ngày càng có nhiều mặt hàng thay thế, hiện nay công ty đang phải trả giá
cho cái giá của việc mất khách hàng khó mà lấy lại được tỷ phần thị trường đã
mất.
b) Công ty sơn Nippon paint:
Khó mà có thể dự đoán được nguồn vốn của công ty này vì đây là công
ty có vốn đầu tư nước ngoài nhưng vẫn được bình chọn hàng Việt Nam chất
lượng cao.
Chiến lược kinh doanh của họ bỏ qua phần giá thấp mà giá cao phản ánh
chất lượng tốt đa dạng hoá sản phẩm và chuyên biệt hoá sản phẩm, sản phẩm
của công ty sơn nước bán rất chạy ở Việt Nam. Công ty tiếp tục giữ vững phát



triển thị trường trong cả nước với hàng loạt chiến lược Marketing đưa ra về kênh
phân phối, xúc tiến hỗn hợp, sản phẩm chất lượng tốt.
- Điểm mạnh của công ty: đây là công ty liên doanh có vốn đầu tư nước
ngoài - nguồn vốn lớn từ vốn lớn có thể đầu tư cho đội ngũ Marketing chuyên
nghiệp, mở rộng hệ thống phân phối xúc tiến quảng cáo, danh mục sản phẩm
phong phú, chất lượng tốt chỉ sau sơn nhập ngoại, có rất nhiều các đại lý độc
quyền khả năng phục vụ khách hàng tốt. Công ty quản lý được hệ thống kênh
phân phối từ trên xuống dưới từ đó khả năng thu thập thông tin và giải quyết
mâu thuẫn trong kênh tốt. Các hoạt động quảng cáo diễn ra mạnh mẽ và đạt
được hiệu quả lớn. “Sơn nippon sơn đâu cũng đẹp” gây ấn tượng cho khách
hàng. Công ty thường dành tỉ lệ chiết khấu và hoa hồng lớn cho khách hàng.
Vốn lớn, nguyên vật liệu nhập nước ngoài có nhiều thuận lợi giá thành thấp giá
bán cao phần lãi công ty công ty đầu tư nghiên cứu phát triển thị trường và bí
quyết công nghệ tiên tiến hiện đại nhất.
- Điểm yếu: thời gian thành lập chưa lâu việc giành giật khách hàng của
các công ty đã có mặt trước đó phải rất tốn nhiều công sức, giá cao chỉ phù hợp
với một lượng khách hàng nào đó có thu nhập cao.
Cơ hội với Nippon paint: Nhà nước mở cửa công ty tự do liên doanh liên
kết với các đối tác nước ngoài, công ty đưa nguyên vật liệu máy móc trang thiết
bị kỹ thuật từ nước ngoài vào Việt Nam, việc tìm kiếm nguyên vật liệu thuận lợi
hơn, vốn của nước ngoài, công nhân Việt Nam đây là cơ hội cho việc giá thành
thấp. Con người ngày càng có nhu cầu cao hướng tới cái đẹp toàn diện, nhiều
công trình kiến trúc được xây dựng, các phương tiện giao thông, các biển quảng
cáo ngoài trời được sử dụng nhiều đến sơn.
Đe doạ đối với công ty: Nhà nước có chính sách ưu đãi công ty trong
nước mà đánh thuế cao các công ty liên doanh hay trên thị trường chủ yếu dùng
sơn thay thế, tốt gỗ hơn tốt nước sơn. Các doanh nghiệp Nhà nước chủ yếu dùng
sơn Việt Nam, sơn có thời kỳ lịch sử trường kỳ vì giá rẻ chất lượng vẫn tốt.
2.2-5. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh của công ty đã và đang áp
dụng:
Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi công ty. Mỗi công ty phải xác
định cho mình một chiến lược riêng phù hợp với điều kiện hoàn cảnh riêng



(ngay cả các sản phẩm khác nhau trong cùng một công ty cũng cần có các chiến
lược khác nhau); Khi cạnh tranh mạnh mẽ, các công ty bắt đầu để ý đến sở
trường sở đoản của nhau (của đối thủ cạnh tranh) và tìm cách tấn công các đối
thủ cạnh tranh của mình theo khả năng của công ty mình.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội trước tình hình đó đã phối hợp cả ba cách
tiếp cận chiến lược:
Chiến lược nhấn mạnh chi phí
Chiến lược khác biệt hàng hoá
Chiến lược trọng tâm hoá.
Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các điều
kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và hiệu quả. Công ty kiểm soát chặt chẽ
chi phí trực tiếp và gián tiếp, loại bỏ những chi phí không cần thiết, tối thiểu
hoá chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng quảng cáo. Kiểm soát
chi phí, có được chi phí thấp hơn chi phí của đối thủ cạnh tranh đã trở thành vấn
đề khác không thể bỏ qua. Công ty có nguồn nhân lực lớn có tay nghề cao cùng
với công nghệ tương đối hiện đại và tỷ phần thị trường rộng lớn việc tối thiểu
hoá chi phí là hoàn toàn phù hợp.
Chiến lược khác biệt hoá: nhằm tạo ra điểm độc đáo riêng của công ty về
sản phẩm về nhãn hiệu trong toàn ngành. Công ty nghiên cứu thấy một số loại
sơn đặc chủng chất lượng cao chỉ một số ít công ty sản xuất công ty đã tập
chung nghiên cứu sản xuất sản phẩm mà không đối lập với chiến lược chi phí
thấp.
Chiến lược tập trung hoá nhận thấy mình không thể có tất cả các điều kiện
thuận lợi để phát triển toàn bộ thị trường công ty tập trung vào thị trường xây
dựng kiến trúc, trang trí ôtô xe máy mà loại bỏ (gần như không quan tâm đến)
sơn tầu biển. Công ty tập trung vào những khách hàng mua ổn định thường
xuyên với khối lượng lớn, sử dụng thị trường Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược
cho chặng đường tiếp theo.
2.3. THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI:
2.3-1. Thị trường, đặc điểm người mua và mục đích sử dụng:
Sơn trên thị trường Việt Nam được phân theo hai hệ chính là sơn dầu và
sơn nước. Hiện nay nhu cầu về sơn nước đang có xu hướng tăng nhanh vì loại



sơn này rất dễ gia công trong sử dụng, nếu các loại sơn được tính 100% thì sơn
nước chiếm 60 % theo biểu đồ 17:

40%

S¬n d Çu
60% S¬n n í c

Biểu đồ 17: Biểu đồ biểu diễn thị phần sơn các loại sơn ở Việt Nam
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải chịu áp đảo của rất nhiều đối thủ cạnh
tranh nhất là đối thủ nước ngoài, khó khăn nhất vẫn là công nghệ vốn, nguyên
liệu nhập ngoại. Tuy vậy tỷ phần thị trường của công ty cũng tương đối lớn nhất
là sơn dầu. Ta quan sát hai biểu đồ của ba nhóm công ty chính
Biểu đồ 18: Tỷ phần dầu của ba nhóm công ty chính

25%

L i ª n d oanh
S¬n ngo¹ i nh Ë p
60% S¬n trong n í c
1 5%

Biểu đồ 19: Tỷ phần sơn nước của ba nhóm công ty chính



28% 32%

L i ª n d oanh
S¬n ngo¹ i nh Ë p
S¬n trong n í c

40%

Tỷ phần thị trường của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nếu tính theo khối
lượng sản phẩm sản xuất ra 4876 tấn so với 48690, khoảng 10 % so với lượng
sơn của cả nước ta quan sát hai biểu đồ tiếp theo

Biểu đồ 20,21: Tỷ phần của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội so với
các hãng sơn trong nước

Sơn
Sơn nước 5%
dầu

40%

60%

95%
C «ng ty s¬n T æ h î p H µ N éi
ng
C ¸ c c«ng ty kh ¸ c

Như vậy tỷ phần thị trường của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
Sơn dầu: 40 % * 60 % * 40 % = 9,6 %
Sơn nước: 5 % * 28 % * 60 % = 0,84 %



Sơn trên mọi chất liệu
Trong tất cả mọi lĩnh vực

Biểu đồ 22: Cơ cấu sản phẩm của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội

21 %

42%
11%
5%
5%
S¬n trang trÝ 1 6% S¬n c«ng nghi Ö p
S¬n «t« x e m ¸ y S¬n n í c
S¬n giao th «ng S¬n ch èng ¨ n m ßn

Với thị trường hiện tại chủ yếu là các tỉnh phía Bắc, một số ít ở các tỉnh
phía Nam, Trung công ty đang tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường ở các tỉnh
trong cả nước.
Công ty đã hợp tác với hãng PPG của Mỹ để sản xuất sơn và cung cấp
dịch vụ tư vấn kỹ thuật sơn ôtô cho hãng FORD VIỆT NAM đạt tiêu chuẩn
quốc tế, hợp tác với hãng KAWAKAMI và MITSUI của HONDA Việt Nam.
Công ty trúng thầu cung cấp sơn cho hãng xe máy YAMAHA Việt Nam doanh
thu từ hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy chiếm 30 % khi sản lượng chỉ chiếm 10 %.
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt công ty sơn Tổng hợp Hà Nội không
ngừng lớn mạnh về mọi mặt chứng tỏ hướng đi trong thời kỳ đổi mới là hướng
đi đúng đắn.
2.3-2. Thị trường mục tiêu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội:
Trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh quyết liệt, nếu công
ty không có mục tiêu của mình sẽ dẫn đến đi theo chiều hướng khác nhau xác
suất thành công thấp.
Công ty đã tìm những khoảng trống về sản phẩm trên thị trường một cách
có hiệu quả để đưa vào sản xuất những sản phẩm phù hợp. Công ty đã dự đoán
nhu cầu về sơn trong lĩnh vực công nghiệp từ đó đầu tư phát triển nâng cao công



suất đa dạng hoá chủng loại sản phẩm bằng hình thức hợp tác với các hãng nước
ngoài hoặc tự khảo sát ứng dụng để thay thế việc nhập khẩu sơn từ nước ngoài.
Với loại sơn đặc chủng như sơn ôtô, xe máy, sơn giao thông, sơn chịu hoá chất,
sơn chịu khí hậu biển cũng được tung ra thị trường chiếm doanh thu lớn, công ty
có hệ thống về thị trường trong năm:
- Củng cố các cửa hàng của công ty trên địa bàn Hà Nội, trang bị kiến
thức bán hàng các phản ánh khác về giá cả, chống hàng giả, cơ chế bán hàng,
cạnh tranh, dịch vụ sau bán hàng.
- Phân loại và lập danh sách doanh thu theo quý (tháng) đây là cơ sở cho
phép phòng chức năng chăm sóc khách hàng.
- Hạn chế ký hợp đồng với khách hàng truyền thống, bắt đầu tìm chọn
một số khách hàng có yêu cầu chất lượng ổn định và ứng dụng các công nghệ
sơn mới như công ty kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp dụng mô hình
dịch vụ sau bán hàng tương tự như công ty Honda Việt Nam.
Công ty đang có chiến lược bao phủ thị trường, giành lại khách hàng và
phát triển thị trường miền Bắc ở vùng ven biển. Củng cố và phát triển thị trường
miền Trung tập trung ở Đà Nẵng, song song với nó, công ty phát triển thị trường
ở miền Nam (đại diện là TP. HCM) mà công ty hiện tại có tỷ phần thị trường là 0
%.
2.4. THỰC TRẠNG MARKETING–MIX TRONG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
Trước tình thế thị trường cạnh tranh gay gắt công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
cũng như các công ty khác phải hoạch định và sử dụng các chiến lược
Marketing, các hoạt động Marketing đảm bảo sự tồn tại và phát triển.
2.4-1. Chiến lược Marketing:
Chiến lược tổng hợp mà công ty đã áp dụng khác biệt hoá, thích nghi hoá
và đa dạng hoá nhằm mục đích mở rộng thị trường lấp các khoảng chống thị
trường, với chủng loại đa dạng công ty tiếp tục mở rộng thị trường ở miền Nam,
Trung mà không quên duy trì mở rộng thị trường tại miền Bắc. Sản lượng sơn
chủ yếu tiêu thụ trong những năm qua chủ yếu là sơn dầu và được tiêu thụ ở
miền Bắc nay nhờ tìm hiểu và nghiên cứu khách hàng công ty khai thác thị
trường miền Nam để tăng sản lượng tiêu thụ sơn (chủ yếu là sơn nước), với
chiến lược thích nghi hoá sản phẩm công ty tìm cách tiêu thụ sản phẩm tại địa



bàn Hải Phòng nơi có đối thủ cạnh tranh nguy hiểm - Sơn Hải Phòng, thích nghi
sản phẩm, trừ sơn tàu biển. Thử nghiệm sản phẩm trên thị trường Đà Nẵng làm
bàn đạp chiến lược trên các thị trường tiếp theo.
2.4-2. Chương trình hành động:
Công ty vận dụng cả bốn công cụ Marketing - mix để thực hiện chiến
lược của mình.
a) Chính sách sản phẩm:
Vì khả năng sẵn có của công ty (nhân lực, công nghệ)
Để đáp ứng nhu cầu thị trường với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong
tất cả các lĩnh vực”. Công ty duy trì chất lượng sản phẩm và sản xuất nhiều loại
sơn khác nhau và chất lượng màu sắc khác nhau phục vụ cho nhiều mục đích
khác nhau. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sản xuất cho những mục đích: sơn
trang trí, sơn chống ăn mòn, sơn giao thông, sơn ôtô, xe máy, sơn công nghiệp,
công trình, ...
Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, công ty đặc
biệt có những chính sách đào tạo, đãi ngộ thích hợp với đội ngũ cán bộ khoa học
kỹ thuật và công nhân lành nghề, hướng mọi người thực hiện ý tưởng phấn đấu
vươn lên không ngừng. Nhờ vậy, các cán bộ, công nhân có tay nghề giỏi của
công ty đã nghiên cứu ứng dụng thành công nhiều đề tài tiến bộ kỹ thuật đưa lại
hiệu quả sản xuất cao: sản xuất bộ sơn cho vật liệu có kết cấu bằng thép, có độ
bền dùng cho sơn xe máy chất lượng cao như Honda và Yamaha; nghiên cứu
thành công sơn vạch đường giao thông dạng nóng chảy được thực tế ghi nhận;
nghiên cứu thành công bột bả sơn tường hatex; áp dụng có kết quả công nghệ
gia nhiệt bằng dầu cho hệ thống Alkyd 3000 tấn/năm ... Công ty đã sớm đưa hệ
thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Công ty đang chuẩn
bị thực hiện dự án đầu tư giai đoạn II, đưa công suất xưởng nhựa tổng hợp nhựa
Alkyd lên 6000 tấn/năm và một số khâu quan trọng khác, công ty tiếp tục nghiên
cứu công nghệ sản xuất sơn cao cấp, công nghệ sản xuất nhựa Alkyd, nghiên
cứu và lắp đặt hệ thống thinner tạo cơ sở tiếp nhận công nghệ sản xuất thinner
cung cấp cho công nghệ sơn ôtô xe máy ...
Công ty đã sản xuất và đưa ra thị trường các loại sơn được đông đảo thị
trường mến mộ:



1. Sơn chống rỉ Alkyd.
2. Sơn Alkyd các mầu.
3. Sơn Alkyd mau khô.
4. Sơn Alkyd metamin các mầu.
5. Sơn Alkyd các mầu
6. Sơn epoxy các mầu
7. Sơn AC-NC các mầu
8. Sơn cao su clo hoá.
9. Sơn pu các mầu.
10. Sơn nước trong nhà.
11. Sơn nước ngoài nhà.
12. Sơn ôtô-xe máy.
13. Sơn silicol.
14. Xử lý bề mặt + phốt phát hoá.
15. Sơn phản quang.
16. Sơn chống hà.
17.Keo DN-04
DMT 2
DMT 3
Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có các nhóm sản phẩm chính:
- Nhóm sơn Alkyd thông thường.
- Nhóm sơn Alkyd đặc biệt.
- Nhóm sơn acrylic.
- Nhóm sơn cao su clo
- Nhóm sơn pu
- Chất xử lý bề mặt.
- Nhóm sơn các môi pha sơn.
Trong mỗi nhóm bao gồm nhiều loại sơn khác nhau với khoảng 50 chủng
loại sản phẩm, mỗi một sản phẩm đều có chu kỳ sống khác nhau việc khai thác
chu kỳ sống của sản phẩm sẽ đảm bảo sự thành công của sản phẩm đó. Công ty
nâng cao chất lượng kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm dựa trên việc đưa thêm
các phụ gia, chất tạo váng, chất dàn bề mặt, chất chống bọt, ...



Bao bì công ty nhập các thùng sơn và tôn tráng kẽm cùng bìa catông để tự
sản xuất ra bao bì hộp sơn khác gồm nhiều kích cỡ 0,3kg; 0,1 kg; 0,5 kg; 0,8 kg;
1 kg; 2,5 kg; 5 kg; 10 kg; ... tiện lợi cho người sử dụng, biểu tượng đại bàng
tung cánh. Chính sách sản phẩm của công ty đã tạo nên được lợi thế cạnh tranh
so với các hãng sơn trong nước. Sơn dầu Hà Nội, sơn Hải Phòng, Bạch Tuyết,
Đồng Nai hay một số công ty liên doanh sơn dầu, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
mạnh hơn nhiều cả về chủng loại và chất lượng.
Công ty sơn Hải Phòng mạnh về sơn cao su vòng và acrylic
Công ty hoá chất sơn Hà Nội: sơn nước, sơn Alkyd sơn cao su vòng, sơn acrylic,
Sơn Bạch tuyết, Đồng Nai mạnh về sơn Alkyd và sơn nước.
Các công ty liên doanh về vốn, công nghệ nhưng sản xuất sản phẩm ở
mức giá cao.
Tất cả những hãng sơn trên vẫn mang đến cho công ty sơn Tổng hợp Hà
Nội một ưu thế về sơn dầu nhưng khả năng xâm nhập vào thị trường sơn cao cấp
công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vẫn còn hạn chế.
b) Chính sách về giácả:
Hiện nay công ty sơn Tổng hợp Hà Nội vẫn định giá theo phương pháp
truyền thống - định giá theo chi phí, giá càng hạ càng tốt. Điều này được thể
hiện trong phương án đầu tư của công ty. Chọn công nghệ không quá đồng bộ
hiện đại với giá hợp lý tránh tình trạng công suất sử dụng không hết đẩy giá
thành lên cao, kiên quyết loại bỏ những chi phí không hợp lý để cộng vào làm
cho giá tăng, khai thác nguồn nguyên liệu rẻ.
Ngoài ra, để tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ, công ty có sử
dụng chính sách “mềm mỏng” giá: giá bán buôn, giá bán lẻ và triết khấu. Giá cả
của công ty luôn ổn định tạo lòng tin cho khách hàng.
Giá sơn dầu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cao hơn sơn Hà Nội và
thấp hơn sơn Bạch Tuyết, Hải Phòng.
Giá là công cụ cạnh tranh nhưng nếu giá thấp tạo sự nghi ngờ trong khách
hàng về chất lượng sản phẩm từ đó có thể gây mất lợi nhuận và mất luôn cả thị
phần.



Không nên định giá sát với chi phí vì khi đó đối thủ cạnh tranh mạnh hơn
sẽ nhanh chóng dồn công ty vào “chân tường”, tránh tình trạng nguyên vật liệu
lên cao ta không tăng giá ngay được.
c) Chính sách phân phối:
Sản phẩm, bao bì hầu hết các công ty sản xuất đều có thể làm được. Chính
sách giá lại càng dễ bị đối thủ cạnh tranh phát hiện và phản ứng kịp thời bắt
trước. Công ty muốn phát triển lâu dài phải có chiến lược chiến thuật vững chắc
nên chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ là kênh phân phối.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội sớm ý thức được vấn đề này. Căn cứ vào
đặc điểm đối tượng khách hàng của mình là có tới 60 % sản lượng sơn của công
ty hàng năm được bán trực tiếp cho các khách hàng tổ chức tại kho của công ty.
Số còn lại qua nhà phân phối đến người sử dụng cuối cùng.
Khách hàng mua trực tiếp sản phẩm tại kho của công ty chủ yếu là các
khách hàng tổ chức như các công ty, các xí nghiệp, các đơn vị kinh tế và các đại
lý mua buôn.
Đại lý trực tiếp lấy hàng tại công ty đôi khi cũng có một số đại lý lấy hàng
tại cửa hàng hoặc đại diện nhà sản xuất để bán lại cho người tiêu dùng hoặc cửa
hàng bán lẻ tư nhân. Đại lý bao gồm cả địa lý độc quyền (chỉ bán sản phẩm của
công ty) hay các nhà phân phối (bán sơn của nhiều công ty khác nhau). Họ phải
thanh toán trực tiếp với công ty ngay khi lấy hàng, lượng bán hàng của công ty
qua kênh này chiếm 30 % lượng bán ra. Có hai

Công ty

Sơ đồ 23: Mạng lưới kênh phân phối của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội
Cửa hàng công ty Đại diện nhà
sản xuất

Đại lý

Cửa hàng tư Cửa hàng tư
nhân, bán lẻ nhân, bán lẻ

Khách hàng


cấp đại lý (đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2), đại lý cấp 1 phải đạt sản lượng tiêu thụ 1
tạ trở lên trong 1 tháng và sẽ được hưởng các quyền lợi được vận chuyển, cung
cấp tài liệu được hưởng chiết khấu từ 1-4 % theo từng loại doanh thu về lâu dài
sẽ được nợ 30 % giá trị tổng sản lượng. Đại lý cấp 2, giống đại lý cấp1 ở chỗ
được cung cấp tài liệu và tham gia hội thảo, hội nghị khách hàng, yêu cầu công
ty thay mặt đại lý trực tiếp tư vấn cho khách hàng hoặc tham gia đấu thầu trực
tiếp thi công bảo hành sản phẩm nhưng vẫn đảm bảo các quyền lợi riêng khi đã
thoả thuận của đại lý với đối tác, được công nhận là nhà phân phối sản phẩm,
hưởng hoa hồng trên giá bán quy định của công ty, được cung cấp biển hiệu theo
Marketing hiện hành của công ty, được huấn luyện được lý thuyết cơ bản về sơn
để lựa chọn chủng loại sơn , tính toán chi phí và tiêu hao, có kiến thức tư vấn
cho người tiêu dùng sử dụng có hiệu quả. Công ty cũng yêu cầu với các đại lý có
địa điểm giao dịch để giới thiệu và bán sản phẩm, được xác nhận bởi phường xã
sở tại, ảnh chụp điểm giao dịch, có khả năng tài chính ban đầu, tự nguyện chấp
nhận các quy định của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội về việc hoa hồng với Nhà
nước, phản ánh đầy đủ các yêu cầu của người tiêu dùng sản phẩm sơn với công
ty, tham gia vào các khoá huấn luyện do công ty sơn Tổng hợp Hà Nội tổ chức.
Hiện nay, công ty có 65 cửa hàng đại lý khu vực Hà Nội, 50 cửa hàng đại
lý các tỉnh và 173 doanh nghiệp Nhà nước đại lý sử dụng sơn của công ty. Định
hình kế hoạch của công ty chuyển dịch đại lý “tự phát” tránh “tự giác” hay “nhà
phân phối” qua đó quản lý có hiệu quả hơn và có những chính sách cạnh tranh
cơ chế động viên có hiệu quả hơn. Công ty vẫn chưa tổng kết được mức bán ở
từng cửa hàng đại lý. Doanh thu của các đại lý ở khu vực Hà Nội chiếm 50 %



còn lại là các đại lý ở các tỉnh Thái Bình, Nam Định, Thanh Hoá, Thái Nguyên,
Hà Bắc, Hải Dương, Vĩnh Phúc, Sơn Tây, Nghệ An, Điện Biên, Yên Bái, Đà Nẵng.
Hệ thống cửa hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội bao gồm:
81 Hào Nam
424 Cầu Giấy
14 Hàng Hòm
12 Thanh Nhàn
1 Ô chợ Dừa
114 Nguyễn Khuyến
Các cửa hàng được cung cấp hàng từ công ty để bán cho đại lý, cửa hàng
bán lẻ hoặc trực tiếp cho người tiêu dùng, các cửa hàng này được thành lập lên
để hỗ trợ quá trình quảng cáo, xúc tiến và tiêu thụ.
Văn phòng đại diện của công ty được lập lên tại TP.HCM-130 Trần Hưng
Đạo, Đà Nẵng-243 Ông ích Khiêm với mục đích tăng khả năng giao dịch của
Công ty đối với khách hàng, tư vấn với khách hàng mà các đại lý cửa hàng
không làm được, ngoài ra văn phòng đại diện ký kết hợp đồng với khách hàng
nghiên cứu mở rộng thị trường khắp đất nước, từ nơi đây khách hàng dễ dàng liên
hệ với công ty, các đại lý, cửa hàng bán lẻ, trao đổi trực tiếp nhờ công ty tư vấn
thuận lợi.
d) Chính sách xúc tiến hỗn hợp:
Việc tung ra tiền tỷ để quảng cáo rầm rộ và khuyễn mãi hấp dẫn như mua
10 tặng 1 hoặc thưởng đi thăm quan du lịch, vé trúng thưởng xe máy, ... công ty
sơn Tổng hợp Hà Nội sẽ không đủ kinh phí để thực hiện. Vì vậy công ty có
những bước đi riêng của mình khắc phục điểm yếu về vốn nhưng vẫn đi được
vào lòng khách hàng bằng việc tư vấn hướng dẫn sử dụng, huấn luyện khách
hàng, đội ngũ công nhân viên trở thành người tiếp thị tốt, các đại lý, các cửa
hàng, văn phòng đại diện. Công ty tập trung kỹ lưỡng trong việc chuẩn bị tài
liệu để giới thiệu sản phẩm.
Công ty thường xuyên đổi mới phương thức chào bán hàng tại các cửa
hàng giới thiệu sản phẩm. Luân phiên nhau chủ động đến các công trình và các
đơn vị có nhu câù sử dụng sơn để tư vấn, chào bán hàng hướng dẫn khách hàng
pha một số mầu sơn chưa thông dụng, hướng dẫn khách hàng phân biệt hàng giả



hàng thật (thông qua triển lãm, tại cửa hàng hoặc đến tận nơi), đã có trường hợp
hạn chế gần như tuyệt đối việc bán sơn nhái sơn Tổng hợp.
Quảng cáo sản phẩm thông qua các hội thảo, hội trợ, hội nghị khách hàng
trên các báo chuyên ngành (công nghiệp hoá chất, xây dựng công nghiệp). Xây
dựng catalog mẫu chính sách cho sơn dung môi. Với dịch vụ sau bán hàng tốt
nhất, trực tiếp thi công sơn và bảo hành sản phẩm. Công ty còn tham gia đầu tư
vào một số công trình bằng chính thức sản phẩm của mình, tư vấn miễn phí về
lựa chọn sử dụng sơn cho các lĩnh vực.
Công ty kiên trì chủ động tiếp cận với khách hàng đặc biệt là khách hàng
có nhu cầu lớn bằng việc thường xuyên gửi thư chào hàng và gọi điện đến họ.
Công ty tổ chức chào hàng theo khu vực địa lý, tổ chức khuyến mại gắn
với người phân phối, người sử dụng với quyền lợi của mình bằng các phần
thưởng hoặc chia lãi cho các nguồn vốn.
Do nắm bắt được thị hiếu khách hàng công ty đang đầu tư lớn trong việc
xúc tiến bán hàng, công ty quảng cáo trên nhiều phương tiện thông tin đại
chúng, việc công báo giá một số loại sơn thông dụng là hình thức quảng cáo của
công ty trên báo Hà Nội mới và chương trình quảng cáo trên truyền hình sóng
VTV3 hoặc một số kênh đặc trưng ở các miền vùng khác nhau được thực hiện
thời gian gần đây nhằm giữ vững và mở rộng thị trường.
Công ty thực hiện hoạt động xúc tiến đã cân nhắc lựa chọn tất cả các hình
thức vì lý do điều kiện và khả năng tài chính của công ty nên khách hàng của
công ty mới dừng lại ở phần lớn là khách hàng công nghiệp và mạng lưới phân
phối chưa được rộng khắp đồng đều việc quảng cáo giúp khách hàng biết đến
nhiều hơn và đưa sản phẩm vào kênh phân phối dễ dàng hơn đó là điều công ty
phải cân nhắc hơn nữa.



CHƯƠNG 3:
CÁC GIẢI PHÁP MARKETING TRONG CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY VÀ CÁC
MỤC TIÊU MARKETING:
3.1-1. Phương hướng phát triển kinh doanh
Như phần trên đã nói, khi hậu của nước ta nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm gây
ra ăn mòn kim loại và nhu cầu hướng tới cái hoàn mỹ càng phát triển nên nhu
cầu về sơn ngày càng nhiều.
Những năm chưa có kinh tế thị trường công ty sơn chỉ phát triển kinh
doanh theo kiểu kế hoạch Nhà nước giao thụ động về mọi mặt mà sơn sản xuất
ra không lo gì phải tiêu thụ vì sản xuất bao nhiêu tiêu thụ ngần ấy. Nhờ chính
sách đổi mới mở cửa của nền kinh tế, sản phẩm sơn có mặt ở mọi nơi đến nỗi
“choáng ngợp” người tiêu dùng. Người mua có thể mua sơn ở mọi nơi tại nhà
sản xuất các cửa hàng đại diện, đại lý và cửa hàng bán lẻ tư nhân ở mọi miền,
vùng đất nước với tất cả các loại sơn của nhiều hãng khác nhau trên thế giới,
theo dự báo lượng sơn nước ta trong vài năm tới được tiêu thụ 2 kg/đầu người
nhưng không vì thế mà cầu lớn hơn cung mà ngược lại vì ngày càng nhiều công
ty, nhà sản xuất kinh doanh buôn bán sơn.
Theo dự báo của bộ công nghiệp thì từ năm 2000-2005 sản lượng sơn
trong cả nước sẽ là:
Bảng 24: Sản lượng tiêu thụ sơn trong cả nước
trong những năm qua và dự kiến năm tới:
Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Sản lượng (tấn) 48690 55993 64392 74051 84418 97081
Khách hàng của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội nói riêng bao gồm nhiều
loại: cả khách hàng là người tiêu dùng, khách hàng là các trung gian phân phối
và khách hàng tổ chức (khách hàng công nghiệp). Sản phẩm của công ty chủ yếu
sử dụng trong các lĩnh vực công nghiệp như sơn xây dựng, sơn giao thông, sơn
ôtô, xe máy. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời, đầy đủ,
công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có hệ thống kho tàng, cơ sở vật chất khá hiện đại
đồng bộ và có các hình thức phù hợp với từng yêu cầu của khách hàng. Công ty



có kế hoạch thị trường trong những năm tới hiện tại đang thực hiện ở năm 2004.
Giữ vững thị trường miền Bắc, phát triển thị trường miền Nam và miền Trung.
Biểu đồ 25: Sản lượng dự kiến

1 20000
97081
1 00000
8441 8
80000 74051
64392
55993
60000 48690
40000
20000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005

Phát triển thị trường mới bằng việc đưa sản phẩm hiện có vào thị trường
mới nhờ biện pháp xúc tiến hỗn hợp: quảng cáo trên kênh truyền hình khu vực,
báo công nghiệp hoá chất, Sài Gòn giải phóng xây dựng phim quảng cáo, tham
gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao, hàng Việt Nam đạt tiêu
chuẩn ISO, tham gia hội nghị khách hàng, ... Xây dựng catalog mẫu chính xác
cho sơn dung môi, làm tiếp tờ mầu sơn cho sơn tường, xây dựng các bộ sơn các
chứng chỉ cần thiết cho công tác chào hàng, đấu thầu, ...
Định hình khách hàng chuyển dịch đại lý “tự phát” thành “tự giác” hay
“nhà phân phối”, qua đó quản lý có hiệu quả hơn và có những chính sách cạnh
tranh, cơ chế động viên có hiệu quả hơn.
Công ty lựa chọn thị trường Đà Nẵng (nơi có nhiều điều kiện thời tiết khắc
nghiệt, thu nhập dân cư không cao, nhưng lại là nơi có mặt hầu hết các hãng nổi
tiếng như Nippon, ICI đến các hãng như Rồng vàng, Ninh Xuân, ...) làm nơi đột
phá và thử sức cạnh tranh của mình, tiền đề cho việc phát triển thị trường khác
như Quảng Ninh, Nghệ An, Hải Phòng đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh.
Củng cố cửa hàng bán sơn của công ty trên địa bàn thành phố Hà Nội, huấn
luyện kiến thức bán hàng, cơ chế bán hàng, chống hàng giả, dịch vụ sau bán
hàng ... Chuẩn bị tư liệu cho công tác quảng cáo: tờ gấp, tờ rơi, mầu sơn, quảng
cáo trên truyền hình.



Phân loại danh sách khách hàng, lập danh sách doanh thu theo quý (tháng)
để phân chia thưởng thêm chiết khấu luỹ tiễn cho cả khách hàng mua nhiều.
Chính sách tặng chuyến đi thăm quan nước ngoài nhanh chóng sẽ được
thực hiện.
Bắt đầu hạn chế ký hợp đồng đại lý ở các thị trường truyền thống và từng
bước lựa chọn để đầu tư bồi dưỡng toàn diện cho đại lý lớn trở thành nhà phân
phối ở khu vực và các tỉnh.
Cùng với khối kỹ thuật tiếp cận với ngành giao thông để tiêu chuẩn hoá
đưa sản phẩm sơn giao thông vào các dự án lớn. Tham gia đấu thầu, tìm hiểu
đấu thầu các dự án của ngành dầu khí, trường học, bệnh viện nhằm đưa các mức
tiêu thụ sơn đặc chủng, sơn nhũ tương. Đây là phương hướng đúng cần tìm cách
phát huy và mở rộng.
Bắt đầu tìm chọn một số khách hàng có yêu cầu chất lượng ổn định và ứng
dụng các công nghệ sơn mới như kim khí Thăng Long, công ty Hoà Phát để áp
dụng mô hình dịch vụ sau bán hàng tương tự như công ty Honda Việt Nam.
Song song với việc vận chuyển công nghệ sơn xe máy. Công ty sơn Tổng hợp
Hà Nội tìm hiểu thị trường lắp ráp các loại xe khác để cung ứng hàng cùng các
dịch vụ sau bán hàng như xe máy, xe đạp, máy động lực, đồ nội thất cao cấp.
Trong từng thị trường mục tiêu mà công ty có từng phương án khác nhau
đối với thị trường Hải Phòng cạnh tranh bằng các loại sơn trừ sơn đặc chủng
(sơn chống Hà cao cấp). Thị trường miền Trung thì công ty củng cố và tiếp tục
phát triển thị trường Đà Nẵng và các tỉnh. Miền Trung: hợp đồng liên kết
CEMACO Đà Nẵng bao gồm đào tạo nhân viên bán hàng, lập danh sách khách
hàng chuẩn bị cho hội nghị khách hàng khu vực miền Trung, có kế hoạch chăm
sóc khách hàng từ xa như gửi thư chào hàng, gọi điện hỏi thăm, tư vấn, có
thưởng cho khách hàng mua nhiều (tổng cộng từ đầu năm đến cuối năm nếu đạt
doanh số ...). Đánh giá để rút kinh nghiệm cho việc phát triển thị trường miền
Nam, Hải Phòng, Vinh tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại Đà
Nẵng và tổ chức hội nghị khách hàng tại khu vực miền Trung. Phát triển thị
trường Miền Nam đại diện là TP.HCM trực tiếp mở văn phòng đại diện lúc đầu
có thể kết hợp với một số đầu mối có độ tin cậy cao như CEMACO Đà Nẵng,
CHEMCO Hà Nội, VINACHIMEX tại Sài Gòn hoặc một số khách hàng khác có



quan hệ mua bán hàng với công ty. Công ty hầu như không bỏ một hội trợ triển
lãm hàng Việt Nam chất lượng cao nào tiếp tục tham gia hội trợ triển lãm hàng
Việt Nam chất lượng cao tại TP.HCM, đồng thời hình thành hệ thống tiếp thị
sơn Tổng hợp Hà Nội tại TP.HCM qua các kênh bán cho doanh nghiệp Nhà
nước, chào bán cho các cửa hàng tư nhân lớn.
Trên đây là phương hướng phát triển kinh doanh của công ty gắn với
phương hướng công ty dự kiến kết quả đạt được.
3.1-2. Mục tiêu Marketing của công ty:
Với doanh số trên 100 triệu, công ty sẽ gia nhập doanh nghiệp có doanh
thu 100 triệu. Là một trong những công ty hàng đầu trong ngành sơn công ty
tiếp tục giữ vững và củng cố hơn nữa vị trí này bằng hàng loạt chiến lược, chiến
thuật. Đa dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường phục vụ tốt nhất khách hàng là
mục tiêu của mình.
Mục tiêu Marketing của công ty đặt ra là bao quanh gồm tất cả các mục
tiêu: sản phẩm, doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh.
Sản lượng: với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”
công ty thực hiện định hướng theo cả khách hàng và theo cả đối thủ cạnh tranh
(theo thị trường), công ty cung cấp sơn thực hiện chiến lược bao phủ thị trường
khắp cả nước (cả những nơi đối thủ cạnh tranh ít quan tâm), không quan tâm đến
nơi có đối thủ cạnh tranh quan tâm nhiều nhất với chiến lược đó sản lượng sơn
được sản xuất ra và tiêu thụ phải nhiều lên nếu không nói là rất lớn. Tuy nhiên
công ty mới dự kiến sản lượng trong 5 năm gần đây:
Bảng 26: Kế hoạch sản lượng của công ty trong 5 năm tới
Năm 2004 2005 2006 2008 2009
Sản lượng (tấn) 8000 10000 12000 13000 14000

Trong 5 năm tới sản lượng gấp gần 2 lần năm 2004
* Doanh số:
Với sản lượng sản xuất dự kiến công ty cũng xác lập luôn doanh số bán
hàng trong những năm đó mặc dù sản lượng sơn các loại thay đổi phù hợp với
thị hiếu, nhu cầu của khách hàng, nâng cao doanh số về sơn nước. Trong những
năm đầu thực hiện chiến lược công ty chấp nhận lỗ (lấy lãi kinh doanh toàn cục



bù cho khu vực). Công ty dự kiến doanh thu tăng hàng năm 13,94 % riêng năm
2004 so với 2003 chỉ tăng 11,8 %.
Bảng 27: Kế hoạch doanh thu của công ty
Năm 2004 2005 2006 2007 2008
Doanh thu (tỷ đồng) cả thuế 194 220 250 270 300
* Thị phần và vị thế cạnh tranh:
Chiến lược dài hạn của công ty được xác lập mở rộng thị trường tăng sản
lượng tiêu thụ và doanh thu, giữ vững thị trường đã có.
Hiện tại tỷ phần thị trường của công ty :
Miền Bắc Miền Nam Miền Trung
Sơn dầu 50 % 0% 5%
Sơn nước 5% 0% 0%

Dự kiến công ty vẫn chưa xác lập tỷ phần thị trường một cách chính xác
tương đối nhưng trong mấy tháng đầu thực hiện công ty có triển vọng rất lớn ở
hai miền Nam, Trung.
Doanh số tại Đà Nẵng lên đến gần 1 tỷ đồng, ở Hải Phòng 400 triệu. Tỷ
phần thị trường của công ty hiện nay mới khoảng 10 % về sản lượng trong cả
nước tuy vậy công ty vẫn là một trong những công ty hàng đầu vì có quá nhiều
công ty sơn sản xuất, buôn bán ở nước ta (hơn 30 công ty). Công ty tiếp tục
củng cố và giữ vững vị thế của mình bằng hàng loạt chiến lược, chiến thuật phải
có điều kiện gì về nguồn lực ta xét phần sau.
3.1-3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên:
Phải có nguồn vốn lớn bằng việc đầu tư vốn, chiếm dụng vốn của các đối
tác, không đồng ý bán trả chậm; công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng về việc sử dụng
nguồn vốn nào phù hợp, huy động vốn từ nguồn nào như vay ngân hàng, tự huy
động từ cán bộ công nhân viên hay từ một nguồn nào khác. Không đầu tư dàn
trải, tràn lan mà đầu tư từng bước, theo chiều sâu. Công ty chọn mua những máy
móc thiết bị, công nghệ thiết yếu có tác dụng nâng cao chất lượng sản phẩm theo
tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đầu tư phù hợp với khả năng của mình với sức mua
của xã hội, tự nghiên cứu, chế tạo vận hành kết hợp với tiếp nhận công nghệ sản
xuất sơn của nước ngoài để tiết kiệm được ngoại tệ trong điều kiện vốn hạn hẹp,
phù hợp với khả năng tiêu dùng trong nước.



Công ty có thể liên doanh với các hãng sơn nước ngoài nhưng không nên
quyết định vội vã tránh tình trạng phải “bán rẻ” công ty do không quản lý được
hoạt động kinh doanh do lượng vốn quá thấp. Nhưng công ty nên hợp tác kinh
doanh với các đối tác nước ngoài trên cơ sở hai bên cùng có lợi.
Cơ sở vật chất kỹ thuật: công ty có cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại nhất so
với các doanh nghiệp sơn Nhà nước. Công ty đã xây dựng phòng thí nghiệm
hiện đại, nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong công
nghệ sản xuất sơn. Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiện đại để kiểm tra
chất lượng nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra cũng như chất lượng dịch vụ
kỹ thuật theo tiêu chuẩn ISO 9002.
Các nhà xưởng được sửa chữa xây dựng mới cho phù hợp với trình độ kỹ
thuật công suất hiện tại của công ty. Hệ thống kho tàng, đường xá cũng được
chú ý phát triển để đồng bộ với trình độ phát triển của công ty .
Nguồn lực lao động với tổng số lao động 420 người trong đó 164 là nữ,
256 là nam; và trình độ đại học 75 người, 79 người có trình độ trung cấp kỹ
thuật số còn lại 266 người công nhân kỹ thuật.
Ngành sản xuất sơn là ngành hoá chất rất độc hại, ngoài việc trả lương cao
để tăng năng suất hiệu quả công việc, công ty nên chú ý đến bồi dưỡng sức khoẻ
cán bộ công nhân viên ở tại công ty như: giải lao uống nước giữa giờ hoặc giờ
nghỉ trưa dài một chút nữa để về muộn trong lúc nghỉ trưa để tái tạo sức lao
động. Công ty tiếp tục thực hiện tốt công tác đào đội ngũ công nhân kỹ thuật để
tiếp thu và vận hành tốt các dây truyền công nghệ hiện đại. Sử dụng tốt chính
sách khen thưởng động viên kịp thời lực lượng lao động, cải thiện môi trường
làm việc, trang bị phương tiện lao động, làm giảm lao động thủ công, mở rộng
quy mô sản xuất đầu tư công nghệ hiện đại tự động hoá mà không làm mất việc
của người lao động.
Chính sách tuyển dụng lao động của công ty có tính hai mặt vì hầu hết
cán bộ công nhân viên được tuyển dụng vào đều là con, em thân quen của cán
bộ công nhân viên cũ (phí tuyển dụng thấp, không phải đào tạo nhiều, có người
bảo lãnh) ... nhưng không phát huy được năng lực, không thu hút được hết các
kỹ sư, kỹ thuật giỏi ở nhiều nơi về làm việc, phí tuyển dụng thấp nhưng việc đào
tạo cán bộ lại phải đầu tư nhiều, không tạo được không khí làm việc hết khả



năng, không ganh đua trong công việc. Công ty nên có kế hoạch marketing,
không nên theo từng đợt mà đầu tư thường xuyên toàn công ty thực hiện
Marketing chứ không phải chỉ có ban lãnh đạo, phòng thị trường mà bắt đầu từ
người bảo vệ.
3.2. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY
Việc đa dạng hoá đối với phát triển toàn bộ thị trường trong cả nước
(miền Bắc, Trung, Nam) nhưng với thị trường miền Bắc thì duy trì và mở rộng
thị trường, chiến lược phát triển thị trường đối với thị trường miền Nam lấy
TP.HCM làm trung tâm, lấy Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược cho tất cả thị
trường chưa có sơn Tổng hợp Hà Nội.
Công ty với khẩu hiệu “sơn trên mọi chất liệu trong tất cả các lĩnh vực”.
Công ty chú ý nghiên cứu sản xuất nhiều loại sản phẩm để phục vụ rất nhiều đối
tượng khách hàng tuy vậy cần tập trung vào sản xuất sản phẩm mang lại lợi
nhuận cao nhất và sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Tập trung sản xuất sơn
truyền thống sơn Alkyd để tạo lợi thế về chất lượng, giá tích cực tìm kiếm các
đối tác hợp tác sản xuất sơn ôtô xe máy, đối với sơn chống hà chỉ phát triển cho
phong phú thêm chủng loại sản phẩm.
Công ty phục vụ tất cả các khách hàng (người tiêu dùng và khách hàng
công nghiệp) mỗi khách hàng khác nhau công ty có những chính sách tiếp cận
khác nhau đối với nhà thầu khác với đại lý, bán buôn khác với người tiêu dùng.
Đặc biệt là khách hàng công nghiệp bán hàng trực tiếp có cơ hội bày tỏ ưu thế
của mình.
Cùng với chiến lược đa dạng hoá phân biệt hoá và tập trung hoá chiến
lược nhấn mạnh chi phí dành nhiều lợi thế cạnh tranh mà công ty đã áp dụng từ
trước đến nay rất phù hợp với khách hàng vì dù theo tâm lý “sính” đồ ngoại đi
chăng nữa thu nhập của người Việt Nam vẫn ở mức độ thấp so với thế giới. Hơn
nữa việc phân bổ thu nhập vẫn thiên về khuynh hướng tiết kiệm, xã hội càng văn
minh đầu tư cho giáo dục ngày càng cao. Vậy chiến lược nhấn mạnh chi phí là
hết sức quan trọng, chiễn lược này cũng cần áp dụng phù hợp cho từng loại
khách hàng, từng khu vực địa lý và từng chủng loại sản phẩm.



Sơ đồ 28: Chiến lược cạnh tranh của Công ty sơn Tổng hợp Hà nội



CHIẾN LƯỢC CHUNG
Đa dạng hóa
Phân biệt hoá Đối với Khu vực thị trường
Tập chung hoá Sản phẩm
Nhấn mạnh chi phí Khách hàng

Chiến thị trường Chiến lược cho thị Chiến lược cho thị
miền Bắc trường miền Nam trường miền Trung

-Vị thế cạnh tranh -Vị thế cạnh tranh -Vị thế cạnh tranh
Dẫn đầu Thách thức Thách thức
Thách thức Theo sau Theo sau
Theo sau
-Chiến lược sử dụng -Chiến lược sử dụng -Chiến lược sử dụng
chiến lược của nhà Chiến lược của nhà Chiến lược của nhà
dẫn đầu, thách thức, thách thức, theo sau thách thức, theo sau thị
theo sau thị trường thị trường trường
-Nội dung chiến lược
Mở rộng toàn bộ thị -Nội dung chiến lược -Nội dung chiến lược
trường
Bảo vệ thị phần Người cải biến Người cải biến
Mở rộng thị phần
Bảo vệ mục tiêu Bảo vệ mục tiêu chiến Bảo vệ mục tiêu chiến
chiến lược và các đối lược và các đối thủ lược và các đối thủ
thủ Lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược tấn công tấn công
tấn công -Marketing–mix -Marketing–mix
-Marketing–mix Sản phẩm(đa dạng Sản phẩm (đa
Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá) dạnghoá)
hoá, tập trung hoá)
Giá(nhấn mạnh chi
phí, phân biệt hoá, Giá (phân biệt hoá)
theo đối thủ cạnh -Giá (nhấn mạnh chi
tranh) Kênh (kênh ngắn, phí)
Kênh (kênh hỗn hợp) kênh vừa) Kênh (kênh ngắn, kênh
Xúc tiến hỗn hợp Xúc tiến hỗn hợp vừa)
(quảng cáo, tuyên (quảng cáo, tuyên Xúc tiến hỗn hợp
truyền, bán hàng truyền, bán hàng (quảng cáo, tuyên
Marketing trực tiếp ) Marketing trực tiếp) truyền, bán hàng



3.2-1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh:
Công ty nên có định kỳ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của công ty bằng việc
theo dõi tập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh của mình mặt
khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ thế nào về đối thủ cạnh tranh.
Bước 1: công ty phải có được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh
tranh. Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy được, tuy nhiên công ty
cũng có thể có được từ bộ phận Marketing vì bộ phận này đến các cơ quan tìm
hiểu xem hay đến các công trình hỏi họ sử dụng loại sơn nhãn hiệu nào như vậy
công ty sẽ tập hợp được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh tranh trên một
địa bàn nhất định.
Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách hàng
khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Bước hai: lập bảng câu hỏi:
1, Quý khách định mua sản phẩm gì trong thời gian tới?
1, Quý khách dự định tiêu tiền vào việc gì trong thời gian tới?
2, Quý khách hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu khi nghĩ đến
ngành sơn.
3, Quý khách hãy nêu tên công ty sơn mà quý khách thích mua sản phẩm
của họ.
Từ cuộc điều tra sẽ tập hợp được ý kiến của khách hàng về sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh hay chương trình Marketing của đối thủ cạnh tranh, do đó
biết được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh nhằm có được những
phương thức tấn công hoặc đối phó có hiệu quả nhất.
Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần của công ty,
công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh nào để giữ khách hàng và nâng
cao uy tín của công ty.
3.2-2. Các vị thế cạnh tranh có thể có.
Công ty có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị trường mục
tiêu:
+ Khống chế: Công ty chỉ đạo hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác và
có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau.



+ Mạnh: Công ty có thể hành động độc lập mà không gây nguy hiểm cho
vị trí lâu dài của mình và có thể duy trì nó bất kể đến những hành động của các
đối thủ cạnh tranh khác.
+ Thuận lợi: Công ty có một thế mạnh có thể khai thác trong những chiến
lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình.
+ Có thể trụ được: Công ty đang thành công với một mức độ khá mãn
nguyện trong việc bảo đảm kinh doanh liên tục, nhưng sự tồn tại của nó là điều
bất đắc dĩ, nó ít có cơ hội để cải thiện vị thế của mình.
+ Yếu : Công ty đạt kết quả không hài lòng lắm, nhưng vẫn có cơ hội cải
thiện nó và nó phải thay đổi nếu không thì phải rút lui.
+ Không có khả năng tồn tại: công ty này đạt kết quả kém và không có cơ
hội cải thiện.
Ta cũng có thể phân loại công ty theo các vai trò của chúng trên thị
trường mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng
Mô hình 29: Câú trúc một thị trường giả định.
Người dẫn đầu Người thách thức Người theo sau Người núp bóng
thị trường thị trường thị trường thị trường
40 % 30 % 20 % 10 %

Chiến lược của các công ty:
Công ty dẫn đầu thị trường:
- Mở rộng toàn bộ thị trường
- Bảo vệ thị phần
- Mở rộng thị phần
Người thách thức thị trường:
- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ
- Lựa chọn chiến lược tấn công
Người theo sau thị trường: không có những chiến lược, cần phải làm thế
nào để giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần trong số
khách hàng mới, cố gắng tạo ra ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của
mình. Người theo sau phải xác định con đường phát triển, nhưng phải là con
đường không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa.



3.2-3. Chiến lược cho thị trường miền Bắc.
Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội là một trong những
công ty dẫn đầu thị trường ở một số khúc thị trường (ở Hà Nội và một số tỉnh
lân cận) và cũng là công ty theo sau thị trường (Hải Phòng-sơn tàu biển) là một
công ty đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu một số loại sản phẩm (sơn nước).
Một số loại sản phẩm sơn của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội được ở vị trí
dẫn đầu chủ yếu là sơn dầu (sơn Alkyd, sơn ôtô xe máy) đối với vị trí dẫn đầu
này công ty nên sử dụng chiến lược sau:
- Mở rộng toàn bộ thị trường miền Bắc: công ty tìm kiếm khách hàng
mới. Chiến lược này đòi hỏi nỗ lực lớn lao của toàn bộ công nhân viên trong
công ty đòi hỏi có sự khám phá phát hiện lớn và phù hợp với sản xuất hơn. Công
ty tìm kiếm khách hàng mới (chưa sử dụng sơn lần nào), sản xuất sản phẩm
công dụng mới mà đối thủ chưa sản xuất càng tốt. Đối với khách hàng đã sử
dụng sơn, tăng khối lượng sơn khách hàng sẽ mua trong thời gian gần đây.
- Bảo vệ thị phần: công ty nên duy trì khách hàng của mình vì chi phí để
giữ vững lòng chung thành của khách hàng cũ thấp hơn nhiều chi phí để thu hút
thêm khách hàng mới và cái giá của khách hàng bị mất (điều tốt chỉ được nhân
với 3, điều xấu được nhân 10 lần). Công ty bảo vệ thị phần hiện tại chống lại
những cuộc tiến công của các công ty hàng đầu và nhất là các công ty nước
ngoài và sự tấn công của các hãng thách thức, theo sau,. Một số loại sơn đặc
chủng ít hãng sản xuất được công ty tập chung nghiên cứu sản xuất. Công ty xác
định thị phần ở miền Bắc cần được bảo vệ và phát triển mặc dù thị phần ở miền
Bắc của công ty có phần bị xói mòn đáng kể công ty sẽ phản công lại vào những
sơ hở của kẻ tấn công.
- Mở rộng thị phần: công ty tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa
bằng cách tăng thị phần, sử dụng hàng loạt biện pháp xúc tiến hỗn hợp quảng
cáo, hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm để tăng cường quan hệ hợp
tác với khách hàng, củng cố hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng, bồi
dưỡng đội ngũ bán hàng kiêm luôn người tư vấn cho khách hàng, mở thêm
nhiều địa điểm giao dịch (cửa hàng đại diện) tạo điều kiện thuận lợi cho khách
hàng đến với sản phẩm của công ty, tạo bằng chứng sống giúp cho các đại lý,
bán buôn, bán lẻ giới thiệu sản phẩm với khách hàng. Các đại lý có thể tạo lòng



tin cho khách hàng bằng câu nói “Không tin cứ đến 114 Nguyễn Khuyến, 12
Thanh Nhàn ... hoặc nơi gần đại lý nhất”. Công ty không nên nghĩ rằng cứ tăng
được thị phần là tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc vào chiến
lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể
vượt xa giá trị thu nhập của nó công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi
mục tiêu mù quáng việc tăng thị phần.
+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền.
+ Hiệu quả kinh tế cho thấy khả năng sinh lời bắt đầu giảm khi thị phần
vượt quá một mức độ nào đó vì mức độ trung thành của một số khách hàng kém
gây ra tuyên truyền vận động hành lang sẽ tăng cùng với thị phần.
+ Công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những cố
gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Khi tăng thị phần, mở
rộng được quy mô sản xuất, giá thành giảm nhưng một số đối thủ cạnh tranh lại
chào người mua mua những giá trị khác thành thử khách hàng không mua sản
phẩm của công ty.
Một số sản phẩm của công ty ở vị trí thách thức thị trường (cao su vòng,
chất sử lý bể mặt, chống bám bẩn) cần áp dụng chiến lược sau:
- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ: tăng thị phần với suy nghĩ
dẫn đến tăng khả năng sinh lời, đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị
phần của người đó (công ty sơn Hải Phòng, Hà Nội, Nippon, Kova ...) công ty
có thể tấn công người dẫn đầu thị trường - Hải Phòng, công ty cùng cỡ với mình
- Hà Nội hay công ty nhỏ hơn.
- Lựa chọn chiến lược tấn công công ty có thể tấn công chính diện, tấn
công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vô hồi, tấn công du kích (sẽ trình bày rõ
hơn ở phần chiến lược đối với thị trường ở miền Trung và miền Nam).
- Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội thành lập sản xuất và kinh doanh đã được
hơn 30 năm, một công ty đã có những thăng trầm trong hoạt động kinh doanh đã
“đánh mất” vị trí dẫn đầu thị trường (sơn nước, sơn chống hà, sơn tàu biển) đối
với các loại sản phẩm này công ty phải chờ thời cơ và tìm kiếm thời cơ lấy lại
thị phần, cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình
- địa điểm, dịch vụ, tài trợ.



Để đạt được mục tiêu chiến lược công ty phối hợp các công cụ marketing
sau
Công cụ sản phẩm:
Dù nói đẹp, nói hay như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm kém chất
lượng không thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ tránh
xa và nói tiếng xấu về công ty cho bạn bè, người quen. Vì vậy chất lượng là vấn
đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của công ty.
Chính sách sản phẩm bao giờ cũng đảm bảo cho công ty thực hiện các
mục tiêu lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh an toàn trong sản xuất kinh doanh. Nhu
cầu của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi vì vậy phải khắc hoạ được
hình ảnh trong tâm trí khách hàng bằng việc sản xuất sản phẩm tốt, đa dạng về
chủng loại và phong phú về mầu sắc.
* Duy trì củng cố sản phẩm hiện có: công ty sơn Tổng hợp Hà Nội có ưu
thế cạnh tranh về sơn thông dụng Alkyd các loại, sơn silicol chịu nhiệt, acrylic,
bột bả xử lý bề mặt, sơn ôtô xe máy. Do đó việc tiếp tục duy trì củng cố những
sản phẩm này là rất cần thiết.
Công ty cần dự đoán chu kỳ sống của sản phẩm để đưa ra những cải tiến
sản phẩm trước khi bước vào thời kỳ suy thoái chú ý sao cho xác xuất sản phẩm
hỏng ở mức tối thiểu (lắng cặn trước thời hạn sử dụng, thùng hay hộp có sự lệch
màu của sản phẩm), nâng cao thuộc tính đã có (độ bóng, độ bám dính, chịu nhiệt
và ẩm) và tạo các thuộc tính mới của sản phẩm.
Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng sơn nước để giành lại vị trí dẫn đầu
vì sơn nước rất dễ sử dụng đối với khách hàng và công ty có ưu thế nghiên cứu
sản xuất sản phẩm tại thị trường tiêu thụ.
Công cụ giá cả:
Không có lòng trung thành với nhãn hiệu nào mà việc bớt hai xu lại có thể
vượt qua được.
Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi
phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số
lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc
định giá dựa vào chi phí không dựa vào điều kiện thị trường có thể mang lại
nhiều điều bất lợi cho công ty: bỏ qua cơ hội lợi nhuận lẽ ra công ty định giá cao



hơn, gây cảm giá hàng rẻ thì chất lượng kém, dễ bị đối thủ cạnh tranh dồn vào
chân tường nếu như họ cũng định giá theo chi phí hoặc thấp hơn nhờ bù lỗ từ thị
trường khác. Vì vậy công ty có thể định giá theo nhiều phương thức khác nhau:
định giá theo chi phí, định giá theo đối thủ cạnh tranh, và định giá theo khách
hàng.
- Định giá theo chi phí: theo sổ sách kế toán:
- Định giá theo đối thủ cạnh tranh: thống kê sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh sắp xếp theo thứ tự về chất lượng giá cả sau đó đem so sánh với mỗi loại
tương ứng của mình xem mình ở vị trí nào tương quan, từ đó mà đặt ra mức giá
thích hợp. Sự phân biệt so sánh này còn được thực hiện dựa theo các ưu thế như
từng vùng địa lý. Giá bằng hoặc thấp hơn chi phí chỉ áp dụng cho những sản
phẩm sản xuất ra do dư công suất tạo thành hay một vài sản phẩm giá thấp hơn
để “đánh lừa” suy nghĩ của khách hàng. Ví dụ so sánh giá với đối thủ cạnh
tranh.
- Định giá phân biệt: đối với từng khách hàng mua với khối lượng khác
nhau công ty có chính sách giá khác nhau. Khách hàng mua với khối lượng lớn
(trên 1 tạ) được tính theo giá bán buôn. Ngoài việc chiết khấu hoa hồng cho các
đại lý công ty còn có chính sách thưởng và bán chịu (cho nợ 1/3 giá trị) để duy
trì và mở rộng hệ thống kênh phân phối.
Công ty kiểm soát được mức giá khi tung sản phẩm sơn ra thị trường bằng
việc công bố giá một số loại sơn trên báo (báo Hà Nội mới) để tránh tình trạng
giá công ty định ra cho khách hàng thấp nhưng khách hàng lại phải trả mức giá
quá cao.
- Đối vơi sản phẩm sơn đặc biệt cao cấp cần định giá cao (giá cao phản ánh
chất lượng tốt).
Chính sách kênh phân phối:
Việc khách hàng có đồng ý mua sản phẩm hay không, sản phẩm có đến
được khách hàng hay không phụ thuộc vào nhà phân phối, các đại lý. Việc mở
thêm văn phòng đại diện của công ty là hoàn toàn phù hợp, để có một hệ thống
kênh phân phối có hiệu quả công ty phải nỗ lực nhiều hơn nữa.
Tiêu chuẩn của một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả.
- Phải nghiên cứu thu nhập được những thông tin cần thiết.



- Soạn thảo và truyền bá những thông tin cần thiết.
- Tạo dựng và duy trì mối quan hệ với người mua tiềm ẩn.
- Là một mắt xích trong việc hoàn thiện sản phẩm.
- Tiến hành thương lượng.
- Tổ chức lưu thông hàng hoá vận chuyển bảo quản.
- Đảm bảo kinh phí.
- Gánh chịu những trách nhiệm về hoạt động của kênh.

Sơ đồ 30: Cấu trúc kênh cho thị trường miền Bắc

Công ty

Cửa hàng đại diện Đại lý cấp II Đại lý cấp I

Khách hàng

Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:
Sơn là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công nghiệp
việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội ngũ tiếp
thị trực tiếp tư vấn khách hàng bán hàng có hiệu quả.
Tuyên truyền giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại
chúng, qua đội ngũ cán bộ công nhân viên đặc biệt là qua khách hàng trung
thành qua các kênh phân phối là việc làm hết sức khó khăn cả về tài chính và
khâu sắp xếp nhưng công ty cũng cần chú ý tới.
Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản phẩm
của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc đưa hàng hoá vào kênh phân
phối dễ dàng hơn.
Công ty xây dựng cho mình một dòng xúc tiến



Sơ đồ 31: Dòng xúc tiến

Công ty

Đại lý quảng cáo

Đại lý Người bán buôn

Người bán lẻ

Khách hàng

Những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên
trong kênh, một thành viên trong kênh có thể trợ giúp thành viên khác trong các
hoạt động xúc tiến thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến
cho tất cả các thành viên của kênh. Thông qua việc tư vấn, tham gia hội nghị
khách hàng. Các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo,
người sản xuất, các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triểu chiến lược
xúc tiến có hiệu quả trong kênh.
Công ty thực hiện các chương trình quảng cáo gián tiếp (báo giá trên báo
Hà Nội mới), trực tiếp trên tạp chí chuyên ngành, tham gia hội chợ triển lãm, hội
nghị khách hàng đặc biệt; đối với các đại lý, nhà phân phối xây dựng chương
trình thi đua có phần thưởng hấp dẫn.
Đối với khách hàng công nghiệp chỉ cần bán hàng trực tiếp nếu có thể thì
quảng cáo trên mọi phương tiện thông tin đại chúng vì họ cũng là thành viên



trong một gia đình. Nhưng đối với khách hàng tiêu dùng thì việc sử dụng tất cả
các phương tiện quảng cáo, tuyên truyền, xúc tiến bán hàng để tạo dựng hình
ảnh cho doanh nghiệp cho sản phẩm.
Thị trường miền Bắc sản phẩm đã phát triển mục tiêu đặt ra là làm cho
khách hàng nhớ lại và mua sản phẩm, “lôi kéo” khách hàng đến với sản phẩm
của công ty. Tại thị trường này công ty có thể quảng cáo trên đài truyền hình
VTV3, HTV,Tạp chí, báo công nghiệp hoá chất, Hà nội mới,...
3.2-4. Chiến lược cho thị trường miền Nam
Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức
thị trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì
của đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng).
- Trước hết công ty xác định mục tiêu chiến lược của mình đòi hỏi mỗi chiến
dịch phải nhằm vào mục tiêu được xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được
hầu hết mục tiêu của người thách thức thị trường là tăng thị phần và khả năng
sinh lời, công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường
(Bạch Tuyết, Á đông, Đồng Nai, Nippon,ICI, Kova, Expo, Rồng vàng...)
+ Công ty có thể tấn công nhà dẫn đầu thị trường: Đây là một chiến lược
có rủi ro lớn nhưng có khả năng được đền bù xứng đáng và có ý nghĩa nếu
người thị trường dẫn đầu thị trường đó là người “dẫn đầu rởm” và không phục
vụ chu đáo thị trường. Căn cứ để kiểm tra nhu cầu hay mức độ thoả mãn của
người tiêu dùng. Nếu có một khúc thị trường không được phục vụ hay phục vụ
tồi, thì đó là một mục tiêu chiến lược tuyệt vời.
+ Công ty có thể tấn công công ty cùng tầm cỡ với mình, không hoàn
thành được phận sự và thiếu vốn: Sự thoả mãn và đổi mới nhu cầu tiềm ẩn của
người tiêu dùng phải được kiểm tra từng phút từng giây. Ngay cả tấn công chính
diện cũng có thể thắng lợi nếu nguồn tài nguyên của công ty kia bị hạn chế.
+ Công ty có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ,
không hoàn toàn phận sự hoặc thiếu vốn bằng cách nuốt sống những công ty nhỏ
hơn.
Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có tác
động qua lại lẫn nhau. Nếu công ty tấn công đi sau người dẫn đầu thị trường,
mục tiêu của nó phải giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty tấn công đi



sau một công ty địa phương, nhỏ thì mục tiêu của nó có thể là đánh bại hẳn công
ty đó. Nguyên tắc quan trọng trong mọi chiến dịch là phải nhằm vào một mục
tiêu được xác định rõ ràng dứt khoát và có thể đạt được.
Việc lý giải để chọn đối thủ và mục tiêu cần thiết cho sự phân tích cạnh
tranh có hệ thống. Mỗi công ty phải thu thập thông tin hợp thời về đối thủ cạnh
tranh. Tin tức cạnh tranh và hệ thống phân tích của đối thủ cạnh tranh, công ty
phải trả lời được các câu hỏi như:
Những đối thủ của chúng ta là ai?
Doanh số, thị phần thị trường và thế đứng tài chính của mỗi đối thủ cạnh
tranh như thế nào?
Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh là gì?
Sở trường, sở đoản của đối thủ cạnh tranh là gì?
Mỗi đối thủ cạnh tranh rất có thể thực hiện những thay đổi gì trong chiến
lược tương lai của họ để đáp ứng với những phát triển về hoàn cảnh cạnh tranh
và về nội bộ.
- Chọn lựa chiến lược tấn công:
Bằng cách nào người thách đố thị trường có thể tấn công đối thủ đã chọn
một cách tốt nhất và đạt được các mục tiêu chiến lược? Năm chiến lược tấn công
đưa ra để công ty tham khảo.
+ Tấn công chính diện:
Ta nói kẻ xâm lược đã tung đòn tấn công chính diện khi họ tập trung lực
lượng của mình để đánh thẳng đối phương của mình. Nó tấn công vào chỗ mạnh
chứ không phải chỗ yếu của đối phương. Để cho một cuộc tấn công chính diện
đơn thuần giành thắng lợi, người tấn công phải có ưu thế về sức mạnh so với đối
thủ cạnh tranh. Nguyên tắc này sẽ khác đi nếu sự phòng thủ có hiệu quả hoả lực
lớn hơn nhờ vào lợi thế của địa hình. Nếu kẻ tấn công có lực lượng yếu hơn
người phòng thủ thì cuộc tấn công chính diện rốt cuộc chỉ là một sứ mệnh tự sát
vô nghĩa.
Với tính cách là một phương án chính diện thuần tuý, người tấn công có
thể đưa ra đòn tấn công chính diện đã được cải biến, mà phổ biến nhất là cắt
giảm giá của mình so với giá của đối thủ cạnh tranh. Những đòn tấn công như
vậy có thể có hai dạng. Thủ đoạn sử dụng hơn là đối chọi người tấn công ở



những điểm khác và đánh người đó bằng giá. Điều này có thể thành công nếu
người dẫn đầu thị trường không trả đũa bằng cách cắt giảm giá. Và nếu người
tấn công thuyết phục được rằng sản phẩm của mình ngang bằng với sản phẩm
của đối phương mà giá lại hạ hơn. ngoài việc cắt giảm giá công ty nên so sánh
nỗ lực về sản phẩm, phân phối, quảng cáo xúc tiến hỗn hợp.
+ Tấn công bên sườn:
Người tấn công có thể đánh vào phía mạnh của đối thủ để đối thủ tập
trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất của họ nhưng sẽ tấn công thực sự
vào bên sườn hay phía sau lưng chiến lược này đặc biệt hấp dẫn với người tấn
công có nguồn tài nguyên ít hơn so với đối phương. Nếu người tấn công không
thể áp đảo người phòng thủ bằng sức mạnh tàn bạo thì họ có thể thắng người
phòng thủ bằng thủ đoạn đánh lừa.
Tấn công bên sườn có thể theo hai hướng chiến lược: theo địa bàn và theo
khúc thị trường. Khi tấn công địa bàn người tấn công chọn ra những địa bàn mà
đối phương tỏ ra kém cỏi. Chiến lược tấn công bên sườn là tên khác dùng để chỉ
việc chuyển khúc thị trường nhằm vào những nơi còn để trống và ngành chưa có
sản phẩm để phục vụ, cố gắng lấp đầy những lỗ hổng đó và phát triển những chỗ
đó thành những khúc thị trường mạnh. Thay vì những cuộc quyết chiến giữa hai
hay nhiều công ty đang giành nhau phục vụ cùng một thị trường, chiến lược tấn
công sườn dẫn đến chỗ bao quát được đầy đủ hơn những nhu cầu khác nhau của
thị trường. Chiến lược tấn công sườn là một truyền thống tốt đẹp của triết lý
Marketing hiện đại, theo đó mục đích của Marketing là khám phá ra những nhu
cầu và thoả mãn chúng. Tấn công sườn có nhiều khả năng thắng lợi hơn nhiều
so với tấn công chính diện.
+ Tấn công gọng kìm:
Chiến lược tấn công thuần tuý có nghĩa là xoáy vào một nhu cầu của thị
trường mà các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác chiến lược tấn công gọng
kìm làm nhằm chiếm giữ một mảng rộng lãnh địa của đối phương bằng một đòn
“chớp nhoáng” toàn diện. Tấn công bằng gọng kìm đòi hỏi phải tổ chức một
cuộc công kích lớn trên nhiều trận tuyến để cho đối phương đồng thời phải
chống đỡ phía trước, hai bên sườn và cả phía sau lưng ... Người tấn công có thể
cung ứng cho thị trường mọi thứ mà đối phương cung ứng và nhiều hơn, sao cho



các mặt đó không thể bị khước từ. Chiến thuật đánh gọng kìm phù hợp với
những nơi tấn công có ưu thế về tài nguyên và tin chắc rằng một trận tấn công
gọng kìm mau lẹ sẽ bẻ gãy ý chí của đối phương.
+Tấn công vu hồi:
Vu hồi là một chiến lược gián tiếp, nhất trong những chiến lược công
kích. Nó có nghĩa là đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường
dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình. Chiến lược này có ba
hướng: đa dạng hoá những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang
những thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ
những sản phẩm hiện có.
Việc nhảy cóc về công nghệ là một chiến lược vu hồi hay được sử dụng
trong các ngành kỹ thuật cao cấp. Thay vì đi sao chép sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh và tiến hành một cuộc tấn công chính diện tốn kém, người thách thức kiên
trì nghiên cứu và phát triển công nghệ mới rồi tiến hành tấn công rồi chuyển trận
địa sang địa bàn mà mình có lợi thế.
+ Tấn công du kích là một phương án của những người xâm lấn thị
trường, đặc biệt là những người ít vốn. Chiến tranh du kích là tiến hành công
kích từng đợt nhỏ vào những địa bàn khác nhau của đối phương nhằm mục đích
quấy rối và làm nhụt chí đối phương và cuối cùng đảm bảo an toàn cho chỗ
đứng chân vững chắc. Người tiến hành chiến tranh du kích sẽ sử dụng cả những
phương tiện thông thường lẫn những phương tiện không thông thường để tấn
công đối phương. Những phương tiện đó bao gồm việc cắt giảm giá có chọn lọc,
tăng cường những đợt khuyễn mãi chớp nhoáng và đôi khi cả những hoạt động
pháp luật. Vấn đề them chốt là tập trung tấn công vào một địa bàn hẹp.
Thông thường tấn công du kích được một công ty nhỏ hơn sử dụng để
chống lại một công ty lớn hơn. Không có khả năng phát động một cuộc tấn công
chính diện hay thậm chí một cuộc tấn công sườn có hiệu quả, một công ty nhỏ
phải tung ra nhiều đợt tấn công chớp nhoáng về khuyến mãi và giá tại những
điểm ngẫu nhiên trên thị trường của đối phương lớn hơn theo chiến thuật làm
suy yếu dần quyền lực của đối phương trên thị trường. Ngay cả ở đây người tấn
công cũng phải quyết định giữa việc tung ra một vài đợt tấn công lớn hay tấn
công liên tục những trận nhỏ.



* Những chiến lược tấn công nêu trên rất quan trọng: công ty sơn Tổng
hợp Hà Nội có thể thực hiện một số chiến lược sau:
- Chiến lược chiết khấu giá: nhà sản xuất có thể bán một sản phẩm tương
đương với gía thấp hơn. Để cho chiến lược chiết khấu giá có hiệu quả cần phải:
+ Thuyết phục người mua rằng sản phẩm và dịch vụ của mình tương
đương với sản phẩm và dịch vụ của người dẫn đầu.
+ Người mua phải nhạy cảm về giá và không cảm thấy bất tiện khi quay
lưng lại với nhà cung ứng hiện có.
+ Người dẫn đầu thị trường không sử dụng chiến lược này.
- Chiến lược hàng rẻ hơn: công ty đưa ra một sản phẩm trung bình hay
thấp nhưng giá rẻ hơn nhiều; Điều này phù hợp khi có một khúc thị trường
người mua khá lớn và những người đó chỉ quan tâm đến giá cả, chiến lược này
có thể bị những công ty “hàng rẻ hơn” giá thấp hơn đánh bại.
- Chiến lược hàng có uy tín: công ty tung ra thị trường một sản phẩm chất
lượng cao hơn và đòi giá cao hơn người dẫn đầu sau đó lại tung ra sản phẩm có
giá thấp hơn.
- Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: đây là chiến lược công ty đã và đang
áp dụng bằng việc tung ra nhiều sản phẩm người mua có thể lựa chọn nhiều hơn.
- Chiến lược đổi mới sản phẩm: người thách thức có thể theo đuổi việc
đổi mới sản phẩm để tấn công vị trí của người dẫn đầu, công ty sơn Tổng hợp
Hà Nội đổi mới sản phẩm về chất lượng, bao bì (có tham khảo của một số công
ty khác) cho phù hợp với thị hiếu khách hàng.
- Chiến lược cải tiến dịch vụ: ngoài việc bán sơn, tư vấn màu sơn công ty
còn trở đến tận nhà tận công trình hoặc kiêm luôn sơn thuê, thăm hỏi khách
hàng tạo lòng tin tới khách hàng.
- Chiến lược giảm giá thành sản xuất: công ty có thể theo đuổi giá thành
sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua
sắm có hiệu quả hơn, chi phí nhân công ít hơn và những thiết bị sản xuất hiện
đại hơn. Công ty có thể lợi dụng giá thấp của mình để định giá hấp dẫn hơn
nhằm giành lại thị phần.
- Tăng cường quảng cáo và khuyến mãi: chiến lược này công ty đang áp
dụng, phát huy được tính ưu việt trong cạnh tranh công ty sơn Tổng hợp



Hà Nội kết hợp một số nguyên tắc nhằm cải thiện vị trí của mình dần dần
theo thời gian.
Duy trì, nghiên cứu nâng cao, phát triển sản phẩm mới, tập trung vào nghiên cứu
phát triển sản phẩm sơn nước.
Với thị trường này công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix
Cải tiến bao bì mẫu mã sản phẩm: bao bì mẫu mã không chỉ có nhiệm vụ
bảo vệ sơn (khắc phục tình trạng bật nắp bao bì) mà nó có ý nghĩa lớn trong việc
khắc hoạ hình ảnh của công ty vào tâm trí khách hàng. Sử dụng bao bì sao cho
khách hàng cảm thấy tiện lợi khi mua sơn và tạo uy tín của công ty chống bị
nhái kiểu. Nhất là chiến lược phát triển thị trường miền Nam lại càng phải quan
tâm đến bao bì về kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm.
Công cụ giá:
Ngoài việc định giá theo thị trường miền Bắc, khi bước đầu xâm nhập vào
thị trường này công ty nên khuyến mãi không nên định giá thấp vì khó có thể
nâng được giá nên. Tuy nhiên chính sách khuyến mãi phải phù hợp với mục tiêu
kinh doanh của công ty. Công ty nên áp dụng chính sách phân biệt với từng sản
phẩm, từng khách hàng.
Kênh phân phối:
Sơ đồ 32: Mạng lưới kênh phân phối của công ty đối với
thị trường miền Nam
Công ty

Cửa hàng đại diện

Đại lý

Khách hàng

Công ty từng bước gây dựng đại lý cho mình, khách hàng có thể mua sản
phẩm của công ty một cách dễ dàng hơn, công ty nên dựa vào các nhà phân phối



có uy tín ở thị trường này, trước mắt vẫn phải tung sản phẩm vào thị trường
bằng kênh ngắn và kênh vừa.
Xúc tiến hỗn hợp:
Hoạt động xúc tiến hỗn hợp thực hiện tương tự đối với thị trường miền bắc
nhưng đối với thị trường này mục tiêu để công ty biết đến và mua sản phẩm.
Công ty nên quảng cáo trên các kênh truyền hình công chúng hay theo dõi
(VTV7), trên báo Sài gòn giải phóng...

3.2-5. Chiến lược cho thị trường miền Trung
Với thị trường này, công ty sơn Tổng hợp Hà Nội chỉ ở vị trí thách thức thị
trường (đôi khi ở vị trí theo sau nhưng có sáng tạo - tham khảo kiểu bao bì của
đối thủ cạnh tranh để hấp dẫn khách hàng).
Công ty sử dụng chiến lược như đối với thị trường miền Nam
Công ty có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ với mình (Bạch
Tuyết- tại miền Trung, nippon, Hải Phòng...), hay những công ty địa phương
khu vực nhỏ (Kim Sơn, Ánh Trăng, Con voi, Joton, hoá chất Đà Nẵng..).
Công ty đang có ưu thế trong thời gian đầu xâm nhập vào thị trường này
công ty nên sử dụng các công cụ Marketing-mix:
Tại thị trường này việc đa dạng hoá chủng loại sản phẩm là rất cần thiết
Công cụ giá cả:
Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào chi
phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được một số
lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy nhiên việc
định giá tại thị trường này nên dựa vào chi phí và theo chính sách sản phẩm mới
xâm nhập vào thị trường kết hợp với khuyến mãi.
Chính sách phân phối:
Sơ đồ 33: hệ thống phân phối của công ty đối với thị trường
miền Trung



Công ty

Cửa hàng đại diện

Đại lý

Khách hàng Khách hàng Xuất khẩu ra
công nghiệp tiêu dùng nước ngoài

Lấy thị trường Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược để mang sản phẩm vào
miền Trung và tiến xa hơn nữa là xuất khẩu sản phẩm sang nước ngoài bằng con
đường nhà thầu xây dựng hay các hệ thống siêu thị của nước ngoài. Xây dựng
các đại lý tương tự như ở thị trường miền Nam.
Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:
Sơn là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công nghiệp
việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội ngũ tiếp
thị trực tiếp tư vấn khách hàng để bán hàng có hiệu quả, hoạt động quảng cáo
xúc tiến hỗn hợp nên thực hiện thường xuyên xây dựng chương trình quảng cáo
như đối với thị trường miền Bắc.
Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản phẩm
của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc đưa hàng hoá vào kênh phân
phối dễ dàng hơn.
Đối với thị trường miền Trung chỉ cung cấp thông tin cho khách hàng biết
đến và mua sản phẩm của công ty.
Vì vậy việc chọn lựa phương tiện quảng cáo cần được cân nhắc kỹ lưỡng,
nên quảng cáo từng đợt định kỳ hay thường xuyên. Công ty nên quảng cáo trên
đài truyền hình khu vực trên kênh mà nhiều khách hàng hay theo dõi nhất.
Công ty nên tổ chức một đội ngũ tay nghề có trình độ thao tác sơn, nhận
một phần việc thao tác cho nhà thầu tạo dựng lòng tin gây uy tín cho công ty.



3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC:
Nói thôi chưa đủ mà phải bằng hành động.
3.3-1. Kiến nghị về kỹ thuật:
Khi đã thâm nhập mở rộng thị trường khắp cả nước thì nên triển khai ...
thực hiện dự án đầu tư giai đoạn II đưa công suất xưởng tổng hợp nhựa Alkyd
lên 6000 tấn/năm, thiếu nhân lực thì nên đầu tư dây chuyền sản xuất tự động hoá
chứ không nên để lao động thủ công mà tuyển nhân lực.
3.3-2. Kiến nghị về tình hình nhân sự:
Việc lập ra phòng ban chức năng và phân xưởng giúp cho việc chuyên
môn hoá thuận lợi nhưng cần kết hợp hành động giữa các phòng ban chức năng
phải luôn trao đổi những thông tin cần thiết nhanh nhạy kịp thời, tránh sự chồng
chéo trong công việc. Công ty đã có đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên có
trình độ có tay nghề và nhiệt tình yêu nghề, tuy vậy việc phân bổ không đều,
trình độ đại học và trung cấp kỹ thuật còn ít, công ty cần có chính sách đào tạo
nâng lên đối với trung cấp kỹ thuật và công nhân nữ trong ngành sơn còn khá
nhiều đốivới ngành hoá chất độc hại này.
Việc tuyển chọn thêm cán bộ công nhân viên vào công ty chỉ tuyển khi
thực sự cần thiết tránh tình trạng người làm thì thiếu mà người hưởng lương thì
thừa, tuyển người vào vị trí cần tuyển chứ không phải tuyển người vào công ty.
Nên chăng công ty tuyển cả cán bộ công nhân viên không có “họ hàng” với
người trong công ty có như vậy mới phát huy được hết năng lực của tất cả các
cán bộ công nhân viên. Công ty cũng nên có hợp đồng với người lao động
không nhất thiết phải vào biên chế và có kỷ luật nghiêm khắc đối với những cán
bộ công nhân viên vô trách nhiệm.
3.3-3. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước trong việc tạo ra môi trường cạnh
tranh:
Kinh tế của nước ta là kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ
nghĩa, kinh tế ở thế kỷ XXI là kinh tế của tri thức, em đề nghị Nhà nước nên đầu
tư cho việc đào tạo cán bộ công nhân viên để nâng cao trình độ quản lý, tay
nghề kỹ thuật giúp cho cơ quan Nhà nước nói chung công ty sơn Tổng hợp Hà
Nội nói riêng có thêm thế mạnh trong thị trường cạnh tranh quyết liệt này.



Doanh nghiệp Nhà nước chưa có đội ngũ Marketing chuyên nghiệp mạnh
như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, hơn nữa việc bỏ ra một khoản chi
phí lớn như doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là một điều hết sức khó
khăn vì vậy em mong Nhà nước đầu tư cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội và có
chính ách vay vốn ưu tiên đối với công ty.
Cuộc cạnh tranh không ngang sức giữa các doanh nghiệp gây khó khăn
rất lớn cho công ty sơn Tổng hợp Hà Nội Nhà nước nên ban hành luật cạnh
tranh lành mạnh và Nhà nước nên hạn chế cấp giấy phép đầu tư cho các doanh
nghiệp nước ngoài. Vì các công ty có vốn đầu tư nước ngoài có thể chịu lỗ vốn
vài năm để thôn tính các công ty trong nước sau đó lại quay trở lại hoạt động
bình thường. Chính sách thuế VAT 10 % là quá nhiều so với sản phẩm sơn được
sản xuất trong nước vì vậy Nhà nước nên xem xét cả chính sách thuế.
Đối với bản thân em là sinh viên thực tập thấy các cơ quan Nhà nước
doanh nghiệp Nhà nước không những hoạt động sản xuất kinh doanh mà góp
phần rất lớn trong việc đào tạo cán bộ công nhân viên trong việc thực hành vì
vậy Nhà nước nên đầu tư vào công ty một khoản tính vào chi phí giáo dục hàng
năm. Với tình trạng ngành hoá chất trong nước không sản xuất được nguyên liệu
đầu vào Nhà nước và công ty hoá chất Việt Nam phải có phương án đầu tư để
sản xuất các nguyên liệu hoá chất dùng cho ngành sơn cũng như các ngành hoá
chất của Việt Nam.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội cần được hỗ trợ nghiên cứu phát triển.



KẾT LUẬN

Trong tất cả các hình thái kinh tế đều có cạnh tranh, cạnh tranh giữa
người mua và người mua, giữa người mua và người bán, giữa người bán và
người bán thì cuộc cạnh tranh giữa người bán và người bán là quyết liệt nhất.
Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội đã trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển,
cũng đã trải qua ba mô hình cạnh tranh nhưng cùng với thời gian đất nước
chuyển sang nền kinh tế thị trường đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam trong đó
có đầu tư về ngành sơn. Công ty sơn Tổng hợp Hà Nội phải đối mặt với cuộc
cạnh tranh khốc liệt với hơn 30 đối thủ cạnh tranh lớn nhỏ, cả các đối thủ nổi
tiếng thế giới ICI, EXPO ... công ty đạt được thành tích như ngày nay, mặc dù
cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn còn hạn chế là sự đóng góp to lớn của ban
lãnh đạo công ty, các nỗ lực hoạt động Marketing và các chính sách Marketing
có hiệu quả. Tuy vậy công ty không bằng lòng với thực tại mà phải phát triển
hơn nữa để đạt tốc độ tăng trưởng 15 % năm công ty phải củng cố và phát triển
vị thế của mình để từng bước phát triển thị trường. Với mong muốn góp phần
vào việc nâng cao hiệu quả khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường Việt
Nam em đã thực hiện chuyên đề này với sự giúp đỡ của PGS. TS. Nguyễn Cảnh
Hoan, các thầy cô trong khoa Kinh tế và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công
nhân viên của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội!
Đây là đề tài lớn nhất đối với em từ trước đến nay và em chưa có nhiều kinh
nghiệm do vậy em rất mong được sự góp ý hơn nữa.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Cảnh Hoan, các
thầy cô trong khoa và các bác, các cô, anh, chị cán bộ công nhân viên đã tận tình
giúp đỡ hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này!



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản lý chất lượng sản phẩm và hàng hoá của PTS. Phạm
Khôi Nguyên và Kỹ sư Văn Tình biên soạn (1995).
2. Quản trị Marketing của Philip Kotler.
3. Nghiên cứu Marketing
4. Quản trị chiến lược
5. Quản trị bán hàng
6. Quản trị kênh phân phối
7. Niên giám thống kê - NXB Thống kê
8. Quản trị sản xuất của PGS. TS – Nguyễn Kim Truy, TS Trần Đình Hiền,
TS Phan Trọng Phúc.
9. Tạp chí công nghiệp hoá chất
10. Tạp chí người tiêu dùng
11. Tạp chí công nghiệp
12. Báo Hà nội mới
13. Tài liệu hướng dẫn viết báo cáo chuyên đề thực tập Tốt nghiệp của các khoá
trước.
14. Tài liệu tham khảo của các phòng ban tại Công ty sơn Tổng hợp Hà nội



MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƯƠNG 1:.........................................................................................................3
KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG.....................................................3
VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM..................................................3
1.1. QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH........3
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.................................................................3
1.1-2. Vai trò của cạnh tranh.................................................................4
1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh..................................4
a) Các loại cạnh tranh......................................................................4
1.1-4. Chiến lược cạnh tranh :...............................................................6
1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh.....................................7
1.1-6. Marketing cạnh tranh ....................................................................8
1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG................9
1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh....10
1.2-1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng....................................................10
1.2-1.2 Sản phẩm thay thế:....................................................................10
1.2-1.3. Nhà cung cấp..............................................................................11
1.2-1.4. Khách hàng:...............................................................................11
1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh:............................................................11
1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh .....................14
a. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh................................14
b. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh.......................................15
c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh......................16
d. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh ..................................17
e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh:...........................................18
f. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh...................19
g . Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng và định hướng theo
đối thủ cạnh tranh................................................................................20
1.2-3. Xu thế trong sử dụng các công cụ cạnh tranh.................................21
a) Sản phẩm:........................................................................................21
b) Giá:.................................................................................................21
c) Phân phối:........................................................................................22
d) Giao tiếp và khuếch trương:..........................................................22
1.3. THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TR N THỊ TRƯỜNG SƠN VIỆT NAM.
......................................................................................................................22
1.3-1. Đặc điểm hình thành thị trường sản phẩm sơn..........................22
1.3-2. Tình hình cạnh tranh trên thị trường sơn:....................................24
1.2-3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng:.............24
CHƯƠNG 2:......................................................................................................27
THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI..................................................................................27
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY:............................27
2.1-1. Thời kỳ 1970-1985..........................................................................27
2.1-2. Thời kỳ 1986 đến nay:....................................................................28
2..2. THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH CỦA......29
CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI..............................................................29
2.2.1.Quy mô và cơ cấu tổ chức................................................................29
2.2-2. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội....34
a ) Sản xuất và tiêu thụ:.....................................................................36
b) Giá trị sản lượng và doanh thu của công ty:................................36
c) Lợi nhuận và thu nộp ngân sách:.....................................................36
d) Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh:...................37
2.2-3. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:....................................38
a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô:.............................................38
b) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô:...............................................41
2.2-4. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty sơn Tổng hợp
Hà Nội........................................................................................................41
a) Công ty Hoá chất sơn Hà Nội:.........................................................42
2.2-5. Các giải pháp chiến lược cạnh tranh của công ty đã và đang áp
dụng:.........................................................................................................44
2.3. THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY SƠN TỔNG HỢP HÀ NỘI:......................45



2.3-1. Thị trường, đặc điểm người mua và mục đích sử dụng:................45
2.3-2. Thị trường mục tiêu của công ty sơn Tổng hợp Hà Nội:............48
2.4. THỰC TRẠNGMARKETING–MIXTRONGCẠNHTRANH CỦA CÔNG .49 TY
2.4-1. Chiến lược Marketing:.............................................................49
2.4-2. Chương trình hành động:........................................................50
a) Chính sách sản phẩm: ................................................................50
b) Chính sách về giácả:...................................................................52
c) Chính sách phân phối:.................................................................53
d) Chính sách xúc tiến hỗn hợp:.......................................................55
CHƯƠNG3:..............................................................................................57
CÁC GIẢI PHÁP MARKETINGTRONGCẠNHTRANH CỦA CÔNG SƠN TỔNG TY
HỢP HÀ NỘI ............................................................................................57
3.1. PHƯƠNGHƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANHCỦA CÔNGTY VÀ CÁC
MỤC TIÊUMARKETING: ..........................................................................57
3.1-1. Phương hướng phát triển kinh doanh ........................................57
3.1-2. Mục tiêu Marketing của công ty: ..............................................60
3.1-3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên:........61
3.2. CÁC VỊ THẾ CẠNHTRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNHTRANH CỦA CÔNG
TY .......................................................................................................63
3.2-1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh:..............................66
3.2-2. Các vị thế cạnh tranh có thể có..............................................66
3.2-3. Chiến lược cho thị trường miền Bắc.........................................68
Công cụ sản phẩm: ..........................................................................70
Công cụ giá cả:..............................................................................70
Chính sách kênh phân phối:...............................................................71
Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:...........................................................72
3.2-4. Chiến lược cho thị trường miền Nam ........................................74
Công cụ sản phẩm: ..........................................................................79
Công cụ giá:...................................................................................79
Kênh phân phối: .............................................................................79
Xúc tiến hỗn hợp:...........................................................................80
3.2-5. Chiến lược cho thị trường miền Trung.......................................80
Công cụ sản phẩm: .........................................................................80
Công cụ giá cả:..............................................................................80
Chính sách phân phối:......................................................................80
Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:...........................................................81
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC:..............................................................82
3.3-1. Kiến nghị về kỹ thuật:...............................................................82
3.3-2. Kiến nghị về tình hình nhân sự:.................................................82
3.3-3. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước trong việc tạo ra môi trường cạnh
tranh:................................................................................................82
KẾT LUẬN................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................................85


MAR42.doc

More Related Content

What's hot (19)

Similar to MAR42.doc (20)

More from Luanvan84 (20)

MAR42.doc