MòDul Iv Optimització De Resultats
Download as PPT, PDF0 likes295 views
Presentació del mòdul nº 4 de la formació de desenvolupament de comandaments de Gestiomat. Sessió conduida per X. Plana
MòDul Iv Optimització De Resultats
- 1. PROGRAMA ATRACTOR Mòdul IV “ Optimització de resultats” Torelló, 18 de setembre 2008
- 2. OPTIMITZACIÓ DE RESULTATS “ Desig sense acció és ficció. Desig amb acció és realització.” Àlex Rovira
- 3. NIVELLS DE SISTEMA Ecològic Organitzacional Grupal Interpersonal Personal
- 4. Entorn tecnològic 24/7 Hipervelocitat Hipereficiencia Més “conectivitat” Manca de temps “ Estoy conectado, luego existo ” ENTORN, ORGANITZACIÓ I PERSONA
- 5. Organitzacions tecnificades i globalitzades Horaris Contractes temporals Externalitzacions Precarietat Inestabilitat / Incertesa ENTORN, ORGANITZACIÓ I PERSONA
- 6. Professional Menys comprom í s i lleialtat Depend è ncia tecnològica Dificultat en la construcci ó d ’ una identitat laboral Poca diferenciaci ó entre allò personal i laboral Manca de projecci ó Despersonalitzaci ó en les relacions Assumpci ó de riscos alts a canvi de recompenses escasses o incertes ENTORN, ORGANITZACIÓ I PERSONA
- 7. “ Els grans líders posseeixen l’art de construir relacions que funcionen” James C. Hunter
- 8. Perdre Perdre - Guanyar Guanyar - Guanyar Guanyar Guanyar Perdre PATRONS RELACIONALS Perdre – Perdre Guanyar - Perdre
- 9. COOPERACIÓ CONFIANÇA Alta Alta Baixa Baixa Defensiva (Guanyar-Perdre o Perdre-Guanyar) Respectuosa (Transacció, diplomàcia, evitació de conflictes, superficialitat, ...) Sinèrgica (GuanyarGuanyar) RELACIONS SINÈRGIQUES
- 10. causa efecte efecte PERSPECTIVA LINEAL vs SISTÈMICA causa causa causa causa causa causa efecte efecte efecte efecte efecte efecte causa
- 11. efecte causa causa efecte efecte efecte causa efecte causa causa PERSPECTIVA LINEAL vs SISTÈMICA Retroalimentació
- 12. LÍDERATGE FORMAL vs INFORMAL EMPRESA ORGANITZACIÓ INFORMAL Persones Necessitats Costums ORGANITZACIÓ FORMAL Organigrama Càrrecs Normes
- 13. Finalitat de l’organització formal: Aconseguir els objectius de l’empresa Finalitat de l’organització informal: Satisfer les necessitats i resoldre problemes de les persones que formen part de l’empresa LÍDERATGE FORMAL vs INFORMAL
- 14. Paral·lelament a la diferenciació entre organització formal i informal, se’n pot establir una altra entre: Lideratge FORMAL Lideratge INFORMAL Poder “ de baix cap a dalt” LÍDERATGE FORMAL vs INFORMAL El poder s’obté per delegació jeràrquica , en funció del càrrec que la persona ocupa en l’organigrama de l’empresa Poder “ de dalt cap a baix” El poder s’obté per designació del grup , en funció de les expectatives que aquest diposita en el líder
- 15. Sanció: Recompenses negatives Premiar: Recompenses positives Estatus: Càrrec jeràrquic Expertis: Coneixements “tècnics” Eficàcia: Resolutivitat i capacitat de resposta. Decisió i acció Relació: Habilitats relacional i socials (des dels afectes) Carisma: Basat en la visió sistèmica, creativa i de llarg plaç “ La majoria d’organitzacions tenen un lideratge pobre i un excés de direcció”. J.Kotter LÍDERATGE FORMAL vs INFORMAL
- 16. Entorn Context ambiental en el que es dóna qualsevol situació personal o relacional. Valors Són el pilars fonamentals sobre els que hom es “construeix”. Els fonaments. Sentit estratègic. Identitat És la “suma de les parts” que configura un tot més enllà de les parts en sí mateixes. Essència . Creences Conjunt de judicis i avaluacions (aprenentatges) que hom va “construïnt” al llarg de la vida. Comportaments Repertori conductual:conjunt de conductes “ disponibles” en un entorn determinat. LES CLAUS DE LA INFLUÈNCIA I LA MOTIVACIÓ Capacitats Habilitats: Tot allò que hom sap fer. Són els recursos: els disponibles i els potencials.
- 17. És una conversa transformadora. És un procés per desvetllar “com” avançar des del que una persona és , cap a allò que vol arribar a ser. És “acompanyar” a la persona pel desenvolupament de les seves potencialitats. És motivar a la persona a fer “girs” que tinguin un impacte positiu en la seva vida personal i professional, mitjançant l’ exploració de noves opcions . EL COACHING COM A MODEL DE RELACIÓ
- 18. El coaching se centra en les possibilitats de futur , no en els errors del passat. Per tal d’obtenir el millor de les persones, el coach ha de creure en el seu potencial. La persona que rep el coaching no aprèn del coach sinó d’ ell /a mateix , estimulat pel coach, qui ha d’evitar transferir l es sev es creences, experi è nci es, .... El coaching està molt orientat al d esenvolupament de l’autonomia . No es tracta d’aportar solucions, si no de reformular, qüestionar, realitzar síntesis, ajudar a establir vincles i relacions causals, ... El coaching funciona en base a una relació de confiança i confidencialitat mantinguda entre ambdues parts. PRINICPIS DEL COACHING
- 19. El coaching no viu en la dualitat problema/solució. No està tan interessat en “resoldre” com en “obrir” noves alternatives . El 50 % del coaching és escoltar. L’altre 50 % ... també ! El coach escolta tot allò que es diu en el llenguatge, i també tot allò que NO es diu. (no verbal i paraverbal) El coaching posa atenció en les tres dimensions de l’experiència humana : les cognicions , les emocions i les sensacions . PRINICPIS DEL COACHING
- 20. ANALÍTIC (seguretat) FACILITADOR (apreci) DETERMINANT (reptes) PROMOTOR (reconeixement) ESTILS SOCIALS RECEPTIU (+) DOMINANT DOMINANT (-) AFIRMATIU (+) EMOCIONAL EMOCIONAL (-) SEN SIBLE RESE RVAT
- 21. DOMINANT (+) EMOCIONAL (-) (+) (-) Orientat als objectius Exigent Pràctic Apremiant Resolutiu Insensible Disciplinat Autoritari Constant Rígid Competitiu Agressiu Decidit Sever Eficaz Implacable ESTILS SOCIALS: DETERMINANT
- 22. DOMINANT (-) EMOCIONAL (-) (+) (-) Orientat a la tasca Lent Pacient Perfeccionista Minuciós Primmirat Específic Crític Diligent Reservat Persistent Indecís Exacte Obstinat Detallista Aburrit Endreçat ESTILS SOCIALS: ANALÍTIC
- 23. DOMINANT (+) EMOCIONAL (+) (+) (-) Orientat a la idea Poc realista Entusiasta Exagerat Agradable Impulsiu Enèrgic Superficial Creatiu Indisciplinat Espontani Poc pràctic Sociable Explosiu Asertiu Poc constant ESTILS SOCIALS: PROMOTOR
- 24. EMOCIONAL (+) DOMINANT (-) (+) (-) Orientat a les No aconsegueix persones objectius Cooperador Perd el temps Confiat Desorganitzat Sensible Tou-insegur Servicial Indecís Es preocupa Depenent Conformista Manca de mètode Respectuós ESTILS SOCIALS: FACILITADOR
- 25. Imagina’t per un moment que pots visualitzar el futur (+/- 10 anys) Imagina’t la millor situació possible per a tu i per a la teva empresa. Quina és aquesta situació? Què hi veus? Qui hi veus? Concreta la teva visió. Descriu-ne les característiques principals LIDERATGE I RESULTATS Personal Empresarial
- 26. LIDERATGE I RESULTATS Comencem a concretar. Defineix un enunciat de visió No és fàcil, eh? Cap problema. Segon intent !!!
- 27. Per dissenyar un bon objectiu es recomanable fer-se algunes preguntes: Metaobjectiu Per a què vull aconseguir-lo? Recursos Tinc tot el que necessito per aconseguir-lo? Què em falta? Temporalització Quan vull aconseguir el meu objectiu? Dificultats Què m’impedeix aconseguir-lo? pors, creences limitants, ... Evidències Com sabré que vaig en la direcció d’aconseguir-lo? Ecologia Com influirà en la meva vida el fet d’aconseguir aquest objectiu? Concretem encara més. Defineix tres objectius estratègics alineats amb la visió DE LA VISIÓ... A L’ACCIÓ. OBJECTIUS 1. 2. 3.
- 28. DE LA VISIÓ... A L’ACCIÓ. OBJECTIUS Objectiu I Metaobjectiu Recursos Tempo Dificultats Evidències Ecologia
- 29. De què o de qui has de desprendre’t si vols convertir la teva visió en realitat? Què és allò vell que t’acompanya, que ja no et serveix, i que has de deixar endarrera? Què o qui et falta, que ara no tens, i necessites per poder concretar la teva visió? DE LA VISIÓ... A L’ACCIÓ. OBJECTIUS
- 30. Si assumeixes el compromís de posar en pràctica la teva visió, quins són els cinc primers passos concrets (accions específiques) que has de fer, durant els propers dies? DE LA VISIÓ... AL MERCAT DE LES IDEES 1. 2. 3. 4. 5.
- 31. Valors i Persones www.valorsipersones.com C/Castillejos 365. àtic. Barcelona Moltes Gràcies
Editor's Notes
- #2: Aquesta sessió té dues part La primera té a veure amb aspectes de caire relacional i de com connectar amb les necessitats de les altres persones. La segona té a veure amb aspectes de tasca Tasca i relació són factors fonamentals del model de gestió de lideratge situacional.